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de Habilidades

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Gerenciales
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Manual
de f
Habilidades €
Gerenciales F
Pr¿icticamente no hay
F
lírnite a las habilidades que
rrn qerente puede utilizar.
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Alglunas son requeridas
rli;rriamente; otras, una vez
l)or mes o, aún, una vez
f
¡ror año. Desde evaluar el €
:lcsempeño de un
:rnpleado hasta conducir €
'cuniones de negocios;
:lr:sde entrevistar personal é
rasta presentar propuestas
:rnpresariales é
-la lista
)irrece ilimitada. ¿Cómo
J)
Iucci0n los gerentes ser
rfcr:livc¡s en todas estas
'ttc¿¡sl ., ()tlrllo pueden
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{ uilllilil,r,,il l¡r rtltJillt!nlrr s()lapa G-
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6

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Conor Harrnaway
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Gabriel Hunt
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*
Marrual
de Habilidad,es
Gerenciales

N$B PANORAMA EDITORIAL


t
P
P Contenido
I

P
P
e
r,
* Prefacio I
q, Reconocrmientos
Cómo emplear este libro
11
13

f
*,
1. Efectividad Personal
El gerente exitoso
Definición del trabajo
15
L7
19

P
P
Acuerdo sobre los requerimientos de desernpeño
Llevándose bien con eljefe
Administración del tiempo
2L
22
23

P
MANUAL DE HABILIDADES GERENCIALES Sistema de administración del tiempo 24
Desperdicios de tiempo 30

P
Copyr.ight O by Conor Hannaway Análisis del trabajo 32
Título original en inglés: Manejo de la jungla de papeles 34
THE MANAGEMENT SKILLS BOOK Lectura efectiva 35
Publicado por Gower Publishing Company Limited Mejoramiento de la memoria 37
Gower House
Croft Road
Aldershot'
Hants GUll 3HR
Englad
F Naturaleza de la tensión (stress)
Administración de la tensión
Un ejercicio de relajación
La administración y las etapas de la vida
38
4L
43
45
Traducción al español por:
J,uan Carlos Jolly
?
{, Administración de la carrera
Evaluación de un movimiento profesional
47
49
Frimera edición en español: 1993
@ Panorama Editorial, S.A.
Leibnitz 31, Col. Anzures
1
.1590
México, D. F.

Frinted in Mexico
lmpreso en México
v
{.
2.Lid,erazgo
EI gerente como líder
Elección de un estilo de liderazgio
Poder
51
53
54
56

rsBN 968-38-0369-9

F
PolÍtica organizacional
Grupos efectivos de trabajo
58
59 €
h Reconocimiento del progreso
Reconocimiento de un desempeño superior al promedio
LBz
1BB
Desarrollo del trabajo de equipo Administración de empleados de bajo desempeño IB4

e
61
Conflicto entre grupos 63 € Evaluación del desempeño 1g6
Administración del conflicto Recompensas al desempeño

e
65 1Bg
Desarrollo y capacitación del personal 67 Discutir un cambio de salario 140
Consultoría
e
L4L
3. Planeación 7l Orientación profesional L4B
Desarrollo de planes 73
Elementos de un plan 74 6. Relaciones con los empleados t45
Barreras a la planeación 76 € Administración de las relaciones con los empleados r47
Haciendo efectivos los planes Reglas acerca de las reglas
78
C{ 150
Análisis de ruta qítica
Administración del cambio
Superar la resistencia al cambio
Análisis de campos de fuerza
80
83
86
90
e
.{
Las reuniones disciplinarias
Las penalizaciones disciplinarias
Procedimientos de queja
Reuniones de queja
151
153
L54
155
Consejos 156
4. Reclutamiento y selección
Diseño de puesto
93
95
d) Administración caminando t57

e
Descripciones de puesto é 7. Solución de problemas y toma de decisiones 159
97
Especificación de la persona 99 Solución de problemas 161
Antes de la entrevista 1.00
Tipos de problemas L62
Anuncios de reclutamiento 101
d. Diagramas de causa y efecto 163
Durante la entrevista
Plan de entrevista de siete puntos
Tipos de preguntas y su empleo
Preguntas útiles en la entrevista
L02
L04
106
108
e
d.
Análisis de Pareto
Solución creativa de problemas
Solución grupal de problemas
Tormenta de ideas
166
169
L7L
L72
Después de la entrevista 110
Técnica de grupo nominal L74
Selección final y oferta de empleo
Verificación de referencias
111
LL2
Jtt Pensamiento de grupo
Evitar retrasos
L75
t77
Retroalimentación a los candidatos no seleccionados Toma de decisiones
LT4 /. Técnica del árbol de decisiones
L78

5. Administración del desempeño de los empleados 115 d. Reuniones


L79

Inducción de nuevos empleados


Instrucción de capacitación
LI7
119 dt 8.
Dirección de una reunión
Control de una reunión
185
186
Definición de los requerimientos de desempeño
Impartir instrucciones
t20
L23
J.t Logro del consenso
188
190
Mejoramiento del desempeño de los empleados
Delegación de autoridad
125
d. Participación en las reuniones
Evaluación de una reunión
191
193
Retroalimentación del desempeño
I27
130 f Preparación de minutas 195

é.
P
Dirección de una discusión de grupo
¿.
Lista de revisión de una conferencia
196
t97 I
Comunicación € Prefacio
e
9. 199
Administración del proceso de comunicaciones 200
Planeación de la comunicación 202
Barreras a la comunicación 203
Las siete reglas para una comunicación efectiva 205 {
Asertividad
Conductas no verbales
207
209
1¿
Desarrollo de fluidez verbal 2LL
Escuchar 2L3
{
Qué hacer y qué evitar para mejorar la comunicación 2L5
Redacción de reportes
{
217
Los elementos de un reporte .¿ Si el lector es un gerente en ejercicio, este libro es para é1. Se
2t9 descubrirá que es diferente a los demás libros sobre dirección. Se le
Venta de un reporte 22L
Redacción de una carta de negocios diseñó para responder a las necesidades de apoyo en el trabajo
222 { cotidiano como gerente. En él se encont'rará muy poca discusión
Redacción de una carta de queja
Réplica a las quejas
223
224 I sobre teorías y conceptos. Esto es deliberado. Esto no significa que
las teorías y conceptos básicos no sean importantes. Sí lo son. Pero
10. Presentación 225 1f tienen su propio sitio, y éste no es el escritorio de un gerente en
Preparación de una presentación
La técnica del sobre mágico
Presentación sin previo aviso
227
229
I ejercicio.

En el curso de la administración de muchos cientos de programas de


23L é
e
Realizar una presentación capacitación para gerentes y ejecutivos en todo el mundo, se identi-
232 ficó un aspecto común. Luego de discutir las nuevas ideas y concep-
Cierre de una presentación 233
Ayudas visuales tos, se terminan las discusiones, los gerentes y ejecutivos quieren
Fórmula para el empleo de a¡rudas visuales
234
I llegar a algunas conclusiones sobre lo que deben hacer. Saben que

e
235
Empleo del proyector de acetatos cada situación es diferente, pero asimismo están concientes de que,
236 para. cada situación diferente, existen ciertos principios que es
Presentación de un orador

e
238 preciso seguir y acciones que es necesario tomar. No quieren volver
Propuesta de un voto de agradecimiento 239
Hablando en las competencias de la empresa a pasar por todas las viejas discusiones. Lo que desgan es saber cuál
Inauguración de un evento
Entrega de un premio
La presentación de retiro
240
24t
242
243
e es la mejor práctica. Este libro es la respuesta a tales necesidades.

Consiste de una serie de lineamientos breves a la acción gerencial.


Aceptación de un premio 244
{ EI contenido cubre la mayor parte del trabajo de un gerente, y el
estilo es similar al de un manual de referencia. Proporciona todo 1o
é que se debe saber sin aburrir con detalles técnicos. Se mira, se
identifica la mejor pr ácticay se le aplica de inmediato. A medida que
{ se empleen las habilidades que aparecen en este libro, se les
f, dominará mejor. Algunas de ellas son bastante complejas y quizá se

f

requiera cierta capacitación para practicarlas en forma eficiente.
Muchas son directas, y por el solo hecho de seguir la guía apropiada
b
.|)
se tendrá éxito de inmediato.
()
Reconocimientos
Existe algo que los autores aprendieron de los cientos de gerentes con
quienes trabajaron: cada gerente tiene una forma única de hacer las aA
cosas, y que es correcta. Situaciones diferentes podrán requerir
enfoques diferentes. Esto hace más interesante y de mayor reto el
c)
trabajo del gerente. Sin embargo, los principios básicos son los
mismos en todas las situaciones. Las diferencias principales tienden
a-
a ser en el estiloy en el énfasis. Cuando se practican las habilidades
gerenciales, es posible seguir la mejor práctica que se establece en
a)
este libro, adaptándola al estilo gerencial propio. El estilo distintivo
hará que los resultados sean únicos y propios.
a€
tf, El formato y estilo de este libro son únicos. El contenido no lo es. Se
basa en la mejor práctica de gerentes eficientes. El primer agrade-
La búsqueda por una mejor práctica nunca termina. Tanto la
a€ cimiento es para los gerentes con quienes trabajamos por compartir
investigación como la experiencia práctica agregan al conocimiento
al respecto. Los autores reciben de buen grado los comentarios y
críticas de los lectores de este libro. Los gerentes en activo se
encuentran en una situación inmejorable para compartir lo que les
rt
#
sus experiencias con nosotros. Asimismo debemos reconocer el
trabajo de los investigadores, académicos y capacitadores que ayu-
daron a identificar, aclarar y prescribir muchas de las habilidades

h
que se establecen en el libro. Con frecuencia la contribución a la
ha funcionado bien y lo que es posible mejorar. se les agradece de evolución de la práctica gerencial se oculta detrás del resplandor que

+
antemano el compromiso en este proceso. rodea a los logros del gerente exitoso.

Conor Hannaway El material en este libro se preparó originalmente como parte de un


Gabriel Hunt
aF paquete de inducción para gerentes recién promovidos que se tituló
Guide to Effectiue Managemenú, publicado por el Instituto Irlandés
a- de Administración. Este paquete tuvo tanto éxito que muchos
gerentes existentes solicitaron una copia. Este libro es la respuesta.
a- En concordancia, agradecemos a todo el personal del Instituto su
contribución y apoyo en el desarrollo de ambos, libro y paquete.

a- Varias personas merecen mención especial. Gerald Smyth fue res-
ponsable de los fondos para el proyecto, al cual apoyó siempre en

a- forma entusiasta. Jenny Hayes fue una infatigable colega, cuyo buen
humor nos ayudó en algunos momentos difíciles, en particular
añ cuando se aproximaban las fechas de entrega a la imprenta. Alex
Millery su esposaAine desempeñaronun papelvital enla edición del
eF manuscritoy su preparación para la publicación. Un agradecimiento
final a Malcolm Stern de Gower Publishingpor haber identificado el
F p:rquel,e como libro clc l;r¡xto para el trabajo de todos los gerentes.

I0 É 11

af,
Las pruebas que se asocian a la función de escritor n ) son nada en
comparación con las tribulaciones de estar casada con uno. Las
palabras no pueden expresar la deuda de gratitud que contrajimos
F ',

con nuestras esposas, Sinead y Teresa, por su apoyo, rnotivacióny


Cómo emplear este Iibro
perseverancia durante los dieciocho rneses que nos tomó producir él
texto. i
Nuestras gracias a todos ustedes. t-
Conor Hannaway ü.
Gabriel Hunt i-
n-
t- Este libro se disenó eomo ayuda al lector en su trabajo diario como

n- gerente. Cubre los aspectos gerenciales clave: planeación, dirección,


organización ¡r control, tanto propios como de los subordinados.
Como gerente, no se tiene tiempo para leer libros de texto o artículos
il¡ prolongados cuando se comienza una nueva función. Se requiere un

nt manuaX de referencia que proporcione en forrna rápida la informa-


ción necesaria para actuar. Este libro se debe emplear de la misma

rF manera que el manual del automóvil, refiriéndose a la sección


apropiada cuando surge la necesidad.

ür El libro se divide en diez secciones, cada cualcomprende variasguías.


La mayoría deéstas,tiene la forrnade listas de cosaspor hacerdeuna
ñ página, estableciendo las aceiones estratégicas necesarias para
5l completar una tarea en particular. Por e.jemplo, Ia sección de

rrr reclutamiento contienen guías para redactar descripciones de pues-


to, entrevistas ¡r verificación de referencias. La seccién de reuniones
contienen guÍas para dirigir reuniones, alcanzar consensosy escrib.ir
cÉ minutas, Algunas guías contienen, en lugar de la Lista, información

m para explicar el propósito de las dernás guías de la sección.

FT Seguir los siguientes pasos para hacer eI mejor uso del manual:

rÉ Familiarizarse con el forrnato y contenido del manual hojeán-


dolo.
aÉ Guardarlo en un sitio conveniente, de manera qtre esté
an cuando se le requiera.
a Ia mane

12 rÉ l3

r/-
v

cuando se $(¡p¿r que se comenzará a hacer algo que nunca antes aa


se ha hecho, leer todas ras guías en la sec"ión rerevante para
tener un resumen del tema.
Ó

seleccionar las guías relevantes. Emplearlas para desarrollar


una lista de acción de las tareas que hábrán de completarse. por
Ó
'¿
I Efectiüdad Personal
ejemplo, si se es responsable de preparar un plan, revisar estas
guías: {
Elementos de un plan. 4
Barreras a la planeación.
,:J
Hacer efectivos los planes. 4 La primera guía de esta sección establece las características de los
En otras ocasiones una simple guía contendrá toda la informa-
ó gerentes exitosos. El mensaje es claro. La auto-administración es la
ción necesaria; por ejemplo, para verificar una referencia clave para tener éxito como gerente. Dicho de otra manera, la per-
a cabo una sesión de tormenta de ideas.
o llevar { sona más importante a quien es preciso administrar es auno mismo.
Esta sección contiene diecisiete guías de ayuda para ser efectivo y
€ eficiente en el trabajo. Una vez dominadas, se está preparado para
Este m_anual proporciona el conocimiento para desarrolar
ra mayor la desafiante tarea de administrar a otras personas.
parte de las tareas gerenciales. A medida-que se realizan,
existé la €
posibilidad de evaluar cuán bien se efectúan. Es import"nte pedir
a El primer paso en Ia administración de uno mismo es el manejo del
los colegas y subordinados sus opiniones de modo qrr" puedan €
""
mejorar las habilidades. Asistir a cursos de capacitu"io'fuera propio trabajo. Para hacerlo, es preciso tener una comprensión clara
del de lo que acaÍrea éste. Cuando se le solicita a las personas que
trabajo para desarrollar por completo ras habilidades que se em- €
plean con mayor frecuencia describan su trabajo, no es raro que la descripción difiera en gran
{ medida de la forma en que el jefe percibe el trabajo. Con frecuencia
el enfoque es en áreas diferentes. Para ser efectivo, es preciso
€ asegurarse de estar haciendo las cosas correctas. En primer lugar,
4 se define el trabajo clarificando este propósito y las áreas clave en las
que se requiere lograr resultados. A continuación se acuerdan las
4 normas de desempeño por las que eljefe lo medirá auno. Porúltimo,
se establece el contexto para el propio trabajo desarrollando una
d relación profesional efectiva con el jefe. El objetivo de ésta es el
desarrollo de una relación abierta, de confianzay de apoyo mutuo.
d La administración del tiempo es una parte importante de la efecti-
d vidad. Asegura que se emplea eltiempo en las cosas adecuadas,yeue
se hace un uso óptimo de este recurso. Las guías de esta sección
d proporcionan un sistema para administrar el tiempo y como ayuda

d para eliminar algunos de los mayores desperdicios de éste.

I4 d 15

d
{
Administrars() ¡r sÍ nrisnrr¡ supono aprendor n m:rncjnr ltrs ¡rresiones
del trabajo y la t,t:nsi<in que éstas originan en la mente y en el cuerpo. .)
El gerente exitoso
La calidad de vida tanto en el trabajo como en casa mejorará al
aprender a manejar la tensión. Asimismo se podrá apoyar a los ar-
colegas y subordinados que trabajan bajo presión.
t) Se han llevado a cabo muchas investigaciones acetcade las carreras
de los gerentes con éxito. Se identificaron como importantes una
Las guías finales de esta sección permitirán administrar la üda a
través de una planeación profesional, que será de utilidad al evaluar J- cantidad de habilidades gerenciales, así como rasgos y valores
las decisiones más importantes en la vida: los movimientos profesio-
nales. a- personales.

. Ser productivo (lograr que se hagan las cosas).


Una vez que se dominen estas habilidades y se sea capaz de

demostrar efectividad personal, se estará en una buena posición J) . Establecerse uno mismo metas que supongan retos.
para comen'zar a pensar Ia forma de administrar el trabajo de los
demás. € . Fluidez en la expresión de ideas.

€ . Ser un comunicador asertivo.

t) Competencia técnica.
€ Habilidades de liderazgo.
€ . Ser leal y apoyar a los superiores y a los colegas.
.{ . Enfocar los problemas en forma positiva.
ad . Estar preparado para hacer sacrificios en aras de la carrera.
a{ . Tener una significación personal en la vida.
.{ r

Por otro lado, se detectaron características comunes en carreras que


.{ terminaron en forma prematura.

-{ Problemas específicos de desempeño.


a- Habilidades interpersonales deficientes.
C.
Incapacidad de adaptarse al estilo deljefe.
c{ Emores en la selección y desarrollo del personal.
.Ü'^
L7
16
-{
ú
. Exceso de administración.
I Definición del trab4io
. Fracasos en el desarrollo de un equipo efectivo.
d
. É
Exceso de dependencia o de apoyo de otras personas.
É La mayoría de las descripciones de puesto relacionan una serie de
Al seguir las guías a la acción gerencial de este manual, se podrán
examinar las habilidades gerenciales resaltadas en la investigación. rl. actiüdades que se supone debe completar el ocupante del puesto.
Un enfoque diferente hace énfasis en los logros que se esperan. Este
Respecto a los rasgos y valores personales, éstos son respon".bilid.d
de cada quien. F enfoque enfatíza la efectividad del desempeño. Supone un proceso
de tres etapas.
f, Establecer objetivos
€ Los objetivos son la declaración de existencia del puesto. A veces
existe un solo objetivo para el puesto, varios. A continuación
a veces son
€ se presentan ejemplos de objetivos para dos puestos gerenciales.

€ Un gerente de ventas podrían tener tres objetivos:


€ . Incrementar los ingresos por ventas.

. Controlar los costos.
{
. Administrar la oficina en forma efectiva.

f, Un gerente de producto podría tener un solo objetivo:

{ . Incrementar los ingresos por ventas del producto X.

1f, Definir áreas clave de resultados


Las áreas clave de resultados son las partes críticas en el trabajo del
{ gerente para lograr los objetivos del puesto.

t Un gerente de calidad podría tener el objetivo de,,asegurar que el


producto cumple las especificaciones de los clientes". Las áreas clave
{ de resultados podrían incluir:
*
' Cumplir las especificaciones de producto.
{
.
?a Calibración de instrumentos.

18 * 19

rra
. Inspección. J. Acuerdo sobre los
. Certificación de vendedores. {.
Establecimiento de metas {, reqrrerimientos
Las metas son la norma por la que se mide el desempeño gerencial.
Todo desempefio puede medirse en términos de calidad, cantidad
eI. de desempeño
üI.
r.
costo y tiempo. De hecho, todas las metas deben incluir un factor de
!*"npo.Podrían ser ejemplos de metas:
' Incrementar las ventas del producto x un \vo cada trimestre
ra Los requerimientos de trabajo cambian con el transcurso del tiempo,
y es importante revisar los propios con eljefe en forrna regular. Estas

e.
durante los siguientes doce meses.
revisiones deben llevarse a cabo por lo menos una vez al año, y no esi
. raro que se requieran cada seis meses.

'
Reducir el ausentismo en un 4Vo

contratar diez ingenieros titulados durante


para finales de julio.

el prirner trimestre.
r.
q.
' Establecer un tiempo con eljefe para discutir los requerimientos
del puesto. Por lo general se requieren unas pocas horas para las
Para establecer metas efectivas se emplea la meta¡sMAft?.f Ase-
gurar que las metas sean:
. Específicas.
**=*,
r.
r, '
posiciones gerenciales.

Establecer los objetivos, y hacer notar cualquier cambio sobre los


anteriores

. Mensurables. {. ' Establecer acuerdos sobre las áreas clave de resultados en las que
se cumplirán estos objetivos.
. Susceptibles de lograrse pero que suponen retos. {. .
' F Determinar la norma requerida de desempeño, y acordar las
metas que a¡rudarán a cumplir los objetivos de la empresa.

F
Relevantes.

. . Registrar los objetivos, las áreas clave de resultados y las metas


Orientadas en función del tiempo.
F acordadas por escrito, con copia. aljefe.
)

En caso que se trabaje en una descripción de puesto, desarrollar


objetivos, áreas clave de resultados y normas de desempeño en el
trabajo. Acordarlas con eljefe.
+.
.f.
. Fijar una fecha para revisar el desempeño contra las metas.

rli.
rF
rts
¿jl'

*Smart en inglés significa "listo, avispado".


Decidí no traducir el acróstico y escribir lae
equivalencias españolas a un lado para no alterár el espíritu de la sigla (T).

20
rF
{. 2L

{¡.
¡a
Llevándose bien con el jefe fl Administración del tiempo
ü-

Es importante conocer la forma de llevarse bien con eljefe si se desea


fl El tiempo es el recurso más crítico que se posee. Cuando se le emplea
tener éxito profesional. Si se quiere asegurar que se hagan las cosas, en forma efectiva, se planean las actividades y se logran las metas.
es preciso contar con la aprobación deljefe. Para obtener ésta, tener
{ La investigación, sin embargo, indica que hasta wn50Vo del tiempo
en mente lo siguiente: de los gerentes se desperdicia en actiüdades que no proporcionan
{ resultados significativos. La administración exitosa del tiempo tiene
. Buscar una buena relación. { dos aspectos. Significa emplear el tiempo en las áreas clave de re-
sultados del puesto. Asimismo supone eliminar los desperdicios de
. Ser leal. { tiempo más comunes a los que está sujeto todo gerente.

. Llevar al jefe soluciones en lugar de problemas. { Existen seis reglas para una administración efectiva del tiempo:

. Cumplir las fechas de entrega. I . Emplear un sistema de administración del tiempo y apegarse a
é1. No existe un sistema mejor que los demás. Desarrollar uno que
. Mantener informado al jefe cuando las cosas van bien, así como { se adapte a las necesidades propias. El éxito estriba en adherirse
cuando no lo están. al sistema.

. Cuando el jefe comete un error, no recordárselo cr¡n frecuencia. { ' Distinguir entre efectividad y eficiencia. Efectividad significa
hacer las cosas correctas. Eficiencia significa hacerlas bien. Es
. No estar a la defensiva. Aceptar las ideas o modificaciones deljefe, á preciso ser efectivo y eficiente.
si son lógicas. Si se está equivocado, admitirlo. Es mejor admitir
que ser descubierto. 4 ' Distinguir entre tareas urgentes e importantes. si bien una tarea
. No provocar nunca una confrontación en presencia de los demás. a es urgente, quízá no sea importante y será necesario esforzarse
por salir de ella lo antes posible. Se debe dar a las tareas
importantes el tiempo que merecen.
. Ajustar el tiempo y el método para adaptarse al humor del jefe.
Asegurarse que éste tenga suficiente tiempo antes de comenzar . Procurar emplear el tiempo en tareas proactivas, es decir, aque-
la discusión sobre un tema. á llas que se planean por anticipado. Así, se reduce el tiempo que
se emplea reaccionando a las situaciones. Eludir la trampa de la
. á actividad (estar demasiado ocupado para jerarquizar) y evitar
Verificarlostérminosprecisosdereferenciadecualquierproyecto
antes de comenzarlo. 'A desplazarse hacia la administración de crisis.

. La relación será mucho mejor si se a¡ruda al jefe a tener éxito. á . Desarrollar planes para atacar los desperdicios de tiempo.

{ . Revisar el avance en forma regular.

{
22 { 23

H
I
Sistema de administración € IX
del tiempo é
'lr
lo
1c
é t:
r,
IoJ

Desarrollar un sistema propio de administración del tiempo, gü€


l*
to
1.9
satisfaga las necesidades propias y se adapte a la manera de hacer l.E
las cosas. un sistema posible supone planeación anual, semestral, € Ir
l¡.
mensual, semanal y diaria de actividades. Planear poco pero con lñ

lF
mucha frecuencia. Aumentar la cantidad de tiempo que se emplea en
las áreas clave de resultados programando tareas proactivas. I o
,D
X
o
Algunos lineamientos a¡rudarán a planear el tiempo: € I +)
o
o CJ
o
>. h
' Mantener una lista de tareas dentro del sistema de administración { o
¡r tr
g.
o
del tiempo. cadavezque surja una nueva tarea, escribirla en la lista
de tareas junto con la fecha en que debe terminarse (Figura 1.1). € 0) o)
'(,
É
c0

' Las rutinas simplifican la vida. Desarrollar rutinas tales como € I c.)

abrir y contestar el correo a primera hora cada mañana. c.)

€ o
t{ CÚ

' Desanollar rutinas para la planeación semanaly diaria. Muchos { É d
c)

gerentes gustan de planear su siguiente semana a última hora el 6)


É
H
viernes preüo. € 6ú
a D u

. Emplear siempre el tiempo no programado para manejar las emer- { o c)


q)

gencias, asistir a reuniones y como oportunidad para pensar. €o X


o
{ o tr
il
Cada Año ¡-¡
A. o
. Acordar los requerimientos de desempeño con el jefe. { O
'd C!

{ ,
. Completar un calendario de actividades de proyectos que refleje (J
(d
las fechas de inicio y terminación de todas las actividades impor- { o
tantes que se pretenden cumplir en el año siguiente (Figura 1.2). F¡ CÉ
(d
Evitar la tentación de ponerlos todos en la primera mitad del año. { cÉd
5()
b¡=
' cumplir un ejercicio de análisis de puestos por lo menos una vez { u FqO
al año. ,{
24 { 25

r,
f . Acordar requerimientos do tk.sornpeño con los subordinados-

Fecha
Fecha
f, . Programar fechas de revisi(¡n de avance contra los requeri-
Tarea Termi- é mientos del puesto.
Recibida nneión
t) Cada Semestre
.
F '
Revisar el avance con el jefe y los subordinados.

e- .
Revisar, si es necesario, las metas y ras áreas clave de resultados.

Actualizar el calendario de actividades de proyectos.


é Cada Mes
€ . Decidir las áreas clave de resultados del mes (Figura 1.8).

J) . Establecer las metas del mes.

Jf, . Programar las actiüdades para lograr las metas.

J) Cada Semana
' Desplazar los puntos no terminados durante la semana anterior.
I

Jf ' Revisar la lista de tareas para jerarquizar actividades.


J. ' Programar activr.clades, si es posible, colocando al principio de la
€ semana las que deben terminarse.

aA ' Dejar sufieiente tiempo sin programar para poder manejar emer-
gencias, etcétera.
,)
Cada Día
,- . Revisar la agenda para las citas.
.A . Preparar una Lista de Cosas por Ftracer (Figura 1.4).

ür) ' Jerarquizar actividades para asegurar que


las tareas más urgentes.
se preste atención a

?)
' Programar una pequeña cantidad de tiempo para atender las
Figura 1.2 € tareas urgentes, pero sin importancia.
Lista de Tareas
af, ' Programar, si es necesario, actividades informales tales como
"administrar caminando".
{
26 { 27

ú
e
€ F'echa
1) Citas Prioriclades Teléfono

t) 7.30
8.00
8.30
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q) é
€ 9.00

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Notas

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g*
o

O :¡€
(n

== aF Figura 1.4
¡i a)
0)
¡{
ñl ca $ Cosas por Hacer Hoy

#
28 * 29

é
é
f)esperdicios de tiempo é
l¡uonas oportunidades para adr¡luntar el papeleo. Incorporar tal
tiempo en el programa. Mantonor consigo el sistema de adminis-
tración de tiempode manera que se pueda darbuen uso alas esperas.

El peor desperdicio de tiempo consiste en no dedicar la mayor


cantidad de tiempo a las áreas clave de resultados. Emplear un
sistema efectivo de administración del tiempo para eliminar tal
e

é
Reuniones
Flstar sólo en las reuniones importantes, y asegurarse que éstas se
conduzcan en forma profesional. Estar preparado para éstas e
insistir que los demás también lo estén. Terminar las reuniones en
problema. Existen, no obstante, otros desperdicios. A continuación
se establecen los más frecuentes, así como las sugerencias para
manejarlos. Algunos son tan importantes que se les trata con mayor
t' forma cortés.

C o municacio ne s defi cie nt e s


detalle en otras partes del libro. { cuando se delega o se subcontrata con otras personas, las malas
comunicaciones hacen perder tiempo. Asegurarse que los demás
Llamadas telefónicas é conozcan la ubicación, tiempo, razíny objetivo de la tarea. verificar
cuando ocurren durante los tiempos más productivos rompen la para asegurarse que se sabe lo que los demás quieren.

concentración y desquician el tren de pensamiento. Decirle .1.
""-
cretaria o recepcionista las ocasiones en que no se desea recibir € Mala administración del tiempo
telefonemas. Delegar en los subordinados las cuestiones de rutinay una mala administración del tiempo, ya sea en forma de comienzos
desarrollar un sistema de regreso de llamadas en los momentos de € retrasados, terminaciones adelantadas e interrupciones prolongadas,
baja prioridad del día. es un desperdicio total de tiernpo y debe controlarse en forma
€ estricta.
EI uisitante no inuitado
Cuando este visitante entra a la oficina, levantarse y caminar hacia é Falta de energía
él- ser cortés y contestar a las preguntas d.e respuesta fácil. No Los niveles personales de energía aumentan y disminuyen durante
ofrecerle un asiento o sentarse uno mismo. Explicar que se está € el día y la semana. Detectar los aumentos y disminuciones en tales
ocupado en una tarea de mucha importanciay sugerir un tiempo más niveles. Programar las actividades más demandantes en los tiempos
€ de alta energía y terminar el trabajo de rutina en los de baja.
adecuado para reunirse. Caminar hacia la puerta.
é
Papeleo desorganizado Mala salud y falta de condición física
Desarrollar una política de manejar cada papel una sola vez. é una saludy condición física deficientes pueden afectar en forma muy
Archivar con regularidad. seria todos los aspectos de la vida. Mantenerse en forma con
é ejercicios estimulantes físicay mentalmente. Comer con moderación
Exceso de compromisos y variedad. Incorporar suficiente tiempo para todos los aspectos de
con demasiada frecuencia, ser un trabajador dispuesto resulta en un € la vida, familia, amigos y otros intereses.
exceso de compromisos. No estar de acuerdo en asúmir demasiadas
tareas poco importantes y que no serán de utilidad para lograr las

metas. Aprender a decir "No". é
Viajes y esperas é
Emplear este tiempo para leer. Los viajes largos son asimismo
#
30
# 31

.1,
AnáIisis del trabajo F
€ Esl.n bitllco¡n dc tiempo deborá llovlrr¡o (lur¡nlo tros dfns tfpicos,
tltilizarla para detectar on qué Bo onr plna rrxncl ttnr,n I o el tiem po. Llenar,
aa ln durante el dfa,
8.00
Lt5
Código

Como gerente se manejan cuatro tipos básicos de trabajo: É 8.30


8.45
. Técnico (la especialidad básica). *. 9.00
9.t5

. Administrativo. ffta 9.30


9.45

, Gerencial. I 10.00
u.l5


0.30
0.45
. No productivo.
.00

si trata, por ejemplo,de un gerente de ventas, el trabajo técnico


ta t5
-30

I
se .45

sería negociar con un cliente, el administrativo sería revisar las 2.OO


r5
cuentas de gastos de los representantes, el gerencial sería establecer
objetivos y metas, así como motivar y r"""oru, a los representantes.
El tiempo no productívo quizáse emplee en la cafeteríá o conversan-
F .30
2.45
.00
t5
do con los compañeros. completar este ejercicio será muy revelador. € .30
.45

' Llevar un registro de actividades durante tres días típicos, de las € 2.00
2.ls
tareas en que se está trabajando. Marcarlas como tZcnicas (T),
administrativas (A), gerenciales (G) o no productivas (Np). L. 2.30
2.45
3.00
üÉ 3.t5
' utilizar la bitácora Figura 1.b para capturar los detalles de
de la
3.30
la forma en que se emplea el tiempoln intervalos de lb minutos. É
s
3.45
Asegurarse de registrar todas las interrupciones. Llenarlo cada 4.00
hora. 4.t5
4.30
4!5
Decidir si se está empleando suficiente tiempo en el trabajo € 5.00
gerencial o en las áreas clave de resultados. 5.t5
€ 5.30
5.45
' Buscar una tendencia de orientar el trabajo hacia lo que le gusta
I 6.00
a uno.

s Tiempo Técnico(i)-Ho"u"
empleado Gerencial (G)-Horas

Figura 1.5
Administrativo
No productivo
(A)
(NP)-Horas
-
Horas

üt- Bitácora de Tiempo



32 € 33

ür-
é
Manejo de Ia jungla é Lectura efectiva
de papeles é
€ se espera que el gerente de hoy esté instruido y actualizado en la
literatura concerniente a su especialidad. Si bien no es preciso leer
cada papel debe tener un destino específico. Er mejor amigo de un é todo más rápido, sí lo es hacerlo con mayor efectiüdad. A continua-
gerente es el cesto de basura. Manejar lajungla de plpeles ción algunas pistas al respecto:
de forma
más efectiva observando los siguientes preceptos: é
€ ' Distinguir entre leer para una comprensión total y para obtener
' Esforzarse por actuar de inmediato sobre los documentos.
Es_ una mera impresión general de lo que se lee.
cribir o dictar una respuesta en el acto. un método para corregir é
la lentitud en la respuesta consiste en marcar un punto rojo
eriel
. Decidir la cantidad de tiempo que se empleará leyendo en una
documento cadavezqrre se le mira pero no se toma ninguna acción € sesión. Detenerse cuando éste se agota. Esta práctica establece
al respecto. Permitir la acumulación de tres punto", pZ"o un límite a la lectura y permite sentirse controlado.
no más.
No siempre es necesario enviar una carta
-"".rro$"fiada. con €
frecuencia es suficiente una respuesta manuscrita en la corres- ' Antes de comenzar la lectura de un tema en particular, revisar lo
pondencia que llega. Obtener una fotocopia para los € que ya se conoce al respecto. una técnica útil consiste en buscar

f
archivos y
devolver el original al remitente. el encabezado del artículo en un libro de referencia antes de
comenzar a leer, lo que dará una visión general muy útil.
' Encontrar un lugar para cada papel que llega ar escritorio. Es
posible tirar algunos, enviar otros á,la bancal(pero
anotando en
ellos la fecha en que se pretende manejarlos) y áelegar otros
más
f

. Preguntarse a sí mismo: ¿Por qué estoy leyendo esto? Esto
permite leer con un propósito. Preparar una breve lista de
a las personas más apropiadas. En este caso mantener preguntas que se desea que el texto responda. Al final de la
una nota I

+
al respecto como referencia personal. lectura preguntarse si se resolüeron por completo las dudas.
é I

+ '
' cada mañana, revisar el archivo de'tanca,, para ver los docu- Hojear el material antes de leerlo a fondo, con objeto de obtener
mentos que se deben manejar ese día. una impresión general y de localizar alguna información en

+
particular. Esto se hace hojeando la lista de contenidos, el índice,
' Recordar que la función de un archivo no es guardar sino los encabezados, ilustraciones, letra cursiva, subrayados, listas e

'
recuperar- Mantener archivos sencillos, claros y lágicos. por
menos una vez al años revisar el sistema de archivá y ehminar
todos los documentos obsoletos.

