CASOS DE BENCHMARKING Y OUTSOURCING

Katherine De la hoz Insignares -- Ingeniera Industrial Universidad del Atlntico 10 Semestre

BENCHMARKING

CASO 1: Xerogrfica Mundial encontr en el benchmarking la herramienta para salir de

su particular crisis.

La empresa pionera de la industria xerogrfica mundial encontr en el benchmarking la

herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa haba
actuado prcticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo,
a partir de este momento su cuota de mercado empez a caer debido, fundamentalmente, a la
dura competencia que ejercan las empresas japonesas del sector, que vendan en EE.UU. a
precios ms reducidos.

Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking

cooperativo, ya que ste era el nico que le poda poner a la cabeza del sector. El benchmarking
competitivo solo llevara a la empresa al mismo nivel que el resto.

La primera funcin objeto de benchmarking fue la gestin de almacenes. En esta rea exista un
importante atasco que supona un obstculo considerable en el ciclo de envo y recepcin. Para la
seleccin del socio, fue de gran utilidad la informacin aportada por una revista sobre la existencia
de un novedoso sistema de gestin de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a
cabo una determinada entidad. As, comenzaron las negociaciones para la realizacin del proceso
de benchmarking y se visit la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes
conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras.

A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos ms. Desde 1989
hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con
multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las reas afectadas destacaron las
siguientes:

- Sistemas de Informacin

- Procesamiento de documentos

- Procesos genricos de automatizacin para el sistema de embalaje

- Estaciones de Trabajo

- Logstica del servicio de partes

Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfaccin del cliente,
elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta
organizacin del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) as como del Premio
Europeo a la Calidad.

CASO 2: Steve Jobs [Apple]

En el ao 1985 se le forz a salir de Apple e invirti todo su potencial en la fundacin de la

empresa NeXT. Sin embargo, nunca lleg a alcanzar el xito y gener bastantes perdidas. Once
aos ms tarde Apple termin comprando NeXT, lo que trajo a Jobs de vuelta, para trabajar en lo
que acabara siendo Mac OS X.

CASO 3: Bill Gates [Microsoft Corporation]

Antes de llegar a la universidad, Gates fund junto a Paul Allen y Paul Gilbert la sociedad Traf-O-
Data. Su objetivo era leer los datos crudos de los contadores de trfico para redactar informes que
posteriormente entregaran a los ingenieros de trfico. El proyecto fracas cuando las autoridades
decidieron llevar a cabo ese mismo trabajo de forma gratuita. Sin embargo, esto le sirvi a Gates
para comenzar con Microsoft.

OUTSOURCING

CASO 1: LVMH: El Capital Humano en el centro del negocio.

LVMH Mxico vena trabajando desde 1998 con compaas dedicadas al procesamiento de
nminas por la va del outsourcing. En 2005 detect que varios problemas en la parte del Seguro
Social, adems de otros detalles que no le gustaban del todo. As, empez a buscar un proveedor
que cumpliera requisitos muy precisos.

Cuando LVMH buscaba un proveedor que se encargara de procesar su nmina, tena en mente a
alguien que realmente se comprometiera con el proceso y cumpliera efectivamente lo que
significa el concepto outsourcing: que el cliente se despreocupe completamente de un proceso,
sea cual sea. De ah el compromiso que buscaban: hacerse responsables de las obligaciones de la
empresa relacionadas, en este caso, con la nmina: SUA, impuestos, etc.

Todos los pagos relativos a la nmina tenan que ser exactos, desde el sueldo hasta cualquier
obligacin contrada. Todo esto conformaba el primer distintivo que presentaba Outsourcing de
Nmina, al aceptar plenamente ese compromiso y esa responsabilidad.

No se trataba de llegar de la noche a la maana al esquema ideal de relacin. El compromiso entre

las partes fue hacer uno lo ms estructurado posible, y en ese sentido, otro aspecto que tomaron
en consideracin fue la gente con la que trabajaran. Lo importante era que pudieran hablar
directamente con su contraparte sin intermediarios, sin juntas interminables para que el
proceso fuese lo ms gil posible.

En el caso especfico de LVMH, era sumamente importante el tener a un agente de Outsourcing de

Nmina en sus propias instalaciones, tambin en pro de la agilidad y eficacia del proceso, con un
acercamiento mucho ms amplio y capaz de resolver los detalles del da a da.

