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DesarrolloPortada-45.

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Número 45 - Año 9 - abril-mayo 2009


Gestión del Cobro:
Pieza Clave en el Puzzle Empresarial

Contact Center
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Editorial

Dice el refranero popular de las empresas que: “Quien tiene un Asimismo, continuaremos nuestro viaje por España y
cliente, tiene un tesoro”. Si bien esto es cierto, hoy en día, de- Latinoamérica de la mano de vuestras entidades, Organismos
beríamos matizar esta frase, ya que las compañías no sólo re- Oficiales y empresas locales.
quieren de clientes, sino de clientes que no vayan a convertir- Esperamos que disfrutéis de este número y que nuestros con-
se en futuros deudores. Aspecto este, que se ha convertido en tenidos sean de gran utilidad para vuestras compañías. Nues-
motivo de preocupación para el sector empresarial. tros mejores deseos para que sigáis manteniendo la calidad y
En la actualidad, dada la situación que vivimos, las empresas es- la solvencia a lo largo de este año.
tán centrando todos sus esfuerzos, no tanto en generar nuevos
clientes (aunque éste siempre será el fin último), sino en rete- Un abrazo,
ner y asegurar el pago de los que ya tienen.
Los tiempos que corren suponen un reto para nuestras compa-
ñías, aquéllas que dispongan de una solvencia contrastada se-
rán las que perduren, mientras que las que no posean liquidez
suficiente tendrán más dificultades para “salir a flote”. Por ello,
tan necesario como un departamento comercial eficiente, es el
disponer de un buen sistema de gestión de pagos. Si antes po-
díamos asegurarnos el cobro de nuestros servicios sin tener que
realizar acciones adicionales, hoy es fundamental contar con un
departamento especializado en este tipo de tareas. Por ello, es-
tán surgiendo nuevas empresas cuya función específica es ges-
tionar el cobro, nuevas soluciones y herramientas tecnológi-
cas especializadas en recobros, e incluso outsourcers, que ven
en estas funciones una nueva posibilidad de negocio.
En muchas ocasiones, esta gestión recuperatoria se hace vía
contact center, es por ello que, en esta edición hemos queri-
do hacer hincapié en dicho aspecto, ofreciendo a nuestros lec-
tores un Especial sobre “Gestión del Cobro”.
A través de los reportajes que lo integran, conoceremos nue-
vas herramientas que nos permitan evitar la morosidad en nues-
tros clientes, cómo atajar la deuda temprana gracias a las em-
presas de BPO, cómo impedir que, ante el impago, el cliente
deje de confiar en nosotros, e incluso, cómo lograr todo esto Mila Miguel,
reduciendo costes en nuestra compañía. Directora General de Contact Center

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nº45 abril-mayo 2009 3
staff >
Directora General
Mila Miguel
mila@contactcenter.es

Administración
8
informacion@contactcenter.es

Comunicación y Eventos
Andrea Martín
redaccion@contactcenter.es
Cristina Sanz
encuentrosdenegocios@contactcenter.es
Juan Carlos Álvarez
publicidad@contactcenter.es

Redacción
Víctor Elvira, Flora Castro

Proyecto gráfico y Producción


Vicente Aparisi: Director de Arte
Susana Gil: Arte y Diseño

Asesores Editoriales:

24
Pedro Amils, Juan Chicharro

Colaboran en este número:


Gonzalo Vázquez Pérez, Technical Account
Manager, Datapoint Spain, Jorge D. Arenas,
Responsable Soluciones de Negocio, IPSA, Isabel
de Gorostiza, Responsable De Marketing,
Comunycarse, Mauricio Gómez Páez, Director
General, Zasylogic S.A., Vicente Pellicer
Sotomayor, Account Manager, Converged
Communications & Building Blocks Division,
Callware Voice Technologies, S.A., Pedro
Lozano de Castro, Director General en la región
Sur de EMEA, Sitel, José Quesada, Director I+D,
Infinity, a VOCALCOM company, Sertel, Juan
Manuel Soto, Consejero Delegado, Fonetic, Luis
Salvaterra, Director General, Intrum Justicia,
Atento España, David Gonzalez Mendez,
Business Development Manager ,Ydilo, Luis Sanz
Gonzalez, Iberia Credit Management General
Manager, TRANSCOM WORLDWIDE SPAIN,
S.L Unipersonal, Raimon Pou, Director General,
Aspect Software para Francia, España y
Portugal, Gonzalo Poch, Director de Soluciones
Integradas, ICR, Vicente López, Presidente,
Grupo GSS, Adrian Guzmán, Líder de Proyecto,
CallFasst, Rafael Pérez, Director de Desarrollo de
Negocio, SYKES, Carlos Mejía, Director Gerente
para la Región CALA, Grupo Avanza
Externalización de Servicios

Business Solutions By Contact Center, S.L.


Avenida de Reina Victoria, 26 - Despacho 17
28430 Los Negrales, Alpedrete (Madrid)
Tel. 91 543 10 77

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92
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Periodicidad Bimestral 24,04 euros

4 ContactCenter
Número 45
abril-mayo 2009
Portada:

sumario >
6/ ENFOQUE

SECTORES
8/ Mutua Madrileña
12/ Proyectos en Sectores

SECCIONES
14/ Gestión Documental
20/ Management
24/ Tecnología
28/ Gestión Operativa
30/ Herramientas de Automatización
34/ RSC

36/ SPEECH ANALYTICS, RESOLVE

38/ GESTIÓN DEL COBRO

68/ RECORREMOS LOS CRC DE ESPAÑA:


España de Norte a Sur

82/ CALL CENTERS EN LATINOAMÉRICA:


Venezuela, Argentina, México y Colombia

104/ ACTUALIDAD

70
109/ DIRECTORIO

Fe de erratas: En el anterior número en este sumario se publicó que Arturo


Burgos era Director General de HumanGroup cuando en realidad el cargo lo
ostenta Blas Oliver, como figuraba en la entrevista. Contact Center lamenta las
molestias que este error haya podido causar.

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Gestión de Recobros
en modo Pago por Uso
La coyuntura económica, de Sin embargo, para obtener los resultados es- En general, los automarcadores aportan ra-
crisis y recesión, y el perados, no sólo hay que contar con recursos pidez y eficacia en el proceso de estableci-
especializados, aspecto que está superado, miento del contacto con los clientes, un mé-
incremento de la morosidad sino que además hay que disponer de la tec- todo de seguimiento automático de la cartera
conlleva un aumento nología adecuada, y hacer un uso eficiente de de clientes, la posibilidad de programar lla-
importante en las actividades la misma. madas de recordatorio, discriminación de con-
En este artículo, queremos hablar sobre es- tactos, criterios de priorización en función de
de recobros. Muchas de ellas,
ta tecnología y los modelos de implantación los parámetros de mora, información histó-
además, se apoyan en los de la misma de forma que permitan poder ha- rica y, en general, un incremento de la posi-
contact centers para su cer uso de ella de forma más eficiente y fle- bilidad de obtener el recobro.
ejecución y seguimiento. xible posible. Pero, lo más importante de los marcado-
res, es que dispongan de un argumentar-
Respecto a la Tecnología lo asociado, para que el agente no se ten-
La herramienta básica para el cobro de la deu- ga que preocupar por lo que va a decir, sino
da es un automarcador predictivo integrado por la adecuación de lenguaje al medio,
con un gestor de argumentarios. Un automar- mediante expresiones claras, concisas, con
cador es un sistema que permite realizar lla- el tono de voz adecuado y despersonali-
madas de forma automática usando una ba- zando lo negativo.
se de datos, que normalmente para la gestión
de recobros, contiene registros de morosidad.
Los automarcadores pueden tener tres tipos
de funcionamiento, preview, progresivo y pre-
Cada vez más,
dictivo.
En el modo Predictivo es el sistema el que se
para verificar el
ocupa del cálculo de llamadas requeridas pa-
ra llegar a los parámetros de productividad
cumplimento, o bien
previamente fijados. Son los sistemas ópti-
mos para la gestión de recobros, puesto que,
para recordar a los
normalmente, las campañas de recobro dis- clientes deudores la
ponen de muchos teléfonos de contacto que
ralentizan la gestión en el resto de modos. obligación del pago, se
En el modo Progresivo se realizan las llama-
das sin intervención manual, pero de una for- están utilizando los
ma menos agresiva, porque el sistema se ase-
gura siempre que el cliente tenga una línea
portales de voz.
disponible cuando contesta.
En el modo Preview, el agente decide cuándo
va a realizar la llamada y puede visualizar pre-
viamente los datos del cliente durante la mis-
ma, e incluso, la ficha del cliente con la infor-
mación asociada, como pueden ser los datos
sobre los productos en mora o los días que
lleva de retraso. Evidentemente, es el modo
menos productivo de los tres.

Gonzalo Vázquez Pérez


Technical Account Manager
Datapoint Spain

6 ContactCenter
Es necesario usar
sistemas de grabación
que permiten mantener
un registro de las
conversaciones
mantenidas entre los
clientes y los usuarios
telefónicos, por dos
Los argumentarios son aplicativos vinculados La segunda, es que permite atender a clien- motivos, el primero por
a la llamada que permiten disponer en tiem-
po real, de un guión con pasos definidos que
tes con los que no se ha conseguido contac-
tar. Es posible recepcionar llamadas de clien-
requisitos legales, y el
indica a los agentes cómo efectuar el proce-
so a realizar en función del tipo de cliente ob-
tes que desean avisar de que realizarán el
pago de la deuda, de forma que, el sistema
segundo por que
jetivo. Evidentemente, para los procesos de
recobros contienen los datos de los clientes
los atiende esperando a que el agente este li-
bre para poder pasarle el contacto.
permite demostrar que
deudores en el momento del contacto.
Los argumentarios en las campañas de reco-
Y por último, gracias a los portales de voz, es
posible elaborar campañas diarias de emi-
se ha contactado con
bro suelen tener los mismos objetivos. En pri- sión, cuando los índices de ocupación de los determinados clientes e
mer lugar, contienen el guión para efectuar agentes han crecido de forma desproporcio-
el primer contacto con el objetivo de informar nada. informado de su deuda.
sobre la deuda y de ahí, guían a los agentes Para finalizar el apartado tecnología en la ges-
en el proceso de obtención de compromiso de tión de recobros, nos gustaría recordar la ne-
fecha de pago. Posteriormente, se deben eje- cesidad de usar sistemas de grabación que SaaS al uso, limita en gran medida las po-
cutar los argumentarios para verificar el cum- permiten mantener un registro de las conver- sibilidades de “customización” de la solu-
plimiento e insistir en caso contrario. saciones mantenidas entre los clientes y los ción y restringe las posibilidades de integra-
Cada vez más, para asegurar el cumplimen- usuarios telefónicos, por dos razones, la pri- ción de la misma, necesarias en los procesos
to, o bien para recordar a los clientes deu- mera, por requisitos legales, y la segunda, por de recobro.
dores la obligación del pago, se están utili- que permite demostrar que se ha contacta- Datapoint pone a disposición de las activida-
zando los portales de voz, básicamente por do con determinados clientes e informado de des de recobros, soluciones personalizadas
tres razones: su deuda. en modalidad de “Solución como Servicio”, de
La primera, es que garantiza la privacidad forma que nuestros clientes pueden implan-
de los clientes. Algunos morosos no quieren Modelo de implantación tar un modelo por uso sin necesidad de pre-
ser atendidos por cualquier agente, por lo que Si la compañía o el departamento que se de- ocuparse por las actividades de integración y
es posible otorgar códigos para que sean dica a la gestión de recobros ya lleva operan- administración necesarias para la obtención
atendidos por portales de voz o que final- do un cierto tiempo en el mercado, es proba- de los ratios de eficiencia deseados.
mente sean encaminados a un gestor de ble que ya esté haciendo uso de la tecnología
cuenta concreto. anteriormente comentada. Sin embargo, es Conclusión
posible que, hoy en día, se creen departamen- La gestión de recobros es una de las activida-
tos ad-hoc para gestionar una morosidad que des que más han crecido en los últimos me-
anteriormente no existía. Adicionalmente, y ses, y para su correcta implantación es nece-
dado el incremento de los ratios de deuda, es- sario hacer uso de una tecnología que soporte
tos departamentos se han de poner en mar- las actividades y un modelo de implantación
cha en plazos muy breves de tiempo, sin te- que permita hacer un uso eficaz de las mis-
ner la certeza del período que será necesario mas. La tecnología debe incluir un automar-
realizar esta actividad. cador en modo predictivo integrado con un
Debido a esta problemática, es probable que gestor de argumentarios y un sistema gra-
las compañías se planteen usar una solu- bador que registre las actividades realizadas,
ción en lugar de adquirirla. De esta mane- y de forma opcional, un portal de voz para cier-
ra, se garantizan los plazos de puesta en tos tipos de operativas. En cuanto al modelo
marcha y pueden limitar su uso en el tiem- de implantación, existen alternativas a la ad-
po de la misma. Por lo tanto, podrían plan- quisición de nuevos sistemas, que además
tearse la contratación en modalidad SaaS. garantizan el correcto funcionamiento de la
Sin embargo, la contratación de un modelo mismas. cc

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Mutua Madrileña nace hace 79 años con unos principios

Mutua Madrileña: muy claros, como son la ausencia del ánimo de lucro, el ri-
gor profesional en el control de la gestión de las operacio-
nes de seguro, la solvencia y disponer de una estructura fi-

“Nuestra nanciera saneada. ¿Cómo hacen para mantener estos


principios después de tanto tiempo?
Con rigor y profesionalidad. Es una Mutua, no una sociedad anónima. No-
sotros "somos de la Mutua", formamos parte de ella y ésta es la diferen-

prioridad son los cia frente al resto de compañías aseguradoras. La compañía revierte una
parte muy importante de sus beneficios en sus mutualistas que se con-
vierten en su razón de ser y nos permiten mantenernos fieles a nues-

mutualistas y los
tros principios. Es por eso que nuestro mutualista dice: "soy de la Mutua".

Tenéis una gran experiencia en el sector y os avala una


trayectoria de muchos años. El tipo de servicios que

nuevos clientes” ofrece la Mutua ha ido evolucionando... ¿en qué sentido?


¿Con cuántos asegurados cuenta?
Contamos con una cartera de 2,4 millones de pólizas. Hemos pasado
de ser una empresa monoproducto a operar en las modalidades de se-
El 13 de Marzo de 1930, se constituye guros de automóviles, defensa jurídica, accidentes y enfermedad, asisten-
Mutua Madrileña Automovilista. Desde cia sanitaria, vida, decesos, asistencia, multirriesgo hogar y responsabilidad
civil general.
entonces, hasta ahora, han luchado por
mantener sus principios y garantizar la Mutua Madrileña es un claro referente en el sector de
los seguros en Madrid, ¿se están realizando campañas pa-
estabilidad de la compañía para que el ra captar nuevos mutualistas?
mutualista se sienta siempre protegido y Acabamos de poner en marcha un nuevo Plan Estratégico para los años
2009-2011 y que se ha plasmado, más gráficamente, en la campaña “Soy
apoyado. Para ello, desde 1996, cuentan de la Mutua”, que refleja el verdadero mensaje central: la vuelta al mutua-
con una herramienta que les permite lismo. Nuestra prioridad son los mutualistas y los nuevos clientes.
En definitiva, en nuestra campaña se trata de explicar, por una parte,
acercarse al cliente en todo momento, su la esencia misma de MM, cuyo eje central es el mutualista, transmitir el or-
contact center. Monserrat Díaz, gullo de pertenencia que éste siente hacia a la compañía (no es lo mismo
estar en una gran compañía que ser de una gran compañía); y por otra,
Responsable del Call Center nos desvela dar la bienvenida a los potenciales y nuevos mutualistas que se unen a to-
por qué éste se hace tan importante en das las ventajas y beneficios que les ofrecemos
Respecto a las ofertas, nuestra entidad siempre está innovando y ofre-
el día a día de la Mutua. ciendo el mejor servicio a sus asegurados y esta campaña es buena prue-
ba de ello. A lo largo del año, tendremos constantes e interesantes no-
vedades.

Estamos en una época difícil en la que han caído las ma-


triculaciones de vehículos, pero aún así, en la presenta-
ción de resultados del ejercicio 2008 el presidente de
Mutua Madrileña, Ignacio Garralda, se mostraba muy sa-
tisfecho, en qué medida os está afectando la crisis?
En 2009, la receta para afrontar con garantías el cada día más difícil entor-
no económico pasa por mantener el rigor presupuestario, la profesiona-
lidad y la solvencia, redoblando la dosis de prudencia en la gestión del ne-
gocio.
Monserrat Díaz
Responsable Call Center Se ha decidido reducir, este año, el precio del seguro del automóvil a
Mutua Madrileña 1.300.000 asegurados, aproximadamente el 75% de sus mutualistas.

8 ContactCenter
Seguros

La bajada media para el conjunto de este colectivo se sitúa en 6%,


aunque los descuentos en algunos segmentos llegan al 40%. El análisis
del riesgo determinará que para algunos perfiles de asegurados existan
ajustes al alza.
La medida se enmarca dentro del nuevo posicionamiento estratégi-
co de la compañía que toma al mutualista, actual y futuro, como eje de su
oferta de productos y servicios y lo convierte en el centro de su activi-
dad.

Una compañía de seguros como Mutua Madrileña nece-


sita estar siempre a disposición del cliente, ¿a través de
qué canales puede éste comunicarse con la compañía?
El call center es el principal canal de contacto con los mutualistas y poten-
ciales clientes, pero también se presta atención presencial a través de las
oficinas de las de que dispone Mutua Madrileña distribuidas por diferen-
tes provincias. El canal Ons-Lynne (Web) es otro canal que está crecien-
do significativamente.

¿En qué momento surge la idea de implantar un contact


center? ¿Qué beneficios obtiene la compañía al hacerlo?
Aunque con anterioridad ya se prestaba atención telefónica por diferen-
tes departamentos, es en el año 1996 cuando se constituye como tal el
call center. Mutua Madrileña es una compañía de venta directa, por lo que
era necesario disponer de un centro de contactos para dar un servicio de
calidad y fácil acceso a nuestros clientes, homogeneizando todos los pro-
cesos vinculados a este canal con un equipo altamente cualificado y espe-
cializado en la atención telefónica.

Desde sus comienzos optáis por un call center interno


¿nunca habéis pensado en subcontratarlo? ¿Qué ventajas
tiene que sea propio?
Los principales servicios se prestan con el contact center propio, pero
también se subcontratan algunos servicios, fundamentalmente, para la re-
alización de campañas de venta. La principal ventaja de contar con un
call center interno es el alto grado de implicación de los empleados con
la compañía, lo que supone un reducido nivel de rotación de los agentes
y en consecuencia un elevado conocimiento de la compañía y una alta ca-
lidad del servicio ofrecido.

¿Dónde está ubicada la plataforma/s?


La principal plataforma está ubicada en Madrid, en el área de Azca, una
zona céntrica y muy bien comunicada.También disponemos de una plata-

“Es en el año 1996 cuando se constituye forma en Barcelona.

como tal el call center. Mutua Madrileña MM cuenta con muchos departamentos, ¿cómo se es-
es una compañía de venta directa, por lo tructura el CC en este sentido? ¿Qué evolución ha teni-
que era necesario disponer de un centro do desde su implantación hasta ahora?
de contactos para dar un servicio de En la actualidad, el contact center está integrado en la Dirección Comer-
calidad y fácil acceso a nuestros cial y de Márketing, por tratarse del principal canal de ventas de la com-

clientes”. pañía.
En sus orígenes, teniendo en cuenta las circunstancias de mercado y
de Mutua en aquel momento, se crea un call center más orientado a

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nº45 abril-mayo 2009 9
Seguros

“La media mensual de llamadas


recibidas es de aproximadamente
400.000.

El pasado año, se dotó a la central de total redundancia para dar la cober-


tura necesaria a todas las áreas y servicios. Este año, se ha actualizado uno
de nuestros componentes de control de la central, teniéndolo actualmen-
te en la última versión publicada por el proveedor (AVAYA).

¿Qué herramientas tecnológicas son las más importantes


en vuestro centro de contacto?
La dotación de infraestructuras técnicas avanzadas y novedosas para la in-
tegración de los canales con los que nuestro contact center trabaja, tales
como la VO/IP, integración entre nuestro CTI, la herramienta corporativa
de FAX, el correo eléctronico, la WEB etc.

Los agentes tendrán que integrarse perfectamente con


estas herramientas, ¿qué tipo de formación se requiere?
Desde la incorporación se establece un plan de formación inicial y conti-
nuo para mejorar el desempeño de los agentes. Este plan se ejecuta me-
servicio pero reactivo desde el punto de vista comercial. Durante el últi- diante acciones de formación interna y externa que facilitan los conoci-
mo año, se produce un cambio cultural, con objeto de dotarle de una ma- mientos adecuados sobre la organización, el negocio, la operativa, los
yor proactividad en la captación y fidelización de los clientes. sistemas y las habilidades necesarias para que el desempeño de su pues-
to cumpla con los criterios de calidad y servicio requeridos.
¿Qué servicios ofrece Mutua Madrileña desde su contact
center? ¿Cuál es el más demandado por el cliente? ¿Cuántos agentes operan desde el centro de atención de
Asesoramiento e información tanto al mutualista como a clientes po- llamadas para dar cobertura a las necesidades de los
tenciales, en asuntos relativos a la contratación y mantenimiento de póli- clientes?
zas así como en cualquier consulta relacionada con un siniestro. El número de agentes que trabajan actualmente en el call center es de
El mayor volumen de contactos se genera en el ramo de Autos, por ser aproximadamente 300.
la principal actividad de Mutua Madrileña, aunque también se presta ser-
vicio en los ramos de Hogar, Salud y Vida. Una compañía de seguros ha de estar siempre disponi-
ble, ¿en qué horario puede hacer uso el cliente de vues-
¿Cuál es la media mensual de llamadas entrantes y salien- tras líneas de atención telefónica? ¿En qué idiomas atien-
tes? ¿Y el grado de satisfacción del cliente? den?
La media mensual de llamadas recibidas es de aproximadamente 400.000. El servicio de atención se presta en horario de Lunes a Viernes de 8 a
El volumen de llamadas emitidas es de 50.000 llamadas mensuales, sin te- 22 h y Sábados de 9 a 13 h, a excepción del servicio de Asistencia que se
ner en cuenta las campañas comerciales que se realizan periódicamente. presta 24 h los 365 días del año.
Para medir el grado de satisfacción de nuestros clientes, trabajamos Atendemos principalmente en Castellano y Catalán, aunque si el clien-
con una consultora especializada que realiza encuestas de forma periódi- te lo requiere también se da servicio en otros idiomas.
ca. Los últimos resultados obtenidos nos sitúan en una nota media de 8,4
sobre 10. Y por último... está claro que este año trae perspectivas
poco alentadoras en muchos sectores, ¿va ha desarrollar
¿Qué valor se da desde MM a la innovación de su con- MM alguna estrategia desde su contact center para
tact center? ¿Se ha realizado alguna implementación tec- afrontar este período? ¿Qué objetivos os marcáis para
nológica recientemente? este año 2009?
Un valor que queremos que se aproxime lo más posible a un nivel de ser- La estrategia definida para el centro de contacto se basa en consolidar la
vicio del 100 % de eficacia, dotando a nuestra plataforma software y hard- gestión comercial del equipo con el objetivo de aumentar la captación de
ware de las últimas novedades tecnológicas y de la más alta cualificación nuevos clientes y mejorar los resultados de fidelización y retención de los
técnica en nuestro personal de Sistemas. actuales mutualistas. cc

10 ContactCenter
Banca
Banco santander firma un acuerdo de
colaboración global con Accenture

Para desarrollar iniciativas estratégicas del grupo financiero relacio-


nadas con su expansión internacional de forma global, Banco San-
tander ha firmado un acuerdo de colaboración con Accenture. Éste se
ha llevado a cabo por valor de más de 100 millones de euros y por un
período inicial de 2 años, e incluye toda la tipología de servicios que Ac-
centure presta en áreas de consultoría, integración de sistemas, mante-
nimiento de aplicaciones y gestión de procesos de negocio.
Inicialmente, el convenio es para 8 países (España, Portugal, Reino
Unido, Alemania, México, Brasil, Argentina y Chile) y prevé su exten-
Administración sión a otros en los que Banco Santander pueda tener intereses estra-
La Generalitat de Catalunya renueva su confianza tégicos, incluyendo específicamente la participación en los procesos
en Atento de integración de los principales bancos adquiridos últimamente por
Banco Santander, como Alliance&Leicester en el Reino Unido o
La Generalitat de Catalunya ha confiado de nuevo en Atento España, ABN/Banco Real en Brasil.
para la adjudicación del Servicio 012 de Atención Ciudadana.
En la actualidad, este servicio de la Generalitat recibe más de 2,5
millones de llamadas al año y gestiona más de 20.000 correos elec-
trónicos diarios, prestando servicio las 24 horas del día, los 365 días
del año.
La compañía comenzó a prestar el servicio en julio de 2005, y desde
entonces, la organización ha evolucionado de cinco a más de cua-
renta áreas especializadas. El ciudadano recibe un primer nivel de
atención para consultas generales, mientras que las peticiones más
complejas pasan a un segundo nivel y son atendidas por Teleopera-
dores especializados.
La labor de los agentes del servicio 012 de Atento España, fue reco-
nocida recientemente a nivel nacional con la distinción del galardón
CRC de Oro 2008 a la Mejor Operación Externalizada en Relación con
Clientes, en la categoría de Mejor Servicio de Información.

Seguros
Mutua Madrileña selecciona Altitude Software para su contact center

La aseguradora ha seleccionado Altitude uCI, de Altitude Softwa-


re, para la gestión de las llamadas entrantes y de los contactos
de la compañía con sus clientes.
La compañía ha implementado esta solución integrándola con la
centralita Avaya, que realiza la distribución de las llamadas. Aun-
que el proyecto se concibió, inicialmente, para una única campa-
ña, finalmente se pusieron en producción todas las de recepción
de comunicaciones del cliente: Siniestros, Autos, Vida, Hogar y Sa-
lud.
El objetivo principal de Mutua Madrileña, con esta implantación,
se centró en disponer de capacidades como un modelo de negocio
exportable a otras aplicaciones, total integración con la centrali-
ta de su elección, con la distribución de agentes y con la solución
que la organización utiliza para la grabación de interacciones. La
entidad consigue así, enriquecer y unificar la gestión de cada re-
lación con el cliente.

12 ContactCenter
ADMINISTRACIÓN
INDUSTRIA

SEGUROS
BANCA
Industria
Adecco centraliza su tesorería a nivel europeo con las soluciones de Sage XRT

La empresa de Recursos Humanos ha firmado un acuerdo con Sa- La compañía consigue, gracias a la confianza depositada en Sage, se-
ge, gracias al cual, la multinacional ha renovado su sistema de ges- guridad, fiabilidad y agilidad en la obtención de datos que permiten
tión financiera compuesto por las soluciones para la gestión de te- gestionar su tesorería, así como un ahorro considerable de tiempo al
sorería, conciliación, firma, holding y comunicación multibancaria eliminar múltiples tareas que se realizaban manualmente.
automática.
Los sistemas de administración de Adecco y Human Group se han
fusionado, tanto en la parte de comunicación como en la de teso-
rería. Esto ha supuesto una revisión y mejora de los procesos in-
ternos de gestión, optimizando así, su cadena de valor financiera
y poniéndose a la vanguardia tecnológica.
A través de la solución Universe de Sage XRT, la entidad se co-
necta automáticamente con sus bancos y recupera la información
de más de 109 cuentas bancarias. De esta manera consigue opti-
mizar el rendimiento de su departamento financiero.

Industria
Digitex confía en Presence, tanto en España como en Latinoamérica

La compañía de servicios de outsourcing se ha decantado por tecnolo-


gía de Presence Technology para optimizar el rendimiento de sus plata-
formas de Contact Center.
Digitex ha elegido Presence OpenGate, tanto para las plataformas espa-
ñolas de Albacete y Aranda de Duero, como para la de Colombia. Esta
solución, basada en la centralita opensource Asterisk, dota a los centros
de Atención al Cliente de una gran flexibilidad a la hora de implantar
tecnología puntera. De esta forma, mejoran la calidad y productividad
que ofrecen a sus clientes.
En concreto, se ha implantado la solución Presence Outbound en modo
progresivo para la emisión de llamadas destinadas a concertar citas con
el usuario final; Presence Scripting para la creación de argumentarios
que permiten guiar al agente durante todo el proceso de instalación
de los servicios de la operadora; y Presence Recording, una solución to-
talmente integrada con Presence Suite que permite la grabación de con-
versaciones telefónicas.

Industria
Grupo Agio apuesta por Microsoft Dynamics CRM

La multinacional de gestión de recursos humanos con más de 15 y dará soporte al Grupo Agio en el proyecto, tanto en formación,
años de experiencia en España ha apostado por la tecnología Mi- como en mantenimiento y evolución.
crosoft Dynamics CRM para reforzar su estrategia de excelencia en
sus procesos comerciales y de gestión de clientes.
Gracias a esta herramienta, el Grupo podrá obtener una visión glo-
bal y unificada de la información de sus clientes, así como ofrecer una
atención personalizada inmediata a cada uno de ellos. De esta forma,
dicha implantación favorecerá la retención de clientes, e incrementa-
rá además, la eficiencia operacional de la empresa, ya que se verá au-
mentada la productividad de los empleados.
El proyecto estará liderado por Infoaván, socio de Microsoft espe-
cializado en Microsoft Dynamics CRM, que implantará la solución

ı
nº45 abril-mayo 2009 13
GESTIÓN DOCUMENTAL

Jorge D. Arenas, Responsable Soluciones de Negocio de IPSA

Digitalización Certificada,
aplicación del
procesamiento
de información a un
servicio
de Back Office
En esta época en la que vivimos, nos vamos
acostumbrado a que cada día se vayan dando avances
importantes en los diferentes ámbitos de nuestro
entorno. Uno de estos pasos podría ser, por qué no, la
digitalización certificada. Pero, ¿qué es esto de la
digitalización certificada?

El pasado abril de 2007, vio la luz la orden


EHA/962/2007 en la que se establecían determinadas
disposiciones sobre la facturación telemática y donde
se definía la digitalización cer tificada como: “proceso
tecnológico que permite, mediante la aplicación de téc-
nicas fotoelectrónicas o de escáner, conver tir la ima-
gen contenida en un documento en papel en una ima-
gen digital codificada, conforme a alguno de los formatos
estándares de uso común y con un nivel de resolución ... una resolución en la que se marcaron los requisitos que
que sean admitidos por la Agencia Estatal de Adminis-
tración Tributaria” La otorgaban la homologación a todo software que pre-
tendiera digitalizar las facturas de manera certificada,
En definitiva, lo que se busca es poder utilizar de
manera electrónica los documentos, trabajando con
digitalización para que tuvieran, por lo tanto, la misma validez que
las de formato papel.
ellos de la misma manera que se viene haciendo en la certificada es Estos requisitos son básicamente y a grandes ras-
actualidad con el papel físico, y dotando a este escri-
to electrónico de una alta seguridad con la incorpo- una pequeña gos los siguientes:
– La imagen debe ser un fiel reflejo de la original.
ración de la firma certificada. De esta manera, se po-
sibilita la destrucción de los documentos en papel.
revolución – La digitalización debe garantizar la legibilidad óptima
de toda la factura.
Hay que dejar claro, que este primer paso de la Ad- dentro del – Debe ser un proceso automático.
ministración por darle una base legal a la digitaliza-
ción certificada hace referencia únicamente a las factu- tratamiento – El fichero de imagen debe ir acompañado de unos
metadatos especiales y obligatorios como son: nom-
ras y documentos sustitutivos.
Posteriormente, en octubre del 2007, la AEAT
de la bre del software que homologado, número otorga-
do por la AEAT a este software y un sello de tiem-
(Agencia Estatal de Administración Tributaria) publicó documentación. po.

14 ContactCenter
GESTIÓN DOCUMENTAL

...
Aunque, hoy por hoy, la ley
únicamente ampara la
digitalización certificada para el
caso de las facturas y documentos
sustitutivos, ésta es la base de
lanzamiento para que cualquier
tipo de documento pueda ser
digitalizado.

– Firma del fichero que contiene la imagen optimizada


y los metadatos, mediante firma electrónica recono-
cida, o a través de cualquier otro sistema de firma
electrónica admitido por la Agencia Tributaria, con
base en un certificado electrónico instalado en el sis-
tema de digitalización e invocado por el software de
digitalización certificada.
– La imagen digitalizada y firmada debe residir en una
base de datos documental que se firmará de mane-
ra periódica.
– Se debe garantizar el acceso y búsqueda de los do-
cumentos digitalizados.
Uno de los softwares, que aúna todos estos requi-
sitos y que aporta un importante valor añadido al pro-
ceso de digitalización certificada de facturas, es ATRIL
V4DC. Una aplicación desarrollada íntegramente por
IPSA, empresa española que ha sido pionera en proce-
sos de digitalización y una de las primeras en obtener
la homologación.
Esta aplicación está compuesta de diferentes mó-
dulos, necesarios todos ellos para el traspaso de las
facturas en formato papel, al formato digital.

Características principales
Hay varias características que podemos destacar de
la plataforma Atril®.
• Escalabilidad. Los módulos se adaptan tanto a un cre-
cimiento sostenido de la empresa, como a modifica-
ciones repentinas y significativas en el volumen de in-
formación.
• El módulo Workflow, completamente configurable,
permite que los documentos sigan el flujo definido
en el sistema, siguiendo un orden lógico.
• Es totalmente integrable con aplicaciones de factu-
ración electrónica de terceros.
• Permite el procesamiento masivo de todo el ciclo de
vida de los documentos, desde la digitalización y cap-
tura masiva de la información hasta el almacenamien-
to y consulta de los datos obtenidos. Este proceso res-
peta los requerimientos establecidos por la AEAT.
• Contiene un modulo de OCR que ofrece una confi-
guración automática de plantillas sintéticas.

