Contenido de Examen Segundo Parcial Politicas de Los Negocios PDF

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Mdulo # 4
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Polticas de los Negocios Cdigo: PNE-0911
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Enumerar las ventajas y las desventajas de un manual.
2. Describir el contenido de un manual.
3. Enumerar las variables que se deben considerar al determinar el nmero de
polticas que debe tener un manual.
4. Elaborar los diferentes tipos de organigramas.
Competencias a alcanzar:
1. Elaborar con habilidad y destreza manuales de polticas y procedimientos,
incluyendo en ellos los diferentes tipos de organigramas y explicar su importancia
para un mejor funcionamiento de las organizaciones.
II. Contenido
INTRODUCCIN
En nuestro pas muy pocas organizaciones cuentan con un manual de polticas y

procedimientos administrativos. A pesar de que el 83% de los altos ejecutivos saben
qu es un manual de polticas, no se reconoce la importancia que ste tiene para las
organizaciones.
En este mdulo estudiaremos una nueva propuesta en cuanto al contenido de un

manual adaptado a nuestra realidad nacional. Debido al alto costo (inversin) que
representa la elaboracin y mantenimiento de los diferentes manuales
administrativos, proponemos la elaboracin de un solo documento que incluya toda
la informacin requerida al cual llamamos Manual de polticas y procedimientos
administrativos.
REALIDAD NACIONAL, PROPUESTA DE UN MANUAL
Es posible que en nuestro pas se vuelva una prctica comn el uso de los manuales
administrativos?
Prcticamente todas las fuentes a las cuales he tenido acceso, ya sean estas en
libros impresos o a travs de material electrnico como libros, revistas,
publicaciones peridicas de autores tanto individuales o institucionales, siempre
destacan la importancia de hacer uso de los diferentes tipos de manuales para que
una organizacin funcione de una manera eficiente.
Sin embargo, todas esas fuentes consultadas, siempre hacen mencin de

elaborar de manera separada todos los manuales requeridos, tales como Manual de
Polticas, Manual de Procedimientos, Manual de la Organizacin, Manual de Puestos,
Manual de Induccin, etc.
Pero, cuntas empresas en nuestro pas estarn dispuestas a hacer una gran
inversin en la elaboracin de todos esos manuales que se requieren para el buen
funcionamiento de las mismas? Difcilmente encontraremos organizaciones que se
tomen el tiempo para elaborarlos y mas difcil aun, seria encontrar empresas que
estn dispuestas a hacer una inversin en todos esos manuales, ya que lo ven ms
como un gasto innecesario e improductivo, que como una inversin.
El autor y un grupo de estudiantes de las carreras de Gerencia de Negocios y

Relaciones Industriales de la Universidad Tecnolgica de Honduras (UTH),
desarrollaron una encuesta denominada Uso del Manual de Polticas y
Procedimientos1. El objetivo de este estudio era identificar qu porcentaje de
1
Ver muestra de la encuesta en el Apndice No.2.
empresas conocen lo que es un manual administrativo y cuntas de ellas hacen uso

de esos manuales. La encuesta fue aplicada a personal de mandos medios o altos en
diferentes tipos de organizaciones.
Algunos hallazgos importantes

La respuesta a la pregunta Sabe usted que es un manual de polticas y
procedimientos?, el 83% respondi afirmativamente. Esto demuestra que las
organizaciones en un alto porcentaje, s tienen el conocimiento acerca de lo que es
un manual.
Adems se les consult a los encuestados Cree usted que todas las
empresas deberan tener un manual de polticas y procedimientos?
Igualmente la respuesta fue muy positiva ya que el 83% dijo que s y apenas el 17%
dijo que no. Los encuestados tambin afirmaron que reconocan que el uso adecuado
de los manuales ayuda a que el personal sea ms eficiente, la respuesta afirmativa a
esta pregunta tambin fue de un 83%.
A la pregunta, Sabe usted que el uso de un manual de polticas y

procedimientos disminuye el estrs y los conflictos internos?, la respuesta
para el s fue del 61% y para el no fue de un 39%.
Sin embargo, a pesar de que las organizaciones tengan un conocimiento de lo

que son los manuales administrativos, y a pesar de que reconozcan la importancia y
beneficios de su uso, no todas los utilizan. Una cosa es que se tenga el conocimiento
de algo y otra es hacer uso de ese conocimiento, son dos cosas totalmente
diferentes.
Lo anterior queda demostrado con la respuesta a la pregunta Cuenta su

empresa con un manual de polticas y procedimientos? Apenas el 17%
respondieron que s y el 83% respondieron que no los utilizan.
Finalmente se les pregunt Cul cree usted es la razn principal por la

cual las empresas no cuentan con un manual de polticas y
procedimientos? La razn principal a que atribuyen su no utilizacin fue la falta de

conocimiento de algunos directivos representando esto el 61%. La segunda razn
fue que nadie lo ha propuesto, con el 33%, y un 6% dijo que otras causas.
Cules son las ventajas y desventajas para una organizacin el hacer uso
de los manuales de polticas y procedimientos?
En lo que respecta a los manuales administrativos de polticas y procedimientos,

podemos encontrar una larga lista de sus ventajas y desventajas. (Amador, 2004)
Ventajas:
Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones

necesarias en la organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la

organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin (aproximacin) de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos

niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la

evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms

antiguos.
11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del

tiempo.
16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el

seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.
Desventajas:
Entre los inconvenientes que presentan los manuales se encuentran los siguientes:
1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un

manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un

manual y conservarlo al da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las

operaciones.
5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.

6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales,

cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
Sin embargo y a pesar de que las ventajas son ms que las desventajas, la
mayora de las organizaciones en nuestro pas no estn dispuestas, o no desean, o
no tienen el suficiente capital como para invertir en la elaboracin y puesta en
marcha de todos los manuales requeridos.
Por lo anterior, las organizaciones deberan como mnimo contar con un Manual
de Polticas y Procedimientos Administrativos ajustado a nuestra realidad econmica.
Este manual debera contener no solamente aquella informacin que se refiere a las
polticas y procedimientos, sino que tambin debera tener toda aquella informacin
general y de mayor importancia de la empresa.
P R O P UE S T A D E L C O N T E N I D O D E UN M A N U A L
Qu tipo de informacin debera tener este manual?

Un manual de polticas y procedimientos administrativos ajustado a la realidad
econmica de nuestro pas, debera tener el siguiente contenido:
Portada
ndice
Introduccin
Objetivo del Manual
Misin
Visin
Valores
Resea Histrica
Organigrama
Clientes
Proveedores
Nomenclatura
Polticas, Procedimientos, Diagramas y Formatos
Portada. Por ser un documento oficial, este debe identificarse con el nombre y el
logo de la organizacin. En lo que respecta al nombre del manual, se debe tener
cuidado de indicar si este corresponde a las polticas de un departamento o
corresponde a las polticas de todos los departamentos.
Figura 4.1 Portada de un manual de polticas y procedimientos
Logo Nombre de la organizacin
Manual de polticas y procedimientos
del departamento de compras
Aprobado por: San Pedro Sula, Honduras

Gerente General Agosto, 2011
ndice. Presenta una lista del contenido total del manual. El ndice puede ser
numero o alfanumrico, tal como se muestran en las figuras 4.2 y 4.3
Figura 4.2 ndice numrico
1. In tr od u cc i n
2. Ge ne ra l ida d e s y M e tod ol og a s
2. 1 O b je ti vo s Ge ne ra le s
2. 2 O b je ti vo s E spe c f i c os
2. 3 Me t od olo ga
3. La E m pre sa
3. 1 A nte ce de nte s de L a E m p re sa
3 . 2 Mi si n
3. 3 V i si n
3. 4 V a l ore s de la E m pr e sa
Figura 4.3 ndice alfanumrico
1. In tr od u cc i n
2. Ge ne ra l ida d e s y M e tod ol og a s
A . O b je t iv o s Ge ne ra le s
B. O b je t i vo s E spe c f ic o s
C. Me to do lo ga
3. La E m pre sa
A . A n te ce de nt e s de La E m p re sa
B . M is i n
C. V is i n
D . V a lo re s de la E m pre s a
Introduccin. Se refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el panorama

general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propsitos que se
pretenden cumplir a travs de l.
Incluye informacin de cmo se usar, quin, cmo y cundo harn las revisiones
y actualizaciones, as como la autorizacin del titular del rea o departamento.
Es recomendable que al formular la introduccin, se utilice un vocabulario

sencillo, con el objeto de facilitar su entendimiento.
En sntesis, la introduccin deber:

Sealarse el objetivo del documento.
Incluir informacin acerca del mbito de aplicacin del documento.
Ser breve y de fcil entendimiento.
Objetivo del Manual. Debe explicar que se pretende lograr con la implementacin
del manual de polticas y procedimientos. Por ejemplo, si el manual solamente
corresponde al departamento de crditos, un objetivo puede ser:
Reglamentar y dar a conocer todas las polticas del departamento, con el fin de
manejar de una manera eficiente y eficaz la actividad crediticia de la organizacin.
Misin. La misin es la respuesta a la pregunta, cul es nuestro negocio? Los

principales objetivos son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de
la organizacin.
Todas las organizaciones necesitan una misin, una declaracin de su finalidad.