Delegar en otras personas la lectura de documentos rutinarios


lo

+
*
'
inicios de párafos.

si existen, leer los resúmenes antes del texto principal. En el caso


de los artículos, leer antes el principio y el final.

-?
I
no esenciales en cuanto sea posible, y soricitar a éstos
o
un extracto
' Leer en forma crítica. ¿Se presentan datos incorrectos u ob-
o resumen de lo que es relevante. soletos? Asimismo es útil tomar notas o resúmenes en las propias

, Tratar de dejar un escritorio limpio todos los días. ?f palabras una vez que se leyó todo el material. Esto a¡ruda a hácer
más activa la lectura. Preguntarse: "¿Cuál es el mensaje?', ¿Se

7f
+
está de acuerdo con éste?

34 35

ü
. Tomar notas en el margen en el transcurso de la lectura. Mejoramiento de
Anotar los puntos principales al principio del artículo
Esto elimina la necesidad de releer en el futuro.
o capítulo. la memoria
Si se desea practicar la lectura de alta velocidad en una página
de texto, reducir el número de fijaciones ópticas, es decir, las veces
que los ojos se detienen para descansar durante la lectura de una La memoria S como un músculo que requiere aumentarse y ejerci-
línea de material de izquierda a derecha. Practicar la fljación en tarse si se le desea mantener en una condición óptima- Tratar de no
dos palabras al mismo tiempo, después en tres palabras, etcétera. sobrecargar ld memoria. A continuación algunas pistas para em-
Recoger las palabras por grupos cuando se lee y procurar mante- plear la memoria con mayor efectiüdad:
'.* ..3
ner los labios cerrados para no decir cada palabra. Mover rápida-
mente el dedo índice o un lápiz por la página. Se enfoca la atención
. Aligerar la carga de la memoria por medio de rutinas sencillas
y lo ojos se mueven más rápido y con mayor suavidad por la línea. tales como poseer una lista de cosas por Hacer y otra de Recordar
Llevar.
Leer sentado en posición erguida, en una silla de respaldo recto
y con buena iluminación. Relajar los ojos de manera ocasional . Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar'
levantando la vista y enfocándola en objetos distantes. Otra
forma dehacerlo es cerrarlos a intervalosy taparlos con las manos
. Hacer asociaciones visuales. Por ejemplo, cuando se estaciona el
para producir una oscuridad total. auto en un lugar extraño, buscar cosas desacostumbradas próxi-
mas a éste como asociación visual. Poner objetos susceptibles de
olvidarse cerca de otros imposibles de olvidar'

. Escribir una nota en el espejo del baño, hacer un nudo en el


pañuelo, dejar el zapato a la mitad del piso de la recámara, voltear
el reloj en la muñeca.

. Llevar un cuaderno y tomar notas durante el día. Esta técnica es


asimismo muy práctica para la creatividad.

. Para recordar en forma correcta el nombre de las persona,


asegurarse de haberlo escuchado bien cuando tal persona le es
pre-entada. Si no se recuerda el nombre, pedir que Io repita y
emplearlo de vez en cuando en la conversación. Relacionar el
nombre con alguna característica, ya sea física o de otro tipo, de
Ia persona.

37
36
.¡, .
Naturalezade Ia
tensión (stress)
r*. .
Incertidumbre.

pambio del horario o las condicionee de trabqio.

.l-
.{- 'ri

Erloasa
. Aumento de los compromisoa financieros. isi., ., ;l

et- . Llegada de un nuevo miembro a la familia.


r+. . Cambio de lugar de residencia.
r+.
fF Muerte del cónyuge o de un amigo cercano.

q. Enfermedad o lesiones personales importantes.

e+- Matrimonio o divorcio.

rF Problemas legales.
Vigilar el alcance de la tensión que sienten los subordinados en sus
puestos. Recordar que las demandas del trabajo afectan de diferente
forma a cada empleado, además que los factores ajenos al trabajo
fts Dificultades con la familia o los amigos.

pueden producirles gran tensión. Tiene sentido reducir las deman-


*.
das de trabajo sobre empleados que se encuentran bajo tensiones no
acostumbradas en el empleo o en casa. Algunas de las causas de
tensión más comunes son:
d.
#
tres fases identifrcables que reflejan el impacto de una
tensión aguda a los empleados.

af
Fase uno
En el trabajo Bajo una tensión aguda los empleados responden con diversos
. Cambio en las tareas y responsabilidades. niveles de energía. Quizátrabajan enformaexcesiva, incluso durante
. Falta de retroalimentación sobre el desempeño. I- fines de semanay días festivos, etc. Tienen muy poco tiempo para sus
familias e intereses personales. A la larga les preocupa el nivel
. Sobrecarga de trabajo.
I- constante de aguda tensión y dudan de su capacidad de continuar

. Conflictos de funciones.
I. trabajando a tal ritmo.

. Ambigüedad de funciones.
I- Fase dos
Esta fase se caracteriza por un creciente nivel de descontento con las
I- demandas del trabajo. Surgen cadavez más ansiedad y frustraeión.
Los empleados se sienten incapaces de trabajar bajo presión y
.
.
Capacitacióndeficiente.
{n comienzan a distanciarse del trabajo y de los demás empleados.
Relacionesdefrcientes.
rd. Empiezan a sentir cansancio y resentimiento.

F
5
f
m €
Administración de

€ la tensión
Jf
€ Debido al impacto de Ia tensión en el desempeño, es importante que
se esté conciente del grado de tensión propio y de los subordinados.
€ Esprecisomantenerlatensiónaunniveladecuado.fuw
f, lnruuxüHffi!$qwt


Llevar a cabo una auditoría de tensión personal con objeto de
€ identificar los factores de trabajo que aumentan la tensión para el
gerente y los subordinados. Conociendo dónde se encuentran, es
€ posible decidirse a hacer algo al respecto. La auditoría debe enfocarse

F en cada persona y saber la forma en que responden a las fuentes de


tensión en el trabajo y en casa.

;a Desarrollar un plan personal de acción.


€ . Hacer pausas cada dos horas en el trabajo.
€ . Practicar técnicas de relajación todos los días.
€ . Someterse por 1o menos una vez al año a una revisión médica
€ completa.

€ . Dormir lo suficiente.

€ Vigilar la dieta.

€ Hacer ejercicio con regularidad, cuatro veces a la semana.

aa Discutir las prioridades en la vida con el cónyuge.

€ Desarrollar aficiones fuera del trabajo.



40
€ 4t


e
,l

Establecer un paso y administrar el tiempo profesional de ma-


nera más eficiente para evitar presiones del mismo. €
Buscar retroalimentación del trabajo por parte del jefe y, por lo €
menos una vez al año, sostener una revisión formal completa.

€ Aquí se presenta un ejercicio de relajación para practicar. Ayudará
a que la mente y el cuerpo se recuperen de los impactos de la tensión.
€ Supone tensar los músculosy soltarlos después. Toma cinco minutos

Jta y puede hacerse en casa o en la oficina.

€ Al tensar y relajar los músculos en la manera que se describe a


continuación, llevar a cabo una etapa cada vez tan automá-
€ ticamente como sea posible sin ninguna preocupación. No exa-
minar de manera ansiosa si un músculo está relajado. Todo lo que
€ hay que hacer es tensar y soltar los músculos. Nada más.

€ Quitarse los zapatos y aflojar cualquier prenda de vestir apreta-


da. Yacer en forma horizontal en el piso con una almohada en la
€ cabeza. Ponerse cómodo. Poner las manos a los lados. No
entrecruzar las piernas.

Ahora relajar los músculos de la manera siguiente: fruncir el ceño
€ y soltarlo. Girar varias veces lacabeza.Apretar los dientes, luego
€ soltarlos aflojando la mandíbula. Tensar el cuello separando la
cabeza del cojín, luego reclinarlo de nuevo en éste. Encoger los
J. hombros hacia las orejas, luego soltarlos. Apretar los puños y
endurecer los brazos, soltarlos; dejar que los dedos se abran y
€ queden fláeidos. Meter el estómago, soltarlo; Endurecer los
muslos, piernas, rodillas y tensar los dedos de los pies levantán-
€ dolos, soltarlos.
€ Cerrar los ojos y sentir una calma completa. Decirse varias veces
para sí mismo "Se va... se va..." durante un minuto, más o menos.

€ Comenzar a inhalar y exhalar despacio y con profundidad a

I través de la nariz, y sentir el aire a medida que entra y sale de las


fosas nasales.

{
42 Ja 43

t
Decirse a sí mismo en este estado de relajación: "1\.e siento muy
relajado... me siento de maravilla. La tensión abandona mi
Laadministración y
cuerpo con cada exhalación. Mi cuerpo está acumulando energía.
No hay nada en el mundo que yo tenga que hacer en este *t las etapas de la üda
momento. Soy capaz de lograr todo si pongo mi mente en ello".
*t
Relajarse por algunos minutos. Si se desea, es posible dormir por
cinco minutos y despertar luego de ese lapso.
t* Como gerente, vale la pena estar conciente del concepto de etapas en

Retornar de manera gradual a las actiüdades normales.


;t la vida. El punto en que una persona está dentro de su ciclo vital en
un momento dado afecta su desempeño en el trabajo. Una amplia
;t clasificación sería como sigue:

J;a Veinte Es el periodo de la identificación profesional. La persona


comienza a ascender la escalera de Ia carrera que eligió,
;t y, en
ganando experiencia caso necesario, tomando

ta Treinta
cursos y exámenes ulteriores.

Se trata competitivo,
de un período clave en los aspectos
;. energético y creativo en tanto la persona desarrolla su
registro profesional. Es asimismo un período de
?. cuestionamientos. ¿Estoy en la carrera adecuada? ¿Qué
Ga puedo hacer para mejorar mi desarrollo profesional?

€ Cuarenta Es el periodo de la crisis de la mediana edad. Existe una


conciencia creciente de las presiones de tiempo, la
€ inevitabilidad de la muerte, menos tiempo por delante,

ta Ia separación entre aspiracionesy logros. La persona se


vuelve más conciente de muertes prematuras, hospita-
lizaciones y rupturas matrimoniales. Quizá se pregunte:
€ "¿Y de qué se trata Ia vida ahora que esto¡r haciendo lo

*t que se supone debería hacer? ¿Es 1o que soy lo único y


correcto? ¿Tengo todavía tiempo para cambiar? ¿Soy
7a demasiado competitivo o demasiado arnbicioso? ¿Cuáles
son mis valores? ¿Debería cambiar de trabajo? (Muchas
personas cambian de empleo por última vez a finales de

f esta década) ¿Cómo progresa mi matrimonio? ¿Paso
suficiente tiempo con mi cónyuge e hijos?"

é Cincuenta Habiendo sobrevivido a la crisis de la mediana edad,


f viene ahorauna "aceptación de lavida"yuna dedicación

45
44 *
*
creciente a valores personales de mayor permanencia y
centralidad. La üda se reestructura en términos del
e
P
I

Administración de
tiempo que falta por vivir en lugar del transcurrido
I la canera
desde el nacimiento. Puede surgir un deseo de simplici_
dad y de vida sencilla, una aceptación de lo que tengo y
del curso que tomé. e
e
La persona se acerca al retiro. El secreto de éste es, sin
q,
Sesenta Los gerentes que tienen carreras exitosas siempre parecen tener el
embargo, retirarse de una carrera profesional hacia trabajo adecuado en el momento preciso. Esüas reglas ayudarán a
otras actividades.
P
adminisürar la carrera en forma exitosa:

Saber lo que se desea lograr en la carrera y lo que se está dispuesto


{ a sacrificar en términos de hogar, familia, intereses, etc., para

I lograrlo.

t Si es apropiado, planearjunto con el cónyuge o socio. Establecer


las rutas profesionales que se seguirán.

I Encontrar un mentor que guíe a través de la selección.


€ . Sobresalir en todas las etapas de la carrera.

e
{


. No dej ar un trabaj o por estar insatisfecho con é1. Sólo dej arlo para
moverse hacia otro que se adapte mejor a la ruta profesional
establecida.

Tratar de desarrollar una relación con el jefe que permita la


€ discusión de opciones profesionales con é1.

{ Evitar puestos sin futuro que pudieran proporcionar ventajas a


corto plazo, por ejemplo bonos o viajes.
é
{ Cuando se abandona un empleo, dejarlo correctamente y con las
relaciones intactas.

Practicar la auto-nominación, dejar que los superiores sepan que
é se tiene interés en el trabajo.

I Estar preparado para tomar una promoción lateral para ampliar


la experiencia.

46 e
é

¡4
47

Prepararse ahora para el próximo par de movimientos, por
ejemplo, aprender idiomas, tomar un curso o diplomado. € Evaluación de un
No mantenerse fuera de la luz; asegurarse que los demás co- e movimiento profesional
nozcan el éxito propio.
f,
Mantener un currículum vitae actualizado. Asegurarse de que la
presentación del mismo sea de óptima calidad, que refleje por
€ Los siguientes lineamientos ayudarán a evaluar si una promoción
completo las calificaciones, experiencia y logros.
I profesional es lo mejor. Existen muchos factores a tomar en cuenta.
Recordar que es preciso considerar no sólo la propia posición, sino
Mantener la expansión del trabajo en todos los niveles. € todo aquello que pudiera afectar el desempeño en el nuevo puesto.
Darse tiempo para evaluar un movimiento profesional, y asegurarse
No permanecer mucho tiempo en el mismo trabajo. H de discutirlo con el cónyuge y con alguien que esté familiarizado con
el trabajo.
Evitar el Principio de Peter, ser promovido al nivel de Ia propia {
incompetencia. . ¿Este movimiento entra en el plan profesional a largo plazo?

I . ¿Se está moviendo aun puesto claramente mejor o se está dejando
el trabajo actual por el solo deseo de un cambio?
€ . ¿Proporcionará la nueva posición otras habilidades o conoci-
é mientos?

f . ¿Mejorará la posición en el mercado después de moverse hacia la


I .
nueva posición?

€ óQué políticas aplicarán para la capacitación y desarrollo en la


nueva posición?

¿Habrá nuevos retos e intereses en la nueva posición una vez que
€ se haya terminado la novedad de la misma?

€ ¿Existen oportunidades de desarrollo posterior desde la nueva


posición?

€ ¿Cuáles son las relaciones de reportaje?

I ¿Cuál es el título de la nueva posición y cómo


títulos de los puestos similares?
se compara con los

é
48 ir- 49

I
¿Existen objetivos claros de trabajo, áreas clave de resultados y
e
normas de desempeño en la nueva posición? é
¿Se recompensa el alto desempeño? .- Lideraizgo
¿Cómo se comparan los grados de autonomía y control con los de .á
la posición actual?
Jf,
. ¿De qué tipo serán los nuevos compañeros y colegas?
J)
¿Cuáles son los requerimientos de viaje de la nueva posición? Jñ
¿Qué relaciones de empleados se aplican? fÉ
. En ocasiones es difícil pensar en sí mismo como líder, en particular
¿Hace el nuevo patrón algún tipo de discriminación? € si el grupo de trabajo es pequeño o no se es un gerente de alto rango.

¿Qué normas rigen acerca de las horas de trabajo? Já con frecuencia se asocia el liderazgo con actos heroicos
circunstancias difíciles. No obstante, el liderazgo surge cada vez
en

¿Cuál es él nivel de seguridad en el trabajo? J- que el grupo confía en alguien que lo ayude a lograr sus metas.

¿Qué salarios y prestaciones se aplican? F Puede tomar diversas formas dependiendo de la naturaleza del
grupo y del medio ambiente en el que opera. Esta sección demuestra

¿Es buena la ubicación geográfica y tiene seguridad en ésta?


J- los diferentes estilos de liderazgo, yofrece guíaacercade los estilos

s)
se que se deberían adoptar en una situación específica.

Jf, Esta sección incluye una guía sobre la capacidad de influir el


comportamiento de los demás. Identifica una cantidad de fuentes
:- diferentes que se pueden buscar para aumentar el poder recibido
como gerente. Una fuente importante de poder es la acción política,
:- que no es tan siniestra como pudiera sonar. Trata acerca de las

añ formas de obtener apoyo de los demás miembros de la organ ízacíón,


para las propias acciones.
.-
En último término, el propio éxito como líder depende de la
JF capacidad de desarrollar al grupo de trabajo de manera que se
tl convierta en un equipo efectivo, en el cual los miembros del grupo
colaboren entre sí de la misma manera que para sí mismos. Las
ü- guías en esta sección definen las características de los grupos

,r efectivos de trabajo y los pasos que se deben dar para desarrollar

50 51

fr,
é
el trabajo de equipo. Asimismo manejan la naturalelay las causas
de conflictos entre grupos, así como la forma de manejarlos. € El gerente como líder
Lagaíasobre capacitacióny desaruollo de personal demuestra que
existen muchas formas de aumentar la competencia de los miem-
F
bros del equipo, en particular empleando la experiencia en el € En todas las áreas del esfuerzo humano política, de-
trabajo. -militar,
portes- existen grandes líderes. Y los ejemplos no son menores en
€ las organizaciones comerciales, caritativas o educativas. Si bien los
€ investigadores y académicos por igual fracasaron en su acuerdo
sobre las características centrales comunes de los líderes efectivos.
f El liderazgo efectivo en acción, sin embargo, es fácil de identificar. En
términos organizacionales, el gerente líder realiza sus logros me-
€ diante la acción de su grupo. Existen tres elementos clave para el
liderazgo organizacional:

. Identificación de las metas y objetivos del grupo de trabajo.

. Desarrollo de un plan para lograrlos.

. Compromiso de los empleados para trabajar en tal dirección.

€ El gerente como líder, dependiendo de las circunstancias, está en las
siguientes actividades:
€ . Establecimiento de metas y objetivos.
j)
. Desarrollo de un plan de trabajo.

Or ganización de recursos.
¡|-
a- Selección y desarrollo de empleados.

n) Administración del desempeño de los empleados.

a) Comunicación.

fl- . Solución de problemas y toma de decisiones.

¡a-
r{-
52 t+- 53

d'.
fÉ .
Elección de un estilo F Democracia: Dejar la decisión al grupo de trabajo.

de liderazgo t Es preciso adaptar el estilo de liderazgo a la etapa de desarrollo del


grupo de trabajo. Mientras más capacitados, motivados y con mayor
capacidad se encuentren, más democrático seráelestilo deliderazgo.
€ La tarea como gerente es desarrollar el grupo de trabajo de tal
€ manera que sea posible moverse con confianzahaciaun estilo más
¿Cuál estilo se debería adoptar cuando se toma una decisión? ¿Un democrático y emplear en su totalidad el potencial del personal que
estilo democrático, autocrático o intermedio? Tratar de adaptar el es-
tilo a la etapa de desarrollo del grupo de trabajo. Considerar estos
(H trabaja para el lector.

factores: rh-
Cap acitación y experiencia fl
¿Está el personal bien capacitado en la totalidad de los aspectos del
trabajo? ¿Cómo respondieron ante las dificultades en el pasado? I
¿Tienen las habilidades y conocimiento que la situación requiere?

Capacidad e ingenio
¿Se tiene confianza en las características gerenciales y personales
propias para manejar situaciones? ¿Son creativos en su manejo de E
problemas? ¿Responden bien ante las crisis? ¿Tienen flexibilidad
p."r p""-urr".", d"ntro de la tarea? r€
Motiuacióny responsabilid,ad, Ú
¿Qué les parece aceptar responsabilidades para tomar decisiones? ^, , -
¿Trabajarán mejor si se les asigna la responsabilidai? H:'ñ 6
motivados para lograr los resultados requeridos?

Es posible elegir entre cinco estilos principales de liderazgo: f)
. Decir: Tomar la decisión y simplemente informar al grupo de É

.
trabajo.

Vender: Tomar la decisión y convencer al grupo de trabajo.


u-
,f-
. Consultar: Obtener las opiniones del grupo de trabajo antes de
tomar la decisión. t-
. Participar.' Involucrar al grupo en el proceso de toma de de-
,t+-
cisiones.
ü{-
r{- 55

rr|.
^-.
{
Poder del experto
Pod.er f) siel gerente esun experto reconocido en alguna área, es probable que
ál"grs y suboráinados estén de acuerdo con lo que dice. Esto
J{ sucede en especial en una crisis o cuando es preciso y tomar una
"rr"
decisión urgente y no hay tiempo para un debate'
El poder es la capacidad de influir en la conducta de los demás. Se
Jf,
Información
traha de una característica esencial para la acción gerencial. Los € un dicho muy conocido reza: "La información es poder". un gerente
gerentes exitosos tienen logros a través de otras personas: subordi-
con amplia información sobre una situación en particular gana poder
nados, colegas y superiores. Jf, del mismo modo que el experto reconocido'
La fuente de poder más obvia es la autoridad. Pero dentro de una € Poder afiliado
organízacíón existen otras, y el gerente efectivo debe ser eapaz de
aprovecharlas todas. Jf, Este poder viene de los gerentes que se asoclan a personas mas
poderosas. Algo del poder de estos últimos pasa al gerente que con
Poder legítimo
J) ir"crr"n"ia se considera que hablará en nombre de sus socios más
poderosos.
Como gerente, el puesto otorga autoridad sobre los subordinados.
Existen otras fuentes de poder legítimo. Éstas incluyen la "acepta-
J) Poder d.e grupo
ción"; por ejemplo, el nivel jerárquico puede otorgar cierto poder
sobre los empleados de la mismajerarquía cuando esto se acepta en
Jf, El poder d"f gtrrpo es a veces mayor que la suma de los poderes
individuales d1 los miembros que lo componen, en particular si se
la organización. Asimismo alguien con autoridad puede otorgarle
poder legítimo a un representante o agente.
J) percibe al gerente como el vocero formal o informal del grupo.
J- Acción política
Cap acidad, de recomp ensa
Algunos gerentes aumentan su poder mediante la acción "política"
Las personas gue pueden influir en las recompensas de los demás J) Lo hacen ganando el apoyo para su causa de otros gerentes'
empleados o que controlan los recursos tienen un poder proporcional a
su discrecionalidad en la aplicación de dichas recompensas o recursos.
J)
Capacidad de coerción
J-
La capacidad de coerción o de castigar a los demás es una fuente de
poder. Aveces esta capacidad es legítima -por ejemplo, un gerente de
J-
personal durante un procedimiento disciplinario- o puede derivarse f)
del poder personal. Un ejemplo de esto último podría ser una
personalidad dominante que tiene la habilidad de "poner en su lugar" J4
a los demás.
J)
Poder de referencia
Los gerentes carismáticos o estimados por los demás tienen la
Jr)
capacidad de influir en sus compañeros en mayor medida y por ü-
encima de su estricta autoridad. Obtienen este poder de los colegas
o subordinados que quieren asociarse a las acciones de tal gerente. J-
l-r6 J- ro7
,J,,
Política organi zaeional u) Gnrpos efectivos
et de trabajo
Ser político es una actividad natural para las personas dentro de las
,J-
organizaciones. IJn gerente actúa en forma política cuando solicita
apoyo para una propuesta o toma una posición con vistas a ganar
eé Una de las maneras de aumentar la efectividad como gerente es
el apoyo de otros. En algunos casos Ia política puede ser una fuerza convenciendo a los subordinados de actuar como equipo. La creación
positiva dentro de las organizaciones. Su mala fama proviene de ü) de equipos da como resultado una sinergia tal que los resultados del
situaciones en las que los gerentes actúan en forma política por in-
tereses personales o para socavar una autoridad legítima dentro de
Jf, equipo son mayores a la suma de las contribuciones individuales de

Iaorganización. Los gerentes efectivos están concientes de la reali-


dad política de sus organizaciones y pueden actuar en consecuencia
oá sus miembros. Muchos grupos no se convierten en equipos efectivos
sin ciertas actividades deliberadas de creación por parte del gerente'
El primer paso en el proceso es identificar las características de los
para lograr sus objetivos. A continuación algunos ejemplos de
actividades políticas positivas:
J) equipos efectivos:

. Desarrollar relaciones con personas influyentes.


Jí . Objetiuos claros: El equipo conoce la razón de su existeneiaylo que

. Tratar de comprender la posición de quienes objetan.


Jf, está tratando de lograr.

. Crearse una estatura personal y profesional.


Ji . Areas claued.eresultadosbiendefinidas: Los miernbros del equipo
conocen lo que deben hacer para tener éxito'
. Proceder en etapas lógicas manteniendo a los demás informados
J) . Normas d.e d.esempeño acordadas: Los miembros del equipo
de lo que se está haciendo.
J'J acuerdan las mediciones de éxito de cada áreaclave de resultados.
. Estar preparado para explicar Ias decisiones propias. Jí . Funciones claras: cada miembro del equipo conoce la o las áreas
de las que es resPonsable.
. Solicitar el apoyo de todas las personas a quienes afectan las
decisiones tomadas.
Jl
. Franqueza y confianza,: Los rniembros tienen la libertad de emitir
. Desarrollar canales fuertes de comunicación.
J) sus opiniones y tienen confianza en sus colegas'

. Mantener una flexibilidad de posición.


J', . Apoyoy calid.ez: Los miembros del equipo se a5rudan entre sí, son
€ amistosos y crean un medio ambiente agradable de trabajo.
.
.
Reconocer la asistencia de quienes apoyan.

Desarrollar un grupo de confidentes que informen acerca de uno


F . cooperación:Losmiembros son flexibles y están preparados para
ayudarse entre sí.
y de su posición. €,
. El alcance de éstos radica en
Reglas y proced,imientos efectiuos:
. Dejar que los demás hablen en nombre de uno. Jr,] mantenerse en concordancia con la naturaleza y propósito del
. Movcrse en forma rápida durante una crisis. f grupo de trabajo.

58 J,) 59

..1
.{
Prdcticas de trabajo sanas: Las prácticas de trabajo del grupo se
revisan con regularidad y se actualizanparauna mejor práctica € f)esarrollo del trabaj o
competitiva.
€ de equipo
Liderazgo adecuado: El estilo de liderazgo del gerente refleja la
capacidad y la motivación del grupo de trabajo. €
Procesos degrupo: Existen procesos apropiados de grupo, por € un gerente no puede confiar en que el trabájo de equipo se desarrolle
ejemplo comunicaciones, solución de problemas y toma de deci- en forma automática sin un esfuerzo consciente por su parte. sin la
siones.
€ influencia del gerente, el trabaj o quizá se desarrolle hasta cierto

Sistemas d,emed,ición:Los miembros del equipopueden medir sus


f, punto, pero no es probable que el grupo logre su total madutez, es
decir, un máximo en el desempeño de tareas y en la satisfacción de
resultados, etc., en forma progresiva. f, los miembros.

Sistemas de retroalimentación Los miembros del grupo obtienen € Existen cinco etapas en el desarrollo de equipos. En las primeras de
retroalimentación individual y colectiva sobre su desempeño en ellas se hace énfasis en aspectos de tareas tales como definición del
forma regular. € trabajo, asignación de funciones, establecimiento de reglas y proce-
dimientos. En las etapas posteriores, el énfasis se desplaza hacia la
Conflicto constructiuo.' Se fomenta, y el conflicto destructivo se € optimización de las contribuciones de grupo y mejorar la forma en
resuelve. que los miembros sienten con respecto a éste.

Capacitación y desarrollo: Se evalúan las necesidades de ca- El gerente requiere estar conciente de la etapa de desarrollo de su

pacitación de cada miembro del equipo y se trabaja al respecto. grupo de trabajo. Es importante que trate de dirigir al grupo a través
€ de las etapas diferentes. Si persisten los problemas del trabajo en
Relaciones externas: El grupo desarrolla sus relaciones con los equipo, qrizá el gerente tenga que introducir algunos ejercicios de
demás grupos por medio de personal de enlaceyprocesos efectivos € generación de equipos para mejorar la efectividad del grupo de
de comunicación. trabajo.

Formación
€ Durante esta etapa introductoria, Ios miembros tratan de descubrir
F cuáles son la naturaleza y propósito del grupo. ¿Cómo se supone que
deben actuar? ¿Cuáles son los objetivos y metas del grupo, las partes
€ y funciones que se supone que deben jugar? Cada miembro se
preocupa en principio por sí mismo. La cortesía esconde la falta de
€ profundidad en las comunicaciones. Los miembros comparten algunas
cosas entre sí aunque están curiosos y suspicaces acerca de los
€ dernás. El gerente o líder toma la mayoría de las decisiones del grupo.

F Tormenta

:t Los miembros del grupo reaccionan a la naturalezade las tareas del

60 ¡la 61

ua
grupo y a las demandas que se les hacen. Algunos buscan ganar
rta
posiciones de influencia. otros miembros se retiian o se ausentan en f, Conflicto entre grupos
forma física o emocional de los trabajos del grupo. surgen las
diferencias en términos de compromisos individual,es y defgrupo, €
prioridad de tareas, medios y métodos así como q.riatr tiene la
experiencia. Es una época difícil para el supo, p""o p""ciso pasar
"" en las eirp."
por ella, de otra manera seguirán surgiendo diferencias
f, La visión tradicional del conflicto en las organizaciones es que es algo
innecesario y dañino. Esta visión dejó de ser válida. El conflicto se
posteriores. € considera como algo inevitable. Su ausencia es indicio de estanca-

Normalización üa miento o conformismo. El conflicto puede dar como resultado una


competencia saludable. Un moderado nivel de presencia es esencial
Ahora el grupo está enposición de llegar a acuerdos sobre lo que debe
f, para un desempeño óptimo. El trabajo del gerente consiste en
hacer, la forma de hacerlo y las funciones que tomará eada miembro
del grupo. se establecen reglas, procedimientos y procesos, por
ejemplo, solución de problemas y toma de decision.*. s-" desarrolian
rÉ mantenerlo en un nivel aceptable y proporcionar los medios de
resolverlo cuando ocasione daños.

normas de comportamiento, las formas aceptadas de actuar en el € Existen muchos tipos de conflicto. Un individuo puede tener conflic-
grupo (algunas útiles, otras no). Aumenta el respeto por los pensa_ tos interiores, por ejemplo los que se necesitan entre los valores en
mientosy sentimientos de los demás miembros aót grupo. se acepta € el trabajo y los valores en casa. El conflicto entre individuos puede
un rango mayor de opiniones y es posible traer a colación algunos originarse por la dispanidad de personaridades. sin embargo, este
puntos de riesgo. Algunos gmpos nunca llegan a esta etapa y € libro se refiere al conflicüo interior y al conflicto entre grupos.
terminan por desintegrarse en virtud de la falta de cohesió" yLr""-
tividad. , € Tipos de conflicto
ñ'
LJSCUCLOW
é Existen muchas fuentes de conflicto. El gerente debe identificar de
Esta es la etapa óptima del desarrollo del grupo. un fuerte trabajo manera clara la fuente verdadera de éste antes de tratarlo o de ayu-

{e equipo asegura que se cumplan las metas particularesy de grupl. dar a los grupos a resolverlo.
Este genera su propia energía y emplea ra capacidad de sus miem-
é
bros al máximo. Existe una flexibilidad de funciones y de tareas y es
evidente un estilo apropiado de liderazgo en un grupo maduro. F ' conflictos acerca de funciones.. por ro general toman la forma de
decidir quién es responsable de qué actiüdades.

Lamento é . Interpersonal: Diferencias entre el personal.


cuando el grupo percibe que se aproxima el finar, los miembros
comienzan a distanciarse de los procesos y actividades del grupo, é Interdependencia de tareas: La confianza d.e un grupo en otro
dando como resultado asuntos inconclusos, tanto de tarea como
interpersonales. El trabajo del gerente es asegurar que el trabajo del t respecto a la información, personal, apoyo, materiales, mall-
tenimiento,frnanzas, etc.
grupo no termine en forma prematura, aunque los miembros no lo
crean así. Es preciso completar los asuntos inconclusos y el grupo F
debe tener oportunidad de celebrar sus logros y desintegrarse en
forma ordenada.
s{ compartir recursos: cuando dos o más grupos comparten los
mismos recursos, por ejemplo equipo, oficinas, personal, etc.