Como parte de una compaa multinacional, de por medio haba lineamientos de seleccin de
proveedor institucionales que se manejan a nivel internacional, que implican un nmero
determinado de cotizaciones, anlisis de nivel de calidad y servicio.

Por qu subcontratar?

En LVMH se cree en la frmula que dice zapatero a tus zapatos, la cual se ajusta de acuerdo a los
temas que ms ocupan a su rea de Recursos Humanos: reclutamiento, seleccin y administracin
del personal.

Entre los rasgos caractersticos de la gestin de Recursos Humanos en LVMH, destaca la dispersin
de su personal a lo largo y ancho de la Repblica Mexicana, as como una rotacin alta, por el tipo
de mercado y de trabajo involucrados.

Para la empresa, el capital humano es el punto ms trascendental de su ciclo de negocio. Al

vender productos de alto nivel de lujo, requiere de personal con caractersticas muy especiales. La
filosofa detrs de esto es precisa: el lujo se vende a travs de la gente, as que sta es la cara de la
empresa y el factor crucial. Quin compra lujo por medio de una contestadora telefnica?

Desde el punto de vista de la empresa, ninguna compaa debe delegar su nmina hasta el punto
de perder el control de la misma, pero s cabe tener la libertad de saber que lo que se est
haciendo est bien hecho, sin tener que usar una cantidad amplia de recursos en el proceso. De lo
que se trata es de que esos recursos de orienten a los factores ms estratgicos, que en el caso de
LVMH tienen ms que ver, por ejemplo, con cuestiones de reclutamiento y seleccin.
 CASO 2: Hapag Lloyd: Orientacin estratgica

Hapag Lloyd es una de las compaas navieras ms importantes del mundo. Con la adquisicin de
CP Ships en 2005, esta empresa cuyos cuarteles generales estn en Hamburgo, Alemania, es una
de las cinco compaas de transporte martimo ms grandes del planeta, con presencia en 130
pases, 320 oficinas de ventas y ms de 6 mil empleados.

Hapag Lloyd se especializa en la transportacin de carga por contenedores, con la posibilidad de

manejar la mercanca de sus clientes en el sistema puerta a puerta: se hace responsable de la
logstica adicional a la transportacin martima, con la garanta de arribo en tiempo y condiciones
adecuadas.

La empresa recoge la mercanca en las instalaciones del cliente, la pone en los contenedores con
los respectivos sellos de seguridad, y de ah hasta las terminales portuarias. Luego, a cualquier
parte del mundo Arriba el barco, atraca en los puertos destino, se baja el contenedor, se hacen
los trmites aduanales que correspondan y el proceso sigue por va terrestre ferrocarril o
camiones hasta el destinatario final.

Hapag Lloyd opera en Mxico desde hace muchos aos, y desde 1976 con operacin propia (antes
tena un representante comercial). En 2006, tras la fusin de CP Ships, la presencia se vuelve an
ms importante, actualmente con cerca de 250 empleados.

Eficiencia y enfoque en lo estratgico

Hapag Lloyd Mxico tiene cuatro reas esenciales: (1) ventas (nuevos clientes), (2) servicio a
cliente (reservaciones, rdenes de embarque, toda la relacin con los clientes), (3) operaciones y
logstica (transporte en tierra, agenciamiento naviero, recepcin, movimiento de contenedores,
recarga de los mismos, con el debido balance de que haya disponibilidad de los mismos pero sin
tenerlos mucho tiempo ociosos en puerto) y (4) administracin.

La empresa entiende el esquema de outsourcing de servicios como el procesamiento de nmina

como una tendencia de fuerte empuje, ya que permite manejar con mayor eficiencia los recursos,
tanto en trminos de tiempo, como de personal, costos y procesos, adems del factor seguridad.