La misin responde una pregunta, cul es la razn por la que la empresa est en el
negocio? Definir la misin obliga a los directores a identificar con detenimiento el
alcance de sus productos o servicios (Robbins & Coulter, 2005). Por ejemplo, la
declaracin de la misin de la Universidad Tecnolgica de Honduras (UTH) reza:
Brindar educacin superior de excelencia, mediante la preparacin de profesionales
con capacidad y liderazgo, que contribuyan al desarrollo econmico y social de
Honduras, dentro del sistema universal de libre empresa.
La misin del Congreso Nacional de Honduras es Fortalecer la democracia de

nuestro pas emitiendo, reformando y ratificando leyes que rigen los destinos de la
Repblica de Honduras, incorporando el elemento tecnolgico en materia de
investigacin, informacin, anlisis y asesora y de esa manera hacer ms eficiente la
labor legislativa.
Veamos a continuacin cules son los componentes de una declaracin de

misin:
+ Clientes: Quines son los clientes de la organizacin?
+ Productos o servicios: Cules son los principales productos y servicios de la

organizacin?
+ Mercados: En qu pas o regin compite la organizacin?
+ Tecnologa: Est la organizacin al da con la tecnologa?
+ Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Busca la

organizacin que esta sea rentable y atractiva para los inversionistas y obtenga una
independencia econmica?
+ Filosofa: Cules son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades ticas bsicas
de la organizacin?
+ Concepto propio: Cul es la principal ventaja competitiva de la organizacin y

cules son sus capacidades centrales?
+ Preocupacin por la imagen pblica: Es sensible la organizacin a las inquietudes

sociales y ecolgicas? Es la organizacin socialmente responsable? (Robbins &
Coulter, 2005).
Visin. Indica cul es la meta de la organizacin en el largo plazo. Cul es su

aspiracin, en qu desea convertirse? Cmo se ve a s misma en el futuro? La visin
estar estrechamente relacionada con la planeacin estratgica, porque en ella se
define cmo pretende alcanzar la meta.
Valores. El perfil de la empresa est conformado por personas, por lo tanto es

importante que esta defina su orientacin y valores, los cuales sirven de base para
definir la estrategia. Los valores determinan el clima organizacional que los
ejecutivos desean que impere en todas y cada una de las actuaciones de sus
miembros.
Por ejemplo, si una organizacin ha encontrado que una buena alternativa para
hacer negocios es la produccin y distribucin de cigarrillos, los ejecutivos podran
decidir en contra de esa estrategia debido al sistema de valores de la alta gerencia
que condena el uso del cigarrillo.
Resea Histrica. Una breve resea histrica contribuye a que principalmente el

nuevo empleado, conozca de manera oficial los orgenes de la misma. En ella debera
incluirse quin o quines fueron sus fundadores, ao y lugar donde inici
operaciones.
Muchas empresas incluyen hechos relevantes que han llegado a formar parte de
su historia, como por ejemplo el haber recibido una distincin especial de un
organismo importante, ser los primeros en haber lanzado un producto al mercado,
haber sido certificada como una Empresa Socialmente Responsable (ESR), etc.
Por ltimo, conviene sealar bajo qu condiciones se fund (nmero de

empleados, capital, ubicacin fsica, actividad o rubro, etc.) y cul ha sido su
transformacin a travs de los aos hasta llegar a la poca actual.
Organigrama. Un organigrama es una representacin grfica que muestra la

estructura organizacional de una institucin, la cual debe contener cada una de las
reas y/o departamentos que la integran, mostrando a su vez los diferentes niveles
jerrquicos y los canales de tipo formal para la comunicacin.
No podemos decir que existe una forma nica para crear departamentos y que a
la vez se pueda aplicar a todo tipo de organizacin o a toda situacin posible. La
departamentalizacin adecuada depender en gran medida de las situaciones dadas
para cada organizacin y de lo que los gerentes crean que rendir los mejores
resultados para alcanzar sus metas (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008).
Qu logramos al incluir el organigrama de una institucin en el manual de

polticas y procedimientos?
Son muchas las ventajas que obtenemos, dentro de las cuales podemos destacar las
siguientes:
- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin.

- Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que
integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la
organizacin.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones,

mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos
de supervisin y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles jerrquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa, debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
- Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compaa.
- Cmo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Cmo la autoridad se le asigna a los mismos.
Cuntas polticas debe tener un manual?
Frecuentemente me preguntan cuantas polticas debera

tener un manual para que sea efectivo. En realidad no
existe un nmero especfico, el nmero depender de
algunas variables que debemos tomar en cuenta, tales
como:
1. El tamao de la empresa. Cuanto mayor sea la

empresa, mayor nmero de controles se requerir para asegurar su funcionamiento.
Por ejemplo, en nuestro pas, una microempresa es aquella que tiene de 1 hasta 10
empleados. Como el nmero es tan reducido, el gerente propietario no necesita
establecer un control de asistencia formal para verificar la puntualidad y/o asistencia
de sus empleados al centro de trabajo. Con un grupo tan pequeo de empleados el
gerente propietario fcilmente puede detectar quin ha llegado tarde o quin no se
ha presentado a trabajar, por lo tanto en este caso el control formal es innecesario.
Ahora bien, cuando la empresa ha logrado un mayor crecimiento y el nmero de

empleados es mucho mayor, por ejemplo unos 100, ejercer el control de tipo
informal ya no es funcional. Ahora se requiere establecer un control de asistencia
formal, ya sea anotndose en un libro, marcar reloj, utilizar reloj digital, etc.
2. Importancia de la poltica. En un manual se deben incluir todas aquellas

polticas que estn relacionadas con el rubro principal de la organizacin. Por
ejemplo, ser necesario establecer una poltica sobre la venta de autos usados? La
respuesta es s y no.
Por qu no se debe formalizar esta poltica? Si el giro de la empresa es la venta

de electrodomsticos, en qu le abona a la empresa establecer una poltica de
venta de autos usados? En nada, ahora bien, no quiere decir que la empresa nunca
tendr una situacin en la que deba decidir cmo realizar la venta de un automvil
usado, es probable que si se presente esa situacin, pero eso ocurrir de una
manera espordica, muy de vez en cuando ya que esa no es su actividad principal.
Por esta razn no se requiere establecer de una manera formal esta poltica, le es
innecesaria.
Por qu s se debe formalizar esta poltica? En cambio si la empresa se dedica a

la venta de autos usados, y ese es su rubro principal, eso es lo que le da vida a la
empresa, necesariamente debe documentar la poltica de venta de autos usados,
porque esto ocurrir de manera frecuente y permanentemente.
3. Frecuencia de uso. Gerentes de todas las organizaciones enfrentan diversas

clases de problemas y decisiones cuando hacen su trabajo. Robbins y Coulter
(Robbins & Coulter, 2005) mencionan que dependiendo de la naturaleza de los
problemas, los gerentes acuden a diferentes tipos de decisiones:
a) Problemas estructurados y decisiones programadas. Cuando un problema es

sencillo, la meta de quien toma la decisin es clara, el problema es conocido y la
informacin se define y rene de una manera fcil. Por ejemplo, el pago a
proveedores, la contratacin de personal, compra de materia prima, etc. Estas
situaciones ocurren de manera frecuente, son repetitivas.
Cuando un problema es repetitivo, la gerencia no tiene que pasar en cada

ocasin, por las dificultades de tener que decidir qu hacer. Para ello establece la
forma en que se resolver el problema cada vez que este se presente.
Una vez establecida la forma de resolver el problema, que es a lo que se le llama

poltica.
El operario solamente tendr que recurrir a ella para ver cmo quiere la direccin
que se atienda el problema. Por ejemplo, qu se debe hacer cuando un empleado
llega tarde a su trabajo? Algunas empresas hacen un llamado de atencin la primera
vez, otras le rebajan el tiempo no laborado, tambin las hay aquellas un poco ms
drsticas que no le permiten la entrada al centro de trabajo y adems les deducen el
da completo no trabajado. Cul es la forma correcta de atender este problema?
La forma correcta es decisin propia de cada organizacin y cualquiera que sea la
decisin que se tome a este respecto para atender este problema cada vez que se
presente a eso se le llama poltica.
b) Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. Los problemas que

enfrentan los gerentes no siempre son fciles como los problemas estructurados. En
muchas ocasiones deben enfrentar problemas sin estructurar, los cuales son aquellos
que ocurren de manera espordica.
El proceso de toma de decisin para este tipo de problemas es mucho ms

complicado. Por ejemplo, el establecimiento de una nueva sucursal, la construccin
de su propio edificio, la incorporacin de una nueva lnea de productos, etc. Ya que
estos problemas no ocurren de manera repetitiva, no estn estructurados, los
gerentes deben tomar una decisin no programada
Las decisiones sin programar, son nicas, no repetitivas, son hechas a la medida,
no hay una solucin prefabricada. En este caso las decisiones quedan a nivel
gerencial, porque no es posible elaborar una poltica sobre ellas, caso contrario a lo
que ocurre con los problemas estructurados.
4. Estructura organizacional. De acuerdo a las necesidades propias de la

organizacin, esta puede definir su estructura de las siguientes maneras (Robbins &
Coulter, 2005).
a) Departamentalizacin funcional: Agrupa trabajos de acuerdo a las tareas

realizadas. Esta es la tradicional, departamento de compras, departamento de
ventas, departamento de finanzas, etc.
b) Departamentalizacin de productos. Cada rea importante de productos es

dirigida por un gerente, el cual es responsable de su desarrollo. Por ejemplo, lnea de
productos lcteos, cuidado personal, frutas y legumbres, etc.
c) Departamentalizacin geogrfica. El territorio o la geografa es la base para

agrupar trabajos. Por ejemplo, regin norte y sur; regin centroamericana y regin
sudamericana, etc.
d) Departamentalizacin de procesos. En este enfoque los trabajos se agrupan de

acuerdo al flujo de procesos para el desarrollo de productos o de atencin a los
clientes. Por ejemplo, departamento de diseo, departamento de ensamblaje,
departamento de pintura, etc.
e) Departamentalizacin de clientes. Se realiza en base a grupos de clientes que

tienen las mismas necesidades o problemas. Por ejemplo, clientes mayoristas y
clientes detallistas; clientes de la empresa privada y clientes gubernamentales;
clientes particulares y clientes corporativos, etc.
T I P O S D E O RG AN I G R AM AS
Como el objetivo primordial de incluir el organigrama de la empresa en el manual de

polticas y procedimientos es mostrar al nuevo empleado dnde est ubicado su
puesto en el contexto general de la organizacin, es importante determinar los tipos
o formas de organigramas que se ajustan a ese objetivo. (Amador, 2004)
A. De acuerdo a su mbito
1. Generales
Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel
jerrquico, dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan
toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman tambin carta maestra.
Figura 4.4 Organigrama General
2. Especficos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la
organizacin, por lo tanto, representan la organizacin de un departamento o seccin
de una empresa.
Figura 4.5 Organigrama Especfico
B. Por su contenido
1. Funcionales
Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el
siguiente grfico:
Figura 4.6 Organigrama Funcional

2. De puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as
como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
Figura 4.7 Organigrama de puestos, plazas y unidades
Clientes. Una empresa podr tener clasificaciones de clientes tales como:

- Clientes mayoristas y minoristas
- Clientes nacionales e internacionales
- Clientes del sector privado y/o del sector publico
- Clientes por sector, rea o regin
- Clientes al contado y clientes al crdito, etc.
No es necesario incluir en la lista a todos los clientes, principalmente en aquellos

casos donde su nmero sea notablemente significativo, lo importante es incluir a
todos aquellos clientes que por su volumen o frecuencia de compra, sean vitales para
el funcionamiento y supervivencia de la empresa.
Esta informacin le proporcionar al usuario (principalmente a los nuevos

empleados) una visin general en relacin a qu tipo de clientes sirve y se debe la
empresa.
Proveedores. Tambin es importante mencionar quines son los principales

proveedores de la organizacin.
Igual que sucede con los clientes, la empresa puede tener diferentes
clasificaciones de proveedores, por ejemplo:
- Proveedores locales, nacionales e internacionales
- Proveedores al contado o al crdito
- Proveedores institucionales o particulares, etc.
Polticas, Procedimientos, Diagramas y Formatos. Si la organizacin ha

decido que debido a su tamao solamente contar con un manual, es
conveniente agrupar departamento por departamento las polticas,
procedimientos, diagramas y formatos.
Si ese fuera el caso, al inicio de cada departamento debe incluirse un subndice

con el nombre de cada una de las polticas contenidas en el mismo, esto facilitar su
localizacin en el manual.
En el ejemplo que se muestra en la figura 4.8 el ndice general, solamente se

indica el nmero de pgina donde inician las polticas de cada departamento.
En cambio en la figura 4.9 que contiene el subndice, se escribe la pgina inicial

del departamento seleccionado y luego el nmero de pgina que corresponde a cada
poltica del departamento.
Figura 4.8 Ejemplo del ndice general
I. C AP T U L O T R E S
Manual de Polticas y Procedimientos Administrativos para el Almacn La
Montaa ......33
1. Polticas y Procedimientos de Recursos Humanos....34
2. Polticas y Procedimientos de Crditos..90
3. Polticas y Procedimientos de Recuperaciones150
4. P o l t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e Me r c a d e o . . . . . . 1 9 2
5. P o l t i c a s y P r o c e d i m i e n t o s d e Ma n t e n i m i e n t o . . 2 5 0
6. Polticas y Procedimientos de Contabilidad..269
7. Polticas y Procedimientos de Sistemas....298
Figura 4.9 Ejemplo de un subndice
1. Polticas y Procedimientos de Recursos Humanos.. .34
1.1 Seleccin de personal 35
1.2 Capacitacin de personal...40
1.3 Evaluacin del desempeo....46
1.4 Pago de horas extras...53
1.5 Permisos y licencias.57
1.6 Amonestaciones.61
Bibliografa
Vivas Folofo, V. A. (2011). Gua para elaborar manuales de politicas y
procedimientos administrativos. San Pedro Sula: Universidad Tecnolgica de
Honduras.
Alvarez Torres, M. G. (1996). Manual para Elaborar Manuales de Politicas y

Procedimientos. Mexico, D. F.: Panorama.
Pintos Trias, G. (mayo de 2009). Los manuales administrativos de hoy. .

Recuperado el 24 de abril de 2011, de Facultad de Ciencias Economicas y de
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Rodriguez Valencia, J. (2002). Como elaborar y usar los manuales

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Referencias Web
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http://www.negociosdefamilia.org/index.php?option=com_content&view=article
&id=132:cambios-en-la-familia-que-pueden-impactar-el-
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Wikipedia. (10 de mayo de 2011). Escritura cuneiforme. Recuperado el 10 de

mayo de 2011, de http://es.wikipedia.org/wiki/Escritura_cuneiforme
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mayo de 2011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_la_escritura
Mdulo # 5
I. Datos Generales
Conocer qu es una poltica.

Explicar por qu las personas se resisten al cambio
Describir cual debe ser el contenido de una poltica
Desarrollar polticas identificando y tomando en cuenta todos los aspectos
necesarios para su elaboracin, siendo consciente de la importancia que tienen las
polticas para la organizacin.
II. Contenido
INTRODUCCIN
Qu es una poltica? Una poltica es lo que la direccin quiere que se haga. En
este mdulo estudiaremos diferentes definiciones sobre la poltica, tambin
conoceremos cul es la importancia de las polticas para las organizaciones.
Veremos en detalle cada uno de los elementos que forman parte del contenido de
una poltica y desarrollaremos algunos ejemplos para aprender la tcnica para su
desarrollo.
Q U E S U N A P O L TI C A?
Como catedrtico universitario tengo la oportunidad de compartir con mis alumnos

experiencias para la elaboracin de manuales y siempre les hago una pregunta
directa, todas las organizaciones tienen polticas? Por lo general la mayora contesta
que no, respuesta equivocada, ya que todas las organizaciones tienen polticas, la
diferencia est en que algunas las tienen documentadas en manuales y otras no las
tienen documentadas, pero todas tienen polticas.
Ahora bien, qu es una poltica?
Una decisin permanente que se toma sobre ciertos asuntos y sus problemas.
(Rodriguez Valencia, 2002)
lvarez (Alvarez Torres, 1996) define la poltica como:
a) Una decisin que se aplica a todas las situaciones similares.
b) Una orientacin clara hacia dnde deben dirigirse las actividades de un mismo
tipo.
c) Un lineamiento que facilita la toma de decisiones en actividades rutinarias,

mayormente a decisiones que toma el personal operativo.
d) Dice lo que la direccin quiere que se haga en cada situacin definida.

IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS
Qu sucede cuando una organizacin no tiene claramente definidas sus polticas

y procedimientos?
Una organizacin que no se disea se autodisea y muchas veces lo

autodiseado no funciona adecuadamente porque en el autodiseo han intervenido
de manera anrquica todas las personas que integran la organizacin, ocasionando
con ello que mientras unos quieren ir al norte otros quieren ir al sur y los clientes
quieren ir al este, todo ello logra simplemente que la organizacin est confundida y
sus resultados adems de pobres, sean obtenidos de una manera muy desgastante
(Alvarez Torres, 1996).
Por ello es importantsimo que la organizacin defina desde sus inicios, qu

quiere, a dnde quiere llegar, cules son objetivos, qu estrategias desea utilizar
para alcanzar sus objetivos, en pocas palabras, debe definir su misin y visin, qu
somos, a dnde
nde queremos llegar.
Veamos que sucede con una empresa por ejemplo de electrodomsticos que
recin inicia operaciones y que no ha definido sus polticas.
Uno de los problemas ms difciles a los que se tiene que enfrentar la empresa
con la implementacin
plementacin de las polticas, es la aceptacin de las mismas por parte de
los empleados. Por qu sucede esto? Porque para el caso en nuestro pas
(Honduras) normalmente estas decisiones se realizan sin tomar en cuenta la opinin
de los subalternos y estos las toman como una imposicin. Esto genera una
resistencia al cambio. Qu puede cambiar un gerente?
Robbins y Coulter (Robbins & Coulter, 2005) dicen que existen tres categoras en
las cuales los gerentes pueden realizar cambios, a saber: la estructura, la
tecnologa y las personas.
1. Cambio en la estructura. Una organizacin debe tener la

departamentalizacin/estructura que ms se adecue a sus necesidades y objetivos.
Esta puede ser funcional, geogrfica, por clientes, etc.
Adems, a medida que la empresa va aumentando en tamao esta requerir de

hacer cambios estructurales que se ajusten a las nuevas necesidades y esto muy
probablemente requiera la creacin de nuevos puestos o reas o departamentos.
2. Cambio en la tecnologa. En la actualidad, los cambios tecnolgicos

importantes implican en general la introduccin de equipo, herramientas o mtodos
nuevos, la automatizacin o el uso de equipos de cmputo, etc.
Al hacer un cambio en la tecnologa, probablemente repercutir en la estructura y

las personas.
3. Cambio en las personas. Esto se refiere al cambio de sus actitudes,

expectativas, perspectivas y comportamientos, lo cual no es nada fcil. Es tarea
importante del gerente al tratar de conocer qu es lo que motiva a las personas, esto
ha llevado a desarrollar el trmino conocido como desarrollo organizacin (DO), el
cual bsicamente consiste en tcnicas o programas para cambiar a las personas, as
como la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Por qu las personas se resisten al cambio? Una persona se puede resistir al

cambio por las siguientes razones:
1. Incertidumbre. Cuando se implementan nuevos mtodos o procedimientos, la

inseguridad de saber si podrn o no utilizarlos adecuadamente, hace que las
personas desarrollen una actitud negativa hacia el cambio o busquen adrede tener
un desempeo deficiente si se les pide que los utilicen.
2. Hbito. Ya que todos los das debemos tomar decisiones, procuramos no tomar
en cuenta todas las opciones posibles. Para evitar tanta complejidad, dependemos en
gran parte de hbitos o respuestas programadas. Los seres humanos somos criaturas
de hbitos. As que, cuando tenemos que hacer frente al cambio, tendemos a crear
una resistencia al mismo.
3. Temor a perder algo que ya posee. En gran medida, el grado de resistencia al

cambio depender de qu tanto se haya invertido en el estado actual de las cosas
(status quo). Por ejemplo, un empleado que ya tenga unos 10 aos de trabajar para
una misma empresa, con unos 40 aos de edad, le resultar mucho ms difcil,
cambiar su centro de trabajo que a un joven de unos 25 aos de edad y que tenga
unos 2 o 3 aos de laboral para la empresa.
Aun cuando el cambio fuera dentro de la misma empresa pero en otra localidad,
la persona de ms edad presentara una mayor resistencia al cambio, por la gran
inversin que ha hecho en su status quo. Tal inversin puede ser sus amigos,
compaeros de trabajo, posicin de autoridad dentro de la organizacin, clubes
sociales, iglesia, lugar de estudio para sus hijos y dems contactos sociales que l y
su familia ya poseen.
4. La creencia de que el cambio es incompatible con los objetivos y los

intereses de la organizacin. Un empleado puede tener la creencia con o sin
justificacin, que el cambio no favorecer a la empresa, originando con ello la
resistencia al cambio. Es labor del gerente prestar atencin a esta resistencia al
cambio ya que puede ser canalizada de manera positiva para la organizacin.
Visto todo lo anterior,
Cmo podemos disminuir la resistencia al cambio?
Hay por lo menos cinco acciones gerenciales para

disminuir la resistencia al cambio (Robbins & Coulter,
2005).
Educacin y comunicacin. Esto se puede superar

ayudndolos a ver la lgica del cambio, desarrollando
debates mano a mano y revisar si la resistencia se
origina por una comunicacin deficiente.
Participacin. La participacin puede disminuir la resistencia y aumentar la calidad

de la decisin de cambio. Se supone que las personas que se resisten al cambio
tienen el conocimiento necesario para hacer contribuciones significativas para la
organizacin.
Facilitacin y apoyo. La organizacin puede ofrecer capacitacin a aquellos que se

oponen al cambio con el objeto de que adquieran nuevas destrezas o habilidades y
puedan incrementar la confianza en s mismos.
Negociacin. Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.
Manipulacin y control. Esta es una accin no tica, pero que funciona realizando
intentos encubiertos para influir, como cambiar o distorsionar los hechos, reteniendo
informacin perjudicial o crear falsos rumores. Pueden llevar al fracaso si los

empleados sienten que han sido engaados.
Coercin. Esta tambin es una accin ilegal, consiste en el uso de amenazas