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nº45 abril-mayo 2009 15
GESTIÓN DOCUMENTAL

• Dispone de un applet de digitalización web que po- mentos, agiliza los trámites de expedientes documen-
sibilita la captura de la documentación desde cual- tales, elimina el transporte y fotocopiado de docu-
quier punto, sin necesidad de instalación alguna y en- mentos y se sensibiliza con el Medio Ambiente.
vía esas imágenes digitalizadas y firmadas a un Además de todo esto, hay que añadir que la digi-
back-office para continuar con el resto del proceso. talización certificada:
Atril está siendo utilizado por empresas que pres- • Utiliza Software y Hardware Homologado.
tan servicio de gestión de facturas. El procedimiento • Otorga validez tributaria a las imágenes de las factu-
es muy sencillo: ras y documentos sustitutivos.
A través de un portal web, se da la posibilidad de
que los clientes digitalicen sus facturas. Éstas son envia-
... • Permite destruir los documentos originales en papel.
• Garantiza la integridad de los procedimientos y de la
das a un centro de proceso de manera automática, don- Lo que se busca es información asociada.
de se verifica la calidad de las imágenes y se pasa un • Es compatible con la facturación telemática a la Ad-
proceso de OCR para capturar de forma automática poder utilizar y ministración Pública.
los diferentes campos.
Posteriormente, los documentos digitalizados pa-
trabajar de manera No hay que pasar por alto una cuestión importan-
te: aunque, hoy por hoy, la ley únicamente ampara la
san por un proceso de revisión de la información cap- electrónica con los digitalización certificada para el caso de las facturas y
turada por el OCR, en el cual, se completan los cam- documentos sustitutivos, ésta es la base de lanzamien-
pos que no han podido ser capturados documentos, de la to para que cualquier tipo de documento pueda ser
automáticamente. Cuando se ha verificado que todo
esta correcto, se expor ta la información a un reposi-
misma manera que digitalizado bajo los criterios aquí comentados y tenga
la misma validez legal que el documento en papel.
torio cer tificado para que el cliente final, el que digi- se viene haciendo Es lógico que la Administración potencie el uso de
talizó la información, la consulte de forma sencilla a tra- la documentación electrónica, y que allane el camino
vés de un entorno web. en la actualidad con para que el trabajo con este tipo de documentos sea

Ventajas de la digitalización el papel físico, algo cada vez más común, ya que, como hemos visto,
todo son ventajas. No hay que olvidar la sencillez de
La digitalización tiene una serie de ventajas que no se dotándole a este trabajar de esta manera y la gran aportación que se ha-
consiguen con la utilización del papel físico: ce al medio ambiente, ya que utilizando esta fórmula
• Disminuye el tiempo en la captura y el acceso a la documento se consigue una reducción muy importante del gasto
información.
• Minimiza el riesgo de errores humanos, incrementa
electrónico de una en papel.
Como conclusión, podríamos decir que la digitali-
la seguridad y reduce el fraude. alta seguridad con zación cer tificada es una pequeña revolución dentro
• Reduce costes, tanto en el transporte y custodia docu- del tratamiento de la documentación. Se ha converti-
mental, como en el procesamiento de la información. la incorporación de do en un avance más dentro de nuestra época que
• Reduce la inversión, ya que: incrementa la seguridad
(custodia), automatiza los procesamiento de docu- la firma certificada. aporta al ser humano una herramienta sencilla y eficaz
para su gestión diaria. cc

16 ContactCenter
GESTIÓN DOCUMENTAL

Estrategia de Gestión
del Conocimiento
La gestión documental está al orden del día, y razones no le faltan.
La buena distribución y manejo del exceso de información que
Isabel de Gorostiza reciben a diario tanto los directivos como sus empleados son
Resp. de Marketing, factores primordiales a tener en cuenta en cualquier empresa.
Comunycarse

La gestión documental podría definirse como el circuito de se digitalizan, de manera que se implanta un control ex-
control y el ciclo de vida de los documentos de una em- haustivo sobre el ciclo de vida de dichos documentos y
presa, lo que comprende el cómo y el cuándo son crea- de su historial de acceso. Además, conseguimos evitar el
dos, revisados, publicados, utilizados, conservados y elimi- esfuerzo suplementario que supone que dos personas
nados. hayan trabajado sobre un mismo documento sin necesi-
A menudo, afrontamos dos grandes problemas: la or- dad. Incluso, es posible modificar los documentos en un
ganización de la información y el acceso a la misma. Se de- formato requerido.
ben realizar consultas frecuentes y en muchas ocasiones la Permite un mayor Control de la documentación alma-
respuesta ha de recibirse en “tiempo real”. Se pierde mu- cenada – al disponer de un repositorio común, la infor-
cho tiempo en buscar la información que necesitamos, ya mación de los diferentes empleados/ departamentos/áre-
se trate de contratos, facturas, propuestas, e-mails, recla- as, es más fácil de compartir y se evitan duplicidades
maciones de clientes o archivos de imágenes, en recopilar innecesarias. Asimismo, permite que todos los trabajadores
datos sobre los clientes o simplemente para colaborar en utilicen el mismo tipo de documento, así como la última
un proyecto conjunto. versión del mismo. Se elimina la pérdida de datos, así co-
La información existe, está ahí, pero no de la forma ni mo el almacenamiento innecesario de la información “en
en el lugar donde debería. Podríamos definir esta situa- papel”.
ción como "Pérdida de Conocimiento". Hoy en día, las com- Se facilita el Control del riesgo – es decir no “afecta”
pañías necesitan una Estrategia de Gestión del Conocimien- tanto (como antes) la ausencia de una persona para se-
to para gestionar esos contenidos de la forma más eficiente guir haciendo el trabajo y cumplir con los procesos esta-
y efectiva, no sólo para cumplir con las regulaciones legis- blecidos.
lativas vigentes y reducir los riesgos, sino también para Todo esto habilita a la empresa para establecer es-
optimizar la productividad de los procesos, a la vez que
se reducen los costes, que pueden ser elevados en deter- ... tándares de Control de calidad – el hecho de seguir unos
procedimientos y establecer una estructura de gestión do-
minadas situaciones.
Según IDC, los empleados emplean el 37% de su tiem-
Dos aspectos cumental lleva consigo la implantación de un control de ca-
lidad, no sólo para su valoración externa y cómo requisi-
po manejando documentos, es decir, creando, corrigiendo muy to del cumplimiento de normas del tipo ISO.
y modificándolos. De este tiempo, el 54% corresponde a
la búsqueda en sí y en el 50% de los casos, estas búsque- importantes En definitiva, se trata de definir qué documento se cap-
tura; qué proceso queremos aplicar, cómo se van a poder
das no se resuelven satisfactoriamente, no encontrándose
la información deseada. Ello se traduce en un 27% de tra-
que nos facilita recuperar los documentos y con qué fin.
Dentro del concepto de “La Gestión Documental” in-
bajo improductivo. la gestión cluimos lo que llamamos procesos de workflow. Por ejem-

documental
Dotar de una estructura a los documentos empresa- plo, en un call center el agente accede a la plantilla “formu-
riales supone tres principales ventajas: la mejora y automa- lario de solicitud” para dar de alta a un cliente que ha
tización de procesos y la reducción de costes.
Consecuentemente, permite acceder de forma más
son la solicitado un determinado servicio, y una vez completado
correctamente, se envía de forma automática a la carpeta
rápida y sencilla a la documentación - el hecho de sa- trazabilidad y de contratos o altas para proceder a su gestión.

la
ber que la documentación está en un lugar determinado A menudo, para tratar ciertos documentos en los que
permite que la búsqueda de documentos sea más rápi- hay varias personas involucradas, es necesario establecer
da o inmediata. Se reducen los desplazamientos y los
tiempos de espera innecesarios. Todos los documentos confidencialidad. un “orden”, asignar tareas, seguir un flujo además de avisar
a los implicados ante cualquier modificación.

18 ContactCenter
GESTIÓN DOCUMENTAL

...
Dotar de una estructura a los documentos empresariales supone
tres principales ventajas: la mejora y automatización de procesos
y la reducción de costes.

Dos aspectos muy importantes que nos facilita la ges- tifunción, solicitudes de pedidos de los clientes. Se alma-
tión documental son la trazabilidad y la confidencialidad. cenan en la carpeta correspondiente y se tramitan en fun-
Es esencial que se deje “rastro” de nuestra interacción ción de una serie de criterios previamente definidos, ti-
con el cliente desde dos enfoques diferentes. Nos puede po de producto, acuerdos de nivel de servicio, fecha de
valer de herramienta para la evaluación del trabajo realiza- recepción, entre otros. Los datos correspondientes a
do por el empleado X. Es posible conocer la documenta- los pedidos pueden extraerse de forma automática me-
ción que ha manejado y qué le ha enviado a nuestro clien- diante un pre-OCR, al tratarse de documentos no es-
te en un momento determinado; por otro lado, nos tructurados.
aseguramos que dicho cliente esté satisfecho porque no • Gestión del material de telemarketing: Con una herra-
dará lugar a tener que preguntarle qué documentos le han mienta de gestión documental es posible poner a dispo-
sido ya entregados/expedidos, ni en qué estado se encuen- sición del equipo de telemarketing toda la documenta-
tran, en caso de no ser atendido por la misma persona. ción de los diferentes productos de una empresa: guiones,
La situación se asimila a la operativa de un centro de sa- argumentarios, campañas de promoción, folletos,… Es
lud con sus pacientes. Preferimos que nos atienda nues- posible usar el mismo documento de forma simultánea
tro médico de “toda la vida”, pero si casualmente un día de por 2 personas y además ser capaz de guardar las ver-
consulta nos atiende otro doctor, no nos preocupamos por- siones de los mismos, incluso establecer prioridades de
que vemos que disponen de nuestro historial actualizado. publicación en función del perfil de usuario. Además, es
La trazabilidad nos facilita adicionalmente la puntual en- viable enviarlo de forma automática por fax o correo
trega del material y un mayor control sobre lo que real- electrónico.
mente enviamos. • Digitalización de albaranes y facturas de proveedores: Se
La trazabilidad es importante además, para cumplir con introducen los metadatos (o bien se obtienen median-
los requisitos de la LOPD y cumplir con las normas y pro- te un proceso de OCR ) y se desencadena un flujo de
cedimientos legales y de calidad aplicables a cada sector o trabajo para la aprobación, conciliación y contabiliza-
empresa. ción. El sistema de gestión documental se encarga de au-
Por otra parte, la confidencialidad garantiza un acceso tomatizar este proceso finalizando con el archivo y recu-
restringido a los usuarios en función de su perfil. peración posterior mediante búsquedas.
Pongamos unos ejemplos prácticos de la gestión do- La gestión documental la debemos considerar ade-
cumental: más como un nuevo canal de comunicación idóneo, so-
• Recepción de justificante de pago: Un agente recibe por bre todo, para empresas con varias delegaciones donde
fax el justificante de pago por un servicio solicitado. Ese sí se suele producir “desinformación” respecto de la se-
documento es validado y si la información y el pago son de central.
correctos, se envía automáticamente al departamento de Emprender un proyecto de gestión documental re-
“activos” para proceder a dar el servicio solicitado. quiere un análisis previo de cuáles son los documentos
• Comunicados de siniestros: Mediante un pre-OCR es po- que se gestionan en la empresa y cómo se quieren or-
sible reconocer y preseleccionar de un documento re- ganizar. Es importante que las personas responsables de
cibido en formato imagen (fax o documento escaneado) la implantación se hagan preguntas del tipo: cómo se ar-
los datos necesarios y pasarlos directamente a nuestra chivan los documentos; qué documentos deben estar al
aplicación de call center sin necesidad de teclearlos nue- alcance de los distintos depar tamentos y de qué
vamente (número de póliza, tenedor, afectado, descrip- personas/funciones concretas; dónde guardar estos do-
ción del siniestro, etc.). cumentos; cómo podrán trabajar las personas implicadas
• Recepción de pólizas: Mediante un código 2D o de ba- en los distintos documentos, qué criterios de búsqueda
rras generado por la aplicación de emisión de pólizas es establecer, entre otras cuestiones.
posible hacer referencia a los datos de la misma. Una vez Es importante ajustarse a la cultura y necesidades em-
firmada, puede ser enviada de nuevo mediante un fax o presariales.
scanner. El sistema reconoce el código de barras o de 2 Las empresas buscan productividad, que se puedan
dimensiones y deposita en el sistema de gestión docu- compartir las ideas utilizando los recursos de la forma más
mental la póliza para su proceso y archivo, eliminando eficiente posible.
el proceso de indexación. Lo importante es encontrar una solución fácil de usar,
• Gestión de pedidos: En el call center se reciben desde de implantar sin demasiadas complicaciones tecnológicas y
cualquier dispositivo de entrada, escáner, fax, máquina mul- asequible. cc

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nº45 abril-mayo 2009 19
MANAGEMENT

Cómo agudizar el ingenio en la


redefinición de procesos
y de las relaciones
cliente - proveedor
Es necesario plantearse una
visión optimista, pese a la
coyuntura, sobre el futuro. Para
ello, existen conceptos como el
de “low cost”, instalado con
éxito en otros ámbitos, que nos
pueden ayudar en el desarrollo
de nuestros negocios si se
aplican también en los CRC.

Mauricio Gómez Páez,


Director General,
Zasylogic S.A.

20 ContactCenter
MANAGEMENT

Zasylogic propone a sus clientes una tecnología y un modelo de gestión base testados a lo largo de miles de horas en campañas de todo
tipo y con participación de múltiples perfiles. Éstos se instrumentan en una distribución más eficiente de las actividades críticas en el con-
tact center y en la creación de un lenguaje unificado que identifica los objetivos cuantitativos y cualitativos de las acciones multicanal.

En la actualidad, es fundamental integrar tecnologías y ser- ta. Ello nos permitió acabar el año pasado con una factura-
vicios de alto rendimiento y bajo coste, para generar el ción de tres millones de euros.
menor impacto posible en cada interacción. Por ello, des-
de compañías como Zasylogic, trabajamos e investigamos Tecnología y método
constantemente para crear tendencia, partiendo de la ba- La propuesta que nosotros ofrecemos es fundamentalmen-
se de que lo mismo que realizan los sistemas sobredimen- te metodológica, acompañada de una tecnología propieta-
sionados puede resolverse con estructuras significativamen- ... ria y totalmente desarrollada en casa. Como particularidad
te simplificadas, con igual eficiencia. Desde el punto de vista
funcional del call center, también es esencial trabajar codo La rentabilidad diferenciadora, destaca la flexibilidad de que dota la Suite
AibeSystem al CRC, que permite la creación e integracio-
a codo con el cliente para dotar de mayor responsabilidad
y libertad operativa a todas las líneas de negocio, con una
de una nes de campañas complejas en muy poco tiempo.
La base es muy sencilla: se persigue la simplificación de
visión global y compartida del modelo de gestión. campaña procesos y del trabajo, para abstraer al cliente de lo super-
Zasylogic propone a sus clientes una tecnología y un
modelo de gestión base testados a lo largo de miles de ho- se puede fluo. De este modo, cada instalación de esta herramienta
se perfila a medida, dando a cada cliente precisión absolu-
ras en campañas de todo tipo y con participación de múl-
tiples perfiles. Éstos se instrumentan en una distribución
perder en ta respecto de lo que realmente necesita y dotándole de
una particularización que confiera la entidad propia del ne-
más eficiente de las actividades críticas en el contact cen- horas. Los gocio.
ter y en la creación de un lenguaje unificado que identifica
los objetivos cuantitativos y cualitativos de las acciones mul- números lo Esta metodología es parte intrínseca de esta diferen-
ciación mencionada, con respecto a otras soluciones: una
ticanal.
De este modo, los desarrolladores de soluciones y ser-
reflejan metodología que se basa en la democratización del tra-
bajo. Este tipo de suites permiten que personal de menor
vicios para el contact center han creado herramientas que al sumarse, al coste pueda resolver tareas que normalmente se adjudi-

coste de
lleven a cabo el “low cost”. En este sentido, destaca la Sui- can a expertos o áreas susceptibles de convertirse en cue-
te AibeSystem, desarrollada desde nuestra compañía, que llos de botella. Como ejemplo, podríamos hablar de la to-
ha ido incorporando mejoras desde sus primeras versio-
nes, en 1991. Nuestra entidad, como fabricante, tiene es-
cada ma de decisión para la creación de campañas o de informes.
La iniciativa se centra en que ese conocimiento pueda tras-
tablecido un calendario de nuevas funcionalidades que con- interacción, el ladarse a más capas de menor coste económico. Así, se con-

coste
templa, al menos, cuatro actualizaciones significativas al año. sigue dotar de mayor responsabilidad a la parte de coor-
Esto hace que constantemente se esté enriqueciendo la dinación y supervisión, mientras que se depende menos
capacidad del producto y que actualmente, unas 8.000 po-
siciones simultáneas de call center utilizan esta herramien- administrativo. del staff y de los recursos de informática. Mediante este
tipo de herramientas se pueden democratizar ciertas ac-

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nº45 abril-mayo 2009 21
MANAGEMENT

tividades críticas y, por tan- En este momento tan complejo nuestra posición y propuesta de solución pa- ca. En el caso hipotético de
to, ganar tiempo para me- san por redefinir y for talecer la relación existente entre todos los provee- que algo no esté contem-
jorar en eficiencia y opor- dores de una solución o servicio, con el objetivo de establecer un protocolo plado, hay que medir el
tunidades de negocio. que gestione eficientemente la excepción y documente el éxito, para hacer- coste que implica en activi-
Existe un hecho claro lo repetible. Aunque se trate de temas delicados, tiene que haber una cultu- dades de back-office y ver
y fácilmente constatable a ra emocional en ese trato, de compromiso genuino. Para nosotros es lo de- qué estrategia se debe se-
diario en los CRCs: una terminante, es lo verdaderamente diferenciador. guir para minimizar ese im-
campaña puede dejar de Las principales barreras o incidencias del trato con clientes son emociona- pacto.
ser rentable en cuestión les. Y no hay más secreto que establecer, de verdad, el concepto “win to win”
de horas, simplemente, para prestar servicios de alta calidad, predecibles, rentables y, fundamentalmen- Simplificar para re-
por una mañana de mala te, duraderos. cortar costes
praxis. Nuestro principal Todas las soluciones de las
enfoque debe centrarse que dispongamos en nues-
en identificar qué tareas o tros contact centers deben
actividades hay que cum- estar orientadas a lograr la
plir de manera irrenuncia- máxima eficiencia en la ges-
ble y constante, para tión y uso del tiempo por
poder preservar los már- parte de los usuarios, que
genes de las operaciones, sin duda es uno de los prin-
quién tiene que estar vigi- cipales costes de un CRC.
lante y de qué hitos. La so- Se parte de la idea de que
lución AibeSystem con- ‘todos los tiempos críticos
templa una serie de empleados por el agente y
recomendaciones, fruto de por la tecnología hay que
la experiencia propia y con medirlos para poder mejo-
clientes, puesto que hemos rar los ratios de eficacia’.
sido call center antes que Igualmente, se ha de medir
fabricante. Esto nos permi- la consecución de los obje-
te un punto de partida to- tivos cuantitativos y cualita-
talmente enfocado en ne- tivos por campaña. Desde
gocio, para conocer e esta visión, la plataforma o
identificar los procesos crí- actividad, se redimensionan
ticos a dinamizar. proactiva y constantemen-
te mediante la identificación
Las campañas son de patrones de éxito.
procesos vivos Todo lo anterior se ha
La rentabilidad de una cam- resumido en unos cientos
paña se puede perder en de reglas de negocio espe-
horas. Los números lo re- cíficas del mundo del CRC,
flejan al sumarse, al coste de que utiliza nuestra suite,
cada interacción, el coste pensadas para poner a dis-
administrativo. Esto ocurre posición de todo el perso-
porque no se dispone de nal de operaciones. Se con-
sistemas que realmente templan reglas de negocio
consigan que:“ese momen- para que el supervisor ten-
to de la llamada sea el mo- ga capacidad de crear cam-
mento de oro”. pañas complejas sin nece-
La llamada ha de ser sidad de apoyo de otros
resuelta en el tiempo de interacción, ésa es una de las re- departamentos. Esto implica trabajar directamente con los
glas primordiales. No sólo se trata de conseguir más cali- requerimientos del cliente, con lo que se gana en tiempos
dad y satisfacción en el cliente, mediante la consecución de de respuesta, y se evita la necesidad de múltiples interlocu-
resolución en la primera llamada, sino que el agente ha tores para un mismo proceso. De esta manera, se impacta
de disponer de 360º de información de la situación del directamente en los tiempos de puesta en marcha, de pro-
cliente, respecto a la naturaleza del servicio que se presta, ducción y de formación. En este sentido, se busca que un
y dicha información ha de fluir en tiempo de conversación. agente sea capaz de dar servicio a una campaña en horas.
Si no es así, se incurre en un coste que atenta directamen- Una vez que se ha familiarizado con cierta forma de ges-
te contra la oportunidad de negocio y por tanto contra tionar las campañas en el sistema, podrá trabajar en cual-
el margen. El diseño de la campaña o del CRM ha de con- quier tipología de campaña en un tiempo realmente récord.
templar, en el momento que un cliente llama o es llamado, La barrera de la tecnología ya no es tal para que los agen-
que el agente ataje positivamente toda la posible casuísti- tes se hagan con la operativa muy rápidamente. cc

22 ContactCenter
TECNOLOGÍA

La evolución
Vicente Pellicer
Sotomayor,
Account Manager
CC&BB Division
Callware Voice
de la tecnología
Technologies, S.A.

De la telefonía por ordenador a las soluciones multimedia IP


Hoy en día, más que en cualquier otro tiempo pasado, el mundo ha migrado hacia un
entorno en el que todo gira alrededor de la información, a la que todos queremos tener
acceso en cualquier momento y desde cualquier lugar. Las tecnologías de comunicación
multimedia basadas en IP llevan ya tiempo espoleando esta tendencia pero, ¿cómo
empezó su evolución tecnológica y cómo hemos llegado al estado actual?

Si echamos la vista atrás veinte años, podríamos asegurar que xión a redes telefónicas y tenían poca capacidad: 4 líneas ana-
todo empezó a principios de los 80 con el inicio del despliegue lógicas o 30 digitales E1. Para ampliar la capacidad en núme-
masivo de la informática, gracias al uso de estándares, que per- ro de líneas se debían interconectar varias tarjetas a través
mitieron el abaratamiento de costes y su acceso a las peque- del SCBus, el bus de voz del estándar SCSA. Por esta razón,
ñas y medianas empresas, y que como consecuencia produjo una los servidores usados en CT eran PC industriales, grandes y
proliferación de nuevos productos y servicios. con muchos slots. El sistema operativo era MS-DOS y más tar-
Hasta entonces, tanto la industria informática, como la de te- de las primeras versiones de Windows o UNIX, Linux se creó
lecomunicaciones, operaban separadamente cada uno con sis- en 1991, y los procesadores eran el Intel 486 (1989) o el Pen-
temas propietarios, cerrados y por lo tanto costosos. En 1981, IBM tium (1993). El bajo rendimiento que aún ofrecían estos pro-
había lanzado al mercado el primer ordenador personal usan- cesadores explica la necesidad de disponer de DSPs en las tar-
do un procesador 8088 de Intel y el sistema operativo MS-DOS. jetas, más aún cuando a mediados de los 90, surgieron los
En 1983, se fundaba la empresa Dialogic como fabricante primeros sistemas de reconocimiento de voz, que precisaban
de tecnología y componentes basados en estándares para la in- de tarjetas con DSPs dedicadas solamente a esas tareas de al-
tegración de la telefonía y la informática o Computer Telep- ta necesitad de procesado.
hony (CT), término inglés con el que se definió entonces a esa Desde el punto de vista de los desarrolladores de solucio-
emergente industria, y que también evolucionó gracias al factor nes de voz, al principio se usaban lenguajes de programación de
principal que explica cualquier progreso tecnológico reciente. alto nivel como C/C++, pero ya desde finales de los 80, empe-
zaron a aparecer fabricantes de toolkits - generadores de aplica-
Los estándares ciones - que facilitaban el trabajo al programador, abstrayéndo-
Siguiendo la estela de la informática, la tecnología CT se apoyó le de las complejidades subyacentes de la tecnología, y que les
en la definición de estándares específicos, tales como TAPI (Te- permitían añadir funcionalidades y mantener actualizadas las so-
lephony API) o CSTA (Computer-Supported Telephony Applica- luciones con un menor esfuerzo.
tion), que permitieron la aparición de las primeras soluciones CTI Uno de los fabricantes pioneros fue Parity Software, empre-
de mercado;y SCSA (Signal Computing System Architecture), un sa fundada en 1988 por Bob Edgar, uno de los gurús de la in-
estándar del ECTF (Enterprise Computer Telephony Forum) que dustria y creador de VOS, el primer lenguaje específico para pro-
definía una arquitectura estándar para la fabricación de tarjetas gramación de soluciones de voz.
de procesado vocal para PC y de APIs, que facilitaron la entra- Entrados los 90, surgirían nuevas versiones de toolkits más
da a este mercado de desarrolladores de aplicaciones de voz avanzados y con entornos gráficos de desarrollo que permitían
de valor añadido. crear las soluciones más fácilmente y lanzarlas al mercado más
A mediados de los 80, las tarjetas disponían de DSPs (pro- rápidamente, a la vez que conseguían reducir esfuerzos en la in-
cesadores de señales digitales) y/o de interfaces para cone- tegración con soluciones de terceros.

24 ContactCenter
TECNOLOGÍA

Soluciones de automatización de servicios sobre el que se definió la arquitectura IMS (IP Multimedia Subsys-
vocales tem) para las redes de telecomunicación de nueva generación.
Las primeras soluciones de voz que aparecieron en los años 80 A finales de los 90, las tarjetas de telefonía habían incorpo-
en el entorno empresarial eran operadoras automáticas - con o rado prestaciones para ejecutar aplicaciones de telefonía IP - in-
sin mensajería vocal - o servidores de fax, y en los centros de terfaces de red ethernet, stacks de protocolos de VoIP, etc. -,
atención al cliente se instalaban las primeras IVR conectadas al sin embargo, el avance en la capacidad de computación de los
ACD, con las que el usuario interactuaba únicamente con el te- microprocesadores permitió que las aplicaciones de procesado
clado del teléfono - de pulsos decádicos al principio, y más tarde de voz pudieran ser ejecutadas en la CPU del servidor, sin que
por tonos DTMF -. La red telefónica pública era fija y principal- existiera por más tiempo la necesidad de utilizar hardware espe-
mente analógica - empezaba a desplegarse la red digital RDSI, cífico con DSPs, por lo que los fabricantes lanzaron al mercado
que fue introducida en 1986 -, y los operadores ofrecían los pri- las primeras tecnologías de procesado multimedia IP basadas en
meros servicios de red inteligente, bajo protocolo SS7, como bu- software, HMP (Host Media Processing).
zones de voz, cobro reverti-
do o servicios de números Voice Portal
900. Por otro lado, ya a media-
En los 90, aparecieron dos de los 90, habían empe-
en los call center las prime- zado a surgir los primeros
ras aplicaciones CTI ante la portales de voz, que consis-
necesidad de integrar los sis- tían en IVR avanzadas a las
temas ACD con las IVR y que se les había añadido
otras soluciones CT que iban ciertas funcionalidades de
surgiendo, como grabado- reconocimiento de voz, que
res o automarcadores, ya al principio solo reconocían
que al tiempo que madura- dígitos o palabras clave (sí,
ba la tecnología, se iban pu- no, cancelar, ayuda…), más
diendo automatizar más y tarde reconocimiento foné-
más tareas. tico de ciertas palabras pre-
definidas, y fueron evolucio-
Telefonía IP nando hacia reconocimiento
A mediados de los 90, la natural del habla. Al mismo
irrupción de Internet en el tiempo, era posible ofrecer
mercado de Computer Te- prestaciones de síntesis de
lephony trajo consigo una texto a voz, los primeros con
nueva arquitectura, nuevas los característicos sonidos
herramientas software y un metálicos robotizados, has-
enorme ecosistema de de- ta llegar a los actuales en
sarrolladores de servicios y los que difícilmente se dis-
aplicaciones web, que posi- tingue el sonido sintetizado
bilitaron otra gran evolución de una voz humana pregra-
en las soluciones de comu- bada.
nicación vocales. Hasta ese En los 90, aparecieron en los call center las También Internet impac-
momento, las soluciones es- tó fuertemente en este área.
taban implementadas en sis-
primeras aplicaciones CTI ante la necesidad de Desde su nacimiento en
temas aislados del resto de integrar los sistemas ACD con las IVR y otras 1995, el lenguaje y platafor-
las aplicaciones de negocio, soluciones CT que iban surgiendo, como ma de ejecución Java fue
pero en el mundo IP las apli- creciendo y ya a finales de
caciones de voz y datos po- grabadores o automarcadores. los noventa, comienzan a
dían compartir infraestruc- aparecer las primeras pla-
turas y recursos de desarrollo y soporte, lo que sin duda, produjo taformas utilizando dichas tecnologías: pasarelas SMS, pasare-
otro punto de inflexión en la industria. las WAP, MMSC, etc. Son los primeros servidores de aplicaciones
En 1994, aparece por primera vez la voz por IP, de la mano de AS (Application Server).
empresas como Netscape o Yahoo. El ITU publicó en 1996 la pri- En 2000, surgió el lenguaje estándar VoiceXML (Voice eX-
mera versión del estándar H.323, el primer protocolo de VoIP y tensible Markup Language) para desarrollo de servicios vocales
en 1999 el IETF definió la primera especificación del protocolo basados en web, y específicamente dirigido hacia aplicaciones
SIP, que en la actualidad se ha convertido en el dominante, y de reconocimiento y síntesis de voz.

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nº45 abril-mayo 2009 25
TECNOLOGÍA

Comunicaciones Unificadas En 2003, aparecieron los primeros servicios 3G en Euro-


Desde finales de los 90, se hablada en la industria de unifi- pa, y poco más tarde, al incorporar SIP, Diameter y otros es-
car e integrar todas las soluciones en una única plataforma: tándares, empiezan a proliferar los servidores de aplicaciones
ya era posible montar un conmutador o ACD en un PC están- IMS, que permiten ofrecer hoy en día servicios como SMS GW,
dar basado en Windows y programar en él a la vez todas las MMSC, IM (Instant Messaging), servidores de presencia, PTT
aplicaciones avanzadas de voz disponibles, incluso sustituyen- (Push-To Talk), PoC (PTT over Cellular), etc., y también otros
do completamente el ACD tradicional, al incluir funcionalida- servicios 3G alrededor del Video, como video IVR, video por-
des de conmutación y extensiones de agente: era el PC PBX o tal, video CRBT, mobile TV, etc.
BCP (Business Communication Platform). Al mismo tiempo, La implantación de la arquitectura IMS es una realidad, y
los call center fueron abriendo la puerta a otros canales de co- cada vez más empresas ofrecen plataformas compatibles en
municación con el cliente, y se convirtieron en contact center, mayor o menor medida con ella. Empresas como Comverse
de forma que una única plataforma recibía y procesaba voz, o Broadsoft incorporan en las nuevas versiones de sus plata-
fax, email, chat, web, SMS, etc. formas NGN funcionalidades de distintos elementos de IMS
Con la migración a IP, estas soluciones evolucionan a IP PBX (AS, MRF, SIP Media Server, Media Gateway, Signalling Gate-
e IP Contact Center respectivamente, bien como soluciones hí- way, SBC, etc.).
bridas TDM/IP o puramente IP, proceso que continua en la actua- Otros fabricantes ofrecen sobre sus plataformas un tool-
lidad. kit con entorno gráfico para creación de soluciones como Apex
En el mercado corporativo también se empezaba a hablar de Voice, Envox (Syntellect), Intervoice, VoiceGenie (Genesys) o
mensajería unificada, pero este tipo de soluciones no tuvo un éxi- Voxpilot.
to hasta hace muy poco en que las comunicaciones y soluciones Y por último, otros ofrecen por separado plataformas es-
IP han alcanzado la madurez suficiente, y vemos como todos los pecÍficas para cada elemento de la arquitectura IMS, como
grandes – y los menos grandes – players de la industria ofrecen Dialogic, que ofrece un MRF; diversos Media Gateways tanto
sistemas de comunicaciones unificadas. para llamadas tradicionales, como para llamadas 3G; un Me-
dia Gateway integrado,que ofrece en un mismo equipo me-
Soluciones IMS dia y señalización SS7, ISDN y SIP; un Signalling Gateway de
En el mercado de operadores, y poco después de que el grupo SS7 a SIGTRAN; y un servidor VoiceXML con soporte para lla-
3G.IP definiera en 1999 la arquitectura IMS como la nueva for- madas 3G. Elementos, todos ellos, que muchos de los otros fa-
ma de ofrecer servicios multimedia IP a los usuarios UMTS, esta bricantes utilizan en sus plataformas. cc
arquitectura fue adoptada como el core para las redes NGN.

La irrupción de
Internet en el
mercado de
Computer Telephony
trajo consigo una
nueva arquitectura,
nuevas
herramientas
software y un
enorme ecosistema
de desarrolladores
de servicios y
aplicaciones web,
que posibilitaron
otra gran evolución
en las soluciones de
comunicación
vocales.

26 ContactCenter
GESTIÓN OPERATIVA

Descubriendo
las oportunidades
Pedro Lozano de Castro,
Director General,
Sitel
de la crisis
Cuatro imperativos estratégicos para garantizar
una buena posición al final de la recesión

En este artículo vamos a describir las acciones que están en la agenda


prioritaria de las grandes empresas mundiales del sector de contact
center. Ofreceremos un punto de optimismo, pero a la vez realista, para
ver este momento como una oportunidad para innovar, ganar en solidez
y garantizar el éxito futuro. Para ello, nos centraremos en las
preocupaciones que están en la mente de los gestores líderes de
compañías en todo el mundo y desvelaremos los cuatro imperativos
estratégicos en los que las organizaciones deben centrarse para salir
reforzadas de la actual recesión económica.

