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Celta beer (a) y juridicas UNeED SZEINEISINEES MNESED WIONALId OD OIDODAN HOTWA EMMEN VEE] Nnovac cont enel O Save Tell inua @exito s 1 empresarila José Manuel Bermejo Ruiz Maxima ]. Lopez Eguilaz LA INNOVACION CONTINUA EN EL EXITO EMPRESARIAL Quedan rigurosamente prohibidas, sin le autorizacion escrita de los titulares det Copyright, baio las sanciones establecidas en las leyes, la reproduceidn total o parcial de esta obra por cualguier medio 0 procedimiento, comprendidos la reprografia vel mataniento informatica, y la distribueisa de ejemplares de ella mediante alguiler 0 préstamos puiblicos. © Universidad Necional de Educacién a Distancia Madrid 2014.. wwwiunedesipublicaciones © José Manuel Bermejo Ruis, Maxima J. Lopez Eguilaz ISBN electrnico: 978-84-362-6796-9 Edicion digital: marzo de 2014 Ta} José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz INDICE Introduccion 7 |1_INFLUENCIA ELA CAPACIDAD INNOVADORA EN.LA.COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL 10 2.__LA INNOVACION EN UN CONTEXTO DE TRANSFORMACION ECONOMICO, EMPRESARIAL Y DE cOCI0 .. . on 17 2.1 Impacto de los servicios en 1a economfa 17 2.2 Redefiniendo la propuesta de valor 1s 2.3. Taxonomia de servicios 21 2.4 Los servicios como mecanismo de distribucién de conocimiento 23 2.5. La experiencia de usuario en la creacién de valor de la innovacién 24 25.1 Creacién y gesti6n de experiencias desde la innovacién 20 3. FUNDAMENTOS DE 1A INNOVACION ORIENTADA AL SERVICIO 29 3.1. Capacidad innovadora del sector Servicios wcscuseenseneinntsnnsnennenn 31 3.2. Una forma diferente de innovar . 31 3.3._Impulsores y detractores de Ia innovacién en | so, 3.3.1_Promotores de la imnovacién en los servicios nn 38 33.2. Barreras a la innovacién en los servicios 38 3.4. Identificacién de estrategias de innovacién 38 3.4.1 Enfoque de ignorancia 38 3.4.2. Enfoque de asimilacién 39 3.4.3 Enfoque de distincién (o estudios auténomos) 41 3.4.4 Enfoque integrador: el modelo dimensional de la innovacién en SEIVICIOS ssn 44 4 CATALIZADORES DE LA INNOVACION-CONTINUA . 46 4.1, El cambio de paradigma de la innovaci6n 4 4.1.1 El conocimiento externo como estrategia de innovacién 48 4.1.2 Proceso de scouting ... 52 4.2. Organizaciones basadas en la cultura de la innovacién 52 42.1 Employee driven innovation (EDI) .. 53 42.2. El usuario en el proceso innovador .. 54 42.3. El modelo de negocio en la innovacion de usuario .. 63 4.2.4 Incentivos para la participacién de los usuarios 67 42.5. Taxonomfa de incentivos para la colaboracién 68 José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito emtpresarial reo} 4.3 El proceso innovador basado en la tecnologia 69 43.1 Evaluacién de recursos y capacidades innovadoras .....se0 1 43.2. La vigilancia como estrategia empresarial . 71 43.3 La organizacién como inteligencia competitiva 85 5, FINANCIAR LA INNOVACION, EL DILEMA DE VALORAR INTANGIBLES a1 5.1 Capital intelectual ... 92 5.1.1 Metodologia para la valoracién del capital intelectual 95 5.2. Mercado del conocimiento 100 5.3 Corporate venture capital 103 5.3.1 Spin-offispin-out . 104 5.3.2. Modelos de inversién en CVE esses 107 6 LA CULTURA ORGANIZATIVA, PROMOTOR DE 1A INNOVACION CONTINUA eo 109 6.1 Cultura organizativa e innovacién omar pence, 109 6.2. Identificacién de los valores de la cultura organizativa promotores de la innovacién ... 110 REFERENCIAS 115 CASOS DE DIVULGACION DE COOPERACION EN INNOVACION Y TECNOLOGIA 125 1, CASO DE COOPERACION DINAMICA INNOVADORA .... - 126 II, CASO DE BIOTECNOLOGIA: COOPERACION Y ABSORCION DE TECNOLOGIA 142 TIL. DESARROLLO DE HIS: COOPERACION ENTRE AGENTES DEL SISTEMA DE INNOVACION . 154 TV. COOPERACIGN ENTRE AGENTES EN EL SISTEMA DE INNOVACION . 170 \V. SITUACION DE LAS EMPRESAS DE. ALTA TECNOLOGIA EN ESPANA 180 José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. La innovacién continua en el éxito emtpresarial Orientar una compaiifa de servicios hacia una innovacién abierta, democratizada y cooperativa no es un proceso trivial. Sin embargo, poner el foco en el cliente facilita este proceso, Para lograrlo, es necesario: © Trabajar cerca del cliente-usuario para el desarrollo de nuevas soluciones. + Centrar la oferta en la utilidad, més que en el producto + Integrarse en la organizacién de los clientes y sus procesos, en este caso, para aquellas relaciones entre empresas (B2B), Para las empresas tradicionales, orientadas al producto, esta modalidad de innova- cién exige aplicar un proceso de valorizacién de los nuevos servicios que se desarrollan y que presentan algunos retos tipicos como: * Cambiar los precios de los servicios, frecuentemente incluidos en el precio del producto y que son percibidos como gratuitos por el cliente. * Ajustar los incentivos de compensacién por ventas, para vender servicios, ademas de productos. + Desarrollar métricas internas apropiadas, ya que las tradicionales no tienen en cuenta el valor de los servicios en el negocio si no se venden por separado. * Comunicar el valor del servicio, educando a los clientes. El precio del servicio debe ser una porcién signilicativa del valor creado acumulado al cliente. Al proveer los servicios de un valor, disminuye la probabilidad de que los clientes se vayan a la competencia a cambio de precios un poco menores del producto. De este modo, los servicios también diferencian a una compaifa de sus competidores. El proceso de valorizacién de los servicios se fortalece con el conocimiento de los problemas v procesos de los clientes, al permitir adoptar nuevas mejoras y ofrecer nuevos servicios que