directas o la fuerza.
Qu aspectos se deben tomar en cuenta al disear una poltica?
Para que una poltica sea bien diseada aceptada y adems para
que la resistencia a su funcionamiento y/o aplicacin sea
notablemente disminuida, basta con tomar en cuenta dos
aspectos (Alvarez Torres, 1996).
Primero, involucrar activamente a la gente que conoce y trabaja con los procesos.
Esto tiene su sentido lgico, ya que las personas que estn en el da a da
desarrollando su trabajo, son las que ms conocen sobre el mismo. Por ejemplo,
queremos mejorar el proceso de atencin al cliente, quines son las primeras
personas a las que debera consultrseles? Por supuesto, a los que trabajan en el
rea del Servicio al Cliente, porque ellos son los que conocen qu problemas
enfrentan cada da.
Segundo, informar y explicar oportuna y adecuadamente a la gente afectada o

involucrada de los beneficios. Cuando las personas son tomadas en cuenta e
informadas en tiempo y forma, existe un compromiso de tipo moral hacia brindar su
apoyo al cambio propuesto.
Si por ejemplo, un gerente rene a su personal nicamente para informarles del

cambio de la jornada laboral, seguramente encontrar una gran resistencia al cambio
porque no han sido informados previamente de tales planes, ni mucho menos
consultados al respecto.
Por otro lado, si el gerente antes de anunciar de manera oficial el cambio de la

jornada laboral consultara a los empleados y escuchara sus inquietudes y adems les
presentara todos los beneficios que pudieran obtener, la resistencia al cambio seria
notablemente
emente menor. Si el cambio fuera comenzar y terminar la jornada laboral ms
temprano puede indicarles que tendran, por ejemplo ms tiempo para pasar con su
familia, ir al gimnasio, realizar estudios universitarios, atender asuntos personales,
etc.
Por
or lo general, las polticas simplemente son impuestas, ocasionando molestias
innecesarias a la gente involucrada. Por lo tanto, si deseamos que las polticas sean
respetadas y aplicadas correctamente, debemos tomar en cuenta a la gente antes,
durante y despus
spus de elaborarlas.
CONTENIDO DE LA POLTICA
A continuacin se detallan los elementos bsicos que debe contener toda poltica
para una mayor comprensin y aplicacin.
1. Logo de la empresa. Como es un documento oficial de la

empresa, las polticas deben ser elaboradas en papelera que
contenga el logo de la empresa. Este normalmente es colocado en la
parte superior de la hoja, ya sea en el extremo izquierdo, derecho o en el centro de
la misma,
a, esto queda a criterio de la empresa.
2. Nombre de la poltica. El nombre debe ser lo suficientemente claro, de tal

modo que el usuario al no ms leer el nombre pueda tener una idea sobre qu trata
la poltica. Por ejemplo, si la poltica tiene por nombre
nombre Contratacin de Personal, es
porque precisamente tratara sobre ese tema. He encontrado manuales de polticas
con este nombre y que solo se refieren a la Seleccin de Personal, pero nunca
mencionan la Contratacin de Personal, ese es un error.
3. Cdigo. Este es un elemento importantsimo porque ayuda a identificar sin temor

a equivocarse, qu poltica se est documentando. El cdigo debe ser alfanumrico,
para ello utilizamos las letras que identifican al rea o departamento de la empresa y
luego el numero
o correlativo de la misma. Lo recomendable es utilizar letras que nos
permitan relacionarlas fcilmente con el rea o departamento. Por ejemplo, las
polticas del departamento de recursos humanos, es fcil relacionarlas con las letras
R.H., el departamento de marketing con M.K., etc.; basta con utilizar dos o tres
letras para identificar el departamento.
Luego de las letras utilizamos unos tres dgitos de forma correlativa en cada rea
o departamento, por ejemplo la primer poltica de recursos humanos, puede tener el
cdigo RH-001, la segunda poltica seria, RH-002 y as sucesivamente. Cada rea o
departamento deber tener su propia numeracin correlativa, eso quiere decir que
por ejemplo la primer poltica de marketing puede ser MK-001, la de administracin
ADM-001, etc. y as con cada uno de los departamentos de la empresa.
Resulta muy conveniente incluir en el manual, una lista con la nomenclatura

seleccionada para identificar cada uno de los departamentos. Esta debera estar
inmediatamente antes de presentar las polticas.
4. Elaborada por. La poltica puede ser elaborada por cualquier miembro del rea o
departamento que tenga la suficiente experiencia y conocimientos sobre el tema a
documentar. Esto significa que no necesariamente debe ser el jefe del departamento
quien la elabore, sin embargo por lo comn estas son formuladas por los jefes en sus
respectivas reas.
Al sealar quin fue el encargado de elaborar la poltica no se coloca el nombre

de la persona, sino solamente el ttulo del puesto que ocupa en la organizacin. Esto
es porque las personas no son permanentes, pero s lo es el puesto. Por lo tanto, se
identifica a la persona que elabora la poltica, como el Jefe de Contabilidad, el
Asistente de Contabilidad, Jefe de Servicio al Cliente, Jefe de Compras, etc.
5. Aprobada por. La aprobacin tiene que ser autorizada por una persona con un
rango superior a quien elabora la poltica. Por ejemplo, si es elaborada por el Jefe de
Produccin, deber ser aprobada por el Gerente de Produccin o el Gerente General,
segn sea el caso.
6. Fecha de aprobacin/revisin. Si es la primera vez que se elabora la poltica,

incluiremos la fecha de aprobacin. Si la poltica ya haba sido documentada,
entonces haremos referencia a la fecha de revisin.
Adems de la fecha de aprobacin/revisin, es recomendable incluir la fecha de la

entrada en vigencia del o los cambios a la poltica efectuados para evitar
confusiones.
A todos los puntos del contenido de la poltica sealados hasta aqu o sea desde
el nombre de la poltica, hasta la fecha de aprobacin/revisin, se le conoce con el
nombre de encabezado de la poltica, ya que solamente se proporciona informacin
de tipo general.
Todos los elementos de la poltica sealados a continuacin, o sea desde el propsito

hasta conceptos, se le conoce con el nombre de cuerpo de la poltica, ya que aqu se
detallan los pormenores de la misma.
7. Propsito. Aqu se debe sealar cul es la razn o el motivo que ha impulsado a

la empresa a tomar la decisin para documentar la poltica. Para ello, debe contestar
tres preguntas bsicas, a saber: quin, qu y para qu.
Por ejemplo, una poltica de Devoluciones sobre Ventas, el propsito puede ser:
Establecer los lineamientos (qu) que regularn la aceptacin de las devoluciones
sobre ventas, a fin de que nuestros clientes (quin), logren una mayor satisfaccin
en el servicio prestado (para qu).
Una poltica sobre la Prctica Profesional, puede tener el siguiente propsito:

Definir los parmetros (qu) bajo los cuales nuestra empresa aceptar estudiantes
tanto de nivel secundario como del nivel universitario (quin), para que realicen su
prctica profesional (para qu), que es un requisito previo para la obtencin de su
ttulo acadmico.
8. Alcance. Este es uno de los elementos de la poltica ms conflictivo y difcil de

entender, ya que muchas veces se piensa de manera errnea, que el alcance se
refiere a la persona responsable de aplicar la poltica. La pregunta correcta a hacer
aqu es, a quin o a qu se le aplica la poltica? El alcance nunca se aplica a la
persona o personas encargadas de hacer cumplir la poltica.
Por ejemplo, una poltica de Descuentos por Pronto Pago, el alcance no es ni para
el Departamento de Ventas, ni para Contabilidad o Cobranza, el alcance es para:
todos aquellos clientes que apliquen para un descuento por pronto pago. Lo nota?
Para determinar el alcance de esta poltica, la pregunta correcta es a quin le
aplicamos el descuento por pronto pago? No es al Departamento de Ventas, no es al
Departamento de Contabilidad y ni tampoco lo es al Departamento de Cobranza, el
descuento se aplica a los clientes.
Para poder identificar cul es el alcance de una poltica que tenga por nombre:
Uso del Uniforme, primero debemos conocer quines sern las personas que debern
usar el uniforme. Por ejemplo, si la poltica dice que todo el personal del
Departamento de Administracin debe usar el uniforme, entonces el alcance ser:
todo el personal de administracin. Por qu razn el alcance no es para el jefe del
Departamento de Administracin o para el jefe del Departamento de Recursos
Humanos? Si bien ellos son los encargados de ver que esta poltica se cumpla, el
alcance indica cul es el personal que est obligado a portar el uniforme.
9. Responsable de la Revisin. Esta ser por lo general, la misma persona que la

elabor, ya que es la que cuenta con el conocimiento y experiencia suficientes, para
determinar si debe hacerse o no modificaciones a la poltica.
El cuidado que se debe tener en este punto, es utilizar siempre el mismo ttulo
del puesto que hemos utilizado al momento de indicar quin elabor la poltica. Hay
algunos puestos que por su amplia variedad de ttulos empleados para referirse al
mismo puesto de trabajo se prestan a la confusin.
Por ejemplo, para referirnos a la persona que se encarga del manejo del
personal, podemos emplear trminos tales como: Jefe de Personal, Gerente de
Personal, Jefe de Recursos Humanos o Gerente de Recursos Humanos. Si utilizamos
dos trminos diferentes en la misma poltica, podemos pensar que se trata de dos
puestos diferentes de trabajo, cuando en realidad nos estamos refiriendo a uno solo.
Ahora bien, en aquellas grandes empresas que manejan una cantidad muy numerosa
de personal es bastante probable que necesiten dos puestos de mando diferentes,
donde el Jefe de Personal sera un subalterno del Gerente de Personal. Cuando esta
situacin ocurra, s se debe hacer la diferencia en la poltica e identificar a ambos de

manera separada.
10. Poltica. Esta es la parte central del cuerpo de la poltica. La poltica contesta la
pregunta qu hace la empresa? En ella se debe detallar qu hace la empresa frente
a una situacin determinada. Qu hace la empresa cuando un empleado comete
una falta?; qu hace la empresa cuando desea contratar nuevos empleados?; qu
hace la empresa para otorgar crdito a los clientes?, etc.
Por ejemplo una poltica de Evaluacin del Desempeo, dira que la evaluacin a
todos los empleados se realiza dos veces al ao; la evaluacin est a cargo del jefe
del rea en coordinacin con el departamento de recursos humanos; una vez
realizada la evaluacin, esta debe ser discutida con el empleado; la evaluacin ser
la base para las promociones y/o aumentos de sueldo.
La poltica debe contener la mayor cantidad posible de informacin, de tal modo