La historia nos muestra que muchas empresas han apro- prendiendo dónde están los gastos críticos y haciendo
vechado las condiciones económicas difíciles para conse- todo lo posible para asegurarse de que éstos se gestio-
guir una importante ventaja competitiva.Tenemos a nues- nan de manera eficaz.
tro alcance una amplia gama de nuevas estrategias No es de extrañar, entonces, que muchas organizacio-
empresariales, que se pueden medir e implementar de ma- nes opten por subcontratar a un proveedor especializado,
nera eficiente y con rapidez. aprovechando las eficiencias de responder más rápidamen-
Es realmente importante para todas las organizaciones te a las demandas del mercado, ganando con los ahorros
realizar un esfuerzo y reflexionar sobre qué es lo que pue- logrados a través de economías de escala y concentran-
den hacer para captar las mejores oportunidades, de ma- do los esfuerzos en aquello que realmente hacen mejor, ya
nera que puedan salir con una posición favorable en las ac- sea la fabricación de automóviles, desarrollo de paquetes
tuales circunstancias que está atravesando la economía de seguros a medida, o proporcionar energía eléctrica de
mundial. Si pensamos en esto y revisamos las lecciones forma competitiva.
aprendidas de anteriores épocas difíciles, encontraremos Sin embargo, aquellas empresas que opten por la ex-
una serie de imperativos en los que todas las organizacio- ternalización deben asegurarse de que su nuevo socio ten-
nes deberían centrarse hoy. ga la flexibilidad, la profundidad de conocimientos y la ali-
neación estratégica para manejar más allá de sus necesidades
Gestión de Costes inmediatas.
El primer imperativo es llevar a cabo una rápida y sosteni- ¿El proveedor externo cuenta ya con una infraestruc-
da gestión de los costes. Para sobrevivir a un ciclo econó- tura en los principales centros de bajo coste y los lugares
mico en recesión, es esencial que las empresas hagan ba- más eficientes? ¿Son sus capacidades lo suficientemente am-
lance y busquen formas de simplificar los procesos, plias y es capaz de operar a través de negocios tan com-
ahorrando dinero pero sin descuidar la calidad y la cohe- plejos como el suyo? Si no es así, es mejor pensarlo dos ve-
rencia de sus servicios. ces y buscar una empresa capaz de ofrecer una estrategia
Evidentemente, es importante que todas las organi- sostenible, centrada en el retorno de la inversión tanto a
zaciones analicen sus componentes básicos de costes, com- corto como a largo plazo.

28 ContactCenter
GESTIÓN OPERATIVA

...
Es realmente importante para todas las
organizaciones realizar un esfuerzo y
reflexionar sobre qué es lo que pueden hacer
para captar las mejores oportunidades, de
manera que puedan salir con una posición
favorable en las actuales circunstancias.

Excelencia Operativa sa han de estar motivados para ayudar a que las personas
La segunda área crítica gira en torno a la excelencia ope- vean la conexión entre lo que hacen y sus efectos en el fu-
rativa. Es realmente importante para todas las organizacio- turo de la compañía, así como en el de sus clientes inter-
nes comprobar que están haciendo lo esencial de forma nos y externos, y en el de la sociedad.
correcta. De tal forma, existe un gran número de impera- La comunicación también desempeña un papel crucial
tivos alrededor de la excelencia operativa. Debe asegu- al mostrar un interés genuino y al reconocer a cada una de
rarse de que los procesos están alineados, que el modelo las personas en las que se apoya y de las que se depende.
de funcionamiento está en orden y que las técnicas correc- La construcción de un canal directo y claro de comunica-
tas, como la “Lean Six Sigma”, se están aplicando adecua- ción ayudará a las personas a superar las incertidumbres
damente para obtener el máximo de la actividad operati- de esos momentos difíciles, lo que les aportará también
va en toda la empresa. una mayor seguridad sobre su futuro, así como sobre el de
Es también el momento en el que todas las compa- la compañía.
ñías han de concentrarse en conservar a sus clientes más
importantes. De hecho, en tiempos de dificultad, las or- Aumento del Control y Medición
ganizaciones líderes permanecen cerca de sus clientes. Es Y finalmente, el planteamiento de control se basa en una
crucial estar convencido de entender qué es lo que tie- realidad muy sencilla: no se puede mejorar algo que no se
nen sus clientes en la cabeza y centrarse en aspectos cla- puede medir. Especialmente hoy, en estos momentos de
ve, como son los derivados de sus experiencias con su creciente dificultad, muchas compañías se están dando cuen-
servicio o producto. En Sitel, por ejemplo, ponemos es- ta de que no pueden permitirse desconocer qué es lo que
pecial énfasis en mejorar el “Net Promoter Score” o NPS, están consiguiendo por cada euro que gastan.
una forma de medir la satisfacción del cliente basada en Actualmente, se puede decir que prácticamente todo
cómo recomiendan a una compañía. lo que se hace en una empresa se puede medir, y la gran
La segmentación y priorización de sus principales clien- cantidad de informes disponibles en las empresas posible-
tes también permitirá crear programas que garantizarán mente confirma esta hipótesis. Sin embargo, ¿esos informes
que se están proporcionando los servicios y productos reflejan datos fiables y precisos? ¿Muestran de forma efec-
realmente apropiados y con el adecuado nivel de precios, tiva dónde se puede mejorar?
de acuerdo con el actual contexto que están viviendo sus Por consiguiente, entre las acciones realizadas durante
clientes. un período de marcada dificultad debería incluir la optimi-
zación de toda la gestión de inteligencia de negocio para
Retención del Talento garantizar su óptima evolución, además de convertir todos
Se debe evitar el pensamiento común de que el aumento los datos en información precisa, fácilmente manejable y dis-
de las tasas de desempleo representa un factor de reten- ponible de forma prácticamente inmediata, a fin de permi-
ción natural de su equipo humano. Ahora, como siempre, tir una rápida toma de decisiones. Lo que puede aportar
es el momento de poner foco en retener a las personas mayor certidumbre en tiempos de intensa incertidumbre.
más valiosas, de conservar el talento. Según algunos estu- Estos son, por lo tanto, los aspectos que pueden ser
dios, en 2010 existirán más empleos disponibles que per- realmente importantes para las compañías a fin de garan-
sonas cualificadas para cubrirlos. Los empleados con ma- tizar que se salga reforzado, tanto si se tiene una posición
yor talento, las personas con experiencia que contribuirán de liderazgo como si se encuentra en un momento en el
a impulsar el negocio en estos momentos de incertidum- que está tratando de sobrevivir.
bre, tienen más valor que nunca para las compañías - y ellos De tal manera, no es sorprendente que las organi-
lo saben. zaciones necesiten ser ahora más proactivas, innova-
Por esta razón, las organizaciones deberían explorar las doras y sólidas, a la vez que intentan mantener su fo-
oportunidades derivadas de estas circunstancias para con- co en el mañana. El hecho es que la crisis terminará, y
vertir el trabajo en un aspecto valioso, a la vez que deben se podrá prever quiénes serán los supervivientes por
buscar oportunidades para que sus empleados afronten la capacidad que tenga cada organización de mantener
nuevos desafíos en los que sus capacidades y competen- su vista en el futuro, concentrándose en las actividades
cias puedan crecer. Los líderes y gestores de cada empre- obligadas del día de hoy. cc

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nº45 abril-mayo 2009 29
HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN

Preguntas abiertas
en las herramientas
José F. Quesada,
Director I+D Natural
Language de
de automatización
El concepto de “Pregunta Abierta” se ha puesto de moda
INFINITY, a
VOCALCOM recientemente en los ámbitos relacionados con la automatización
company. de los centros de contactación. A un nivel funcional, la idea que
descansa bajo este modelo es muy simple. Los sistemas de IVR
tradicional ofrecen un menú limitado de opciones y una navegación
a través de un árbol de opciones. Dicha navegación se consigue
mediante el reconocimiento de códigos, de palabras clave o incluso
mediante los tonos de pulso.

Por el contrario, un sistema basado en pregunta abierta adas para el usuario del sistema pueden provocar una
debería simplemente dar la bienvenida al usuario y me- mayor insatisfacción si no se cumplen.
diante una fórmula del tipo “¿En qué le puedo ayudar?”
o “Dígame qué necesita.” permitiría al usuario introdu- Los retos de la “Pregunta Abierta”
cir de forma libre y natural su consulta. Por tanto, para entender bien la idea de Pregunta Abier-
No obstante, comparemos dos supuestos sistemas. ta es necesario describir y asumir los retos, tanto tec-
Un sistema IVR tradicional da la siguiente bienvenida nológicos como funcionales, que este enfoque impone.
“Bienvenido a X, diga la palabra ‘horario’ para consultar A continuación, describimos algunos de los desafíos más
nuestros horarios de oficinas o diga la palabra ‘catálogo’ importantes que se deben tener en cuenta:
para solicitar un catálogo de nuestros productos.” Dicho • Diálogo y memoria: Una interacción basada en pregun-
sistema se basa en una IVR donde el primer nodo está ta abierta no termina en la bienvenida. Por el contra-
limitado a las palabras clave “horario” y “catálogo” y a par- rio, exige una espectacular capacidad tecnológica para
tir de ahí continúa una navegación estándar IVR. Eviden- organizar la comunicación con el usuario/cliente a tra-
temente, el sistema aplica las estrategias habituales de vés de un diálogo. En este diálogo será necesario con-
paso a agente por no reconocimiento, etc. Comparemos tar con la capacidad para representar la memoria del
ahora dicho sistema con una versión en la que en la bien- sistema, organizar la información que va llegando, y per-
venida se indica “Bienvenido a X, ¿en qué le puedo ayu- mitir interacciones de manipulación de la información,
dar?”. A partir de ese momento el sistema es exactamen- correcciones, etc.
te igual. Es decir, utiliza las palabras clave “horario” y • Comprensión del lenguaje natural: La recogida de la
“catálogo” y las mismas estrategias de navegación y con- respuesta del usuario/cliente no puede basarse en nin-
trol. gún caso en la captación de una serie de palabras cla-
¿Podemos calificar a este segundo sistema como un ve. Por el contrario, será necesario entender (en el sen-
modelo de pregunta abierta? En el mercado hay quien tido semántico del término) lo que el usuario ha
considera que sí. Para Natural Language ese sistema si- querido decir. Supongamos un sistema para consultar
gue siendo una IVR, ni más ni menos, en todo caso pe- horarios de trenes, aviones, autobuses, etc., en el que
or que la versión tradicional, ya que las expectativas cre- el usuario dice “Necesito ir a Madrid mañana por la tar-

30 ContactCenter
HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN

...
El objetivo
centrado en el
lenguaje
natural
persigue la
incorporación
del mayor
de no antes de las 8”. ¿Se podría reducir esta frase a El enfoque de Natural Language, representativo de
un conjunto de palabras clave? Difícilmente. Pero, inclu- esta nueva generación de tecnología, se basa en conside-
so la compresión de las frases del usuario requieren el
uso del propio diálogo y su memoria. Siguiendo con el conjunto rar el reconocimiento de la voz como un componente
(importante, pero un componente más) de un proceso
ejemplo anterior, si a una lista de opciones para la pre-
gunta por el horario anterior, la respuesta del usuario
posibles de más complejo que es la comprensión del lenguaje natu-
ral. Y éste sí que se puede considerar el gran avance re-
es “El primero de la tarde”, para entender esta frase funcionalidades ciente en tecnología de lenguaje natural: disponer de una
correctamente tendríamos que disponer de una ade-
cuada representación semántica del diálogo y de la me- de los tecnología que integra de forma coherente las distintas
facetas que intervienen en el lenguaje natural, que van
moria del mismo.
• Proactividad, inteligencia y adaptabilidad: El sistema ha
lenguajes desde el reconocimiento de la voz hasta la síntesis del
habla, pasando por la comprensión del lenguaje natural,
de implementar estrategias colaborativas y proactivas naturales a la gestión del diálogo y la generación del lenguaje natu-
de interacción, analizar la coherencia de la información
recibida y tomar decisiones dinámicas teniendo en cuen- todos los ral.
Y en este modelo, una de las principales aportacio-
ta toda esta información.
• Historia de uso y reglas de negocio: Una interacción
niveles. nes de la tecnología de Natural Language es un nuevo
paradigma en la diseño de sistemas de diálogo basada en
abierta, natural y flexible con nuestros usuarios/clien-
tes es asimismo, una fuente de información estratégi-
ca para entender las demandas de nuestro mercado,
analizar la idoneidad de nuestras reglas de negocio e
incluso adaptarlas.

Pregunta Abierta y Lenguaje Natural


En el contexto de la interacción hombre-máquina (en la
automatización de los centros de contactación o en el
diseño de asistentes virtuales para portales o entornos
web), podemos entender que el objetivo centrado en el
lenguaje natural persigue la incorporación del mayor con-
junto posibles de funcionalidades de los lenguajes natu-
rales, en todos sus niveles. Entre estas funciones, pode-
mos destacar lograr una comprensión adecuada de las
expresiones, construcciones y frases habituales usadas en
la comunicación entre personas, soportando fenómenos
como el análisis de la ambigüedad, negociación median-
te diálogo colaborativo, etc.
La aplicación de las tecnologías del lenguaje en el ám-
bito de los call centers se ha restringido prácticamente
en su totalidad al reconocimiento y síntesis de voz. Es de-
cir, la mayor parte de los sistemas que actualmente au-
tomatizan parte del funcionamiento de un call center uti-
lizan única y exclusivamente sistemas de reconocimiento
de voz. Evidentemente, el reconocimiento de voz es un
problema complejo y forma parte del fenómeno más
complejo que es el lenguaje natural. Pero sería un gran
error considerar que el lenguaje natural termina en el re-
conocimiento de voz.
Por tanto, podemos considerar que en los últimos
años se ha producido un gran avance en las técnicas de
reconocimiento de voz, y justo en este momento, esta-
mos asistiendo a la aparición de lo que deberá suponer
una nueva generación de tecnología en la aplicación del
lenguaje natural a los call center.

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nº45 abril-mayo 2009 31
HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIÓN

...
Una de las principales
aportaciones de la tecnología de
Natural Language es la creación
de un nuevo paradigma en el
diseño de sistemas de diálogo
basados en un modelo con
motivaciones tanto
informáticas, como lingüísticas,
pero añadiendo así mismo
estrategias cognitivas basadas en
los patrones cerebrales.

ción ágil con otras herramientas de la institución tales


como entornos CRM, sistemas de información, etc.
• Reducción de costes, y optimización en el uso de los
recursos humanos. Un porcentaje muy alto de las aten-
ciones realizadas por los centros de contactación son
actuaciones poco o nada productivas para la institu-
ción, pero que no obstante, suponen un considerable
coste para la misma. La tecnología de Natural Langua-
ge permite llevar a cabo una reducción considerable
en los costes de explotación del centro de contacta-
ción.
Por tanto, las empresas más interesadas son aquellas
que pretenden mejorar la propia atención a sus clien-
tes logrando, así mismo, una reducción en los costes que
supone dicha atención.
En cuanto al desarrollo de los sistemas, no siempre
o no todos los componentes se tienen que desarrollar
a la carta. La tecnología Natural Language permite un
gran nivel de reusabilidad en el diseño y construcción de
los sistemas. Al fin y al cabo, las personas utilizamos un
un modelo con motivaciones tanto informáticas, como conjunto limitado de recursos para comunicar o interac-
lingüísticas, pero añadiendo así mismo estrategias cogni- tuar en escenarios muy distintos. Este mismo principio se
tivas basadas en los modelos cerebrales. En concreto, per- encuentra entre las directrices de la tecnología desa-
mite estructurar la comprensión y gestión del diálogo en rrollada en Natural Language.
un modelo basado en estrategias de merging, raising, Para finalizar, ilustraremos esta idea con un ejemplo.
thought, delivering y phrasing de la información semán- Podemos hablar de fechas para pedir una cita con el mé-
tica. dico, para pedir un informe, para reservar un vuelo, etc.
Mediante la tecnología Natural Language es posible cre-
Aplicaciones de la Pregunta Abierta ar los modelos léxicos, gramaticales, semánticos, así co-
basada Lenguaje Natural mo las estrategias de diálogo necesarias para, por ejem-
Actualmente, hay dos parámetros que determinan la elec- plo, gestionar fechas. Esos componentes se pueden usar
ción de un sistema basado en lenguaje natural. en los distintos escenarios que hemos considerado: pe-
• Acceso a los clientes, ciudadanos o usuarios. Indepen- dir una cita, buscar un informe o reservar un vuelo. Es al-
dientemente de los distintos perfiles, los sistemas de go similar a lo que sucede al contratar a un nuevo agen-
lenguaje natural permiten canalizar de una forma co- te (humano) en un centro de contactación. No debemos
herente las interacciones con los clientes en el caso de enseñarle los días, los meses, o la comprensión de fechas,
una empresa o ciudadanos en el caso de una admi- aunque posiblemente tendremos que explicarle cómo
nistración. Estos sistemas permiten mejorar la imagen funcionan estas fechas en nuestro centro (cuál es el má-
del propio organismo, permiten agilizar el acceso de ximo de días de antelación para hacer una reserva, qué
los usuarios a la información, y permiten una integra- días hay cita o no, etc.). cc

32 ContactCenter
Los Recursos Humanos,
el pilar fundamental de
nuestra compañía
Muchas compañías del sector del contact center consideran la
tecnología como el elemento diferenciador de su competencia.
Sin embargo, esta es una visión parcial de la realidad desde el
punto de vista de SERTEL, ya que lo que realmente nos
permite ofrecer un valor añadido a nuestros clientes son los
Recursos Humanos con los que contamos.

Por ello, para alcanzar la “Excelencia Telefónica” a través del


contact center es necesario destinar recursos suficientes a la
formación, de forma constante, de tal modo que se logre depu-
rar las técnicas de atención ajustando y potenciando las habili-
dades profesionales de los operadores telefónicos para ade-
cuarlos al desempeño de la correcta atención telefónica.
En este sentido, SERTEL, como compañía perteneciente al
Grupo FUNDOSA (Fundación ONCE), desarrolla, además, políti-
cas de formación específicas adaptadas a aquellas personas
que sufran algún tipo de discapacidad como parte de su apues-
ta por la RSC en forma de integración laboral de personas de
este colectivo. Esta política es instrumento básico para lograr la
plena integración social.
Nuestra compañía apuesta por las personas como activo
clave para alcanzar una gestión eficiente, eficaz y que satisfaga
a nuestros clientes. Para ello, contamos con más de 1.800 pro- cierta capacidad de visión, el denominado resto visual funcional.
fesionales capaces de abordar proyectos complejos, de los cuá- Su discapacidad hace que el uso de la voz y la escucha para su
les, más de un 25%, en torno a 500 personas, tienen alguna dis- comunicación diaria sea su principal medio de comunicación.
capacidad. Para ellas se crean planes de desarrollo específico, Para ellos, el teléfono es un entorno inmejorable que les permi-
como son: mejorar la calidad de vida, independencia y autono- te aportar el valor añadido que su extraordinaria capacidad de
mía personal y económica, fomentar el desarrollo personal e escucha y comunicación verbal les proporciona.
incorporar nuevas tecnologías que faciliten la inserción de per- Cuentan, asimismo, con tecnología añadida a la habitual
sonas con discapacidad, como las iniciativas de SERTEL orien- para facilitar el acceso a las herramientas que hoy en día apor-
tadas a la inserción laboral de discapacitados visuales en el sec- tan eficiencia a los centros de contacto, como la tiflotecnología
tor del contact center y la recientemente desarrollada sobre (adaptación y accesibilidad de las tecnologías de la información
Teletrabajo, orientada al colectivo de discapacitados con movili- y comunicación para su utilización y aprovechamiento por parte
dad reducida. de las personas con ceguera y deficiencia visual), o las aplicacio-
Asimismo, aunque la formación de las personas con disca- nes a medida del Departamento de Tecnologías de la Informa-
pacidad no suele tener una duración mayor a la habitual, es ción y Comunicaciones, que ofrecen un valor añadido a la ges-
cierto que algunos trabajadores requieren programas de ins- tión y control de los servicios de contact center, y permiten que
trucción con temas específicos adaptados, especialmente en el personal discapacitado pueda prestar el servicio en condiciones
área de la tecnología, por lo que las Unidades de Apoyo forma- óptimas de eficiencia y calidad. Asimismo, para estos trabajado-
das por técnicos y coordinadores son esenciales para mantener res se incorporan otras herramientas como los magnificadores
el nivel de calidad requerido. de pantalla y los lectores de pantalla, comentados en anteriores
reportajes.
Los invidentes en el contact center: Estas herramientas son de uso directo sobre aplicaciones
Son las personas con discapacidad, ya sean totales en cuanto a que cumplen los estándares de accesibilidad, y se adaptan de
la visión, es decir con ceguera total, o bien aquellos que tienen forma específica cumpliendo las pautas WAI AA..

34 ContactCenter
Podemos indicar que integrar a
personas con discapacidad es
posible, y se hace especialmente
deseable si deseamos contar con
trabajadores motivados y
capaces de demostrar que la
calidad en los proyectos
comienza por las personas que
los realizan.

Desde los inicios de la aplicación del Teletrabajo, hemos per-


feccionado el modelo, tanto tecnológicamente como a nivel de
operaciones y recursos humanos, ofreciendo en la actualidad el
teletrabajo para personas con discapacidad con movilidad redu-
Las tecnologías adaptadas cida, contando con un alto índice de satisfacción.
El centro de trabajo, según las normativas vigentes, ha de estar Tecnológicamente los puestos de Teletrabajo han de poseer
100% adaptado para conseguir una integración total del traba- parámetros de calidad, seguridad, control y eficiencia similares
jador discapacitado. Para ello es necesario: a cualquier puesto de plataforma. Gracias a la convergencia IP,
• Ubicar al trabajador en función de sus posibilidades a un pues- los agentes de teletrabajo, son añadidos como extensiones de
to de trabajo adaptado. forma sencilla en el mismo contact center, manteniendo una
• Establecimiento del trabajador en un puesto que cumpla los toma de decisiones y gestión centralizadas idéntica a cualquier
requisitos ergonómicos, tecnológicos y psicosociales apropia- otro puesto. Nuestros agentes de teletrabajo se comunican con
dos a su deficiencia. las sedes a través de accesos VPN a nuestras redes MPLS ofre-
• Eliminación de las barreras arquitectónicas de acceso a la pla- ciendo gran seguridad en las comunicaciones. Ello posibilita la
taforma y al puesto de trabajo. configuración de calidad de servicio necesaria (QoS) de acuer-
do a los parámetros establecidos por el fabricante de la solución
El Teletrabajo, una iniciativa de integración social de telefonía que utilice la plataforma.
Cada organización afronta el teletrabajo de manera diferente, Asimismo, hemos evolucionado desde nuestro primer piloto
basándose en sus propias infraestructuras y el servicio sobre el en relación a los RRHH, pues analizando factores emocionales,
que se va a teletrabajar. Las medidas de seguridad serán dife- como la sensación de aislamiento en el teletrabajador hemos
rentes para un servicio que trate datos de nivel 3 de seguridad, creado tecnología que ofrezca soluciones como la posibilidad de
que para otro que gestione información de nivel 1, así mismo, si aclarar dudas a tiempo real mediante consultas a través del
el servicio está compuesto únicamente por teletrabajadores o el teléfono o webcam, sesiones de refuerzo, temporadas de traba-
agente desde su casa forma parte de una plataforma mas gran- jo en la empresa…
de, la tecnología que se emplea puede variar. En el caso de SER- De este modo, podemos indicar que integrar a personas con
TEL, hemos dispuesto las más rigurosas medidas de seguridad, discapacidad es posible, y que, en el sector del contact center, se
y todos nuestros teletrabajadores forman parte de un equipo hace especialmente deseable si deseamos contar con trabaja-
mayor en plataformas propias de servicios de recepción de lla- dores motivados y capaces de demostrar que la calidad en los
madas. proyectos comienza por las personas que los realizan. cc

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nº45 abril-mayo 2009 35
SPEECH ANALYTICS

RESOLVE
Mejora del Rendimiento del Call Center basado en el Cliente.
Cómo incrementar la eficiencia operativa del call center y la
calidad de la atención usando la Voz del Cliente como guía y
la tecnología de Speech Analytics como medio.

Existe un acuerdo general sobre los retos fundamentales a los que se enfrenta todo
call center: contención de los costes y satisfacción de los clientes. En particular hoy
en día, dada la coyuntura económica que vivimos, el ahorro de costes cobra una im-
portancia primordial.
Estos objetivos son vistos a menudo como incompatibles: si quieres reducir cos-
tes has de sacrificar cierta satisfacción. Pero, en realidad, no tiene por qué ser así. De
hecho, Fonetic ha encontrado que existe un factor clave para mejorar en los dos fren-
tes al mismo tiempo: la resolución.
Resolver más llamadas a la primera es una fuente fundamental de ahorros en el
call center, pues entre el 25 y el 30% de las llamadas recibidas se deben a la falta de
resolución en llamadas anteriores. Además, la resolución de su problema o consulta
es, de lejos, lo que más interesa al cliente, y lo que más influye en su grado de satis-
facción. (Como dato relevante, las llamadas motivadas por una falta de resolución an-
terior concentran cerca de un 80% de todas las llamadas problemáticas en cual-
quier call center.)

Cómo la Voz del Cliente le guía en la mejora


¿Cómo podemos saber si hemos resuelto una llamada? Preguntándoselo al cliente
que llamó. Cualquier otra forma de medirlo contiene un importante sesgo, pues más
que si hemos resuelto, estamos midiendo si se han cumplido los estándares de la ca-
sa. Y no es lo mismo. Una cosa es lo que nosotros consideramos que es resolver una
llamada y otra, a veces muy distinta, es lo que el cliente considera. Surge así un
“gap de resolución”, gap que según el tipo de llamadas puede ser muy grande.
Por eso, la herramienta RESOLVE combina la tecnología de Speech Analytics (que
analiza automáticamente todas las llamadas) con los resultados de encuestas a clien-
tes sobre dichas llamadas. Estas encuestas pueden ser inbound (al final de la llama-
da del cliente) o outbound (llamándole nosotros un rato después de su llamada). En
cualquier caso, la encuesta ha de preguntar claramente si el cliente ha resuelto lo que
quería o no, además de otras preguntas sobre la atención o el grado de satisfacción
con la llamada.
Preguntar a los clientes es siempre muy sano y revelador, su voz nunca es cues-
tionable. Sin embargo, los resultados de las encuestas no siempre dan guías claras
de mejora por sí mismos, pues proporcionan datos estadísticos aglomerados, cuyas
causas no son tan fáciles de esclarecer, y por tanto tampoco las soluciones. Para que
la información que los clientes nos dan sobre la resolución, la satisfacción, etc., sea la
guía de nuestra mejora, es imprescindible relacionar esta información con las pro-
pias llamadas, una a una. Unir cada llamada con su encuesta representa cerrar el cír-
culo, y conocer exactamente qué piensan los clientes de nuestra actuación.

Qué le proporciona RESOLVE


Esta herramienta aporta resultados precisos en dos ámbitos: el Operativo y el de la
Calidad.
En el plano Operativo, la métrica clave es el IRBC (Índice de Resolución Basado
en el Cliente). De forma automática, RESOLVE nos da este dato de forma continua,
desglosando perfectamente qué tipo de llamadas son las que no resolvemos y por
qué.

36 ContactCenter
Las causas de no resolución son varias. Las más comunes son debidas a noso-
tros: procedimientos que dictan soluciones que no convencen a los clientes, actua-
ción deficiente de los agentes (por falta de conocimiento, de interés, etc.), incidencias
en los sistemas informáticos, etc. Otras, las menos, son debidas a que el cliente no
puede aportar alguna información imprescindible, o a que pide algo directamente im-
posible. RESOLVE le dice, en cada llamada no resuelta, qué ha pasado.
También, al relacionar la no resolución con el grado de satisfacción, podemos de-
terminar en qué situaciones la no resolución lleva a una gran insatisfacción, es decir,
qué temas o situaciones tienen mayor importancia para el cliente. Todo de forma au-
tomática.
Otra gran fuente de ahorro es la reducción de la duración de las llamadas, con én-
fasis especial en la disminución del tiempo muerto dentro de las llamadas, todas esas
puestas en espera que tanto molestan a los clientes y tanto dinero nos cuestan. El
Speech Analytics de Fonetic analiza al detalle los tiempos muertos, tanto acumulados
(% de la llamada) como consecutivos (tiempo de espera sin retomar). Una métrica im-
portante que aporta RESOLVE es el Porcentaje Medio de Tiempo Muerto consideran-
do todas las llamadas. Proporciona además información detallada del tipo de llama-
das en el que es mayor, los agentes que más lo utilizan, etc.
En el ámbito de la Calidad, con RESOLVE puede evaluar perfectamente a sus agen-
tes según su amabilidad, su resolución y el grado de satisfacción que proporcionan.
Dicho por el propio cliente, el único con derecho a decir en qué medida ha quedado
satisfecho. Como apoyo al área de formación y coaching, esta herramienta aporta una
enorme ayuda, pues le señala en qué tipo de llamadas falla cada agente, y qué es lo
que hace mal.

Beneficios muy tangibles


Fonetic ha conseguido con RESOLVE incrementos del Índice de Resolución de has-
ta 20 puntos (del 60 al 80%), lo que se traduce en una reducción en el número de
llamadas recibidas de como mínimo un 10%. Un gran ahorro de costes, junto a un in-
cremento notable en la satisfacción de los clientes.
De igual forma, hemos logrado reducciones el tiempo muerto de hasta un 50%,
que suponen ahorrar entre un 5 y un 10% del tiempo total de las llamadas.
El acceso a estos indicadores y al importante ahorro que representa su uso es úni-
camente posible gracias a esta solución basada en Speech Analytics, que nos permi-
te mejorar la resolución y la eficiencia de la atención en aquellos aspectos que más
preocupan al cliente. cc

Para más información sobre Speech Analytics, los diversos enfoques disponibles, sus
aplicaciones para los diferentes sectores, etc., pueden visitar nuestra www.fonetic.es.

Juan Manuel Soto,


Consejero Delegado,
Fonetic

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nº45 abril-mayo 2009 37
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La importancia de buscar soluciones
en la gestión de crédito: a medida del cliente
y aplicando el componente más humano
En la actual coyuntura económica, parece cada día más urgente buscar
soluciones que den respuestas eficaces y permitan la vuelta a la estabilidad
económica. En este sentido, las empresas tienen una “asignatura pendiente”
en el desarrollo de políticas de gestión de crédito profesionalizadas que les
permitan una mayor liquidez. Intrum Justitia, multinacional sueca experta en
gestión de crédito calcula que las empresas europeas perderán 25.000 millones
de euros por el retraso en los pagos. Para Luís Salvaterra, Director General de
esta compañía, “la actual situación de desaceleración económica va a
incrementar notablemente las dificultades de cobro de muchas empresas”.

Concretamente España, junto con Italia, Suiza, Irlanda


y Francia es uno de los países europeos en los que más
ha aumentado el riesgo de impagos, según nuestro es-
tudio Índice de Riesgo 2008. Además, este riesgo es
más notable en algunos sectores, como servicios pro-
fesionales (abogados, arquitectos, traductores, etc.),
construcción y educación.
Con esta situación como telón de fondo, y tenien-
do en cuenta que, en el caso de España, el problema
de impagos es más una cuestión estructural que se agra-
va con situaciones coyunturales como la actual, hay que
resaltar la impor tancia de incorporar una política de
gestión de crédito profesionalizada. Para ello, una alter-
nativa muy eficaz es la externacionalización del servi-
cio de gestión de impagos. Nuestra compañía, que es-
te año cumple su 25 aniversario desde su llegada a
España, está presente con filiales en 24 países euro-
peos y cuenta con acuerdos con más de 160 agentes
en el resto del mundo.
Uno de los pilares de la entidad es apostar por mejo-
rar cada día su relación con el cliente, dándole toda la in-
formación, orientación y apoyo necesarios, además de po-
ner a su disposición todas las herramientas que permitan
la recuperación del pago, intentando pactar una solución
realista y viable para todas las partes. Se tiene un claro
enfoque al “deudor” y uno de nuestros éxitos reside en
pensar que detrás de cada factura se encuentra una per-
sona. De ahí que una máxima para nosotros es trasladar
a las empresas la conciencia de que reclamar el pago de
una factura a un cliente no va a significar la pérdida de di-
cho cliente.
Y es así como esta filosofía de trabajo se aleja de la po-
lítica de “servicio estándar”. La diferenciación pasa por ofre-
cer a cada cliente, según sus necesidades, una propuesta
concreta, personalizada y adaptada a la consecución de unos
objetivos, pero cuidando mucho el proceso. En este senti-
do, la compañía pone a disposición de sus clientes toda una
batería de herramientas que incluye call center, sms, cartas,
etc., que se utilizarán en función de las necesidades del
caso concreto. Luis Salvaterra, Director General, Intrum Justitia

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40 ContactCenter Recobros
RECOBROS
Uno de los instrumentos que se pone en marcha y que – Comprobar y actualizar periódicamente los datos de fac-
cobra un especial protagonismo, por el carácter humano y turación de los clientes.
personal que aporta, es el call center, denominado “Com- – Solicitar a cada cliente un informe comercial antes de re-
munication Center”, pues se concibe como un punto de alizar una venta a crédito.
contacto con “los clientes de nuestros clientes”. – Fijar con los clientes unos plazos de pago flexibles con
Ya que una premisa básica para nosotros es cuidar la posibilidad de que puedan aumentar con el paso del
el proceso, en este punto del mismo, cuando entra en tiempo, siempre que estos plazos se cumplan según lo
escena el “communication center”, asumimos la respon- acordado.
sabilidad de tratar con un cliente, que puede seguir sién- En palabras de Luís Salvaterra “las empresas deberían
dolo, para la empresa que encarga el cometido de la ges- tener implantada una política de crédito rigurosa, algo im-
tión del cobro. Además, nos hacemos cargo de todo el prescindible en una coyuntura económica como la actual”.
proceso, desde la negociación con el cliente, hasta el ase- Aunque en España, sólo el 5% de las empresas optan por
soramiento jurídico. externalizar este tipo de servicios, frente al 10% de las em-
Contar con un servicio de estas características es una presas a nivel europeo. Sin embargo, se prevé que esta ten-
posible solución al problema estructural que aqueja a las dencia cambie en los próximos años, especialmente en
pymes de nuestro país. Problema que, en la actualidad, pa- las pequeñas y medianas empresas. Según declaraciones de
sa a tener la categoría de determinante, ya que cada día se Salvaterra “para las pymes es mucho más problemático lle-
conocen nuevas consecuencias del “efecto dominó” de los var este procedimiento de forma interna, debido a los cos-
impagos. La problemática se podría resumir de la siguiente tes en recursos humanos entre otros. Por eso es tan nece-
manera: un cliente no abona sus débitos a una empresa sario que se profesionalice y se externalice esta función”.
proveedora; este acreedor, al quedarse sin liquidez no pue- Algunos expertos recomiendan también el modelo
de hacer frente a sus obligaciones y deja, a su vez, de pagar mixto de gestión interna y externa ya que permite contar
a sus propios proveedores, con el consiguiente problema con una empresa especializada en determinadas funciones
de tesorería que les acarrea para hacer frente a sus factu- que permitan a la compañía actuar con más eficacia Ade-
ras. más, la externacionalización del recobro se puede realizar
En este sentido, y para romper este círculo vicioso de en cualquier fase del proceso, ya sea en el vencimiento de
impagos, también se asesora a los clientes con una serie de la factura, gestionando un segmento concreto de los clien-
medidas preventivas en la línea de aportar calidad en la ges- tes, etc.
tión, como: Y, por último, si giramos la vista hacia el plano más pu-
– Una política de crédito adecuada a la solidez financiera y ramente jurídico, tampoco aquí se mitigan los problemas
posibles riesgos que pueda presentar la empresa. de solvencia de las empresas españolas, ya que, aunque ha-
– Gestionar y controlar las deudas de los clientes estable- ce cuatro años se creó la Ley de Morosidad con este co-
ciendo dos límites de crédito a cada uno. Así, cuando el metido, no ha conseguido cumplir con su objetivo por dos
cliente sobrepasa el límite de crédito inferior, es buen mo- causas fundamentales: el desconocimiento del contenido
mento para recopilar información y empezar a tomar me- de la normativa y las malas prácticas de pago que impi-
didas, mientras que sobrepasar el límite superior es un den su correcta aplicación.
aviso para suspender las entregas pendientes. En definitiva, se podría concluir que en relación al pro-
blema de los retrasos en los pagos y los propios impagos,
en España, se trata más de un problema estructural que se
eleva a la categoría de endémico, agravado por la actual co-
yuntura económica. Pero, es precisamente esta circunstan-
cia la que ayudará a marcar un antes y después en el cam-
bio de conciencia por parte de los responsables de las
pymes españolas de la necesidad de aplicar una mayor pro-
fesionalización a la hora de cobrar sus facturas, en parti-
cular, y de aplicar una política de gestión de cobros en ge-
neral. cc

...
Uno de los instrumentos que cobra un especial pro-
tagonismo, por el carácter humano y personal que
aporta, es el call center, denominado “Communica-
tion Center”, pues se concibe como un punto de
contacto con “los clientes de nuestros clientes”.

