REGLAS DE ORO PARA NEGOCIAR

Dominar el arte de negociar es una habilidad que puede traerte enormes beneficios tanto
a nivel laboral como personal, pero la realidad es que no muchas personas conocen las
reglas que te ayudarn a tener xito durante una negociacin. A continuacin descubre 3
reglas de oro para realizar una negociacin exitosa

Estas son las 3 reglas de oro para realizar una negociacin exitosa.

Realizar una negociacin exitosa: 1- Siempre entablarn el inicio de la negociacin

Cada vez que puedas debes ser quien establezca el inicio de la negociacin, porque
generalmente quien controla el inicio es quien establece dnde terminan. La clave de toda
negociacin exitosa es siempre tener el control de la situacin, provocando que el otro
acte en base a nuestros intereses.

Realizar una negociacin exitosa: 2- La negociacin siempre debe estar por escrito
Muchos vendedores cometen el error de negociar en base a discusiones pero sin dejar los
trminos del acuerdo por escrito. Al momento de iniciar una presentacin siempre debes
tener presente que el objetivo principal es llegar a un acuerdo formal por escrito. Por
eso, antes de iniciar cualquier negociacin debes tener un documento donde se expongan
los trminos de ese primer acuerdo, que en caso de ser modificados inmediatamente
debers cambiar en el documento; tener el documento pronto en todo momento te
permitir pedir una firma ni bien la decisin final sea tomada.

Realizar una negociacin exitosa: 3- Siempre mantener la calma

En ms de una oportunidad las mesas de negociacin se cargan de egos y emociones;
sin embargo, los grandes negociadores saben cmo mantener la calma e incluso son
capaces de mantener el liderazgo y plantear soluciones a la altura. Cuando muchos en
la habitacin pierdan la calma o se enfaden, t debes ser capaz de mantenerte tranquilo y
utilizar la lgica para finalizar la negociacin con xito. Fuente: Universia Per

CONSEJOS PARA NEGOCIAR

Las habilidades de negociacin se consideran, por muchos especialistas, de las ms

importantes que deben aprender y desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican
un libro muy amplio al tema, The Manager as Negotiator (1986), en el que plantean:

Nada tan fcil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer, cualquier
necesidad a remediar es, al menos potencialmente, una ocasin para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin de modificar
sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn negociando....

En esta, y en cualquier otra definicin que pueda citarse, nos encontramos con una
palabra clave proceso. Esto debe darnos la idea de que, una negociacin no es un
acto, ni un momento, sino una secuencia de actividades y tareas, que transita por tres
etapas, lo que sucede antes, durante y despus de una negociacin.
Qu debemos hacer para lograr negociaciones exitosas.

Antes: (En la preparacin).

Un especialista espaol, Nuez Partido, dice Una buena preparacin es el camino ms
seguro para una buena negociacin. No se meta nunca en una negociacin hasta que no
est bien preparado y haya conseguido la mayor informacin posible acerca de sus
interlocutores.

Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparacin de la negociacin.

1-Recopile la mayor cantidad posible de informacin

Bazerman dice Un factor que frecuentemente impide una buena negociacin es la falta
de informacin sobre qu es lo que motiva a la otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: quin es?, a quin representa?, qu tipo de
persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: qu tcticas podr emplear?,
cmo podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adems: qu tiene?, situacin
financiera?, en qu negocios se mueve? (Cohen dice Un buen negociador puede ir a
vender y salir comprando, o viceversa), cules pueden ser sus intereses con respecto a
nosotros?, cules son sus fortalezas y debilidades?, qu podra ofrecerme?, qu
podramos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para
nosotros).

2-Analice lo que estn ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y

trate de identificar (y fundamentar) sus ventajas competitivas.
Usted debe tratar de conocer, mejor que B, lo que ofrece su competencia. No es tico
criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas
de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son
superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qu ventajas adicionales
recibira B de comprarle a usted. Mayor calidad? Servicio de postventa? Mejores
condiciones de pago?.

3-Identifique en forma realista cules son sus fortalezas y debilidades, para esa
negociacin.

Conociendo lo que puede interesarle, lo que ofrece la competencia y las ventajas

competitivas que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse
y prepararse para las debilidades que pueda sealarle.

4-Prepare una lista de opciones de lo que podra interesarle y determine sus

posibles prioridades.
Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores
exitosos, algo que los distingue de los negociadores promedio es que los primeros
generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un
espectro mucho ms amplio en el intercambio.

5-Genere una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa que podra hacerle.

Con esto, valore el inters que cada una podra tener para Ud. y las respuestas que
convendra darle sobre las mismas, o lo que podra pedirle usted a cambio de su
aceptacin.

6-Recopile informacin sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, que

usted pueda utilizar como referencia.
En derecho hay algo que se llama, sentar jurisprudencia. Se trata de situaciones en las
cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto,
se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle
favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.

7-Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresin que utiliz en el libro Si, de acuerdo. Como
negociar sin ceder. Para Jandt, No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si
no se cede nunca, no se est negociando. Simplemente, se est obligando al otro a
someterse a la voluntad propia.

Tambin para otros autores, la concesin es parte del proceso del intercambio. Segn
Karras, En una negociacin, la forma en que usted hace una concesin puede ser ms
importante que la concesin que se hace. Pedir algo a cambio debera constituir una de
las reglas fundamentales en la negociacin. Sin embargo, es una de las cosas que con
frecuencia olvidamos.

Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer

una concesin:

1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.

2. Concederla agonizando, es decir, como algo muy excepcional, pedir
discrecin, lo ltimo que podemos hacer.
3. Sobrevalorarla, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace
solamente por tratarse de B, de nuestras relaciones futuras, etc.