que los usuarios no tengan ninguna duda al respecto. Cuando una poltica no
proporciona la informacin completa, su aplicacin se puede volver un tanto
complicada.
11. Conceptos. Este espacio se utiliza para definir cualquier trmino tcnico o
expresin propia de la organizacin o de uso general que pueda tener diferentes
significados. Se pueden definir uno o ms trminos, segn sea necesario. Nunca
debemos dar por sentado que todos entienden o todos le dan el mismo significado a
las palabras. Debemos recordar que el manual ser tambin utilizado por personas
recin incorporadas a la empresa y es bastante probable que ellas tengan conceptos
diferentes a los que ya se manejan internamente.
Es importante tomar en cuenta que, debido a la gran facilidad con que contamos
en la actualidad para la comunicacin y el transporte, prcticamente en todos los
pases del mundo tenemos personas de todo el mundo. Como consecuencia de ello,
un gran porcentaje de empresas cuentan con personal de diferentes nacionalidades.
Esta diversidad de culturas trabajando bajo un mismo techo puede prestarse a
malos entendidos o interpretaciones a las palabras utilizadas.
Aun y cuando las personas hablen el mismo idioma, las palabras no tienen el
mismo significado en todas las regiones o pases. Por ejemplo, en Honduras para
referirnos a un amigo decimos alero, pero en El Salvador al amigo se le dice
chero. En Honduras cuando solicitamos agua, lo que esperamos recibir es agua sin
ningn tipo de agregado o complemento, el mismo lquido que encontramos en los
ros y lagos, pero en Guatemala para referirse a la misma agua, es necesario pedir
agua pura.
Al aclarar los diferentes trminos tcnicos o de uso comn que se utilizan en la

poltica, estaremos indicando cul es el significado oficial que como organizacin
queremos que se le d a cada uno de los trminos empleados en la poltica.
Cuando vamos a definir palabras, debemos tener cuidado de incluir el significado

correcto de las mismas ya sea en forma individual o en su conjunto, segn sea el
caso o la necesidad.
Por ejemplo, si queremos definir qu se debe entender por Prctica Profesional,

lo correcto es tomar ambas palabras en su conjunto, ya que esto tiene un significado
muy diferente si tomamos la definicin palabra por palabra. El Diccionario de la Real
Academia Espaola (Buscon, 2001), contiene las siguientes definiciones para la
palabra Prctica:
Se dice de los conocimientos que ensean el modo de hacer algo. Destreza

adquirida con este ejercicio. Ejercicio que bajo la direccin de un maestro y por
cierto tiempo tienen que hacer algunos para habilitarse y poder ejercer pblicamente
su profesin. Aplicacin de una idea o doctrina. Contraste experimental de una
teora.
Por otro lado, el mismo diccionario (Buscon, 2001), define la palabra

Profesional, de la siguiente manera:
Perteneciente o relativo a la profesin. Dicho de una persona: Que ejerce una

profesin. U. t. c. s. Dicho de una persona: Que practica habitualmente una
actividad, incluso delictiva, de la cual vive. Es un relojero profesional. U. t. c. s. Es un
profesional del sablazo. Persona que ejerce su profesin con relevante capacidad y
aplicacin.
Como podemos ver, es muy difcil lograr una comprensin del trmino Prctica
Profesional, si definimos las palabras de manera individual. Lo mejor es utilizar el
trmino en su conjunto, para lograr una mejor definicin que se ajuste a nuestro
propsito. Por lo tanto, una definicin de Prctica Profesional puede ser: Periodo
de tiempo durante el cual el estudiante aplica de manera prctica en una
empresa, los conocimientos tericos adquiridos durante su formacin
acadmica.
Adems de los trminos tcnicos, poco conocidos o palabras que la empresa

define para indicar cmo se deben interpretar, en este espacio tambin se incluyen
todos los formatos o formas que son necesarios para la aplicacin de la poltica.
Documentos o formatos aplicables. Son todos aquellos documentos que se

requieren para la aplicacin o desarrollo de la poltica. Por ejemplo una poltica de
Cuentas por Pagar, puede tener como documentos aplicables, la factura, orden de
compra, cotizacin, cheque, voucher y recibo, entre otros.
Dos polticas con el mismo nombre, pero de empresas diferentes aun cuando se
dediquen a la misma actividad, no necesariamente tendrn los mismos documentos
aplicables, eso depender de cmo est desarrollada la poltica y qu es lo que cada
empresa considere importante.
Comparacin de polticas incompletas versus polticas completas
Veamos a continuacin algunos ejemplos de polticas incompletas, las cuales dejan

muchas dudas para su aplicacin. Seguidamente, veremos las sugerencias de cmo
deben redactarse las polticas y cul debe ser su contenido.
Ejemplo No.1: Poltica de Caja Chica (Incompleta)
Se establece un fondo de caja chica por L. 5,000.00 el cual ser utilizado

nicamente para hacer compras menores.
Comentario: Si usted fuera la persona encargada de manejar el fondo de caja

chica y llegara un empleado a solicitarle L. 1,000.00 para hacer un gasto en efectivo,
le entregara el dinero? Qu tal si fueran L. 2,000.00 o L. 3,000.00? Qu hara?
Difcil decidir? Qu se debe entender por compras menores? Como podr notar la
poltica no proporciona mucha de la informacin que es necesaria tener para poder
aplicarla correctamente, segn haya determinado la alta gerencia.
A continuacin una propuesta sobre cul debera ser el contenido completo de

esta poltica.
Poltica de Caja Chica (Completa)
Se establece un fondo de caja chica por L. 5,000.00, el cual ser

manejado por el asistente de contabilidad.
Las compras menores que se podrn hacer con este fondo,

sern hasta por un mximo de L.500.00.
Todo gasto de caja chica deber contar con el visto bueno del jefe del departamento
solicitante.
El reembolso del fondo de caja chica, deber hacerse cuando se haya gastado el
90% del mismo, para ello el asistente de contabilidad deber presentar al jefe de
contabilidad la liquidacin de los gastos.
El fondo de caja chica es nicamente para hacer gastos menores de la compaa, por
lo tanto queda totalmente prohibido utilizarlo para hacer prstamos personales o
adelantos de sueldos.
Toda factura o recibo deber especificar el concepto del gasto. No se aceptaran

comprobantes de pago con la descripcin de consumos varios o miscelneos, etc.
Todo comprobante de pago deber ser reportado en un plazo no mayor a 15 das.
Todo documento deber estar a nombre de la empresa.
Ejemplo No.2: Poltica de Prctica Profesional (Incompleta)
Como un aporte a la sociedad, nuestra organizacin abre las puertas a todos

aquellos alumnos de ltimo ao que requieran de un lugar para realizar su prctica
profesional, siendo este un requisito previo a la obtencin de su ttulo acadmico.
Comentario: Esta poltica est correcta si solamente la vemos como una

declaracin formal en lo que respecta a la posicin que asume la empresa frente a
un tema especfico, dice que como organizacin estn dispuestos a apoyar a los
alumnos de ltimo ao para que tengan un lugar dnde realizar su prctica
profesional.
Sin embargo, esta poltica se queda muy corta porque no proporciona mucha
informacin que se requiere al momento de registrarla en un manual de polticas y
procedimientos. Por ejemplo, no dice cuntos alumnos practicantes se aceptaran en
la organizacin por cada periodo, no dice que requisitos debern llenar los
candidatos, no dice a que obligaciones estarn sujetos los practicantes, etc.
Veamos a continuacin como debera redactarse esta poltica para incluirla en un

manual administrativo.
Poltica de Prctica Profesional (Completa)
1. Se aceptar un nmero de 30 practicantes, que sern distribuidos en los

diferentes centros de produccin y en los diferentes departamentos, de acuerdo
al nivel de conocimiento que muestre su perfil.
2. Para practicantes universitarios, se aceptarn cmo mximo 5 que sern

evaluados por el gerente de Recursos Humanos, ser l quien asigne el
departamento dnde sern necesario de acuerdo a la profesin que est

alcanzando.
3. Todos los practicantes gozarn de los beneficios de transporte gratis,

alimentacin gratis, celebracin al culminar la prctica, como acto de
agradecimiento por sus servicios prestados.
4. S el practicante es empleado, gozar los mismos beneficios de empleado y se le

pagar el sueldo normal.
5. Toda solicitud deber ser presentada con un mes de anticipacin, antes de iniciar
su prctica.
6. La carta de aceptacin deber ser confirmada en los ltimos diez das, despus
de entregada la solicitud.
7. Todo practicante deber someterse al reglamento interno de la empresa.
8. El candidato a prcticamente deber tener un ndice acadmico no menor de

80%.
9. El prcticamente deber portar en un lugar visible su gafete que lo identifique

como Practicante.
10. Si el practicante no cumpliera lo indicado en el reglamento interno de la

empresa, esta dar por finalizada la prctica profesional y no dar ninguna
constancia de la misma.
Ejemplo No.3: Poltica de Becas de Estudio a Empleados (Incompleta)
Con el fin de contribuir al desarrollo profesional de nuestros empleados, la empresa

proporcionara becas de estudio a todos aquellos que lo soliciten al departamento de
Recursos Humanos.
Comentario. Supongamos que un empleado recin contratado con apenas dos

meses de laborar para la empresa solicita este beneficio, debera drsele? Por
supuesto que s, ya la poltica no indica ningn tipo de restriccin. Tal como est
redactada esta poltica solamente proporciona informacin general, lo nico que
aclara es que la empresa apoya a todos aquellos interesados en continuar sus
estudios acadmicos, nada ms. Qu se debe hacer si un empleado becado decide
abandonar la empresa apenas termina sus estudios? La poltica no lo dice.
Qu otra informacin es necesario para desarrollar esta poltica? Veamos la

siguiente propuesta.
Poltica de Becas de Estudio a Empleados (Completa)
1. La empresa proporcionar becas de estudio a todos aquellos empleados que la

soliciten.
2. Las becas de estudio aplican tanto a nivel secundario como a nivel de pregrado
(universitario).
3. Para tener opcin a este beneficio, el empleado deber tener como mnimo tres
aos de laborar de manera continua para la empresa.
4. La beca corresponde al 100% de los gastos de estudio sin embargo, el porcentaje

de la misma estar determinado por la siguiente tabla:
a) Calificaciones arriba del 90%, se le otorga el 100% de la beca.
b) Calificaciones de 85% a 89%, se le otorga el 90% de la beca.
c) Calificaciones de 80% a 84%, se le otorga el 80% de la beca.
d) Calificaciones de 75% a 79%, se le otorga el 70% de la beca.