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nº45 abril-mayo 2009 41
El arte del equilibrio:
cobrar fidelizando
¿Es tu cliente tu bien más preciado? ¿Y si no te paga?
La respuesta a estos interrogantes es clara, un cliente que no
paga no es rentable. El proceso de recobro de la deuda es
arduo y complejo y si se consigue cobrar el impago, a veces es
a cambio de perder al cliente en cuestión. En estos casos, el
dilema es el mismo: ¿qué es mejor, un cliente fiel, pero que no
paga o perder al cliente? El secreto está en el arte del
equilibrio: cobrar, fidelizando.

La desaceleración de la actividad económica que vive Estadística), el porcentaje de los efectos de comercio im-
nuestra economía ha provocado una serie de conse- pagados sobre vencidos alcanzó en febrero de este año
cuencias en cadena que han dado lugar a un aumento el 6,2%.
vertiginoso de la morosidad. El descenso de los ingresos El proceso de gestión de la deuda puede iniciarse
de las empresas, el encarecimiento del coste del dine- con anterioridad al cumplimiento del pago, de tal ma-
ro, el excesivo endeudamiento a corto plazo, así como nera que se evalúe previamente el riesgo del cliente y se
las fuertes restricciones en la concesión de créditos, han le catalogue o puntúe a través de métodos estadísticos.
sido el detonante del gran incremento del índice de mo- Una vez que se produce el impago, existe un periodo que
rosidad, y por tanto, de la proliferación de los servicios se conoce como “mora temprana” y que ocupa un tiem-
de recobro. Según datos del INE (Instituto Nacional de po aproximado de 90 días en los que se realizan con-

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42 ContactCenter Recobros
RECOBROS
...
Atento España ha configurado una solución integral de
Cobro Inteligente que cuenta con la particularidad de ser
efectiva por partida doble. Además de cumplir con el
objetivo de recuperar el impago, mejora la experiencia del
consumidor o cliente final reforzando su fidelización.

La gestión de la mora temprana


Dentro del proceso de la gestión de recobros, existen etapas en las que
una gestión agresiva o con el foco exclusivo en el cobro de la deuda pue-
de contribuir a degradar de forma notable la relación entre la empresa
contratante y el cliente final. Este es el caso de la gestión de la mora tem-
prana, que como hemos visto, representa un 90% de los casos de impa-
gados en España.

Hay varios aspectos clave a tener en cuenta a la hora de gestionar la


mora temprana y conseguir fidelizar al cliente final:
1 Conocer al cliente final. La segmentación de la cartera de clien-
tes permite optimizar recursos y configurar las estrategias más pro-
picias para el éxito. Si por ejemplo, antes de establecer contacto con
el cliente deudor no realizamos una clasificación previa de tipos
de atraso en función del tiempo de demora o el importe del impa-
go, las probabilidades de obtener respuesta positiva se reducen sen-
siblemente.
2 Educar al cliente final en la gestión de impagados. No hay que
esperar a que el cliente incurra en mora. Es preferible usar las he-
rramientas y los recursos disponibles para prevenir una situación de
impago.
3 Mantener un canal de comunicación permanente con los clien-
tes finales, con el fin de aconsejarles en todo momento sobre las
distintas opciones disponibles acordes con sus necesidades. Para es-
to, el uso de expertos en la relación con clientes es fundamental, ya
que su formación y competencias en la gestión de clientes les ha-
ce idóneos para entablar una negociación que permita al cliente
tactos “amistosos” con el cliente. En el caso de que éstos no fructifi- final cumplir el compromiso con la empresa contratante, minimi-
quen, evolucionan a gestiones judiciales. Lo más común en nuestro zando el impacto negativo en la marca. Incluso podría llevar a si-
país son los casos de mora temprana, representando éstos más de un tuaciones de cross-selling, en las que el experto identifica nuevas
90% del total de impagos. soluciones que responden a una nueva situación del cliente final.
En la actualidad, existen numerosas empresas de recuperación de Así, no sólo se recupera un cobro, si no que se fideliza a un cliente.
impagos no relacionadas con el sector del contact center. Estas em-
presas habían asumido tradicionalmente la gestión de este tipo de ser-
vicios. Sin embargo, hoy en día, cuando los clientes son cada vez me-
nos fieles a una marca, la competencia es más feroz, se han liberalizado
sectores clave de la economía, es tan importante conseguir recuperar
una deuda como retener a ese cliente, y fidelizarle convirtiéndole en
un promotor de la marca. Así, las empresas que externalizan estos ser-
vicios consideran que la experiencia de un experto en la relación con
clientes aporta un valor añadido al ofrecer soluciones de recobro.
Hoy en día Grupo Atento cuenta con unidades de negocio 100%
especializadas en la gestión de recobros en España, Brasil, Argentina,
Perú y México. En total, son más de 5.500 posiciones dedicadas a la
gestión de la recuperación de impagos con unos índices de recobro
muy elevados, que nos avalan como especialista en este tipo de solu-
ciones. Partiendo de un modelo estándar, ofrecemos una solución acor-
de con la realidad de cada país y adaptada a las necesidades de las
empresas contratantes.
Así, en base a esta experiencia y conocimiento de las mejores prác-
ticas en otros mercados, nuestra compañía ha configurado una solu-
ción integral de Cobro Inteligente que cuenta con la particularidad de
ser efectiva por partida doble. Además de cumplir con el objetivo de
recuperar el impago, mejora la experiencia del consumidor o cliente
final reforzando su fidelización.

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nº45 abril-mayo 2009 43
4 Monitorizar los resultados desarrolla de forma automáti-
obtenidos para establecer ca y siempre será necesario un
posibles áreas de mejora en cambio de archivos, en el que
la gestión de este tipo de el proveedor cruce el mailing
clientes, identificadas en el de su base de datos y agregue
día a día del equipo que es- nuevas informaciones-.
tá en contacto con el clien- Finalmente, en la fase ne-
te final. gociadora, Atento propone al
Como especialista en la ges- deudor condiciones y formas
tión de la mora temprana, en de pago en función de las pre-
Atento España, hemos creado misas indicadas por el cliente
un modelo propio que deno- contratante. En este caso, el
minamos Solución de Cobro perfil del agente, así como el
Inteligente. Ésta se estructura argumentario, son aspectos de-
en las siguientes fases: pre- terminantes. Atento España dis-
ventiva, informativa y nego- pone de potentes procesos de
ciadora. selección y capacitación de
En el caso de la fase pre- equipos, que unidos al conoci-
ventiva, que transcurre desde miento del negocio del cliente
los 10 días previos al pago hasta la fecha de cumplimiento del mismo, y la experiencia en el sector, cubren ambos aspectos. En esta fase se
Atento emplea diferentes herramientas para contactar con el clien- utiliza la emisión de llamadas, que en función del volumen de la car-
te, ya sean automáticas (IVR, SMS, email, etc.) o telefónicas (campa- tera, pueden realizarse mediante método predictivo o automático. En
ñas de emisión). Por ejemplo, se calcula que entre un 10-15% de los el caso del primero, éste te facilita en gran medida el contacto con el
contactos automáticos vía SMS, ofrecen retorno de contacto. cliente al tiempo que maximiza la productividad del agente, y en el del
En la fase informativa, en la que se comunica al cliente que tie- segundo, más aconsejable en el caso de carteras menores, mejoras la
ne una deuda pendiente, Atento España aporta un valor añadido: la productividad del operador pero sin evitar por completo los tiempos
localización e higienización de los datos proporcionados por el clien- de espera en las llamadas. Puede también emplearse un método mix-
te. Para minimizar la dificultad de localización, Atento cuenta con dos to que combine ambos, este es el caso de una de las principales en-
modalidades de búsqueda: localización por web –el estudio de los re- tidades bancarias del país para la que Atento España ofrece un ser-
gistros se realiza manualmente- y localización por lote –el proceso se vicio de recobros. cc

...
Dentro del proceso de la
gestión de recobros, existen
etapas en las que una gestión
agresiva o con el foco
exclusivo en el cobro de la
deuda puede contribuir a
degradar de forma notable la
relación entre la empresa
contratante y el cliente final.

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44 ContactCenter Recobros
Una gestión del cobro
eficaz y respetuosa con
la intimidad del deudor
Según datos del Banco de España, la tasa de morosidad alcanzó en 2008
niveles históricos. La demora crediticia de empresas y familias se disparó el
año pasado, acrecentada principalmente por el paro, la desconfianza
generalizada, la crisis financiera y la dureza de las condiciones crediticias.

El porcentaje de préstamos dudosos (entendiendo co- siderablemente, y la consecuencia inmediata es el in-


mo tales aquellos en los que no se atiende al pago cremento de la necesidad de contratación de gesto-
durante tres meses consecutivos) sobre el total de di- res de cobro de deuda. Su perfil es muy especializa-
nero concedido, alcanzó el 3,29%, lo que supone la do y están sometidos a mucha presión psicológica y
tasa más alta desde septiembre de 1997, y un por- altas tasas de rotación, lo que origina un importan-
centaje que triplica la registrada a finales de 2007, te gasto en formación y motivación por parte de las
que fue del 0,848%. Independientemente de las cau- empresas. A los salarios regulados por convenio, nor-
sas, lo cierto es que, según esos mismos datos, la mo- malmente se le añaden unos incentivos variables en
rosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas función de objetivos. Conseguir un buen especialista
de ahorros y cooperativas de crédito ha encadena- es muy complicado y costoso.
David González do 13 meses de subida consecutiva. En julio pasado En este contexto, se hace palpable el valor que
Méndez, creció hasta el 2,15%, la tasa más alta desde septiem- puede aportar una solución que ayude a las empre-
Business Development bre de 1998, cuando se situó en el 2,17%. sas a recuperar las deudas de sus clientes sin vulne-
Manager, Todo ello, ha provocado que la demanda de las rar los derechos de intimidad, imagen y honor del
YDILO empresas de cobros a morosos se haya disparado con- deudor y que, a la vez, sea un método eficaz a la ho-

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46 ContactCenter Recobros
RECOBROS
ra de cobrar las deudas pendientes. Según
un estudio realizado por una multinacional
... te una optimización de los costes asocia-
dos al esfuerzo del cobro, al minimizar
norteamericana, de un dólar se recobra una El uso de una el uso de agentes en un call center, obte-
media de 98 céntimos durante los tres pri- niendo unos resultados, tanto en el éxi-
meros meses, 67 céntimos durante los seis solución de voz to del cobro, como en el grado de satis-
primeros meses, 46 céntimos si se espera
un año y 12 céntimos si se esperan dos años.
automática con facción de los usuarios, equivalentes o
incluso superiores a los obtenidos por
Un volumen importante de deudores tiene
intención y capacidad de pago, pero por
lenguaje natural agentes, pudiéndose estos dedicar a tare-
as y gestiones de alto valor añadido. La
cambios de entidad bancaria, descuidos, para la gestión y utilización de sistemas automáticos, per-
errores de identificación o retrasos en los mite dar un servicio 24x7 con alta dispo-
ingresos, no han pagado en fecha o no
comunicación de nibilidad, fiable y con un rápido retorno
consta el abono. Esto pone de manifiesto
que una adecuada gestión y optimización
deudas permite de inversión.
• En cuarto lugar, la experiencia ha demos-
del proceso de la deuda puede mejorar la agilizar las trado que se reduce la carga de trabajo en
tasa de impagos en hasta un 30%. los call centers y, además, se mejora la in-
acciones de formación que reciben sus integrantes,
El canal telefónico: la alternativa
Tras un estudio a fondo de las necesidades
comunicación, puesto que la solución de Ydilo permite
realizar una cualificación y actualización
a las que se enfrentan las empresas, Ydilo seguimiento y de los contactos y una categorización de
ha desarrollado una solución automática los deudores basada en los datos obte-
(Ydilo Debt Collection), basada en la tecno- gestión de nidos en las llamadas.
logía de reconocimiento del lenguaje natu-
ral, que facilita a las empresas la comuni-
deudas, • Y por último, permite personalizar las dis-
tintas actuaciones y acciones a llevar a
cación de las deudas y la gestión de los reduciendo su cabo con cada cliente, pudiendo configu-
cobros. Así, la solución Ydilo Debt Collec- rar el tipo de llamadas: entrantes, salien-
tion informa a los clientes morosos sobre coste y tes o ambas; mensajes de bienvenida, en-
las deudas pendientes y gestiona automá-
ticamente su cobro sin necesidad de inter-
manteniendo la tidad reclamante, política de seguridad.
En función del tipo, la cuantía de la deu-
vención humana. La experiencia del uso de necesaria da y de la fase en que se encuentre, es po-
esta solución en algunas de las más impor- sible emitir distintos tipos de mensajes.
tantes empresas del país, recopilada duran- confidencialidad, Complementariamente, y siguiendo las
te los dos últimos años, ha permitido com-
probar que proporciona, entre otros, los
grado de políticas definidas por la empresa, se pue-
de autorizar el aplazamiento o la fragmen-
siguientes beneficios directos: satisfacción del tación del pago para los casos en que el
• En primer lugar, protege la intimidad del deu- usuario no pueda pagar en el momento,
dor al crear una comunicación privada de las usuario y gestionando los gastos e intereses de apla-
deudas entre la empresa y el cliente, evitan-
do la incomodidad de tratar estos asuntos
control en este zamiento de forma automática.
Además, la solución avanzada de voz
con una persona. La utilización de llamadas tipo de acciones. Ydilo Debt Collection puede, o bien actuar
como una solución aislada, o bien plena-
telefónicas con lenguaje natural garantiza
que el mensaje llega al usuario y evita las pau- mente integrada con los sistemas de ges-
sas típicas de los marcadores predictivos que tión de clientes de la empresa u otras he-
dan oportunidades al deudor de colgar. Asi- rramientas corporativas, permitiendo tanto
mismo, el envío tradicional de cartas no ga- dar una información actualizada al usuario,
rantiza la recepción de la información y mu- como integrarse con otros canales de co-
cho menos su lectura. municación habitualmente usados por las
• Por otro lado, esta solución ofrece a tra- empresas, posibilitando acciones cruzadas
vés de un diálogo interactivo y guiado, y y complementarias entre los diferentes ca-
con todas las garantías de seguridad, no nales utilizados en la estrategia de cobro,
sólo la información de las presuntas deu- para conseguir la máxima efectividad. Tam-
das, sino también de los distintos medios bién se integra con pasarelas de mensaje-
de pago disponibles, facilitando incluso la ría para la realización de envíos por SMS
modificación de datos bancarios y el pa- con información o recordatorios de próxi-
go inmediato, mediante tarjeta de crédi- mos vencimientos.
to, gracias a la integración con pasare- Todos los factores expuestos redundan
las de pago y con los sistemas de en una mayor eficiencia en la comunicación
información de la empresa acreedora. y cobro de deudas pendientes y una reduc-
• Como tercer beneficio constatado, la so- ción notable de los costes asociados a la
lución de voz automática de Ydilo permi- gestión de impagos. Esta optimización de

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nº45 abril-mayo 2009 47
...
La solución
Ydilo Debt
Collection
informa a
los clientes
morosos
sobre las
deudas
pendientes y
gestiona
automática-
mente su
cobro sin
necesidad de
intervención
los costes se acentúa si se opta por un planteamiento de servicio humana.
externalizado, en el cual, las tareas de alojamiento, operación y ges-
tión de la infraestructura tecnológica son tramitadas por Ydilo, per-
mitiendo a las empresas usuarias enfocarse en la gestión de sus
clientes. Una información en tiempo real de la evolución del cobro,
así como informes periódicos, permiten una toma de decisiones rá-
pida a los responsables de los departamentos de cobros.

Conclusión
El uso de una solución de voz automá-
tica con lenguaje natural para la ges-
tión y comunicación de deudas permi-
te agilizar las acciones de comunicación,
seguimiento y gestión de deudas, redu-
ciendo su coste y manteniendo la ne-
cesaria confidencialidad, grado de sa-
tisfacción del usuario y control en este
tipo de acciones. Además, tras la im-
plantación de esta solución, se ha cons-
tatado un incremento sustancial de la
tasa de éxito de las gestiones de comu-
nicación y cobro de deudas pendien-
tes de una forma ágil, económica, se-
gura y sencilla. cc

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48 ContactCenter Recobros
Soluciones integrales a
la medida del cliente
Esta consultora, que nace en el año 99, es especialista en aportar soluciones
informáticas integrales. Caracterizados por el mantenimiento de su
profesionalidad y calidad, y ante la situación de impagos a la que se viene
haciendo frente en los últimos meses, esta entidad apuesta por una
herramienta que facilita la gestión del crédito: netRecobro. De sus
aplicaciones y sus ventajas habla, para Contact Center, Ángel Ortiz García-
Vao, Director General de Omnisoft Informática.
¿En qué año se crea Omnisoft? ¿Con qué propósito? tugal y Perú, dándose, desde este último país, soporte a todo el cono
Comenzamos nuestra actividad en 1999 y, actualmente, trabajamos más sur americano.
de 200 empleados, distribuidos entre nuestras oficinas y los centros de
los clientes. Nuestra compañía tiene como objetivo básico ofrecer so- ¿Quiénes son sus principales clientes?
luciones informáticas que se adapten a las necesidades de sus clientes, Colaboramos con las principales entidades financieras, industriales y
basándose en su experiencia profesional, técnica y de negocio. de servicios. Nuestros principales clientes son: BBVA, BANCO CAIXA GE-
RAL, RSI, AHORRO CORPORACION, CECA, TEAM4 y VERIFICA.
¿Qué servicios/productos ofrece esta entidad? ¿En qué
servicios/ productos están experimentando su máximo ¿En qué tipo de software están centrando sus esfuerzos
desarrollo? debido a la crisis actual?
En los últimos años, estamos trabajando en aplicaciones Web que se in- En la actualidad, asistimos a un deterioro en el comportamiento de pa-
tegran con los nuevos canales de comunicación de e-mail y SMS. Entre go de las empresas y particulares. Los impagos se han incrementado de
otros, hemos creado productos como el Gestor de Mensajería Multica- forma espectacular durante el último año y las previsiones son pesimis-
nal que permite establecer y gestionar comunicaciones con la cartera de tas, ya que apuntan a un incremento de la tasa de morosidad durante
clientes mediante el uso de correo electrónico y mensajes SMS. Además, los próximos meses.
hemos desarrollado soluciones de Middleware SMS que han facilitado Ante esta crisis de crédito, decidimos apostar por crear una herra-
la integración de la mensajería móvil en los procesos de negocio de mienta de gestión para la actividad recuperatoria. Después de varios me-
importantes entidades financieras. ses de trabajo, nace netRecobro, aplicación para la gestión de cobros
Otra actividad que desarrollamos es el servicio de explotación de de deudas impagadas.
Centros de Atención a Usuarios. Gestionamos más de 4.000 inciden-
cias diarias de entidades financieras, recogiendo la información en ¿En qué consiste la aplicación netRecobro?
nuestro propio Software de Gestión de Incidencias (GIM) desarrolla- Esta herramienta permite agilizar el tratamiento de los impagos, auto-
do en su totalidad en nuestra factoría de software. Esta herramienta matizando y optimizando todos los procesos de recobro. La aplicación
multidioma, multipaís y multiempresa está instalada en España, Por- facilita al gestor toda la información disponible del deudor y su deuda.
A su vez, proporciona a los supervisores informes y
estadísticas sobre cada cliente y cartera, permitien-
do facturar el servicio en función de los importes re-
cuperados, de la antigüedad y la tipología de la deu-
da.

¿A quién se dirige?
Es una aplicación versátil, por lo que puede funcio-
nar tanto en entidades financieras (bancos, cajas de
ahorro, financieras, etc.), como en grandes empresas,
PYMES y call centers que tengan entre sus activida-
des el recobro de deuda.

¿Cuáles son sus principales


características tecnológicas?
Está desarrollada en .NET, con tecnología Cliente
Ángel Ortiz García-Vao, Director General, Omnisoft Informática, S.A. Servidor y base de datos SQL Server y MySQL, sien-

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50 ContactCenter Recobros
RECOBROS
do una herramienta potente de escritorio que se puede integrar con
Microsoft Office y Sun Open Office.
Su escalabilidad es otra de las características importantes, ya que
permite adaptarse a las necesidades de cada cliente y a los diferen-
tes entornos de funcionamiento.

¿Qué funcionalidades ofrece?


Entre otras, destacaría la vinculación dinámica de todos los expe-
dientes relacionados con el deudor, la creación de estrategias de
gestión por carteras, personalización de agendas y asignaciones pa-
ra los gestores, la utilización e integración con sistemas de comu-
nicación multicanal como e-mail y SMS, y lo más importante, he-
rramientas de análisis para los supervisores, que les van ayudar a
gestionar, distribuir y controlar el trabajo.

¿Qué posibilidades de integración con centralita


ofrece netRecobro?
La aplicación permite hacer llamadas telefónicas desde cada uno
de los expedientes de la deuda. Además, es compatible con centra-
litas como Asterisk y con sistemas de autollamadas como Altitu-
de.

¿Qué ventajas ofrece la aplicación a las compañías


en las que está instalada y en funcionamiento?
Principalmente, es una aplicación intuitiva y ágil para el gestor, me-
jorando de esta forma el índice de llamadas e incrementando la pro-
ductividad.
Esta herramienta permite la automatización de los procesos de
gestión en la actividad de recobro a través de la creación de es-
trategias de gestión y la utilización de comunicación multicanal
(cartas, teléfono, e-mail y SMS). Así mismo, permite a los gestores
acceder desde una única pantalla a toda la información de la deu-
da (intervinientes, importe, intereses, vencimientos, promesas de
pago, datos de contacto, etc.). También lleva incorporadas herra-
mientas de análisis (informes, estadísticas, facturación) que facili-
tan la toma de decisiones por parte de los gestores y supervisores.

¿Qué valoración hacen sus clientes de los servicios


prestados? ¿Dispone Omnisoft de algún certificado
de calidad?
Nuestros clientes valoran positivamente nuestros servicios. En Om-
nisoft nos preocupamos por que nuestros proyectos y productos
cumplan con unos requerimientos y estándares de calidad. Por es-
te motivo, nuestra empresa posee certificación de calidad en base
a la norma ISO 9001:2000 en la actividad de consultoría y desarro-
llos informáticos.

Como comentábamos anteriormente, disponen de


una aplicación esencial en los tiempos que corren.
¿Qué resultados está alcanzando? ¿Qué previsiones
tienen del mismo para este año?
...
Estamos trabajando directamente o a través de empresas de reco- Esta herramienta permite agilizar el
bro con las principales entidades financieras del país, bancos o
cajas, con lo que la puesta en marcha de la aplicación en otras em-
tratamiento de los impagos, automatizando y
presas de recobro se podrá realizar de forma casi inmediata, al dis-
poner de los programas de conversión de formatos ya realizados.
optimizando todos los procesos de recobro. La
En cuanto a la segunda pregunta, nuestro equipo comercial tiene aplicación facilita al gestor toda la
previsto implantar esta solución en al menos tres nuevos clientes
antes del verano. cc información disponible del deudor y su deuda.

ı
nº45 abril-mayo 2009 51
Apostando por una
buena gestión del cobro
Después del éxito en el ámbito de la formación en los contact centers, esta
compañía se vuelve a posicionar en el sector como el referente para aportar
soluciones en los procesos de facturación y gestión de cobros. Sobre las
posibilidades que estos servicios ofrecen nos da su opinión Agustí Molías,
Socio Director de Contact Center Institute.

Contact Center Institute se presentó en público en mo del mercado de la misma, y de las mejores prácticas sectoriales a
mayo del 2008, desde entonces hasta ahora ¿Cómo ha nivel nacional e internacional.
sido vuestro crecimiento? • En la segunda fase, presentamos la propuesta de soluciones y desa-
Muy satisfactorio. Estamos en un momento en el que además de lograr rrollamos las diferentes estrategias y tácticas.
un crecimiento elevado de la división de formación, en los ámbitos pú- • Ya en la tercera fase, entra el Laboratorio donde realizamos pilotos en
blico y privado, estamos ganando relevancia nuestra división de consul- un entorno no productivo para validar las opciones seleccionadas
toría, liderando proyectos de procesos de facturación y gestión de co- bajo criterios teóricos.
bros, de forma satisfactoria, tal y como acreditan los últimos éxitos • La cuarta fase, se centra en el lanzamiento y adaptación de soluciones
logrados. en entornos productivos, bien sea dentro de la empresa, o a través de
un outsourcer, a nivel nacional o internacional.
¿Cómo es que está ganado tanta relevancia la división • Finalmente, en la última fase realizamos un seguimiento y corrección
de consultoría? de las desviaciones.
Hasta hace poco no existía en las empresas un problema de cobro. Por
lo general, sus objetivos se centraban en captar y fidelizar clientes. La Además de la consultoría, ¿en que otros aspectos
nueva coyuntura económica está suponiendo un cambio, y es, precisa- podéis ayudar a las empresas en la gestión de cobros?
mente en estos momentos, cuando las empresas buscan ayuda en con- Nuestra experiencia nos dice que para el éxito en la gestión del cobro
sultoras especializadas en este proceso de negocio, como es nuestra se debe de contar, además de con una solvente estrategia y organiza-
división de consultoría. ción, con unos recursos humanos adecuadamente formados en nego-
ciación y técnicas de comunicación persuasivas. En este último aspecto
¿En qué momento las empresas os solicitan ayuda para destaca nuestra oferta formativa.
la gestión de cobros?
Cuando el cobro de sus servicios se convierte ¿Cuál es el secreto del éxito en el
en un problema ellas. Y es público que la si- proceso de cobro?
tuación económica está generando en común El resultado buscado se consigue a través de
dicha situación. un mix de distintos elementos:
• La organización de sistemas y procedimien-
¿Cual es el perfil de vuestros tos, las técnicas de recobro, la definición y
clientes? ordenación de objetivos, así como los nive-
Provienen de cualquier sector y su tamaño es les de autoridad en el proceso de negocia-
dispar, pero todas ellas cuentan con una ca- ción.
racterística en común: tener un elevado nú- • La comunicación persuasiva y la negociación
mero de clientes. efectiva con los deudores.
• La capacidad personal y profesional de los
¿Qué es lo que marca la diferencia gestores encargados de la negociación de co-
en CCI? bro, como convicción, actitud constructiva,
Nuestra metodología. Cada sector y cada em- perseverancia, paciencia o firmeza, entre otras
presa tienen necesidades, formas de factura- cualidades son determinantes para el éxito
ción, procesos o clientes diferentes, por lo que de la gestión.
dar solución a cada una de ellas es complejo y
requiere experiencia y conocimientos. ¿Cuáles son los objetivos habituales
Podemos explicar de forma ilustrativa los de la gestión de cobro?
fundamentos nuestra metodología: El principal objetivo es la reducción del perio-
• La primera fase, se centra en el análisis y la do medio de cobro, de forma que el crecimiento
documentación, tanto de la competencia, co- Agustí Molías, Socio Director, CCI de nuestros clientes no afecte gravemente a

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52 ContactCenter Recobros
RECOBROS
to todos los procesos se paralizan o se relan-
tizan y, lo que es peor, los morosos intencio-
nales encuentran la excusa para evadir sus
obligaciones. A todo ello se suma el incremento
de deuda corriente con vencimiento en esos
meses. Visto desde esta perspectiva, estamos
trabajando con nuestros clientes para antici-
par la resolución de la deuda, así como para
definir los sistemas que la resuelvan rápida-
mente a partir del mes de septiembre, de for-
ma que lleguemos a final de este año con los
deberes hechos.

CCI ayuda con la gestión de cobro


a nivel mundial, ¿existen
diferencias entre las diferentes
nacionalidades en este aspecto?
Sin duda, además de las idiomáticas y hora-
rias, se nos plantean barreras culturales. Por
poner un ejemplo, el proceso de negociación
con una compañía china, o con una compa-
ñía de los Emiratos Árabes, no tienen que ver
con un canadiense o australiana.

¿Se puede prevenir el impago de


las facturas?
Estamos en momentos difíciles, tanto para el
residencial como para la empresa, por lo que
las herramientas que hasta ahora se utiliza-
ban para “asegurar” el cobro están perdiendo
eficacia, pero si que hay unas normas bási-
cas para que no sea nuestra propia gestión
la que produzca o excuse el impago.
• Incidir en los sistemas de facturación: clari-
su liquidez. También resulta vital determinar si el cliente es o no moro- dad, inmediatez, donde se recojan las con-
so, y si existe intencionalidad en la situación, para poder dejar de pres- diciones y forma de pago.
tar el servicio o tratar de recuperar el bien vendido. • Evitar los errores en la facturación, en la recogida de datos, en el en-
vío.
¿Cuáles son los ratios de éxito que se pueden obtener • Desarrollar sistemas electrónicos de facturación.
con vuestros servicios? • Prevenir el vencimiento del pago, informando al deudor de la proxi-
Una adecuada política del proceso de facturación y de la gestión del co- midad del mismo.
bro dentro de los 60 días siguientes al vencimiento de la factura reduci- • Detección inmediata de los incumplimientos de pago o vencimiento
ría en un 80% las cantidades pendientes, por lo que los ratios de éxito mediante el uso de un sistema de alarmas.
varían sustancialmente por factores como, el tipo de servicio que pres- • Actuación inmediata y resolutiva ante el impago, actuando en función
ta nuestra compañía cliente, si la deuda está documentada previamen- de los procesos previamente diseñados para la resolución, tomando
te o no, el target final de la compañía cliente, etc. Entre todos, se puede decisiones rápidas. Logrando solventar las incidencias comerciales de
destacar la antigüedad de la deuda, que proporciona a grandes rasgos: un modo objetivo sin dañas la relación comercial.
• Durante el primer mes: superior al 80% de recuperación.
• Entre 1 y 3 meses: superior al 70%. Como experto, ¿cuáles son los errores más habituales
• Entre los 3 y los 6 meses: más del 50%. en los procesos de cobro?
• Entre los 6 y los 9 meses: más del 30%. Es habitual ver este proceso de manera independiente del de factura-
• + de 9 meses: por encima del 10%. ción, y nuestra experiencia nos dice que una gran parte del impago
obedece a una incidencia en la misma, como la disconformidad con
¿Cómo veis el corto plazo en lo que la gestión de cobro la factura o la no recepción en tiempo y forma, entre otros. Esto obli-
se refiere? ga a un conocimiento, nivel de autoridad y herramientas que sólo de-
En pocos días llega el verano, y por lo que a España se refiere, es una épo- ben de estar en manos de especialistas adecuadamente formados y
ca del año complicada para los cobros, ya que los meses de julio y agos- capacitados. cc

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nº45 abril-mayo 2009 53
CASO DE ÉXITO:
Descripción breve del servicio
Antecedentes:
Anualmente Fira de Barcelona puede celebrar 60 salones con 15.000 expositores- clientes. Esto supo-
ne para la administración más de 60.000 facturas y todo lo que conlleva: llamadas, emails, reclama-
ciones, impagados, peticiones de última hora…
Objetivo:
Definición de desarrollo de los procesos óptimos que permitan gestionar la deuda con un presupuesto
prefijado.
Características particulares:
Tipología de clientes: más de 40.000 empresas de diferentes tamaños, sectores, culturas e idiomas, a ni-
vel mundial.