F Percepciones diferentes.'Pueden ocurrir como resultado de creen-


cias y valores diferentes, por ejemplo gerencia y sindicatos.
é
62 6 63

I

. Difercnciasenlas metas:Lasdiferencias no resueltas en las metas
pueden resultar en un conflicto. Las metas de control de calidad (n Administración
.
q'uizá estén en conflicto con las de producción.
¡t del corrflicto
Diferenciación:Talvez grupos diferentes requieran operar de ma-
neras distintas. La forma de tratar a un cliente en un de-
partamento de crédito puede ser diferente de la de un equipo de
H
ventas. Las escalas de tiempo de una unidad de investigación á Manejar un conflicto entre grupos significa eliminarlo cuando es
serán diferentes de las de producción. innecesario y dañino en tanto se estimula aquel que es útil para los
É procesos del grupo. EI objetivo es maximizar eldesempeño del grupo
Etapas en el desarrollo de un conflicto € y la satisfacción de los miembros. Como gerente, estar conciente del
El gerente necesita estar conciente de las diferentes etapas en el potencial de conflicto cada vez que interactúen los grupos, en
desarrollo del conflicto. Cuando éste es innecesario o dañino, por lo € particular durante los tiernpos de cambio. Estar conciente de la falta
general lo mejor es resolverlo en la primera etapa. de energía evidente en un grupo en el que no existen los conflictos.

. Latente: Existen las causas del futuro conflicto. Evitar los conflictos dañinos
É . Enfatizar las metas del trabajo de grupo encima de las indi-
. Percibido.: Son evidentes las diferencias entre los grupos. viduales.
É
. .
Sentimiento:Los miembros del grupo sienten elconflicto en forma
de ira, resentimiento, ansiedad, frustración, etc. H Establecer procedimientos y reglas claros.

. Manifiesúo; El conflicto es abierto y evidente en forma de agresión,


6 .
.
Desarrollar canales regulares de comunicación entre los grupos.

falta de cooperación y retiros de apoyo. Establecer procedimientos efectivos de solución de problemas.


É
' consecuencias: Ya se resolüó o eliminó el conflicto. ¿se elimina-
ron sus causas? ¿Cómo se sienten las partes? ¿Cómo están
H . Evitar resultados de pérdida y ganancia en los cuales un grupo
obtiene beneficios a expensas de otro.
actuando para con el otro? É
Reducir el conflicto
É . Eliminar la causa del conflicto.
6 Aplicar reglas y procedimientos.

6 Limitar la interacción de grupos.


F Reunir a ambos grupos en ejercicios conjuntos de solución de
problemas.

6 Establecer un puesto de enlace entre ambos grupos.

F Intercambiar los miembros entre ambos grupos.

64 € 65


. Desarrollar la relación entre los líderes de los grupos.
.r Desarrollo y capacitación

. Recompensar el desempeño cooperativo.
I del personal
. Utilizar ejercicios de generación de equipos tales como la capaci-
tación intergrupal o el desarrollo de equipos modelo. I
Estimular el conflicto I Las personas aprenden de muchas maneras. De hecho, es posible
. Generar la competencia entre grupos.
I identificar cuatro maneras diferentesy complementarias en las que
aprenden las personas. Al planear el desarrollo del personal se
. Crear incertidumbre, por ejemplo ambigtiedad respecto a metas fl encontrará que ciertas personas tienen preferencia por una manera

.
y métodos.

Invitar a personas ajenas a cuestionar los valores y normas del


e en lugar de otra, y que es preciso tomar en cuenta tales preferencias.
Notar que el desarrollo de personal cuesta más en términos de tiempo
del gerente que de gastos financieros. Sin embargo, existen poeas
grupo. € maneras mejores para que un gerente emplee su tiempo en mejorar
el desempeño de su grupo de trabajo.
. Cambiar las estructuras, procedimientos, recompensas, etc. €
Aprender de la experiencia
. Nombrar líderes que sostengan puntos diferentes de vista. € . Capacitacíón en el trabajo.' Las personas aprenden haciendo el

I trabajo, en particular cuando se les proporciona una instrucción


apropiada antes de comenzar las nuevas tareas.

€ . Rotación de puestos.' Mover al personal por varios puestos amplía


su experiencia, aumenta la flexibilidad dentro del grupo de
€ trabajo y motiva al personal a aumentar la variedad del trabajo.
€ . Nueuas asignaciones.' Delegar algo del trabajo del gerente en el
1) personal, desarrolla las capacidades de éste y libera al gerente
para realizar trabajos de mayor valor. Es preciso tener cuidado de
J) no depositar en ellos las tareas indeseables. Es fácil delegar la

r) asistencia a reuniones de comité y la preparación de reportes.

Reflejar Ia experiencia
€ Se ha dicho que una experiencia de diez años no es más que un año

F de experiencia repetido diez veces. El valor de la experiencia en el


trabajo se aumenta en gran medida cuando los empleados reflejan
la experiencia de considerar lo que funcionó bien y lo que se puede
€ mejorar.
rr-
66
+
r1l.
. Retroalimentación del desempeño; No esperar a la revisión anual
del desempeño para discutir éste con los empleados, por 1o menos

67

da
Fuerzas de trabajo: La membresía en éstas y en otros grupos
unavez cadatres meses, ycon mayorfrecuencia si sellevan a cabo
encargados de superar problemas o introducir nuevas ideas
nuevas tareas, es bueno sentarse de manera formal con cada uno
puede ser una experiencia invaluable de aprendizaje para los
de los subordinados y discutir la forma en que cada uno va con su
subordinados.
trabajo.
Prograrnas piloto: Estimular a los subordinados a probar sus
Asesoría: En este punto se da atención personal a cada empleado.
nuevas ideas en programas piloto diseñados para evaluar los
Este proceso supone establecer tareas específicas, vigilar el efectosyestableceruna medición precisa de los costosybeneficios
desempeño y revisar el avance en las tareas. Cuando se desarro-
del nuevo enfoque.
llan empleados para asignaciones futuras es útil incluir tareas
que serán parte del trabajo futuro. La asesoría asimismo se
utiliza en sesiones de capacitación de habilidades durante los
cursos externos.

Consultoría.' En este caso, se invita a los subordinados a en-


contrar sus propias soluciones a los problemas de trabajo por
medio de un proceso de discusión guiada. Es particularmente
apropiado en situaciones en las que no existe una sola respuesta
correcta. Se emplea con frecuencia en problemas que comprome-
ten las relaciones interpersonales.

Principios generales
. Capacitación fuera del trabajo: Aquí se incluyen los cursos gene-
rales de gerencia así como de áreas funcionales específicas.
Cubren desde los cursos de actualizacíón de un día hasta los
programas de postgrado de cuatro años. Son de mayor valor en la
preparación de subordinados para puestos futuros y para desa-
rrollar nuevas habilidades y conocimientos.

Lectura: Los subordinados deben tomar ciertas responsabilida-


des para autodesarrollarse y los gerentes apoyarlos con materia-
les tales como: periódicos, revistas, libros, videos, etc. apropiados
y que tendrá a su disposición.

Asociaciones p rofesionale s :Para el desarrollo profesional debe


estir¡ularse la membresía y participación activa en dichas
asociaciones.

Experimentación
. Ensayo y error: Es preciso dar oportunidad a los empleados a probar
ideas nuevas. El aprendizaje surge del fracaso igual que del éxito.

69
68
e
é

Planeación
e
é

e
e
e
e
e A muchas organízaciones y gerentes les disgusta hacer planes. Se

e
ven a sí mismos como demasiado orientados a la acción como para
desperdiciar tiempo haciendo planes. Lo que quieren es seguir con el
trabajo. Algunos gerentes tienen malas experiencias en planeación.

f Elproceso de planeación tomó demasiado tiempo o los propiosplanes

e
e
e
é
Si se siguen las guías de esta sección, se podrán diseñar planes
efectivos, directos y flexibles, que tendrán el apoyo de las personas
que desean implantarlos. Asimismo será posible administrar el
proceso de cambio que suponen muchos planes. Se entenderán las
razones de resistencia al cambio de las personas y los medios para
é evitarla.

é No es preciso que planeación sea una mala palabra en el equipo. Es


mejor asignar mucho tiempo a la planeación a expensas de la
€ implantación, en lugar de a la inversa. El primer paso es tener
conciencia de las barreras a la planeación y aprender a evitarlas. El

e
é siguiente es bosquejar los planes de manera que asegure que son
prácticos y con un buen apoyo, así como saber que son susceptibles
de implantarse con éxito.

e

e
Una técnica conocida como "análisis de ruta crítica" permitirá
programar una serie compleja de actiüdades de la manera más
eficiente.

7L
é
{
Las presiones desde fueraydentro de laorganización requerirán que
se administre el cambio dentro del grupo de trabajo. Los cambios
e

Desamollo de planes
tecnológicos y de sistemag son la norma hoy en día, pero quizá sea
preciso cambiar la conduiüa oíñClüso las creencias y valorls de los €
miembros del equipo. Con frecuenciá se encuentrá resistencia a
dichos cambios. Un plan..-efectivo incorporará una estrategia de é La planeación es el proceso por el cual las actividades humanas,
cambio gerencial'que ayu,ie á evitar la resistencia al cambio. El
análisis de campos de fuerza es una técnica valiosa de ayuda a
preparar la estrategia.
f tecnológicas, administrativas y financieras se dirigen hacia el logro
de objetivos organizacionales. Cuando cambian las circunstáncias,
el gerente debe planear para satisfacer los requerimientos de la nue-
€ va situación. AI desarrollar un plan, el gerente predetermina la
forma en que lutílizará los recursos que le son disponibles. La
€ planeación detgrEi+a.lo que se debe hacer, cóm9 y cuá¡rd9.!rag9¡!o,
f y quién lo hdiá. Ei parte integral del trábajo de [ó¿o g[rente.

e

Tipos de plan
Existen tres tipos básicos de planes:

. Plan estrafégico; Es el plan que determina el ámbito en que se


€ encuentra Ia organización, la misión, objetivos y metas de ésta,
junto con la estrategia para competir en forma eficaz. Tiene tres
€ características : ab arca las actividades de I a or ganización, manej a
un horizonte de tiempo muy amplio, y el éxito en su implantacién
€ es crítico para el de la empresa. Lo formula el equipo de alta
dirección.

. Planes operacionales.' Son desarrollados por las unidades in-
€ dividuales dentro de la organízación para dar efectos al plan
f estratégico. De vez ett vez, se requiere a todos los gerentes el
desarrollo de un plan operacional,..Deben tomar la iniciativa de
€ desarrollar planes de trabajo para sus propias áreas de forma
anual, y otro tipos de planes cuando se requiera.

7 Planes uigentes: Estos planes cubren las actividades de rutina de
€ la organización, e incluyen las políticas, procedimientos y reglas.




:a 73
72 €
:p
Elementos de un plan
ra
,ü-
Planes de contingencia: I'os planes de una organización deben
incluir medidas dg eontjng"ncia que se pondrán en efecto en caso
de un cambio importante en las circunstancias.
,¡-
--!nbuen pfg 4-.Jalle lo.que se debe hacer, la forma y la fecha límite
,e Declaración d.e s.uposieiqngs: Un plan qrític,o para el éxito de una
organización debe establecer los supuestos en los que se basa,
para haceqlo. Incluye los siguientes elementos:

. .9"bj."-tjy.glt".lygtq_1:laros: El objetivo es una declaración general


'la
,ra
incluyendo tal vez una declaración de la probabilidad de que éstos
sean correctos.

del propósito del plan, por ejemplo, aumentar las ventas del
producto X. Las metas son medicioneg específicas de desempeño, ,¡-
por ejemplo aumentar las ventas del producto X en cierta región,
a cierta cantidad y para cierta fecha.

. Posicíón actual: El plan declarará la posición ac.tual..Debe deta- ,¡-
llar las razones del establecimiento del objetivo y las metas, los
recursos con que se cuenta en el presente y las dificultades que d
supondrá la implantación.
¡-
. Recursos r.equeridgs.' Esta parte del plan establece los recursos
humanos, tecnológicos, administrativos y financieros que se
requieren para lograr-e.l-objetivo y las metas.
e
ü-
. Programa de trabajo; El programa establece las actividades €
principales por concluir si se desea que el plan tenga éxite.
Identificará acciones prioritarias, el orden en que éstas tendrán
lugar y el responsable de cada una.
r-
É
"CqlS_,ndp.rio;Elcalendarioestab-lece_lasfechaqyladuracióndelas
diversas actividades. Resaltará aquellas que deben terminarse

antes de las otras. Existen diversas técnicas disponibles, tales
como el análisis de ruta crítica, para los gerentes responsables de

una calend arización complej a. I
Mecanismos de control; El plan debe incorporar mecanismos de
control para que la gerencia pueda medir el progreso contra el
e
plan. Esto es crucial para planes muy complicados o prolongados. ú
.L-os_]r¡p"s, que determinarán la cantidad de trabajo que debe
terminarse para cierta fecha, son un'mepanismq.d"e control muy
úril.
fl

74 e 75

I
é
Bameras a la planeación é
de un gerente. Es preciso encontrar tiempo para ella del mismo
modo que para los demás aspectos del trabajo gerencial'

art Hacer de la planeación una rutina.'"Preparar planes en forma


rutinaria y fomentar a los subordinados a hacer lo mismo.
Muchos gerentes prefieren comenzar la implantación de actividades
J{ Mantener simples el formato y estilo de los planes.
en lugar de tomarse el tiempo de desarrollar un plan. Existen
muchás razones para esto. Si bien los japoneses han demostrado en
a,t Cornprometer a los subordinados: Mucho del miedo al proceso de
formarepetida que eltiempo que se empleaplaneando se recobra con
creces con una implantación veloz y exitosa. El gerente debe planear
e{ planeación puede superarse comprometiendo a los subordinados
en el plan desde las primeras etapas de desarrollo. El compromiso
para superar las barreras de la planeación. de los subordinados también origina un nivel más alto de obliga-
é
Barreras a la planeación
. Organizacionales: Algunas organizaciones ' no favorecen el en-
e{ ción para con el plan.

Reuisar los planes con regularid'ad'. Mantener el calendario de


foque formal de planeación' Las razones son muchas. En oca- € actividades a Ia vista de todos. Colocarlo en un tablero de avisos
siones la velocidad del cambio es tan rápida que existe una y efectuar revisiones regulares de modificación para satisfacer los
sensación de que los planes se volverán obsoletos incluso antes de € cambioq en las circunstancias.
su implantación total. otro problema organizacional es la creen-
cia de la planeación como actividad académicay que los gerentes é Conclusióu Cuando el plan se concluye con éxito notificar a todos
los involucrados, y de ser posible festejar Ia conclusión en alguna
deben "atascarse de chamba".
f¿ forma apropiada.
. Indiuiduales: Muchos gerentes evitan planear debido a que no
desean comprometerse con los objetivos, metas y calendarios.

Quizá no estén deseosos de renunciar a sus proyectos preferidos é
en favor de actividades planeadas. ciertos gerentes tienen miedo
de fracasar y creen que un plan los comprometerá en un nivel de
desempeño que son incapaces de lograr o sostener. Quizá no
JP
desean arriesgar su autoestima o la seguridad de su empleo en JF
aras del éxito de un plan. otro factor es que los sistemas internos
de recompensa de las organizaciones no siempre motivan a los .F
gerentes a embarcarse en planes importantes. Quizá no haya
beneficios si se tiene éxito y sí castigos si se fracasa. ]F
. Tiempo y gastos: Los mejores planes se hacen comprometiendo F
algo o todo de las personas que se requieren para implantarlo. La
planeación puede ser un proceso caro y que consume tiempo. El F
árgumento es que es mejor comenzar y terminar el trabajo en
rf
.
lugar de emplear el tiempo haciendo planes.

Superar las barreras a la planeación


Hacer un tiempo para planean La planeación es parte del trabajo
.f
dp
76
t
,{
77
g
Haciendo efectivos ft-
Vender los beneficios del plan en forma regular durante su
periodo de implantación.
los planes € Mantener la flexibilidad de manera que se ajuste a las c1r-
cunstancias cambiantes.

. Desarrollar hitos y propiciar revisiohes periódicas del progreso.
Una crítica frecuente a los planes es que son imprácticos. Los €
siguientes pasos asegurarán que los planes que se realizan sean
prácticos, bien apoyados, y susceptibles de implantarse con éxito.
I

Los planes para la unidad de trabajo deben apoyar y ser com-
patibles con el plan estratégico de la empresa y los pla\es €
operacionales para el grupo de trabajo

Antes de preparar un plan, discutir sus objetivos y metas con el
jefe y solicitarle el apoyo de la alta dirección. F
cta
Mantener el proceso de planeación lo más sencillo posible, eütan-
do la tentación de desarrollar montañas de papel.

El plan que se introduce debe seguir las prácticas establecidas


a
r+-
dentro de la organizaciín. Mientras más se desvíe el plan de las
prácticas establecidas, serán mayores los problemas para im-
plantarlo. Evitar cambios innecesarios, pero sin temer el estable-
I
cimiento de objetivos y metas que supongan un reto.

Emplear los métodos de participación al desarrollar el plan.


f,
Comprometer, desde la etapa más temprana que sea posible, a €
todos los afectados, incluyendo a los responsables de la im-
plantación, a quienes beneficiará y los encargados de propor- €
cionar los recursos, por ejemplo, otros departamentos, clientes,
etcétera.
é

Comunicar a los subordinados y a los demás la razón de tomar
algunas acciones específicas. €
, Verificar la disponibilidad de los recursos necesarios antes de €
comenzar.

78 é 79
Análisis de ruta critica
e
e
{


El análisis de ryta crltica herrarnlgpta.muy útil para asegurar
es g.1¡4
qúe ün plan se concluya a tiempo.,os más valioso si es preciso programar
un grán nüriié'tó'ile. áctividade3. Al preparar un plan, se verá que
e 'o'o''o
algunas actividades deben concluirse antes de comenzar otras (en serie).
Otras pueden realizarse en forma simultánea (en paralelo). El análisis
{
''Q.,,
,./
I
a7-
de ruta críticalndica el tiempo más corto que tomará concluir todas
Ias actividades. Resaltan aquellas para las que es crítico el tiempo y
en las que es preciso concentrar la atención y los recursos'
e 0podo#I*9,,*,u"

€ Inrcro
"rr-

Existen programas computacionales muy buenos para activida-


des complejas, que son amigables con el usuario y pueden aprender-
se en menos de una hora. Es posible concluir la mayoría de los planes
en forma manual.
{

dt
o;o;o -i

ü . Enlistar todas las actividades con su fecha de iniciación más €


temprana y su duración en días o semanas. ¿Cuáles actividades
pueden realizarse en paralelo? ¿cuáles otras deben realizarse en €
serie? cuando lo permiten los recursos, es deseable llevar a cabo
las actividades en paralelo en luga¡ de en serie. € Semana 1 Semana 2 Semana 3

I
a Preparar una hoja de papel de gráficas marcando los días o €
semanas hasta la terminación del proyecto. € Figura 3.1
Diágrama de ruta crítica. * : Actividades, o: Termina-
Dibujar las actividades en una hoja de papel. La ruta crítica es la € .iOñ¿" actividades, ( ): tiempo que toma la actividad
secuencia de actividades en serie que requiere el tiempo de
en días, - - - -; actividad ficticia par? t-erminar el
terminación más largo. Seguir el ejemplo de la Figura 3.1. Jta diagrama:--+ : rüta prítica. Las actividades 1-6-8'11
en la ruta. Tiempo total para el proyecto: 17 días

En Ia medida de lo posible, programar las actividades en paralelo


de manera que se reduzca la demanda de los recursos que
ra "stln

requieren las actividades de la ruta crítica. €

Asegurarse de programar tiempos de paro, mantenimiento y 7p


retraso en las entregas. Algunas actividades de Ia ruta crítica
pueden realizarse en forma diferente de modo que se reduzca la
tf
duración de las actividades totales.

80 +
¿.

-{,
81
é
.
',,.t: Distribuir copias del análisis de ruta crítica a todos los comprome-
tidos en la implantación del proyecto con objeto de que compren- F Adrninistración del carrrbio
.\
dan la importancia de terminar las actividades a tiempo.
f,
,i' . Controlar el proceso vigilando el progreso contra el calendario.
ct
Por lo general, una desviación en las actividades fuera de la ruta Un gerente debe asegurarse de que el trabajo se haga de manera
crítica no afecta el tiempo total del proyecto. Un retraso en las efectivay eficiente. La eficiencia viene del establecimiento de prácticas
actiüdades críticas requiere de acción inmediata para acelerar € de trabajo, sistemas administrativos, procedimientos y reglas. La
las demás actividades dentro de la ruta crítica. De otra manetra
el proyecto no se concluirá a tiempo.
tl- efectividad procede del cambio del trabajo como respuesta a las
variaciones en las demandas internasy externas de la organizaciín.
€ Administrar un cambio es difícil porque supone deshacer muchas
prácticas y acciones del pasado. La resistencia al cambio por parte
€ de los miembros del grupo de trabajo es común en todos los niveles

F de una organización. La presión por los cambios procede tanto del in-
terior como del exterior de la organizaciín.
€ Fuerzas externas
F . Económicos.' Cambios en las tasas de interés, en el tipo de cambio,
infLación y demanda de los consumidores.
é . Legales.'Responsabilidad por el producto, leyes laborales, regula-
€ ciones comerciales.

€ . T ecnológlcos.' Autom atíz aciín,sistemas computariz ado s y trans-

F .
porte.

y
ora Competitiuas: Entrada de nuevos competidores
estrategia en los existentes.
cambio de

F . Sociales; Cambios demográficos, en los estilos de vida, en las


F creencias y valores de las personas.

JF . Políticas.' Proteccionismo, libre comercio, trastornos políticos.

JF Internas
# . Producúos.' Introducción de nuevos productos y servicios.

F . Tecnológlcas: Cambios en los procesos y en la maquinaria.

f, . Estructurales: Cambios en la estructura organizacional, por

82 f, 83
ejemplo creación de nuevas divisiones, cambios err las políticas y
e
f reducir el mieclo al cambio. Planear la forma en que se adminis-

e
procedimientos. trará la transición entre lo viejo y lo nuevo.

. Sociales.' Cambios en las creencias y valores de los empleados, Consolidar el cambio. Desarrollar nuevos sistemas, prácticas y
cambios en el liderazgo de la organización, etc. procedimientos de trabajo para evitar un regreso a la forma

Tipos de cambio
Los gerentes deben ser capaces de adaptar sus unidades de trabajo
a los cuatro tipos principales de cambio. Es poco usual, hoy en día,
e
*

e
antigua de hacer las cosas.

realízar cambios de un tipo sin hacerlos en los otros. Hablando en


forma general, los cambios en las creencias y valores de los subordi-
nados son los más dificiles de introducir.

é
T ecnológ icos.' Automa tiz acíón,computari zacíín,nueva maquina-
ria. €
Sistemas: Nuevos sistemas administrativos y reglas y procedi-
mientos de trabajo.
f
Conductuales: Práctícas nuevas de trabajo y cambios en los
t)
hábitos laborales, por ejemplo, cambio de turnos, arreglos de é
tiempo extra, programación de vacaciones, pausas para el té, etc.

Creenciasy ualores: Los otros tres tipos de cambios afectan lo que
la gente hace. Este tipo busca cambios en la forma de pensar, por é
ejemplo acerca de su trabajo, de la gerencia, de los colegas,
sindicatos, etc. €

Proceso de cuatro pasos



Administrar un cambio es un proceso de cuatro pasos. J.
. Crear insatisfacción con la situación actual. Señalar las fallas y
defectos de la forma actual de hacer las cosas. Aún mejor, invitar
J)
al grupo de trabajo a encontrarlas por sí mismo. .-
-\
arr^
*f
. Crear la üsión de un estado futuro deseado. Demostrar la forma en
que las cosas podrían mejorar si se introducen los cambios. Demos-
trar la forma en que las personas se beneficiarán de los cambios.
f
. Preparar un plan estableciendo pasos prácticos para introducir el
cambio. Comprometer al grupo de trabajo en el proceso. Tratar de

84
#
# 85

-+,
e
Superar la resistencia
al carrbio
e
é
las inconveniencias de adaptarse a un cambio. Es posible que
sean cínicos con respecto a los cambios en el pasado.

Culturales: Los empleados pueden negarse al cambio porque éste


está en conflicto con sus creencias y valores. Creen que lo que en
é
e elpasado fuebuenoconellosno debe desecharse tan fácil. Poresta
raz6n los empleados sindicalizados con frecuencia están reacios
La mayoría de los gerentes descubren que sin importar el tipo de
cambio que tratan de introducir, encuentran resistencia. Para
superarla es preciso identificar su causa. Desarrollar una estrategia
para manejarlo. Recordar asimismo que cada empleado tiene dife-
e
.A
a aceptar cambios en los niveles de mando, demarcaciones y
prácticas restrictivas. Los empleados más antiguos asimismo
experimentan dificultad en adaptarse, por ejemplo, a un plan de
oficinas abiertas, o al surgimiento de condiciones de statusúnicas
rentes razones para preferir el estado actual de las cosas' para los empleados.
é
. Intereses personale-s.' Es posible que los empleados sufran pérdi- Estrategias de cambio
das con la introducción del cambio, por ejemplo dejar de ganar é Identificar las causas de la resistencia al cambio, luego seleccionar
dinero por trabajar horas extras. Asimismo quizá pierdan status, la estrategia más apropiada para superarlo. Existe una gran varie-
privilegios o autoestima, por ejemplo los trabajadores artesanales é dad de estrategias. En ocasiones es posible utilizar combinaciones de
al introducir nueva maquinaria. varias de ellas.
.)
, Miedo alo desconocido: Los empleados pueden estar inciertos de
la forma en que se adaptarán a los cambios en la situación. Jf, Persuasión' Presentar argumentos lógicos y emocionales a los
subordinados.
¿Tendrán las aptitudes, conocimientos o habilidades que se
requieren? Este miedo surge con frecuencia debido a la in- o- Participación: Comprometer a los subordinados en la identifi-
troducción de nueva tecnología. cación de una necesidad de cambio y la selección del cambio

apropiado.
. Objeciones de conciencia.'Los empleados bien informados quizá J-
tengan una creencia genuina y sincera, si bien errónea, de que el
cambio es malo. Los cambios son más sencillos de introducir si
todos piensan que el cambio propuesto es correcto.
.f, Facilitación; Ayudar a los empleados a manejar el cambio; por
ejemplo, utilizar un periodo de transición para dar tiempo a los

, Pérdidadeconfianza:Talvezlos empleados duden de los motivos


Jf, empleados de adaptarse al cambio o de arreglar transferencias o
jubilaciones anticipadas en el caso de los empleados que no
pueden adaptarse.
de los gerentes en quienes no confían; por ejemplo, tal vez se €
rehusen a aceptar garantías de seguridad en el trabajo al intro-
ducir maquinaria nueva. 6 Educación' Educar a los empleados acerca de la necesidad y las
consecuencias del cambio; por ejemplo, organizarunaüsita auna
. Percepeienes diferenf,¿s; No hay dos personas que vean las cosas del Jf, planta en la que el cambio esté operando. Entrenar a los emplea-
dos en las habilidades y conocimientos que se requieren para
mismo mbdo. Un contadorveráun problema en términos financieros
en tanto que un ingeniero lo verá en términos técnicos. € adaptarse a la situación que cambió.

. Falta de toleranclo.'Algunos empleados son intolerantes al cam- F Casosindiuiduales: En ocasiones se detiene la aceptacióngeneral
del grupo de trabajo hasta haber tratado los casos particulares,
bio. Quieren que las cosas permanezcan como están y no desean
é
86 .{ 87

r,
y la estrategia debe enfocarse en manejar las necesidades de
e
e
dichas personas. é Computarizar los niveles de inventario
Fuerzas para el cambio Fuerzas contrarias
Negociación.' U proceso de regateo en el cual se ofrecen beneficios
adicionales a los empleados que aceptan el cambio. Nunca com-
prometer los beneficios del cambio o diluir la efectividad del
mismo en las negociaciones.
e
e{
5432rr2345

Disponibilidad
del sistema
Confiabilidad
del sistema
Coerción: Forzar a los subordinados a aceptar el cambio. Es .{
preciso tener el poder pataforzarlos a cumplir. Es una estrategia
de último recurso y debe emplearse sólo cuando los demás
métodos fallaron. La coerción se emplea en combinación con la
fl D
E
S
Interrupción
durante la
implantación
D
E
educación y facilitación para llevar a cabo la aceptación del E
é M S
cambio en un futuro.
f{ Ventaja en
P
E
Miedo del
personal a
E
M
P
é mercadotecnia ñ los cambios
o E
ñ
é O

J{ Tiempo
.{ M
E
€ A Cambios en
J
las prácticas
tf, c
T de trabajo
o
R
Jf, U
A
A
D
Jf, Apoyo del
director general
L Prioridad
de otros
programas
o



é
€ Figura 3.2
AnáIisis de campos de fuerzas (1-5 indicala intensidad
:{ de la fu.erza)
rf
88 f.J 89
é
Considerar las acciones para aumentar las fuerzas a favor de
Análisis de campos € éste.

de ftterza e- . Evaluar la factibilidad y prioridad de cada acción.

.- . Desarrollar un plan para implantar las acciones.

El análisis de campos de fuerza puede ser una ayuda muy valiosa


.f,
para los gerentes durante la planeación de un programa de cambios. .{
Ayuda a desarrollar lavisión de todas las fuerzas que actúan a favor
y en contra del cambio. Se basa en la teoría de Kurt Lewin de que la
forma actual de hacer las cosas es el resultado del equilibrio entre las
o)
fuerzas que lo impulsan y las que lo impiden. Si se desea introducir €
un cambio es preciso cambiar el equilibrio de fuerzasya sea mediante
el aumento de las fuerzas de impulsoras o reduciendo las que lo é
impiden. Hablando en términos generales, es más eficiente reducir
las fuerzas contrarias debido a que a veces aumentar las impulsoras €
supone asimismo un aumento en las opuestas. Por ejemplo, si se
desean aumentar los resultados del grupo de trabajo es posible tratar

de presionarlos con más energía. Este método puede dar origen a .)
resentimientos e insatisfacciones por parte del grupo de trabajo,
dando como consecuencia menores resultados. t)
Otra ventaja del análisis del campo de fuerzas es que reduce la é
tendencia a buscar soluciones simplistas tales como reducir la re-
sistencia para cambiar una sola causa. ef,
Los pasos para desarrollar un análisis de campos de fuerza son los .f,
siguientes:
tf,
. Enlistar todas las fuerzas a favor y en contra del cambio.
.)
Asignar una fuerza en una escala de 1 a 5 (5 corresponde a la .)
fuerza mayor).

. Establecer el diagrama de fuerzas, como el de la Figura 3.2.


J)
é
. Considerar las estrategias para reducir las fuerzas opuestas al
cambio. .f,
é
90 é 91
aa

Ir- Reclutamiento Y
;-
selección
r-
|l-
:-
;-
É
La mayoría de los gerentes tiene poco contacto con las decisiones de
á reclutámiento y seiección. De dos a tres veces al año es la norma. Por
;a ta]- raz6n, muy pocos desarrollan sus habilidades en el área. El
resultado son decisiones mediocres o del todo malas con las que es
tÉ preciso üvir largo tiempo. QqIl mrchl $e,9y91cia fa {egf"pifn se-basa

ts en el establecimiento de una-büéna áfinidad co,4 un--c-41rdi-4.glq.'L-A


réáccióñ*lntüili"á .tn éI"-"nto legítimo en el proceg_9:..P_el9-19
¡j:étrjlfliü3rr uR "i
enfo que si:témí!icg:;
;-
ts IJna vez que se definió la vacante, el primer paso es diseñar el
trabajo. Al considerar lo básico se asegura que la persona que se
F selecJione hará la máxima contribución al grupo de trabajo. El
proceso de diseño del puesto dará como resultado una descripción del

fÉ *i=-o. Ésta define el propósito del puesto y sus principales respon-


sabilidades, junto con ciertas dimensiones básicas, tales como rela-
||n ciones de trabajo y autoridad. sólo al haber concluido la descripción

|r- del puesto se desea cubrir éste.

Es posible asegurar una buena selección de solicitantes aptos por


Jñ *.áio d" 6preparacióndeun anuncio efectivo delpuesto que atraiga
al tipo adecuado de candidatos. una vez hecho esto, es posible
;p el proceso de selección. La mayor parte de los gerentes

F "o-Jrr.,
confían mucho en la entrevista de selección para decidir a quién se
Ie ofrecerá el puesto. Sin embargo, existen varios puntos a considerar
antes de comenzar el proceso de entrevistas. El más importante es
J-
ts 93

é
(¡nr, Lt t.'.,r" ,, ,.4)r*,ct_t,{(,f;n/:ril,I
{
determinar los criterios para tener éxito en el puesto, y para
establecer la manera de evaluar en forma idéntica a todos los €
Diseño de puesto
candidatos contra los criterios.
f
Las entrevistas mal conducidas guían a malas decisiones de se-
lección. Las guías en esta sección ayudarán a mejorar las técnicas de
entrevista. Sirven para planear la entrevista y para elegir las
f# El diseño del puesto es el proceso de lograr la máxima adaptación
entre las personas y los puestos, ya sea diseñando éstos de n..erro o
preguntas que proporcionan mayor información de utilidad para la por el rediseño de los viejos. siempre es buena idea revisar la
decisión de la selección. distribución de responsabilidades en el grupo de trabajo cuando
* surge una vacante. Comprometer al grupo de trabajo en el proceso
Otras guías tratan acerca de la finalización del proceso de're- supone ventajas importantes. Es preciso prepararse para ser radical
* en el enfoque. Sin embargo, no existe una forma óptima y cada
clutamiento. Las más importantes de éstas incluyen la verificación
de referencias, hacer la oferta formal del puesto y dar retroalimen-
tación a los candidatos que no tuvieron éxito.
f enfoque tiene ventajas y desventajas. Los aspectos relativos al
diseño del puesto aplican de la misma forma, al considerar 1as tareas
totales de un grupo de trabajo, así como las de un empleado en

particular.
€ il '. E*i"t"n cinco factores a consid.erar cuando se diseña un puesto:
1) /''
Jf '
'jl -'.
El rango de habilidades que se requiere para concruir las tareas.

t- El grado de autonomía que se le puede dar al ocupante de un


puesto.
€ :l -' El grado hasta el que un ocupante puede concluir una parte
€ discrecional del trabajo.

