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Lecturas Gestion Recursos Humanos
Lecturas Gestion Recursos Humanos
OBJETIVOS.
INDICE
Conceptualizacin de la Organizacin
Programas bsicos en Gestin de Recursos Humanos
Seleccin de Personal
Proceso de seleccin
Anlisis y definicin de los puestos de trabajo
Reclutamiento
Incorporacin
Delegacin de funciones
Motivacin
Tipos de motivacin
Estudios y teora sobre la motivacin
Cmo motivar a nuestro personal
La funcin de liderazgo
INTRODUCCIN.-
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Las organizaciones estn compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines
y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente
coordinadas y dirigidas. Segn Mintzberg, toda actividad humana organizada (un hospital, una
consulta, una intervencin quirrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y
opuestos: La DIVISIN DEL TRABAJO en distintas tareas que deben desempearse, y la
COORDINACIN de las mismas.
Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organizacin es preciso
tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La tecnologa necesaria para desarrollar las
actividades y conseguir los fines (suma de mtodos e instrumentos utilizados para realizar las
tareas) y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinacin de
las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos.
Leavitt, seala que la organizacin debe ser conceptualizada como un conjunto de partes inter
relacionadas, en las que todas las partes interactuan entre s y ofrecen retroalimentacin de su
interaccin unas a otras.
ORGANIZACIN
Estructura
Funciones,
ENTORNO Tecnologa
tareas
Personas
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PROGRAMAS BSICOS EN GESTIN DE RR.HH.
Para que sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas bsicos de Recursos
Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organizacin en su totalidad,
stos pueden agrupar los siguientes aspectos:
SELECCIN DE PERSONAL.
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La seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto
adecuado a un coste tambin adecuado. Por tanto, la seleccin de personal significa elegir una
persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cuyo perfil
se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.
La persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que deber
integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compaeros, con los clientes,
con la direccin as como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la
eficacia con que se desarrollar su funcin. De ah que sea mas conveniente emplear el trmino
candidato adecuado para un puesto y no el mejor.
PROCESO DE SELECCIN.
Una buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva cuatro
fases diferenciadas: Anlisis de necesidades y definicin de puestos de trabajo, Reclutamiento,
Seleccin e Incorporacin.
Por anlisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodologas que facilitan el
estudio sistemtico de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una
unidad organizativa concreta, asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios medios a
cada una de ellas.
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ANLISIS DEL PUESTO
Denominacin del puesto. Tcnicas, equipos, herramientas a utilizar
en el desempeo de la tarea.
Dependencia jerrquica directa
Catalogacin profesional, categora
rea y ubicacin: situacin en el profesional, nivel en el mercado, su
departamento o seccin dentro del demanda.
organigrama de la empresa
Sistema retributivo, retribuciones fijas,
Finalidad del puesto variables, incentivos, gratificaciones,
etc.
Descripcin de tareas y funciones
especficas de tipo cotidiano, peridico Sistema de integracin previsto;
y ocasional, descubrindolas tanto en los formacin e inversin que precisar en
aspectos cualitativos: tiempos, medios y plan de acogida.
dedicaciones, exigencias fsicas e
intelectuales, de relacin, etc. Sistema de supervisin y control que
posibiliten su seguimiento.
Responsabilidades sobre otros empleados,
equipos de trabajo, tareas, coordinacin, Criterios de evaluacin que permitan
etc. valorar su adecuacin en el desempeo
de su trabajo, tanto a niveles tcnicos
Relaciones de tipo interno y/o externo que como de adaptacin e integracin.
exige su nivel, cantidad y calidad.
Para realizar un anlisis de puesto y de cargas de trabajo, es til seguir un guin a modo de
cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.
RECLUTAMIENTO.
Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin trata de
detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un
determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente para que sea posible una posterior
seleccin de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del trabajo y las caractersticas de
los candidatos.
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En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos atrados,
sino tambin el nivel de su cualificacin en funcin del trabajo para el que se buscan. Atraer a
personas con niveles de cualificacin no referidas es disfuncional para la organizacin y/o para
las propias personas.
Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos, las
recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con universidades y
centros de formacin profesional, oficina de empleo, empresas consultoras, anuncios en
prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc.
Las ventajas inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles
candidatos es mayor. Otra ventaja importante reside en que los individuos que provienen del
exterior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovacin. Las desventajas residen,
fundamentalmente, en que es mas difcil atraer, contactar y evaluar candidatos.
SELECCIN.
Una vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos, convenientemente informados
e interesados por la oferta y proyecto se inicia la seleccin de los mismos. El objetivo de la
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seleccin ser conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la informacin que
se haya considerado necesaria para discriminar y predecir el xito en el desempeo del puesto
y su integracin en la empresa.
INCORPORACIN.
La incorporacin es la ltima etapa de la seleccin. Hay que destacar que el proceso no ha
terminado y que aqu se inicia otra fase importante del mismo. El recin incorporado va a
iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser difciles y crticos.