Opinión del cliente:


¿Qué les empujó a buscar una solución en la gestión de la facturación y
cobro?
Fira de Barcelona apuesta por la externalización de los servicios de alta estacio-
nalidad, así como por la automatización de los procesos internos mediante la in-
novación, todo ello, sin perjudicar la calidad del servicio.
Fira de Barcelona puede llegar a tener en un año una cartera de 60 salones, que re-
únen unas 15.000 empresas y que mantienen un contacto puntual a lo largo del año,
Alejandro Fornt,
Director de
como es la asistencia a una feria. Esto supone un volumen muy elevado y estacio-
Administración, nal para que el departamento de administración pueda absorber todas las tareas
Fira de Barcelona de atención, reclamación y solución de incidencias de administrativas.
Por ello, externalizamos el servicio de relación al cliente con especialistas que nos
aporten experiencia y conocimiento sobre este aspecto tan concreto de nuestra
actividad.
¿Por qué seleccionaron a CCI?
Contact Center Institute fue la entidad que nos pudo ofrecer un servicio que se ajustaba a muestras
necesidades en el momento en que estábamos de implantación del proceso de reclamación y atención
al cliente. Esta compañía buscó siempre ser parte de nuestro equipo y no nuestro proveedor. Actual-
mente CCI es considerado como nuestro partner.
Esta entidad ha crecido con nosotros y nos ha hecho crecer, aportando un valor añadido con el que he-
mos podido mejorar la estrategia del proceso, siendo más eficaces, y acelerar los resultados.
¿Qué valor añadido le aporta sus servicios?
Flexibilidad y conocimiento. Tiene la capacidad de disponer de los recursos necesarios en cada momen-
to, aportándonos la flexibilidad imprescindible en nuestro negocio. Otro factor que valoramos, y con
creces, son sus amplios conocimientos sobre los procesos de negocio, sus investigaciones documenta-
les de las mejores prácticas, su parte operacional y cómo impacta en el negocio.
¿Qué valoración hace de los resultados ofrecidos hasta la actualidad?
Han cubierto las expectativas de forma más que satisfactoria, logrando integrarse dentro de una gran
organización como la nuestra, en un aspecto tan sensible y comprometido.

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54 ContactCenter Recobros
Factores clave del éxito
en el outsourcing
de Recobros
A lo largo de mi trayectoria profesional y mi experiencia
internacional, he podido observar distintas economías,
culturas, formas de trabajo, metodologías y peculiaridades e
cada sector. La etapa actual se constituye como muy
enriquecedora, en la cual, es muy interesante ver cómo se
comportan distintas economías, mercados y cómo no, personas,
ante una meta o un reto: el cobro de deuda, que no siempre es
fácil.

Actualmente, estamos viviendo un fenóme- somos líderes en Outsourcing de Banca en España, pe-
no económico y de hecho, una elevada desa- ro lo que más nos preocupa en este momento es poder
celeración monetaria a nivel global. Los mer- aportar soluciones que eviten resultados negativos a
cados no reflejan los verdaderos valores de nuestros clientes.
las empresas y la incertidumbre inversora se deja no- Por áreas de negocio, nuestra compañía se ha con-
tar e impacta en unos datos macroeconómicos que de- solidado en España durante el 2008 como la primera
jan mucho que desear. empresa independiente en la gestión de recobros (CMS,
El paro en España (actualmente, el 15,5% de la po- servicios de gestión de créditos y cobros de impagos),
blación activa frente al 7,9 de la Eurozona), el temido gracias a un aumento de esta actividad superior al 38%.
estallido de la burbuja inmobiliaria y la brusca caída del Para ello, el modelo aplicado se basa en cuatro fac-
consumo y ahorro, están preparando unas bases para tores claves para el éxito. Destaca como pilar funda-
que nuestra economía sufra y tenga unos resultados mental el equipo, reflejado en nuestro lema: “Our peo-
con los que, tanto Miguel Angel Fernandez Ordóñez, ple make the difference”.
Gobernador del Banco de España, como nuestro presi-
dente del Gobierno, pasando por todos nosotros e in-
cluso expertos analistas internacionales, no estemos
satisfechos.
Lo que más preocupa es la tendencia que estos in-
dicadores marcan y a dónde nos van a llevar. Aprecia-
mos una gran reducción en el Euribor 1,9% y la infla-
ción, pero continuamos con una tasa de dudosidad y
morosidad elevada. De hecho, España está a la cabe-
za, frente a otros países, en cuanto a morosidad. He-
mos tenido suspensiones de pago de hoteles de lujo de
vacaciones en Marbella, que nunca hubiéramos pensa-
Luis Sanz Gonzalez, do, lo que demuestra que el virus está afectando a to-
Iberia Credit dos los sectores, no sólo al de construcción, otro mo-
Management General tor de nuestra economía, como inicialmente se pensaba.
Manager Más en concreto, en los sectores en los que Trans-
TRANSCOM com presta servicios: Banking y Telco, estamos obser-
WORLDWIDE vando una oportunidad de ayudar con nuestra expe-
SPAIN, S.L riencia y metodologia a minimizar, o cuando menos a
Unipersonal contener, estos ratios de morosidad. En la actualidad,

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56 ContactCenter Recobros
RECOBROS
...
La formación continua es una base liderada
por el equipo de calidad a través de escuchas
telefónicas, sesiones de “workout” y además
cursos especializados en el producto.
Éste está compuesto por más de 800 personas, entre gestores y Esta creencia nos ha llevado a incrementar nuestra satisfacción
equipo de Management. Transcom ajusta las creencias y comporta- interna y reducir nuestros niveles de absentismo. Por lo tanto, ani-
mientos de sus empleados a las expectativas empresariales, por lo cual, mo a crear una cultura de equipo al estilo Transcom.
el rendimiento está siempre al más alto nivel. Otro de los pilares fundamentales es lógicamente nuestro clien-
Es decir, los Gestores de Transcom son un equipo altamente com- te, tanto interno como externo.
prometido, lo cual se ve reflejado a la hora de atender las llamadas de Nuestros clientes externos son la razón de la existencia de nues-
los deudores de nuestros clientes, ofreciendo soluciones y alternati- tra compañía. No nos limitamos a una relación contractual de exter-
vas adaptadas a cada situación y por encima de todo, por ser capaces nalización o prestación de servicios, sino que buscamos el trabajo en
de obtener el cobro, es decir, conseguir el objetivo. conjunto y ayudamos a resolver los problemas de nuestros clientes.
La formación continua es una base liderada por el equipo de ca- Es decir, y más ahora en estos tiempos de crisis, donde hemos vis-
lidad a través de escuchas telefónicas, sesiones de “workout” y ade- to recientemente a la primera entidad financiera que ha tenido que
más cursos especializados en el producto/s. Antes de iniciar un ser- ser intervenida por el Gobierno de España, es necesario ofrecer una
vicio, nuestros clientes nos ilustran con casos prácticos por los cuales amplia gama de productos de recobro, que deben centrarse tanto en
los deudores argumentan “el impago de la factura vencida”, convir- ofrecer a un Director Financiero una respuesta para rentabilizar su
tiendo así al gestor de cobros en una especialista del producto/con- cuenta de resultados y márgenes, quizás a través de nuestras solucio-
trato. nes offshore, como a brindar a un Director de Recuperaciones la for-
Coordinar la calidad de nuestros gestores es una tarea precisa, ma de convertir sus costes fijos en variables.
ya que tenemos alrededor de 150 gestores en el área Bancaria, 600 La filosofia de nuestra entidad no se frena en ofrecer presenta-
en Telcos y unos 50 en nuestra sección de leasing, rentings, seguros ciones comerciales, sino en diseñar un producto para un problema
etc. Al final del día, el mensaje que hemos de llevar a nuestras ca- concreto. Gracias a nuestra presencia mundial, donde a nivel Euro-
sas, es el siguiente: “pertenezco a una gran compañía, en la cual tra- peo Transcom es ya la tercera empresa de recobros, podemos com-
bajo, gano dinero y lo disfruto, y a la vez soy parte del equipo de mi partir internamente sinergias, prácticas que llevan a obtener resul-
cliente”. tados sobresalientes. Por ejemplo, las prácticas y variables de

ı
nº45 abril-mayo 2009 57
...
Este diseño de combinar la inteligencia de
una compañía especialista en recobros con el
ambiente de producción masivo de un
contact center nos permite alcanzar unos
resultados que, en la situación
macroeconómica que vivimos, están siendo
muy positivos.

segmentación se han visto reforzadas, lo cual nos permite diseñar con


más precisión y exactitud nuestras estrategias de recobro.
En el entorno de los clientes internos, cabe destacar que Transcom
ha desarrollado una estructura en la cual la organización se divide en
grupos de especialistas, es decir, todo el mundo tiene un cliente inter-
no. Puede sonar un poco teórico, pero la verdad es que esta disposi-
ción nos permite ser más eficientes, ya que cada uno de nosotros es
el mejor en su tarea. Esto implica que somos capaces de diseñar lo que
nuestros clientes necesitan y sin duda alguna, con agilidad, es decir,
para ayer.
La morosidad bancaria ha pasado de situarse, desde mediados del
2007, en un 0,8, a la estimación con la que prevemos cerrar el 2009,
en torno al 6%, lo que supone multiplicar por 7 la actividad en un es-
pacio inferior a dos años.
En 2008 debido a lo anterior, hemos experimentado un incremen-
to de un 38% en el área de Recobros, y estamos convencidos de que
en el 2009 esta cifra se va a duplicar.
Continuando con los factores de éxito en el Outsourcing de Re-
cobros, el siguiente, y que no puede faltar, es el proceso mismo de re-
cobros, es decir, qué pautas, tanto nuestro equipo como el de BPM Bu-
siness Process Management, diseñamos para obtener una eficacia en tar nuestras tasas de recuperación, consecuentemente, por y en con-
Euros por encima de las expectativas y una eficiencia que se vea re- secuencia, afianzar la lealtad de nuestros clientes y su satisfacción, lo
flejada en nuestra cuenta de resultados. cual en los tiempos que corren es un orgullo para nosotros.
Nuestra compañía gestiona todos los ciclos de la deuda, desde las Y para terminar, como último factor clave del éxito, destaca la
fases más tempranas e intensas en llamadas recordatorias, mensajes competitividad.
y cartas de recuperación hasta los ciclos de deuda contenciosa o fa- Transcom ha creado un equipo de mejora continua, el cual tiene
llida. como principal objetivo diseñar procesos más eficientes, implemen-
Cada uno de estos ciclos está tramitado por un especialista de tar esos procesos en los equipos de operaciones, medir las activida-
operaciones con sus respectivos KPI´s o indicadores de rendimiento des realizadas y analizar los resultados.
interno & externo, lo cual, nos permite medir y tener más visibilidad Claro, para ello, hemos unificado a especialistas de procesos de
sobre cada una de las acciones de recuperación diseñadas. recobro, que han sido anteriormente gestores de clientes y que han
Básicamente atendemos desde dos “fabricas”, la del contact cen- llamado a infinidad de clientes, y a especialistas técnicos de herra-
ter, especializada en emisión y recepción masiva de llamadas de reco- mientas con las que gestionamos la operación. De este “mix” ha sali-
bro, y la jurídica, para el recobro en la fase contenciosa y fallida. do una generación de profesionales que nos permite diseñar la solu-
El proceso engloba, desde la segmentación que realizamos de la ción que nuestro cliente necesita, de una forma ágil y precisa.
cartera antes de empezar a utilizar nuestros marcadores predictivos, Estas soluciones pueden lograr que cualquier organización con un
pasando por la estrategia correspondiente, y terminando con un aná- gran número de expedientes a recobrar, ya sean bancos, compañías
lisis de actividades realizadas por el equipo de operaciones. Este dise- de telecomunicaciones, disponga de fondos que se dediquen a la com-
ño de combinar la inteligencia de una compañía especialista en reco- pra de cartera de deudas, compañías de leasing etc.
bros con el ambiente de producción masivo de un contact center nos Esta metodología aplicada, diseñada y probada hace de Transcom
permite alcanzar unos resultados que, en la situación macroeconómi- un líder del mercado de recobros en nuestro país. En este sentido, ca-
ca que vivimos, están siendo muy positivos. be destacar los premios que hemos recibido y que demuestran el buen
Es decir, por ejemplo, la regla de Pareto 80/20 aplicada a varias va- servicio que nuestra compañía ofrece en la gestión
riables y estrategias nos ha permitido de una forma sencilla incremen- de impagos. cc

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58 ContactCenter Recobros
Aprovechar la
tecnología para cobrar
deudas de forma más
efectiva
Con los mercados de crédito exprimidos al máximo, las llamadas de recobros
han adquirido más relevancia que nunca. Uno de los principales retos a los
que se enfrentan las compañías cuando tratan de contactar a los clientes
morosos, es cómo acercarse a ellos. Sus agentes necesitan conocer la mejor
forma de contactar al cliente y ser capaces de hacer que se comprometan
con un plan de pago. Para ello, se requieren unas herramientas y estrategias
para efectuar los recobros.

Habría que tener en cuenta dos pasos para evaluar si Por ejemplo, los centros de contacto pueden agre-
la empresa está aprovechando al máximo las herra- gar al marcador predictivo la base de datos de clien-
mientas tecnológicas para cobrar deudas de la forma tes morosos y hacer llamadas durante las mejores ho-
más efectiva, al mismo tiempo que optimiza sus recur- ras. Además, pueden establecerse prioridades, de modo
sos. El primer paso, sería examinar si se está haciendo que, las llamadas a los clientes de más alto riesgo y con
todo lo que se puede hacer; para ello, es necesario re- mayor deuda puedan hacerse cada hora y ser contac-
visar los procesos empresariales y estudiar cómo se pue- tados primero.
de hacer un mejor uso de las personas y la tecnología Las herramientas de optimización del desempeño
en el centro de contacto. Los agentes a menudo se en- de los contact centers sincronizan a la gente, los pro-
cuentran con contradicciones, procesos defectuosos y cesos y la tecnología, para ayudar a resolver los proble-
pérdidas que pueden ser sencillamente eliminadas. Se- mas asociados con la administración y asignación de
guramente, la empresa descubrirá en este primer pa- los recursos humanos, así como aquellos relacionados
so que existen procesos de trabajo intensivos que pue- con la optimización de contactos outbound.
den ser automatizados. Resulta imprescindible utilizar las herramientas ade-
El segundo paso a tener en cuenta, se centra en cuadas con el fin de ofrecer las mejores oportunidades
examinar las oportunidades de inversión que genera- para lograr que los clientes cubran sus pagos atrasa-
rán rendimientos a corto y medio plazo. Algunas orga- dos y que su contact center mejore las tasas de con-
nizaciones están preparadas para incrementar sus pla- tacto, maximizando el desempeño de los agentes de re-
nes de inversión a largo plazo en este momento, cobro, optimizando los recursos y mejorando la calidad
mejorando la rentabilidad a corto y medio plazo; al de las interacciones.
fin y al cabo, se trata de sobrevivir y prosperar en el ac- Entre las herramientas tecnológicas que se pueden
tual clima de crisis crediticia. usar para mejorar el proceso de recobro, podemos se-
Los centros de contacto deberían realizar inversio- ñalar las siguientes. En primer lugar, el software de de-
nes en herramientas de optimización del desempeño sarrollo de campañas es crítico para mejorar la eficien-
que les ayuden a resolver problemas desde la perspec- cia. Las herramientas de administración de campañas
tiva de asignación y eficiencia. Estas herramientas ma- identifican los patrones de comportamiento de los clien-
ximizan el contacto exitoso con los clientes en el ám- tes. De acuerdo con estos patrones, se pueden diseñar
bito de los recobros, el telemarketing y las campañas campañas outbound para dirigirlas a ciertos clientes
Raimon Pou, outbound proactivas. Esta tecnología permite a la ad- a horas específicas, lo que se deriva en mayores tasas
Director General de ministración del centro de contacto concentrarse en lo de contacto.
España, Francia y que hace mejor: administrar y preparar Otra de las herramientas que se pueden utilizar pa-
Portugal, a su gente para asegurar que los objeti- ra mejorar los recobros son las capacidades Best Time
ASPECT vos se cumplan y superen. to Call o Mejor Hora Para Llamar, que se utilizan para

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60 ContactCenter Recobros
RECOBROS
dar seguimiento a los resultados de las llamadas para desarrollar es-
trategias exitosas de campañas outbound. La tecnología Best Time to
Call permite a las empresas, en sus operaciones de recobro, dar se-
guimiento al historial de resultados de llamadas durante un periodo
de tiempo, mejorando la capacidad de predecir la mejor hora del día
para contactar a cada cliente. El software, entonces, crea una campa-
ña optimizada y con prioridad según los criterios especificados pre-
viamente proporcionados por el gerente del centro de contacto. Este
proceso está completamente automatizado y no requiere que los
gerentes escudriñen los datos del marcador para modificar la estra-
tegia de llamadas.
También, se pueden utilizar en la mejora de los procesos de re-
cobro, las tarjetas de puntuación de los procesos de negocio, que con-
solidan los datos de diferentes productos de centros de contacto.
Estas tarjetas de puntuación pueden ofrecer un diagnóstico comple-
to de cómo sus agentes invierten su tiempo para programar datos de
adherencia, y también pueden identificar áreas específicas de mejo-
ra de la productividad y ahorros en costos.
Otra de las herramientas de gran utilidad para mejorar los proce-
sos de recobro es la administración de la fuerza de trabajo outbound,
ya que ofrece vistas del desempeño del centro de contacto, y permi-
te a los agentes analizar su trabajo y llegar a conclusiones precisas. CASO PRÁCTICO.
También facilita a los supervisores y gerentes ajustar las metas y ob- Un ejemplo de buen aprovechamiento de soluciones de tec-
jetivos, de modo que hagan más efectivo el negocio. nología para el cobro de deudas lo tenemos en la compañía Co-
Por último, los contact centers pueden recurrir a la administra- nexia, especialista en la provisión de servicios para Financiera
ción estratégica de listas, que permite a los centros de recobros seg-
Independiente, una sociedad latinoamericana que ofrece crédi-
to y finanzas a los económicamente menos favorecidos. El cen-
... tro de contacto de Conexia ha sido creado y dedicado exclusi-
Los centros de contacto deberían realizar vamente a servicios de recobro. El Reto del negocio era mejorar
la productividad y eficiencia del agente, así como administrar
inversiones en herramientas de optimización un crecimiento extremo de su portafolio (que se expandió de
del desempeño que les ayuden a resolver 28.000 a 180.000 cuentas). También deseaban obtener un sis-
tema preciso de reporte para el manejo de llamadas e informa-
problemas desde la perspectiva de asignación ción de crédito y conseguir flexibilidad operativa para ambien-
y eficiencia. Estas herramientas maximizan el tes de centros de contacto en expansión.
La Solución fue la implementación de tecnología de Aspect pa-
contacto exitoso con los clientes en el ra la provisión de características avanzadas y capacidades so-
fisticadas de administración de llamadas de salida (outbound),
ámbito de los recobros, el telemarketing y las para mejorar la productividad del agente; la tecnologia de As-
campañas outbound proactivas. pect provee la oportunidad de reducción de costes, y permite
flexibilidad en la administración de costos operativos.
La implantación de estas herramientas tuvo un impacto positi-
mentar deudores de acuerdo con los niveles de riesgo. Algunos son vo inmediato en la administración de cuentas, mejorando la re-
de bajo riesgo o deudores poco frecuentes, los cuales, simplemente, cuperación de forma instantánea de las mismas, en aproxima-
necesitan un recordatorio de pago como resultado de haber perdido damente un 10 por ciento después de la instalación. Además,
un estado de cuenta o por un descuido. Estos pueden requerir no más los tiempos de llamada reducidos y tarifas de abandono de lla-
de un recordatorio o una llamada de salida utilizando un sistema de madas también se redujeron a únicamente el 1 por ciento. Se
autoservicio de voz para capturar información de pago. Éste es un en- produjo una eficiencia mejorada del agente y costes operativos
foque más estratégico que libera de trabajo a los agentes de recobro reducidos al disminuir el 60% del staff. Por último, se aporta-
para que se ocupen de cuentas de más riesgo. ron capacidades aumentadas para un escalonamiento fácil y sin
Este enfoque ayuda a automatizar los esfuerzos de recobro en una correcciones.
etapa temprana, lo que es especialmente valioso para centros con Conexia obtuvo una solución de marcado de outbound avan-
grandes volúmenes de registros de cuentas en etapas tempranas, per- zado que ofrece una flexibilidad al centro de contacto. Como
mitiendo a los gerentes de recobro orientarse en deudores de riesgo. menciona Luis Miguel Fernandez, Director General de Conexia,
Con todas las herramientas y tecnologías avanzadas que existen “Esta solución es muy amigable y nos ha permitido ser indepen-
en este momento para mejorar el rendimiento del centro de contac-
dientes.”
to, resulta sorprendente que muchos call centers todavía dependan
de marcadores antiguos para realizar una tarea de gran importancia

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nº45 abril-mayo 2009 61
...
Las herramientas de optimización del desempeño de
los contact centers sincronizan a la gente, los
procesos y la tecnología, para ayudar a resolver los
problemas asociados con la administración y
asignación de los recursos humanos, así como
aquellos relacionados con la optimización de
contactos outbound.

... Nuestra compañía proporciona un poderoso abanico de aplica-


ciones de Comunicaciones Unificadas (UC) para el Centro de Con-
La tecnología Best Time to Call permite a las tacto que funcionan con las plataformas de Microsoft .Net. Por ejem-
empresas, en sus operaciones de recobro, dar plo, Streamlined Collections™ permite automatizar los primeros pasos
en los procesos de recobro y posibilita el compromiso de agentes
seguimiento al historial de resultados de expertos para una estrategia más efectiva centrada en los pagos atra-
sados. Esta aplicación, no sólo permite mayores promesas de pago de
llamadas durante un periodo de tiempo, manera más rápida, sino que también reduce costes de servicio y can-
celaciones.
mejorando la capacidad de predecir la mejor Otra aplicación de Comunicaciones Unificadas que puede ayu-
hora del día para contactar a cada cliente. dar a los recolectores a mejorar su actuación es Optimised Collec-
tions™. Esta herramienta combina la actuación, fuerza de trabajo y la
administración de campañas para mejorar las estrategias de llamada
y contacto mediante la aplicación de los recursos idóneos en el mo-
mento oportuno para aumentar el contacto con las partes más ade-
estratégica como son los recobros. Los marcadores estándares mo- cuadas, disminuir los costes de personal, y mejorar la eficacia de los
dernos ofrecen muchas más posibilidades. Por ejemplo, se pueden pro- recolectores y los resultados de los recobros.
gramar para que realicen acciones de manera automática: como com- Los beneficios potenciales son significativos: Aspect calcula que
pletar descargas y subidas, administrar registros, o predecir el mejor los clientes de Streamlined Collections, por ejemplo, pueden obtener
número de teléfono o el mejor momento del día para hacer una lla- grandes beneficios, como un aumento del 15% en la eficacia de los
mada. recobros, una reducción del 10% en costes de plantilla, y una reduc-
Aspect es el principal proveedor de soluciones de automarcación ción de hasta un 20% en costes de mantenimiento anual. Asimismo,
para entornos de recobros a nivel mundial. El aumento de la pro- los clientes de Optimised Collections pueden obtener un incremento
ductividad y la disminución de costes del contact center es especta- de entre un 10-35% en conexiones con las partes más adecuadas.
cular utilizando automarcación predictiva, clasificación de llamadas En definitiva se trata de optimizar al máximo una actividad crucial,
avanzada, gestión dinámica de listas, integración del automarcador como son los recobros, recurriendo a las herramien-
con aplicaciones de gestión de recobros, etc. tas tecnológicas más adecuadas. cc

ı
62 ContactCenter Recobros
Alcanzando un
rendimiento óptimo en
la gestión de impagos
Actualmente, se está produciendo un aumento considerable
de la morosidad, consecuencia directa de la crisis en la que
estamos inmersos. Este aumento hace necesario que los
procesos de gestión de recobros se optimicen al máximo.

Cada vez más, este tipo de procesos, que tradicional- Evolution, además, permite presentar los datos asocia-
mente venían siendo gestionados internamente por la dos al cliente llamado en el mismo momento que se re-
mayoría de empresas del ámbito financiero, demandan cibe la llamada (en el caso de marcación predictiva o
una especialización y unos requerimientos propios de progresiva) o antes de realizar la llamada (para la mar-
un call center. La integración de las infraestructuras cación en vista previa). En este último caso, no se ob-
tecnológicas y de recursos humanos necesarios para el tiene un rendimiento tan bueno en lo que a contacto
desarrollo de esta actividad supone una inversión con- con el cliente se refiere, pero hace que el agente vea los
siderable, difícil de justificar, más aún en el contexto de datos de la deuda antes de hablar con el cliente, lo que
la coyuntura actual. Éste es el motivo principal por el facilita que el operador se sitúe y prepare sus razona-
cual muchas empresas han empezado a externalizar, mientos frente a los posibles argumentos por parte del
parte o la totalidad del proceso de reco-
bros. La crisis, lejos de visualizarse de for-
ma negativa, puede constituir una opor-
tunidad de desarrollo de negocio para las
empresas de servicios de call center.
Para dar respuesta a esta creciente
demanda, las entidades de call center han
tenido que incorporar servicios de ges-
tión de recobros con un alto grado de in-
tegración con los procesos de negocio
propios de la sociedad financiera a la que
dan servicio. Para ello, se requiere, en
gran medida, la introducción de herra-
mientas tecnológicas que den soporte a
esta actividad. Es el caso, por ejemplo, de
la utilización de sistemas ACD, servicios
de voz interactiva (IVR) y herramientas
de aumento de la productividad para call
centers, como la solución de software pa-
ra call centers Evolution, desarrollada
desde ICR Adventus.
Esta solución de software utiliza tec-
nología CTI que habilita la gestión de cam-
pañas entrantes y/o salientes, lo que pro-
porciona un rendimiento óptimo para el
call center. A través del uso del marcador predictivo, se cliente. Esta opción es interesante, por ejemplo, para
Gonzalo Poch, puede agilizar el contacto con el cliente, realizando la casos de grandes deudas o aquellas que requieran un
Director de Soluciones marcación de forma automática y en el momento óp- trato más personalizado.
Integradas, timo para que, en cuanto se haya contactado con éste, Sin embargo, este tipo de he-
ICR se transfiera la llamada al primer agente disponible. rramientas no serían de gran utili-

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64 ContactCenter Recobros
RECOBROS
...
Las entidades de call
center han tenido
que incorporar
servicios de gestión
de recobros con un
alto grado de
integración con los
procesos de negocio
propios de la
sociedad financiera
a la que dan
servicio. Para ello, se
requiere, en gran
medida, la
introducción de
herramientas
tecnológicas que den
soporte a esta
actividad.
dad práctica sin una adecuada integración a los procesos de negocio con Evolution permite beneficiarse de las capacidades de aumento
propios de la gestión de recobros. Para dar respuesta a esta necesi- de la productividad inherentes a dicha solución de software.
dad, ICR Adventus ofrece un asset para la gestión de recobros. En la — Un manual de referencia donde se detallan todos los datos que for-
actualidad, este módulo ya ha sido implantado en diversas empresas man parte del modelo de datos para la aplicación de gestión de re-
del sector de gestión de recobros. Esta herramienta integra una apli- cobros, cómo cargarlos y una descripción de todas las funcionali-
cación de gestión de recobros completamente funcional y lista para dades propias de la aplicación de agente.
ser explotada en el call center con Evolution. — Ante cualquier duda o dificultad para el despliegue de la aplicación,
Antes de detallar las funcionalidades que integran este asset, es y como parte de la suite de Evolution Enterprise Edition, se dispo-
importante destacar una de las características principales de los ele- ne de acceso al soporte proporcionado directamente por el desa-
mentos que componen esta suite, su alto grado de integración con los rrollador de esta solución.
procesos de negocio específicos de una actividad o área en concre- La aplicación de recobros que ejecuta el agente nos permite:
to. En este sentido, el módulo de gestión de recobros, aún siendo ple- — Visualizar los datos propios de la deuda asociada al cliente. Pro-
namente funcional, es perfectamente adaptable a las necesidades con- porciona una vista global de todos los elementos que integran la
cretas de nuestro negocio en particular. De ahí que hablemos de asset deuda, pudiendo entrar en detalle para cada uno de estos elemen-
o módulo, más que de una aplicación en concreto, puesto que, al tra- tos, a petición del propio agente.
tarse de una aplicación web, es fácilmente adaptable para integrar — Acceder a los datos de filiación del cliente. Esto nos permite poder
otras aplicaciones como CRM’s o ERP’s. confirmar con el cliente que los datos que nos constan sean co-
El módulo de gestión de recobros incorpora los siguientes ele- rrectos y estén actualizados.
mentos: — Visualizar un resumen de la información principal que compone
— Un modelo de datos separado del prototipo de Evolution y dise- la deuda, con expresión de los diferentes componentes de la mis-
ñado específicamente para contener la información específica de ma.
la aplicación de recobros. • Préstamos.
— Un módulo de carga para el modelo de datos anterior. No es ne- • Deudas asociadas a tarjetas de crédito.
cesario realizar ningún desarrollo adicional para cargar de infor- • Descubiertos en cuentas bancarias.
mación el módulo de recobros. Esta herramienta nos permite po- • Otros titulares asociados a la deuda.
blar el modelo de datos de gestión de recobros a partir de un simple — Visualizar el detalle desglosado de cada uno de los ítems mencio-
fichero de texto plano. Una vez realizada la carga, ya es posible ini- nados en el apartado anterior. Gracias a esta funcionalidad, el agen-
ciar la campaña de gestión de recobros con la información que aca- te dispone de los elementos necesarios para realizar la gestión de
bamos de introducir en el sistema. recobro y puede reaccionar adecuadamente a todas las infor-
— Una aplicación de gestión de recobros completamente funcional, maciones que le transmita el cliente con el que se está comu-
personalizable y que se ejecuta en el puesto del agente del call nicando.
center. La ejecución de esta aplicación se realiza a través del vi- • Préstamos: datos identificativos del préstamo, límites, amor-
sor de aplicaciones propio de Evolution, iAgent. Esta integración tizaciones y relación de cuotas impagadas.

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nº45 abril-mayo 2009 65
• Tarjetas de crédito: datos identificativos de la tarjeta, cuenta
bancaria asociada, límites, bloqueos y deuda a 5, 30, 60 días y
...
actual. Muchas empresas han empezado a
• Descubiertos: datos identificativos del descubierto, cuenta ban-
caria asociada y saldo deudor.
externalizar, parte o la totalidad del proceso
— Finalizar la gestión a través de un final de negocio configurable des-
de Evolution. Este final de negocio configurable nos permite tipi-
de recobros. La crisis, lejos de visualizarse de
ficar el resultado de la gestión actual y definir acciones a poste- forma negativa, puede constituir una
riori como:
• Programar una llamada para un momento posterior definible oportunidad de desarrollo de negocio para las
desde la propia aplicación. Evolution se encargará de realizar
la llamada de forma automática en el día y hora programados y
empresas de servicios de call center.
entregarla a un agente que la pueda gestionar.
• Dar la gestión con el cliente por finalizada, calificando la ges-
tión como exitosa o no, en función del resultado de la interac-
ción con el cliente. A propósito de la ampliación o personalización de funcionalida-
— Informar de unas observaciones asociadas a la gestión actual con des, podemos contar con la colaboración de ICR Adventus, que cuen-
el cliente, que pueden ser recogidas posteriormente por una apli- ta con un equipo de profesionales expertos en integrar aplicaciones
cación externa para integrar todos los datos que conforman la ges- de terceros con aplicaciones desarrolladas para Evolution. Nuestra
tión del recobro. compañía ofrece todo un amplio abanico de servicios que van desde
Como se desprende de la descripción funcional de la aplicación el soporte para el desarrollo por parte de un equipo de programado-
de recobros, se dispone de una aplicación que incorpora todos los res propio de la empresa de call center, hasta la tercerización inte-
elementos más habituales en lo que a gestión de recobros se refie- gral de todas las etapas del ciclo de desarrollo de una aplicación de
re. No obstante, tal y como queda reflejado en lo anterior, podemos software, incluyendo el estudio funcional, desarrollo, integración e
adecuar esta aplicación a nuestras necesidades en concreto, tanto implantación de la solución.
desde un punto de vista de mostrar otros datos asociados al reco- Con el asset de gestión de recobros podemos enriquecer el valor
bro, como integrar información obtenida de aplicaciones de ter- de nuestro call center, no únicamente con la ganancia en producti-
ceros (CRM’s, ERP, servicios web, otras aplicaciones web, etc.) y de- vidad característica de un software de gestión para call centers, sino
sarrollar módulos de reporting y extracción de datos de la gestión con el valor añadido de disponer de una herramienta con la que po-
de recobros, para completar el workflow con aplicaciones de la en- dremos empezar a gestionar los recobros de forma
tidad financiera. inmediata y eficiente. cc

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66 ContactCenter Recobros
Los CRC de España
de Norte a Sur:
Cantabria:
“Uno de los principales motivos para establecernos en
Cantabria fue el perfil y la formación de los teleoperadores,
que, junto con el correcto uso del castellano en esta región,
garantizan un servicio de calidad y unos niveles de rotación
bajos”. David Llinás García, Gerente de Operaciones de
Unitono.

Aragón:
“Internet, y en general las TIC’S, van a suponer un
instrumento privilegiado para potenciar la relación de la
ciudadanía con las instituciones, y por lo tanto, para llevar a
cada ciudadano la posibilidad de informarse, de formarse, de
opinar, de ponerse en relación con otros ciudadanos y por
supuesto, de mejorar su compromiso con la democracia real.
Por ello, estamos a punto de sacar a producción, en este mes
de mayo, el portal ARAGÓN PARTICIPA, que va a ser una
ventana abierta a la ciudadanía”. Ignacio Celaya, Director
General de Participación Ciudadana de Aragón.

Madrid:
“La idea a la hora de establecer el call center es mejorar la
satisfacción de nuestros clientes, cubriendo todas sus
necesidades de información a través de un contacto directo y
personal. Aparte, pretendemos mejorar nuestro servicio a
través de las sugerencias que recibimos”. Felipe Varadé
Martín, Subdirector de Marketing y Explotación de Elementos
Comerciales de Metro de Madrid.