5. Si un beneficiario de la beca de estudio obtiene un promedio menor del 75% en

sus calificaciones, le ser quitada la beca.
6. Cuando el beneficiario de la beca haya terminado sus estudios, este deber

continuar trabajando para la empresa como mnimo cinco (5) aos ms contados a
partir de la finalizacin de sus estudios. En caso que decida abandonar la empresa, el
beneficiario deber cancelar de manera proporcional el costo de la beca otorgada. El
costo proporcional se divide entre los cinco aos que se requiere que el empleado
permanezca en la empresa.
Ejemplo No.4: Poltica de Uso del Carnet de Identificacin (Incompleta)
Todos los empleados de nuestra empresa debern portar su carnet de identificacin

en un lugar visible.
Comentario: Como todos los ejemplos anteriores, esta poltica carece de mucho
informacin importante para darle un fiel cumplimiento a la misma. Surgen
preguntas como por ejemplo, qu ocurre si un empleado pierde su carnet de
identificacin?; qu tipo de identificacin deben portar los empleados que estn en
periodo de prueba?; deben portar su carnet aun cuando estn fuera de la empresa
en horas laborables?
Para despejar estas interrogantes, como mnimo esta poltica debera tener el
siguiente contenido.
Poltica de Uso del Carnet de Identificacin (Completa)
1. El Jefe de Recursos Humanos es el encargado de aprobar el diseo del carnet de

identificacin.
2. Todos los empleados de la empresa debern portar su carnet de identificacin en

un lugar visible durante toda la jornada de trabajo.
3. El personal que est en perodo de prueba, deber portar un carnet provisional

que lo identifique como Personal en Entrenamiento. Este carnet le ser entregado
desde el primer da en que inicia labores. Una vez que haya finalizado el periodo de
prueba, le ser entregado su carnet definitivo como personal permanente.
4. El uso del carnet es obligatorio aun y cuando el empleado se encuentre fuera de la

empresa, siempre que est realizando actividades propias de su trabajo.
5. En caso de prdida del carnet, el empleado deber solicitar uno nuevo, teniendo
como obligacin cancelar la cantidad de L.150.00.
6. En caso que el empleado deje la empresa ya sea por renuncia o despido, deber
entregar el carnet de manera obligatoria.
Ejemplo No.5: Poltica de Prestamos a Empleados (Incompleta)
La empresa otorgar prstamos a aquellos empleados que requieran de una ayuda

econmica para solventar sus necesidades personales.
Comentario: Esta poltica lo que refleja es una preocupacin de parte de la

empresa para apoyar a sus empleados en situaciones econmicas muy difciles.
Podr la empresa otorgar prstamos por un milln de lempiras? (Hacer cita de pide
de pagina el tipo de cambio) NO SE ENTIENDE ESTA FRASE Cul es el tiempo
mximo para pagar el prstamo?
Elaborando la poltica de la siguiente manera, puede despejar esta y otras

interrogantes.
Poltica de Prestamos a Empleados (Completa)
1. La empresa otorgar prstamos a aquellos empleados que requieran de una

ayuda econmica para solventar sus necesidades personales.
2. Para que un empleado tenga opcin a estos prstamos deber tener como
mnimo dos aos de antigedad.
3. Los montos a que podrn optar los empleados de nivel operario, sern hasta por
el 100% de su sueldo mensual.
4. Los empleados de nivel ejecutivo podrn optar a prstamos hasta por un monto
de dos veces su sueldo mensual.
5. En cualquier caso el plazo mximo a pagar el prstamo ser de 18 meses, el cual
deber ser deducido por planilla. Para efectuar tal deduccin el empleado firmar
la debida autorizacin.
6. Para poder otorgar un nuevo prstamo al mismo empleado, este deber tener
cancelado el 100% del prstamo anterior.
7. Los casos considerados como prioridad para prestar la ayuda econmica son:
a) Enfermedades o tratamientos mdicos del empleado o sus familiares.
b) Fallecimiento del cnyuge, hijos o padres.
c) Problemas de tipo judicial.
d) Cualquier otra situacin que a criterio de la gerencia general considere
oportuno brindar la ayuda econmica a travs del prstamo.
Ejemplo No.6: Poltica de Mantenimiento de Vehculos (Incompleta)
Todos los empleados que tienen asignado vehculo de la empresa, sern

responsables de darle el mantenimiento preventivo para asegurar el buen
funcionamiento del mismo.
Comentario: Se requiere proporcionar ms informacin como por ejemplo, existe

algn taller asignado por la empresa?; cada cunto tiempo se debe hacer la
revisin?; etc.
Esta poltica quedara ms completa si incluimos informacin como la siguiente.
Poltica de Mantenimiento de Vehculos (Completa)
1. Con el fin de darle el mantenimiento adecuado a toda la flota de vehculos de la

empresa, el Director de Operaciones elaborara un Plan Anual para Revisiones.
2. Cuando se requiera hacer revisin preventiva como cambio de aceites, lubricantes

y accesorios, as como la reparacin mecnica de un vehculo, el jefe del
departamento al cual est asignado el vehculo, deber presentar una solicitud por
escrito al Director de Operaciones para que sea autorizada por este.
3. Los vehculos que tengan garanta tcnica, sern ingresados a los talleres
designados por la compaa proveedora para su reparacin o mantenimiento.
4. El Director de Operaciones es el nico autorizado para designar la admisin de un

vehculo a un taller en particular.
5. Si por alguna razn el vehculo sufriera daos por no haberse realizado la revisin
y/o mantenimiento programado, los gastos en que se incurran en su reparacin
sern cargados al empleado a quien se le ha asignado el vehculo.
Ejemplo No.7: Poltica de Ordenes de Combustible para Vehculos

(Incompleta)
El Director de Operaciones extender las rdenes de combustible a todos aquellos

empleados que tengan vehculo asignado por la empresa.
Comentario: Qu cantidad de combustible se asignar para el uso de vehculos?;

puede hacerse la compra en cualquier gasolinera?; qu control se tendr por tales
ordenes de combustible?
Desarrollando la poltica de la siguiente manera, se puede ofrecer una gua ms

completa para su aplicacin.
Poltica de Ordenes de Combustible para Vehculos (Completa)
1. El Director de Operaciones es el encargado de extender las rdenes de

Combustible, para todos aquellos empleados que hacen uso de su propio
vehculo para atender actividades de la empresa.
2. La cantidad de combustible que se asignar a cada vehculo ser de 12 galones
al mes.
3. Toda solicitud de combustible deber contar con el visto bueno del jefe del
departamento, adems deber indicar las caractersticas del vehculo, nmero de
placa, nombre del motorista y tipo de combustible.
4. Es responsabilidad del Director de Operaciones, cotejar las facturas que remita la
gasolinera asignada, con las rdenes de Combustible autorizadas.
5. La seleccin de la gasolinera para la compra de combustible, estar bajo la
responsabilidad del Director de Operaciones juntamente con el Jefe de Compras.
6. La compra del combustible, se har nicamente en la gasolinera designada por la
empresa.
Bibliografa

Honduras.
Alvarez Torres, M. G. (1996). Manual para Elaborar Manuales de Polticas y

Pintos Trias, G. (mayo de 2009). Los manuales administrativos de hoy. .

Recuperado el 24 de abril de 2011, de Facultad de Ciencias Economicas y de
Administracion. : http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catoym/material/2009-05-
Rodrguez Valencia, J. (2002). Cmo elaborar y usar los manuales

Referencias Web
Secretaria de la Controlaria General. (2004). Gua para la elaboracin de

004%20.pdf



mayo de 2011, de http://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_la_escritura
Mdulo # 6
I. Datos Generales
Describir los diferentes formatos para elaborar polticas.
Aprender acerca de los manuales de procedimientos.
Enumerar las recomendaciones importantes para tener un texto eficaz.
Enumerar los pasos preliminares para elaborar un procedimiento.
1. Elaborar con precisin polticas con diferentes formatos, considerando la
importancia de los procedimientos como elemento complementario de las
polticas y siguiendo los pasos preliminares para su elaboracin.
II. Contenido
INTRODUCCIN
En este mdulo se presentan diferentes modelos de formatos para elaborar polticas,
y ya que no existe un modelo nico para elaborarlos, cada organizacin debe elegir
el que ms le convenga.
Estudiaremos adems los pasos preliminares para elaborar procedimientos
administrativos, as mismo las recomendaciones que son necesarias seguir para tener
un texto eficaz.
FORMATO DE LA POLTICA
No existe un formato nico para la presentacin de la poltica, esta se ajusta a la

necesidad de cada empresa o a lo que cada una desea destacar o resaltar.
El formato utilizado en la figura 5.2 destaca en su parte superior toda la informacin
general, la cual es conocida como el encabezado de la poltica. Seguidamente se
describe cul es el propsito de elaborar la poltica y todos los dems elementos, con
esto la empresa quiere destacar la razn o el por qu de las polticas.
Figura 5.2 Formato No. 1
POLTICA DE CONTRATACIN DE MENORES Cdigo:

Logo de la RH-001
empresa
Fecha Elaboracin: Versin: 01

Elaborado por: Aprobado por: 18/04/2011
Jefe de Recursos Fecha: 18/04/2011
Humanos Gerente General Pgina 2 de 1
Propsito: Proteger la organizacin de incumplir las disposiciones del Cdigo de la

Niez y la Adolescencia y el Reglamento sobre Trabajo Infantil.
Alcance: Todos los jvenes menores de 16 aos que quieran trabajar dentro de la
organizacin.
Responsable de la revisin: Jefe de Recursos Humanos.
POLTICAS
La contratacin de personas menores de edad se har conforme a lo estipulado en el
Cdigo de Trabajo No.189, Artculo 133, el cual contiene los siguientes requisitos:
1.) Edad del menor.
2.) Nombres y apellidos del trabajador menor, su domicilio y direccin.

3.) Nombres y apellidos de los padres o de sus representantes legales si los tuviere.
4.) Nombre de la empresa o patrono, su domicilio y direccin.
5.) Autorizacin escrita de los padres o representantes legales del menor, y en defecto de
stos, de los funcionarios a que se refiere el Artculo 33 de este Cdigo.
6.) La clase de trabajo a que se les destine.
7.) Horas diarias de trabajo.
8.) Forma y monto de la retribucin o salario.
9.) Fecha de ingreso al trabajo.
10.) Certificacin de que el menor ha cumplido o cumple su obligacin escolar.
Conceptos:
Cdigo de la Niez y la Adolescencia: Es el documento que contiene el marco legal
para la contratacin de menores de edad.
Documentos aplicables: 1. Acta de Nacimiento. 2. Permiso de Trabajo extendido

por el Ministerio de Trabajo. 3. Hoja de calificaciones certificada y actualizada por la
institucin educativa.
La figura 5.3 es una variedad de la figura 5.2, donde parte del encabezado no
est incluido en la parte inicial de la poltica, sino que hasta el final de la misma. En
esta parte final se incluye una seccin para que pueda ser firmada por la persona
que elabor la poltica, as como la persona que la aprob.
rea: Administracin Fecha de Emisin: 18/04/11
Logo de la
empresa Cdigo: ADMON-OO5 Sustituye a: N.A
Poltica Prctica Profesional
Propsito: Proporcionar a los estudiantes la oportunidad de ganar experiencia

realizando su prctica profesional en nuestra empresa.
Alcance: Todos los estudiantes que soliciten realizar la prctica profesional.