8-Trate de identificar el Balance de Poder que pueda existir entre Ud. y B.

John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe mil dlares al Banco, Ud. est en manos
del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un milln de dlares, el Banco est en manos de
Ud. En los aos sesenta, Cuba hizo una compra grande de mnibus a una empresa
britnica, poda haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccion, la compra
cubana representaba un 40% de la produccin de ese ao. La empresa inglesa dependa
ms de la compra cubana que, en esa circunstancia tena mayor poder de negociacin.

9-Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente altos como para poder

garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el
inicio.

Se dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una mezcla de ciencia y de

arte. La ciencia est en las regularidades que han demostrado ser efectivas en
situaciones anteriores. Segn experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se
inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El arte est en definir
hasta donde mas alto (o ms bajo), de manera que no nos obligue a realizar
concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a
cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en
los puntos anteriores, sobre B, sobre la competencia, sobre usted.

10-Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilcelo

como referencia para determinar su Punto de Abandono.

La tcnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard.

Fisher plantea La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin
negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que
debe hacerse no es qu debera obtener? sino qu debe hacer?, si despus de cierto
tiempo no ha podido venderla. La mantendr en venta indefinidamente, la arrendar, la
demoler, etc.? Considerando todo esto cul de esas posibilidades es la ms atractiva?.
Tal vez alguna de esas opciones sea ms atractiva que vender la casa en un precio X.

Si usted puede obtener 10 000 dlares arrendando la casa, eso es lo que Ud. ya tiene.
No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud.
puede utilizar para determinar su Punto de Abandono.

Durante: (Etapa de la negociacin cara-cara).

11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los ms slidos, sea

flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.

Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos para fundamentar

nuestras posiciones e intereses, somos ms convincentes. Las experiencias dicen lo
contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor,
entonces, B puede refutar su presentacin, objetando los que sean ms dbiles. Por
eso, segn la investigacin de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos
argumentos, pero slidos.

12-Haga muchas preguntas a B, para conocer mejor sus necesidades e intereses.

Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tena y ajustar su estrategia, si
resulta conveniente.

Esta es otra conclusin de la investigacin de Rackham. Los negociadores exitosos hacen

el doble de preguntas de las que hacen los negociadores promedio. La pregunta es una
herramienta muy til en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor
de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la
oportunidad de obtener ms informacin y tener ms libre su mente para preparar su
exposicin. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposicin.
Mientras el otro habla Ud., adems de escuchar, tiene ms tiempo para pensar.

13-Controle sus emociones y sea paciente.

Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los

negociadores exitosos. Segn Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede
llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de
anlisis y la exposicin de sus ideas resulta incongruente. Las emociones juegan un
papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas,
estar en desventaja, dice Mc Cormarck, en Lo que no le ensearn en la Harvard.

14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.

La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos
que nos provoca. Sr. Fernndez, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no
hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no estn siendo
sinceros.

15-Separe las personas de los problemas.

Es una de las tcticas del modelo de la Negociacin basada en Principios que propuso
el Proyecto de Negociacin de la Harvard, presentado por Fisher-Ury-Patton en Si ..!de
acuerdo!...! un libro clsico de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del
otro (empata), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave
con las personas, tratar de crear una relacin de trabajo con B, escuchar ms que
hablar, involucrarlo en la bsqueda de soluciones de ganar-ganar.

16-Separe las posiciones de los intereses.

Otra tctica del modelo de la Harvard. Segn Fisher, la discusin sobre posiciones genera
acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relacin. Un ejemplo clsico es
la discusin que se produce entre dos hermanas por la posesin de una naranja. La
mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus
necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad.
La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y
coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran
preguntado, para qu? cada una quera la naranja, ambas hubieran quedado ms
satisfechas, hubieran logrado una solucin de ganar-ganar. Este enfoque fue el utilizado
en la negociacin entre Israel y Egipto sobre la ocupacin del Sina que concluy en los
acuerdos de Camp David a fines de los aos setenta, que Fisher ilustra en el libro
mencionado.

17-Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa
manejarlas adecuadamente.
Las trampas o trucos en las negociaciones se incluyen entre los procesos de
negociacin y se abordan en los libros sobre esta temtica. Los especialistas han
identificado tres tipos de trampas: el engao deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la
realidad; la guerra psicolgica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el
control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio
de nada. Algunas de estas tcticas son: manejar informacin falsa, autoridad ambigua, el
juego del bueno y el malo, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento,
demoras premeditadas, entre otras. La forma ms efectiva de enfrentarlas es revelarlas,
con los sentimientos que nos provocan. Estimados amigos, no somos nuevos en estas
cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor
avancemos en nuestros objetivos comunes.

18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una

ruptura.

Hay momentos en que es necesario transmitir a B nuestra disposicin a no continuar

negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones,
buscar ms elementos, contener las pretensiones de B. Es preferible no llegar a un
acuerdo, que adoptar una decisin de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Despus: (Concluda la negociacin).

Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo

que sucede despus de concluir una negociacin. Los dos comportamientos principales
que se proponen son los siguientes:

19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu hizo Ud. bien o mal? qu

hizo B? qu resultados se lograron?.

Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede proporcionar enseanzas y

experiencias tiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de
todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.

20-Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las relaciones con B.

Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas

que se acordaron, pero fue el que dio la cara. Los incumplimientos que se produzcan
pueden afectar negociaciones posteriores. Adems, debe tratar de cultivar las relaciones
posteriores con B, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se
continen relaciones, puede ser un informante valioso para otros B con los que Ud.
tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.