;. (''' La significación de la tarea, en términos de su impacto en los


demás y en la organización.

!; ' La cantidad y frecuencia de la retroalimentación que se pro-
Ua porciona al ocupante.

7a f
l,- Existen tres enfoques principales para el diseño de puestos:
Ga l,'' Especializacló¿.'Aumentalaeficienciafacilitandoelreclutamiento
üp ylacapacitaciónparaeltrabajor¡¡t!Siltg*o._-espe9_bl_i=zq,{9;permi-
tiendo la capacitación de los empleados para que se
ta expertos en su trabajo; quizá implique una reducción
'Satisfacción
"oñüeitan
en
en la
f del puesto debida al aburrimiento o a la frustración.

g4 e
f
95

Aumentos d.el puesto: Aumenta la variedad de tareas o funciones
que realiza el ocupante de un puesto, a través de la combinación €
f)escripciones de puesto
de dos o más trabajos en uno solo, o mediante la rotación de
empleados por ciertos Puestos. f
n J' Enriquecimiento del puesto: Aumenta la satisfacción de los ocu- € Una descripción de puesto describe el propósito, alcance, res-
pantes del puesto al darles mayor control, la forma en que se ponsabilidades, tareas y relaciones que conforman un puesto en
iealizael trabajo y haciéndolos responsables de los resultados. € particular. Por Io general el departamento de personal está compro-

El siguiente procedimiento ayudará en el proceso de diseñar un


.p metido en apoyar a la gerencia de línea a desarrollar descripciones
de puesto en base a Ia evidencia de:

e
nuevo trabajo: { ' El gerente o supervisor inmediato.
. Enlistar todas las actividades del grupo de trabajo. . La persona que en realidad hace el trabajo.
' Agruparlas en grupos lógicos y naturales' €
. Los documentos de capacitación, que quizá revelen aspectos del
. Eliminar tareas redundantes o duplicadas. € puesto que se descuidaron en la práctica.

combinar dos o más puestos en uno o tomar una cantidad de


tareas o funciones y ponerlas en un solo puesto, E:!o =9 4gltglt-.'
fa Quizá se pregunte al jefe del empleado que enliste sus expecta-
tivas del subordinado en tanto que éste relaciona Io que en
€ realidad hace. La nueva descripción del puesto enlaza ambas
**P999!oP listas.
. €
Dar a los ocupantes de los puestos mayor responsabilidad para
establecer su propio ritmo, decidir sobre los métodos de trabajo La descripción final del puesto contiene:

resolver sus propios problemas y controlar sus propios costos.
Egtg"""rriq-.._t*T,1",1,t,4epg_g-"!-gs.r' o- , El
T
"' título del puesto.
e"i';t;'í; ;;,'
fa y a los su-
Construir sistemas de retroalimentqg¡ón, de manera que los
empleados sepan si estái*ñáñiéñffi*6i6n las cosas.

comprometer a Ios empleados en el proceso. solicitarles que, si se


e
7)
v
q
Las relaciones de trabajo incluyendo al superiot
bordinados..- c:. e l*"")*'*atut

El propósito del puesto.


les diera libertad para diseñar sus propios puestos, qué cambios
tealízarían. 4) Las responsabilidades y deberes más importantes.

Hasta donde sea posible, asegurar que los empleados queden
satisfechos con los resultados.
ua 6 Autoridad para aprobar, por ejemplo, gastos o acciones disci-
plinarias.
J) Cualesquiera otras condiciones que apliquen en forma especí-
€ fica al puesto, por ejemplo viajes, ubicación, horas de trabajo.


97
96 €
{
Las descripciones de puesto se emplean en principio para definir las
ra Especificación de
responsabilídades del puesto de un empleado y para determinar la :)
división de obligaciones entre los empleados. También se emplean
para ejercicios de valoración de puestos y para propósitos de evalua- s- la persona
ción del desempeño.
r-
||- lJna vez que la descripción del puesto presentó una idea clara del
||- trabajo por realizar, es posible enfocarse en el tipo de persona que se
está buscando para llevar a cabo tal puesto en forma efectiva.
|l- ¿Cuáles son las cualidades, habilidades, conocimientos, motivacio-
nes, etc., específicos que éste deberá tener? Es posible emplear las
É siguientes preguntas como apoyo para desarrollar un perfrl de la

F I
persona. Distinguir entre las características esenciales y deseables.

. ¿Qué normas educacionales se requieren?



á t, . ¿Son esenciales las calificaciones profesionales? ¿Se requiere un
título para hacer el trabajo?
F b. ¿Qué experiencia se requiere? Describirla en términos de años
€ realizando cierto tipo de trabajo: gerencial, técnico y admi-

r- I' .
I
nistrativo.

Cualesquiera aptitudes especiales que se requieren, por ejemplo


€ destreza manual, idiomas, habilidades verbales o numéricas, etc.

F b. ¿Qué características personales son apropiadas? Las caracte-


rísticas físicas incluyen apariencia, estatura, peso, voz y salud.
É Las características de personalidad incluyen habilidades de
J) liderazgo, madurez, dedicación creatividad, etc.

á V. Cualesquiera circunstancias especiales que se requieran, por


ejemplo nece'Sidad de viajar, salud, etc.
)) . .
1 Es preciso tener cuidado de no incluir restricciones innecesarias
€ respecto a sexo, edad, etc., que en muchos países son ilegales.



98 fl 99

*
*
Antes de la entrevista é
Anuncios de reclutamiento
é
Es importante prepararse bien para asegurar que se seleccione a la G9 Un anuncio efectivo ayuda a atraer a los candidatos adeeuados a
solicitar el puesto. Este puede ser interno o externo. Antes de salir
persona adecuada para el puesto. Emplear este procedimiento:
* de la organizaciín qtizá sea más económico y eleve la moral buscar
. a alguien que ya esté en la nómina y que pueda hacer el trabajo.
Diseñar una descripción de puesto y la especificación de la persona. * Preparar un anuncio diseñado para atraer el mayor número de
. solicitudes y emplear los métodos de selección para identifiqar al
Decidir los medios de publicidad. * mejor candidato.
. Decidir el grado apropiado y el rango salarial para el puesto. é A continuación se presentan Ios puntos más importantes en Ia
¿Cuál es el salario que se puede ofrecer? publicidad de reclutamiento:
é
. Decidir las pruebas (en caso apropiado) que se administrarán. .
é Concluir la escala de tiempo o grado de urgencia para el proceso
Estas pueden incluir evaluaciones psicométricas, entrevistas de reclutamiento y decidir el presupuesto disponible para publi-
estructuradas, etcétera. cidad.
é
. Decidir con cuidado si se realizaránentrevistas individuales o de i
é Considerar las diversas fuentes de reclutamiento, tanto internas
panel. La presencia de seleccionadores experimentados en la
como externas, en caso apropiado. Las externas incluyen las
entrevista podrá conducir a una valoración más objetiva de los é agencias de empleo, organismos profesionales, head-hunters,
candidatos que si se entrevista en forma individual. Sin embargo,
anuncios en prensa, radioytelevisión, ce¡rtros de trabajo, estable-
más de dos entreüstadores al mismo tiempo puede impedir el é cimientos educativos, contactos personales. Los internos inclu-
establecimiento de empatía con el entrevistado. yen tableros de avisos, cartas, revistas internas y sobres de pago.
é
. Asegurar que el ambiente físico sea privado, cómodo y capaz de . El anuncio incluirá el título del puesto, un resumen del mismo,
crear una buena impresión de la unidad. é una amplia descripción del candidato, el salario, (especificado o
. G{ negociable), el nivel (si el anuncio es interno), las condiciones de
Decidir de antemano la forma de determinar si un candidato cumple
los requerimientos de lgr--especificación de la persona. Por ejemplo, ¿se
buscan calificaciones ñimáles, experienciá en el trab4jo, o ambás? t' .
trabajo, a quién reportará y cómo contestar al anuncio.

Mencionar los factores positivos del puesto, tales como: prestigio


. Más importante, decidir cuáles habilidades y conocimientos se
¿ de la empresa; interés del trabajo; perspectivas de progreso;
políticas de educacióny capacitación de la empresa;prestaciones;
requieren, y la forma en que se determinará si los candidatos ¿ derechos a vacaciones; instalaciones deportivas y sociales; opor-
están cualificados.
tunidades de viajar, etcétera.
¿
' Enlistar los criterios de selección y asegurarse que se evalúa a todos . Asegurarse que el anuncio sea legítimo (que eüte la discri-
los candidatos contra los mismos criterios. En forma ideal, todos los ¿ minación sexual o de cualquier otra forma).
candidatos se valorarán exactamente de la misma manera.
¿

e
101
100 é
Durante
r-
F del tiempo. La tarea del ejecutivo es guiar la discusión de manera
que se cubran los puntos clave.
la entrevista F . Por último, invitar al candidato a hacer preguntas acerca del
trabajo, resumir la entrevistay explicar el siguiente paso. Termi-
J)1) nar siempre con una nota positiva.

una entrevista efectiva es una conversación con un propósito, es


t-
decir, encontrar a la persona idónea para el trabajo, que tenga la
actitud y aptitudes adecuadas para llenar la vacante. La entrevista ;t
efectiva asimismo asegurará que los candidatos reciban información
suficiente para fundamentar sus impresiones sobre la empresa y el
fl-
trabajo. El objetivo durante una entrevista es hacer que el candidato fñ
hable lo más posible. El siguiente método será de utilidad para
conducir una entrevista tranquila y exitosa. F
' Dar la bienveniday relajar al candidato (sonreír). presentarse a É
sí mismo y la función que se desempeña. Hablar acerca de la
empresay el trabajo. Delinear el procedimiento de la entrevista.
ts
' cuando el candidato habla, darle completa atención y observar
6
cualesquiera señales no verbales. Esto con frecuencia revela
mucho acerca del candidato. Emplear el silencio en forma cons-
6
tructiva para que el candidato siga hablando. Esto significa ,á
esperar a que terminen algunas pausas cortas. Quizá sea nece- ,á
sario resumir a veces 1o que dice el candidato con objeto de
asegurar que las respuestas se comprendieron en forma ade-
cuada.
,F|l
rP
Hacer preguntas abiertas y de sondeo. Evitar preguntas múlti-
ples, capciosas o mañosas. Asegurarse de hacer una sola pfe- ,sñ
gunta cadavez.
rJf
Fomentar la sinceridad en el entrevistado elogiando sus logros.
No criticar o indicar desaprobación.
á

Tomar notas durante la entrevista, para propósitos de memoria.


rra
El candidato debe hablar entre el setentay el ochenta por ciento
¡ra
á
L02 á 103

r-
PIan de entrevista
e . Circunstancias
€ Este es un encabezado de corte general. Incluye factores como salud,
de siete puntos J) aptitud para viajar, interés en el trabajo, re-ubicaciones, situación
doméstica, expectativas del trabajo y requerimientos de salario.

r-
f{
r-
Muchos entrevistadores emplean este plan de siete puntos como guía
para planear una entrevista.

.
Apariencia é
Esta área incluye factores tales como apariencia física, vestido,
habla y modales. r-
. Logros €
En esta área se incluyen los logros educacionales y raborares.
é
. Inteligencia general
Cuando las calificaciones académicas son insuficientes para indicar €
la inteligencia general, el entrevistador podrá buscar rá"go" adicio-
nales al sistema educacional.
f-
. .-
Aptitudes especiale.s
Aquí el entrevistador investigará si el candidato al puesto tiene las €
habilidades y aptitudes que requiere el trabajo, tales como destreza
manual, habilidades numéricas, idiomas, aptitudes de liderazgo
¿eué f-
otras aptitudes, que no se requieran de inmediato, tiene el candidato?
f-
. Intereses
¿cómo emplea su tiempo libre eI candidato? ser capitán de un equipo
J.
de fútbol qtizáindique capacidad de liderazgo. un filatelista pueáe
ser solitario. sin embargo, tener cuidado de no poner un énfasis .)
exagerado en una sola fuente de información. ¿eué intereses profe-
sionales tiene el candidato?
J-
. Disposición
J.
Esta área cubre la personalidad social del candidato. ¿se adapta la á
personalidad de éste al trabajo? ¿se incorporará al equipo?
¿sera
posible establecer buenas relaciones con él? ¿Cómo se llevará con los .)
demás miembros del equipo?

r04 é 105

¡-
fipos de pregrrntas
r- ' Lapregunta directa: "¿Podría usted abundar en las razones d.e su
É disgusto sobre...?"
y su empleo ;- ' La pausa, dejar que el candidato rompa el silencio con su
explicación.
fñ . La reflexión: "¿Así que usted se sentía a disgusto con...?',
fl .
Deben emplearse diferentes tipos de preguntas en etapas distintas
de la entrevista. Al principio se harán preguntas "abiertas', para
invitar al candidato a hablar y para desarrollar empatía. Tales
a- Repetición de la palabra clave,,¿a disgusto?,'

Respuesta verbal mínima: "mmm,, o,,sf,.


preguntas pueden emplearse después como sonda para obtener tñ
información adicional. Las preguntas cerradas y dirigidas se em-
plearán para confirmar y eliminar la ambigüedad. F Gestos... asentir con la cabezapara invitar al candidato a seguir
hablando

. F Preguntas resunaen

ts
Preguntas abiertas
Se emplean para explorar las opinionesy actitudes, así como para se emplean para verificar que se entendió. Además confirman el
invitar a la persona a que siga hablando. Por lo general comien- interés y la comprensión por el candidato: 'ZAsí que lo que usted
zan como ¿Quién? ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo?
Por ejemplo, "¿Qué opina usted sobre...? "¿Cómo logró usted...?,'
rñ dice es...?"

"¿Qué haría usted si...?" "¿Qué me podría decir acerca de...?', üñ


. Preguntas cenadas fñ
Las preguntas cerradas suponen una respuesta de ,,sí o no,'. Se
emplean para establecer hechos específicos sobre la información: fñ
"¿Disfrutó usted trabajando para la empresa F:yZ?" También
pueden emplearse para forzar al candidato a contestar sin It
ambigüedades. oñ
Preguntas dirigidas fñ
Estas preguntas sugieren la respuesta que se requiere: ,,¿De
modo que usted dejó Ia empresa XYZ porque no se llevaba bien con tñ
sujefe?" Por lo general se consideran una mala práctica por parte
de los encuestados aunque no sean capciosas. F
t-
Preguntas de sondeo
Se emplean para aumentar la "profundidad" de la entrevista.
Invitan al candidato a dar información o explicaciones más
¡a
detalladas. Toman muchas formas y son parte esencial del ft
repertorio de un entrevistador hábil:
Ja
106 fl L07

I
Pregtrntas útiles
e

¿Me podrÍa hablar de... que le interesó? (por ejemplo, tecnologfa,
personal, etc)

en la entrevista € ¿Por qué dejó su último empleo?

f ¿Cómo reacciona usted ante la presión? Déme algunos ejemplos.

A continuación se presentan algunas preguntas de entrevista. € ¿Qué cree usted que distingue a un buen gerente de uno malo?
Seleccionar las más apropiadas para la entreüsta que se llevará a

cabo. Las preguntas no se enlistan en orden de prioridad. Están
diseñadas para invitar a los candidatos a hablar.

.
F ¿Cuáles han sido los hechos más sobresalientes en su carrera?

¿Qué haría usted si...? (algún problema


ofrece).
relativo al puesto que se
Cuénteme acerca de usted. é
. ¿Por qué le deberíamos contratar? € ¿Por qué se mudó usted de... a...?

.( Cuáles son sus puntos fuertes para el puesto? J- ¿Cuáles son sus aficiones?

. ¿Cuál ha sido su experiencia laboral más valiosa?


F ¿Qué experiencia suya cree que es la másrelevante para el puesto
que se ofrece?
. €
¿Cómo se describiría usted a sí mismo?
Jf, ¿De qué manera dejó usted su huella personal en los empleos que
.
.
¿Cuáles el logro del que se siente más orgulloso?

¿Qué ie gustaría estar haciendo dentro de cinco años?


.a ha desempeñado?

.
f-
.
¿Qué tan ambicioso es usted?
J)
¿Qué tanto le gusta su trabajo o empresa actual?
Jf,
. ¿Cuáles son las cosas que usted encuentra menos satisfactorias? .a
¿Por qué piensa usted que sería eapaz de supervisar o dirigir €
personal?

. ¿Realizó algunas innovaciones en su trabajo actual? ¿Cuáles fueron?

¿Por qué quiere este trabajo?

¿Por qué piensa.usted que es apto para este puesto?


e

108 e

e
109
.1,
Después de la entrevista +
P
Selección final y oferta
de empleo
En forma inmediata luego de una entrevista es aconsejable tomar
algunas notas acerca de cada candidato mientras la memoria está jf+ IJna vez entrevistados todos los candidatos invitados por lo menos
aún fresca. Es difícil recordar "todo" acerca de un candidato en
particular después de haber visto a muchos, a menos que se pongan
las impresiones por escrito. Las siguientes son algunas preguntas
.p una vez, se está listo para hacer la selección final y ofrecer el puesto
al mejor candidato.
personales que el gerente debe hacerse a sí mismo. *
. ¿Hasta qué grado tiene el candidato las características esenciales q- Antes de ofrecer el puesto al candidato idóneo, hacer un se-
guimiento de las referencias que suministró. Por lo general se
establecidas en el perfil del puesto?
f, conocerá por lo menos una referencia para la fecha en que se lleva
a cabo la entrevista final. Solicitar siempre al candidato su
. ¿Qué dificultades se identificáion: pol'ejemplo, sin disposición
para viajar, frecuencia en los cambios de empleo, lapsos inexpli- JF autorización para buscar referencias. Es buena práctica hacer
seguimiento de las referencias escritas por medio de una discu-
sión telefónica informal.
cables en el currículum vitae?

. ¿Tiene el candidato algunas de las características deseables? tA Luego de ofrecer el puesto (por lo general por vía telefónica), hacer
seguimiento de la oferta con una carta o contrato de empleo.
. ¿Cómo se adaptará el candidato al grupo de trabajo? J- Concluir los registros del proceso de entrevistas y abrir un
. ¿Es posible cumplir las expectativas del candidato acerca del
título de puesto, las responsabilidades, salario, prestaciones,
J- expediente del nuevo empleado.

etc.? tá Escribirunacartade agradecimiento a los candidatos no exitosos.

. Si el candidato es claramente inepto para el puesto, anotarlo en


la solicitud y se enviará después al candidato una carta de
F Diseñar un programa de inducción o capacitación.

rechazo. Si existen dudas se deberá anotarlo y de ser posible se


J)
llamará al candidato parauna segunda entrevistajunto con otros
candidatos en iguales circunstancias
.A
Ja

J)
.A
J)
110 é 111

é
Verificación de referencias
e
f
Hace preguntas abiertas y no dirigidas acerca de las razones del
empleado para dejar o haber dejado el empleo."Preguntar si el

La verificación de referencias es parte muy importante del proceso


e
e
refárente recontrataría al empleado para el mismo u otro puesto.

Finalizar la sesión pregUntando si existe algo más que quisiera


decir el referente. Agradecerle su atención y confirmar de nuevo
de reclutamiento. Se descuida mucho o se delega en los empleados *¡
f la confidencialidad de la discusión.
menor rangq{ Se tiátá de Ia opórtunidad de obtener información
adicional de buena calidad por parte de los colegas anteriores del
candidato. Las referencias no laborales por lo general son de poco
valor. Muchos candidatos proporcionan referencias escritas, pero las
e
é
más valiosas son las que se obtienen por medio de una conversación
F)
telefónica. Prepararuna lista de los puntos que se desearán discutir
con el referente antes de la llamada. Recordar que es preciso que se
establezca una relación abierta y de confian za con la persona que da
las referencias.
e
f
. Proporcionar el nombre, puesto y empresa.

. Establecer el propósito de Ia llamada.
;.
. Invitar aI referente a devolver la llamada en una ocasión más €
favorable.

Establecer en términos muy claros que todo lo que se diga en la


ta
entrevista será de carácter estrictamente confidencial. Ca
Preguntar al referente sobre el tiempo que tiene de conocer al Jf,
referido. ¿Cuál fue su relación?
J-
Utilizar una pregunta abierta para obtener un resumen general
de la historia profesional del candidato dentro de la empresa del
Jp
referente. Jf,
Cubrir áreas específicas como duración del candidato en cada é
puesto, forma en que la persona se relacionó con sus colegas, sus
puntos fuertes y logros. o{
¿Tenía el candidato algunos defectos? Ser específico acerca de las €
preocupaciones que.g tengan.

TLz e

e
113
I
Retroalimentación
a Ios candidatos
e
Administración del
no seleccionados e
€ -
D
desempeño de los
con frecuencia existen candidatos internos a un puesto, algunos de
los cuales quízá reporten al lector, y tar vez ,r"""".rio retro-
e
;-

f,
empleados
alimentar a quienes no obtuvieron el puesto. Lo""r
normal es tener dos
objetivos en la discusión. El primero és desear explicar las bases de
la decisión de la selección. El segundo .s é
al candidato a
superar cualquier pérdida de autoestima y "yodar
permitirle mejorar su €
posición para una vacante futura. Esta discusion tiene lugar
u navez
que el candidato aprobado aceptó el puesto. é
' Preparar la discusión revisando el alcance hasta el que el candi- é Existe una característica común a todos los gerentes exitosos. Dejan
dato cumplió con los criterios de selección. Decidir si el candidato una impresión distintiva en la parte de la organízaciínde la que son
no_ obtuvo el puesto debido a que no cumplió los criterios de é responsables. Identifrcan ciertos aspectos e intereses, por ejemplo
selección o por la presencia de una persona mejor calificada. calidad, productividad, creatividad, costo, etc. Después, adminis-
€ tran sus equipos de tal manera que los miembros alcanzan su
' seleccionar un lugar y ocasión apropiados para la discusión. potencial total en tanto acentúan los mismos aspectos e intereses. El
Relajar al candidato. Describir los critérios de selección. Explicar € resultado es un equipo de alto desempeño cuyo esfuerzo se centra en
los puntos que el candidato no cubrió en tales criterios o las las importantes metas organizacionales.
razones por las que el otro candidato estaba mejor calificado.
.)
Invitar al candidato a hacer preguntas o comentarios. El método que se aplica en esta sección se conoce como "modificación
€ de la conducta". Sostienen que el comportamiento de las personas se
' si es apropiado, sugerir que el empreado parüicipe en una en- j) conformaporel aprendizaje de las acciones de suparte que lesrinden
trevista de orientación profesional. Agradlcer ai empleado su beneficios. La capacidad del gerente para influir en el reconocimiento
participación. Finali zar la discusión for*. amistosa., € y recompensa del desempeño de los empleados lo coloca en una
"r, poderosa posición para dar forma a la conducta de sus empleados. Es
' No entrar a una discusión detallada acerca de los demás soli- .- decir, el gerente puede dirigir el esfuerzo de su equipo hacia aspectos
citantes al puesto, incluyendo al que se contrató. e intereses estratégicos. Tal vez lo haga por medio de sistemas
€ formales de reconocimiento y reeompensa. Sin embargo existen
asimismo muchos enfoques informales disponibles. '

/La formadisponible más importante de reconocimiento y recompensa
€ "f ara un gerente es la retroalimentación verbal, en particular el positivo.
Esta no debe guardarse sólo para los días festivos, sino administrarse

LL4 é 115

*
ra
en forma regular. La reüsión anual de desempeño debe ser sólo un
reflejo de lo que se discutió durante el año. No funciona con ausencia de ra Inducción de rruevos
una retroalimentación regular por parte del gerente.
r- empleados
Administrar el desempeño de los empleados supone más que modi-
ficaciones conductuales, por supuesto. Las guías de esta sección sa
asimismo manejan las instrucciones de inducción y capacitación de
Ios nuevos empleados. La delegación efectiva es importante para el eÉ Esta reunión debe realizarse tan pronto como el nuevo empleado se
desarrollo propio así como para el de todos los subordinados.
fr- reporta para trabajar a las órdenes del gerente, ya sea como
transferencia de la empresa o como contratación externa. Revisar su
Las guías de consultoría y orientación profesional enfatizan que el
lla expediente personal. Asimismo debe existir un espacio en la oficina,
gerente debe demostraruna preocupación genuinapor los miembros
del equipo así como por el trabajo que desarrollan. e- un escritorio, teléfono, papelería, etc., ya disponibles. ¿Requiere el
nuevo empleado gafetes de identificación, etiquetas de estaciona-

r- miento, etcétera?

F Programar tiempo más que suficiente para esta reunión. La relación


que se desarrolle ahora tendrá un efecto duradero.

€ . Dar la bienvenida al nuevo empleado. Decir lo complacido que se

r- está de tenerlo trabajando en el equipo. Entrar a una con-


versación social.

É Describir los objetivos y metas de la unidad de trabajo y la forma


en que éstos se incorporan a los fines globales de la empresa.
€ Revisar la estructura organízacional y mostrarle al nuevo em-
pleado el lugar en que se encuentra.

Revisar los objetivos, áreas clave de resultados y metas del puesto
€ del empleado. Discutir la forma de comenzar, las tareas del nuevo
€ empleado durante las primeras semanas del puesto. Hablar
acerca de las instalaciones y recursos a disposición del nuevo
€ colega, tales como asistencia secretarial, enlaces de computadora
y reportes.

Ja Planear otras actividades de inducción, tales como reuniones con
otros gerentes o miembros del equipo, así como la capacitación
especializada.

sa Enseñar al nuevo empleado su oficina.


€ LL7

q.
116
. r-
.
Presentarlo a sus nuevos colegas.
IH Instrtrcción
.
Inütarlo a hacer preguntas.
r- de capacitación
Aco¡dar una reunión posterior en una fecha u hora eepecÍficae
ñ;;;;;;;;;ñ;i;;;"d.il;; .-
ts Los siguientee eon los pasos tradicionale¡ en una instrucción ile
H capacitación:

F . Eetablecer los objetivos de capacitación,lo que elentrenadopodrá


hacer y a qué oivel al terminar ésta'

- ' Elegir el méiodo de capacitación'

É'
- m'ffi:* ";['ffiT.?J]i;: H*Ti:::*,'fr :tr."*.i:
confranza en su habilidad para tener éxito.
É
rá . Mostrar al entrenado lo que se debe hacer: antes que nada,
presentar un cuadro general de la tarea completa y después de la
F primera etapa que debe dominar el entrenado.

H . Demostrar gue se concluyó la primera tarea.

r- . Supervisar al entrenado en cada etapa posterior hasta que se

F .
logre la norma apropiada.

F Aumentar la norma requerida.

r- . Elogiar al entrenado cada vez que haga algo bien.


. Evaluar la capacitación de vez en vez para ver si es posible
¡ñ
rñ mejorar el método o el procedimiento de la misma.

¡-
F
H
118 IF 119

rr-
Definición de los
e
e Ilablandtr
son la parte más importante del trabajo del subordinado.
en términos generales, ningún subordinado deberá tener más de
ocho áreas clave de resultados. Los ejemplos para un gerente
reqrrerimientos é distrital de ventas son:

de desempeño é (a)
(b)
Selección, capacitación y supervisión de vendedores.
Relación con los clientes clave.
é (c) Introducción y promoción de nuevos productos.
(d) Lograr los objetivos de ventas.
é. (e) Eliminación de descuentos.
Desarrollar requerimientos de desempeño para los subordinados. Cada (f) Reducción de los gastos del equipo de ventas.
subordinado requiere conocer las razones de ser de su puesto, lo que se é
consideran las áreas más importantes dentro del mismo y la norma de Norrnas de desempeño
desempeño que se requiere para cada área clave. Planear reuniones é El subordinado ahora conoce lo que se supone que debe hacer. EI
individuales con cada subordinado. Ya que los requerimientos de siguiente paso es establecer las normas de desempeño que permi-
desempeño cambian con el transcurso del tiempo estas reuniones é)
tirán a éste y al gerente planear y después evaluar. Las normas
deberán realizarse en forma regular, por Io menos una vez al año, y de
manera informal por lo menos cada trimestre. La investigación indica
?, acordadas de desempeño son las metas del empleado. Para ser metas
efectivas, deben cumplir las siguientes características, que generan
que estas reuniones son más efectivas cuando se llevan a cabo en una
é el acrónimo SMART:*
atmósfera abiertay de apoyo, y se da al subordinado la oportunidad de
estar de acuerdo en las normas de desempeño. é . Específicos: El subordinado podrá entender lo que se espera de él'

Igualmente, para definir los requerimientos de desempeño con sus J-!^ . Mensurables : Las metas serán cuantificables y el empleado podrá
subordinados, usted debe discutir con ellos los objetivos del puesto, las evaluar en forma progresiva su desempeño contra las metas.
áreas de resultados clave y las normas de actuación. é
. Susceptibles d.e lograrse pero que suponen retos: Las metas
Objetivos del puesto é deberán significar un reto para el empleado, que lo motive a
Un puesto existe para lograr algún objetivo organizacional, en
ocasiones uno solo, con mayor frecuencia dos o tres. Los objetivos de
d. niveles más elevados de desempeño.

trabajo definen la raz6n de existir del puesto. El puesto puede


cambiar con el transcurso del tiempo, sin embargo, y es por tanto útil
ca . Releuantes: Las metas deben relacionarse a algún área clave de
resultados
revisar sus objetivos en forma regular. A continuación se presentan é
algunos ejemplos: un gerente distrital de ventas puede tener el solo .
objetivo de promover las ventas de un rango determinado de produc-
tos. Un gerente de seguridad quizá tenga dos objetivos, tales como
Jfl Orientadas en función del tiempo.' Las metas deben relacionarse
a una escala de tiempo.

uno relativo a la seguridad de los empleados en la planta y otro € Además, las metas deben acordarse de manera conjunta entre el
respecto a la protección al medio ambiente. gerenteylos subordinados. Por lo general se motiva más alos empleados

Areas clave de resultados

EI siguiente paso es establecer las áreas en que se espera que actúe
el subordinado. Estas se conocen como áreas clave de resultados, y

120
4
e
*Ver nota al capítulo 1 (T).

tzt
J¿,
a lograr metas cuando participan en el establecimiento de las
mismas.
e

Impartir instrtrcciones
La mayoría del desempeño puede medirse en términos de calidad,
cantidad, tiempo o costo. Si, por alguna raz6n, las normas de
f
desempeño no son susceptibles de expresarse en términos mensu- U, Las instrucciones pueden ser verbales o escritas. Las instrucciones
verbales tienen la gran ventaja de ser susceptibles de refuerzo por
rables, como por ejemplo como la habilidad de comunicación de tipo
personal, entonces espreciso emplear algo de tiempo describiendo en é medio de la comunicación no verbal, como tono de voz', expresión
forma detallada Ia norma requerida de desempeño.
e) facial, gestos, etc. Es de gran utilidad confirmar por escrito las
instrucciones verbales. Las instrucciones largas y complejas se
Los ejemplos de metas para un gerente distrital de ventas son:
,{ expresan siempre mejor por escrito. Tener lo siguiente en mente
cuando se imparten instrucciones:
(a) Reclutar a cuatro nuevos vendedores antes del fin de marzo-
(b) Introducir el producto X a no menos de 20 clientes en las cuatro
J* . ¿Cuáles son los objetivos de impartir dicha instrucción? ¿Qué
semanas anteriores al lanzamiento del mismo. é acción específica se desea iniciar?
(c) Aumentar las ventas del producto Y en un 5 por ciento trimestral
(en términos de volumen) durante el año próximo. € . Considerar factores antecedentes tales como:

Es esencial establecer por lo menos una meta por cada área clave de é . El status, circunstancias y motivación del empleado-
resultados.
J) . El clima actual (hostil, amistoso, tenso, etc.).
fA ' La complejidad de la orden.
JA . Decidir el tipo de instrucción.
J) . Directa, (instrucciones u órdenes directas, declaraciones uni-
t) laterales, decisiones no negociables)

J) . Indirecta (sugerencias: las mejores órdenes son aquellas que


se construyen como si fueran las que impartiría quien las
J- recibe)
e) . Evitar instrucciones débiles, tales como ruegos.
.- Dar sólo las instrucciones necesarias y mantenerlas breves,
J- precisas y al punto (según lo pida la necesidad y sin retrasos).
Demasiadas instrucciones tienden a confundir a los subordinados,
ar., en tanto que si son insuficientes llevarán a una falta de dirección
desde la cúspide.

t22 e

r23
EI contenido de la instrucción incluirá QUIEN hará QUE y e Mejoramiento del
CUANDO, q.uízá DONDE, COMO y POR QUE, según sea nece-
sario.

Conocer las consecuencias de NO ejecutar la orden, y prepararse


para comunicarlo en caso necesario.
e
ü)

Gt
desempeño de
los empleados
Verificar que se comprenda la instrucción: la mejor forma de dt
hacerlo es preguntarle al empleado que diga lo que hará.

Describir los resultados y beneficios de concluir la tarea.


\d
rst El siguiente modelo es una guía fácil de seguir para mejorar el
desempeño de los empleados. Se basa en la idea de descubrir al
empleado haciendo bien las cosas. Al empleado de proporciona

e
Ú)

f
reconocimientoyla satisfacción de saber que realizóunbuen trabajo.