son desconocidos por la competencia, Para la mayorfa de las empresas, la innovacién en servicios se presenta como una fuente inexplorada de generacién de nuevos benelicios de incremento de margenes y para lograr clientes mas satisfechos. Ademés, representa una oportunidad para incrementar el crecimiento de las empresas y de creacion de puestos de trabajo. Todos estos motives hacen que la innovacién cn servicios sea un tema de especial interés al que hay que prestar atenci6n por la capacidad para promocionar el emprendi- miento y por su notable influencia en la competitividad de las empresas. Le José Manuel Bermejo Ruiz v Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito emtpresarial 1 INFLUENCIA DE LA CAPACIDAD INNOVADORA EN LA COMPETITIVIDA! EMPRESARIAL Michael Porter (1990) afirmaba en su libro, «La ventaja compeiitiva de las naciones» que la competitividad de una nacién, y por Jo tanto su tejido industrial y econémico, depende de la capacidad para innovar. En palabras de Porter (1990:51) «la tinica ventaja competitiva sostenible es la innovacién permanente>'. Desde hace algtin tiempo, este planteamiento ha recobrado relevancia por el énfasis que estan poniendo diferentes organismos nacionales ¢ internacionales en la necesidad de la innoyacién como promotor de la competitividad de las empresas, asi como de los paises. Puesto que es un tema de actualidad, es conveniente dedicar atencién especial a esta cuestién para poder entender las bases sobre las que se establece esta premis La empresa de consultorfa Booz & Company realiza anualmente un estudio, deno- minado «The global innovation 1000», en el que examina la evoluci6n del gasto en I+D de las mil empresas del mundo que mds invierten en dicho concepto. Ademas, dicho estudio incluye cada aio una encuesta a directivos de parte de las empresas estudiadas en la que se analizan diferentes aspectos relacionados con la innovacién en las mismas Una de las conclusiones principales del estudio es que lo que realmente incide en los resultados econémico-financieros de las empresas no es tanto el nivel de gasto en I+D que realizan, sino la combinacién correcta de capacidades de talento, conocimiento, estructu- ray procesos que se ponen al servicio de la actividad innovadora para desarrollar produ tos y servicios que sean introducidos con éxito en el mercado. El secreto reside en ser excelentes en las capacidades clave, no en todas las capaci- dades. , las capacidades clave en la estrategia de innovacién deben de estar alinea- das con las correspondientes en la estrategia de negocio, es decir, ambas estrategias deben ser coherentes. dem: De acuerdo con la clasificacién que diseaé en 2007 Booz & Company, una empresa puede adoptar tres estrategias genéricas de innovaci6n: * Buscadoras de necesidades. Son las empresas que se involucran directa y activa: mente con los clientes actuales y potenciales en la btisqueda de nuevos productos y servi- cios, basando su éxito en un profundo conocimiento de las necesidades de los usuarios finales y en sus capacidades para ser las primeras en salir al mercado con una oferta que las satisfaga. «Constant improvement and uperiding is the most important reason why competitive advantage is sustained — ‘more important tha low costs or investments (Porter 1990551) SUS José Manuel Bermejo Ruiz v Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito emtpresarial + Intérpretes del mercado. La estrategia de estas empresas consiste clientes como a sus competidores, intentando crear valor a través de innovaciones incrementales y capita- lizando las tendencias de mercado consolidadas. + Lideres tecnolégicos. Estas empresas siguen la direccién marcada por sus capac dades teenolégicas, equilibrando su inversién en I+D para liderar tanto innovaciones radi- cales como incrementales, buscando frecuentemente resolver a través de nuevas tecnolo- gias necesidades de los consumidores que estén todavia poco articuladas. En la encuesta realizada en 2011, se pregunt6 a los directivos de las empresas sobre qué capacidades consideraban mas importantes para tener éxito en su actividad innova- dora, Las capacidades sobre las que se pedia opinién estaban referidas a cuatro etapas dentro del proceso innovador: © Generacion de ideas. * Proceso de seleccién de proyectos innovadores. * Desarrollo de producto 0 servicio. Comercializacién de los mismos. En la figura 3 se presentan las capacidades en las que concentran sus esfuerzos el 25% de las empresas con mejores resultados economico-financieros de los tres grupos que siguen cada estrategia innovadora genérica. const een te HE stesso ME mance pet MM creat — (ieee \ Bee Fuente: Adaptado Boot & Company (2011) Figura 3, Principales capacidades conforme a cada tipo de estrategia innovadora genériea José Manuel Bermejo Ruiz v Maxima J. Lpez Ey aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. La innovacién continua en el éxito enipresarial Puede concluirse que los lideres en innovacién y los responsables de elaborar las estrategias de las empresas no solo deben pensar en las capacidades que deben desarrollar para ser m&s competitivos, sino también en las que no aportan valory a las que no merece la pena dedicar recursos. Las empresas, enfocando sus esfuerzos en las capacidades que otorgan elementos diferenciales a sus esfuerzos por idear, desartollar y vender productos en sus mercados, pueden obtener la coherencia necesaria para superar a sus competidores y, conseguir asi mejores resultados econémico-financieros. José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito empresarial 2 LA INNOVACION EN UN CONTEXTO DE TRANSFORMACION ECONOMICO, EMPRESARIAL Y DE NEGOCIO Como se ha indicado, los servicios tienen un notable impacto econémico en las econo- mias mas avanzadas soportando la mayor parte del producto interior bruto producido (PIB). Es indudable que la importancia de los servicios hace que la innovacién yineulada a ellos sea cada vez mas crucial y relevante. 