DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Diagnostico Organizacional de Procesos

ASPECTO 1: LIDERAZGO

PUNTAJE PUNTAJE %
PRACTICA
MXIMO OBTENIDO OBTENIDO

1.- LIDERAZGO 68 0 0%

1.1.- Misin,Visin y Valores 12 0 0%

La alta direccin define, actualiza y/o revisa peridicamente la misin,

1.1.a visin y valores de la empresa. Se cuenta con un documento escrito 4
donde se describen las mismas.

La alta direccin participa activamente en la difusin de la misin, visin

1.1.b y valores a todos los involucrados (personal y accionistas). Se asignan 4
recursos para la difusin.

Se cuenta con un mecanismo de evaluacin, verificacin del

1.1.c conocimiento e interiorizacin por parte de los colaboradores sobre la 4
misin, visin, y valores.

1.2.- Principios de Calidad de Gestin 12 0 0%

La alta direccin ha definido claramente los principios de calidad de

1.2.a 4
gestin de la empresa y estos son revisados peridicamente.
La alta direccin cuenta con un mecanismo de difusin y despliegue para
1.2.b 4
los principios de calidad de gestin.
La alta direccin mide y hace seguimiento al grado de conocimiento e
identificacin del personal sobre los principios de calidad en la empresa
1.2.c 4
y evala la alineacin de programas y procesos a los principios de
calidad en la organizacin.

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La alta direccin mide y hace seguimiento al grado de conocimiento e

identificacin del personal sobre los principios de calidad en la empresa
1.2.c 4
y evala la alineacin de programas y procesos a los principios de
calidad en la organizacin.

1.3.- Evaluacin y Mejoramiento del Desempeo Organizacional 16 0 0%

La alta direccin evala el desempeo organizacional, competitivo, y el

progreso de los objetivos de desempeo trazados, empleando para ello
1.3.a. 4
un modelo de gestin integral reconocido (Malcolm Baldrige, Demming) y
elabora planes de desarrollo organizacional, mejora e innovacin.

Se hace seguimiento formal del modelo de gestin integral empleado a

fin de mejorarlo, adoptando las mejores prcticas empleadas por las
1.3.b 4
empresas consideradas de Clase Mundial que sean compatibles con la
misin, visin y valores establecidos.

Se realizan reuniones peridicas para revisar el desempeo de las

1.3.c. diferentes reas a todo nivel, (Indicadores y proyectos estratgicos y 4
operativos) y como mecanismo de comunicacin y retroalimentacin.

Existe un mecanismo de auditora de cumplimiento de los enfoques,

plazos y objetivos de los planes de desarrollo, se transmiten los hallazgos
1.3.d. ms importantes, as como las oportunidades de mejora e innovacin, a 4
fin de retroalimentar al personal, para mejorar la eficiencia de su
liderazgo y de la gestin.

1.4.- Rol del Lder 8 0 0%

Se ha definido claramente el rol de los lderes independientemente de su

rol funcional, como: impulsores de la innovacin, principios y planes de
1.4.a. calidad de gestin, modelo, facilitador, integrador, liderando acciones 4
que por su complejidad y/o naturaleza interfuncional requieren de su
atencin. Se cuenta con mecanismos para garantizar que cumplan su rol.

Se evala el desempeo del rol del lder, participando todos aquellos que
interactan con l (subordinados, pares, clientes internos y externos), a
1.4.b. fin de conocer sus fortalezas y debilidades en el desempeo de sus 4
funciones y se toman acciones para cubrir sus necesidades de
capacitacin.

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 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se evala el desempeo del rol del lder, participando todos aquellos que
interactan con l (subordinados, pares, clientes internos y externos), a
1.4.b. fin de conocer sus fortalezas y debilidades en el desempeo de sus 4
funciones y se toman acciones para cubrir sus necesidades de
capacitacin.

1.5.- Responsabilidad social 8 0 0%

La empresa conoce y cumple con las regulaciones y normas vigentes en

1.5.a. materia de seguridad, higiene y ambiente, aplicables a los productos y 4
servicios que ofrece.
Se cuenta con un cdigo de tica de la empresa. En todas las
1.5.b. operaciones, transacciones y relaciones se cumple con las normas 4
establecidas en dicho cdigo.