. Paso l. Impartir instrucciones claras


Asegurarse que las instrucciones que se dieron son claras y que el
empleado las entiende. Acordar las normas de desempeño que se
requieren. Establecer metas.
é
. Paso 2. Yíg¡lar el desempeño
€ Dependiendo del trabajo que se realíza, diseñar algún sistema para
f vigilar el desempeño. Quizá existan reportes que permitan medir el
desempeño contra las normas requeridas o tal vez sea preciso
desarrollar un sistema de medición.
é
€ . Paso 3. Reconocer el desempeño
El reconocimiento más poderoso que se puede dar a un empleado
€ acerca de su desempeño es acentuar en forma verbal la satisfacción
hacia é1. Existen muchas otras formas para recompensar el desem-

e
é

é
peño. Es preciso desarrollar un repertorio propio de recompensas
para reforzar el desempeño.
Existen asimismo maneras de reconocer que el desempeño del
empleado no fue satisfactorio. Es muy importante que cuando se de
retroalimentación positiva o negativa ésta suceda inmediatamente

e
después del desempeño y que el subordinado sea conciente de las
€ razones de la misma.

. Paso 4. Revisión
JJ) Los tres pasos anteriores, en particular cuando se repiten a lo largo
del tiempo, tienen el efecto de mejorar el desempeño del empleado ya

124 e
é

{
L25
que las metas pueden elevarse a medida que mejora el desempeño
e Delegación de amtoridad
del empleado. Es posible mantener una verificación ocasional del
desempeño para asegurarse que las normas no disminuyan y se
incorporen malos hábitos. e
é

f
t
Todos los gerentes delegan tareas d,e vez en vez. IJna persona no
puede hacerlo todo. La gran ventaja de la delegación es que libera
tiempo para realizar funciones y tareas más importantes, táles como
planeacióny desarrollo del departamento o la empresa. Además, la
é delegación enriquece el trabajo de los subordinados y los prepara
para la promoción.
é
Analizar las tareas actuales para decidir cuales pueden delegarse
é ahora o más tarde. La rutina y las tareas programadas y basadas
é en investigación son las más sencillas de delegar. También lo es
la implantación de decisiones ya tomadas.
é
un ejercicio útil consiste en analizar todo el papeleo que llega al
é escritorio durante un lapso y preguntarse: ¿Alguien más puede
manejar esto? una de las mejores formas de hacerlo es preparar
;Ú que los papeles lleguen al escritorio del gerente lenos en forma

ta parcial o total.

ca Delegar funciones en subordinados que demuestran potencial

f para asumir mayores responsabilidades. ¿cuentan con las habi-


lidades, confianza y motivación necesarias? euizá sea necesario
preparar antes a la persona con asesorías y consejos especiales y,
J{ de ser preciso, capacitación sobre la marcha

?a Recordar el principio: delegar al nivel más bqjo posible que sea


compatible con una posibilidad razonable de éxito.

ca sopesar el costo de delegar una tarea contra las ganancias que se
esperan antes de tomar la decisión de delegar. Delegar sólo las
é tareas vitales si se puede asegurar que se realízatán a tiempo y
con la norma que se requiere. Cuando se delegue una tarea,
Ca mantener el contacto con la persona acerca del progreso.

d. Vender la tarea y asegurar de nuevo a la persona que se le


considera capaz de hacerla. si el aumento en responsabilidad no
;.
d.
e
t27
L26
€ Asesorarlo o aconsejarlo acerca de la tarea.
supone una mejora en la paga, q.U;ízá sea preciso decirle a la
peisona que se le está preparando para oportunidades futuras. f, Acordar los criterios de éxito.
Definir la tarea (de preferencia por escrito) y las razones de €
hacerlo. Discutir la fecha de entrega, el nivel que se requiere, Ios
recursos disponibles (presupuesto, personal, etc). Discutir la
autoridad para tomar decisiones que tiene la persona, los proble-
4
e
Vigilar el avance y apoyar al empleado.

Recompensar el éxito y ayudar en el fracaso.

mas que deben consultarse con el gerente, los reportes de avance Elegir otra tarea.
(si existen) que deben producirse y la forma precisa del reporte €
final (recomlndaciones) que se presentará. Asegurar que el
tiempo y los recursos son suficientes para que la persona tenga f,
una oportunidad razonable de éxito.

No delegar hasta el punto en que los subordinados comiencen a


f
poner objeciones o a fallar en la entrega de resultados sa- €
tisfactorios.

volver rutinaria la información de avance que presentan los €
subordinados acerca de los puntos delegados. Asignar tiempos
específicos en los que ambos puedan revisar el trabajo. Fuera de é
eslo, dejarlos solos. Hacerles saber que la puerta está siempre
abierta si requieren ayuda en cualquier momento. €
Ayudar a los subordinados a desarrollar la confianzad,e que se les €
respaldará en tanto hayan hecho su mejor esfuerzo.

Recompensar el éxito (encomio verbal o por escrito, recompensas


F
financieras, comentarios en tableros, agradecimientos públicos,

obsequios simbólicos). Pero no dejar de criticar si es preciso. No
u""piu, ningún trabajo que se considere imperfecto, ya que al
lr-
hacerlo se impide crecer al subordinado. €
por último, lograr el equilibrio correcto entre delegar demasiado
trabajo y no delegar lo suficiente.
ea
ü.
Restrmen
. Elegir una de las tareas que sea apropiada para su delegación. €
. Elegir a un subordinado.
Ja
;.
L29
L28 €
Jf,
Retroalimentacion
del desempeño
e
{

e
No retroalimentar sobre aspectos en los que no se
pueda trabqjar:
por ejemplo, un impedimento para hablar, complexión deficiente,
lalta de inteligencia o una aptitud innata'
que
Verificar laretroalimentación con el empleado para aseguÍar
¿"t" hu con claridad y precisión. una forma de hacerlo
{ "o*predido
es hacer que empleado diga lo que escuchó con otras palabras,
"t con lo que se tiene en mente'
Para mejorar el desernpeño de los empleados es esencial dejarlos é para ver
"i "ott"tponde
conocer los sentimientos propios acerca de su rendimiento. Esto se
conoce corno retroalimentación de desempeño, una de las habi-
é Dar oportunidad al empleado de discutir la forma de lograr
mejoras ulteriores en el comportamiento'
lidades gerenciales más poderosas. é
Emplear frases no amenazadoras, para que el empleado no se
La retroalimentación es más sencilla en situaciones de alta confian- é ponga a la defensiva. (

za mutua. Por lo general, es más sencillo decir "me gusta lo que estás
haciendo" que "no me gusta lo que estás haciendo". Es posible é cuando se retroalimenta a alguien, el proceso se simplifica si se
superar esta dificultad mediante el desarrollo de confianza mutuay demuestra que uno mismo está abierto a las críticas construc-
sinceridad entre el gerente y los subordinados. Si se maneja de esta é
tivas.

e
manera, la retroalimentación ayudará al personal a crecer por medio
é
de la ayuda a.verse de la manera en que los ven los demás. En ocasiones es mejor no presionar por una respuesta inmediata
a una retroalimentáción negativa. Dar al empleado
un par de días
. La retroalimentación positiva, descubrir a la gente haciendo bien para pensar lo que se le dijo.

.
las cosas, es la forma más poderosa de crítica. Mencionar mucho
más lJr positlvo que lo negativ.o. Además del efecto motivacional,
asimismo ayüi{á á }enerar confianza.

Estar alerta frente a situaciones en las que un empleado solicita


e
é


por lo general se debe establecer una fecha de seguimiento para
revisar el avance.

;t
e
retroalimentación. Es más sencillo cuando Ia iniciativa procede
de otras personas.

Retroalimentar a la primera oportunidad posterior al compor-


tamiento de origen. é
Retroalimentar en términos del comportamiento del empleado,
no de los rasgos de personalidad. Decir: "Estoy hablando contigo
en razón de que encontré cinco errores en tu reporte", no "Eres
e

e
e
muy descuidado en tus reportes". No decir: "Eres un buen
empleado", sino: "Tus resultados excedieron la norma requerida
en 5 por ciento la última semana".

130 e
{

{
131

Reconocimiento t- Reconocimiento de urr
del progreso ;- desempeño superior
F al promed.io
Un empleado que asume nuevas responsabilidades o realizatraba- F
jos adicionales se beneficia de la motivación. Se deben tener pláticas
F
regulares e informales con el empleado y reconocer el avance que
realizó.
s- Descubrir a las personas haciendo bien las cosas es mucho más
importante que sorprenderlos haciéndolas mal. Estar siempre a la
. Decir al empleado con precisión lo que se le desea reconocer. F búsqueda de oportunidades para reconocer el desempeño superior al
promedio. Emplear esta guía cuando alguien está haciendo un
. Dejar que el empleado sepa los progresos que realizó y que se F esfuerzo auténtico para corregir un problema o cuando se siente que
un desempeño superior a la media requiere reconocimiento. Hacerlo

.
espera que continúe así en el futuro.
F en forma inmediata después del evento. No guardarlo para ttn día de
fiesta.
Decir al empleado lo satisfecho que se está a título personal con
el avance. F . Decir al empleado con precisión lo que se le desea reconocer.
. Agradecer al empleado el esfuerzo que está haciendo para pro- F . Decirle las consecuencias de su desempeño en el trabajo de la
gresar.
F unidad.

F Hacer saber al empleado lo satisfecho que se está con su de-

F sempeño. Hacerle saber asimismo si los otros gerentes están al


corriente de su desempeño superior al promedio. Explicar la
J- forma en que esto se refleja de manera favorable en el propio
empleado.

;. No permitir que el empleado utilice la oportunidad para solicitar


J- otras cosas, tales como un aumento de sueldo, días de permiso,
etc. Si surge uno de estos temas, establecer una nueva reunión
JA para discutirlo.

f-
a-
F
J)
L32 € 133

J-
Administración de
e
f Decidir la acción correctiva
. consejo; considerar el tipo de consejo, asesoría o capacitación
por proporcionar para reducir la discrepancia en el desempeño.
empleados de bajo € ¿Es posible rediseñar el trabajo? ¿Y si se reubicara
de puesto a la persona?
o se cambiara

desempeño €
Inuolucrar a los demtís: ¿Quién más debería comprometerse:
€ otros gerentes, el grupo de trabajo, el departamento de personal,
el sindicato, etc.?

Antes de hablar con un empleado acerca de su bajo desempeño, vale
la pena considerar las siguientes preguntas al planear la manera de
decírselo.
f Disciplina: castigar
y administrarse de acuerdo con la legislación
último recurso
el baj o desempeño debe ser el
laboral vigente. Es
é preciso verificar los procedimientos de la empresa en el departa-
mento de personal
Considerar el trabajo €
. ¿Er el trabajo muy demandante o no Ie demanda lo suficiente? Tlatar a la persona
€ . Poner cómodo al empleado
. ¿Está el trabajo mal diseñado?
€ . Buscar que el empleado esté de acuerdo con la discrepancia en el
. ¿Tiene el empleado suficientes recursos (dinero, tiempo, per- desempeño y los alcances de ésta, tal vez cort referencias a los
sonal) para cumplir el trabajo? é datos históricos, a las normas escritas o tácitas, o comparándolo
con sus similares. obtener el acuerdo sobre Ia responsabilidad de
. € la discrepancia.
¿Cómo están respondiendo quienes realizan funciones similares?

Considerar el desempeño Dar al empleado Ia oportunidad de establecer su caso y sugerir
. ¿Cuál es el desempeño normal que se espera de la persona? ¿Es € acciones para remediarlo.
éste realista? ¿Se le comunicó dicha norma al empleado?
€ Bosquejar un plan conjunto para reducir la discrepancia. Este
. debe incluir una escala de tiempo para la acción, así como un
¿Tiene la persona la capacidad básica para hacer el trabajo?
€ método para vigilar el avance.
" ¿Fue la inducción o capacitación adecuada? € Ser firme y al mismo tiempo respaldar al empleado durante la
. retroalimentado sobre su desempeño? entrevista.
¿Se le ha €
. . Establecer siempre una fecha para una reunión de seguimiento.
¿Existe alguna otra raz6n posible para el mal desempeño (por €
ejemplo familiar, médica, del grupo de compañeros, etc.)?

. ¿Existen pruebas documentales de la discrepancia en el desem-
peño? é

e
€ 135
t34
,lt

Evaluación del desempeño


P Acordar nuevas metas o normas de desempeño, así como un plan
€ de acción para lograrlas.

€ Discutir las necesidades de capacitación. ¿eué ayuda requiere el


f subordinado para lograr las nuev." nor-." de desempeñá: ayuda
"¿cuán bien voy?" La mayoría de los empleados desean conocer ra
respuesta a esta pregunta fundamental. un esquema efectivo de
evaluación del desempeño, si fomenta una considerable participación en
p del gerente, de otras personas, tomar cursos?

Actualizar la descripción del puesto si es preciso.


los puntos de vista, satisfará esta necesidad. Alguno, sin
embargo, son demasiado elaborados y tienen objetivos ""qr.r"rrras,
É Documentar el resultado y anexarlo ar expediente del empleado.
"üfli"to.'son
mejores los más sencillos y fomentar un diálogo abierto"r,entre el geren-
te y el empleado. La discusión debe reflejar revisiones durante todo

año, y no contener sorpresas para el empleado.
el
f No discutir revisiones salariales durante esta reunión.

concluir con un resumen de los que se piensa que se logró en la


' Prepararse bien antes de la reunión. Revisar los registros de la € entrevista. Tratar de finalizar con una nota positiva, ñaciendo
última discusión de evaluación del desempeño. Reviür el desem- que el evaluado se sienta bien y no mal.
peño contra las metas acordadas con anterioridad y solicitar
al €
empleado que se prepare de la misma forma. verificar si existen . Fijar la fecha para una reunión de seguimiento.
otros puntos que requieren discusión. Decidir sobre los aspectos €
que se desea enfatizar.
é
' Establecer una fecha de común acuerdo para la reunión. Des-

cribir el procedimiento a seguir. conseguir un lugar en el que no
haya interrupciones. Asegurarse que ambas partás tengan-tiem-
po suficiente. €
. Relajar al empleado.


' Dar al empleado la oportunidad de describir cómo siente que
progresa el trabajo. €
Examinar en forma conjunta los logros en las áreas clave de é
resultados previamente^ac_ordadas ¿se cumplieron las normas y
se cumplieron a tiempo? ¿Qué mejora se requiere? é
Reconocer el desempeño totalmente satisfactorio y enfatizat €
aquel superior al promedio.
é
No discutir más de dos áreas cuando se requiere mejorar el
desempeño. Explicar por qué es necesaria ra mljora y esiablecer €
una fecha de seguimiento.

136 € r37


. Socializar con el empleado.
Recompensas al . Proporcionar apoyo y asistencia al empleado.

d.esempeño Reco nocimiento


. Elogiar al
público
empleado.
. Elogiar al empleado en público.
. Hacer que el jefe elogie al empleado.
. Escribir al empleado (con copia al expediente).
La mejor forma de asegurar que un empleado continúe haciendo bien . Escribir al domicilio del empleado.
las cosas es reconocer su buen desempeño de alguna manera. La . Reconocer la contribución del empleado en la revista de la
forma más poderosa es que el gerente reconozca en forma verbal el empresa.
desempeño en forma inmediata después del evento. En ocasiones' es
precisó algo más tangible. Por desgracia, la mayoría de las recom- Oportunidades de desanollo personal
p"r,"." formales de la organízaci'n, tales como promociones o au- . Dar mayores oportunidades al empleado de definir su propio
mentos de sueldo, quízáno estén disponibles o no sean apropiadas. trabajo.
Es posible desarrollar una lista propia de formas de recompensar el . Dar al empleado mayor tiempo o recursos para concluir un
desempeño. A continuación se sugieren algunas: proyecto propio.
. Dar tiempo libre al empleado para que tome cursos de
Muestras de aprecio estudio.
. Invitar un café.
. Invitar a comer.
. Regalar boletos para el teatro.
. Mejorar las instalaciones de la oficina.
. Ayudar con algún ProYecto.
' Pagar el tiemPo extra.
. Recomendar para un premio especial.
S alu ag uardias per sonales
. Proporcionar al empleado algunas garantías adicionales
acetca de su trabajo, etc'
. Descubrir si el empleado se siente vulnerable de alguna
manera (por ejemplo, falta de capacitación especializada) y
tomar las acciones aProPiadas.

Reconocimiento social
. Pasar más tiempo con el emPleado.
Enseñar al empleado parte del trabajo propio.
Invitar al empleado a participar más en la organizacíón.
Reducir cualquier efecto antisocial del trabajo del empleado €
(como por ejemplo trabajar los fines de semana).
f
Presentar al empleado conlosüsitantes de launidad de trab4jo.

13¡l
t
¿
139
{
Discutir urr cambio f, Consultoría
de salario €
é La consultoría es una forma muy práctica de capacitación sobre la

El salario es la parte más importante de la remuneración de un


f marcha. Es la ayuda personal o experiencia guiada que un gerente
da a sus subordinados. Lo ideal es que se trate de un proceso
continuo. También, sin embargo, es posible incorporarla a sesiones
empleado. De acuerdo con esto, los empleados dan gran importancia € de asesoríay de evaluación. EI impulso principal de la consultoría es
a los cambios en sus salarios. Cada vez que ocurre un cambio, como ayudar a los subordinados a mejorar su desempeño o a manejar
por ejemplo las revisiones anuales, un aumento o promoción, es € problemas, mediante el establecimiento de metas y Ia retroaiimen-
necesario reunirse con el empleado y discutir las bases para el tación.
cambio. Este método es particularmente válido para los aumentos en é
base al desempeño del empleado. El empleado debe ver la relación A continuación algunos lineamientos amplios para el consultor:
entre el aumento y su desempeño. Es probable que el empleado no €
sólo siga trabajando bien, sino que obtenga mayor satisfacción de su
é . Ajustar la consultoría a las necesidades individuales de cada
trabajo toda vez que se le reconoció el desempeño. Los trabajadores
menos consistentes tienen asimismo mayores posibilidades de res-
ponder bien al sistema de pago por desempeño. Una ventaja adicio-
f subordinado. No hay dos personas parecidas, así que es preciso
desarrollar un plan para el desarrollo de cada subordinado.
Aumentar la dificultad de las tareas y proyectos específicos que
nal de una buena discusión es que reduce el impacto del rumor € supongan retos en forma progresiva. Podrían, sin embargo,
respecto a los cambios en los salarios. requerir un curso especial de capacitación antes de llevar a cabo
€ estas tareas.
. Explicar al empleado el motivo de Ia reunión.
€ . Preguntarse a sí mismo:
. Decir al empleado el monto del aumento (en cantidad y
porcentaje) y la fecha en que tendrá efecto.
en
G) . ¿Son demandantes para los empleados el trabajo actual y la

. c) forma en que se realiza?


. ¿Cómo hacer que el trabajo suponga mayores retos para los

.
Explicar las bases para calcular el aumento.

Escuchar con atención la reacción del empleado.


f .
empleados?
¿Existen áreas en el trabajo que se puedan delegar?

. Si es apropiado, explicar de nuevo las bases del cálculo. Enfocarse


en la capacidad del empleado de influir en los aumentos mediante
su desempeño.
e
ü)


. Preguntar a los empleados acerca de su avance en el trabajo:
. ¿Tienes alguna idea de como se podría manejar de forma
diferente esta tarea?
. ¿Qué problemas encaraste?
. ¿Cómo te hubiera podido ayudar más?
. Finalizar la discusión agradeciendo al empleado su esfuerzo y
expresarle la confianza respecto al desempeño futuro. 7) . ¿Crees que haya otra forma de enfocar el problema?

G) . Invitar a los empleados a buscar información, proponer solu-


la
ciones y a proponer acciones. En la medida de lo posible, darles

t4L
140 €

e
--\

autoridad de tomar la decisión finar y de implantar cualquier


acción.
:a Orientación profesional
Acordary resumir la acción futura. ¿comprenden en su totalidad
lo que se discutió, y pueden explicar la acción que tomarán?
ea
vigilar el desempeño y retroalimentar de manera constante. por
J) La orientación profesional tiene lugar entre el subordinado y su jefe, o
último, fomentar a los subordinados a hallar tiempo para reflexio-
nar sobre su trabajo como una experienciu á" -"p""ndizaje.
J) con un especialista en profesiones o en personal. Algunos subordinados
requieren mayor asesoría que otros (por ejemplo, los empleados de
Hacerles saber que se está deseoso dá a¡rudar. J- "carrerarápida"). Además de asistir a los empleados, es una parte muy
útil de la planeación de fuerza de trabajo de la empresa. Tal vez los
De ser apropiado, establecer una fecha de revisión. F empleados tengan habilidades e intereses que se estén subutilizando.
A continuación algunos pasos en el proceso de orientación profesional:
J- ' comenzar con la realidad de la ubicación presente de la persona.
fa Asegurarse de conocer a fondo los antecedentes y registros
profesionales del empleado.
ü-
' Invitar al empleado a hablar con entera libertad acerca de lo que
Jt- quiere para su futuro profesional y las razones de éste. ¿Cómo
percibe el futuro?
Jrñ .
Jf, ¿Qué otras rutas alternas existen? Invitar al empleado a hacer
asociaciones libres de ideas, a mantener opciones abiertas.

F ' solicitar al empleado que identifique sus fortalezas y debilidades, y


fn preguntarle sobre las acciones que pretende tomary que lo equipa-

ts '
rían para el futuro. ¿Qué compromisos está preparado para asumir?

Hacer saber a la persona que la orientación profesional no supone


fÉ que se Ie proporcionará un nueva función de trabajo, ni garantiza

;a una ruta profesional o una promoción. Ser abierto, honesto y


simpático, pero sin construir falsas esperanzas.

|'- ' Elaborar en forma conjunta un plan de desarrollo para el año


siguiente, y hacer un compromiso formal sobre el mismo. Es
Jñ esencial que el subordinado no tenga expectativas irreales acerca

Jfr de su carrera.

,F . Recordar que la orientación profesional puede a¡rudar al em-


pleado, pero éste tiene la última responsabilidad por su propio

f, desarrollo y crecimiento.

t42
* L43

r+-
f
f
f Relaciones con los
f empleados
f
f
f
e
f Existe siempre un conflicto potencial entre las metas organiza-
é
f cionales y las expectativas y objetivos personales de cada miembro
del equipo de trabajo. Si no se resuelve esto, surgirán problemas en

f las relaciones con Ios empleados. Tales dificultades pueden provocar


bajo desempeño, aumento de ausentismo y rotación, así como un
comportamiento disfuncional en algunos miembros del equipo de
€ trabajo. La administración de las relaciones de los empleados es por
lo tanto parte del trabajo de un gerente.

c)
e
Es mejor manejar un enfoque proactivo que esperar a que surja un
probiema. Tal enfoque abarca tres aspectos: compromiso de los
empleados; diseño de puestos y asuntos de los empleados. Permite
coordinar, err tanto sea practicable, Ias metas otganízacíonales con
las particulares de los empleados. Asimismo permite manejar expec-
é tativas, con objeto de que los empleados detecten las que son irreales
é respecto a los miembros del equipo de trabajo.

f Por supuesto, surgirán problemas de vez en vez. Existen dos tipos de


problemas en las relaciones de ernpleados: los empleados problema
é y los problemas de los empleados. En el primer caso, el objetivo es
retornar al empleado a su nivel habitual con el mínimo de dificultad
é para éste o para eI grupo de trabajo. Con frecuencia se presenta la

f, ruptura de alguna regla de trabajo y se requiere acción disciplinaria.


Fln este caso surge un importante principio. El propósito de la acción

JF
+
disciplinaria es corregir conductas por medio de Ia disciplina en lugar

L45

#
é
de castigar alguna fechoría. Es importante que en las acciones de
este tipo se cumplan los requerimientos legalesyque elgrupoperciba f Administración de las
que se está actuando en forma justa.
€ relaciones con los
La quejas surgen cuando no se satisfacen las expectativas de un
empleado. Deben verse como oportunidades paia demostrar i.a é empleados
misma preocupación por las expectativas de las personas que se
esperarían por el logro de sus metas. Tal preocupación se demuestra
f
de dos formas. En primer lugar, se sigue un procedimiento que le é
dé al empleado una oportunidad justa de exponer su caso frente a :Ugunos gerentes consideran que la responsabilidad de las relaciones
una persona apropiada. En segundo lugar, el problema se trata

e
€ con los empleados está en cualquier otro sitio en la organización, como
en una manera de ganar-ganar, de modo que se haga cualquier por ejemplo el departamento de personal. Lo que los gerentes exitosos
esfuerzo para resolver el problema del empleado sin poner p"iig"o saben es que, dentro de su propia unidad de trabqjo, tienen la respon-
las rnetas del grupo de trabajo. "., sabilidad y se benefician de la administración de las relaciones con los
é empleados. Por ser proactivos en este campo, mejoran Ia productividad
No esperar que surja el problema antes de manejar los aspectos de de los empleados y su satisfacción por el trabajo.
relaciones con los empleados. Las prácticas tales y

adrninistrar caminando permitirán ser proactivo."o-o ""orrsejar
Este método sL La raz6n por la que surgen los aspectos de las relaciones con los
explica en la guía final de esta sección. € empleados es que existe un conflicto potencial entre las metas de la
organización (por ejemplo utilidades, control de costos, flexibilidad)
€ y las de los empleados (aumento en los in-gresos, satisfacción en el
€ trabajo y crecimiento personal). Un enfoque positivo en las relacio-
nes con los empleados reconcilia ambos y maneja tres objetivos:
€ compromiso de los empleados, diseño depuestos y preocupación por
los empleados. Revisar la administración de estas tres áreas para
*. mejorar las relaciones en la unidad de trabajo.

7F Compromiso
f, EI propósito del compromiso es crear un sentimiento de unidad entre
las metas de la empresa y las de los empleados. Requiere un
f,
#
considerable compromiso por parte del gerente. Elimina el síndrome
de Ellos y Nosotros, y hace que los empleados sean más flexibles y
abiertos al cambio.

f, Informar a los empleados de los desarrollos internos de la


# organización. Librarse de la regla de Necesidad de Saber y
comunicar tanto como sea posible.

#
*

*
Difundir toda la información que se reciba y no sea estrictamente
confidencial.

t47
r46

*
' Llevar a cabo sesio¡r*s d. inlbrmación y pregunras después de
r, ser ¡rroirclivo e'll el manejo cle asuntos de empleados a¡rtes clo clur
origen ¿r un conflicto. Ser visible )' accesible: 'Administrar eami-
cualquier reunión imporl;ante a la que se asista. €
' Llevar a cabo sesiones activas de comunicación en forma regular
(semanal, quincenal, mensual) con todo el personal.
rÉ nando".

Serjusto en los tratos con los empleados: por ejemplo, no mostrar


€ favoritismos.
' Informar al personal de todas las decisiones importantes que se
toman en el área de trabajo. f Establecer normas de comportamiento que sean una fuente de
orgullo para los empleados.
. Comprometer al personal el proceso de solución de problemas

(identificación de problemas, generación de soluciorr""J en aspec-
tos que los afecten a ellos o a sus áreas de trabajo.
f Ser firme, consistente e impersonal al hacer cumplir las reglas.

Mantener las reglas al mínimo.



' comprometer a los empleados en el proceso de toma de decisiones
Tener procedimientos formales e informales de solución de pro-
en el que la aceptabilidad de la decisión es tan importante como €
la calidad de la misma. blemas (quejas) de los empleados.

Emplear las habiiidades como gerente para fomentar el acuerdo
' Asegurar que los empleados compartan el éxito de la unidad de
€ con las reglas en lugar de utilizar Ia disciplina.
trabajo. Dar crédito donde sea debido. ceiebrar los éxitos. A""go-
rarse que todos conozcan lo que se logró, así como quién lo hizo.
€ Sin embargo, estar preparado para emplear procedimientos
disciplinarios aceptados para tratar con empleados que no se
Diseño de Puestos € ajustan a las reglas de trabajo.
' Asegurar que los puestos sean interesantes y ofrezcan retos (sin
dejar de ser prácticos) al empleado. Desarrollar un medio ambiente €
de trabajo en el que las personas puedan sentirse orgullosas acerca
del trabajo que realizan, del área en que trabajan (la limpiezayla €
decoración son importantes) y el respeto que se demuestra a los
empleados y a las demás personas con quienes tienen contacto. €

' Establecer un sentido claro de dirección en el grupo. Tener metas J-


y normas de desempeño claras para el grupo total de trabajo y
para todos los empleados en el mismo.
.)
.)
' Desarrollar mediciones de responsabilidad de manera que todos
Ios empleados conozcan lo que están haciendo frente a las metas €
requeridas.
J)
Preocupación por los empleados
' Demostrar una integridad y consistencia escrupurosas en los Jf,
tratos con los empleados
,r-
€ t49
148


Reglas acerca
¡a Las reuniones
¡-
de las reglas !a disciplinarias
é
Las reglas establecen las normas mínimas de desempeño o conducta € La reunión disciplinaria es de las más difíciles que debe encarar un
que aceptará la organizacióno el gerente. por ejemplo, l. muyoría gerente. Con frecuencia tiene lugar en una atmósfera con cargas
de
lasfábricas requieren que los empleados op*r"r, lorma segura. sin é ..emocionales y con pensamientos negativos por parte del empleado.
embargo,las reglasde seguridad,las normas mínimas".r En este medio ambiente el gerente debe lograr muchas cosas.
de delempeño
de una fábrica pueden ser diferentes de las de otra. No es suficiente á
implantar una regla, sino que es preciso hacerla obedecer. una regla Resultados que se reqrrieren
que no se hace cumplir será inútil, sin importar lo claro que esté
é .
escrita. Aquí se presentan algunas regras á""r". de las ,"gi"", F .
Es preciso establecer cuál fue la ofensa.

Se debe administrar la disciplina correcta.


' Las reglas deben ser lo más escasas posible, de otra manera se €
.
perderá tiempo haciéndolas cumplirylos empleados sentirán que
se les restringe en forma indebida. F Poner en claro las consecuencias de no mejorar por parte del
empleado.
. El contenido debe ser razonable. é . EI empleado debe comprometerse a mejorar o no repetir la ofensa.

' Deben conocerse y comprenderse. El aforismo legai ,,la ignorancia F . Seguir el procedimiento disciplinario y mantener registros preci-
de la ley no exime de su cumplimiento" no aplica en el lugar de
trabajo. 6 sos.

;ñ Ser justo
' Las reglas deben ser aceptables. si se tienen demasiadas reglas Todos quieren que se les considere como un gerente justo y es lo menos
inaceptables, no se podrá hacerlas cumplir y serán inúltiles. ff, que esperan los empleados. Si un tribunal investigara la acción discipli-

' Las reglas deben aplicarse en formajustay consistente a todos los f- naria del gerente, no sólo minará la conducta del empleado, sino que
asimismo investigará si la acción disciplinaria que se tomó fuejusta. Se
empleados y en todos los niveles de la organizacíón.
añ debe asegurar que se manejan los casos disciplinarios en formajusta.

F . Investigar a fondo la ofensa, mientras mayor sea ésta, será mayor


Ia investigación necesaria.
á
Seguir el procedimiento disciplinario al pie de la letra.

Hacer una declaración clara de la ofensa.
á
H . Dar al empleado una oportunidad de defenderse.

150 .+. I

151

.+.
. Si el procedimiento lo permite, o en los casos de acción disciplinaria
c9 Las penalizaeiones
seria, ofrecer al empleado el derecho a ser representado. ,{
. Asegurarse que se conocían las reglasy que éstas se habían hecho ,f disciplinarias
cumplir en forma consistente en el pasado.
,{
. Dar la debida consideración al punto de vista del empleado en el caso.

.
.
Asegurarse que el castigo es de acuerdo al crimen.
e
,*

e
Los castigos disciplinarios apropiados serán diferentes de empresa
"r "*prJ"a.
Las penalizaciones que se administren deberán ser
.p"opüd.s, de acuerdo al procedimiento y que la organización las
.i"pi" co*o legales. Por ejemplo, algunas empresas aceptan la

e
Dar al empleado el derecho a apelar, y explicar el procedimiento
que se seguirá. r"tán"i¿" de priiilegios dentro del procedimiento disciplinario. Si no
es aceptable para la émpresa hacerlo, está mal que el gerente 1o haga.
El procedimiento adecuado
No se debe emplear ningún tipo de abuso verbal con el empleado,
Seguir este procedimiento para las reuniones disciplinarias y se cami- é como por ejemplo humillarlo. Por úitimo' asegurarse que cuando se
nará un largo trecho asegurando que cualquier acción disciplinaria será
justa y se verá así. Antes de la reunión verificar los hechos y las reglas administré un-castigo se enlace en forma muy clara con la ofensa,
€ pues de otra manera el empleado se podrá sentir víctima'
de la empresa. En los casos serios consultar con los colegas acerca del
f,
procedimiento y del precedente.

.
.
Relajar al empleado. e
f
En las ofensas menores es usual que el gerente tenga una plática
informaly en privado con el empleado. En casos más serios el gerente
=" -o""iá
por Io general de manera directa a acciones tales como
advertenciás finales o la suspensión. La progresión de castigos es la
Establecer la taz6n de la reunión. siguiente:
. Si es apropiado, establecer el derecho a la representación, por € . Advertencia verbal.
parte de un sindicato o un compañero.
é
. . Advertencia escrita.
Describir la ofensa. €
. . Retiro de privilegios, tales como un aumento de sueldo
Solicitar la explicación o la defensa del empleado. €
. . Advertencia final.
Responder a la defensa del empleado. é
. . Suspensión con goce de sueldo (se emplea durante las investi-
Dar la razón de Ia acción disciplinaria. é gaciones).
. Definir la acción. € . Suspensión sin goce de sueldo.
. Buscar el compromiso de mejoray describir las consecuencias de €
no meJorar.
. Tlansferencia disciplinaria.
.
é
. Explicar el procedimiento de apelación.
. Itescisión de contrato-

153
r52 é

Procedimientos de queja
e
e Reuniones de queja
f
El procedimiento de queja sirve a varios propósitos. Ayuda a resolver e
e Ya sea que se trate de un gerente en la primera etapa de revtston, en
la audiencia formal o en la apelación, el procedimiento siguiente es

e
los problemas de los empleados. Equilibra las relaciones entre
gerentey subordinado haciendo legítimo para éste el sentarse con su válido para dirigir la reunión.
jefe a discutir aspectos. Permite que el subordinado vaya a instan- I
'-. Relajar al empleado.
cias superiores a su jefe para resolver su problema.
e) . Solicitarle los detalles de su queja.
Un procedimiento efectivo de queja asimismo evita la acumulación
f
de puntos de conflicto y es una fuente de satisfacción del trabajo para
los empleados. Por estataz6n muchas organizaciones proporcionan
varios procedimientos diferentes, tales como el de puertas abiertas,
el de quejas de colegas, etc. Un procedimiento de queja asimismo
funciona como apelación contra la acción disciplinaria.
e
e
.