2.1. Impacto de los servicios en la economia Segtin datos de la Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)! en 2009, las actividades incluidas en el sector servicios son las que tienen una mayor apor- tacién al (PIB) y al empleo en los paises desarrollados. En el periodo de 1997 a 2007, los servicios representaron entre el 60 y el 75% del valor aftadido bruto (VAB) en los principa- les pafses de la OECD, llegando en algunos casos a superar esta tiltima cifra, El empleo en el sector servicios sobre el total en los pafses analizados para este mismo perfodo, se situd, a excepcion de Polonia, entre el 65 y el 80%. En el informe «Seizing the White Space: Innovative Service Concepts in the United States» (Ezell et al., 2007) de la Agencia Finlandesa para la Tecnologia y la Innovacién (Tekes), describen las consecuencias provocadas en los tltimos 20 afios por el cambio de una economfa basada en los productos a otra principalmente basada en los servicios. La figura 4 muestra cémo una de las economias mas industrializadas del mundo, como la de Estados Unidos, ha experimentado este proceso. El punto de interseccién ocurre en 1987, cuando productos y servicios aportaban de igual manera a la economfa, momento en el que se observa el fuerte incremento del sector de servicios al porcentaje del PIB! alcanzando un 84% del total a finales del 2006. El punto de interseccién fe en 1987. Fuente: Adaptaclo Tekes (2007) Figura 4. Migracién de economia de producto a economia de servicios > OECD in figures 2009, OECD Publishing. + Representando este, el valor econcmico total de la produccién de bienes servicios de un pais durante un periode (tipicamentetrimestre o ao). ss LULULULU—Ci‘N José Manvel Bermejo Ruiz v Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito empresarial Durante la década de los afios ochenta, la forma de crear valor en las organizaciones era.a través de los movimientos de la calidad, Total Quality Management (TQM), Six Sig- ‘ma’, por ejemplo, y Modelos de Excelencia, como el European Foundation For Quality Model (EFOM). En los afios 90, la transformacién vino a través de la reingenierfa de pro- cesos, la calidad aplicada a procesos no productivos y, a partir del 2000, la innovacién parece ser el factor de transformacién de las economfas y, sobre todo, la innovacisn apli- cada a los servicios. El proceso de transformacién descrito queda reflejado en la figura 5. Fuente: Adaptado Tekes (2007) Figura 5. Disciplinas de transformacion de los negocios (1980-2090) Desde los afios setenta, muchos investigadores han percibido esta transicién en las economfas industriales avanzadas desde un modelo basado en la manufactura a una eco- nomia de servicios. Este cambio suele conocerse como post-industrializacion 9 «post- fordismo» (Bell, 1973; Hirschorn, 1984; Block, 1990), De hecho, esta transformacién econémica entre produccién y servicios cada ver. es mas difusa, Los cambios en la produccién deben interpretarse como parte de otro cambio més amplio en el que las mereancias «tangibles* migran a otro modelo de mereaneias formacién (Shapiro & Varian, 1999), De todo lo indicado, se constata que, desde finales del siglo XX, se est produciendo un cambio de paradigma en el modelo economico. De una economta industrial, focalizada en el producto, se ha migrado aun modelo orientado a los servicios (Drucker, 1994). 2.2, Redefiniendo la propuesta de valor El planteamiento desde el que en la actualidad se produce la innovacién, consiste en alejarse del planteamiento que tradicionalmente se ha utilizado para gestionar la innova- = Six Sigma es una metodologia de mejora continua de la calidad muy comiin en los Estados Unidos. Surgié del Movi ‘miento de la Calidad en la década de 1980 y ofrece un méiodo para la reduceson de los defectos,el tiempo de ciclo de tra bajo y su costo, Fue popularizado por empresas como Motorola, Xerox y GE. =S—C José Manvel Bermejo Rui v Maxima J. Lopez Eguilaz aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. La innovacién continua en el éxito emtpresarial No obstante, la innovacién puede ser fuente de ventajas competitivas en este sector. La adaptacién de las TIC, por ejemplo, a los procesos de las empresas de servicios, tanto los internos como los de cara al cliente, han sido tradicionalmente origen de ventajas com- petitivas en los sectores bancario, comercio, transporte y otros. Con todo, estas ventajas solo son sostenibles para las empresas que sean capaces de innovar de manera continuada, ya que la imitaci6n de las novedades que surjan es fécil para los competidores, ientado Casi todas las grandes firmas de ribucién de productos textiles han imitar las estrategias de empresas como Zara 0 Benetton, y si estas han conseguido man- tener sus ventajas competitivas ha sido por su capacidad para hacer més eficientes sus operaciones de produccién respondiendo rapidamente a las sefiales indicadas, de manera especial y temprana, por las TIC. El conocimiento de las necesidades de la demanda es de una gran importancia para el éxito de la innovaci6n. En el caso de las empresas de servicios, este factor es crucial. Muchos servicios se consumen en el mismo momento en el que se producen, por lo que el entendimiento de las necesidades del