1.6.- Compromiso con la Comunidad 12 0 0%

Se identifican las comunidades claves o sectores donde se tienen

1.6.a. mayores posibilidades de contribucin, as como el impacto de las 4
acciones emprendidas para beneficio de las mismas.
Se promueve la difusin y promocin de la calidad de gestin,
participando activamente en las instituciones del mbito empresarial en
1.6.b. el que se desempea, liderando la discusin y ejecucin de iniciativas de 4
inters sectorial y nacional.

Se promueve la incorporacin de sus empleados en los programas de

1.6.c. proyeccin social. 4

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ASPECTO 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

PUNTAJE % OBTENIDO
PRACTICA PTOS
MODELO MB PROM

2.- PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS 60 0 0%

2.1.- Anlisis Estratgico 20 0 0%

El planeamiento se realiza siguiendo un proceso definido y sistemtico.

Se cuenta con un flujograma claro del proceso y el rol de cada
2.1.a participante est claramente definido. Se cuenta con un cronograma 4
anual de actividades.

Anlisis Externo: Se evala el entorno competitivo y se identifican las

posibles oportunidades y amenazas. Se toma en cuenta el Valor
2.1.b entregado y los Factores Clave de Exito. Se establecen escenarios 4
posibles y se analizan posibles movimientos de clientes, competidores,
posibles sustitutos, proveedores y cambios tecnolgicos y legales.

Anlisis Interno: Se identifican fortalezas y debilidades en los factores

claves del negocio y en los elementos que pueden limitar el logro de los
2.1.c objetivos, empleando para ello: anlisis de participacin, rentabilidad, 4
Punto de Equilibrio, Costos Fijos y Variables, Costos ABC y el Modelo de
Calidad de Gestin de la empresa.

Las diferentes oportunidades de negocios (nuevos productos y servicios)

2.1.d son analizados de acuerdo a su atractivo y a la capacidad de la empresa 4
para tener xito en los mismos.

Se evala la integracin adelante y hacia atrs, y las posibles alianzas

2.1.e estratgicas. Se analiza la cadena de valor e integracin (qu contratar 4
vs. qu hacer, posibilidades de outsourcing y anlisis de alianzas).

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2.2.- Formulacin del Plan 16 0 0%

En funcin de los anlisis anteriores se aclara, redefine o ratifica la

2.2.a misin y la visin. 4

Se definen objetivos estratgicos de largo plazo y se jerarquizan en el

2.2.b corto plazo para facilitar la focalizacin de la atencin y el esfuerzo de la 4
organizacin. Se definen metas para los Indicadores clave del negocio.

Se definen estrategias, polticas y proyectos o acciones para lograr los

objetivos estratgicos. Se utilizan matrices de relacin entre proyectos e
2.2.c iniciativas y objetivos/indicadores para evaluar la consistencia, el impacto 4
y la suficiencia de recursos para lograr los mismos.

En los proyectos estratgicos se especifica: alcance, enfoque y las

2.2.d responsabilidades y se elabora un plan de trabajo para llevar la idea 4
desde el diseo conceptual hasta la implantacin.

2.3.- Despliegue de Objetivos 12 0 0%

Cada rea, incluso persona, en base a lineamientos de la gerencia define

2.3.a su contribucin y aporte al logro de los objetivos del ao, tanto en 4
resultados como en comportamientos, prcticas y capacidades.

El despliegue es consistente con los indicadores de la empresa, los

2.3.b rboles de factores, e indicadores de rea. Los mismos se emplean para 4
evaluar la relacin e impacto entre acciones e indicadores-objetivos.

Se elabora un presupuesto que est alineado con los objetivos,

asignando los recursos necesarios para el desarrollo de los proyectos
2.3.c estratgicos y operativos. Se establecen tambin partidas presupuestales 4
con fondos para la implementacin de mejoras segn stas se
identifiquen durante el ejercicio anual.

2.4.- Seguimiento, Control y Mejora 12 0 0%

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Se ha definido y se aplica un mecanismo de seguimiento de los

2.4.a proyectos e iniciativas estratgicas de gran impacto, el mismo es formal 4
y sistemtico.