Málaga:
El PTA (Parque Tecnológico de Andalucía) de Málaga es un
punto de referencia del desarrollo empresarial de la Costa del
Sol, tanto por el soporte de infraestructuras tecnológicas de
alto nivel con el que cuentan, como por su ubicación.
eXTEL crm.
EL GOBIERNO DE ARAGÓN RESPONDE

Las nuevas
tecnologías, un
elemento clave
para fomentar
la participación
ciudadana
En cualquier democracia, como su nombre
indica, es fundamental contar con la
aportación de los ciudadanos, y para ello, las
nuevas tecnologías son un medio esencial
para garantizar su acceso a los poderes
públicos. Por ello, desde Contact Center, en
nuestro recorrido por España, hemos llegado a
Aragón, donde a través de don Ignacio Celaya,
Director General de Participación Ciudadana
de dicha Comunidad, conoceremos qué
importancia tienen éstas para lograr un
gobierno al servicio de la región.
Ignacio Celaya, Director General de Participación Ciudadana de Aragón

¿Desde qué año lleva en marcha la Dirección General o el Decreto de Derechos y Deberes de los alumnos. Creemos que la
de Participación Ciudadana? experiencia está siendo realmente positiva, pues nuestro objetivo es
La Dirección General de Participación Ciudadana se creó en el vera- siempre desarrollar iniciativas al servicio de los Departamentos y en-
no del 2007 con la formación del nuevo Gobierno de Aragón y por ini- tidades de participación para el diseño y evaluación de las políticas
ciativa del Presidente. La convicción que determinó su nacimiento es- públicas; fomentar valores que sensibilicen y promuevan la cultura de
tá clara; es preciso contar con las voces y la complicidad de toda la la participación; apostar por las nuevas tecnologías como canales de
ciudadanía para tomar mejores decisiones en la construcción de las participación y abordar el marco legislativo actual para construir una
políticas públicas. estructura consolidada.

Tras su nombramiento subrayó la necesidad de fomen- ¿Qué nuevas iniciativas ha llevado a cabo desde su llega-
tar la participación de los aragoneses en las actuacio- da al cargo para fomentar relación institucional con los
nes del Gobierno de Aragón. ¿Cómo está desarrollando ciudadanos?
este desafío? La participación ciudadana nace pegada a las entidades locales, por-
En sólo un año y medio de vida, hemos puesto en marcha procesos que es el lugar natural donde las personas y administraciones sienten
participativos para elaborar proyectos muy significativos como la Ley que la política influye en sus vidas… Por eso, fomentar procesos de
de Servicios Sociales, el Plan Director de Cooperación al Desarrollo, o participación, la creación de reglamentos de participación o de foros
el Plan Integral de Inmigración, y en la actualidad, estamos centran- estables, ayuda de una manera importante a mejorar la calidad de
do nuestros esfuerzos en elaborar la Estrategia de Cambio Climático nuestra democracia.

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70 ContactCenter España
Recientemente han llevado a cabo la implementación que tienen los ciudadanos cuando tratan de ponerse en contacto con
de su portal web, para incrementar las relaciones con la Administración.
los ciudadanos. ¿En qué ha consistido este proyecto? Para ello, por un lado, hemos diseñado un sistema por el que facilita-
Es obvio que Internet y en general las TIC’S van a suponer un ins- mos el acceso de los ciudadanos a toda la información que maneja-
trumento privilegiado para potenciar la relación de la ciudadanía mos en nuestra dirección general, y tratamos de cubrir también algu-
con las instituciones, y por lo tanto, para llevar a cada ciudadano nos aspectos generales del conjunto del Gobierno de Aragón, con el
la posibilidad de informarse, de formarse, de opinar, de ponerse ánimo de que los internautas no se sientan desorientados o confusos
en relación con otros ciudadanos y por supuesto, de mejorar su a la hora de acceder a cierta información.
compromiso con la democracia real. Por ello, estamos a punto de Por otro, con el desarrollo tecnológico de INBENTA, hemos readap-
sacar a producción, en este mes de mayo, el portal ARAGÓN PAR- tado la herramienta para convertirla en una vía para que los ciudada-
TICIPA, que va a ser una nos puedan realizar pro-
ventana abierta a la ciu- puestas concretas al
dadanía. Dentro de ese Gobierno de Aragón, pue-
portal, y quizás por su no- dan matizar iniciativas de
vedad e interés, destaca otros o apoyarlas sin las
un asistente virtual que consideran acertadas. Pos-
va a permitir a los ciuda- teriormente, nuestro com-
danos acercarse al com- promiso es hacer llegar es-
plejo mundo de la demo- tas propuestas a los
cracia y la participación a ámbitos de la Administra-
través del lenguaje natu- ción Autonómica que co-
ral, de manera que cual- rrespondan.
quier pregunta encuentre En definitiva, se trata de
acomodo en dicho asis- simplificar las vías de acce-
tente y pueda satisfacer so a la Administración, re-
el deseo de formación de duciendo trabas burocráti-
todos los ciudadanos. cas, logrando al tiempo que
los ciudadanos se puedan
¿Con qué proveedor expresar en su modo habi-
han contado para tual.
este proyecto?
La tecnología ha sido pro- ¿Cómo les está ayu-
puesta por INBENTA y es- dando esta compañía
tamos convencidos que a incorporar la par-
en poco tiempo, vamos a ticipación ciudadana
poner a disposición de a su web?
nuestra ciudadanía un Tenemos una excelente re-
instrumento potente de lación, dado que son bue-

España
generación de informa- nos profesionales y han lo-
ción sobre los asuntos grado captar nuestras
que se refieren a la demo- necesidades. Por fortuna,
cracia y la participación pues hay muchas empre-
ciudadana. sas eficaces en su traba-
jo, pero no siempre es fá-
¿En qué consiste el cil encontrar a alguien que
modelo propuesto sabe analizar tus inquietu-
por INBENTA? des y que logra poner la
Hasta el momento, IN- tecnología al servicio de
BENTA había trabajado una causa o un proyecto
en el mundo del lengua- de manera eficaz.
je natural, diseñando
Asistentes, cuyo objeti- ¿Cómo valoran la ex-
vo era atender deman-
das comerciales, normal-
... periencia adquirida
con esta compañía?
mente en servicios de “En sólo un año y medio de vida, hemos puesto en Es una experiencia magní-
atención al cliente. En
nuestro caso, hemos tra-
marcha procesos participativos para elaborar fica, que tenemos que ir
ampliando en los próximos
bajado para adaptar esta
realidad a las necesidades
proyectos muy significativos.” meses y años con el desa-
rrollo de esta herramienta,

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nº45 abril-mayo 2009 71
que sólo está comenzando a andar sus primeros pasos. Hemos de- ¿En qué fecha se pone en marcha?
positado mucha esperanza en estas posibilidades. En la actualidad, estamos realizando las últimas pruebas antes de su
lanzamiento definitivo. Calculamos que los ciudadanos podrán co-
¿Qué ventajas ofrecerá a su gobierno la incorporación menzar a utilizarlo en el mes de mayo y que durante el verano alcan-
de esta herramienta? zaremos unos niveles altos de fiabilidad.
Poner la tecnología al servicio de los ciudadanos es uno de nuestros
objetivos como Gobierno. Como decía, tenemos mucha esperanza ¿Qué resultados prevén obtener en el futuro?
en este proyecto, que debe ampliar en mucho nuestras posibilidades Por el momento sería un poco prematuro responder a esta pregunta.
de relación con el ciudadano. Esperamos que esta herramienta con- Tenemos mucha confianza en esta iniciativa, que se unirá a otras que
tribuya a que estemos más cerca de las necesidades reales de los ciu- se van a poner en marcha de inmediato y que caminan en la misma
dadanos y también esperamos que ayude a que ellos se sientan más dirección de apoyarnos en las nuevas tecnologías para hacer una Ad-
cerca de la Administración, que contribuyan a orientar las políticas ministración Autonómica más cercana, más abierta y más ágil en su
públicas y que se involucren en la construcción de lo público, que es respuesta a los ciudadanos. cc
lo que nos afecta a todos.
...
¿Qué beneficios supone para los ciudadanos el Custo-
mer Interaction Manager? “Estamos convencidos que en poco tiempo,
La posibilidad de tener una relación más directa y más cercana con su
Administración autonómica. La oportunidad de sentirla como propia y
vamos a poner a disposición de nuestra
de hacerle cuantas consideraciones estime oportuno. Algo que en una ciudadanía un instrumento potente de
Comunidad como Aragón, con más de setecientos municipios y con gran-
des distancias entre unas zonas y otras, resulta indispensable. generación de información sobre los asuntos
que se refieren a la democracia y la
participación ciudadana”.

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72 ContactCenter España
Formación y motivación:
las dos claves del éxito
empresarial
Esta compañía, perteneciente a HumanGroup, nace en 1998 con la clara
intención de ofrecer una gestión global de los proyectos, desde su concepción
hasta su ejecución. La filosofía de eXTEL crm se centra en garantizar la
calidad, con un compromiso entre facturación y resultados. Esta actitud le ha
permitido expandirse en sus 11 años de vida por la geografía de
Latinoamérica, con sus plataformas en Montevideo (Uruguay), Arequipa y
Chiclayo (Perú) y Valparaíso (Chile); y por supuesto, por España, donde se ha
establecido en A Coruña, Zaragoza, Madrid y Málaga. A través de ésta última
continuaremos nuestro recorrido por los CRC de España.

La entidad comenzó a operar en Málaga en el año 2000 para aten- Respecto a la política retributiva, se apuesta por el establecimiento
der las necesidades de un cliente específico, ofreciéndole un servicio de sistemas de incentivos en función de la productividad y de la ca-
de atención al cliente, con una plantilla que no superaba los 100 tra- lidad. Los salarios dependen del porcentaje de jornada que tengan y
bajadores. en función del mismo se aplica el Convenio Sectorial de Telemarke-
A lo largo del tiempo, ha experimentado una evolución en esta re- ting, más el sistema de incentivos.
gión, hecho que se refleja en el año 2004, con la apertura de su ac-
tual plataforma, sita en el PTA (Parque Tecnológico de Andalucía) de Motivación constante
Málaga. Éste es un punto de referencia del desarrollo empresarial de Se considera imprescindible para el éxito del proyecto el desarrollo de
la Costa del Sol, tanto por el soporte de infraestructuras tecnológicas sistemas de motivación y fidelización desde que un trabajador se in-
de alto nivel con el que cuentan, como por su ubicación, ya que está corpora a trabajar en la compañía.
conectado con el centro de Málaga y el aeropuerto por una red de au- Respecto a esto, se pueden distinguir diferentes modelos de
tovías que lo sitúan a 10 minutos de los principales puntos de la ciu- motivación en función de la antigüedad del trabajador en la em-
dad. Asimismo, los trabajadores del PTA disponen de transporte pú- presa:
blico, lo que hace mucho más fácil los accesos. • Trabajador recién incorporado. El primer día de curso o de llega-
da al Centro se realiza un Plan de “Bienvenida”, con una presen-
Los RRHH: clave del éxito tación de la empresa, organigrama, herramientas de trabajo, nor-
La dirección estratégica de los recursos humanos es fundamental, ya mativa interna, explicación de la dinámica de trabajo y presentación
que garantiza mejores resultados y mejor gestión y adecuación de los del Servicio.
factores humano y tecnológico. Se realiza la preparación para el primer día de trabajo, resolu-
Esto se contempla en el crecimiento que ha experimentado la plan- ción de dudas, presentación de su coordinador, que será su perso-
tilla a lo largo de estos años de servicio en la provincia: han pasado na de referencia en el centro y ubicación del puesto de trabajo.
del centenar de agentes, a 867, que son los empleados con los que Finalmente, tiene lugar la integración en el equipo definitivo:
cuentan en la actualidad en su centro de Málaga. Asimismo, es des- una vez superado el período de adaptación, y tras haber cumplido
tacable la baja rotación, gracias a lo cual, han conseguido agentes muy los objetivos iniciales que se marcan al grupo, pasan a formar par-
cualificados y una estructura de mandos capaz de acometer cam- te del equipo definitivo.
bios de manera más eficaz. • Trabajador con antigüedad hasta 6 meses. Se marcan objetivos
La compañía aporta a sus trabajadores una política activa de RRHH, en función del tiempo que llevan, y el agente que más ha mejo-
facilitándoles formación y promoción y por lo tanto, estabilidad labo- rado dentro de su grupo, recibe un reconocimiento verbal dentro
ral. Ofrece desarrollo profesional, cubriendo las vacantes de mandos de las reuniones de trabajo.
intermedios mediante promociones internas. Siempre se plantea un plan • Trabajador afianzado. Se selecciona el mejor agente del mes y
de carrera: de esta manera, el 90% del personal de estructura se cubre al que más ha mejorado (dando una ponderación a cada pará-
con personal propio. metro objetivo), se comunican los nombres y se les hace entrega
Actualmente, el 14% de los trabajadores empleados en Málaga de un regalo.
son estudiantes, a ellos se les ofrece la posibilidad de compaginar el Por otro lado, se identifican a los agentes que han empeorado sus
horario de clases con el laboral, proponiéndoles diversos tipos de jor- resultados de un mes a otro, en más de un 10% y se les indica que es-
nada que les permitan estudiar y asistir a sus clases: medias jorna- tán incluidos dentro del grupo de mejora del mes, al que “más mejo-
das o incluso turnos sólo de fin de semana. re” se le hace entrega de un premio que va cambiando cada mes.

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74 ContactCenter España
... de olvidar la formación continua, tanto a trabajadores de estruc-
La dirección estratégica de los recursos tura como a teleoperadores, que sirve de refuerzo para su trabajo
diario.
humanos es fundamental, ya que garantiza Aparte de todo lo anterior, los formadores auditan la calidad de
mejores resultados y mejor gestión y las llamadas con el objetivo de mejorar los posibles errores que se pue-
dan detectar en la atención o recepción de las mismas.
adecuación de los factores humano y
Servicios que se prestan desde la plataforma
tecnológico. Desde la plataforma de Málaga, eXTEL crm ofrece diferentes servi-
cios especializados en todas las áreas de negocio. Por un lado, ges-
tiona servicios de recepción de llamadas dedicadas a la atención de

España
Por otro lado, también se valora mucho conocer el “pulso” de la pla- consultas e incidencias de los clientes, así como servicios técnicos
taforma: el grado de satisfacción de los trabajadores, los posibles pro- y de posventa.
blemas que puedan ir surgiendo, tanto a nivel social como operativo. Por otro, desarrolla servicios de emisión de llamadas para tele-
venta de productos y/o servicios, teleconcertación de visitas, cualifi-
Formación continua cación de bases de datos, encuestas de satisfacción y gestión de co-
La formación es un factor muy importante en esta plataforma dado bros.
el continuo nivel de exigencia de calidad que se requiere. Asimismo, se llevan a cabo servicios integrales de consultoría en
La política formativa de encuadra dentro del objetivo de forma- CRM: selección, formación y contratación del personal necesario, sis-
ción integral al trabajador. Es por ello, que planifican una acción ins- temas de medición y evaluación continua de resultados y análisis
tructiva con el fin de que todos los trabajadores tengan el mismo com- de procesos y servicios.
promiso de calidad. Para dar cabida a todos estos servicios, la plataforma cuenta con
En la plataforma de Málaga, cuentan con su propio grupo de for- tecnología punta como: Tecnología VOIP (Voice Over IP),IP Contact
mación, que en este caso, está integrado por 6 formadores. Del mis- Center multicanal (Telefonía, Videoconferencia, SMS, MAIL, FAX…),ser-
mo modo, el centro dispone de diferentes salas equipadas con orde- vidores, switches, routers e interconexiones redundantes,alta dispo-
nadores y toda la tecnología necesaria para desarrollar los cursos. nibilidad de todos los sistemas y tiempo en DRP (Disaster Recovery
Desde el primer momento, se ofrece una preparación inicial a Plan),etc., ya que la innovación es una constante en sus centros de
las nuevas incorporaciones, en la que se imparte el correspondien- contacto.
te plan de formación específico del sector de actividad al que va di- En el call center de Málaga, la compañía cuenta con su platafor-
rigido el servicio, así como una amplia y profunda introducción en ma internacional, en la que desde 24 puestos se atienden las llama-
Telemarketing y técnicas de ventas. Pero por supuesto, no se pue- das en francés, inglés, rumano, italiano y alemán.

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nº45 abril-mayo 2009 75
...
La estrategia formativa de eXTEL crm se encuadra dentro del objetivo de formación
integral al trabajador. Es por ello, que planifican una acción instructiva con el fin de
que todos los trabajadores tengan el mismo compromiso de calidad.
El horario de atención al cliente es de lunes a domingo de 8 a 23.30, micos y nacionales en sus planes de integración laboral. La participa-
los 365 días del año y se desarrolla en diferentes turnos, en función ción en estas acciones se ve favorecida por la compatibilidad del per-
de las necesidades del cliente . fil de teleoperador con el de los integrantes de dichos colectivos: jó-
venes sin experiencia que buscan su primer empleo, mujeres, personas
Responsabilidad social corporativa con discapacidad, etc.
eXTEL crm es consciente de que la plena integración de las personas Además, la entidad colabora en otros proyectos de acción so-
con discapacidad, de las personas mayores de 45 años o de las mu- cial como por ejemplo la colaboración con el Proyecto Alzheimer
jeres con responsabilidades familiares no compartidas en la socie- de la Fundación Reina Sofía a través del programa “Redondeo de
dad requiere del impulso de proyectos de muy diversa naturaleza que Nómina”, en que los trabajadores donan voluntariamente los cén-
promuevan el conocimiento de la realidad social, diseñen los instru- timos de euro del líquido de su nómina para apoyar la investiga-
mentos de intervención más apropiados y fomenten los programas de ción de esta enfermedad.
formación, promoción y generación de empleo específico, así como la También participa en otras campañas solidarias y de voluntaria-
accesibilidad global. do como: campañas de recogida de alimentos con “Banco de Alimen-
Es por ello que el trabajo de las plataformas se organiza en tur- tos”, difusión de llamamientos para la colaboración de personal vo-
nos, algo que facilita la conciliación de la vida familiar y laboral. En luntario con iniciativas solidarias o situaciones de emergencia y
este sentido, muchas mujeres con cargas familiares integran su plan- colaboración activa con el Proyecto “Dona tu móvil”.
tilla, así como estudiantes, como hemos comentado anteriormente, ya
que estos horarios permiten compatibilizar el trabajo con los estudios Planes de mejora y proyectos de futuro
y con el cuidado de hijos o mayores. Entre los diferentes planes de mejora que se ponen en marcha en
La compañía se convierte así, en un mecanismo de inserción la- sus servicios y campañas para mejorar tanto la calidad como la pro-
boral para aquellos colectivos que tienen más difícil el acceso al mer- ductividad, se puede destacar:
cado y se desarrollan programas de recolocación, a través del fomen- • Plan de seguimiento y mejora de la productividad.
to de la formación y la reorientación. De ahí que se hayan creado • Plan de seguimiento y mejora de calidad.
programas de capacitación profesional a todos los niveles y en todas • Plan de rotación y absentismo.
las áreas de actividad y que se esté consiguiendo un camino para el En cuanto al futuro, esta compañía tiene claro que no hay que
empleo estable. dejar de trabajar en la ampliación de nuevos negocios, sobre todo
Las plataformas de esta compañía participan activamente en la con la captación de nuevos clientes, y en el incremento de los ser-
inserción de personas de colectivos en riesgo de exclusión social, co- vicios de los clientes con los que actualmente trabaja en la plata-
laborando con diversas instituciones y organismos locales, autonó- forma de Málaga. cc

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76 ContactCenter España
Metro de
Madrid,
transformación
continua al
servicio de los
viajeros
En esta entidad trabajan más de 7.000
empleados para que más de 2,5 millones de
personas en Madrid puedan desplazarse de
forma rápida, segura y fiable. Su vocación de
transporte sostenible tanto económica, como
social y medioambientalmente les ha
permitido convertirse en una de las opciones
de movilidad más interesantes para los
viajeros tanto de la capital, como ahora de
alguno de los municipios aledaños. De la
mano de Felipe Varadé Martín, Subdirector de
Marketing y Explotación de Elementos
Comerciales de Metro de Madrid
conoceremos cómo el escuchar a sus clientes
les permite ofrecer cada día un mejor
servicio.

¿Desde qué año lleva en marcha Metro de Madrid?


¿Qué evolución ha sufrido la entidad a lo largo del
tiempo? ¿Cómo nació?
Oficialmente, el día 17 de octubre de 1919, el Rey Alfonso XIII inau-
guró en la Estación de Cuatro Caminos el servicio de Metro. Enton-
ces, la empresa se llamaba Compañía Metropolitano Alfonso XIII y
era de carácter privado. Ese primer trayecto fue el de Cuatro Cami-
nos – Puerta del Sol, con un extensión de casi 3,5 km. Desde enton-
ces hasta ahora, muchas cosas han cambiado.
La Red se ha transformado de manera sustancial, pues la pro-
piedad de la compañía pasó de ser privada a pública. Asimismo, des-
taca la creación del Consorcio Regional de Transportes de Madrid en
1985, perteneciente a la Comunidad de Madrid, encargado de la co-
ordinación de los servicios de transporte y de la integración adminis-
trativa y tarifaria, que supuso el relanzamiento del uso de transporte Felipe Varadé Martín,
público. Subdirector de
Además, la Red ha crecido tanto en kilómetros, como en número Marketing y
de Estaciones, alcanzado con los dos últimos Planes de Expansión, los Explotación de
284 km y 294 estaciones. En la actualidad, el servicio alcanza a 12 mu- Elementos
nicipios de la Comunidad de Madrid, por lo que más del 76% de los Comerciales,
madrileños tienen una estación a menos de 600 metros de su casa. Metro de Madrid

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78 ContactCenter España
...
“En la última encuesta realizada en 2008 a
los clientes que han utilizado el servicio del
CIAC éste ha sido valorado con un 8,36 sobre
10, por lo que estamos muy satisfechos,
aunque siempre tenemos vocación de
mejora”.

¿En qué año deciden poner en funcionamiento el


contact center? ¿Qué razones les impulsaron a
crearlo?
Nuestro CRC nace a finales de 2001. Cada uno de nuestros clientes
tiene múltiples motivos para necesitar información. Hay clientes que
necesitan soluciones puerta a puerta antes de iniciar su viaje: cono-
cer la estación más cercana, tanto en origen como en destino, la ru-
ta más rápida, el tiempo de trayecto, las tarifas, e incluso, cómo lle-
gar al lugar final de su viaje. Otros clientes pueden necesitar saber
cómo desenvolverse en una estación, para salir o transbordar entre lí-
neas. Otros pueden necesitar información multilingüe.
Metro de Madrid, ante estas necesidades, puso en marcha este
servicio, creando de este modo un nuevo canal de comunicación per-
sonalizado con sus clientes.

¿Qué servicios se ofrecen desde él?


El Centro proporciona toda la información que facilite la movilidad de
los madrileños y sus visitantes. Fundamentalmente:
• Sobre el servicio de Metro de Madrid (Tarifas, Accesos, reglamento
de viajeros, horarios de servicio, frecuencias...).
• Las consultas sobre Objetos perdidos en la Red.
• Trayecto óptimo entre dos puntos de la Comunidad de Madrid. Com-
binación y conexión con otros transportes (autobuses de largo re-
corrido, interurbanos, RENFE, Aeropuerto).
• Información sobre ocio y cultura: Hoteles, restaurantes, cines, tea-
tros, museos, etc...
Por otra parte, nuestros clientes también pueden hacernos llegar

España
sus quejas y sugerencias, lo que nos proporciona información impor-
Otra de las transformaciones más relevantes que ha sufrido Me- tante sobre aquellos aspectos de nuestro servicio que es necesario me-
tro ha sido la apuesta por la accesibilidad. Hoy, nuestra entidad es jorar.
el suburbano más accesible del mundo. No en vano, contamos con
más escaleras mecánicas y ascensores que los metros de Nueva ¿A quién van dirigidos?
York, Tokio, y Londres juntos. A todos. Tanto a nuestros clientes como a todos los ciudadanos de
Pero, lo que no ha cambiado desde su origen, es su vocación de la Comunidad de Madrid y visitantes que puedan requerir de nuestros
servicio, su preocupación por la movilidad y el desarrollo sosteni- servicios.
ble. Con el tiempo cambian las palabras, pero el significado es el
mismo. ¿Dónde se encuentran ubicadas las instalaciones?
Las Instalaciones del CIAC están situadas en la Estación de Alto del
¿Cuál es el parque móvil de compañía? ¿A cuántas Arenal.
personas le garantiza sus prestaciones?
Actualmente, contamos con 2.257 coches, siendo los más moder- ¿Qué canales de acceso disponen los usuarios para
nos los de modelo 3000 y 9000, que incorporan los últimos avan- ponerse en contacto con Metro?
ces técnicos, así como mejoras importantes en materia de informa- Se puede acceder al Centro a través de telefonía tradicional e IP, co-
ción y accesibilidad. rreo electrónico/fax, Internet, videoconferencia, navegación com-
Diariamente, alrededor de 1 millón de personas diferentes uti- partida y Chat.
lizan el servicio de Metro procedentes de todos los municipios del
a Comunidad de Madrid. Pero también es muy utilizado por los tu- ¿Sobre qué tecnología se sustenta el call center?
ristas que vienen a conocer nuestra Región o que vienen de viaje Contamos, fundamentalmente, con una ACD de Avaya y CTI de Cen-
de negocios. triphone.

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nº45 abril-mayo 2009 79
¿Es interna o externa?
La tecnología es externa y es gestionada por la concesionaria actual del
servicio, que es la empresa Indra.

¿Qué ventajas les ofrece la utilización de estas


herramientas?
Como beneficios más interesantes destacan: la atención unificada de
contactos, flexibilidad y comodidad en la gestión y administración de di-
chos sistemas.

¿Con cuántos agentes cuenta?


Es variable en función del día y el momento del mismo, pero en total
podemos contabilizar unas 18 personas, todas contratadas de forma ex-
terna a Metro.

¿En qué idiomas atienden? ¿En qué horario?


Se atiende en dos idiomas: español e inglés y el horario de servicio es de
06:00 horas a 01:30 horas, 365 días al año.
Dicho horario coincide con el de servicio de Metro de Madrid.
Fuera de ese horario se puede solicitar información vía Internet, co-
rreo electrónico, fax, así como dejar un mensaje en el sistema. Todas es-
tas peticiones son posteriormente atendidas, sin excepción.

¿Cuál es el volumen de llamadas que se emite y recibe des-


de el centro de atención?
Se atienden una media de 16.000 contactos mensuales, siendo más del
90% contactos telefónicos. Asimismo, se emiten una media de 2.000
contactos al mes.

¿Qué beneficio le supone a la compañía el disponer de


un centro de contacto?
Por un lado, mejorar la satisfacción de nuestros clientes, cubriendo to-
das sus necesidades de información a través de un contacto directo y
personal.
Por otro, mejorar nuestro servicio a través de las sugerencias que re-
cibimos.

¿Cómo mide Metro la calidad del servicio prestado?


¿Son herramientas externas o internas?
Tenemos diferentes instrumentos de medición de la calidad del servi-
cio. Por un lado, tenemos un compromiso de tiempo de respuesta. El 95%
de las llamadas deben ser atendidas en menos de 10 segundos, por lo se
... utilizan las estadísticas internas del CTI para analizar los tiempos de res-
puesta.
“Se puede acceder al CRC a través de Por otra parte, tanto internamente (escuchas), como externamente
(cliente misterioso), se realizan auditorías para determinar la calidad de
telefonía tradicional e IP, correo la atención prestada a los clientes.
electrónico/fax, Internet, videoconferencia, Asimismo, se realizan de forma externa encuestas de satisfacción
sobre el servicio prestado a los clientes que utilizan el Centro. Actual-
navegación compartida y Chat”. mente, según los últimos estudios, realizados nuestros clientes valoran
este servicio por encima de 8 puntos sobre 10.

¿Cuáles son los aspectos que consideran más relevantes


en el trato con los usuarios de la compañía?
Desde el punto de vista del CIAC, los factores más importantes son la
atención personal, la amabilidad y la precisión de la respuesta.

¿Qué valoración hacen los usuarios de Metro de Madrid


de los servicios recibidos a través del contact center?
En la última encuesta realizada en 2008 a los clientes que han utilizado
el servicio del CIAC éste ha sido valorado con un 8,36 sobre 10, por lo
que estamos muy satisfechos, aunque siempre tenemos vocación de me-
jora. cc

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80 ContactCenter España
Cantabria, ¿Qué motivos les impulsaron a establecerse en Canta-
bria, y concretamente en el Polígono de Trascueto y
en La Cerrada?
Uno de los principales motivos fue el perfil y la formación de los teleo-

crecimiento peradores, que, junto con el correcto uso del castellano en esta región,
garantizan un servicio de calidad y unos niveles de rotación bajos.

¿Qué ventajas les ofrece el disponer de Recursos en el Nor-

constante al
te de España?
En esta plataforma contamos con una plantilla profesional y estable
con un bajo índice de rotación, a diferencia de lo que puede ocurrir
en otras localidades con una mayor experiencia y diversidad en el sec-

servicio del
tor del Contact Center, lo que conlleva una oferta más amplia den-
tro del propio sector.

¿Cuál es el perfil principal de los trabajadores de Unitono

cliente
en Cantabria?
En cada plataforma que tiene Unitono en Cantabria podemos distinguir
dos perfiles diferentes de trabajadores. En la plataforma de Riamar, que
es un servicio de atención al cliente y que cuenta con una amplia va-
riedad de horarios y jornadas de trabajo, la mayoría de los empleados
Esta compañía internacional, especializada en son estudiantes que compaginan sus estudios con el trabajo en Unito-
ayudar a sus clientes a incrementar su no. Por otro lado, en la plataforma de Trascueto, en la que disponemos
de servicios tanto de atención al cliente como de emisión-venta, la me-
rentabilidad evitando grandes inversiones en dia de edad es más elevada que en Riamar y la mayoría de nuestros tra-
activos, cuenta con sede en Cantabria, donde bajadores son personas que quieren compatibilizar su trabajo con la vi-
posee dos plataformas. Sobre las ventajas que da familiar, o con otro empleo.
ofrece esta provincia a nuestro sector, habla para ¿De qué formación han de disponer los operadores?
Contact Center David Llinás García, Gerente de Siempre prestamos especial atención a la formación de nuestros agen-
Operaciones de Unitono en esta CCAA. tes, puesto que ésta debe ser la adecuada en función del servicio en el
que cada uno va a trabajar. Buscamos profesionales con un perfil comer-
cial y una formación de grado medio que complementamos con una for-
¿Qué servicios se ofrecen desde la plataforma de mación de producto por parte de la empresa.
Unitono ubicada en Cantabria?
Desde la plataforma de Cantabria ofrecemos servicios de contact center ¿Cómo se han llevado a cabo los procesos de incorpo-
principalmente a empresas de telefonía móvil y fija. En el primer caso ración?¿Tienen previsto incorporar nuevos RRHH a cor-
ofrecemos a nuestros clientes aquellas soluciones que les permiten cre- to plazo?
ar un valor para su compañía tanto en la captación como en la reten- La calidad es el principal pilar de nuestros procesos de selección lo
ción de consumidores, aportando soluciones adaptadas a sus necesi- que nos permite, junto con las técnicas habituales de selección que lle-
dades concretas. En el caso de las empresas de telefonía fija, prestamos vamos a cabo, encontrar personas con las aptitudes y conocimientos ne-
atención al cliente y solución de los posibles problemas. Además aten- cesarios para desempeñar un puesto en nuestra compañía.
demos las llamadas de todo usuario que solicite información acerca de Cuando hay que llevar a cabo incorporaciones en alguno de los ser-
ofertas concretas, campañas de publicidad o cualquier otro tipo de con- vicios de Unitono Santander, lo primero que hace el equipo de selección

España
sulta relacionada con nuestros clientes. es recoger currícula a través de diferentes fuentes de reclutamiento. Una
vez valorados todas las solicitudes, contactamos con los candidatos que
¿Desde qué año llevan ofreciendo sus prestaciones desde mejor se adaptan a los perfiles demandados y les citamos para una en-
allí? ¿Qué evolución han experimentado estas platafor- trevista personal tanto grupal como individual.
mas desde sus inicios? Con los datos de ambas pruebas nos ponemos en contacto con los
Avanza lleva prestando sus servicios en Cantabria desde el 10 de enero candidatos que han colaborado en el proceso de selección para comu-
de 2005. Inicialmente, comenzamos nuestra actividad con aproxima- nicarles el resultado del mismo. Este es un acto que los candidatos agra-
damente 500 trabajadores en plantilla en el centro de Revilla de Camar- decen ya que siempre les informamos del resultado incluso cuando no
go, para uno de nuestros clientes de telefonía móvil. Un año después co- son seleccionados.
menzamos a ofrecer servicio de telefonía fija e impulsamos nuestro
crecimiento hasta alcanzar los 1.200 trabajadores, volumen que mante- ¿Qué niveles de rotación poseen ambas plataformas? ¿Có-
nemos a día de hoy. mo logran reducirlos?
Si bien los niveles de rotación históricamente han sido bajos, actualmen-
te se encuentran situados por debajo del 1%. Para ello, nos basamos prin-
cipalmente en un análisis constante de los perfiles, la oportunidad de
ofrecer una carrera profesional y las posibilidades reales de promoción
dentro de la compañía.
Nuestro departamento de RRHH desarrolla una política de fideliza-
ción basada en la combinación de diferentes acciones, como la puesta
en marcha de planes formativos, políticas de desarrollo profesional,
David Llinás García, beneficios sociales así como otras acciones de Responsabilidad Social
Gerente de Corporativa, que no son más que el reflejo del sentir de nuestra socie-
Operaciones, dad y de nuestra Compañía, lo que permite una mayor identificación cor-
Unitono porativa. cc

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nº45 abril-mayo 2009 81
Call Center en

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Latinoamérica

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Venezuela: fomentando las
oportunidades de inversión

En nuestro recorrido por América del Sur no podíamos olvidarnos de Venezuela, tierra de
maravillas naturales y paisajes paradisíacos. En esta espectacular ubicación, las empresas de BPO
han encontrado también un marco privilegiado para el desarrollo del sector. De la mano de
Gladis Genua, Directora Ejecutiva de CONAPRI, Contact Center descubre las posibilidades que
nos brinda este país.
¿En qué año se funda CONAPRI? ¿Qué iniciativas llevan a cabo para promover las
El Consejo Nacional de Promoción de Inversiones, CONAPRI, es una aso- inversiones extranjeras?
ciación civil sin fines de lucro que nace en 1990, con la finalidad de di- Ofrecemos atención directa y especializada al inversionista, orientán-
fundir las oportunidades de inversión en Venezuela y contribuir a la ma- dolo con la información oportuna y asistencia técnica pertinente, para
terialización de inversiones productivas en el país. que contribuya con su adecuada toma de decisión sobre la inversión.