Responsable: Gerente Administrativo.
Polticas:
En cada departamento se podr aceptar un mximo de 2 practicantes.
El solicitante deber tener un ndice acadmico mnimo de 80%.
Los practicantes debern acatar el reglamento interno de trabajo y las
polticas de la empresa que le sean aplicables.
Como compensacin a su trabajo realizado, la empresa otorgara al practicante
un bono nico de L.500.00.
El practicante deber portar en lugar visible su gafete que lo identifique como
tal.
Conceptos:
Prctica Profesional: Perodo de tiempo durante el cual el estudiante aplica en una
empresa, los conocimientos adquiridos en el aula de clase, esto como un requisito
para su graduacin.
Solicitud de prctica profesional forma xxxxxxx
Constancia prctica profesional forma xxxxxx
Elaborado por: Gerente Administrativo Firma:__________________________
Aprobado por: Gerente General Firma:__________________________
No. de Revisin: N. A. Fecha de Revisin: N.A
El formato de la figura 5.4 desarrolla la poltica de una manera sencilla,

limitndose nicamente a completar los componentes de la poltica sin ningn tipo de
recuadro y nada especial.
Logo de la empresa.
No mb r e d e l a p o l t i c a : La n zam i e nt o d e c am pa a
C d i g o : MK - 001
El ab o r o : G er en te de Mer c a de o
Ap r o b : G er en te O pe r ac i on es
F e ch a d e Ap r o b a ci n : 18 / 04 /2 0 11
Propsito:
Dar a conocer a nuestros clientes internos y externos las promociones vigentes
durante un periodo determinado para incrementar nuestras ventas.
Alcance:
Todas las promociones de la empresa.
Responsable de la revisin:
Gerente de Mercadeo.
Polticas:
Toda campaa a realizarse deber ser elaborada y revisada con dos meses de
anticipacin a su lanzamiento.
Se realizaran 6 campaas anuales las cuales se llevaran a cabo en los meses de

enero, febrero, marzo, mayo, junio y diciembre.
Conceptos:
Campaa: es una serie coordinada de actividades promocionales que se organizan en
torno a un tema y cuya finalidad es cumplir una meta especfica en un periodo
determinado.
Si la empresa quiere destacar la poltica como tal, anteponindose al propsito,
puede utilizar el formato de la figura 5.5. Como podr observar, el orden de los
dems componentes tambin puede ser alterado, lo importante es que todos y cada
uno de ellos estn claramente identificados en cada poltica.
Fecha de Emisin:
rea: Recursos Humanos 18/04/2011
Logo de la
empresa Cdigo: RRHH-002 S u s t i t u y e a : N . A.
Seleccin y Contratacin de Personal
Poltica: El jefe del departamento de Recursos Humanos con ayuda de los jefes de
cada departamento sern los encargados de realizar la entrevista a los candidatos
seleccionados. Toda persona que haya pasado el proceso de seleccin deber firmar
su Contrato Individual de Trabajo.
Propsito: Seleccionar y contratar el personal adecuado para ocupar el puesto de

trabajo, tratando de mantener la calidad y eficiencia del personal de nuestra
empresa.
Alcance: A todos los candidatos seleccionados que apliquen a los requisitos.
Responsable: Jefe de Recursos Humanos
Conceptos:
Seleccin: Es el proceso que se lleva a cabo para escoger de entre los candidatos,
aquel que se ajuste mejor a los criterios de seleccin.
Contratacin: Proceso mediante el cual se sella la relacin de trabajo entre el

empleado y la organizacin.
So li cit u d d e e m pl e o f o rm a xx x xx xx x x
Co ntra to i nd iv id ua l de tra ba j o xx xx xx x xx
Elaborado por: Jefe de RRHH Firma:_______________
Aprobado por: Gerente General Firma:_______________
No. de Revisin: N. A. Firma de Revisin: N.A.
En definitiva, segn Rodrguez (2002) el formato a utilizar depende en gran

medida de la facilidad con la que se pueda leer, consultar y estudiar, as como
hacer referencias rpidas y precisas, e inspirar confianza por su apariencia y
orden.
Quizs uno de los puntos ms importantes en cuanto al formato es que una vez
que este se ha seleccionado, sea el mismo en todas las polticas, o sea que es
recomendable utilizar un solo formato para todo el manual, logrando con esto una
uniformidad y un orden.
El formato de los manuales de polticas y procedimientos puede presentar

diferentes caractersticas que dependen tanto del propsito que persigan, como del
tipo de material con que se forme y las limitaciones del equipo de impresin o
reproduccin.
CMO ENUMERAR LAS PGINAS DE UN MANUAL?
Despus de seleccionar el formato es necesario decidir como enumerar las pginas.

Podemos elegir entre tres mtodos:
a) Enumeracin consecutiva de pgina. En este mtodo las paginas se

enumeran en orden consecutivo a partir del nmero 1, sin embargo, aunque es el
mtodo ms sencillo, tambin es el menos flexible.
b) Enumeracin de pginas por secciones. Con este mtodo, las pginas se

enumeran consecutivamente por seccin, rea o departamento. Si la seccin
corresponde al nmero 10, cada una de las pginas de dicha seccin deber hacer
referencia a ese nmero, por ejemplo 1-10. Eso significa que es la pgina 1 de la
seccin No.10; luego 210, se refiere a la pgina 2 de la seccin No.10 y as
sucesivamente.
c) Enumeracin de las pginas por documentos. La enumeracin consecutiva

se hace por cada poltica y procedimiento de manera individual. Significa que si una
poltica junto con su procedimiento y diagrama abarcan 8 pginas, la numeracin

consecutiva sera, 1-8, 2-8, 3-8, etc. (Rodriguez Valencia, 2002)
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS
En el tema anterior vimos cmo desarrollar las polticas y hemos contestado la

pregunta qu?, qu hace la empresa frente a una situacin especfica?
Ahora en este captulo procederemos a contestar la segunda pregunta, cmo?,

cmo aplicaremos la poltica en una situacin determinada? Cul es el
procedimiento a seguir para desarrollar las polticas? Qu o cules son los pasos a
seguir?
En esta seccin del manual procedemos a hacer una descripcin narrativa y
secuencial de cada uno de los pasos que deben realizarse en un procedimiento. Para
ello debemos indicar de una manera sencilla y prctica en qu consisten esos pasos,
adems de cundo realizarlos, cmo realizarlos, con qu, dnde y en qu tiempo se
deben llevar a cabo y tambin sealar quin o quines son los responsables de
ejecutarlos.
Al hacer la descripcin narrativa debemos tener mucho cuidado de identificar

claramente quin hace qu, esto es con el propsito de evitar confusin o
asignar responsabilidades a quien no corresponda. Si es un rea especfica la
que tiene que realizar una accin, entonces debe identificarse como tal, por
ejemplo, La Secretaria, Seguridad e Higiene, Mantenimiento, etc.
Si el responsable de realizar una actividad es quien ocupa un puesto

determinado, se debe identificar el nombre del puesto, no el nombre de la persona
que lo ocupa, por ejemplo, podemos utilizar ttulos de puestos como: El Cajero, El
Contador, Auxiliar de Compras, etc.
Es recomendable identificar los pasos de manera consecutiva para indicar qu

sigue despus de qu, de tal manera que el procedimiento se lleve a cabo siempre
de una misma forma. Esto es muy importante en aquellos casos donde sea posible
realizar un procedimiento de varias formas, por lo que la organizacin debe definir
cul es la ms conveniente para sus objetivos.
La descripcin narrativa de los procedimientos debe ser tan sencilla y clara que
los usuarios no se vean obligados a tener que recurrir al diccionario o alguna otra
fuente para poder interpretarlos. Los manuales de polticas y procedimientos no se
hacen con el propsito de demostrar nuestra capacidad lingstica, u obtener un
premio Nobel de la literatura, debe ser un lenguaje de fcil interpretacin.
Recomendaciones para un texto eficaz

(Rodriguez Valencia, 2002)
1. Usar un verbo al inicio de cada paso u operacin.

Por ejemplo: Elabora solicitud de cheque; Confirma referencias, etc.
2. Redactar en tiempo presente.
Por ejemplo: Notifica aprobacin de crdito; Enva documentos, etc.
3. Suprimir palabras innecesarias. Una buena redaccin no necesariamente debe
ser extensa, bastan unas pocas palabras.
A continuacin una lista de palabras innecesarias:

Innecesario Recomendable
Adjunto este documento Adjunto
Con el fin de Para
En el caso de que Si
En relacin con Sobre
4. Evitar las incorrecciones. Esto es, colocar frases aclaratorias y/o subordinadas
junto a los nombres que califican.
Incorrecto Correcto
La encargada de admisiones La encargada de admisiones
despus del examen mdico entrevista al paciente despus
entrevista al paciente. del examen mdico.
El jefe de crditos antes de El jefe de crditos revisa

autorizar la solicitud revisa historial antes de autorizar
el historial. la solicitud.
5. Evitar palabras ostentosas. Las palabras ostentosas pueden generar varios

problemas con los usuarios, uno de ellos puede ser que al encontrar palabras que no
forman parte de su lenguaje diario, lo rechacen. Otro problema puede ser, las
diversas interpretaciones que surgen del texto por lo que podramos escuchar
expresiones como, yo cre, yo pens, yo entend que, etc.
Ejemplo de una definicin rebuscada de Organizacin Modular:

Organizacin de manufactura que usa proveedores externos para que la abastezcan
con componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan en productos
finales.
6. Expresarse con claridad. Se recomienda utilizar palabras sencillas y solamente

las necesarias, as lograremos una comunicacin efectiva.
El personal que no sigue los procedimientos lo hace bsicamente por dos

razones: una, por las deficiencias de quien lo dise y elabor y dos por falta de
disciplina de los empleados.
Varios autores han llegado a la conclusin que el origen de la falta de aceptacin

de las polticas y procedimientos se debe a:
* Oraciones extensas.
* Prrafos grandes.
* Voz pasiva.
* Palabras poco comunes o muy tcnicas.
Adems, encontraron que haba poca relacin entre lo que se escribe y lo que se
quiere comunicar. Un punto importante en esto es tener claro cundo y dnde
termina un procedimiento. As mismo, quin lo inicia y quin lo termina.
No debe descuidarse por ningn motivo la secuencia lgica de los pasos y el

sealamiento de las reas, departamentos o personas que realizan su aparicin
en el proceso. Hay que tomar en cuenta que la mayora o muchos de los
procedimientos involucran varias personas o unidades administrativas.
Qu espera encontrar el usuario de un procedimiento?