usuario yla empatia son condiciones necesarias para el éxito. Lo anterior no quiere decir que el uso de la tecnologia y de sus posibilidades no sea relevante para la innovacién en el sector, sino que el conocimiento temprano de las demandas de los clientes tiene un peso fundamental en la misma. E] lenguaje manejado al hablar de innovacién en el sector industrial o en el de servi- cios es diferente. En la tabla 3 se ofrecen algunos ejemplos de estas diferencias de lengua- je para conceptos similares, segtin se trate de innovaciones en el sector industrial 0 de servicios. Tabla 3. Diferencias de lenguaje entre la innovacién en el sector industrial y el de servicios CONCEPTO CLAVE SECTOR INDUSTRIAL SECTOR SERVICIOS Busqueda de nuevas posibill- 14D, laboratorios, prototipado rapide, bancos Analisis de las necesidades dades de pruebas, plantas piloto, simulacidn, ete. de los usvarios diseno em- ppatico, pruebas de concepto, studios piloto, etnografia. Seleccion estrategica y asigna- Portfolio de herramientas, graticos de bur Desarrollo de casos de ne: ciénde recursos proyectos _buja, matrices riesgo/beneficio. gocio. Implantaci6n de proyectos de Modelos stagegate, sistemas de desarrollo de Nuevos sistemas de desarro: innovacién. nuews productos, ingenieria concurrente, Ilo de servicios, pruebas de gestion intensiva de proyectos, diseno para mercado, text beta, equipos fabricacién y montaje, CAD/CAM. etc, de desarrollo de mercado, Herramientas de innovacién de Lean production, kaizen, gestion de la cali- Desarrollo de negocio, exce procesos dad total, six sigma, ete lencia en los procesos. Fuente: Adaptado Bessant & Davies (2007) Estas diferencias de terminologia pueden hacer que en este tltimo sector no se pon- gan de manifiesto determinadas actividades incluidas normalmente dentro de los procesos de innovaci6n y que las empresas de servicios realizan de manera habitual. Un modelo José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito emtpresarial general de innovaci6n, aplicable también a los servicios, incluiria los siguientes tipos de innovaciones (ver figura 9): + Inmovaci6n de producto. Cambios en las ecosas» (productos o servicios) que una organizacion ofrece. * Innovacién de proceso. Nuevas formas de elaborar y entregar los productos 0 servicios. * Imovacién de posicién, Modificar el contexto en el que los productos 0 servicios son introducidos. * Inmovacién de paradigma, Introduciendo cambics en el modelo mental subyacen- te que enmarca lo que una organizacién hace. Paradigma (modelo ment: Posicién Fuente: Adaptaclo Bessant & Davies (2007) Figura 9, Modelo general de innovacién En cada uno de estos tipos de innovacién, la innovacién puede tener lugar a lo largo de un eje que va desde los cambios incrementales a los radicales. Este modelo es igualmen- te aplicable tanto a la innovacién en producto como en servicios, si bien, el modo de ges- tionar estos dos tipos de cambios es muy diferente, En la tabla 4 se muestran algunos ejemplos de innovaciones de los tipos sefialados que se pueden producir en el sector servicios. ESE José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito emtpresarial reo} Tabla 4. Ejemplos de innovaciones incrementales y radicales en los servicios ‘TIPO DE INNOVACION HACER MEJOR» 0 INCREMENTAL «Producto»: oferta de servicios. ——_Versin mejorada 0 modificada _Creaci6n de un nuevo servicio de a los usuarios finales de un servicio ya existentes: por venta on-line ejemplo, personalizacién de pro- ductes como préstamos o hipote- cas, adicién de elementos extrasa un servicio de viajes, incremento de prestaciones de un servicio de telecomunicaciones, etc «Proceso»: manera de crear y Reduccién del coste de presta- Cambio radical de enfoque: por entregar la oferta de servicios eid los procesos de back office, reduc- mercado para vuclos de bajo coste, cidn de residuos a través de tée- pasar a proporcionar servicios de nicascomo sis sigma yotras, etc, salud a comunidades, ete de un servicio mejorando ejemplo, apertura de un nuevo «Posiciéns: mercado objetivo Apertura de nuevos segmentos de Cambio radical de enfoque: por y argumentos de venta mercado: por ejemplo, oferta de ejemplo, apertura de un nuevo productos de seguros para estu- mercado para vuelos de bajo coste, diantes. pasar a proporeionar servicios de salud a comunidades, et «Paradigmas: cambio de mo- ‘Nuevo planteamiento del negocio Cambio radical de modelo de ne delode negocio subyacente: por ejemplo, migra- _gocio: por ejemplo, cambiar desde cién desde la intermediaeién en un modelo basado en el producto seguros a la venta directa y on- a otro fundamental en el servicio line de los mismos. post-venta, Fuente: Adaptado Bessant & Davies (2007) 3.3. Impulsores y detractores de la innovacion en los servicios Dado que los servicios comprenden una amplia gama de actividades muy diferentes entre sf, es dificil generalizarsobre los factores que impulsan 0 que por el contrario acttian como barreras a la innovacion. No obstante, si se pueden identificar algunos elementos comunes que configuran los modelos de innovacion en los servicios. 