¿Cuáles son sus principales labores? ¿Qué recursos dedican a consolidarse como plataforma
Las funciones son varias: de servicios internacionales?
• Promocionamos el país ofreciendo información completa sobre las ven- Nuestra plataforma web incorpora de una forma dinámica toda la
tajas de invertir en Venezuela. documentación y orientación necesaria para el inversionista poten-
• Colaboramos con el fortalecimiento del Clima de Inversión. cial y real en la búsqueda de información. Hemos desarrollado una
• Realizamos Investigación para generar información útil que orien- plataforma de publicaciones virtuales que permite a los interesados
te al inversionista en su toma de decisiones. tener acceso a la información de una forma sencilla y rápida.
• Desarrollamos Proyectos de Consultoría.
• Ofrecemos atención directa y especializada al inversionista. ¿Qué marco legal cree que hace viable la creación de
contact centers allí?
¿Qué evolución ha seguido desde su nacimiento? Venezuela posee un marco legal e instituciones especializadas que regu-
CONAPRI ha sido concebida desde sus inicios como una organización de- lan la administración y funcionamiento del sector de las Tecnologías de
dicada a dos grandes áreas de trabajo: la promoción de inversiones ha- la Información y la Comunicación (TIC).
cia Venezuela y el mantenimiento del clima de inversión. En el caso de los servicios de telecomunicaciones, se encuentra vi-
Los 18 años de trayectoria, le han permitido convertirse en la institu- gente la “Ley Orgánica de Telecomunicaciones” y una serie de disposicio-
ción de referencia en materia de inversiones en Venezuela, constituyéndo- nes emitidas por el ente oficial encargado de su aplicación, la “Comi-
se hoy en día en un ente de asesoría técnica tanto para el sector privado sión Nacional de Telecomunicaciones (Conatel)”. Adicionalmente, existen
como para los poderes públicos nacionales, Ejecutivo y Legislativo. otras normativas como la “Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innova-

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84 ContactCenter Latinoamérica: Venezuela
Latinoamérica: Venezuela
...
“Venezuela ofrece principalmente acceso a
ción (Locti)” que incentivan a las a empresas a realizar aportes e inver-
mano de obra capacitada, avalada por una
siones en proyectos relacionados con el uso de infraestructuras tecno-
lógicas, que dan cabida a la implementación de contact centers.
extensa y moderna plataforma de
Otro impulso para los empresarios interesados en realizar inversio- telecomunicaciones. Además, existe la
nes de este tipo, es la existencia en el territorio venezolano de la Zona
Libre Cultural, Científica y Tecnológica del Estado Mérida (Zolccyt), que posibilidad de tener incentivos fiscales para
goza de privilegios fiscales, tales como exenciones de carácter tributario
y aduanero.
la actividad, dependiendo de la localidad en
la cual tenga asentamiento la empresa”.
¿Qué acciones llevan a cabo para fomentar la
implantación de plataformas en Venezuela?
El negocio de los contact centers (CC) está incluido dentro de las acti-
vidades del sector de las Tecnologías de la Información y la Comunica-
ción (TIC), el cual es uno de los sectores que promocionamos como agen-
cia de promoción de inversión. En tal sentido, hemos desarrollado un ¿Cuáles son los principales call centers locales?
perfil de negocio TIC, donde le hacemos seguimiento desde el punto de Entre las principales empresas de CC locales destacan: PRC 333, Corfin,
vista legal, estadístico y de negocios. Finalmente, el negocio de CC está Contacta Call, Pronto, Credicard, Person to Person, Directa, Compuser-
presente en cada una de nuestras presentaciones ante potenciales in- man, Telemensajes, OutSoft, Focus, THECC, NEB, Global Imagen, entre
versionistas nacionales y extranjeros. otras. Adicionalmente, existen empresas líderes en telecomunicaciones,
banca y seguros que poseen su propio CC.
¿Qué especialización ofrece Venezuela en el marco de
este sector ¿Cuáles son las principales razones por las que invertir
Las empresas de CC establecidas en Venezuela están focalizadas princi- en Venezuela para este sector?
palmente al mercado interno. Éstas han incorporado especialistas en el Venezuela ofrece principalmente acceso a mano de obra capacitada, ava-
tema, para mejorar el desempeño del personal y optimizar la presta- lada por una extensa y moderna plataforma de telecomunicaciones. Ade-
ción del servicio. En este sentido, es común conseguir teleoperadores y/o más, existe la posibilidad de tener incentivos fiscales para la actividad,
empresas con certificaciones de COPC e ISO 9000. Finalmente, entre dependiendo de la localidad en la cual tenga asentamiento la empresa.
los principales servicios ofrecidos se encuentran: servicios de informa- Finalmente, la cercanía y compatibilidad que tenemos con respecto
ción, ventas telefónicas, cobranzas, help desk y CRM. al mercado latino en los Estados Unidos, hace de Venezuela un destino
interesante para invertir en el negocio de los CC.
¿Cuál es la situación actual de los contact centers en
su país? ¿Cómo se lleva a cabo la puesta en marcha de un call
Se ha registrado un crecimiento sostenido en los últimos 4 años e in- center desde sus inicios al establecer el contacto con su
cluso se ha podido apreciar la expansión de los CC hacia otras ciu- entidad?
dades del país A través del contacto con CONAPRI, vía Internet o presencial, el poten-
cial inversionista recibe de primera mano toda la asesoría preliminar acer-
¿Qué empresas españolas se encuentran ya ubicadas ca del marco regulatorio del sector. Si el interesado requiere más deta-
allí? lles, tenemos una unidad de consultoría que puede ofrecer sus servicios,
Atento, del Grupo Telefónica, entre otras. a fin de conseguir la información requerida. El acompañamiento por par-
te de nuestra Organización se da antes de la inversión, con informa-
ción técnica importante, y después de la inversión, a través de su estra-
tegia de After Care.

¿Qué posicionamiento ocupa este sector en la


economía global del país?¿Qué expectativas tienen para
los próximos años?
El sector de las telecomunicaciones pasó de representar un 3% del PIB
en el año 2006 a un 5% del PIB para el cierre del año 2008. Las expec-
tativas, en general, son altamente positivas, sobre todo considerando la
innovación tecnológica constante y el crecimiento que han tenido todas
las actividades que se desarrollan en este sector, entre las que se encuen-
tran los CC.
¿Cómo son los RRHH qué trabajan en las plataformas
ubicadas en Venezuela? ¿Qué diferencias poseen
respecto a los otros países de habla hispana?
El personal que trabaja en un CC tiene las siguientes características: edad
entre 20 y 28 años, nivel técnico universitario o se encuentran cursan-
Gladis Genua, do estudios superiores y, en algunas casos, hablan dos idiomas. El RRHH
Directora Ejecutiva, venezolano se distingue por su capacidad de adaptación al cambio, buen
CONAPRI servicio, y entendimiento de la cultura y costumbres occidentales.

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nº45 abril-mayo 2009 85
¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se En el caso de las inversiones de origen español, se encuentran vigentes
enfrenta su país para atraer la inversión extranjera en dos instrumentos internacionales relevantes, que favorecen el flujo de
el sector así como para invertir en el exterior? ¿Cómo capitales entre ambos países: El Convenio entre la República Bolivaria-
los afronta? na de Venezuela y el Reino de España para Evitar la Doble Tributación y
Desde el año 2003, en Venezuela se mantiene vigente un sistema de ad- Prevenir la Evasión y el Fraude Fiscal en Materia de Impuesto Sobre la
ministración de divisas, regulado por la Comisión de Administración de Renta y Sobre el Patrimonio y su Protocolo (2004); y el Acuerdo entre
Divisas (CADIVI). Este régimen, estipula que el inversionista extranjero la República de Venezuela y el Reino de España para la Promoción y Pro-
debe cumplir con una serie de formalidades legales y trámites adminis- tección Recíproca de Inversiones (1997) que permite a los inversionistas
trativos, tales como el registro de inversión extranjera y solvencia labo- en casos de controversias, acudir a instancias internacionales como el
ral, necesarios para llevar a cabo la solicitud de asignación de divisas co- Centro Internacional para el Arreglo de Diferencias Relativas a Inver-
rrespondientes a la remisión de utilidades o repatriación de capital a su siones (C.I.A.D.I.).
país de origen.
Se recomienda a los inversionistas extranjeros contar con el asesora- ¿Qué acciones se están llevando a cabo para mejorar su
miento adecuado respecto a las regulaciones vigentes en Venezuela, en posicionamiento global?
especial las relativas al ámbito laboral, fiscal y cambiario, para que sean CONAPRI ha participado en el pasado Congreso Andino de Call Center,
evaluadas en su proyecto de inversión. Contact Center y CRM que tuvo como sede la ciudad de Bogota , en Co-
lombia. Para esa ocasión, se desarrolló un material promocional donde
¿Cuál es la situación económica y jurídica de se señalaban las ventajas competitivas y comparativas de Venezuela en
Venezuela?¿Qué beneficios supone ésta para atraer la CC. Durante la feria se sostuvieron reuniones con altos representantes
inversión de la industria de call center española? de empresas del sector interesadas en lograr asociaciones estratégicas
En cuanto a la situación jurídica para las inversiones, la Constitu- con empresas venezolanas. Adicionalmente, se está prestando asesoría
ción Venezolana consagra el principio de trato nacional a los inver- en la expansión de sus negocios a empresas del sector que ya están ra-
sionistas extranjeros, es decir, tienen el mismo tratamiento que los dicadas en el país.
inversionistas nacionales. De igual manera, la Ley de Promoción y
Protección de Inversiones y su reglamento regula la actuación del ¿Qué resultados han obtenido tras su gestión hasta la
Estado frente a inversiones e inversionistas, otorgando garantías actualidad?
como: no discriminación, expropiaciones sólo en caso de utilidad Realizamos una consultoría para una empresa localizada en el país, don-
pública o interés social, derecho a la transferencia de pagos pre- de se ayudó a determinar la localización de un nuevo CC en una ciudad
vio cumplimiento de la normativa interna, solución de controver- diferente a donde operan regularmente. Por otro lado, gracias al segui-
sias, entre otros. miento que le hacemos al sector, hemos sido invitados a foros naciona-
les donde presentamos el comportamiento del sector y las oportunida-
des de inversión en el mismo
... ¿Tienen prevista alguna acción a corto plazo para promo-
“El RRHH venezolano se distingue por su ver las inversiones de los centros contacto
capacidad de adaptación al cambio, buen Si, aparte de continuar con el seguimiento del sector identificando opor-
tunidades de inversión, se prevé realizar un comité de inversiones don-
servicio, y entendimiento de la cultura y de se inviten a las principales empresas oferentes y se les pondrá en con-
tacto con empresas e instituciones que pudieran ser potenciales clientes
costumbres occidentales”. para sus servicios. cc

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86 ContactCenter Latinoamérica: Venezuela
Expandir el negocio en
Hispanoamérica, Argentina:
una oportunidad para crecer
En un mundo globalizado, una empresa internacional debe dar respuesta a
todas las necesidades de sus clientes. Por ello, debemos estar en condiciones
de operar desde cualquier lugar del mundo, desde donde el cliente lo
necesite. En este sentido la externalización a otros países puede ayudar a la
reducción de costes, aunque no debe perderse en el camino el objetivo
principal: garantizar la calidad del servicio, incrementando de este modo la
satisfacción de los clientes.

Desde su nacimiento en 1999, Grupo GSS ha evolucionado de su fuerza laboral que, además, presenta una baja tasa
desde una compañía de contact center hasta configurarse de rotación de personal.
como una de las empresas líderes proveedoras de solucio- — Permite bajos costes, aún a pesar de la inflación que ha
nes de servicios operativos de outsourcing. Esta evolución sufrido en los últimos 3 años.
llevaba implícita una aspiración latente de crecer interna- — Dispone de una de las mejores infraestructuras en Tele-
cionalmente, lo que se ha traducido en una política de gran comunicaciones y Tecnologías de la Información y un me-
expansión internacional, especialmente a Latinoamérica, da- nor coste de conectividad, con un mercado desregulado
das las posibilidades que ofrece este continente. desde 1.990.
Aunque la principal razón para la externalización a — Facilita unos óptimos incentivos gubernamentales.
otros países es la reducción de costes (estimada en un 25- Dentro del contexto económico, podemos resaltar el
50%), para nuestra entidad el objetivo principal es garan- fuerte dinamismo que presenta la economía argentina a par-
tizar la excelencia de los servicios, por lo que en la toma tir de la vigencia de un nuevo modelo basado en un tipo
de decisión se contemplaron otros factores como el idio- de cambio competitivo y estable, lo que le ha convertido
ma, la profesionalización del servicio, los incentivos fis- en la economía con mayor ingreso per cápita entre las prin-
cales, las infraestructuras de telecomunicaciones, la pro- cipales de Latinoamérica. No debemos perder de vista que
ximidad geográfica, la flexibilidad de las condiciones de para GSS, Argentina supone un mercado local interesante,
trabajo, la rotación de personal, la capacidad de selección, donde están las mayores corporaciones globales, que son
la afinidad cultural, etc. precisamente el target donde centramos los objetivos de la
compañía, dotando a estas entidades de un servicio global
¿Por qué Argentina? y de un entendimiento preciso de la casuística local.
Dados los grandes lazos culturales entre España y Argenti-
na, como se refleja en el hecho de que el 60% de la inmigra- ¿Cómo está implantado GSS en Argentina?
ción argentina proviene de España, se contempló este país El diseño del conjunto de empresas del Grupo y sus relacio-
como una posibilidad clara donde establecerse. nes fue objeto de un análisis previo riguroso, con el propó-
Si a esto añadimos que Argentina: sito de garantizar a nuestros clientes los aspectos relativos
— Es el único país de Hispanoamérica que, según la Agencia a responsabilidad civil, fiscalidad, protección de datos de ca-
Española de Protección de Datos (AEPD), garantiza un ni- rácter personal, impuestos indirectos y otros relacionados
vel de protección adecuado (principios de puerto seguro), con el contact center, y asegurar el inicio de acciones que,
lo que permite gestionar campañas en un corto plazo de finalmente, tuvo lugar en el año 2004.
tiempo sin necesidad de solicitar una aprobación de la Durante el año 2008, nuestra compañía constituyó
AEPD para la exportación de bases de datos. GSS Argentina, empresa filial 100% del Grupo a través de
— Cuenta con una población altamente cualificada (que par- la cual, este país se ha consolidado como destino sólido
Vicente López, te de una tasa de alfabetización del 97,4%), con gran dis- de offshore.
Presidente, ponibilidad de recursos bilingües y experiencia y conoci- GSS prevé un incremento frente al 2008 de un 30%.
Global Sales Solutions miento en tecnologías de la información y las En este sentido, desde Grupo GSS podemos constatar
(Grupo GSS) telecomunicaciones. Todo esto reforzado con el tamaño que la valoración de los clientes de los servicios prestados

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88 ContactCenter Latinoamérica: Argentina
Latinoamérica: Argentina
Relaciones Empresa-Cliente (AIAREC). Esta Asociación cuenta con el apoyo
destacado de los principales players expertos iberoamericanos y de las di-
ferentes organizaciones de la industria.

Política de crecimiento
Ahora mismo, en Grupo GSS contamos con más de 3.000 posiciones en His-
panoamérica. Nuestro objetivo para este 2009 es continuar con la política
de crecimiento en aquellos países en los que ya estamos presentes (Perú, Mé-
xico, Chile, Argentina y Colombia).
A modo de ejemplo, se están lanzando diferentes iniciativas destinadas
a ofrecer servicios de deslocalización a clientes corporativos europeos, que
se ofrecerán en inglés, alemán, francés e italiano, contando a la fuerte im-
plantación del bilingüismo en la zona.
Grupo GSS apuesta por el NearShore en Hispanoamérica (prestación de
servicios desde una localización geográfica que no coincide con la del clien-
te, pero cercana a él) debido a todas las ventajas que presenta trabajar en
tiempo real con compañías ubicadas en diferentes partes del mundo pero
que comparten zona horaria, idioma y culturas similares, además de estar
integradas en la misma Economía Global y disponer de infraestructuras y
empresas de telecomunicaciones con reputación mundial.

Disminuir la distancia Argentina - España


Para lograr un acercamiento a los valores de la compañía, el Departamento
de Recursos Humanos se encarga de transmitir sus fundamentos a través de
mecanismos de comunicación interna, tan importantes y necesarios cuan-
do hay tantos kilómetros de distancia.
La calidad de los servicios se logra mantener con planes de formación
uniformes con el enfoque en la calidad y en la excelencia del Grupo en
desde Argentina es positiva, ya que les permite abaratar costes sin que la ca- España, adaptados a la idiosincrasia de cada país. De esta forma, se con-
lidad de los servicios se vea resentida. sigue la satisfacción de los clientes y, lo que es más importante, su fide-
lización.
La acogida
Nuestra percepción sobre la acogida en Argentina es excelente, tanto por
parte de nuestros propios trabajadores, como por clientes locales, institucio-
nes y la población, en general. ...
En este sentido creemos que se valoran dos aspectos principalmente: la
creación de puestos de trabajo, es decir, generación de riqueza para el país,
Desde Grupo GSS podemos constatar que la
así como la posibilidad de estrechar relaciones con España, acercando un po- valoración de los clientes de los servicios
co más ambas culturas.
Como ejemplo de esta labor, podemos mencionar el galardón obtenido prestados desde Argentina es positiva, ya que
al reconocimiento del “Fomento y Desarrollo de la Cultura Iberoamericana y
de Servicios” por su gran orientación al cliente en un acto organizado en
les permite abaratar costes sin que la calidad
Cancún (México) el noviembre pasado por la Asociación Iberoamericana de de los servicios se vea resentida.

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nº45 abril-mayo 2009 89
Por este motivo, trasladamos personal propio de Espa- En la actualidad, estamos desarrollando, junto con los
ña avalado por su experiencia para transmitir nuestro know- responsables de la ciudad de Buenos Aires, un proyecto de
how a Argentina, al objeto de que este personal altamente colaboración para este tipo de proyectos de contact cen-
cualificado disponga de un óptimo conocimiento de los pro- ter.
ductos que ofrecen.
Además, se realizan cursos de introducción a la cultura Argentina, un lugar lleno de ventajas
española durante las formaciones que se ven reforzados con Este país destaca por la cualificación de sus recursos huma-
la disponibilidad de prensa y canales de televisión españo- nos. Este fue uno de los motivos que nos convencieron pa-
les en las salas de descanso. ra implantarnos en Argentina y, una vez allí, lo hemos podi-
En cuanto a tecnología, los Centros de Operaciones se do comprobar.
instalan con los mismos estándares de calidad y ergono- ... Argentina cuenta con la mayor población universi-
mía que los habituales en España, resultando una platafor-
ma diferencial para clientes y para trabajadores. El diseño de
Aunque la taria de Latinoamérica, que nutre a las plataformas en un
altísimo porcentaje, y está caracterizada por sus exce-
la arquitectura de comunicaciones de voz y datos se reali-
za basado íntegramente en VoIP, conectada de forma per-
principal razón lentes aptitudes comerciales, la especialización y el domi-
nio del inglés.
manente con el Centro de Procesamiento de Datos (CPD) de para la Además, este país puede presumir de una gran profe-
Madrid a través de 18 circuitos redundantes MPLS y FR. En sionalización del sector del contact center, ofreciendo una
la actualidad, gestionamos desde Argentina aproximada- externalización mayor capacidad de selección (debida a la concentración de
mente 400 posiciones.
Gracias a la tecnología que utilizamos, se puede llevar a
a otros países es población en Buenos Aires y ciudades cercanas como Cór-
doba, Rosario y Mar del Plata) junto con unas menores ta-
cabo un control a tiempo real tanto de las actividades que la reducción de sas de rotación.
se realizan como de los beneficios que se obtienen de ellas.
costes, para Perspectivas de futuro
Las Instituciones Locales
El Gobierno y el resto de las Administraciones Públicas de un
nuestra entidad GSS Argentina es una empresa enfocada en la presta-
ción del mejor servicio de atención al cliente, ya sea local
país juegan un papel decisivo a la hora de implementar em- el objetivo o internacional, generando importantes ahorros de cos-
presas de outsourcing de servicios en su territorio, sin el cual, tes y una excelente calidad de servicio, basada en la alta
es muy difícil llevar a cabo este tipo de proyectos. principal es cualificación de sus recursos humanos, la profesionali-
Nuestra experiencia en Argentina es totalmente posi-
tiva, ya que hemos contado con un gran apoyo institucio-
garantizar la zación del sector y su legislación en materia de protección
de datos de carácter personal. En definitiva, una apuesta se-
nal, tanto a nivel económico (mediante incentivos económi- excelencia de gura de futuro. cc
cos) como logístico (a partir de una legislación compatible
con la española). los servicios.

ı
90 ContactCenter Latinoamérica: Argentina
Desarrollo de la
Industria de los Centros
de Contacto en México
y América Latina
El año pasado, en el marco de la celebración en México de los 130 años de la Telefonía
y los 100 años de la Telefonía Comercial y Mercadotecnia a Distancia en el mundo, se
dieron a conocer cifras relevantes sobre la industria de los centro de contacto, la cual
en los últimos años, ha experimentado una tendencia cada vez más marcada de
crecimiento a nivel mundial y en la que México está inmerso.

México, gracias a sus bajos costes de operación, capital treinta mil estaciones a nivel mundial, de las cuáles, cien-
humano cualificado, su experiencia de más de 15 años to veinticinco mil llegaron a la región, experimentando el
y una ubicación geográfica óptima, cercana a los Esta- mayor crecimiento.
dos Unidos, cuyas empresas son las mayores demandan-
tes de estos servicios, se ha consolidado como una de Cómo lograr ser un referente en el
las opciones más viables en el área del contact center, mercado
únicamente detrás de naciones como India, Filipinas y Po- Para CallFasst, la única manera de operar y obtener los
lonia. resultados esperados al iniciar una relación comercial co-
Actualmente, dicha industria en este país registra mo centro de contacto outsourcer es conocer y com-
un crecimiento anual del 19%, de acuerdo con el Institu- prender las expectativas del socio comercial y al mismo
to Mexicano de Telemarketing (IMT), y una tendencia a tiempo, saber cómo es la organización del nuevo part-
la alza que podría remontar en unos años, remarcando ner, desde su filosofía, hasta sus procesos y formas de
su posición de ascenso en el ranking mundial hacia los operación. Adrian Guzmán,
primeros lugares. Para lograr un completo entendimiento sobre el Líder de Proyecto,
Este crecimiento, sustentado en una inversión de tres “know how” del socio comercial y poder definir de ma- CallFasst
mil quinientos millones de dólares, le ha permitido al pa- nera correcta indicadores y métricas, así como generar
ís captar 29,5% de participación del negocio de los cen- una estrategia para la transferencia de las operaciones
tros de contacto en América Latina, con doscientos ca- del nuevo partner hacia el outsourcer, el primer paso
torce mil estaciones de trabajo, que generan más de es definir los equipos de trabajo que se encargarán de
trescientos cinco mil empleos directos y que represen- la operación, sus líderes, y generar el plan de implemen-
tan 0.57% del PIB nacional. tación y arranque.
Para los próximos años, esta tendencia favorable be- Presentamos algunos puntos que han ayudado a nues-
neficiará a México en cuanto a inversiones. El IMT esti- tra compañía a construir sólidas y constantes relacio-
ma que el crecimiento de esta industria, a nivel mundial, nes de negocios.
será de casi 30%, pasando de 13,6 millones a 17,6 mi-
llones de estaciones de call centers. No obstante, en Amé- a. Definir indicadores y métricas. Den-
rica Latina será explosivo, al tener un aumento del 94%, tro del plan deberá existir todo un apar-
convirtiéndose en referencia México, al ser éste el país tado dedicado al estudio y enten-
donde se ofertan mayormente estos servicios. dimiento de los procesos e
EL IMT explica que los bajos costes y la fuerza de indicadores con los que ya
trabajo cualificada, entre otras ventajas competitivas que cuenta del Socio Co-
se ofrecen en México y en América Latina, han genera- mercial (propios de
do la migración de servicios a nuestro país mediante es- la operación), así
quemas outsourcing. Así, en 2006 migraron seiscientas como a la defi-

ı
92 ContactCenter Latinoamérica: México
Latinoamérica: México
nición de los indicadores que se generaran producto rán ser bien diseñados e implementados. Asimismo, en
de las interacciones que recibirá el Centro de Contac- ellos se deben describir las entradas (p.e. información)
to. El correcto entendimiento y definición de indica- y las salidas (p.e. indicadores), las políticas bajo las cua-
dores, ayudará a medir, evaluar, controlar y, en su caso, les el proyecto se conducirá, el capital humano que in-
ajustar los factores clave que intervienen en el contac- terviene en cada parte del proceso y los recursos tec-
to con el cliente, ya sea inbound u outbound. nológicos, entre otros. Lo extenso y el detalle bajo el
La revisión periódica y ajustes a los indicadores que cual se construyan los procesos dependerán de los re-
han sido definidos entre el Socio Comercial y el Centro querimientos del Socio Comercial y de las normas de
de Contacto, permitirán crear de forma definitiva los que operación que exija el propio Centro de Contacto, así
mejor describan los resultados que se estén generando como de la naturaleza del producto o servicio que se
de manera diaria. Los indicadores y las métricas se pue- maneje.
den definir en cuantitativos, que son aquellos datos en
bruto obtenidos del ACD, tarificadores, el marcador pre- c. Definición de perfiles del Capital Humano.
dictivo y cualquier aplicación en la cual se registran las in- La parte medular para obtener el éxito en el desarro-
teracciones con los clientes, y los cualitativos, que son to- llo de los procesos de atención a clientes y todo lo que
dos aquellos que el área de Calidad obtiene a través de ello conlleva, se refiere a la perfecta contratación de
los monitoreos (en tiempo real o sobre el histórico, tan- las personas que se harán cargo de los nuevos pro-
to de voz como de datos) y por ejemplo, sobre en- cesos (supervisores, asesores o ejecutivos de aten-
cuestas de satisfacción aplicadas a tra- ción). De ellos dependerá la operación. Por
vés de un IVR. ello, es importante incluir en estas activida-
des a los expertos en selección de per-
b. Diseñar procesos de interac- sonal que tanto el socio comercial co-
ción. La identificación previa de mo el outsourcer puedan tener.
las necesidades de los clientes se Es posible que el partner ya cuen-
traduce en procesos (p.e. de aten- te con los perfiles idóneos y sólo de-
ción, servicio o ventas). Éstos ac- ban ser reproducidos en el momen-
túan como guías únicas to de la selección, de lo contrario
para utilizarse du- deberán desarrollarse acordes a
rante la ope- los objetivos de operación e
ración y integrarlos al manual de
debe- operaciones corres-
pondiente.

...
Para CallFasst, la única manera de ope-
rar y obtener los resultados esperados al
iniciar una relación comercial como cen-
tro de contacto outsourcer es conocer y
comprender las expectativas del socio
comercial y al mismo tiempo, saber có-
mo es la organización del nuevo partner,
desde su filosofía, hasta sus procesos y
formas de operación.

ı
nº45 abril-mayo 2009 93
...
Otra manera de cristalizar las
operaciones de un Centro de
Contacto y asegurar a los Socios
Comerciales que la operación de
su empresa está siendo tratada
como se debe, es creando un
modelo propio de Mejora Conti-
nua.

rrollan en la operación es el proceso de retroalimen-


tación, que en todo sistema debe existir y que se re-
aliza a través de los monitoreos del área de Calidad.
La definición y diseño de los parámetros a evaluar en
cada interacción corre a cargo de lo que en CallFasst
llamamos Analistas de Calidad, quienes serán los res-
ponsables de aplicarlos. Dichos parámetros deben ser
consultados con el Socio Comercial y una vez auto-
rizados, se desarrollará la guía de calidad, donde se
concentrará toda la información que se derive de es-
ta actividad. Es importante enfatizar que la informa-
ción del monitoreo de calidad debe estar a la disposi-
ción de todos los actores en tiempo real para poder
trabajar con ella, y que los resultados del monitoreo
deben, igualmente, surtir el efecto de retroalimenta-
ción, previsión y nivelación que los procesos de ope-
ración requieran.

f. Modelos de Mejora Continua y Normas de


Certificación. Existen mecanismos externos de ase-
guramiento y construcción de la calidad que han sido
d. Programas de capacitación. Al iniciar todo el pro- diseñados para reforzar las operaciones de la industria
ceso para establecimiento y arranque de las nuevas de servicios, dentro de cual, se encuentran los Centros
operaciones, el Centro de Contacto se enfrenta a mu- de Contacto o call centers. COPC es una de ellas y en
chos retos, entre los cuales, existe el de capacitar y ni- sus distintas versiones propone los requisitos mínimos
velar en un tiempo definido a todos los involucrados para la construcción de la calidad de los productos y
a los procesos que estén ejecutando. De primera ma- servicios que proporciona a sus usuarios finales y a ter-
no, el Socio Comercial será el que proporcione la ca- ceros. En ella, se abarcan tres grandes aspectos que
pacitación y el entrenamiento al nuevo personal. conllevan a la mejora continua: Calidad en el servicio
No es común encontrar un partner que sólo capa- y Satisfacción del Cliente y Reducción de Costes.
cite a los instructores para que ellos a su vez repliquen
la capacitación a los nuevos empleados, pero esto pue- Otra manera de cristalizar las operaciones de un Cen-
de darse. tro de Contacto y asegurar a los Socios Comerciales que
Una vez que los instructores asignados a la nueva la operación de su empresa está siendo tratada como se
operación han sido evaluados y acreditados para poder debe, es creando un modelo propio de Mejora Conti-
replicar los conocimientos, se deberá contar con un ma- nua. Esto permitirá igualmente abarcar todos los rinco-
nual de capacitación definido, actualizado y autorizado nes del Centro y vigilar y asegurar el óptimo desempe-
por el Socio Comercial, lo cual proporcionará la base pa- ño de la empresa.
ra futuras generaciones de empleados que se integren a Para CallFasst, trabajar bajo estos parámetros es pri-
la operación y funcionará como herramienta para man- mordial, por ello, nuestro compromiso permanente es
tener actualizados a los participantes. buscar más y mejores formas de operar los proyectos de
nuestros clientes, basados en los valores que nos definen
e. Diseño de guías de calidad para monitoreo. y nos llevan al éxito, en todas las relaciones con nuestros
Una parte importante de las actividades que se desa- clientes en un esquema “ganar – ganar. cc

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94 ContactCenter Latinoamérica: México
Famosa por su excelente café y la pureza de
sus esmeraldas, Colombia es también la tierra
de la leyenda de El Dorado y el universo
mágico de Macondo. Nos adentramos en este
país de increíble diversidad y encanto que ha
fascinado al mundo por su historia llena de
misterios y aventuras, y que, ahora, en el siglo
XXI, se ha convertido en todo un referente en
la expansión de las empresas de contact
center. Mª Piedad Hidalgo, Directora General
División Internacional de Unísono y Antonio
Lorente, Country Manager de esta compañía
en Colombia, nos desvelan por qué este país
ha sido uno de los destinos preferentes para la
expansión de su entidad.

Colombia:
la formación
Maria Piedad Hidalgo,
Directora General
es la clave
División Internacional,
Unísono ¿En qué año abre su sede en Colombia ¿Qué razones les impulsaron a establecerse
Unísono? ¿Dónde se encuentran ubicadas específicamente en Colombia?
sus instalaciones? MªP.H: Concretamente, razones como la excelente for-
MªP.H: Unísono abrió su primer centro en Colombia, en mación de los agentes colombianos, y su elevado ni-
concreto en Bogotá, en enero de 2008. Se trata de una vel de motivación nos animaron a apostar por Colom-
plataforma de 1.750 m2 que se encuentra situada en uno bia y seguir así nuestro proceso de expansión
de los barrios mejor comunicados de Bogotá. internacional.
Además, en la elección de Colombia como país en
¿A qué objetivos corporativos responde esta donde abrir un nuevo centro, también influyeron sus
apertura? variables económicas ajustadas, y su óptima infraes-
MªP.H: La apertura de este nuevo centro se trató de tructura. Todas estas razones nos animaron a apos-
un paso lógico, ya que la expansión internacional tar por este país y seguir así nuestro proceso de ex-
ha estado presente en Unísono desde el momento de pansión.
nuestra fundación en el año 1999.
Antonio Lorente, Además, gracias a este nuevo centro, en Unísono ¿Con cuántos agentes cuentan?
Country Manager nos encontramos en condiciones para dar cobertura A.L: En la plataforma de Unísono en Bogotá conta-
de Colombia, a aquellos clientes españoles que han decidido ope- mos actualmente con casi 400 agentes.
Unísono rar desde ese país.

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96 ContactCenter Latinoamérica: Colombia
...

Latinoamérica: Colombia
MªP.H: “Razones como la excelente
formación de los agentes
colombianos, y su elevado nivel de
motivación nos animaron a apostar
por Colombia y seguir así nuestro
proceso de expansión internacional”.

¿Qué papel cree que juega este país en el desarrollo de


la industria del contact center?
MªP.H: Colombia juega un papel importante en el desarrollo de la indus-
tria del contact center. Los excelentes recursos de personal e infraestruc-
turas, así como el hecho de que la Administración Pública ayude a las
empresas en todo lo que necesitamos, nos permite dar cobertura a las
compañías locales y españolas que se instalen en este país.