Los equipos de proyectos cuentan con reglas de funcionamiento bien

2.4.b definidas y mecanismos para cumplimiento de los cronogramas. 4

Tambin se ha definido un mecanismo de seguimiento y control de

2.4.c metas y proyectos a nivel operativo en cada rea y se realizan auditorias 4
de la alta direccin, a fin de verificar lo reportado.

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ASPECTO 3: FOCO EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES

PUNTAJE % OBTENIDO
PRACTICA PTOS
MODELO MB PROM

3.- FOCO EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES 40 0 0%

3.1.- Conocimiento profundo del Mercado y los Clientes 12 0 0%

Se realizan investigaciones y anlisis para conocer el tamao del

mercado, su potencial grado de desarrollo y los factores que pueden
3.1.a. impulsar o restringir el mismo. Los anlisis realizados incluyen: no 4
clientes, participacin de mercado, desarrollo de nuevos mercados,
sustitutos, entre otros.

Se han definido segmentos objetivo, y acerca de los mismos se maneja

3.1.b. informacin sobre los requerimientos y atributos clave de los clientes 4
actuales y potenciales.

Se conocen con rigurosidad los diferentes factores que determinan la

3.1.c. posicin relativa de la participacin en el mercado y se monitorean 4
peridicamente para validar los mismos.

3.2.- Relaciones con Clientes 8 0 0%

Se facilita a los clientes la realizacin de consultas y solicitudes de

productos o servicios de acuerdo a sus requerimientos. Se cuenta con la
3.2.a informacin necesaria para respaldar los requerimientos de servicio o 4
consulta de los clientes.

Se posee un proceso claro y difundido para recibir todos los reclamos,

quejas escritas o verbales asegurando que estas sean resueltas
3.2.b oportuna y efectivamente y se definan acciones preventivas. Este 4
procedimiento establece el registro estadstico del nmero y causas de
reclamos, as como el tiempo de su resolucin.

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 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se posee un proceso claro y difundido para recibir todos los reclamos,

quejas escritas o verbales asegurando que estas sean resueltas
3.2.b oportuna y efectivamente y se definan acciones preventivas. Este 4
procedimiento establece el registro estadstico del nmero y causas de
reclamos, as como el tiempo de su resolucin.

3.3. Gerencia de la Imagen 12 0 0%

Se han identificado las posibles posiciones y los atributos de la imagen

3.3.a valorados por clientes. 4

Se conoce la imagen que tienen los clientes actuales y potenciales de la

3.3.b empresa y de los competidores. 4

Se elabora un plan riguroso para fortalecer la posicin seleccionada e

3.3.c imagen, segn fortalezas y debilidades. 4

3.4.- Gerencia de la Satisfaccin de Clientes Externos 8 0 0%

Se conocen los atributos del servicio valorados por segmento objetivo y

3.4.a se mide peridicamente la satisfaccin de los clientes externos. 4

Se desarrollan proyectos para mejorar la satisfaccin. Las mejoras se

3.4.b relacionan con las mediciones de calidad de los procesos y con los 4
reclamos.

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ASPECTO 4: INFORMACIN Y ANLISIS

PUNTAJE % OBTENIDO
PRACTICA PTOS
MODELO MB PROM

4.- INFORMACIN Y ANLISIS 48 0 0%

4.1.- Definicin de Indicadores 16 0 0%

Se cuenta con una estructura de indicadores integral para toda la

empresa (estratgicos y operativos), donde stos se encuentran
4.1.a relacionados entre si, y en todos los niveles, y cuentan con una 4
definicin rigurosa: aspecto conceptual, expresin matemtica y forma
de clculo.

Cada indicador cuenta con rboles de factores que identifican / explican

los motivos de variacin y los niveles alcanzados y se ha definido la
4.1.b responsabilidad sobre el manejo de los diferentes factores y las causas 4
que los originan.

Se cuenta con informacin para definir los "Benchmark" puntos de

4.1.c referencia externa, en los principales indicadores. Estos niveles de 4
referencia son definidos y actualizados frecuentemente.

Se han definido las metas y bandas de control especficos para cada

indicador que permiten establecer si los niveles alcanzados son buenos o
4.1.d malos, crticos o no crticos, dependiendo de las caractersticas de ellos. 4
Se hace permanentemente anlisis de variacin en el comportamiento de
los indicadores para afinarlas.