3.3.1. Promotores de la innovaci6n en los servicios Estos acttian como di esencadenantes de la actividad innovadora en el sector y, desde el punto de su gestién, plantean retos importantes que hay que contemplar. A continuacién se exponen los mds relevantes: ‘+ Aumento del componente de servicio en las empresas industriales y la sistemaitza- cién de los servicios. Ya se ha indicado el creciente componente de servicio en la actividad manufacturera. Esta extensi6n a través de los servicios de la actividad industrial tiene varias consecuencias: de un lado, aumenta los ingresos para las empresas; de otro, obliga a incrementar la interaccién con el cliente, lo cual puede ser fuente de informacién para José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito emtpresarial reo} nuevas innovaciones. Esto tiltimo hace que las empresas industriales deban disponer de sistemas y métodos para entender las necesidades de los clientes de cara a poder innovar con éxito, adicionalmente al tradicional control de los procesos de 14D y de adquisicién de tecnologia, De manera andloga, las empresas de servicios también se ven obligadas a adop- tar procesos de innovacién gestionados v sistematicos, mas habituales en el sector indus- trial, Esta necesidad es un reto de envergadura para un sector de servicios que se caracte- riza precisamente por la falta de estrategia de gestion y de sistematica en sus procesos innovadores, como se ha puesto de manifiesto en numerosas encuestas realizadas en Euro- pa. La convergencia entre el sector industrial y el de servicios esta creando ka necesidad de desarrollar competencias y sistemas complementarios de gestién de la innovacién para utilizar sus conocimientos de manera efectiva. © Latendencia hacia la personalizacién masiva. La capacidad de personalizacién de productos y servicios siempre ha sido un elemento de competencia empresarial, aunque se ha asociado normalmente al pago de un sobreprecio. Por ello, los mercados han estado servidos hasta hace relativamente poco tiempo con productos y servicios relativamente estdndar. No obstante, las posibilidades que han abierto las tecnologias, asi como la pre- sidn de los clientes, han permitido que el concepto de personalizacién masive como la introduccién de elementos diferenciales no relacionados con el precio en produc- tos y servicios dirigidos a diferentes mercados y sin incurrir en penalizaciones de costes ni en pérdidas de agilidad en la entrega, esté cada vez més presente en las estrategias empresariales. En la tabla 5 se indican algunos ejemplos de este ipo de personalizacién entendida ‘Tabla. Opciones de personalizaci6n en los servicios miro bE . PERSOUnr cron CARACTERISTICAS EJEMPLOS Personalizacién en la Los clientes pueden per» Envfo de un libro a un amigo desde una librerfa dlstribucion sonalizar el embalaje, 1a on-line que incluya un mensaje personalizado, apa- fecha y lugar de entrega, _rentemente redactado por el remitente pero en rea: por ejemplo, pero el pro lidad elaborado en los almacenes de la empress de ducto o servicio suminis- —distibucion, tendo es estandar + Elportal ‘Tunes de Apple ofrecen en aparieneta una experiencia musical personalizada, aunque en reali- dad esta se produzea realmente al final de la cadena de produceién y distribucién. Personalizacién en el Se ofrecen alosclientes un * Comprar un ordenador a empresas como Dell v montaje ndmero de opciones prede- otros suministradores que utilizan el canal online. finido. Los productos o set Los consumidores eligen la configuracin de sus sis ‘icios son elaborados sobre tema a partir de una amplia base de opciones, pero pedido utilizande compo- la empresa no comienza a ensamblar el eomputiador nentes estandarizados. (a partir de médulos estandar) hasia que la orden de compra no esta finalizado, + Los bancos que ofrecen seguros y productos finan. cieros a medida configuran estos a partir de un con junto relativamente esténdar de opciones, José Manuel Bermejo Ruiz v Maxima J. Lpez Ey aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. La innovacién continua en el éxito emtpresarial * Proveedores especializados en tecnologia y sectores de base cientifica. Este grupo comprende a los desarrolladores de software y servicios avanzados a empresas, incluyendo a los servicios técnicos y de disefto. La fuente principal de innovaciones en estos sectores son sus propios proyectos, aunque estos con frecuencia son desartollados en conjunto con los clientes. La figura 10 muestra la cercans entre las taxonomias de Pavitt y Miczzo y Soete. Fucnte: Mdaptado de Pavitt (1084) y Miozzo & Soete (200!) Figura 10, Patrones de innovacion en los servicios Ambas estn basadas en el papel de las tecnologias incorporadas en los procesos de innovacién y no tienen en cuenta las capacidades basadas en las habilidades, nil relevan- te papel que tiene la interacci6n con el cliente en la innoyacién en los servicios. En el afto 2000, investigadores como el italiano Evangelista clasificaron las empresas de servicios en cuatro categorfas, también relacionadas con las de Pavitt y Miozzo-Soete: + Usuarios de tecnologta. Es el grupo de empresas con menor actividad innovadora, ¥ se pueden asimilar a los sectores dominados por los proveedores de teenologfa, Estas empre- sas compran tecnologias desarrolladas por otras, sobre todo en el ambito de las TIC. Trans- porte, seguridad, servicios de limpieza, comercio, etc. entrarian dentro de esta categoria. * Servicios interactivos, En estos sectores, la innovacién se consigue a través de la interaccién con el cliente con especial énfasis en el desarrollo de aplicaciones de software y adquisicién de conocimientos. Los servicios bancarios, de publicidad, seguros, hoteles, etc, entrarian en esta categorfa. * Servicios basedos en la ciencia y la teenologéa. Son los mayores generadores de nuevo conocimiento tecnoldgico, que después difunden al sector industrial 0 a otros pro- veedores de servicio, Normalmente tienen mucha interaccion con la demanda y con las instituciones de investigacién. Los servicios de I+D, ingenieria, informatica, ete. se inclui- rian