.
Escuchar con cuidado y sondear para obtener los datos completos
del caso.

Soiicitar sugerencias acerca de Ia forma de resolver la queja.

f
El procedimiento de queja tiene tres etapas principales, cada cual
puede consistir de varios pasos.

.
e
f
.

.
Revisar la quejay las formas de resolverla. Si es preciso, verificar
con un colega acerca de los precedentes y procedimientos.

Acordar un plan de acción para apelaciones futuras. Esto puede

e
Etapa I Revisión preliminar
La mayoría de los procedimientos requieren que los empleados suponer la discusión de la resolución de queja con otras personas
discutan Ios puntos con sus superiores inmediatosy, sólo después del cuerpo gerencial.
de haber sostenido una discusión apropiada, elevar el punto a una
. Establecer una fecha de seguimiento ya sea para la apeiación o
audiencia formal. é para revisar si el plan de acción resolvió la queja.
. Etapa 2 Una audiencia fc'rmal €
EI empleado registra el punto por escrito como queja y Io discute
f
.
con el gerente.

Etapa 3 Apelación
Si el empleado no queda satisfecho de la audiencia formal tiene
e
é
derecho a apelar la decisión del gerente auna instancia superior.
f
e
En casos más serios, es usual permitir varias apelaciones; por
ejemplo, en el caso de una rescisión por lo general es posible apelar
ante el presidente del consejo.

7,
e
e
e
155
t54
Consejos e
€ Administ r areiún camfurando
Ga
De vez envez los gerentes deben asumir el papel de consejeros. ;)
Esto
los a5ruda a establecer una relación sólida
mismo tiempo mejora el desempeño. "orr
lineamientos:
lo" subordinados, y al
A continuacion ciertos ;a Una de las técnicas más poderosas, si bien muy sencilla, de relaciones
con los empleados, es administrar caminando. Se diseñó como un
antídoto al sentimiento de lejanía y extraieza que los empleados
;. L

padecen en las grandes organizaciones. Pone al gerente en contacto


. Llevar a cabo la reunión en privado y sin interrupciones. regular con su personal y con lo que hacen. Si se maneja en forma

.
J- adecuada, beneficia tanto al gerente como al personal.
Evitar barreras torpes e incómodas (escritorio, espacio). Relajar
al empleado y volverie a asegurar que la discu"iár, Jf, Los gerentes requieren conocer lo que sucede en sus áreas, no sólo a
su nivel inmediato, sino en todos los que quedan por debajo de éste.
"" "orfidencial.
' Invitar al empleado a describir los hechos de la situación. Em_ é Deben saber lo que hacen sus subordinados, lo que sienten sobre su
plear preguntas abiertas y de prueba para obtener toda desempeño, capacitación, condiciones de trabajo, etc. El personal se
historia.
ra é beneficia de la oportunidad de discutir estos puntos y de aprender de

. Ser u¡r buen oyente y no hacer suposiciones. A medida que


tf, primera mano la administración de la operación. Es preciso pensar
ias visitas. El solo vagabundeo por el área no funcionará y talvez cree
escucha, no traslucir ninguna indicación de impaciencia,
se
taicomo JA una impresión equivocada.

'
ver el reloj.
tf, . Visitar en forma regular todas las partes de la operación.
conservar la calma y no demostrar ninguna consternación con
que revele el empleado.
ro
O? . No esperar a una crisis para reunirse con la fuerza de trabajo.

*) . Explicar a los gerentes de línea larazónde las visitas y asegurar-


' cuando se hayan estabrecido ros hechos, tratar que el empleado
les que no se trata de socavar su autoridad.
explique sus sentimientos al respecto.
*
. . Reunirse y hablar con cuantas personas sea posible.
A¡rudar al emplead o a analizar la situación.
*
. Fomentar la sinceridad siendo abierto y brindando apoyo con los
' No criticar o tomar decisiones por er empleado. En lugar
de eso, * propios comentarios.
a¡rudarlo a buscar ia decisión por sí mismo por medio á" pr"g,rrr-
tas, métodos y generando ríneas alternas dL acción p""" q,ré
1"" * . Estar conciente e informado de aspectos insignificantes.
considere.
* . Buscar las oportunidades y fomentar ei buen comportamiento.
. Evaluar si el empleado requiere ayuda especializada y, en tal
caso, invitarlo a rri"itur a un consejero o agencia apropiados. * . Atacar áreas de preocupación, ya sea empleados problema o
problemas con los empleados.
*
. Hace seguimiento sobre los puntos de acción en breve.
*
156
* t57

.+.
e
ff,
af, Solución de problemas
a¡a
af, ytoma de decisiones
G.
.A
é
é
F una de las principales características que se buscan en un gerente
son una buena capacidad para resolver problemas y tomar decisio-
af, nes. Estos términos con frecuencia se emplean como si fueran

a) intercambiables, si bien es útil pensar en ellos como si se tratara de


actividades diferentes. Se requiere tomar decisiones cuando el
proceso de solución de problemas sugiere varios cursos posibles de
Fl acción.

aÉ con frecuencia se supone que esta capacidad de resolver problemas


rñ y tomar decisiones es innata, o que se desarrolla con la experiencia.
Algunos gerentes parecen tener mayor habilidad natural al respecto.
JA Sin embargo, hoy en día la tendencia es fomentar el uso de una
variedad de técnicas muy buenas.

a- El efecto de emplear estas técnicas no sólo supone mejores soluciones
de problemasy toma de decisiones, sino asimismo el compromiso del

tñ personal de todos los niveles de la organízacíín. Con mucha frecuen-


cia, el compromiso del personal da como resultado una solución
ja superior de problemas.

aa un problema es la desviación o espacio entre el desempeño deseado


y el real, por ejemplo en calidad, servicio al cliente, producción o
aA ausentismo. Existe una importante distinción entre dos tipos dife-

e
e
rentes de problemas. un tipo es la rutina, el tipo repetitivo que los
gerentes deben manejar en forma cotidiana, ya que por lo general

159

¡ra
cxisten procedimientos, lineamientos o precedentes corporativos.
Los problemas no programados requieren un mecanismo creativo
e
é Solución de problemas
de
solución y tienden a ser problemas únicos. Incluyen los que se atacan
por primeravez,los que no responden a los remedios antiguos o,
de
J)
manera más obvia, los que resultan de inventar un producto o
servicio. J- La mayoría de los gerentes emplean los términos "solución de
problemas"y "toma de decisiones" en forma intercambiable, si bien
Diferentes tipos de problema requieren enfoques distintos. Existen € es útii pensar en la toma de decisiones como una actividad diferente.
varias técnicas que son de utilidad para el manejo de problemas. Dos El gerente toma una decisión cadavez que debe elegir entre varias
,)
de ellas, el diagrama de causa y efecto y el método de pareto, se '.. alternativas. La solución de problemas supone un proceso de siete
describen en esta sección. Para problemas no programados, se re- é etapas para determinar la causa y la naturaleza de alguna desvia-
quieren técnicas especiales que superan ras barreru" . la creativi- ción o espacio entre el desempeño deseado y el actual. Puede verse
dad. una vez más, se describen dos técnicas: la tormenta de ideas y
las técnicas de grupo nominal.
ff como un proceso de siete pasos:

ff, . Identificacíón del problema; ¿Existe un problema? ¿Cuál es su


El último grupo de guías en esta sección son ros apoyos a la toma de
decisiones. Incluyen guía para superar la post"tg..iár, y para a¡rudar
a ser decisivo. La última guía ayudará a la toma áe decisiones
cuando
F naturaleza? ¿Qué tan importante es? ¿Es posible establecerlo de
otro modo?

haya decisiones que se deban tomar en secuencia. La técnica del


#
;- . Ganancia de información; ¿Qué información se requiere para

+
árbol de decisiones permite ver la secuencia completa de elecciones solucionar el problema? ¿Cuáles datos están disponiblesZ jque
en forma simultánea. En ciertos casos, es posibló asignar un valor inf,ormación adicional se req*iere? Hacer preguntas relativas al
numérico a los cursos alternos de acción. quién, qué, dónde, cuándo y por qué.

fF . Generación de soluciones: ¿De qué tipo de problema se trata? ¿Se


encuentra la respuesta en Ios pr.ocedimientos de la empresa o se
* requiere una solución creativa del problema?

1.
*f , Eualuación de soluciones.' Generar criterios (por ejemplo fi-
nancieros, tiempo, precedentes para determinar la solución que
se adoptará). Evaluar las soluciones posibles en función de los

fp ,
criterios.

Selecciórz: Elegir la solución más apropiada y, de ser preciso,


*
,ts .
comunicarla.

.1) .
Intplantación:
lluyglr implantar Ia acción seleccionada.

Seguimiento: Vigilar la implantación de la solución y tornar las


* acciones apropiadas para asegurar que no vuelva a ocunir el
problerna.
*
160 * 161

.+-
e
fipos de problemas e Diagpamas de causa
e y efecto
r-
El gerente debe diferenciar entre dos tipos principales de problemas
e
que requieren formas muy diferentes de solución.
e Así como es importante distinguir entre los síntomas y la en-
fermedad antes de iniciar un tratamiento médico, el gerente debe ser
Problemas prograrnados
Son los problemas rutinarios que encaran los gerentes en su trabajo
diario. Aunque pueden ser complicados, las soluciones pueden ha-
r- . cuidadoso para distinguir entre las causas de un problema y sus
efectos. El efecto es la manifestación de un problema, tal como un
aumento del tlVo en los rechazos en mayo. Un análisis efectivo
llarse siguiendo los precedentes, procedimientos, sistemas o prácti- .- identificará Ia causao causasraíz delproblema de modo que sepueda
cas de Ia empresa. Los ejemplos incluyen el paro de máquinas,
e tomar acción apropiada. Un diagrama de causa y efecto, conocido

e
decisiones salariales, desarrollo de presupuestos o cumplimiento de también como diagrama de pescado, ayudará a entender la relación
una fecha difícil de entrega. entre los diferentes factores que tal vez contribuyeron al problema.

La ciencia gerencial contienen muchas técnicas ---_como las de Identificar el problema


programación ligeal, teoría de colas y árboles de decisiones- para é El primer paso es identificar el problema de manera correcta. Se
ayudar a los gerentes a manejar problemas programados. Las
computadoras asimismo a5rudan con asuntos numéricos muy compli-
I identifica un problema expresando el efecto que tiene, con suficiente
detalle, de manera que otras personas lo puedan identificar. En
cados. En general, los problemas programados son de rutina, pueden
planificarse de antemano y tienen una sola solución correcta.
ar- forma ideal, Ia identificación debe responder a preguntas tales como
quién, qué, cómo, cuánto, cuándo (porejemplo, durantejulio aumen-
€ tó el ausentismo en 7Vo entre el personal sindicalizado).
Problemas no programados
De tiempo en tiempo los gerentes enfrentarán problemas para los |I- Identificar Ios factores
que no existe un sistema o procedimiento para determinar el curso ¿Cuáles fueron las principales etapas o factores comprometidos en el
adecuado de acción. Es preciso encontrar una solución creativa. € proceso? Para muchos problemas se considetarápersonal, sistemas,
Ejemplos de problemas no programados incluyen la invención de un materiales y equipo. Referirse a los diagramas de flujo o procesos de
nuevo producto, desarrollo de una campaña de mercadotecnia o arra trabajo.
administrar una crisis. El método de solución creativa de problemas
de uso más común es la tormenta cle ideas. Se sugieren otros métodos
a- Dibujar eI diagrama
más adelante.
F Preparar un diagrama de pescado (ver Figura 7.L). Escribir el
problema en el cuadro. Identificar los factores que contribuyeron al
O- efecto. Enlazar los factores de Ia línea central con los "huesos". A lo
largo de éstos identificar las causas posibles del problema. Si es
t- apropiado, emplear las técnicas de la tormenta de ideas más adelan-
te en esta sección para identificar las causas posibles.

I
t62 I 163
€ Identificar las causas ralz
é . Recopilar datos de las causas más probables.

;a . Probar las causas más probables.

ra
.'s
a f'/ . Si es apropiado, emplear el método de Pareto para identificar las
c)
a
dy €
causas más significativas.
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x64 .+. 165

.+,
AnáIisis de Pareto e


fP a
(,)o

e
con mucha frecuencia un problema recurrente comprende varios a{
(dÉ
F{o
diferentes, o resulta de varias causas. En tales caso" ,nái"i"
de pareto ós¡'
puede ser útil para organizar los datos y reflejar
importantes que afectan la situación. sebasa
ejemplo, er8}vo de los problemas es resultad o "r, "t
"l los
factores más
prirr"iiio g0-20: por
del2avod"i.s causas. si
desea hacer impacto en el ataque de un probrema,
e
e c)
u

e
19 concentrarse en el (Ú
20Vo de los factores que provoc an el gTVo áe los proút"_u". co g.
É
trl
El principio de Pareto tiene muchas aplicaciones de los
negocios. Tal a
vez se quiera investigar un problemá u.;o varios
encabezados. é c)
(¡) t!

Qué: ¿Cuáles son las causas diferentes del problema? é .98 d


'q
84
cuándo: ¿Durante,cuales periodos es más probabre que surja
problema?
el
f- e; ? CÚJ'i
É
É
Dónde: ¿En dónde ocurren los problemas con mayor frecuencia? 0)o
Quién: ¿cuáles s-on las personas o gnrpos que experimentan ra
mayoría de los problemas?
f- dI.É
Há\

'Eñ (! .ñ ;
Cómo:
Cuánto:
¿Cómo ocurren los problemas? J- o i:.i
üt
.q€
tr o
;r5
¿Cuáles son los protl"rrr"" con mayor costo?
€ IA
cd

un diagrama de Pa_reto es una gráficade barras en la que éstas


arreglan en orden descendente de izquierda a a"r""rrui.,rer
Figura
se .F sS
oho¿.
ov9
'q

7'2)- Existen ocho pasos principares en el estabrecimiento


diagrama:
del Jf, o
ra
;i{r
;:F
!u-
üs
a
c!
g
(1) Recopilar tantos datos como sea posible indicando la nat Jf, 'u
o

.F
{J
urareza 6^
y frecuencia de los eventos. :i'Há E)

H
(2) Determinar las categorías bajo
(3) Lrbicar la frecuencia de Ia
las que se anarizan los datos.
ó"u"r"n"ia en ras diferentes ca- f, o
ra¡
Hx
ü*
6!.d
rsD
il
tegorías.
@) Calcular la frecuencia en porcentajes. Jf, !e
-tÁ (n
x'É
tt
(5) Preparar una gráfica de barras
cuy*a abscisa sean los datos y ra
J. d¡'9li

k<
#
ordenada el porcentaje del total. sefianb sBI ap ¡e1ollep ob

*
166
* 167

.+-
(6) Preparar la gtáftca con barras en orden decreciente
izquierda.
desde la
e Solución creativa
\71 Verificar la gráficade barras para el efecto pareto.
(8) si el efecto Pareto es evidenie, actuar sobre los factores de
mayor prevalencia.

de problemas
Si el efecto Pareto
repetir el análisis 1o
g" e-vidente, 0a gráfica es demasiado plana),
bajo diferentes categorías de manera que se
identifiquen y se actúe sobre causas importantes.

La mayoría de las organizaciones requieren que sus empleados
actúenen forma predecible. Tienen procedimilntos, regrÁs, pre-

e
é

e
cedentes y normas que deben seguirse. como
'. empleado tiende a reprimir su creatividad. Los "on""á.r"rrcia,
cada
gerentes quieren
parecer racionales, lógicos y analíticos. Así, existen barreras
duales y organizacionales a la creatividad. La mayoría
indivi_
de las veces
es bueno, pero existen ocasiones en las que el gerente
debe emplear
* los procesos creativos de solución de problernas para obtene'una
respuesta creativa por parte del grupo de trabajo.
ü
Solución creativa de problemas
é Existen cuatro etapas en el proceso creativo:

e
é
' Preparación: clarificar el problema, establecerlo y volverlo
a

e
hacer cuantas veces sea preciso: por ejemplo, la tieida
no tiene
clientes, a los clientes no les gusta aquí, los clientes
"o-pru, ra información
prefieren comprar en otras partes. Recopilar
y
datos disponibles seleccionary preparar un grupo de sorucién
é problemas.
de

é
Reflexión: si el tiempo lo permite, aceptar un lapso de reflexión.
é Tomar una pausa para el eafé, o mejor aún, consultarlo
con la
almohada. Es sorprendente la cantidad de soluciones que
Jt, se

e
é
"presentan" durante la reflexión.

Generación de soluciones: En ocasiones una simple


prevalecerá como la vía a seguir. Esto ocurre cuando
solución
el grupo
gana una visión interior del problema. con frecuencia
lo acompa-
Jt, ña la sensación de"Ajá,,, que experimenta un grupo que

e
Jtt
cuenta en forma intuitiva que resorvió er problema-.
frecuencia, es preciso generar muchas soluciones antes
dicar a una el ser la más importante.
se da
con mayor
de adju-

168 jJ, 169

JT'
|¡,
' verificación: Durante esta etapa el grupo completo emplea su
experienciayjuicio para evaluarlas soluciones propuestas contra r{ Solución grupal
criterios tales como legalidad, costo y practicidad.
e de problemas
Generación de soluciones
Por su propia naturaleza, las soluciones creativas no siguen la ra
sabiduría o lógica convencionales. No se descubrirán a menos que se
superen las barreras organizacionales e indiüduales a la creátiü- .;a La investigación indica que la solución de problemas por medio de
dad. La regla fundamental es separar la generación de ideas de la
evaluación de las mismas. sea cual sea la técnica que se elija, es I grupos tiende a ser mejor que a nivel indiüdual. Este no tan
,, sorprendente resultado proviene de la información colectiva que
preciso asegurar que las personas se sientan libres para proponer
I I genera el grupo, y de la interacción de los miembros en equipos
soluciones sin miedo a la crítica. Existen cuatro lineamientos a
seguir:

' Buscar la cantidad: Generar tantas soluciones factibles como sea


e
e
efectivos. Sin embargo, los gerentes con frecuencia prefieren tomar-
las por sí mismos para ahorrar tiempo, gastos y asegurar que se
toman las decisiones que ellos prefieren.

posible. En ocasiones se soluciona el problema combinando varias Existen otras razones por Ias que los gerentes prefieren tomar sus
de ellas. É propias decisiones. No todos los grupos tienen la habilidad o la

' suspend,erlosjuic¿.os.'No permitir ninguna crítica o evaluación de


ideas hasta haber generado la mayor cantidad posible de las
I capacidad de resolver problemas. En general, los gerentes deben
considerar cinco factores cuando deciden comprometer a sus gl'upos
de trabajo en la toma de decisiones:
mismas. É
. Calidad de la decisión: ¿Qué tan importante es tomar la decisión
' Dar rienda suelta: Fomentar todos tipos de ideas. permitir al É
óptima o existen varias de ellas que pueden resolver el problema?
grupo soñar y fantasear. Promover las ideas locas y descabe-
€ .
lladas.
e- Aceptabilidad de Ia decisión ¿Hasta qué grado es importante que
el grupo de trabajo esté de acuerdo y acepte una decisión?
' Fertilización cruzada: Dependiendo del proceso que se siga,
invitar a los participantes a desarrollar las ideas de los demás. ar . Información: ¿Tíenen los miembros del grupo la información

Familiarizarse con las diversas técnicas de solución creativa de r- requerida para resolver el problema?
problemas. Este libro incluye los lineamientos para emplear las
técnicas de tormenta de ideas y de grupo nominal. r- . Grupo de trabajo: Hasta qué grado está capacitado, experimen-
tado y motivado el grupo para tomar la mejor decisión?
.- . Velocid,ad y gastos; ¿Es importante tomar la decisión con rapidez,
é y permite la naturaleza del problema el gasto de la solución
grupal?
ú

ú
ú t7r
e
L70
f

*
Tormenta de ideas e
é
Euuluación'.' De ser posible, permitir un lapso entre la generación
de ideas y el proceso de evaluación. Emplear este tiámpo para
agrupar las ideas en categorías manejables (de 20 a 40 ideas en

e
cada una) y para acordar los criterios (practicidad, tiempo, costo,
etc.) para evaluar cada categoría. Tratar de seleccionar las tres
La tormenta de ideas es la técnica de solución creativa de problemas
generalizado. Es muy efectiva en la generación de un gran
de uso más
e o cuatro mejores ideas de cada categoría para su evaluación
detallada. Eliminar las ideas inútiles y registrar las restantes
número de ideas. No es raro generar más de cien ideas en veinte
minutos. Por desgracia, es frecuente que los líderes de sesión la
e para una consideración futura.

distorsionen y no empleen el procedimiento correcto al permitir el


juicio de ideas durante la etapa de tormenta, por ejempio:

' Establecer el problema: Ellíder de la sesión establece el problema


e
f,
y explica el procedimiento a los participantes. una discusión
general muy breve asegura que todos comprendan el problema.
.
e
e
' Reexpresión del problema: Los participantes proponen diversas
formas de expresar el problema siguiendo er formato "¿De cuán-
tas maneras---?" "¿De cuántas maneras es posible hacer qüe los
clientes se sientan bienvenidos?" Este formato invita a las contri-
e
e
buciones del grupo en la siguiente etapa. Dependiendo de la
naturareza del problema, deben proponerse entre cinco y diez

'
reexpresiones, de las cuales se seleccionarán una o dos para la
tormenta.

Tormenta de ideas.'El propósito de esta etapa es generar la mayor


e
e
cantidad posible de ideas. se requiere cantidad, no calidad. Es
preciso recordar a los participantes no evaluar las ideas y es é
trabajo del líder de la sesión asegurar que esto no ocurra. Las
)4
ideas se registran en rotafolios que permanecen a la vista durante
toda la sesión p¿ra invitar a los participantes a desarrollar las
e
ideas de los demás. El líder inyecta energía al grupo estableciendo
metas ("sólo quince más para llegar a doscientos") y fomentando
las ideas locas y descabelladas.
e
e
cuando comiencen a secarse lasideas, unapausaparael café tal
vez proporcione un necesario periodo de reflexión después del cual e
sigan llegando nuevas ideas. sugerir ideas, inütar a los participan-
tes silenciosos y pedir a todos que desarrollen ideas anteriores de los
demás son las formas de mantener el libre flujo de ideas.
e
e,
r72 e
e
t73
I
Técnica de grupo nominal r- Pensamiento de grupo
fla
Este pioceso es una modificación importante a la técnica de la ü'l'r Con frecuencia un fenómeno llamado pensamiento de grupo afecta
tormenta de ideas. En éste, los miembros del grupo sugieren ideas la solución efectiva de problemas en grupos. Sucede cuando se
en forma independiente. Es más apropiado cuando algunos partici- € influye en forma indebida a los miembros del grupo para lograr un
pantes no pudieran responder bien a la interacción focal que supone
una tormenta de ideas. Las personalidades fuertes no pueden I consenso, o se les hace obedecer las creencias o valores que no dan la
,,. suficiente consideración a los cursos alternos de acción. Se encuentra
dominar la técnica de grupo nominal.
€ i en grupos muy cohesivos y es resultado del énfasis excesivo en el
. Seleccionar un grupo de no más de ocho personas. r- conformismo a expensas de una evaluación realista.

Síntomas del pensamiento de grupo


' El líder de la sesión define el problema empleando el formato',¿De é IJna característica fundamental es la falta de objetividad y la
cuántas maneras...?". Por ejemplo: "¿De cuántas maneras es supresión de ideas independientes. Existen otros síntomas:
posible reducir costos en este departamento?,' €
' Los participantes registran en forma silenciosa sus ideas para
resolver el problema.
a- . Optimismo excesivo de que el grupo conoce todas las respuestas
correctas.

É .
a-
El rechazo a ideas y retroalimentación negativas externas al grupo.
' Por turnos, los participantes establecen sus ideas de una en una.
cada idea se registra en un rotafolio con pocas parabras. El . IJn fuerte sentimiento de moralidad inherente a la posición del
proceso de turnos sigue hasta haber registrado todas las ideas.
J- grupo.
. Se discuten las ideas para su aclaración y evaluación. f- . Estereotipo negativo de cualquiera que se oponga al punto de

' La toma de decisiones se hace por votación secreta. La cantidad


de votos determina el orden de las ideas.
e) .
vista del grupo.

fA Los miembros del grupo mantienen sus ideas para sí mismos.

fñ Un grupo de miembros del equipo que escuda al grupo de la


información adversa.
aÉ . Exclusión de consultoría experta independiente.

6 Prevención del pensamiento de grupo
Los grupos pueden evitar el pensamiento de grupo fomentando la
expresión de las minorías y de los puntos de vista impopulares, y
€ asegurando el examen minucioso de las ventajasy desventajas de los
diversos cursos de acción.

174 é 175
o# I

Invitar a todos los miembros del grupo a establecer sus puntos de


vista y a externar sus objeciones. é Evitar retna¡sos
Invitar a expertos ajenos al grupo a asistir a las reuniones
críticas.
aA
é Los gerentes retrasadores son aquellos que demoran la toma de
Designar un "abogado del diablo" para identificar los problemas
y a sugerir alternativas. oJ decisiones insignificantes. Los gerentes reciben un salario y se
espera que tomen ciertas decisiones. Recordar que nunca se tendrá
.- un certeza absoluta en la mayoría de las situaciones que se enfren-
Emplear subgrupos para examinar acciones alternas. tan. La toma de decisiones requiere de valor. Precisa un acto de fe en
é la'propia capacidad.
Fomentar a las personalidades dominantes a mantener una
apariencia imparcial durante las discusiones iniciales. é . Determinar los criterios en base a los que se tomará la decisión.

é . Evitar influencias indebidas de otras personas. Preguntarse a sí


mismo lo que el propio interior dice acerca de la decisión.
é
.A . No desperdiciar tiempo y energía vacilando en decisiones in-
significantes cuando las alternativas no son muy distintas.
é . Evitar atascarse en detalles, mantener los ojos puestos en lo
é básico-

é Comenzar por las partes "ejecutables" de la tatea, cuando no sea


posible realízar ésta en su totalidad. Esta es la técnica del queso
é suizo: se colocan agujeros en el trabajo.

é Aferrarse a la decisión, a menos que surjan a la luz nuevos hechos.

JA Prepararse para defender la decisión.


.f, Recordar que el retraso de las decisiones menores será muy
desgastante para el gerente, frustrará a los demás y minará la
é energía.
é
Con frecuencia es mejor tomar una decisión menor equivocada
€ rápida que esperar a que llegue la respuesta correcta.

t76
e
e t77

rJ
Toma de decisiones
e
:) Técnica del árbol
er{ de decisiones
En su autobiografía,Lee Iacocca, Director General de Chrysler dice:
J{
"Si tuviera que resumir en una palabra las cualidades que confor- €
man a un buen gerente, diría que todo se compendia en la resolución. Un arbol de decisiones es un medio de identificar un rango de cursos de
Se pueden usar las computadoras más soñsticadas del mundo y
recopilar todas las gráficasy cifras, pero al final se tiene que unir toda
t{ accióny desplegarlos para ayudar a la toma de decisiones. Esto es par-
ticularmente aproximado cuando es preciso tomar varias decisiones en
esa información, establecer un calendario, y actuar". Seguir este ü- forma secuencial. Por ejemplo, si el sistema de cómputo es inadecuado,
procedimiento y convertirse en un gerente más decisivo.

. Analizar las decisiones principales en "pros" y "contras". Escribir


e{ quizá se tenga que decidir si se mejora el equipo existente o comprar uno
nuevo. A esta decisión le seguirán otras acerca del hardware, el
software, elección de proveedores, etc. CV'er Figura7.il.
dos listas frente a frente en una hoja de papel y ver dónde yace la .{
decisión.
J) Otra ventaja más del método del árbol de decisiones, es que una vez
que se haya definido el curso de acción, en algunos casos es posible
Preguntarse a símismo qué es lo peor que puede suceder si algo sale
mal. Rara vez se demostrará que es tan desastroso como se teme.
Jta calcular un valor para cada alternativa. Para hacerlo se requiere
conocer el costo de cada alternativa, un estimado de la probabilidad

Establecer lineamientos de vida y trabajo para uno mismo y


f) de éxito y el valor del éxito de cada una. Existen programas de
computación sofisticados, aunque de operación sencilla, para a¡rudar
juzgar las decisiones contra estos criterios. J) a calcular estos valores. La Figura 7.4 estáblece el ejemplo de una
decisión de inversiones.
¿Qué haría (nombre de una autoridad) en estas circunstancias? J-
Quizá investigar la solución en los libros de referencia, revistas
de comercio, etc., o pedir su a¡ruda a alguien. Jt Estableciendo el árbol de decisiones
El árbol de decisiones se establece de la siguiente manera. IJn
Retrasar la decisión por un periodo corto (de 4 a24 horas) para
.t cuadrado indica que se debe tomar una decisión. Un círculo indica un
evento aleatorio. La probabilidad de ocurrencia de un evento se
permitirun tiempo para laüsión interna en la mente subconsciente.
fá encuentra entre paréntesis.

Anotar el problema en una tarjeta en forma de una pregunta que


demande una respuesta y llevarla en el bolsillo. Leerla varias
J- . Registrar la primera decisión.

veces durante el día y esperar que llegue la respuesta. Creer con J. . Marcar el final de cada opción de decisión ya sea por un círculo o
fwrneza que llegará

Por último, una vez que se haya tomado la decisióny desterrarla


F por un cuadrado.

Continuar el proceso con eventos o decisiones hasta llegar a una


de Ia mente y no volver a pensar en ella a menos que sobrevenga € posición final.
nueva información.
J- Registrar la información disponible en la gráficade manera que
. Hacer todos los esfuerzos para que la decisión funcione. lra aparezca en ésta toda la información requerida para una decisión.

178 é t79

.{
I"]'.
Hffi
I Indica una decisión é
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€ 5-
Figura 7.3 gH i 3
Análisis por árbol de decisiones - renovación del F <E o

sistema de eómputo
é
e
e
181
' si es posible calcular en forma numérica la secuencia de de-
cisiones, registrar los valores apropiados en el árbol.
+
f Tabla 7.6
Siemplo que refleja los renümientoe esperados de los fondos apropiadoe

CáIculo del valor Rendimiento Probabilidad Valor Valor de


. Registrar el costo de cada opción de decisión.
€ esperado decisión

Flstimar la probabilidad de cada resultado posible


;) Fondo A 6Vo 1.0 f6,000 f 6,000
de una de-
cisión. f{ Fondo B 5Vo
8Vo
0.6
0.4
s3,000
f3,200 f6,200

Estimar el valor de cada resultado. Jf Fondo C 4Va


íVo
9Vo
0.2
0.3
0.5
s800
91,500
f4,500 f6,800

'
' calcular el valor que se espera de cada resultado multiplicando
el beneficio del mismo por la probabilidad de q.r" o"rr.rr.

Es posible comparar las decisiones sumando los varores


espe-
#
*.

#
La decisión correcta es invertir en el fondo C, en tanto se pueda
tolerar un riesgo de rendimiento de Eo.Elrendimiento esperado es
el mayor de los tres fondos.

+.
rados relativos a los posibles resultados de cada decisión.

Ejemplo
se tienen 100,000 libras esterrinas para invertir a un año, y
la opción entre tres fondos, cualquiera de los cuale, p"rl."
existe JF
"aecuado: *
El Fondo A da un rendimiento fijo del6Vo.
El Fondo B tiene dos resultados probabres: un rendimiento de *
5.0vo con una probabilidad p de 0.6 y un rendimiento
de gvo con
P = 0.4.
El Fondo c tiene tres resurtados probabres: 4vo de rendimiento
con P - 0.2, P = 0.8 d,e íVo de iendimiento y p 0.5
rendimiento d,e gVo.
= de un
#
*

#
La Tabla 7.5 muestra los valores esperados de los fondos.
.1.
*
.F
#
*
*
*
L82
* 183

.P
e
Jp
ca Reuniones
é
tfl
J{
tfl
ta Muchos gerentes se quejan del número de reuniones a las que tienen
J{ que asistir. Algunos días parecen ser sólo una serie interminable de

Jfl reuniones. Con frecuencia se escucha que las personas señalan que
no hicieron su trabajo debido a las reuniones a las que debieron
Jp asistir. Por lo general, el motivo de Ia queja no es la asistencia a
reuniones, sino la naturaleza improductiva de la mayoría de ellas.
J- Como gerente se debe conocer la manera de dirigir reuniones de
manera que los asistentes sientan que éstas son productivas y
J) valiosas. Asimismo es preciso identificar lo que sale mal durante las

ér reuniones no satisfactorias.

La clave para una reunión exitosa está en lograr la combinación


J) adecuada de contenidoy avance. Es preciso considerar no sólo lo que
se discute, sino la forma de hacerlo. Las guías de esta sección llevan
J{ a través de varios aspectos del proceso de modo que el contenido
J) pueda manejarse en forma efectiva para la satisfacción de todos los
que asisten a las reuniones.
G) La guía final de esta sección es una ayuda a todos los comprometidos
Jfl en la dirección de una gran reunión organizacional compleja, tal
como una conferencia. Debido al elevado perfil de tales grandes
G) reunionesy a su irregular frecuencia, es importante que se ataquen
no sólo aspectos de contenidoy de proceso, sino que además se lleven
Já a cabo en forma profesional los arreglos administrativos.

é
d.
185
.{
jJt
Dirección de una reunión +
,f . Aclarar los puntos de la agenda y acordar el orden y asignación
de tiempo a cada uno. Preguntar a los miembros si desean hacer

d. .
algún cambio a la agenda.