4.2.- Uso y Mejora de Indicadores 20 0 0%

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4.2.- Uso y Mejora de Indicadores 20 0 0%

El reporte de anlisis de los indicadores en cada nivel, se ha programado

con una secuencia lgica de agregacin de informacin que permita un
4.2.a reporte y anlisis de los mismos que brinde un adecuado nivel de 4
profundidad y la toma de decisiones oportuna. Los indicadores son
visibles segn la necesidad a cualquier nivel de su estructura.

Todo el personal hasta el nivel operativo conoce y maneja los conceptos

de pensamiento estadstico, tipos de causas que originan variaciones,
4.2.b rboles de factores, teora de pareto, etc, para comprender y analizar 4
adecuadamente los indicadores.

Se practica el control visible con grficas y colores, que alerten sobre la

situacin o recuerden que deben tomarse acciones correctivas /
4.2.c preventivas en sustitucin de las tablas y datos. Se actualizan en forma 4
continua las grficas de corrida y grficos de factores.

Se practica el control por excepcin, va tableros y agendas predefinidas

para focalizar el esfuerzo y la atencin en los temas crticos e
4.2.d importantes. Pautas generales y compartidas de control por excepcin y 4
periodicidad del reporte. Utilizacin de paneles, carteleras, etc.

Se definen y articulan acciones de mejora de los indicadores

sistemticamente y con un mtodo riguroso de enfoque preventivo y de
4.2.e eliminacin de causas races. El mtodo utilizado es homogneo y est 4
extendido a toda la organizacin.

4.3.- Mejoramiento del sistema de informacin e indicadores 12 0 0%

Se cuenta con facilidades para integrar la informacin y reportarla:

sistema integrado, software de indicadores y control de gestin
4.3.a funcionado, ingreso nico de datos, almacenamiento de data histrica, 4
registro de anlisis efectuado, procesamiento de datos y reportes.

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 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Se cuenta con facilidades para integrar la informacin y reportarla:
sistema integrado, software de indicadores y control de gestin
4.3.a funcionado, ingreso nico de datos, almacenamiento de data histrica, 4
registro de anlisis efectuado, procesamiento de datos y reportes.

Se realizan peridicamente auditorias a la informacin y al sistema de

gestin con indicadores para verificar su confiabilidad. Las auditorias
4.3.b incluyen revisin de la forma en que se registra y procesa la informacin 4
y validacin de la calidad de los datos.

El sistema de informacin e indicadores es evaluado y mejorado

peridicamente (PDCA). Se mejoran y desarrollan medios tecnolgicos
que facilitan el manejo y confiabilidad de los datos. Se identifican los
4.3.c procesos para los cuales es prioritario tener niveles de referencia 4
competitivos (Benchmarks). Se valida la vigencia y pertinencia de los
indicadores en el tiempo.

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ASPECTO 5: ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL

PUNTAJE % OBTENIDO
PRACTICA PTOS
MODELO MB PROM

5.- ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL 44 0 0%

5.1.- Concepcin, organizacin y sistema de trabajo 12 0 0%

Se revisa peridicamente la estructura y tamao de la organizacin. Se

busca "achatar" los niveles jerrquicos para mejorar su eficacia y
5.1.a. eficiencia (productividad) y a la vez garantizar la responsabilidad sobre 4
los resultados. Organizacin de pocos niveles (plana), organizacin
matricial, por procesos, por unidades de gestin autnomas e integrales.

Se disean cargos alineados a la estructura de la organizacin y los

procesos para aprovechar la capacidad de las personas y asumir varias
5.1.b. funciones (multihabilidad) y responsabilidades (empoderamiento). Se 4
cuenta con descripciones de cargo genricas basadas en competencias
tcnicas, psicolgicas y organizacionales (rol ms que slo funcional).

El dimensionamiento de personal es riguroso y se conoce la carga de

trabajo. Se utilizan estudios y anlisis como: 1) Cargas de trabajo /
niveles de ocupacin permanentes y temporales 2) Trabajo y retrabajo
5.1.c. (Muestreo del trabajo / registros), 3) Evaluacin de actividades 4
(Crticidad y nivel) y 4) Anlisis para mejorar estndares en actividades
operativas.