Tendencias en Recursos Humanos

Sistemas de administracin de Recursos Humanos que permitan una operacin ms
automatizada. Flexibilidad, para a partir de una base de datos poderosa, poder elaborar, por
ejemplo, reportes gerenciales completos y en tiempo a la gerencia para la toma de decisiones.
Descentralizacin de servicios como nmina, capacitacin, etc.
En lugar de tener un ejrcito de analistas en compensacin, dedicar el talento del rea a labores
ms estratgicas como descripciones y evaluaciones de puestos, etc.
La nmina de la empresa es tan compleja como puede serlo una nmina en Mxico, dada la
cantidad de modalidades de compensacin o de remuneracin que se manejan: sueldo, fondo de
ahorro, vales despensa, tiempos extra, percepciones variables, obligaciones patronales de
seguridad social, clculo de retencin para efectos fiscales, etc.
Al subcontratar el procesamiento de su nmina, con la confianza de que sta se encuentra en
buen resguardo, la empresa puede tener una estructura de Recursos Humanos ms esbelta:
menos personas, pero stas pueden orientarse a funciones ms estratgicas: fortalecer las
competencias y el potencial del personal, capacitacin y adiestramiento, planes de carrera. etc.

La frmula: organizacional ms esbelta ms abatimiento de costos es igual a capacidad de ganar

terreno en eficiencia y de enfoque en lo estratgico.

CASO 3: TMM: Desafos de la complejidad.

Por las caractersticas de su operacin, TMM opera con una nmina hipercompleja. Se trata de un
grupo mexicano especializado en servicios de transporte de carga martima y terrestre, logstica
integrada y operacin portuaria.

Con 50 aos de experiencia como lder en la industria de carga multimodal, TMM tiene, a nivel
consolidado, ms de 6 mil 500 empleados distribuidos en diversas actividades: desde los del rea
operativa, que incluye conductores de trileres y marineros, hasta el personal de administracin.

La compaa opera con diferentes tipos de sindicatos en casi toda la Repblica, concentrando las
nminas en tres grupos: Centro, Centro Pacfico y Golfo. En el grupo Centro se manejan todas las
nminas que se consideran administrativas, las cuales estn lejos de una complejidad como la que
hay en las reas portuarias.

Precisamente son las nminas del rea naviera o portuaria las ms complejas, tanto por los tipos
de sindicato que intervienen como por la operacin misma. Las navieras siempre involucran gente
en barcos, y sta se distribuye en sindicatos con diferentes tipos de contrato.

Hay sindicatos de marineros, motoristas, estibadores o de alijadores. . Por cada actividad que se
realiza dentro del barco existe un sindicato. De ello depende el tipo de contrato y la forma de
pago, adems de que dentro de los sindicatos existen otros tipos de contratos. De ah la
complejidad de la nmina de TMM: a una operacin compleja corresponde una nmina del mismo
signo.

Por ejemplo, en la nmina de transportistas se paga en trminos de kilometrajes y en distancias,

mientras que en la de otros elementos operativos no hay mucho ms complicaciones que las horas
extras.

Las soluciones

Ante una complejidad tal, Grupo TMM necesita contar con un sistema de procesamiento de
nmina que sea amigable en su manejo y, sobre todo, que brinde flexibilidad de cara a todos los
procesos, de entrada para con las capturas. Requieren rapidez, sencillez y adecuacin a sus
necesidades (no al revs: que la empresa y su nmina se adapten a un sistema).

Tendencias
Desaparecer lo ms que se pueda el papel, como ocurre en otras reas, lo cual implica un cambio
cultural importante.
Internet: todos tienen el poder revisarr informacin o realizar procesos (altas, bajas,
movimientos, etc.) sin importar el lugar o la hora.
Actualizacin permanente, la pida o no el cliente.
La posibilidad de que la empresa incorpore conceptos de manera amigable, as como de definir
frmulas, muchas veces sin necesidad de un programador para que modifique el algoritmo.

Eso era lo que buscaban cuando eligieron a Outsourcing de Nmina como su socio estratgico en
el procesamiento de la nmina: una herramienta capaz de hacer eficientes sus procesos a partir
acoplarse a la operacin de la empresa. Destacan, en el mismo sentido, el tiempo de respuesta
ante solicitudes y coyunturas, as como la cercana del trato, factor que resulto particularmente
importante a la hora de la implantacin del sistema.

Otro aspecto que TMM ha encontrado como especialmente til es la llamada explotacin del
sistema: aprovechar la base de datos y la informacin disponible en funcin de requerimientos
especficos, con objeto de procesarla para generar informes o reportes.