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La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la forma
siguiente:
Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de acogida y
receptividad en la organizacin.
DELEGACIN DE FUNCIONES.
En primer lugar cabra preguntarse que es la delegacin. En mi opinin es simplemente ceder
la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una funcin sin
renunciar a la responsabilidad final. Por tanto, aqu cabra expresar una mxima en
organizacin y direccin: Se delega autoridad nunca responsabilidad final.
5. Incremento de la motivacin y
PARA EL QUE SABE DELEGAR rendimiento de los subordinados.
EFICAZMENTE.
6. Incremento de la responsabilidad y
1. Uso mas racional del propio tiempo. capacitacin de los subordinados.
3. Volverse ms organizado.
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2. Oportunidad de experimentar xito y
autonoma (autoestima).
PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR
EFICAZMENTE. 3. Oportunidad de ser visible dentro de la
organizacin (posibilidad de promocin
1. Oportunidad de desarrollar habilidades profesional).
y recursos para aprender a hacer las
cosas bien. (autoconfianza). 4. oportunidad de experimentar nuevos
retos (disfrutar con el trabajo).
Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy fciles ni muy
difciles).
Preparar a los subordinados con suficiente antelacin antes de delegarles trabajos de mayor
envergadura.
Ser rpido en el elogio, lento en la crtica y -por todos los medios- intersese por conocer los
resultados.
Dejar que los dems muestren su vala sin atribuirse uno mismo el mrito, lo cual es una de las
dimensiones ms sutiles del liderazgo.
MOTIVACIN.
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Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias son
los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el factor
humano, mas que el tcnico o el estructural.
Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y an con la
presencia de grandes conocimientos y una buena organizacin, sin motivacin en las personas,
no es posible analizar de manera ptima la produccin. Posiblemente el mejor sntoma de que
una organizacin va bien, est en la observacin de que su gente est realmente motivada,
evidentemente coexionada con un buen soporte tcnico y una estructura soporte de la
organizacin.
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INTERCONEXIN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA Y MOTIVACIN EN LA
GNESIS DEL RENDIMIENTO
Empleado Empresa
- Conocimientos - Tcnica
- Necesidades personales - Eficacia
- Experiencia Querer - Carrera profesional
- Personalidad - Relaciones
- Valores - Recursos
- Etc. - Etc.
Saber Poder
Rendimiento
As, la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis nos lleva a que
en toda organizacin existen tres subsistemas unidos: COMPETENCIA TCNICA -
SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y DELEGACIN.
Al abordar la temtica de la motivacin, una de las primeras cuestiones que nos tenemos que
plantear es, lgicamente, la de su definicin.
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Si nos situamos en el mbito etimolgico, el trmino proviene del latn mover que significa
mover, de ah que implique accin, dinamicidad, pero tambin supone una reaccin ante algo.
La motivacin se entiende en este caso, como el grado de atraccin o inters (motivos) que el
trabajo genera en la persona que lo realiza. Mientras mas alta sea esta atraccin mayor ser el
compromiso del trabajador y su moral de trabajo, lo cual conlleva mayor productividad y
mejores beneficios para la empresa (metas).
Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse reciben
el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo.
TIPOS DE MOTIVACIN.-
Como hemos sealado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos o las
metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teora del
condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central
del proceso motivacional.
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La Motivacin Intrnseca se fundamenta en aspectos caractersticos de la propia actividad,
motivadores por s mismos, y que caen bajo el control del propio sujeto. Representa a aquellas
recompensas y compensaciones que se identifican con la propia accin, sin mediacin de otras
personas.
Una diferencia entre ambos tipos de motivacin puede establecerse al sealar que la
motivacin intrnseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la
motivacin extrnseca nos lleva a hacer determinadas actividades, porque as podemos cubrir
una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.
Entre las recompensas de tipo externo estn las recompensas econmicas como el salario u
otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las alabanzas y felicitaciones, las
promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y compensaciones que ofrece la empresa con el
fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su satisfaccin.
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El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administracin cientfica. Se considera como
factor fundamental de la motivacin el dinero, y plantea que el aumento del rendimiento de los
empleados solo se puede originar por medio de incrementos salariales.
Necesidades Fisiolgicas:
Autorrealizacin
Estimas
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
Necesidades de Seguridad:
Tericas: proteccin y estabilidad.
Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilacin, seguros, pensiones, etc.
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Necesidades Sociales y de Aplicacin:
Tericas: asociacin, amistad, amor, aceptacin, etc.
Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, cientficas, etc.).
Necesidades de Estima:
Tericas: reconocimiento, aprecio, confianza en s mismo.
Aplicadas: ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc.
Necesidades de Autorrealizacin:
Tericas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial.
Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.
La Teora X.- De acuerdo con este sistema, la hiptesis sobre el comportamiento son las
siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Evitan las
responsabilidades, no tienen ambicin y tratan por encima de todo de preservar su seguridad.