en esta categoria. José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez * Servicios de consultoria tecnol6gica. Combinan caracteristicas de los dos ante- riores (desarrollo interno y fuerte interaccién con la demanda). Son los servicios rela- cionados con la provision de soluciones que cubran las necesidades especiticas de los clientes, Aunque la premisa basica de todas estas clasificaciones era que los servicios no pue- den incluirse en bloque dentro de la categorfa de sectores dominados por los proveedores tecnolégicos, el trabajo de Evangelista demostr6 que solo el 5% de todas las empresas de servicios podrian incluirse en la categorfa de servicios basados en la cienciay la tecnologia {aunque representaran el 30% del total del gasto en innovaci6n de las empresas de servi- cios), mientras que cl 80% de las empresas, con mas del 50% del empleo en el sector, eran puras usuarios de tecnologia Estos trabajos ponen de manifiesto que, en definitiva, los patrones de innovacién en el sector servicios no difieren tanto de los que se producen en el sector industrial, sino que las diferencias principales se producen en el énfasis que se pone en uno u otro aspecto del pro- ceso innovador, No obstante, estos enfoquesadolecen también de un defecto en su concepto, que es que analizan la innovacién en servicios con las mismas herramientas que las utiliza- das para el sector industrial, por lo que pueden dejar fuera de los andlisis importantes carac- teristicas de la innovaci6n en el sector servicios que no se encuentran en el sector industrial. 3.4.3. Enfoque de distincién (0 estudios auténomos) En el modelo de ciclo de vida de producto que se aplica a la industria (mtiltiples disefios de productos que aparecen en el mercado hasta que uno se hace dominante, tras lo cual el enfoque de la innovacién pasa a los procesos productivos), en los servicios ocurre de manera diferente. Es el «ciclo de vida inverso de producto» (figura 11). Fuente: Adsptado de Barras (1990) Figura 11, Innovacién interactiva en el ciclo de vida inverso de producto José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez La innovacién continua en el éxito emtpresarial En elector servicios, se produce una interacci6n entre las oportunidades tecnol6gi- cas, la demanda y la estructura de la industria. Las posibilidades de las tecnologias (sobre todo de las TIC) ocasionan que el proceso innovador haga énfasis primero en el proceso, para mejorar la eficiencia de las tareas de back-office, antes de que la presion del consumi- dor promueva al final del proceso la creacién de nuevos servicios. En este modelo, la inno- vacidn en servicios se realiza en tres fases: * Mejora de la eficiencia a través de mejoras en los procesos de los actuales servicios. + Mejora de la calidad, también cambiando los procesos de entrega del servicio, + Innovacién de producto, generando nuevos servicios. Este modelo se adapta bien a sectores de alto volumen como la banca, seguros u hoteles, en donde las posibilidades de mejorar las actividades de back-office mediante el uso de las TIC son elevadas. Sin embargo, no es el tinico modelo de innovacién en servi- cios existente, ni es valido para todos los sectores. Como en los anteriores, la tecnolog ocupa un lugar central en el mismo y sigue sin considerar los demés aspectos de la inno- vacion. fa A finales de la década de 1990 diversos investigadores enfocaron su trabajo en las diferencias entre los servicios y el sector industrial, Hegando a la conclusién de que es mucho més dificil definir un servicio e identificar el momento en el que cambia de mane- ra significativa. En consecuencia, las innovaciones en servicios son mas dificiles de detectar que las relacionadas con productos industriales, y el proceso innovador en los servicios tiene un caracter mAs continuo que en los productos industriales, con fases mas diferenciadas, Los procesos en los servicios no son todos internos a la empresa que los proporciona; por ejemplo, el proceso de distribucién es un «producto de servicio» que crea dificultades a la hora de considerarlo como una innovacién de producto o como un proceso. Las innova- ciones organizativas y las de proceso son también dificiles de diferenciar en las empresas de servicios. Esta linea de investigaci6n, en la que se analizaron servicios de todo tipo, rechaza la idea de que la tecnologfa es la que marca la actividad innovadora en los servicios. Mas bien se hace hincapié en las innovaciones organizativas y de método La innovacién centrada en la I+D seria un caso espectfico de pocos sectores de ser ‘ios (por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones o de estrategia empresarial es la que determina la direccién de la actividad innovadora, y no la tecnologia. Las innovaciones estratégicas en los servicios pueden verse facilitadas con el uso de tecnologia, pero su desarrollo no depende necesariamente de disponer de ventajas teeno- logicas o de equipos de iltima generacién. Por tanto, en este enfoque de distineién es necesario trabajar con las definiciones mas amplias de la innovacién. José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz El uso de metodologias desarrolladas para el andlisis de la innovacién, predominan- temente tecnolégica, de la industria, no es valido para los servicios. En la tabla 6 se muestran algunos ejemplos (no exhaustivos) de patrones de innova- cién distintivos de las empresas de servicios. Tabla 6. Patrones de innovacién en los servicios PATRON DE INNOVACION DESCRIPCION Modelo clasico de 14D Basado en el modelo lineal de innovacién tecnolégica, ¢ implan- tado a través