5.2.- Seleccin y desarrollo del personal 16 0 0%

La seleccin del personal se realiza de acuerdo con los perfiles de

competencias previamente definidos en el diseo y la descripcin de los
cargos. La seleccin incluye: pruebas que permitan conocer segn los
5.2.a. requerimientos del cargo: 1) Valores y personalidad, 2) Potencial, 3) 4
Competencias. Se tiene alianzas con Universidades y Escuelas Tcnicas
especficas. Se da prioridad a la seleccin interna.

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La seleccin del personal se realiza de acuerdo con los perfiles de

competencias previamente definidos en el diseo y la descripcin de los
cargos. La seleccin incluye: pruebas que permitan conocer segn los
5.2.a. requerimientos del cargo: 1) Valores y personalidad, 2) Potencial, 3) 4
Competencias. Se tiene alianzas con Universidades y Escuelas Tcnicas
especficas. Se da prioridad a la seleccin interna.

El proceso de capacitacin y desarrollo cubre necesidades de

conocimientos actuales (brechas en competencias) y futuros (plan de
carrera). Se inicia con la induccin y posteriormente detecta necesidades
5.2.b. especficas, desarrolla planes y programas para atender a las mismas, los 4
cuales son controlados y auditados regularmente. La capacitacin se
realiza en alta proporcin en el sitio de trabajo (mayor a niveles
operativos) y emplea personal interno.

El proceso de evaluacin del desempeo se efecta en ciclos anuales, en

base a los resultados y capacidades medidos a travs de criterios y
metas pre-establecidos al inicio del ciclo (compromisos de gestin
5.2.c. personales). Se revisan peridicamente los compromisos (mensual, 4
bimestral o trimestral segn el nivel). La evaluacin adoptada es 360:
lderes, subordinados, pares y clientes.

La poltica de compensacin y reconocimiento establece un componente

fijo y uno variable. El componente fijo se establece segn el cargo con
5.2.d. bandas salariales y el componente variable est relacionado a metas de 4
desempeo individuales y de empresa.

5.3.- Comunicacin y participacin 8 0 0%

Se cuenta con los medios y procesos para garantizar la comunicacin

efectiva al personal de: objetivos, polticas y temas de inters. Existen
5.3.a medios y procesos de comunicacin regulares: comits de rea, comits 4
de proyecto, intranet, boletn, carteleras, entre otros.

Existen equipos de mejora (orientados o voluntarios) y propuestas de

mejora individuales y grupales, para lo cual se desarrollan proyectos de
5.3.b mejora a nivel tctico y operativo y programas de sugerencias a nivel 4
operacional. Las propuestas son reconocidas peridicamente.

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 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Existen equipos de mejora (orientados o voluntarios) y propuestas de

mejora individuales y grupales, para lo cual se desarrollan proyectos de
5.3.b mejora a nivel tctico y operativo y programas de sugerencias a nivel 4
operacional. Las propuestas son reconocidas peridicamente.

5.4.- Bienestar y clima organizacional 8 0 0%

Se cuenta con programas de calidad de vida como programas de salud

(seguros / chequeos mdicos), seguridad ocupacional (sistemas de
5.4.a control de incendios, prevencin de siniestros) y ergonoma (distribucin 4
de ambientes, condiciones de trabajo). Los programas son evaluados
formal y regularmente en cuanto a su eficacia.

Se mide y mejora el clima organizacional a nivel general y en cada rea,

el plan de mejora incluye tanto acciones generales como especficas en
5.4.b cada rea. Estos planes son auditados. Se ha estructurado como un 4
indicador con sus factores / causas.

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ASPECTO 6: GERENCIA DE PROCESOS

PUNTAJE % OBTENIDO
PRACTICA PTOS
MODELO MB PROM

6.- GERENCIA DE PROCESOS 64 0 0%

6.1.- Gestin de Procesos 24 0 0%

Se cuenta con el mapa actualizado de los procesos clave y de soporte de

la empresa. Se ha identificado el nivel de calificacin (N0-N5) de los
6.1.a. mismos y en funcin de la estrategia, la criticidad y estado, se establece 4
el tipo de accin a realizar sobre ellos: mantenimiento, normalizacin,
mejora o innovacin.