No les gusta cambiar. Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser
controlados y castigados.
La sancin negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los
objetivos.
Teniendo en cuenta esta teora, la Organizacin debe ser apremiante y coactiva, poniendo en
funcionamiento:
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Una seleccin muy rgida
La Teora Y.- Opuesta totalmente a la teora X, parte de las hiptesis siguientes: El esfuerzo
fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversin,
tiempo libre y reposo. Las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y
ejercer autocontrol.
Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginacin y creatividad para la resolucin de los
problemas. A la geste le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos
razonables.
Necesidades Higinicas, que tienen su origen en la naturaleza biolgica del hombre, que por
instinto evita o trata de evitar cualquier dao del exterior. Estas necesidades cuando no se
cumplen por regla general, producen insatisfaccin. En cambio, si se cumplen no tienen por
que dar una satisfaccin . Aplicadas al mundo del trabajo, seran : la retribucin, la seguridad
en el puesto, condiciones fsicas y ambientales del trabajo, etc.
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La cuestin verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo contrario de
la insatisfaccin no es la satisfaccin, es decir los factores que favorecen la satisfaccin son
independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, en la organizacin
tendremos que analizar cuales son los factores que motivan y aquellos que reducen
insatisfaccin.
Vroom, uno de los precursores de estas teoras, indica que una persona se encuentra motivada
para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora
suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla.
Consecuentemente, el grado de motivacin que presenta una persona para llevar a cabo una
determinada actividad, est en funcin del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos.
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familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Sin embargo, podemos indicar que
hay actuaciones que favorecen mas que otras la motivacin de los colaboradores; indicaremos
de forma resumida algunas de ellas:
Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que
nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las
poseen y esperar que se vayan desarrollando.
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de
control.
Exigencia. Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro de que llevarn a
cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de s mismos. Se trata
de mantener con las personas expectativas realsticamente altas sobre los resultados de
su accin y comunicrselo.
Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como
esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto
con la otra persona.
Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre est tan
ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores
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a que vayan a l y no va l donde estn ellos, demuestra poco inters por las personas o
una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder
detectar el problema antes de que haga crisis.
Imparcialidad y Justicia.
Reconocimiento. Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que
hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y
los estiman.
Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados,
animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la
satisfaccin de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del
dirigente que sabe motivar.
LA FUNCIN DE LIDERAZGO.-
El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr
que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el lder.
El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los
miembros de un colectivo, adems de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar
dotado de autoridad formal.
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Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva hacer
que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo esfuerzo para el
grupo.
Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede concebir como
la persona que puede desempear las siguientes catorce funciones:
El lder como ejecutor de decisiones
El lder como planificador
El lder como persona que fija la poltica
El lder como experto
El lder como representante ante el exterior
El lder como rbitro interno
El lder como juez que imparte premios y castigos
El lder como juez y mediador
El lder como modelo
El lder como smbolo de la organizacin
El lder como representante de la responsabilidad
El lder como determinante de la ideologa
El lder como figura paterna
El lder como cabeza de turco.
1.- Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo supone crear
estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen un
negocio, la tecnologa o una cultura corporativa en trminos de lo que debera llegar a
ser la empresa.
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Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un determinado
espritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento
tico.
4.- Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse sometidas a
ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos; accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. que tratan de limitar su actuacin. Un
lder debe conocer quienes son y como piensan las personas decisivas, cuales son las
posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en qu direccin se orienta cada
problema concreto. Las habilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la
bsqueda del consenso, son caractersticas deseables para quien tiene la
responsabilidad de liderar una organizacin.
Se ha analizado en este captulo los aspectos mas relevantes en la gestin de los Recursos
Humanos, en la organizacin como herramientas a utilizar en la empresa en bsqueda de una
mayor eficiencia en la utilizacin de recursos.
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Incorporacin indicando como se tiene que realizar y que sta debe estar prevista, organizada
y articulada.
Concluimos este captulo planteando algunas ideas para reflexionar sobre la Funcin de
Liderazgo, entendiendo ste como una clase de influencias mediante la que se puede lograr
que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de los objetivos organizativos. Para ello, indicbamos las cuatro actividades esenciales que un
directivo debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz: Orientacin bsica de la
empresa, Diseo de la organizacin, Inculcar cultura en la organizacin y Gestin de las
presiones polticas.
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BIBLIOGRAFA.-
Este es un amplio estudio de dos volmenes donde el profesor Jos M. Peiro realiza un
extenso anlisis sobre las principales herramientas en gestin de RR.HH., a travs del estudio
de las distintas corrientes cientficas, aportando al mismo tiempo sus propias
conceptualizaciones.
Este es un pequeo manual, pero muy prctico donde se indican todos los pasos a seguir en el
proceso de seleccin de personal.
Apuntes del Master de Alta Direccin donde se desarrollan todos los aspectos a tener en
cuenta en el anlisis y aplicacin prctica de la Funcin Directiva.
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