de unidades de 14D. Es el modelo industrial cli- seo, que cada ver es menos comtin, Pocos servicios siguen este patrén (telecomunicaciones, grandes empresas de desarrollo de paquetes de software) Servicios profesionales Este patrén en las empresas de servicios profesionales que nor- ‘malmente verdlen sus competeneias (conoeimlentos, experiencia, etc.) y solaciones a medida. El proceso innovador no esti forma- lizado y depende en gran medida de las capacidades de las perso: ras que trabajan en la empresa, Las empresas de consultorfa de gestidn e ingenierias serfan ejemplos de este modelo. Neoindustrial Modelo hibrido entre el elisico de 1sD y el de servicios profesio nales, en el que las empresas tienen departamentos e [+D pero en las que las actividades de innovacién se realizan de manera distribuida e involuerada 2 profesionales. Por ejemplo, es el pa- dn seguido en servicios de salud y grandes ingenierias. Innovacisn estratégicamente En este modelo no suelen existir departamentos formales de I+D, organizada sino que el la innovacién se realiza en forma distribuida y orga- nizada en proyectos ad-hoc que involueran a equipos multifun- cionales (marketing suele estar presente). El proceso innovador se lleva a cabo en etapas gestionadas de modo diferencisdo. Este patron es comtin en empresas grandes con gestion profesional, como Ifneas aéreas y grandes empresas de distribucién, Emprendedor Modelo basado en firmas nuevas que offecen innovaciones ri- dicales, basadas normalmente en tecnologiss alternativas o en nuevos conceptos de negocio, Muchas punto.com siguieron este modelo, asi como empresas como South West Airlines (inventora del modelo de vuelos de bajo coste) o las empresas de seguros con atencidn telefénica como Linea Directa. Artesanal Este modelo se encuentra en empresas como las de catering y zillares. En este tipo de patron, las innovaciones son de pequena scala y normalmente de un solo uso. Las de mayor entidad suelen provenir de fuera, a través de regulaciones o nuevas tec- nologias. Enred ‘Modelo aplicado en empresas que funcionan en red. Las franqui- cias son el ejemplo més evidente de este tipo de patrn. Fuente: Adaptado Tether & Howells (2007) Es UU José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lépez Egull La innovacién continua en el éxito emtpresarial reo} 3.4.4. Enfoque integrador: el modelo dimensional de la innovacién en servicios El enfoque distintivo introdujo la necesidad de considerar los aspectos no tecnol6gi- cos a la hora de analizar la actividad innovadora en los servicios, aunque este aspecto no estd exento de critica porque incluye como innovacién cambios ad hoc, facilmente rever- sibles y no reproducibles que podrian haber sido incluso accidentales. El enfoque integrador intenta obtener un compromiso entre la importancia de los servicios. aspectos tecnolégicos y los no tecnolégicos en la innovacién en los En la figura 12 se muestra uno de estos modelos integradores, el modelo dimensional de la innovaci6n en servicios, que integra cuatro diferentes dimensiones de la innovacién en servicios, de las cuales solo una de ellas es la tecnol6gica. Las interacciones entre los cambios de indole tecnolégico y no tecnolégico son muy relevantes y se encuentran repre- sentadas en el modelo. 4 b i HT a8 3 = i ‘Capacidades, habiidades y acttud de los emnpleados prepios ¥ de la competenca Fuente: Adaptado Hertog (2000) Figura 12, Modelo cuatridimensional de la innovacién en servicios, de Dialogic © Dimension I: Concepto de nuevo servicio, Las innovaciones de servicios, aunque pueden ser visibles, generalmente son una nueva idea concepto de cémo organizar una soluci6n a un problema. Es decir, lo fundamental es que su aplicacidn sea novedosa dentro de un mercado particular. Por ejemplo, la introduccién de servicios de transporte puerta a puerta es un nuevo coneepto de transporte que atiende las necesidades de los usuarios. Su introduccién supone un nuevo concepto de transporte en el sector de transporte puiblico * Dimension 2: Nueva interfaz con el cliente. Otro elemento importante de las inno- vaciones en servicios es el diseno de la interfaz entre el proveedor del servicio y sus clien- tes, En el sector servicios es frecuente que los productos se ofrezcan y comercialicen orien- tados de forma especifica a grupos de consumidores en particular atendiendo a sus José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez La innovacién continua en el éxito emtpresarial necesidades y exigencias, Por ello, cada vez es mas importante la comunicacién entre los proveedores del servicio y los clientes, generando asf una gran area para la introduceién de innovaciones. Estas innovaciones en las relaciones entre proveedor y sus clientes gene- ralmente implican el uso de las TIC. La introduceién de centros de Hamadas o de informa: cién al cliente (que pueden ser asistidos mediante ordenador o internet) y el marketing telefnico son ejemplos de cambios en la forma de acercarse y prover a los clientes, © Dimension 3: Nuevo sistema de provision (distribucion y entrega) del servicio y organi- zacién. Como en el caso anterior, esta dimensién se centra en la relaci6n entre proveedor y sus clientes. Se refiere a los arreglos organizatives internos que se hacen para permitira los traba- jadores realizar mejor su trabajo y ofrecer los productos de servicio de forma adecuada, Una plataforma de compras por internet serfa un ejemplo que supone un cambio en la forma en que se relacionan proveedor y cliente y un cambio en la forma de provisién del servicio. + Dimensin 4: Opciones tecnologicas. La innovaci6n en