Decidir la forma de tomar decisiones (por votación o consenso) y


Las reuniones son necesarias con objeto de congregar a todos
los que
* decidir cualquier criterio necesario parajuzgar las decisiones que
requieren información o a quienes tienen la se tomen.
necesaria pára
"*p"ii"i.i, es la eficiencia
lograr que se hagan Jas cosas. La prueba d" rrrü
"".rrrión
con que trabajan unidos los participantes para concluir
la tarea. El papel
del director es administrar la reunión. selmplean procedimientos ,f
{
Durante la reunión
Ver la sección siguiente "Control de una reunión".
guiar el proceso. A continuación se presentán algúnos

Antes de Ia reunión
para
lineamientos:
-t'
f,
Conclusión de Ia reunión
. Agradecer a los participantes por haber logrado los objetivos
' F)laborar una agenda. Decidir la cantidad de puntos dentro del tiempo límite.
el tiempo disponible.
factibles en
rlt .
' Dar aviso adecuado de la reunión y de sus objetivos. verificar
disponibilidad de los participantes. circularia ug"rrd. con
la
sufi-
# Resumir los acuerdos. Asegurarse que todos sepan lo que hará
cada quien, cuándo y dónde, y registrarlo en la minuta.

ciente anticipación a la reunión. ü. . F ijar la fecha de la próxima reunión.


. Verificar las instalaciones (iluminación, calefacción, ventilación, € Seguimiento
rotafolios, proyectores, etc.). . Asegurarse de distribuir las minutas.

' obtener copias de los documentos disponibles para los miembros . Mantenerse en contacto con el comité acerca de los "deberes"
del comité, si se requiere. € entre reuniones y la preparación para la próxima.

Comienzo de Ia reunión
fF
' verificar si se reunió er quórum necesario (si las reglas requieren JP
tal cosa).
f,
Dar la bienvenida a los participantesy agradecerles su presencia.
Presentar a los nuevos participantes. -preguntar
disculpó. Coordinar que alguien to*" la minuta. "i
itgari"r,
""
+.
#
Leer la minuta de la última reunión.
*
Establecer los objetivos de ra reunión. proponer un *
límite de
tiempo, de ser apropiado.
*
Aclarar los puestos de los presentes, en caso necesario.
*

+
*
186 187
.F I

Control de una reunión ;+. Resumir el avance de tiempo en tiempo, revisar los puntos
acordados de manera que ese tiempo ayude a acentuarun sentido

.f, de progreso.

Los negocios suponen que las personas trabajenjuntas para hacer fÉ ¿Votación o consenso? En general, tratar de llegar a un consenso
de opinión, pero no temer votar si el grupo se divide en forma
las cosas de la manera más expedita y efectiva po"ibl". Al controlar
una reunión, el objetivo es alcanzar el acuerdo del grupo en un t- irremediable acerca de algún punto. Al buscar el consenso, el
objetivo es identificar hacia dónde se dirige el punto de vista de
mínimo de tiempo.
;l. la mayoría, y hacer que la minoría acepte que ese punto de vista

' Fomentarlabuenacomunicaciónentrelosparticipantes. Mantener


un "clima abierto" escuchando todas las contrib.r"iorr"" (mayorita-
f, sea el que prevalecerá.

rias y minoritarias), y bosquejar juntos los puntos de acuerdo en


lugar de permitir que las personas se concentren en las diferencias.
Jf,

' observar el límite de tiempo para cada punto de la agenda para
mantener el avance de la misma. euizá sea preciso controlar las é
contribuciones individuales si el tiempo está limitado. Evitar
ahogar una discusión antes de que termine en forma natural. Jf,
' Esperar a obtener en sentimiento de la reunión se lleve a cabo JA
para arreglar algo en particular. si la discusión entra a un círculo,
se debe buscar una propuesta para actuar.
.-

' Mantener a las personas en el punto refiriéndose al plan o a los


6
límites de discusión acordados. JA
Limitar a los que hablan demasiado. Asegurarse que todas las JA
partes interesadas tengan oportunidad de hablai. Tratar de
incorporar a los miembros silenciosos a la discusión pregun- tA
tándoles sus puntos de vista.
f-
. Dejar que hable sólo una persona eadavez. .a
' Perrnitir la crítica constructiva de propuestas. prohibir los ata-
ques personales.
JA
.-
' Hacer preguntas para especificar en las declaraciones vagas y
generalizadas (¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?
qué?).
¿Cómo? ¿euian? ¿por
6

188 € 189
Logro del consenso +
{
Participación en las
.1. reunrones
\7 yl.zan principal de la toma de decisiones por
dividir al grupo e,n "ganadores" y'terdedorá"',. consenso es evitar
Ái-i"-o evita el
h

pensamiento rígido cuando haya átrur
maneras de ver un probrema.
Insistir en la votación con fr"..r"n"i. puede
lugar de una discusión racionar, y po,
impursara una pelea en
dañar el proceso
f, si se quiere que las reuniones tengan éxito, todos deben tener una
parte particular para lograrlo. En esta guía se encontrarán descrip-
del grupo. "or""cuencia ciones de varias funciones. cada asistente a la reunión jugará uno
o varios de ellos. Es importante que se desempeñen todas ellas en
El consenso, por otro lado, se alcanza alguna etapa de la reunión.
cuando se retiran las objeciones
y reservas personares,,h.*o-de exponer
ros punto"-á" vista en
competencia. El grupo lrega al punto
en el que L¿o" Ji."rr: ,Bueno, La segunda parte de esta guía abarca algunos comportamientos
aunque talvez no sea exactamente lo que diferentes que contribuyen al éxito de la reunión.
q.,i""o, po, to *"ros puedo
aceptar y apoyar la decisión,,.
Papeles que desempeñan las personas
se debe tomar en cuenta lo siguiente Existenvarios papeles diferentes que contribuyen a la efectividad de
cuando se trata de llegar a un
consenso: las reuniones y de las demás actividades de grupo:

' Dejar que el consenso verdadero tome su


tiempo. Es preciso evitar ' Director.' Responsable de asegurar el progreso de la reunión y de
los compromisos tempranos, rápidos y seguir los procedimientos.
fáciles.

' Invitar a los miembros a que declaren sus puntos de vista por ' conformador: Influye en sus propuestas por medio de una sólida
turnos en lugar que mediante discusiones. argumentación.

' Invitar a los miembros a escuchar y concentrarse en lo que


los ' Informador.' Incorpora nuevas sugerencias y/o información a la
demás tienen que decir.
reunión.
Tratar de sacar ara.ruzsuposicionesypuntos
acerca de la situación con objeto de
de üsta principales ' Trabajador de equipo: Apoya a los demás y busca eliminar los
áiscutirlos. conflictos.
Invitar a los miembros a considerar más
aspectos del probrema,
t'ratar las diferencias de opinión ' Abogado del diablo: Prueba la validez de las propuestas mediante
,-rrrr manera de recop'ar la discusión en contra.
información adicional y ctmo medio-"o*o para
aclarar puntos; las
diferencias fuerzan al grupo u Urr".u,
mejor información. ' Eualuador Evalúa el cumplimiento de los valores y normas del
Evitar conteos a favor y en contra grupo así como la vigilancia del proceso contra los objetivos.
de las propuestas.
' Terminador: Busca el avance de la agenda y la conclusión de los
puntos.
190 191
Conductas positivas
Evaluación de una reuruon
Cuando se asiste a reuniones, se puede desempeñar el papel em-
pleando las conductas siguientes según sea apropiado: #
* La mayoría de las personas, al evaluar una reunión, se concentran
. Fomentar la participación de las personas e incorporar a los
'en el contenido. ¿Se lograron los objetivos principales? ¿Se cubrieron
miembros silenciosos a la discusión preguntándoles sus puntos de
vista.
é, todos los temas? Si se evalúa una reunión, se debe considerar el
proceso tanto como el contenido. ¿Contribuyeron en forma total los
. é asistentes? ¿Quedaron satisfechos con el resultado?
Esclarecer la discusión buscando ejemplos y solicitando y propor-
cionando mayor información. * . ¿Participaron todos los miembros del comité?
. Desarrollar los puntos sugeridos por los demás. * . ¿Estableció el grupo criterios para tomar decisiones?
. Crear armonía mediando en las diferencias. ut, ¿Se hicieron preguntas para definir declaraciones vagasy generales?
. Resumir la discusión de vez en vez patademostrar el avance. *
¿Buscaron los miembros hechos u opiniones?
' Emplear el humor o pedir una pausa en los momentos adecuados *
para aligerar la tensión. ¿Se manejó bien el tiempo?
é
. Sugerir nuevas ideas para discusión y nuevos enfoques a la ¿En realidad escucharon los participantes a los demás?
*
solución de problemas.
¿Se explicaron con claridad los objetivosyse adhirió a ellos elgrupo?
*
' Admitir la dificultad para comprender ciertos puntos: con se-
¿Se asignó tiempo para recapitular y resumir?
guridad los demás lo agradecerán. é
¿Se lograron las soluciones o se impidió llegar ellas?
Aclarar las opiniones para el grupo y hacer recomendaciones. *
¿Se desarrollaron los puntos buenos?
Probar en forma ocasional si el grupo ya está listo para llegar a é
una decisión.
;{t ¿Qué tan abiertos o defensivos estaban los asistentes a la reunión?

é ¿Se hicieron pausas de tiempo en tiempo para considerar cuán


bien se hacían las cosas, y para discutir los obstáculos (en caso de
é existir) que interfirieron con el progreso? Esto se conoce como
"Mantenimiento grupal".
é
Asimismo es preciso considerar las conductas no verbales paia
é sentir Ia manera de sentir de los participantes acerca de los
puntos.
é

e
193
t92 é
Por último, al juzgar una reunión, recordar que surgirán pro-
blemas siempre que se tenga un grupo de personas tiabajando Preparación de minutas
juntas. Invariablemente surgirán los siguiántes entre todLs
los
problemas:

Identidad (¿Por qué estoy aquí?) Las minutas son un importante registro de los asuntos realizados
durante las reuniones. Deben escribirse inmediatamente después de
Poder (¿Cuánto poder tengo aquí?) la reunión, cuando aún se recuerda en detalle lo que ocurrió.

Metas (¿Son claras?) ' Identificar con claridad la reunión (la fecha, hora y lugar).

'
Intimidad (¿Qué tan abierto debo ser?)
d. Mencionar el nombre del presidente.

Asertividad (algunas personas podrán permanecer en silen-


cio, en tanto que otros hablarán de más) fp Registro de asistencia (nombres de los presentes y disculpas de los
ausentes).

En resumen, ¿Cómo se sienten los participantes acerca d.e:


Jla Registrar las decisiones alcanzadas. Dar las palabras exactas, y
(a) El proceso de la reunión
(b) El contenido f, en donde sea relevante los nombres de lospromotoresyde quienes
los secundaron, y las cifras de votos a favor y Ér, ,rrr.
(c) Las decisiones que se tomaron y
(d) el compromiso y trato durante ia reunión? f, "r, "orrt"..
columna de acciones al lado de cada punto incluir
los responsables de tomar dichas accio¡res.
las iniciales de

fF Aveces vale la pena verificar el contenido de las minutas con otro


€ miembro del comité para asegurar precisión.

€ Eütar la tentación de inclinar la minuta en favor de los propios


puntos de vista.
é
Tener las minutas listas para aprobación en la siguiente reunión.
é
f)
f)


f)
é
l9¿ 196
Dirección de
e 1

Lista de revisión
fl
una discusión f, de una corrferencia
de grupo Ú
fl
una discusión de grupo es un tipo útil de reunión informal y con un e La siguiente lista de revisión demostrará su utilidad cuando se
ot ganiza una conferencia especial.

propósito definido. Reúne a algunas personas para tratar un proble-


fl . Cuá.ndo lleuarla a cabo
ma específico, considerar una situación o tomar una decisién. Las
formalidades se mantienen al mínimo: e ¿cuál es la fecha exacta de la conferencia? ¿Interfiere ésta con
algún evento nacional, local, de la empresa o del calendario?
. El número ideal es de cinco a ocho personas. e ¿coincide con algún trabajo importante de mantenimiento?

. Aclarar los objetivos del grupo de discusión. e ' Lugar

. Explicar la manera de llevar a cabo la reunión. e ¿será una ubicación externa a la empresa o en el propio salón de
conferencias? ¿Qué hotel o restaurante se emplea por lo general
para este tipo de conferencias? ¿Ha sido satisfactorio hásta la
fecha? ¿se verificó la disponibilidad para la reunión?
ú ¿Existe
' Bosquejar el tema de discusión.
importancia.

' utilizar
si es necesario, explicar su

preguntas abiertas para mantener en moümiento la


e .
alguna construcción ruidosa en las inmediaciones?

Participantes o persorutl
reunión. € ¿Quiénes asistirán? ¿Están disponibles las personas clave? ¿Arregla-
rá cada quien su hospedaje? ¿Necesita saber alguien más dé h
€ pretendida conferencia? ¿se requiere personal para la conferencia?
' Escribir los puntos o encabezados de la discusión en un rotafolio.
¿cuántos? ¿Para qué funciones? ¿Quién será responsable general?
é
' Mantener a los participantes en el tema. Inuitados
é
, Hacer participar a los miembros silenciosos.

Resumir las conclusiones globales.


e ¿se espera que los inütados arreglen sus üajes y hospedaje? ¿saben
llegar al lugar? ¿se les informó por escrito de los arreglos, y se recibió
confirmación de asistencia? ¿se solucionó que las necesidades rele-
vantes de los inütados (tales como apoyos visuales) se cumplan de
ú
manera satisfactoria? ¿Podrán los invitados establecer sus propias
ú ayuda¡ üsuales? ¿Requerirán a¡ruda al respecto? ¿Estarán pr"""r-
tes todo el día? ¿Existe una persona responsable de los invilados?
ú
SaIa de conferencias
é ¿cuál será el arreglo de la sala y el acomodo de las sillas? ¿Es
preciso un plano de sillas? ¿cuándo se realizará fisicamenté el
ú
196 é L97

jJ.
arreglo (sillas, mesas, a¡rudas visuales, folders, jarras de agua y
vasos, etc.) y quién lo hañ? ¿Funcionan todas rás luces?
+
.+
¿o*i"tl
eguino de apoyo? ¿Es satisfactoria la calefacción y la ventilación?
¿Existen suficientes enchufes electricos o de otro tipá nec""*io. prr.
el equipo de la conferencia? ¿eué sucederá si sobreviene
un corte de
e,nergía? ¿se requieren placas con los nombres de los participantes?
+
jf Comunicación
¿Yun aviso de no intermmpir en el exterior de la sala?
-+
Papelería
¿Requieren_ los participantes de folders,papel, plumas, etc.?
ponencias de los invitados están disponibles p"r"
",,
¿Las
dístribución?
#
útt
¿Quién es responsable de la papelería de la cónferencia?
. Pausas fl
¿A qué horas serán las pausas para armuerzoy pararefrescos?
requerirá transporte a la hora der almuerzo?
¿se
¿sé úicieron lo" *""g1o.
fl La capacidad para interactuar con los demás, tanto dentro como
fuera de la organízacíón, juega un papel muy importante en la
efectividad como gerente. la manera en que se intractúa es pof medio
de proü-siones para las pausas de caféy refres'cos?
¿euién o r ganizará é de la comunicación. La investigación indica que la mayoría de los
la ventilación y limpie za de la sala durante las iitlrmpciones?

Merxajes
ff, g*grgntes pasan más del 7!qe",..dp-\ lign+p! go,mur-ricán{-osg con los
superiorgg, compañeros y subordipqdos. Fls claro que deben poseer
¿Es preciso solicitar al conmutador que no inter.¡rrmpa? buenas habilidades de comunicación si quieren ser efectivos.
¿cómo se é
entregarán mensajes a losdele_gados? gr.ri*aint
¿Dónd"."
ten instalaciones disponibles de teléfono, telefax y telex?
¿n*s-
f) Por supuesto, existen comunicadores innatos, así como existen
personas dotadas en forma natural en la mayor parte de las áreas de
Presupuesto € habilidades. Sin embargo, las habilidades de comunicación pueden
¿se requiere comprar.u^ordenar algo por adelantado? ¿curál es la aprenderse identificando y probando las mejores prácticas, en esta
posición presupuestaria? ¿euién pagalo" fuagos?
¿H mánú es fijo?
.) sección existen guías para una variedad de habilidades de comuni-
cación que incluyen la asertiüdad, el comportamiento, escuchar y
¿cuál será el costo total? ¿eué arreglos se hlcierJ" p"* p.gar ra
cuenta? Jf, escribir. La sección comienza estableciendo las siete reglas e identi-

Grobación .A ficando las barreras para la comunicación efectiva. Es posible


emplear estas reglas para probar la efectividad de todas las comuni-
¿se grabará la conferencia (audio, video, transcipción taquigráfica)? caciones.
¿Quién es responsable?
.)
€ It'Existen dos temas comunes a todas las guías. Primero, el mensaje
Limpieza
¿Quién es responsable del aseo después de la conferencia? o- que se comunica tiene éxito en la medida en que toma en cuenta la
disposición de las personas a quienes se dirige. Segundo, ningún
proceso de comunicación está completo a menos que el comunicador
Después d.e la conferencia € reciba retroalimentación acerca del impacto del mensaje;$La
¿Quién responsable de implantar las decisiones de la conferencia?
es
retroalimentación no sólo informa si se comprendió y aceptó el
¿cómo lo hará? ¿Quién se hará cargo de las notas deagradeci- € mensaje. Asimismo informa al comunicador acerca de la efectividad
miento, los honorarios y gastos del lersonar y de los invltados?
f, de sus habilidades al respecto.

é 199

jtD
lt'r
,.4 / ,

Administraeiún del 1[ Recepción


Pensar acerca del la forma en que se recibirá el mensaje. ¿Estarán
todos en Ia reuni6n? ¿Llegará el mensaje a tiempo? ¿Lee la gente
proceso de
comurucactones e
é

e
los memorandos? Si no, la respuesta no se recibirá.

Reacción aI mensaje
Esta es la etapa más importante. Se desea que el receptor tome

Incluso una breve ojeada en esta guía demostrará lo importante que


son las comunicaciones para el trabajo del gerente. Los gerentes se
e
d,
acciones, de otra manera la comunicación no tiene caso. Depende
de dos factores, la capacidad y la disposición del receptor.
Mucha comunicación organizacional se prepara de manera téc-
nica ejemplo, pronósticos de mercadotecnia, análisis fi-
-poro reportes de ingeniería- que el receptor tal vez no
nancieros
comunican con sus superiores y subordinados. Con los clientes y
proveedores. Para dar y para recibir información. Se comunican
hablando, escuchando, escribiendo y leyendo. Se comunican actuan-
d) pueda entender. La disposición del receptor (tal como hostilidad
o indiferencia) puede hacer que no desee tomar acciones positivas

e
do y observando las acciones de los demás. No obstante, la cantidad como resultado de la comunicación. Muchos memorandos que se
é envían en las organizaciones son sencillamente ignorados.
de comunicaciones es tan grande y las barreras a ésta tantas, que los
gerentes deben desarrollar una gran cantidad de habilidades si
quieren ser comunicadores efectivos. Retroalimentación
€ Verificar con el receptor para asegurar que se entendió la comu-
Pensar en la comunicación como un proceso de seis etapas. cadauna nicación y que se trabajó al respecto. Cualquier proceso de
de ellas se manejaráen formaexitosa si se desea que lacomunicación é comunicación que no incluya retroalimentación tendrá escaso
sea efectiva. valor, ya que el emisor no sabe si se comprendió el mensaje o

$- . Desarollar el mensaje
Asegurarse que lo que se quiere comunicar se refleje en forma
adecuada en la comunicación. ¿Se es claro acerca de lo que se
quiere decir, de la información que se debe proporcionar y de los
e


si se trabajó al respecto en forma correcta.

resultados que se esperan?



. Preparar la comunicación
Decidir acerca del método de comunicación que se empleará.
e.
¿Será preciso utilízar más de un método? por ejemplo, la co- é
municación cara a cata es la mejor para influir en las personas,
pero la escrita es mejor para manejar información detallada. é
. Transmitir la información
¿Cuándo y dónde se podría reunirse con la persona para discutir
c)
cara a cara? ¿El mensaje escrito deberá ser por telex, earta o é
telefax? La mayoría de las organizacíones poseen rutinas para
transmitir información. Tomar algo de tiempo para considerar el e)
e
método más apropiado.
{
(l 20L
200

Jt
e+
I

Planeación de ,:rp Bameras a


Ia comunicación q
*
''Ia comunicación
L

Emplear la siguiente lista de revisión de manera que la comunicación * Determinar la forma en que las barreras más importantes
adecuada llegue a las personas idóneas para tomar lás acciones apropia- a
comunicación afectarán, revisar ra lista siguiente y-p""p.".r la
das. Preparar un plan para la comunicación efectiva. é táctica para evitar cada una. una

' ¿cuál es el objetivo de la comunicación? si el emisor no lo tiene é .


claro, ¿Qué oportunidad tendrá el receptor?
# Idioma
si se desea que ra comunicación tenga éxito, er emisor deberá
preparar el mensaje en el idioma del receptor.
tl
' ¿A quién se dirige la comunicación? se debilita el impacto de la
comunicación si se comunica en forma repetida pur"Jrr" que .ip ño práu"ut" q.r"
un reporte científico altamente tecnificado influya""
en profesiona_
se "
encuentran comprometidas en forma directa.
no
# les de otras áreas, tares como los contadores,
alguna acción. ";;;;";eterse en
' cerciorarse de la acción que se desea que tome el receptor. Esto
debe quedar claro en la comunicación.
tfl . Ruido
ii ¡
' Establecer un tiempo para la conclusión del proceso de comu-
# El término "ruido" se refiere a cualquier cosa que interfiera
degrade la comunicación en las orgaiizaciorr"".-'r* o
el
nicación. mensaje compite con otros para oblener atención.
€ si "jemplo,
er destina-
tario recibe pilas de memoranda cada día, buscar
otrr rrrurr"r, a"
' ¿Qué barreras a la comunicación aplican en este caso?
y hacer una relación de las más eÁtratégicas.
Revisarlas Jrjt enviar el mensaje.

':¡ ' ¿Qué tácticas se emplean para superar estas barreras, o para
a,9 Dernasiadosp@sos
vencer la resistencia del receptor? .f, La mayoría de la personas conoce la historia de ra
ejército que comenzó en un extremo de ra trinch"..
orden der
ienvíen
¿Qué información debe incluirse en la comunicación? ¿cuáles son a;{ refuerzos, vamos a avanzat" y terminó en el "o*o
ot"o ¡ora" como
"envíen tres libras Y gy_atro p"rriqr.r"", vamos a bailar,,.
los puntos más importantes que se desean estableJeri
¿Están
expuestos con claridad? ¿Qué datos o informaciones de apoyo
se f, el menor número posible de-pasos en las
"o*""i"."1"""r.
Emplear

deberán proporcionar?

¿Qué medios de comunicación deberán utilizarse? para los men-


f Dificultades de escucha
El receptor tiene muchas dificurtades para escuchar.
Las pre-
sajes complejos se requieren varios medios, tales como fr"nt"
a arr^ siones de trabajo, otras prioridades o sobrec"d;;;
caciones son causas de dificultades en la
frente seguidos por un mensaje escrito. escucha] "o_.rrri
é
'
'
¿cómo se determinará que se comprendió la información?

¿cómo se asegurará que se actúe sobre la información?


a,t Desconft,anza
Existen muchas razones por las que el receptor pueda
o ser cínico respecto a ra comunicación.
desconfiar
é eu" ¿á h ¿"""orrn.rrr"
202 é 203

,a{
podrá originarse en el emisor: por ejemplo, si se r rarca toda la
comunicación como "urgente", o si en comunicaciones anteriores
+
fl
I

Las siete reglas


se sugirió algo sin decirlo.
Jf para una
Emociones
Las emociones afectan a las comunicaciones de dos maneras. La
primera, una situación con carga emocional genera mucho ruido
+
trp.
comunicación efectiva
que distorsiona la comunicación. Segundo, el medio más efectivo
para lograr que otra persona actúe son sus emociones. Este
componente se encuentra funcionando cuando se venden los
beneficios en lugar de las características de una propuesta.
# a

o
Preparar un plan de comunicación
Aclarar los objetivos de la comunicación. ¿Qué se pretende lograr?
ü.
¿Qué información se intenta transmitir? ¿Qué acciones se desea
Retroalimentación
La ausencia de ésta evita que el emisor se asegure de que su
f, que tome la otra parte?

mensaje fue comprendido por cgmpleto. é Enfocarse en el receptor


Cómo motivará el mensaje al receptor a tomar la acción qug se
€ desea? Consultar con otras personas. Si se quiere verificar si el

f, mensaje fue comprendido, probarlo con otras personas. Será


sorprendente la frecuencia que nadie comprende un mensaje que
estaba claro para el emisor.
é
F ra
Limpiar las rutas
Superar el problema del ruido eliminando de la ruta otros
tp mensajes o desarrollando un nuevo canal de comunicación, tal
como una reunión al término de la jornada.

f, Manejar la desconfianza
JP Superar la desconfianza siendo abierto, amable, cooperativo y

f, confiado en las propias comunicaciones. Ayudar al receptor a


interpretar lo que se dice y explicar las ventajas y desventajas de

f, la propuesta. Asegurarse de escuchar Io que la otra parte tiene


que decir.

#

Actuar de forma consistente con Ia comunicación
Los mensajes que proceden de acciones hablan más fuerte que las
palabras: Por ejemplo, no convocar a una reunión importante y
después enviar a un representante. No dictar una carta de
€ disculpa y hacer que la firme la secretaria.

€ Comunicarse en forma regular


El método del agua que gotea sobre la piedra tiene mayores

204 € 205


probabilidades de efectividad que un torrente ocasional de comu-
nicaciones.
+
e Asertividad
Ll . Escuchar con atención
Con mucho, las formas de comunicación más efectivas son en
arnbos sentidos en lugar de serlo en uno solo. Escuchar con
#
Jf
cuidado a las necesidades, cuidados y comprensión de la otra Asertividad significa defender los derechos propios en tanto se respetan
parte acercade lapropia comunicación aumenta en gran medida los del interlocutor. Se comunica exactamente lo que se tiene en mente,
la posibilidad de éxito de la misma. * pero se hace de manera que demuestre aprecio por la otra persona.
se
siente uno bien como ser humano al ser asertivo, y" q'" no permite que
{
I lo empujen. Es una habilidad importante tanto a nivel social.o*o-d"

e
trabajo. La asertividad permite expresar los puntos de üsta de manera
enérgica frente al jefe y los compañeros de trabajo sin provocar

e

fricciones. Fuera del trab4jo será¡más fácil lidiar con lis que sálhn las
colas y con las personas que presian un mal servicio.

Existen tres posturas en la comunicación. Es posible ser tímido,


agresivo o asertivo. La timidez demuestra falta de confianza en la
f, propia posición. La agresión indica poco respeto por la posición de la

e
e
otra persona. La asertividad permite poseer auto-confianza com-
binada con un apreciopor la posición de la otra persona. La postura
será clara en base al lenguaje corporal del miÁmo modo que a las
palabras que se emplean.

é Lenguaje coryoral
' El comunicador tímido habla con voz baja, titubeante y con tono de
é disculpa. se eüta el contacto visualy si las manos no est-án aferradas
entre sí, tienden a emplearse para cubrir la boca o la cara.

f ' A la voz estentórea y en staccato del comunicador agresivo la

e
e
acompañan gestos poco amistosos tales como puños cerrados,
golpear la mesa e inclinar el cuerpo hacia adelánte. cuando sá
hace contacto visual, se mira a los ojos.

' El comunicador asertivo mantiene un contacto visual de mucha

e
é

e Lenguaje
constancia y habla con voz firme y clara. El cuerpo se encuentra
relajado y los gestos son abiertos y amistosos.

e
e
' Los comunicadores tímidos emplean un lenguaje tentativo que
contiene frases y expresiones tales como: "quizi,,,deberíamJs",

206

e 207
"me pregunto si", "tal vez". Con frecuencia minimizan la impor-
tancia de sus propios puntos de vista.
+
{ Conductas no
. Las comunicaciones agresivas se caracterizan por las adver- * Verbales
tencias, sarcasmo, observaciones abruptas y contradicciones. La
crítica tiende a dirigirse más a la persona que a la situación o al
problema.
¡1.
é Las investigaciones que se llevan a cabo sobre conductas no verbales
. EI lenguaje del comunicador asertivo se centra en la situación y
en el problema. Se emplean con frecuencia las palabras "yo" y 11. por lo general aseguran que las expresiones faciales y los gestos de
un interlocutor (ira, disgusto, miedo, interés, alegría, tristeza, sor-
"tú". Se emplean los verbos en presente simple. "Lo que quiero que presa, etc.) son muchas veces más poderosos que las palabras que se
hagas es..." emplean. Una noción de la forma de leer el lenguaje corporal muy útil
para integrarla al repertorio de habilidades de comunicación. Sin
La fórmula para la asertiüdad embargo, es bueno no exagerar el valor del análisis y saltar a las
Emplear la fórmula DESC* para la asertividad: conclusiones, como por ejemplo encontrar un significado en donde
no existe ninguno. Recordar que los demás observan las conduc-
D Describir el problema tas no verbales de uno.
E- ¿Qu6 Efecto tiene en la persona?
S- Especificar la acción que se desea que tome la otra persona . Advertir la postura de los demás. Las personas por lo general se
C- De ser apropiado o necesario, decir a la otra persona las acercan a quienes les gustan y por los que sienten conftanza, y
- Consecuencias, d,e no hacerlo se alejan de quienes temen o desconfían. Además, cuando las
personas se están llevando bien, sus posturas son similares.
Antes de emplear esta fórmula asegurarse de tener la atención total Reflejan el lenguaje corporal del interlocutor. Se dan entre sí
de la otra persona. Si no responde, emplear la técnica del disco aliento no verbal asintiendo con la cabezay sonriendo.
rayado, es decir, repetir una y otravez el punto hasta que lo capte.
Asegurarse de captar todos los puntos que establece la otra persona. . Escuchar al tono de voz de los demás para percibir los senti-
La mejor manera de hacerlo es por medio del reflejo: "Lo que estás mientos subyacentes detrás de las palabras.
diciendo es..."
. Cuando se escucha a las personas, se debe mirar a éstas con
Un último punto. La asertividad mejora en gran medida la efec- mucha frecuencia. Esto es un vehículo para el entusiasmo y el
tividad de las comunicaciones y mantiene la autoestima, pero es agrado. Inclinarse hacia adelante en la silla indica interés.
irritante para los demás si se es asertivo todo el tiempo. Estar
preparado para llegar a compromisos algunas veces. . No cubrir la boca con la mano. Refleja incertidumbre.

. Advertir la forma en que las personas manejan su espacio; el


lugar del elevador en donde permanecen; la forma de imprimir su
propia personalidad en el lugar de trabajo.

. Otros signos a observar i,rño" apretados, golpear la mesa,


*Ver nota al capítulo 1 (T) "oru(ira o irritación);
tamborilear con los dedos frotarse la nariz

208 209
(desconcertado); encoger los hombros (indiferencia); apretar el
cuerpo, es deeir, los brazos doblados con fuerza y las piernas
Desaruollo de fluidez
cruzadas (sentimiento de amenaza); hombros caídos (esperando
la derrota); contacto visual escaso (falta de sinceridad).
VerbaI
Buscar grupos de conductas. No confiarse en una sola evidencia
de lenguaje corporal. ,Op Se espera que los gerentes hablen con fluidez, pero éstos, como todo
,ap mundo, a veces tropiezan eon las palabras. A continuación se
presentan algunos ejercicios de fluidez verbal. Desarollarán la
* habilidad para pensar con rapidez.

QP Mirar en la sección de "Cartas al editor" del periódico y elegir un

.P encabezado que llame Ia atención. Leer la carta en voz alta y


después exponer el propio punto de vista al respecto, a favor o en
,jla contra, y exponer las razones de éste.

QP Hacer 1o mismo con el editorial del periódico y con uno o dos de los

,Jp artículos de fondo. Es bueno para la fluidez imaginarse que un


entrevistador de radio o TVpidió: "¿Podría decirnos en un minuto
,JF cuales son sus puntos de vista acerca de...? (la noticia que se
seleccionó en el periódico)".
,aP Mirar en torno a la habitación y elegir un objeto aI azar.
,t- Observarlo con detenimiento es escribir todas las ideas que
vengan a la mente acerca de tal objeto, sin importar cuán triviales
C- sean. llna vez que se hayan listado varias ideas, leer la primera

,JA de ellas y hablar al respecto con las palabras que vengan a la


mente. Cuando cese el flujo de palabras, pasar a la segunda idea

op y recorrer así la lista.

ef, Hacer un recorrido por casa y examinar los cuadros en las

o)
paredes. Describir las imágenes y el significado de ellas.

Cerrar los ojos e imaginar que se está conduciendo un grupo por


.) un recorrido turístico de la casa.

J. Enlistar tres cosas que hayan pasado en el díay hablar en voz alta
respecto a ellas.

o-
2t0
e zrt
comprar un libro de citas y emplear éstas como práctica de la
.J, Escuchar
manera siguiente. Elegir una cita y escribir la idea que los *
pensamientos sugieren. Luego practicar un discurso en voz alta
sobre la guía escrita durante uno o dos minutos. cuando termine
el tiempo, redondear lo que se diio con una conclusión definitiva.
t La clave para influir es escuchar. Requiere esfuerzo. Debido a que la
*.
Hacer estos ejercicios una vez al día, por ejemplo en casa o en el duración de la atención es muy corta, la tendencia es ir a la deriva,
auto, y percibir las mejoras en la fluidez. .{ escuchando a veces. Los siguientes consejos a¡rudarán a ser un
escucha más activo y, por consecuencia, influir en las personas con
€ mayor efectividad. Escuchar puede dividirse en dos categorías:
l;t empática y crítica.

f{ Escuchar con empatía


Este tipo de escucha motiva al interlocutor a hablar de manera más
.f, abierta, puesto que sabe que se le está escuchando con simpatía.

f) Dejar que elinterlocutorsepa que tendráeltiempo necesario para

t) decir Io que quiere.