Se cuenta con una metodologa de normalizacin de los procesos de la

empresa, el cual permite identificarlos, estandarizarlos y controlarlos
6.1.b. para realizar las operaciones cumpliendo las reglas (polticas), normas e 4
instrucciones y logrando la estabilidad de los procesos (ISO 9000-2000).

Se cuenta con una metodologa de mejora para analizar los procesos que
permita aprovechar las capacidades latentes / existentes en los
procedimientos, insumos, personas, mquinas, equipos a fin de lograr
6.1.c. mayores niveles de eficiencia, eficacia, efectividad y flexibilidad, al 4
modificar, combinar, reordenar o mejorar los elementos existentes sin un
cambio sustancial de la tecnologa.

Se cuenta con una metodologa de innovacin para redefinir, redisear,

6.1.d. cambiar radicalmente el enfoque general del proceso y/o la tecnologa 4
utilizada.

La empresa cuenta con mecanismos para mantener y mejorar el orden,

6.1.e. limpieza y seguridad en las reas donde se desarrollan los procesos 4
(COLPA / 5'S)

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 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se realizan auditorias peridicas para garantizar que lo procesos se

6.1.f. comportan segn lo reportado, mediante auditoras ISO y auditoras de 4
Contralora.

6.2.- Procesos Claves 12 0 0%

Los procesos estn normalizados, son estables y se conocen los

6.2.a parmetros de calidad de los mismos (indicadores de procesos). 4

Se emplean mecanismos de control de calidad para identificar

incidencias, no conformidades en los indicadores que dan cuenta de la
6.2.b. eficacia, eficiencia, efectividad y flexibilidad, reclamos, se analizan y se 4
establecen acciones correctivas o preventivas para su eliminacin.

Se incoporan las mejores prcticas a los procesos (Metodologas /

6.2.c. tcnicas: MPT, SMED, entre otras). 4

6.3.- Procesos de Soporte 12 0 0%

Los procesos estn normalizados, son estables y se conocen los

6.3.a. parmetros de calidad de los mismos (indicadores de procesos). 4

Se emplean mecanismos de control de calidad para identificar

incidencias, no conformidades en los indicadores que dan cuenta de la
6.3.b. eficacia, eficiencia, efectividad y flexibilidad, reclamos, se analizan y se 4
establecen acciones correctivas o preventivas para su eliminacin.

Se incoporan las mejores prcticas a los procesos (Metodologas /

6.3.c. tcnicas) 4

6.4.- Gestin y desarrollo de la cadena Cliente-Proveedor 16 0 0%

Todas las reas han identificado sus clientes internos y las

6.4.a. especificaciones que valoran. Se mide el grado de satisfaccin de los 4
clientes internos y se realizan planes de mejora.

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 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Todas las reas han identificado sus clientes internos y las

6.4.a. especificaciones que valoran. Se mide el grado de satisfaccin de los 4
clientes internos y se realizan planes de mejora.

Los proveedores externos se han clasificado segn su nivel de impacto

en crticos y operativos. Se han establecido los requisitos
6.4.b. (especificaciones y atributos clave de los bienes y servicios) para la 4
seleccin y permanencia de los proveedores.

Se evala el desempeo de los proveedores. La seleccin y permanencia

6.4.c. de los proveedores est acorde con los requisitos establecidos y su 4
desempeo.

Para lo proveedores crticos se aplica un enfoque de desarrollo: alianzas

6.4.d. de largo plazo, proyectos conjuntos, asistencia tcnica y calidad de 4
gestin.

PUNTAJE TOTAL 324 0 0.00%

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 Evaluacion Interna - segn el Modelo de excelencia de Malcom Baldrige

ASPECTO 1: LIDERAZGO

PUNTAJE PUNTAJE %

MXIMO OBTENIDO OBTENIDO

1.- LIDERAZGO 68 0 0%
2.- PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS 60 0 0%
3.- FOCO EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES 40 0 0%
4.- INFORMACIN Y ANLISIS 48 0 0%
5.- ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL 44 0 0%
6.- GERENCIA DE PROCESOS 64 0 0%

PUNTAJE TOTAL 324 0 0.00%

REP \ 373295055.xls - RESULTADO GRAL