servicios es posible sin inno- vaci6n tecnolégica, es decir, la tecnologia no es siempre una dimensién. De hecho, hay ser vicios donde la tecnologia es un factor externo en la produccion de las caracteristicas del servicio y el servicio se podria proveer sin ella. Sin embargo, en muchas innovaciones en servicios las tecnologfas juegan un papel importante. En la prictica hay una gama de rela- ciones entre tecnologia e innovacién en servicio, No obstante, el conocimiento de las opcio- nes tecnolégicas disponibles, el grado de disponibilidad de la tecnologia necesaria 0 el cono- cimiento necesario para que puedan demandar sus necesidades de tecnologia varfa de una empresa de servicios a otra. Actualmente las tecnologias mAs comunes en servicios son las TIC. Esta situacién contrasta con revoluciones tecnolégicas anteriores, que afectaron de una manera importante a las manufacturas, pero no a los servicios. Este hecho se debe en gran medida al caracter intangible de los servicios yal papel fundamental que la informacion y el conocimiento juegan en muchas de estas actividades. Ejemplos de innovaciones tecno: logicas en servicios serian la introduccién en una cadena de supermercados de un sistema de compra por internet o la introducci6n en una cadena hotelera de un sistema de caracte- rizacin del medio ambiente (tiempo atmosférico, calidad del agua, etc.). En general una innovacién en servicios implica una combinacién de las cuatro dimensiones reflejadas en el grafico. Por ejemplo, un servicio totalmente nuevo requerird el desarrollo de un nuevo sistema de provisi6n del servicio (distribucién y entrega), cam- bios en la organizacién del trabajo, ast como cambios en la relacién proveedor- cliente, generaran nuevos usos de las tecnologias (normalmente las TIC), etc. Existe un consenso cada vez mas amplio sobre el hecho de que el enfoque de sintesis es el mas adecuado, teniendo en cuenta el caracter cada vez mas complejo y multidimen- sional de la innovacidn, no solo en servicios sino también en la industria. Con la creciente importancia de los elementos de servicio en las empresas industria. les, las empresas empiezan a considerarse como organizaciones que proporcionan valor afadido mas que como productoras de bienes o servicios. Este hecho ha desplazado el enfoque de la innovacién desde la tecnologia hacia el conocimiento, superando las fronteras de la empresa para generarse en redes y cadenas de valor en las que las actividades de fabricacién y de servicio estan interrelacionadas. José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lopez Eguilaz La innovacién continua en el éxito emtpresarial reo} 4 CATALIZADORES DE LA INNOVACION CONTINUA El contexto econdémico actual determina un entorno de negocios en el que las orga- nizaciones son globales y de una geografia cada ve mas difusa. En este sentido, han resultado determinantes la aparicién de los mercados emergentes, la iiltima crisis finan- ciera y al reequilibrio de la economia mundial Este nuevo panorama lo confirma el aumento del peso de los BRIC+* en la economia mundial no tiene precedentes. Hace 30 afios eran responsables del 34% del PIB mundial —medido en Paridad de Poder de Compra— hoy superan el 50%. Ademis, generan el 45% de las exportaciones mundiales, poseen el 75% de las reservas de bancos centrales, consu- men més de la mitad de la energia mundial y han sido responsables del 80% del incremen- to de la demanda mundial de petréleo durante el dltimo lustro. Con todo ello, desde 2003 su producci6n ha crecido en un 35% mientras que la de los paises desarrollados, sélo en un 13% (Steinberg, 2008), El escenario empresarial también se ha visto alterado por la madurez de las teeno- logfas de la informacién y comunicacién (TIC). La estandarizacién de su uso se ha visto favorecido por la normalizaci6n de plataformas, reduccién del coste y facilidad de uso, lo que ha facilitado el proceso de globalizacion y deslocalizacién generalizado. El papel que desempefia la innovacién en la evolucién y sostenibilidad de las orga- nizaciones es incuestionable y esta identificado por la literatura econémica ampliamente (Schumpeter, 1911; Drucker, 1988; Christensen, 1997; Thomke, 2001). Sin embargo, el entorno competitive obliga a la innovacién a abandonar su rol de creadora de nuevos productos para convertirse en una herramienta de articulacién de un ecosistema de negocio mucho mas complejo donde clientes, proveedores, otros producto- res y competidores estan cada vez mas interconectados y son mas interdependientes. El concepto de innovacién, aun no siendo un término nuevo como lo demuestra el hecho de que Schumpeter (191 1) hiciera referencia a ella a principios del siglo pasado, ha sufrido en los tiltimos afios un importante proceso de evolucién que da contenido a su definicién ¢ interpretacién. En este sentido, el Manual de Oslo se presenta como una de las fuentes internacio- nales de referencia en la definicién de las directrices para la captura y analisis de informa- cion relativa a innovacion. Su primera publicacion aparecio en 1992. En la revisién de 2006°, el manual considera cuatro tipos de innovaci6n: producto, procesos, organizacién y marketing. En las primeras ediciones, sin embargo, s6lo anali- zaba los dos primeros en una clara alineaci6n con los términos establecidos por Schum- * Potencias emergentes, principalmenteformadas por Brasil, Rusia, India y China, * Manual de Oslo (OECD, 2006), x LL———C“‘(C José Manuel Bermejo Ruiz y Maxima J. Lépez By aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for 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