¿Qué acciones llevan a cabo para paliar las diferencias


¿Qué características tienen dichos operadores? culturales y lingüísticas entre Colombia y España?
A.L: Sin lugar a dudas, los operadores cuentan con unos elevados nive- A.L: Para paliar las diferencias lingüísticas existentes, en Unísono conta-
les de formación. De hecho, éste es uno de los principales motivos por mos con una herramienta que es uno de nuestros pilares: la formación
los que Unísono se decantó por Colombia para continuar con su expan- continua.
sión internacional. La mayoría de ellos son universitarios de últimos se- Además, con el objeto de reducir las posibles diferencias culturales exis-
mestres. tentes, en Unísono nos ocupamos de que nuestros empleados trabajen
Aparte de esto, Colombia nos llamó la atención por la profesionalidad con la sensación de que se encuentran tanto geográfica como cultu-
tanto de los agentes como de los mandos, su implicación en los proyec- ralmente en España. Por este motivo, en nuestro centro de Bogotá los
tos y su compromiso con la empresa y los clientes que atendemos. operadores tienen a su disposición prensa española, mapas o canales de
televisión españoles, etc. Asimismo, la diferencia horaria existente en-
¿Qué nivel de rotación tiene esta plataforma? tre Colombia y España se refleja a través de varios relojes por lo que nues-
A.L: Tal como ocurre con el resto de plataformas, Unísono posee unos ín- tros agentes saben si en ese momento es de día o de noche en España.
dices de rotación muy favorables para la media del sector, pese a que Co-
lombia es un mercado en auge, con mucha competencia. A la hora de ¿Cómo se llevó a cabo el proyecto de creación de esta
obtener estos resultados, juegan un papel muy importante la filosofía de plataforma?
la compañía y sus políticas de recursos humanos, que permiten a los em- MªP.H: Desde el momento de la fundación de Unísono, en junio de 1.999,
pleados sentirse motivados y promocionar dentro de la empresa si así lo la intención de crecer a nivel internacional ha estado siempre presente.
desean. Así, después de instalarnos en Chile, y analizar en un primer momento
las posibilidades que nos ofrecían otros países, Colombia se presentaba
¿Qué servicios ofrecen desde allí? como la mejor opción al contar este país con unos óptimos recursos e
MªP.H: Desde el centro de Bogotá realizamos los mismos servicios que infraestructuras. Además, contamos con la ventaja añadida de que, cuan-
los que se están llevando a cabo desde los centros que Unísono tiene en do estábamos valorando la posibilidad de abrir otro centro, un cliente
España y en Chile. De esta manera, además de una correcta gestión del nuestro que realiza su actividad en este país, nos pidió que le diésemos
call center, les ofrecemos a nuestros clientes la posibilidad de gestionar servicio desde Colombia, con lo cual, la decisión de abrir el centro en Bo-
sus procesos de negocio (BPO), proyectos de consultoría, la gestión de gotá se agilizó.
cobros y la venta de soluciones tecnológicas.
¿Recibieron ayuda por parte de alguna Administración
¿Cómo se reflejan éstos en los resultados globales de Pública del país?,¿Cuál fue la labor que llevó a cabo
Unísono? Invest in Bogotá?
MªP.H: Indudablemente, los resultados son positivos, ya que, gracias a MªP.H: Sí. Desde el primer momento, la Administración Pública a través
que operamos en Colombia, podemos dar cobertura tanto a las empre- de la asociación Invest in Bogotá se ha volcado en ayudarnos tanto a ni-
sas españolas que se instalan en este país y solicitan nuestros servicios, vel administrativo como logístico. Gracias a esta ayuda, hemos podido
como a empresas locales. poner en marcha la plataforma en un tiempo récord. Sin su apoyo no

ı
nº45 abril-mayo 2009 97
...
A.L: “Para paliar
las diferencias
lingüísticas
existentes, en
Unísono
contamos con
una
herramienta
que es uno de
nuestros pilares:
la formación
continua”.

habríamos podido poner la plataforma en funcionamiento en tan sólo ...


dos meses. MªP.H: “Desde el primer momento, la Administración
¿Cómo ha sido la evolución de estas instalaciones Pública a través de la asociación Invest in Bogotá se ha
desde sus inicios en 2008? volcado en ayudarnos tanto a nivel administrativo como
MªP.H: Muy satisfactoria. Aunque llevamos poco más de un año en
este país y todavía estamos en un proceso de asentamiento, la va-
logístico. Gracias a esta ayuda, hemos podido poner en
loración no puede ser más positiva. marcha la plataforma en un tiempo récord”.
Desde Unísono esperamos seguir creciendo mediante la ampliación
de nuestra cartera de clientes y fidelizando a los que ya tenemos.
Como Country Manager de Colombia, ¿cómo evalúa la
¿Cómo miden la satisfacción de sus clientes?¿Qué experiencia de haberse establecido en este país?
valoración confieren ellos a los servicios prestados A.L: Evidentemente, establecerse lejos de la familia y entorno compren-
por Unísono desde esta sede? de ciertas dificultades, así como los retos de adquirir y aplicar conoci-
A.L: En Unísono, nuestro objetivo es convertirnos en socios estra- mientos sobre legislación comercial o fiscal, costumbres del país, mer-
tégicos de nuestros clientes, por lo que en todo momento trabaja- cado laboral o formas eficaces de comunicar y liderar dentro de otra
mos para mantener con ellos una comunicación fluida que nos per- cultura. Todo esto requiere un sobreesfuerzo, pero haciendo “consolida-
mite saber su grado de satisfacción. ción de balance”, creo que es una experiencia ampliamente positiva, tan-
Así, tras algo más de un año trabajando en Colombia podemos to personal como profesional
hacer un balance de los resultados obtenidos y sin lugar a dudas, Realmente, creo que todas las personas que aspiren a alcanzar una tra-
los podemos calificar de favorables y nos impulsan a seguir traba- yectoria profesional notoria en cualquier multinacional, debería probar
jando. al menos durante 1 o 2 años. Te da una visión mucho más amplia, y
Obviamente, estos resultados son la prueba inequívoca de que nues- necesaria, en este mercado global en el que vivimos y competimos.
tros clientes valoran y confían en nuestros servicios.
¿Tienen previsto realizar nuevas inversiones allí a corto
¿Quiénes son los principales clientes que se plazo? De ser así, ¿de qué tipo?
benefician de su establecimiento en Colombia? A.L: De momento, estamos en un periodo de asentamiento, ya que Uní-
MªP.H: Actualmente, nuestra cartera de clientes la forman empre- sono lleva en Colombia poco más de un año. Por este motivo, entre nues-
sas principalmente del sector financiero y de telecomunicaciones, tros objetivos a corto plazo no está la apertura de una nueva platafor-
aunque nuestro objetivo es que ésta se vaya ampliando con clien- ma en Bogotá, sino que nos encontramos centrados en la consecución
tes de todos los sectores. de nuevos clientes y en la fidelización de los que ya tenemos. cc

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98 ContactCenter Latinoamérica: Colombia
¿Es Argentina
un buen
destino
Offshore?
La evolución del lugar que ocupa el cliente en
la estrategia de la empresa, la competencia y
el incremento de la demanda, hicieron que
las grandes compañías, siempre sujetas al
ahorro de costes, la mejora de la eficiencia de
sus procesos y la economía de recursos,
externalizaran alguno de sus procesos, entre
ellos la relación con el cliente.

Outsourcing y Offshoring han sido los términos que de- uno de los más destacados de Latinoamérica. La tasa
finieron estos procesos de externalización y deslocali- neta de matriculaciones en educación secundaria es
zación, y determinaron una profunda evolución del sec- del 81% vs 85% OCDE, la más alta de la región. Ade-
tor de contact center. más, un 13% de los profesionales y técnicos poseen
Además de las áreas económicas ya definidas un buen dominio del inglés y un 17% tiene suficien-
en base a la geografía o la moneda, cobraron especial re- tes conocimientos para trabajar. El analfabetismo es
levancia las áreas lingüísticas, reforzando aún más las re- de un 1,3%, frente a un 10,8% en el resto de Latino-
laciones económicas entre Latinoamérica y España. américa. Según lo anterior, nos encontramos con un
Las deslocalizaciones en países de habla hispana, que país de capacidades bilingües con suficientes recur-
comienzan en el año 2000, tienen un crecimiento impor- sos de calidad disponibles.
tante, especialmente entre 2002 y 2006, y en particular • Por supuesto, el coste fue otra de las razones, si no
en Argentina. Basta echarle una ojeada a las cifras de la razón, que favoreció para muchas empresas su es-
puestos de trabajo, que en ese año 2002, eran de 5.000 tablecimiento en Argentina. La fortaleza del euro fue,
personas en Argentina, pasando a 20.000 en 2004 y 50.000 sin duda, una de las claves para la deslocalización de
en 2006, para hacerse una idea del desarrollo del sector. servicios de las grandes empresas españolas. Asimis-
El proceso de deslocalización, fue tan determinan- mo, el tipo de cambio del peso / dólar llevó a muchas
te en este crecimiento, que ya en ese año 2002, un 60% compañías norteamericanas al mismo destino.
de la facturación del sector en Argentina se originaba • Las infraestructuras disponibles ofrecían y ofrecen
en servicios proporcionados a clientes fuera del país. nodos donde se conectan los más importantes ca-
Desde mi punto de vista, 8 factores hicieron posi- rriers internacionales, y las redes de fibra óptica del
ble “Auge Argentino”: Atlántico y Pacífico, facilitaron una cobertura mun-
Rafael Pérez, • El número de Recursos Humanos disponibles, -más dial de comunicaciones.
Director de Desarrollo de un 32% de la población entre 18 y 40 años-,así co- • Los grandes centros urbanos como Buenos Aires, Cór-
de Negocio, mo su calidad, brindaba una más que adecuada cua- doba, Rosario, La Plata, Mar del Plata o Mendoza, faci-
SYKES ESPAÑA lificación para el sector. Su nivel educativo era y es litaron la radicación de centros en diferentes ciudades

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100 ContactCenter Latinoamérica: Argentina
Latinoamérica: Argentina
...
La experiencia adquirida en estos años,
más la base de conocimiento, hacen que
en la ecuación coste-beneficio de Rights-
hore, haya convertido a Argentina en un
país interesante para la prestación de ser-
vicios de mayor valor añadido, procesos
más complejos y/o de mayor especializa-
ción, en los que la calidad y el conoci-
miento son factores más determinantes y
de mayor peso de lo que hasta la actuali-
provinciales (Decreto 683/2002). No siendo esta la única provincia
dad ha sido el coste. con iniciativas en este sentido.
Este conjunto de factores anteriormente mencionado hizo posi-
ble que compañías como Motorola, Microsoft, Hewlett Packard, IBM,
dentro del mismo país. Tres de estas ubicaciones tienen más de un mi- Sony, Reuters, HBO, American Express o empresas españolas como Te-
llón de habitantes. Buenos Aires 11,5, Córdoba 1,4 y Rosario 1,3. lefónica, Vodafone España, etc. eligieran Argentina como su destino
• La desregulación del segmento de telefonía de larga distancia, pro- para proporcionar servicios de atención al cliente deslocalizados.
porcionó acceso a una oferta competitiva con los distintos opera- Asimismo, invitó a que proveedores tan importantes de estos ser-
dores mundiales. vicios como, Atento, Teletech, Action Line, Teleperformance, Sykes o
• La reducida diferencia horaria (mínima de 1 hora y máxima de 5 EDS, no sólo se instalaran, sino que concentraran allí el 80% del ne-
horas- respecto a Europa y América) hizo de este país un área bilin- gocio local del sector.
güe de deslocalización por excelencia. Si tenemos en cuenta que de Viendo este increíble éxito Argentino de 2002 a 2006, y compa-
8 millones de personas que emplea el sector -4,8 millones de posi- rándolo con la situación actual, hace que nos preguntemos ¿sigue
ciones-, EEUU representa algo menos del 55% , y que su población siendo este país un destino interesante?
hispanohablante es de 40 millones de habitantes, sumados al mer- La experiencia adquirida en estos años, más la base de conoci-
cado regional más el procedente de España, nos encontrábamos en miento, hacen que en la ecuación coste-beneficio de Rightshore,
el sitio y momentos oportunos para desarrollar un negocio en fase haya convertido a Argentina en un país interesante para la prestación
de demanda. de servicios de mayor valor añadido, procesos más complejos y/o de
• Algunas iniciativas gubernamentales incluso favorecieron este au- mayor especialización, en los que la calidad y el conocimiento son fac-
ge. Por ejemplo, en Córdoba, se incentiva la implantación de empre- tores más determinantes y de mayor peso de lo que hasta la actuali-
sas dedicadas a esta actividad, mediante la reducción de impuestos dad ha sido el coste. cc

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nº45 abril-mayo 2009 101
Servicios
especializados a la
medida del cliente
Con veinte años de experiencia y las oportunidades que ofrece un mercado
sólido como el de los contact center, uno de los de mayor crecimiento en
todo el mundo, hemos podido constituirnos como una de las principales
compañías en España en materia de BPO (Business Process Outsourcing). En
este proceso de expansión surgen nuevos agentes que permiten que nuestro
sector mantenga su crecimiento. Éste es el caso de Colombia, un país con
mucho que ofrecer al contact center.

Allí hemos inaugurado recientemente unas nuevas nifica que este país da la oportunidad a los provee-
y modernas instalaciones de más de 2.000m2, desde dores de contact center de garantizar tanto servicios
las cuales, ya prestamos servicios de outsourcing a a compañías locales como extranjeras, manteniendo
diferentes compañías colombianas, así como a varias la calidad necesaria para asegurar el éxito en las pres-
multinacionales para las que este país forma parte de taciones brindadas.
su área de negocio, actuando de esta manera, como Como clientes que deciden operar con compañías de
enlace desde y hacia España. BPO en estos países podemos destacar empresas del
Nuestro nuevo modelo de negocio, conocido como
BPO (Bussines Process Outsourcing o externalización
de procesos de negocio), se basa en la externaliza-
ción de todos aquellos procesos que no son la fun-
ción principal (core business), como por ejemplo to-
dos los servicios de contact center, servicios
administrativos, servicios comerciales, servicios au-
xiliares, etc. De ahí que una de las metas de Avanza
en Colombia sea la generación de empleo y la imple-
mentación de servicios especializados hechos a la
medida de nuestros clientes. Para satisfacer las ne-
cesidades de éstos, contamos con una plataforma
tecnológica Avaya que nos permite tener más de 50
Carlos Mejía,
Director Gerente para
millones de interacciones entre los contact center y
la Región CALA, 1.200 líneas de entrada.
Grupo Avanza En el poco tiempo que llevamos operando en Colom-
Externalización bia ya contamos con clientes, procedentes de Espa-
de Servicios ña, Estados Unidos y la región Andina, lo que sig-

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102 ContactCenter Latinoamérica: Colombia
Latinoamérica: Colombia
...
Contaremos con
un gran número
de vacantes para
personas con
discapacidad,
mujeres cabeza
de familia y
estudiantes
universitarios.

sector aéreo, de las que, en nuestro caso, somos su centro de in- ro que aspiramos a incrementar escalonadamente hasta cerrar el
teracción con sus públicos y contamos con más de 60 posiciones año con 1.000 puestos de trabajo, entre los que contaremos con un
destinadas a generar valor añadido a su actividad principal. gran número de vacantes para personas con discapacidad, mujeres
Asimismo, son factibles los servicios al sector financiero, a los que cabeza de familia y estudiantes universitarios.
se pueden realizar servicios de mantenimiento y recaudo oportuno Hay que destacar también, los convenios en los que estamos tra-
de la cartera, bajo estrictos parámetros de seguridad y eficacia, bajando, como el que hemos cerrado con la Universidad Minuto de
así como a multinacionales del sector de la telefonía tanto móvil Dios y alguna entidad financiera, así como otros acuerdos de res-
como fija. En el caso de la telefonía móvil desde Avanza aportamos ponsabilidad social y los planes de carrera que ofertamos para nues-
servicios de valor en la captación de nuevos clientes a través de la tros trabajadores. Todas estas iniciativas, creemos que aportan unos
emisión de llamadas, y en el caso de la telefonía fija nos encarga- importantes beneficios sociales, a la vez que permiten conciliar la
mos de los servicios de atención al cliente. vida familiar y laboral de nuestros empleados, ayudándonos, por
Colombia cuenta, además, con ventajas derivadas del alto volumen otro lado, a reducir la rotación de nuestra plantilla.
de población, educación y tasas de paro. Esto nos ha permitido ge- Avanza Externalización de Servicios ha recibido tres certificaciones
nerar empleo con sentido de responsabilidad social, contando ya internacionales de calidad: IQNET, LOPD y AENOR, somos miembro
en esta plataforma con más de 100 empleados directos, un núme- de la ATA - Asociación Americana de Teleservicios – y muy pronto
entraremos a formar parte de la Asociación Colombiana de Contact
Centers. Además Unitono, compañía perteneciente al grupo espe-
... cializada en servicios de gestión integral de contact centers, reci-
En el poco tiempo que llevamos operando en Colombia ya bió a finales de 2008 el Premio CRC de Oro a la Mejor Operación Ex-
ternalizada en Relación con Clientes en la categoría de Mejor
contamos con clientes, procedentes de España, Estados Operación de Fidelización. Estos galardones son el resultado de
Unidos y la región Andina, lo que significa que este país las conclusiones obtenidas en el Estudio de Excelencia en los Cen-
tros de Relación con Clientes españoles realizado por la consulto-
da la oportunidad a los proveedores de contact center de ra Izo System, con la colaboración de AEECCC e IFAES, y es una
garantizar tanto servicios a compañías locales como muestra representativa del servicio de calidad que en este grupo
extranjeras. prestamos a nuestros clientes. cc

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nº45 abril-mayo 2009 103
EL CONTACT CENTER EN TIEMPOS DE CRISIS
Bajo este título se presentó el seminario que el pasado 16
de abril reunió a más de 100 personas de 80 empresas dife-
rentes, en el seminario que organizó Collab en colaboración
con la revista Contact Center. A lo largo de la mañana se die-
ron cita especialistas de referencia en el sector del contact
center.
Pedro Quintas, CEO de Collab, fue el encargado de abrir la se-
sión analizando el efecto que va a tener IP, comparando la ar-
quitectura clásica (PABX + ACD + CTI) versus la arquitectura
de nueva generación totalmente basada en IP.
El repaso de la situación económica vino de la mano de Jai-
me de Piniés, Socio Director y Economista Jefe de Piniés &
Aguilar Asociados, que hizo especial énfasis en la situación
española y en la influencia que este hecho tiene a la hora de
tomar una decisión respecto al Contact Center.
El Director de Desarrollo de Negocio de Collab, Rogério Nei-
va fue el encargado de tratar la dinámica del mercado con la llegada de terminales basados en un sistema operativo abierto, con el con-
secuente aumento de aplicaciones disponibles, algunas de las cuales se usarán para acceder a los centros de contacto.
Javier de Miguel, socio de M2C, hizo referencia al proyecto del 060 del Ministerio de Administraciones Públicas, en términos de los
objetivos marcados por el propio Ministerio y de los próximos pasos a dar.
Como caso de éxito en el uso del software de Collab, Francisco Torres, Director General de Numintec, ha explicado su experiencia con
el Modelo Hosted, gracias al cual han experimentado una drástica disminución de los costes operativos de la compañía, convirtiendo el
CAPEX en OPEX. Para finalizar, ha mostrado testimonio de los clientes de este modelo poniendo varios ejemplos.
Los miembros de la Compañía han valorado muy positivamente la jornada, tanto por la masiva asistencia, como por la calidad de los
asistentes.

SITEL ANUNCIA CAMBIOS


ESTRATÉGICOS EN EMEA
La compañía especialista en servicios de Gestión de Rela-
ciones con el Cliente y externalización de procesos empre-
sariales (BPO) ha acometido cambios estratégicos en la re-
gión EMEA (Europe, Midle East and Africa), con el objetivo
de prestar aún mejor servicio a sus clientes, maximizar su
eficacia comercial e impulsar de forma directa su crecimien-
to en cada zona de actividad.
Las cuatro regiones en las que se estructuraba en EMEA, se
han reubicado en tres nuevas zonas geográficas: Zona nor-
te de EMEA, integrada por Reino Unido e Irlanda, Bélgica,
los Países Bajos y Dinamarca, y dirigida Marianne Fitzjohn;
Zona centro de EMEA formada por Alemania, Polonia, Bul-
garia, Francia y Marruecos, gestionada por Alexander Lang-
hans, y Zona sur de EMEA, en la que se engloban España,
Portugal e Italia y al frente de la que se encuentra Pedro Lo-
zano de Castro. Todo ello enfocado a la búsqueda de la ex-
celencia operativa, la mayor agilidad de negocios y la me-
jora del desempeño.

104 ContactCenter
EXTEL CRM FACTURA 61 MILLONES DE EUROS EN 2008
La compañía de HumanGroup, especializada en el diseño, im-
plantación, gestión y dirección de centros de atención telefó-
nica (call centers) y de relación con los clientes (CRM), ha
cerrado el ejercicio correspondiente a 2008 con una factura-
ción de 61 millones de euros, lo que supone un incremento del
15% respecto a los 53 millones que facturó en 2007.
El crecimiento de su plantilla también ha sido constante des-
de sus inicios. Durante 2008, ha logrado incrementar el nú-
mero de personas que trabajan diariamente en sus platafor-
mas, cerrando el año con 3.838 trabajadores, un 38,5% más
que en 2007. En lo que llevamos de 2009, la compañía ha lo-
grado superar la cifra de 4.000 empleados y prevé terminar el
2009 con cerca de 5.000 trabajadores.
Aparte de ello, la entidad ha incrementado durante el año pa-
sado en un 31% el número de posiciones de call centers de
sus diferentes plataforma.
Estos resultados son fruto, entre otros factores, del comienzo
de su expansión internacional por Latinoamérica, la puesta en
marcha de su nueva plataforma en Zaragoza y la constante
fidelización y ampliación de su cartera de clientes.

EVENTO ANUAL DE NICE SYSTEMS: "OPTIMIZANDO


EL RENDIMIENTO DE SU CONTACT CENTER"
La empresa de soluciones para la gestión del rendimiento del call En esta sesión, se ofrece la posibilidad de comprobar cómo com-
center continúa con su estrategia de proporcionar soluciones pañías líderes optimizan las eficiencias operacionales de sus Con-
para la gestión de la informacion y de los recursos del contact tact Centers con los sistemas de NICE, y cómo alinean a los equi-
center, para asegurar la eficiencia operacional y, al mismo tiem- pos, procesos y tecnologías alrededor de una única estrategia y
po, la satisfacción de los clientes. un mismo objetivo.
La cita es el próximo 27 de mayo, en el Hotel Urban en Ma- Se brindará, igualmente, la posibilidad de conocer a los máximos
drid, donde la compañía presentará su segunda edición del responsables de la entidad dentro del sector, así cómo a miem-
evento "Ideas para conseguir la máxima eficiencia operacio- bros de distintas empresas, para poder compartir experiencias
nal 2009". con todos ellos.

106 ContactCenter
NOVEDADES EN CISCO EXPO 2009

Bajo el lema “Colaboración, Innovación y Experiencia” abrió sus puertas Cisco Expo 2009. La que se ha convertido en una de las ci-
tas profesionales más importantes del mercado español, tuvo lugar los días 20 y 21 de abril, en el recién inaugurado Hotel Euros-
tars Madrid Toser.
En esta ocasión, Cisco Expo vino cargado de novedades, pero sin duda uno de los grandes atractivos fue la posibilidad de asistir a
la demostración de la solución Telepresencia en las versiones CTS-1000 y CTS-500.
Por otro lado, los asistentes han podido obtener una visión única sobre los desarrollos en los que la entidad y sus socios están traba-
jando en la actualidad en las áreas de centro de datos, vídeo, Comunicaciones Unificadas, movilidad, seguridad y Real Estate. Como en
las pasadas ediciones, la entrada ha sido gratuita, con la novedad de que el registro de los asistentes se ha realizado vía RFID.

NUEVOS AURICULARES NUEVO CONTACT CENTER


PARA UN MAYOR CONFORT EN MADRID
La empresa especializada en la gestión de servicios de atención
telefónica, Alcalá BC, ha abierto una nueva plataforma en el cen-
tro de Madrid. Situada en la zona de Manuel Becerra – Ventas,
ofrece a sus empleados unas excelentes comunicaciones en me-
tro o autobús.
Las instalaciones cuentan con 120 puestos y disponen de una
amplia aula de formación con capacidad de hasta 20 personas.
Para este centro se ha apostado por Asterisk como centralita te-
lefónica y conexión de fibra óptica, que le permite ser una ex-
tensión de las instalaciones de cualquiera de sus clientes.
Con su nueva plataforma, la compañía ofrece las soluciones de
outsourcing que mejor se adapten a las necesidades de sus clien-
A partir del 16 de abril, ya están en el mercado unos nuevos tes: servicios de atención telefónica (gestión de reclamaciones,
auriculares presentados por GN Netcom. La compañía ha lan- recobro, telemárketing, soporte a paginas web, helpdesk…), se-
zado al mercado la nueva serie Jabra BIZ™ 2400 con la que lección y formación.
pretenden mejorar la productividad y la eficiencia de los tra- El objetivo de esta nueva instalación es aportar a las empresas
bajadores. con CRC externalizado un valor diferencial: seguridad, cercanía
Entre las características de este nuevo modelo destacan: su y ahorro de costes.
sistema profesional de cancelación de ruido, su alta resis-
tencia a roturas y la posibilidad de conectarlos a través de
Bluethooth, a lo que hay que sumar su diseño elegante y có-
modo que permite que el agente pueda llevarlos durante to-
da su jornada sin molestia alguna

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nº45 abril-mayo 2009 107
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recursos humanos. Su objetivo: actuar como un socio empresarial Su larga trayectoria en este Vídeo. A nuestra amplísima experiencia en Proyectos de Telefonía IP y Mensajería Unificada, se
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nes integrales de calidad. DESARROLLAMOS: Servicios de Atención al Cliente (24x7x365), po: HANDVOX, la plataforma global de comunicaciones más completa del mercado por sus
Servicios de Atención al Usuario (CAU, Help Desk), Servicios de Back-Office y Servicios de módulos de Sistema IVR, Sistema Operadora Automática, Automarcador Multicanal, Grabador
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namos las bases de datos con Integración CTI, para agilizar todos los procesos de contacto. torizadas de forma automática en servicio 24x7,… Además de ofrecer la flexibilidad para que
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y el premio especial concedido por la AEECCC a su Directora General por la dedicación a la
y Portugal de NICE SYSTEMS.
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Desk; así como Automatización, Nearshore y Deslocalización gracias a la presencia de Grupo • Marketing activo: telemarketing, venta por catálogo, aceptación de pedidos, e-commerce.
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de mercados, encuestas de satisfacción, servicios de consultoría… • Plataforma de Comunicación Multicanal: Teléfono/Fax/Correo electrónico/Web.
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uso en Contact Center (Telefonía, CTI, IVR, etc.) que se ajustan a las problemáticas de cada España, Paraguay, Perú, Chile, Colombia, El Salvador, Costa Rica y Argentina, mante-
negocio. Entre los servicios gestionados y modelos de externalización ofrecidos por Atos Origin niendo en todo momento los principios de calidad que favorecen su crecimiento y mar-
se pueden citar: la gestión integral de servicios de atención a clientes y programas de fideliza- can una clara diferencia frente al resto de compañías del sector.
ción, los centros específicos de soporte técnico (CAUs) y el outsourcing de la plataforma tec-
nológica de tales centros. Las principales soluciones HW/SW para optimizar dichos centros de
atención son: Soluciones CRM, Software de Gestión de Contactos o Multicanal, IP Contact
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Cuadros de Mando, Software CTI, IVR / Portales de Voz, Sistemas QM y de WFM. Edificio Herre
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más idónea tanto en servicios operativos de CRM como en proyectos de investigación una completa gama de servicios IT que incluye soluciones de voz, datos y servicios gestiona-
sociológica o estudios de mercado. Nuestro objetivo es orientarle para optimizar sus obje- dos, además de auditoria y consultoría. Las soluciones de Voz sobre IP de COLT abarcan tanto
tivos, y todo con el coste más competitivo del mercado. la telefonía IP, como redes inalámbricas y soluciones completas de Contact Centre. Además,
Contactnova desarrolla su actividad tanto en el ámbito privado como en el sector público, ofrece servicios de Red Inteligente, IVR y continuidad de negocio, todos avalados por los
contando con importantes clientes en sendas áreas. Asimismo, Contactnova realiza una mayores estándares de calidad. COLT dispone de una conectividad global con red propia de
labor de integración social a través de su Centro Especial de Empleo, Callcenter, donde fibra óptica de 25.000 kilómetros que conecta áreas metropolitanas, y más de 16.000 edificios
expresa sin cortapisas su vocación como empresa de Responsabilidad Social Corporativa. en 34 ciudades de 13 países europeos, así como 18 Data Centres, dos en Madrid y Barcelona.

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estratégicas del interior de la República Mexicana, donde se ofertan un gran número de Servicio y Soporte a Clientes. Más de 15 años de experiencia y más de 800 clientes satis-
universidades y centros de investigación que permite contar con capital humano con fechos en los sectores de banca, seguros, telecomunicaciones e industria le brindan los
buen nivel de conocimientos y servicio al cliente. conocimientos necesarios para alcanzar el éxito. Comunycarse es líder en la implantación
Ofrecemos teleservicios multicanal (Atención a clientes nivel uno y dos, Actualización de de servidores de fax y realiza proyectos sobre nuevas tecnologías en las áreas de Contact
datos, Telecobro, Televentas). En Call Fasst cada proyecto opera bajo altos estándares Center, Business Process Management y Document Management, Voz IP, Fax IP,
de calidad. Conjuntamos experiencia, innovación y calidad para lograr una exitosa rela-
Reconocimiento Vocal y Óptico, IVR, Mensajería Unificada y Soluciones de
ción de negocios.
Entre nuestros clientes están importantes organismos gubernamentales, así como Comunicaciones Unificadas.
empresas líderes en telecomunicaciones en México; y a nivel internacional contamos Las soluciones de Comunycarse garantizan que la información llegue rápidamente a los
con experiencia en el mercado español. destinatarios, a través del medio más apropiado.
Nuestros servicios están respaldados por una administración basada en valores, que Cuenta con presencia en Madrid, Barcelona y Lisboa. Dispone de un Departamento de I+D
integran a nuestros equipos de trabajo en un solo objetivo: satisfacción al cliente; es por encargado de desarrollar aquellas integraciones especiales demandadas por los clientes.
ello que en Call Fasst somos el contacto con los clientes de nuestros clientes.
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Callware Voice Technologies, S.A. es una empresa española con presencia multinacional www.cystelcom.com
cuya actividad se centra en la comercialización de productos de compañías líderes mundiales
en el campo de las tecnologías y componentes abiertos de telecomunicación para el desarro- Cystelcom, desde su fundación en 1993, es el fabricante líder de soluciones de comuni-
llo de soluciones para contact center y para redes convergentes de voz y datos, telefonía IP y cación inteligente para Contact Center Multicanal y telefonía 3G. Cystelcom desarrolla pro-
video 3G, tanto para el mercado corporativo como para el de proveedores de servicios. Así
mismo Callware comercializa soluciones líderes de grabación y herramientas analíticas para ductos y soluciones que aportan un alto incremento en la productividad del contact center
optimización de los contact center. multicanal, al permitir integrar todos los contactos de los clientes de acuerdo con el crite-
Callware es el Distribuidor de Valor Añadido (VAD) para España, Portugal y Grecia de los rio de negocio de la empresa, obteniendo de este modo los objetivos marcados de pro-
siguientes fabricantes: ductividad. Cystelcom es el fabricante de la plataforma Veedia, que ofrece productos y ser-
• Dialogic (www.dialogic.com), fabricante líder mundial en tecnologías y plataformas para
comunicaciones multimedia y de señalización; vicios innovadores de vídeo-telefonía 3G, entre los que se encuentra Vídeo Contact Center
• Envox (www.envox.com), proveedor global de plataformas para desarrollo de aplicaciones con un time-to-market prácticamente inexistente. Entre los clientes de Cystelcom figuran
de voz y VoiceXML para contact center; referencias como El Corte Inglés, BMW, Telefónica, Vodafone o Coca-Cola.".
• Verint (www.verint.com), líder mundial en soluciones de optimización de procesos de nego-
cio para contact center, sistemas de grabación, gestión y monitorización de calidad, custo-
mer feedback, datamining, speech analytics y workforce management.
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abarca los 3 principales mercados del continente (España, Inglaterra, Francia y Mónaco) así nica cubriendo, desde el asesoramiento para la toma de decisiones hasta la propia operación
como ofrece Off-Shore en Islas Mauricio y Marruecos.
Desde Barcelona acompañamos a nuestros Partners en cada etapa de la vida de sus clien- de los sistemas. El valor que proporciona está en el enorme conocimiento de las tecnologías
tes generando un valor añadido en cada contacto. que forman parte de este sector y la experiencia acumulada de casi 30 años.
De este modo, ofrecemos a nuestros Partners las siguientes soluciones: Datapoint ha sabido aprovechar las oportunidades de negocio y crear alianzas estratégicas con
• TeleSales Inbound & Outbound - Venta directa/venta catalogo/concertación de visita. grandes fabricantes, lo cual le ha permitido una diversificación en su negocio evolucionando de
• Campañas de Fidelización - cross-selling/upselling.
• Servicios Customer Service - información/servicio técnico. una empresa de venta de productos a afianzarse como consultora de soluciones integrales de
• E-commerce – Venta de productos/servicios a través de sistemas. tecnología de contact center.
• Gestión BBDD – Actualización, encuestas, sondeos. Datapoint esta contribuyendo de forma cualitativa al despliegue de las nuevas tecnologías y
• Gestión administrativa: cobro de deudas, incidencias, gestión contratos, etc soluciones. La capacidad de reacción, flexibilidad y aprendizaje de las nuevas tecnologías es
Nuestra experiencia abarca el mercado nacional, europeo y latinoamericano. Nuestras refe-
rencias se basan en la confianza de nuestros actuales Partners con más de 6 años de rela- uno de los valores añadidos aportados.
ciones comerciales para el desarrollo de soluciones a los diferentes cambios de actitud de
los mercados.

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sus clientes están: Carrefour, ING Direct, Renault, Fnac, La Redoute, Hotels.com, Sephora, SUTIL es un sistema "llave en mano" que soluciona en un único producto cualquier nece-
Marionnaud, etc. sidad de un Call Center: IVR, grabación de conversaciones, gestión avanzada de colas, sis-
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