Posponer toda evaluació.n hasta haber escuchado toda la historia.


J) Esperar en las pausas del orador.
f) Emplear el contacto visual y motivar en forma verbal y no verbal
según sea apropiado; por ejemplo, "ya veo, entiendo", asentir,
€ sonreír, etc.
J) . No fingir que se entiende. Pedir a la persona que explique.
t) .
t) Registrar y resumir en forma mental los puntos principales que
expone el interlocutor.

ar- Repetir el mensaje al interlocutor con objeto de demostrar que se


comprendió. "Entiendo que Io que usted quiere decir es..."
é
Observar el lenguaje corporal de lapersona enbusca de pistas del
€ significado (Expresión facial, moümientos corporales, postura).

Escuchar en forma crítica
ar'^ En la escucha crítica se evalúan en tal forma las ideasy argumentos
que se presentan. Los abogadosypolemistas, por ejemplo, buscan las

2r3
272 €

+
I

contradicciones, irrelevancias, errores y


escuchar en forma crítica, presuntarse
debilidades del oponente. Ar
a sí mismo:
e Qué hacer y qué evitar
. ¿A quién representa el orador?

¿Puede respaldar o documentar sus aseveraciones?


f para meJorar
la comunicación
*
fl
e
¿Demostró su credibilidad?

¿Está hablando de generalidades? Insistir que hable

#
específicos. de tópicos La mayoría de los gerentes aprende a redactar en la escuela. Sin
embargo, tal estilo de ensayo no es el idóneo para los escritos

|ffj;*
preguntas dirigidas o de sondeo para cuestionar lo que
f comerciales. Las siguientes guías facilitarán la lectura y compren-
sión. Además, mejorará la probabilidad de que las personas lean los

Ser crítico no es lo mismo que ser hostil. # memoranda, reportes, etc., propios.

molestar al interlocutor.
Tratar de ser crítico sin
fl Hacer

concentrarse en ros hechos, no en desacreditar


al interrocutor. fl .
.
Explicar los términos técnicos que se empleen.

€ Emplear el nombre de la persona y la palabra máglca: "t:ú" o


"usted".

Emplear diagramas, gráficas e ilustraciones.

Utilizar el método periodístico. Decir de lo que se hablará, hablar
€ y decirles de lo que se habló.
€ l

t? Emplear oraciones y párrafos cortos.

Tratar de no exceder de una cuartilla la longitud de los me-


ar'^
#

moranda.

Euitar

Emplear palabras largas cuando existen otras más cortas.


*
Escribir en tercera persona si es posible.
*
Escribir oraciones largas y complicadas.
*

+
214 2r5
*
I

{
Atiborrar el texto con información y tablas innecesarias
Ponerlos en los apéndices.
de datos.
É
Redacción de reportes
Producir documentos proriios o abultados que los colegas
pados no leerán.
ocu- t
a- La redacción de reportes es una habilidad esencial para los gerentes.

e* Los mejores reportes llevan a la acción, los demás coleccionan polvo.


La forma de preparar los reportes determinará la respuesta de los
e* altos ejecutivosy los reportes a los mismos. Tener en mente la forma
en que un gerente lee los reportes.
e{ . El formato más común de un reporte es el siguiente:
t) Términos de referencra.
t{
r) Procedimiento que se adoptó.

t- Hallazgos.

tta Conclusiones.

Fa Recomendaciones.

Ota Estos términos se explican en la siguiente guía.

tf, AI redactar el reporte, evitar los modismos; son preferibles los

r{ tiempos activos a los pasivos. Mantener las palabras, oraciones


y párrafos cortos. Por variedad, equilibrar las oraciones introdu-
ciendo algunas un poco más largas.
J)
Si el reporte es confidencial, indicarlo en la cubierta. Ésta, o la
J-
+
+
página de títulos, incluye también un breve título descriptivo, el
nombre del autor, la fecha de compilación y una lista de las
personas que recibirán el reporte.

Antes de presentar el reporte verificar con cuidado la ortografía

+
Jrrl.- y formato. Asimismo comprobar la consistencia de las abreviatu-
ras y símbolos. Numerar las páginas. ¿Son claras las recomenda-
ciones? ¿Se justifican y basan en datos y evidencia sólidos? ¿Se

-f
+
definieron los términos técnicos?

+
216 217
' Los datos de apoyo muycomplejos deben ir en los apéndices
del cuerpo principal del reporte.
en vez +
.p Los elementos de
. En un reporte largo se debe incluir (además de los encabezados
antes citados) una tabla de contenido y un breve resumen (por
lo
¡+. '-llrl reporte
o1.
+
general de una cuartilla) de las recomendaciones principales.
Esto aparece al inicio del reporte. Reservar cualesquilra
detalles
proliios para los apéndices. si se incruye una introducción, Los encabezados usuales de un reporte se enuncian a continuación,
debe
establecer los antecedentes esenciales e incluir los objetivos
reporte, los términos de r_eferencia, quién solicitó el reporte y
del
las .+, con ciertas explicacionesy frases
en el reporte.
útiles como entrada de estos puntos
razones de ello. si son rerevantes, mencionar reportes p""rrio".

Forma de leer reportes de los gerentes


r'{, Términos de referencia
Los términos de referencia establecen la autoridad en base a la cual
sólo una minoría áe gerente" *
"" ir"o".rpan de trabajar en forma
diligente en los documento" q.r" úr e"tudio-r"ci"nte demos-
se actúa, y contienen una declaración formal de presentación. por

tró la forma en que los gerentes"""ib"n. * ejemplo: "Por instrucciones del Director General, se examinaron las
leen los reportes:
.+, principales causas de accidentes a los operarios de maquinaria en el
taller de herramientas durante el periodo del 1q de febrero al B0 de
Resumen de recomendaciones L00Vo del tiempo

Introducción 68Vo del tiempo


rp
jP
abril del año anterior. Este es el reporte que se presenta',.

Es importante apegarsg a los términos de referencia a pesar de la

#
tentación de apartarse de ellos. Mantenerlos a la vista al redactar el
Cuerpo del reporte 22Vo d,el tiempo reporte.
Conclusiones

Apéndices
55Vo d,el tiempo
# Procedimiento adoptado
Mencionar las fuentes para obtener los hechos o evidenciay en base

+
LSVo d,el tiempo a las que se basan las conclusiones. un ejemplo: "Las conclusiones
¡¡
de la página ... se basan en la información obtenida en:
Tener esto en mente al escribir el próximo reporte.

Jf 1 Entrevistas con:
. Director General.
#
#
. Jefes de departamento.
. Supervisores.
. Operadores de maquinaria.


2 Análisis de los registros de accidente.
. Periodo Junio-Julio 1988.
. Periodo Junio-Julio 1g8g.
e

é
3
. Comparación de 1988 contra 1989.
comparacióncontraotrasempresasdermismoramoindustrial.

2L8 219


Hallazgos
El cuerpo del reporte se relaciona con los hallazgos, lo que
descubrió de las fuentes, los hechos. Enlistar los hallazgos con
se Venta de un reporte
encabezados apropiados. Tener en mente la importancia de la
simplicidad. Eliminar cualesquiera secciones prolongadas del cuer-
po principal del reporte y colocarlos en apéndices.
Los reportes son famosos porque nunca los leeny se envían al último
cajón del escritorio. Considerar la "venta" del reporte. A fin de
En el texto principal se podría referir al apéndice de la manera cuentas, su redacción consumió gran cantidad de energía.
siguiente: "Las cifras del Apéndice B demuestran que la tasa de
accidentes fue mucho mayor en Junio-Julio de 1 g g 1 que en 19 g0. Las . Al entregarlo, hojearlo con el destinatario y explicar cualesquiera
razones de este aumento fueron..." puntos importantes.
Conclusiones . Presentar secciones de resumen sobre los aspectos clave del
Bosquejar en forma clara cada conclusión y desarrollarla en un reporte.
párrafo o línea aparte. Por ejemplo: "En base a los hallazgos, las
conclusiones son las siguientes: . Publicar reportes de avance acerca de 1o que está sucediendo con
el documento.
(1)... (2)..."
. Asegurarse de incluir los costosybeneficios de cadarecomendación.
cuando sg presenten conclusiones quizá sea preciso sugerir la
necesidad de reuniones ulteriores yy'o información más detálada. . Asegurarse de incluirlo en la agenda de varias reuniones de la
organización y de discutirlo al fondo y de manera sistemática.
Recomendaciones
Redactar recomendaciones fuertes y enlazarlas con las conclusiones . Incluir una carta de presentación que mencione las razones para
del reporte; "En base a las conclusiones antes descritas, se recomien- leer y apoyar el reporte.
da lo siguiente:
. Hacer seguimiento del reporte mediante contactos personales.
(1) Que... (2) Que... (3) Que..."
. IJna presentación formal verbal ayudará a vender el reporte. De
Apéndices hecho, una combinación del reporte escrito con la presentación
Incluir en éstos aspectos tales como: resultados de experimentos; da- verbal se está convirtiendo en la práctica habitual.
tos estadísticos; tablas y gráficas; reportes, correspond.encia; ejem-
plos de trabajo; costos. . Al preparar la presentación verbal, preguntarse a sí mismo las
objeciones que se esperan a las recomendaciones. ¿Cómo se
propone manejar dichas objeciones?



J;.
220 f, 22t

.+,
Redacción de una carta
+
.r{.
I

Redacción de una earta


de negocios * 'de queja

+
La redacción comercial es una habilidad gerencial muy útil que con
* En ocasiones será preciso escribir una carúa de queja a otra organi-
frecuencia no se valora. Con frecuencia se le considera una tarea zaci6n, por ejemplo un proveedor.
rutinaria, si bien la mayor parte de los gerentes emplean por lo
menos el diez por ciento de su día en alguna forma de redacción. Es
una habilidad que requiere esfuerzo y comprensión más que inspi-
ración. Aquí se presentan algunos lineamientos:
#
j+
.

.
Hacer específica la queja. Evitar las quejas vagas
neralizaciones.
y las ge-

. Tener en mente a los receptores al escribir, y ajustar el lenguaje


a lo que tenga más significado para los lectores. Ponerse en el
IF '
Asegurarse que los hechos están correctos.

Mencionar los buenos puntos del producto servicio demostrando


lugar del lector. e'1. por lo tanto tacto y equilibrio.
o

. Escribir en forma clara, sencillay natural. Saber lo que se desea é . Expresar pesar por tener que quejarse de una empresa de tal
lograr. Mantener un estilo conversacional, es decir, emplear reputación. Decir que esta vezla queja es demasiado seria para
palabras y frases del vocabulario cotidiano. Emplear tiempos
€ ser pasada por alto.
verbales activos en lugar de pasivos.

. Emplear palabras, oraciones y párrafos cortos. Sin embargo, de


vez en cuando cambiar la longitud de las oraciones por propósitos
de variedad.
e

.)
.
.
Ser explícito acerca de las acciones que se tomarán.

Solicitar una respuesta expedita a la queja.

Emplear espacios atractivos para laüstaymecanismos de atracción é


visual, tales como subrayados, mayúsculas, sangrías, etc.

Evitar modismos y términos técnicos que quizá no sean claros


r)
para los lectores. é

En una carta de persuasión, prometer un beneficio y extenderse



al respecto. Decirle al lector en forma específica cuál será éste. .f,
Respaldar la declaración con alguna prueba relevante.

Decir al lector lo que puede perderse si no se actú,a ahora.


f,

Recordar lo más importante de la redacción: Ser Siempre Cortés.

e
é
222 223
Réplica a las quejas
,f
I'

,JP
,+
,Jp rc Presentación
A continuación se presenta un buen enfoque, si se tiene que respon-
der a una carta de queja que recibió la empresa.
ütp
. Comenzar la carta con una expresión de pesar. tf,
. Evitar la tentación de ganar una discusión. d{
. Explicar las circunstancias que provocaron el problema o la
dificultad. No exagerar el aspecto defensivo.
QF
CP La mayor parte de las personas tienen miedo de habrar en público.

' Expresar la esperamza de que la otra parte no esté molesta en


forma indebida. ,t De hecho, en una encuesta reciente, hablar en público fue el temor
más generalízado, incluso más que morir. La aprensión parece
aumentar cuando el público conoce bien al orador. Las personas se
. Decir con exactitud lo que se hará para corregir las cosas. QF sienten más expuestas cuando hablan ante colegas o amigos. y si

. ,jF bien los gerentes de hoy en día tienen mayores invitaciones para
hablar en público como un medio para hacer que ros colegas tomen
No comprometer en exceso a la empresa, si la culpa es en parte
del cliente. ,jP en cuenta ideas y propuestas. con frecuencia se les llama para

#
representar a la organización en eventos públicos en los que se
espera que los perciban como presentadores profesionales y compe-
' Decir. que se hará cualquier esfuerzo para evitar que vuerva a
tentes.
ocurrlr.
JF
#
No existe una experiencia más frustrante que el rechazo de una
' Terminar la carta esperando continuar las buenas relaciones buena idea o propuesta en razón a la incapacidad de proyectar con
entre la empresa y el cliente.

,F éxito el mensaje. Todo el tiempo y esfuerzo que se emplean en un


proyecto se reducen a cero si se es incapaz de persuadir a los demás

.f
Jf
del propio punto de vista. No sólo se pone en peligro er proyecto, sino
incluso se arriesga la propia estatura personal al hacer una presen-
tación. Por esta importantísima tazón es que se dedica toda una
sección del manual para convertirse en un presentador de éxito.

JF La práctica es el secreto del éxito en las habilidades de presentación más


que de cualquier otra habilidad que se haya presentado en este manual.
* Pero la práctica tiene poco valor si la técnica es defectuosa. De hecho.

*F muchos presentadores experimentados continúan siendo inehcientes á


pesar de 4ños de práctica. Las guías de esta sección permitirán emplear

:F
+
las técnicas más efectivas al practicar las habilidades de presentación.

224

+ 225
Elprimerpar de guías trata acerca de la recopilación c;e información,
prepararse a sí mismo y crear la estructura de la presentación. Con Prepara.ción de una
demasiada frecuencia, en ésta se presta un énfasis indebido al
contenido resultando sólo una actitud negativa del público, así como
ansiedad sobre la actitud de éste hacia el presentador. Se requiere
*F
gF
presentación
un enfoque muchísimo más positivo: acentuar lo que se puede hacer
como auto-ayudaypara ganar los corazonesylas mentes delpúblico. ,Jt' con frecuencia se llama a la preparación "la madre de la confianza".
üF
,#
El siguiente grupo de guías maneja la presentación, incluyendo el Si se preparó bien la presentación, con un objetivo definido en mente,
empleo de a¡rudas visuales y, en párticular, el proyector de acetatos. con buenos ensayos, se tendrá éxito. A continuación algunos puntos
Una buena técnica en estas áreas puede mejorar en gran medida el generales que tener en mente cuando se está frente a los reflectores:
profesionalismo de la presentación y la percepción del gerente como
competente. ,,? . Decidir si se empleará un libreto completo o sólo encabezados, por

Por último, existe un conjunto de guías que proporciona un marco Gf ejemplo en tarjetas numeradas, para actuar como apuntadoresy

para muchas de las presentaciones informales o sociales que se


,P recordatorios.

requerirán de cuando en cuando. Por lo general se preparan en el


dorso de un sobre y con frecuencia sobrevienen sin la debida
,# ' si se emplea un libreto completo, hacer las cosas más sencilras
hablando en frases, palabras y párrafos cortos. Dejar mucho
preparación. Emplear esta línea de modo que se presente siempre lo
t:+ espacio "vacartte" en el papel.

,#
mejor de uno mismo.
. Conocer siempre palabra por palabra la introducción y la con-
clusión de la presentación. se desean crear fuertes impresiones
inicial y final.
,*
,)p Evitar los modismos y asegurarse de explicar los términos técni-

# cos que se emplean. Evitar perderse en detalles. se podría decir,


por ejemplo, "Omití los detalles al respecto, pero se encuentran en
el reporte o informe completo"

h
* Ensayar, ensayar y ensayar: con las notas y con las a¡rudas

#
visuales. La mayoría de las presentaciones son malas porque no
se les ensayó lo suficiente.

-F
Los mejores ensayos son en voz alta. Pero es posible emplear
tiempos muertos en el trabajo, el aeropuerto, el tren, etc., para
repasar. Grabarla en una cinta y escucharla en el auto.
*.
*F Antes de comenzar la presentación, respirar con profundidad y
relajarse. Respirar por la naríz hasta llenar el abdomen. conte-
ra- ner el aliento hasta la cuenta de cinco y exhalar.

226 € 227


Inspeccionar de antemano el salón para asegurarse que todas las
instalaciones que se requieren están funcionando en forma
,I.¡atécnicadel sobre
adecuada. mágrco
Imaginar que se está haciendo la presentación y que ésta es un
gran éxito. Los atletas emplean esta técnica para entrar a un
estado de ánimo positivo.
Esta esuna técnica deutilidad para escribir artículos, presentaciones
y reportes.

4)
. Tomar un sobre grande y anotar en su exterior dos fechas. Una
es el día de la prese¡¡tación. La otra se conoce como "día de
pensamiento convergehte", es decir, cuando clasificará y or-
denará en forma lógica.todo el material que se int'roduzca en el
sobre durante la parte de preparación divergente de la prepara-
ción. Tener cuidado de no dejar la redacción convergente para el
último minuto.

G) Ito Dejar ei sobre en el escritorio o en otro sitio co,nLspicuo, Al hacer

# esto, el sobre estimulará la mente subconsciente para pensar en

#
#
forma creativa acerca de Ia redacción.

Comenzar de inmediato a escribir notas para el sobre, sin


importar sobre qué. Podrán ser las propi4s visiones "de la cabeza"
sobre el tema. Escribirlos en una o dos hojas de papely colocarlos
ct
i

en el sobre. Es importante comenzarelpropio flujo creativo antes


de salir corriendo arealízar alguna investigación.

A medida que se acelera el proceso creativo, se pondrán otros
€ segmentos de información en el sobre: éste se abultará con: las
notas al azar sobre el tema; recortes de periódicos o revistas;
€ retazos valiosos de información que se recopilan; estadísticas;
citas relevantes; diagramas;' gtáficas; fotografías; análisis de
€ registros, etcétera.
€ Una hoja de papel tendrá la respuesta a la siguiente pregunta
clave: ¿Qué espero lograr con la presentación? ¿Cuál es mi
é objetivo? Otras hojas de papel llevarán encabezados tales como:
€ ¿Cuáles son mis términos de referenciay exactamente sobre qué
tengo que hablar? ¿Se me pidió hacer recomendaciones? ¿Quién
é
229
228 ú)
é
mi público? ¿Qué les llama la atención? ¿eué acciones quiero
J-.]l
r-,1. Presentación sin
es
que tome mi público

,,k. ' Al llegar el día del pensamiento convergente, examinar con


cuidado todo el material der sobre. Editarlo. Imponer una es_
,d{. prevro avrso
tructura lógica a los retazos- ser despiadado .r, l. selección.
Evitar perderse en demasiados detalleÁ. Buscar la simplicidad.
,;+.
,+¿,0 Esta fórmula de cuatro etapas es muy efectiva para atraer y
-'l ' Hacer un primer esboz.. Nunca dejar salir de las manos este
primer esbozo. La buena redacción no se escribe, se reescribe. r1+. mantener el interés"del púb1ico. Emplearla para estructurar las
presentaciones. Es de particular valor cuando es preciso preparar

"-, ' - Fl!1técnica del sobre mágico es igualmente efectiva para prepa- r+. una presentación con muy poca anticipación. Dividir una hoja de
papel en cuatro cuadrantes. Garrapatear notas en cada uno de ellos
*. , rar reportes y ártículos. I
,l+. sobre lo que se dirá.

.il. . Prender la atención

JF Muchas presentaciones están condenadas desde el principio por


causa de un inicio aburrido. Ganarse al público. Contarun chiste,

,JP hacer una pregunta, relatar una anécdota o proporcionar algo de

# información de gran interés. Asegurarse que las observaciones de


apertura concuerden con el tono y contenido del resto de la

#
crb
presentación.

Bosquejar

#
Dar al público un esbozo de Io que se dirá, hablar del propósito de
la presentación y la forma en que los afecta.

#
ÜP
Conuencer
En esta etapa se busca convencer al público. Presentar la discu-
sión enuna secuencia lógica. Asimismo se debentomar en cuenta
los sentimientos de manera que no sólo estén de acuerdo, sino que

f,
+
además quieran actuar. No confiar sólo en los datos. Dar ejemplos
específicos o referirse al apoyo de alguien respetado. Tener
cuidado de no diluir la propuesta con demasiados argumentos

# (débiles) favorables.

Pedir acciones
Finalizar la participación diciéndole exactamente al público lo
*
que se quiere que hagan; por ejemplo, cerrar "tomando el pedido,,.
*
*
230 * 231

.)'a
Realizay Cieme de
una presentación rrtP urra presentación
,i+.
una mala realización echa a perder muchas presentaciones bien r{, El cierre de la presentación de vital importancia. Deja en el público
preparadas. Aquí están algunos indicadore" qn" hay que tener
mente:
en
tF una buena impresión del expositor. En dos oraciones memorables
delinear y redondear los diversos puntos que se desarrollaron a lo

i-i: ' Practicar algunas inhalaciones profundas desde la región ab-


r4. largo de la presentación. Llevar la atención de la audiencia a un
clímax y provocar la respuesta que se desea. A continuación se
dominal antes de comenzar, para relajar cualquier hnJión que
,+. presentan algunas maneras de hacerlo.

t,'i '
pudiera haber.

No tener prisa para come nzat. Hacerlo demuestra nerviosismo.


rit . Resumir los puntos principales; por ejemplo: "Hemos visto (1)...
(2)... (3)... Estas, por lo tanto, son las ra2ones por las que...".
J+ .
' ,'
,i
Ponerse depieenposiciónerectayrelajada.
cuerpo en ambos pies. No repantigar"" o
Equilibrarelpesodel
los pies. f, Finalizar con una cita relevante.

:1, '
"r.rr.r
conocer la introducción y la conclusión de manera que se pueda Jf . Relatar una historia relevante que sumarice el mensaje.

exponerlas mientras se sostiene contacto visual con el público.


,f/2 . Lanzat una pregunta para poner a pensar al público.

.-t ' P"i?r que las manos se expresen en forma natural. Evitar gestos . Escribir tres o cuatro palabras en el rotafolio que funcionen como
incoherentes. Los ademanes expansivos indican una per"orránd.d
¡'{' resumen visual de la presentación, tales como 'Más llamadas
abierta.
d¡.l significan más ventas".

.
, "
.,!,r ' Emplear la pausa ocasional. cambiar la velocidad oraly acentuar
palabras clave con objeto de evitar una exposición monótona.
'J'/. Nunca concluir diciendo "Eso es todo lo que tengo que decir".
Llegar siempre a una conclusión definitiva. Aprenderla palabra
ü. por palabra para poder establecer contacto visual con el público.
, t, ' No enterrar la cabezaen las notas. Familiarizarse con ellas por
medio de ensayos para poder mantener el máximo contacto visual .p Es un toque de cortesía terminar con un'Muchas Gracias".

con el público.

Mirar a cada persona del púbrico. Al hacer esto, dejar que los ojos
r i. ' descansen
-t'
#
. La conclusión más fuerte es pedir al público que tome alguna
acción específica.

en él durante algunos
observa.'
segundos cadavez que se les
#
+.
# 233
232 *
.+-
---]
Gf
Afrudas visuales CF . Fórrnula para el empleo
rt de ayudas visuales
Existe un antiguo proverbio árabe que dice que el buen orador es ,rt.
quien tiene la capacidad de tornar los oídos del público en ojos. Las
a¡rudas üsuales sirven para esto mismo.
,f, Acontinuación se presentaunaútil fórmula para emplear las a5rudas

' Las a5rudas visuales pueden ser recortes de periódicos; libros o r+. visuales en una presentación. Los ejemplos se relacionan con gráfr-
cas, pero la fórmula trabaja igual con todas las a¡rudas visuales.
revistas; gráficas de pastel; mapas; diagramas; gráficas de ba-
eip .
rras; flujogramas; tablas; caricaturas; pictogramas; rotafolio;
modelos (estáticos o en funcionamiento); transparencias; objetos
relevantes.
,J. Emplear una declaración de transición como introducción a la
gráfica; por ejemplo: "La gráfrca a mi izquierda ilustra las cifras
de producción del primer trimestre del año".

' No utilizar una a¡ruda escrita demasiado detallada o amonto-


e4. . Describir los elementos clave de la ayuda visual; "Nótese que el
nada. Emplear pocas palabras, fáciles de ver y de leer a la el+. eje vertical describe la cantidad de producción. El eje horizontal
distancia.
oi. cubre las semanas a partir del primero de enero".

' Al preparar y ensayar la presentación,


suales y la manera exacta de utilizarlas.
enlazar las a¡rudas vi-
J+ . Establece el punto principal;"se observa que la producción baja
en enero, eso es más o menos esperado, pero al entrar a febrero
J+ las cosas comienzan a levantarse. En rt:,arzo) la producción des-
'

'
Mantener las a¡rudas v.isuales fuera de la vista hasta que se esté
listo para emplearlas.

Evitar dar la espalda al público al emplear las a¡rudas visuales


d. .
pega en verdad debido al aumento en productividad".

Hacer una transición al siguiente punto: "¿Cómo veo el pronóstico


para el resto del año? Bien, en base a los pronósticos de ventas...".
*
' Quedarse un momento en silencio para permitir ar público leer
una transparencia antes de comentarla.
,jf . Retirar la ayuda visual una vez que se le explicó y la audiencia

JF asimiló el contenido.

Las a5rudas visuales pueden distraer al público, así que se deben


guardar una vez que se terminó de utilizarlas.
fJlt l

Jr?
ff,
ff,
F
234 fF 235

Jf,
Fotocopiar los acetatos para emplear las copias como docurnentos
Empleo del proyector hrego de la presentación.

de acetatos Aumentar el impacto visual de los acetatos empleando colores


(para contrastarj imágenes o caricaturas (para humor) gráficas,
cuadros y subraYados.

La gfan ventaja de un proyector de acetatos es que permite estar de


frente al público todo el tiempo mientras se hace la presentación.
Además, no requiere estar a oscuras.

. Verificar que esté disponible y funcionando antes de la reunión.


Asegurarse que todo el público seacapaz de ver los acetatos.

. Apagarlo cuando no esté en uso de manera que la atención del


público regrese de la pantalla al expositor.

. Cuando se despliegue una lista de artículos, emplear la técnica de


revelación parcial. Cubrir la lista con una hoja de papel y mover
ésta hacia abajo para aumentar la información. Esta técnica
despierta la curiosidad sobre lo que falta por revelar, pero evita
que el público se adelante en la lectura- por otro lado, no exagerar
su empleo.

. Acentuar Ias palabras clave colocando un señalador como un lápiz


sobre ellas. Mover el señalador despacio porque el proyector
"acelera" Ios movimientos de la mano.

. El uso de sobreposiciones un acetato sobre otro-


-colocar
permite presentar en forma dramática la información.

. cuando se preparan acetatos a mano, utilizar letras de molde. Es


mejor emplear gráficas generadas por computadora. Hoy en día
es lo que espera el público.

. Si se emplea una fotocopiadora para preparar los acetatos,


emplear éstos de colores para un contraste de fondo.

. Tratar tener más de seis líneas de texto por acetato y no más


de no
de seis palabras por línea.
237
236
)
.b
Presentación de un orador h Propuesta de un voto
de agradecimiento
si presentar a un orador, er siguiente es un formato que se
se debe
puede seguir:
#
*

# Es posible ser llamado-para proponer un voto de


agradecimiento ar
' Dar la bienvenida al orador y anunciar el título de la plática. final de una presentación.
.
#
*

+
Mencionar la importancia del tema. . Escuchar con cuidado la plática, y entretanto, anotar
uno o dos
puntos de vista que llamen la atención.
' Mencionar las cualificaciones y ra experiencia del orador.

' Resaltar cualquier lazo que el orador pudiera tener, por ejemplo,
con la organización, la ciudad o el pútlico.
P ' Desarrollar el voto de agradecimiento en torno a estos
seleccionados. Por ejemplo: "señor Director
Caballeros, el (Señor, Doctor, Licenciado,
puntos
G"rr"rui, Damas y
dos
* "t"j-"rlr¡leció
puntos que me llamaron la atención en particular. primero,...y
' Describir en forma breve los demás intereses der orador (si son ' después,... En conclusión, ra presentación de

#
nuestro orador me
relevantes). * pareció,muy aguda, interesante e informativa,
.;i q"" tengo el
placer de proponer un voto de agradecimiento'í. -r--
.

.
Concluir diciendo: "Damas y caballeros, El (Señor, Doctor, Licen_
ciado, etc.)...", y dirigir el aplauso.

Tener cuidado en mencionar algunas palabras (máximo dos


# ' como regla general,_ cualquier desacuerdo con el orador
mantenerse fuera del voto de agradecimiento.
debe

minutos) que no comprometan ar orador con ninguna línea de


enfoque. No hablar de ra propia versión "favorita,idel tema- #
*
' colocarse en una posición estratégica ar proponer un voto de
agrad,ecimiento, ponerse al frente dá modo qr"
visual con todo el púbrico. Volverse hacia el oiador
t""gu contacto
"" ulgir." rr"""".
'
#
*
Mantener la introducción compatible con er contenido y tono de
voz del orador.

' verificar de antemano con el orador si habrá preguntas y res-


puestas al final de la plática. +
#
-F
{

*
238 é 239

.f,_
Hablando en las Inauguración de urr evento
competencias de la
empresa ,ft Con frecuencia, las empresas patrocinan eventos y existe la pro-
babilidad de inaugurar alguno en nombre de la empresa. Algunos
QP indicadores son:

"decir algunas palabras"el final de alguna competencia,


Si es preciso
.P . Expresar el placer de inaugurar el evento a solicitud de la
empresa.
quizá se pudiera cubrir lo siguiente: *
.
. Hablar del valor de tales competencias y de las cualidades que se ;b Felicitar a la organízación responsable de orgarnízar el evento.

requieren para el éxito. . Describir en forma breve el trabajo de la organización y lo que


* hace por la comunidad y por las personas en general.
. Decir Io mucho que se disfrutó siendo juez.
dt, . Hablar acerca de la organízacióny el lugar. Decir las razones por
. Resaltar los méritos del mejor trabajo. * las que La organízación requiere fondos y que la empresa tiene
. Nombrar a los ganadores y hacer la presentación de los premios. # mucho gusto en ayudar. Mencionar el objetivo, si éste se esta-
bleció.

Fr Mencionar los diversos eventos y tener cuidado de no omitir


ep ninguno. Sin embargo, si son demasiados, mencionar sólo las
categorías generales.
*t Mencionar los arreglos de alimentación y de entretenimiento.

+
*

+
Hablar acerca de la cooperación y el trabajo de equipo que ha
unido a todas las secciones de Ia comunidad.

Por último, desear al evento toda clase de éxitos y declararlo


inaugurado.
*.

+
*

;?
240
+
d) 241

* )
Entrega de un premio
aGI -Lapresentación
(,i', ,. h¡ n'i ,t /;,tot:t t( '.'(,,)

de retiro
l,:t
,¡ (

*
+,
+
Es probable tener que hacer una presentación a una persona que
Si se tiene,que preséntar un premio a un miembro del personal o a se
retira de la empresa-
alguien ajeno a la empresa, el siguiente es un método útil:

. Mencionar la raz6n del premio.


' Decir que es una ocasión al mismo tiempo feliz y triste. Feriz
*, porque todos están aquí para felicitar al señor ...Lr, ,"tiro y
. Desarrollar el tema de los logros de la persona.
-P triste porque "sentimos mucho tener que perderlol, ".,

. Describir elpremio, su significado, usos, historia, etc., cuando sea


apropiado.
de ' Mencionar los años de servicio de la persona en ra ernpresa y
algunos de los cambios que tuvieron lugar durante ese tiempo.
* . Dar una breve biografía de la persona.
. Hacer la preséntación formal; por ejemplo "A nombre de..., tengo
el honor de presentar a usted este bien merecido premio. Felici-
qb
'
.'
'dadés2'. .r : :' ' J+ ' Resaltar algunos de los logros o contribuciones sobresalientes de
la persona a la empresa. Referirse a ras cosas que lo hacían
"especial".
'Estrechar Ia mano del premiado y escuchar sus palabras de *,
aceptación.
*P ' Mencionar las intenciones de la persona en su retiro y enfatízat
lo ocupado que estará en su nueva vida (evitar el tem"a a"f ;ti""
:

>f .
merecido descanso").

*t Felicita r a lapersona y hacer la presentación.

*P
4.
jf
#
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243
242 é
¿
I-.

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AceptaciÓn de un premio ep
#
En la carrera de un gerente de logros, se estará, lo esperamos así los ¿p
autores, en la agradable posición de tener que decir unas pocas
palabras cuando se presenten premios.
4,
' Expresar el agradecimiento sincero por el premio y por ros É
amables deseos que lo acompañan.
r;¡l
' Mencionar los nombres de otras personas que a¡rudaron
decerles en forma específica.
y agta- d.
*)
' Hablar de la significación del premio y lo mucho que significa para
uno. Mencionar la motivación que se siente .orrro ,"-".rltadó del ó
premio.
t
' De ser posible, mostrar el premioy habrar de su belleza, utilidad,
etc. Decir lo que se intenta hacer con é1, por ejemplo, el lugar dá 1t
la casa u oficina en que se le colocará.
dn
' Por último, expresar una vez más el agradecimiento por el
premio: d,
"siempre sentiré algo muy especial por este premió y por
lo que representa. Gracias',.
d.
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