El usuario cuando lee el procedimiento, lo hace con la esperanza de responderse las
siguientes preguntas:
Es este mi trabajo?
Cmo lo empiezo?
Cules son los pasos que debo seguir?
Dnde sigue el procedimiento?
A quienes involucra?
Hay restricciones o excepciones?
Qu requisitos debo cumplir?
Rodrguez (Rodriguez Valencia, 2002) define el procedimiento como la sucesin

cronolgica o secuencial de operaciones ligadas o relacionadas entre s, que
realizadas por una o varias personas, constituyen una unidad y son necesarias para
realizar una funcin o parte de ella.
lvarez (Alvarez Torres, 1996) dice que un procedimiento es una gua detallada
que muestra de una manera secuencial y ordenada cmo dos personas realizan
un trabajo o una tarea.
El diccionario de la Real Academia Espaola (Buscon, 2001), define la palabra

secuencial como continuidad y sucesin ordenada; serie o sucesin de cosas que
guardan una relacin entre s; conjunto de cantidades u operaciones ordenadas de
tal modo que cada una est determinada por las anteriores.
Esta misma fuente define la palabra ordenada como que guarda orden y
mtodo en sus acciones.
Por ser una de las definiciones ms sencillas y para entender mejor el concepto
de que el procedimiento es una gua detallada, secuencial y ordenada propuesta por
lvarez (Alvarez Torres, 1996), analicemos un poco las siguientes listas:
Figura 6.1 Lista de nmeros y cosas
a) 1, 2, 3, 4, 5, 6
b) 1, 3, 5, 5, 7, 9
c) 2, 4, 6, 8, 10, 12
d) 1, 2, casa, 3, rbol.
La lista presentada en el inciso a) cumple tanto la condicin de ser secuencial y

ordenada, ya que en ella fcilmente se puede deducir que el numero que debe seguir
despus del 6, es el 7, luego el 8 y as sucesivamente. Esto es porque tiene una
secuencia lgica y ordenada.
En el inciso b) tenemos una lista con nmeros primos, pero igual que en la
anterior, de manera muy fcil podemos identificar que el numero que sigue al 9 es el
11, luego el 13, etc.
La lista del inciso c) est constituida por nmeros pares de una manera tambin
secuencial y ordenada. En ella igual que en las dos anteriores, por lgica deducimos
que los nmeros que le siguen al 12, son el 14, el 16, etc.
Sin embargo, qu pasa con la lista del inciso d? Podemos decir que esta es
secuencial y ordenada? Definitivamente no, esta lista no cumple ninguna de las dos
condiciones ya no es ni secuencial, ni ordenada. Est formada por nmeros (1, 2, 3)
y cosas animadas (rbol) e inanimadas (casa).
En esta lista es imposible determinar cul es el siguiente componente despus de

su ltimo elemento, el rbol. Qu sigue, un nmero, alguna cosa animada o no? No
es posible identificarlo porque no tiene una secuencia lgica, ni est ordenada. El
punto que quiero destacar es el siguiente: siempre que elaboremos un procedimiento
debemos tener cuidado de que este cumpla con estas dos condiciones bsicas, que
sea secuencial y ordenado. Si solamente cumple una de estas dos condiciones, no
est correcto.
Por ejemplo, veamos el siguiente procedimiento en la figura 6.2 que es

secuencial, pero no ordenado, que carece de toda lgica.
Figura 6.2 Ejemplo de un procedimiento administrativo, incorrecto

Procedimiento para aplicar medidas disciplinarias. (Incorrecto)
1. Gerente Administrativo
1.1 Recibe y revisa reporte de falta del empleado.
1.2 Toma la decisin de sancionar o no.
1.3 Si procede sancionarlo, lo har segn el Reglamento Interno y/o el Cdigo de Trabajo.
2. Supervisor de Supermercado
2.1 Analiza la gravedad de la falta.
2.2 Se pregunta si es Falta grave?
2.2.1 Si la respuesta es no, solamente hace un llamado de atencin.
2.3 Si la respuesta es s, lo reporta al Gerente Administrativo.
3. Empleado
3.1 Comete falta.
Si revisa detenidamente el procedimiento de la figura 6.2 notar que carece de

toda lgica. Veamos, es posible que el Gerente Administrativo sancione a un
empleado sin antes haber recibido el informe del Supervisor de Supermercado en el
que le notifica de la falta cometida y aun ms sin que antes el empleado hubiera
cometido dicha falta?
Como notar, este procedimiento si tiene secuencia, porque se realiza una

actividad despus de otra, pero no tiene orden ni lgica.
Cmo debe presentarse este procedimiento con una secuencia ordenada y

lgica? Veamos la figura 6.3.
Figura 6.3 Ejemplo de un procedimiento desarrollado correctamente
Procedimiento para aplicar medidas disciplinarias. (Si est correcto).
1. Empleado
1.1 Comete falta.
2. Supervisor de Supermercado
2.1 Analiza la gravedad de la falta.

2.2 Se pregunta si es Falta grave?
2.2.1 Si la respuesta es no, solamente hace un llamado de atencin.
2.3 Si la respuesta es s, lo reporta al Gerente Administrativo.
3. Gerente Administrativo
3.1 Recibe y revisa reporte de falta del empleado.
3.2 Toma la decisin de sancionar o no.
3.3 Si procede a sancionar al empleado lo har segn el Reglamento Interno

o y/o Cdigo de Trabajo.
La figura 6.3 presenta de manera correcta como debe procederse secuencial,

lgica y ordenadamente con la aplicacin de medidas disciplinarias a los empleados.
Primero el empleado comete una falta, luego el supervisor elabora un reporte
explicando sobre la falta cometida y se lo enva al gerente administrativo para que
este proceda. Esto es actuar de manera secuencial, ordenada y lgica.
La elaboracin del manual de procedimientos es una tarea minuciosa que

requiere algunos puntos fundamentales para su realizacin. Ahora procederemos a
revisar algunos de ellos.
Pasos preliminares para elaborar un procedimiento
1. Investigacin. Para llevar a cabo la investigacin correspondiente previa a la

integracin del manual respectivo, es necesario planear las acciones para lograr la
identificacin, captacin, y diseo de los programas donde se consignen los
requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del mismo,
para definir o conocer sus caractersticas, propiedades, alcances o fines, e influir en
su contenido, mediante procesos subsecuentes de anlisis y diseo.
2. Anlisis. La base del anlisis depende en gran medida de los resultados obtenidos
en la investigacin, el cual comprende tres etapas.
Primera, el estudio de los antecedentes para conocer el principio y la evolucin tanto

de la organizacin, como del funcionamiento de la unidad responsable, y verificar la
validez o procedencia de la manera en que se realizan una o varias actividades.
Segunda, la revisin de la situacin actual de la institucin y de sus unidades

responsables para conocer la articulacin y correspondencia de atribuciones,
objetivos, estructuras orgnicas, normas y polticas, competencias, funciones,
actividades, procedimientos, operaciones, puestos y plazas.
Tercera, el anlisis de la informacin existente para responder a las preguntas

siguientes:
Qu actividad u operaciones se realizan? Esto est en funcin de la naturaleza
y de las actividades que se van a documentar.
Para qu? Finalidad de las actividades, operaciones y de los resultados de la

ejecucin.
Quin (es)? Descripcin de los rganos o puestos responsables del desarrollo de

las actividades.
Cmo se realiza? Explicacin del mtodo de trabajo y del uso de los

instrumentos, equipos, espacios y materiales, para lograr los objetivos de una
actividad.
Cundo se realiza? Relativo al sealamiento de los tiempos de ejecucin y

obtencin de los resultados, segn las normas, polticas y lineamientos del
procedimiento, la metodologa de trabajo y los requerimientos de los usuarios,
demandantes o beneficiarios.
Dnde se realiza? Referencia de la ubicacin tanto de la unidad responsable, los

puestos de trabajo, as como de sus usuarios.
Con qu se realiza? Sealamiento de los insumos, equipo y dems medios

utilizados para la ejecucin y logro de los resultados. Finalidad de las actividades,
operaciones y de los resultados de la ejecucin.
3. Diseo. En este apartado se mencionan los principales elementos que conforman

el manual de procedimientos, tales como:
a) Presentacin o forma
b) Contenido
-ndice
-Introduccin
-Presentacin de los procedimientos
-Nombre del procedimiento
-Objetivo del procedimiento
-Descripcin del procedimiento
-Formatos
-Diagrama de flujo
(Secretaria de la Controlaria General, 2004)
Bibliografa
Honduras.
Alvarez Torres, M. G. (1996). Manual para Elaborar Manuales de Polticas y

Pintos Trias, G. (mayo de 2009). Los manuales administrativos de hoy.

.Recuperado el 24 de abril de 2011, de Facultad de Ciencias Economicas y de
Administracin: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catoym/material/2009-05-
Rodrguez Valencia, J. (2002). Cmo elaborar y usar los manuales

Referencias Web
Secretaria de la Controlaria General. (2004). Gua para la elaboracin de

004%20.pdf



mayo de 2011, de http://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_la_escritura

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

En nuestro pas muy pocas organizaciones cuentan con un manual de polticas y

En este mdulo estudiaremos una nueva propuesta en cuanto al contenido de un

REALIDAD NACIONAL, PROPUESTA DE UN MANUAL

Sin embargo, todas esas fuentes consultadas, siempre hacen mencin de

El autor y un grupo de estudiantes de las carreras de Gerencia de Negocios y

empresas conocen lo que es un manual administrativo y cuntas de ellas hacen uso

Algunos hallazgos importantes

A la pregunta, Sabe usted que el uso de un manual de polticas y

Sin embargo, a pesar de que las organizaciones tengan un conocimiento de lo

Lo anterior queda demostrado con la respuesta a la pregunta Cuenta su

Finalmente se les pregunt Cul cree usted es la razn principal por la

procedimientos? La razn principal a que atribuyen su no utilizacin fue la falta de

En lo que respecta a los manuales administrativos de polticas y procedimientos,

1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.

4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones

6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la

7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin (aproximacin) de funciones.

8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos

9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms

11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.

12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.

14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del

16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.

17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.

18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el

1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un

2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.

4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las

5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.

6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.

7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales,

8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

Qu tipo de informacin debera tener este manual?

Figura 4.1 Portada de un manual de polticas y procedimientos

Logo Nombre de la organizacin

Manual de polticas y procedimientos

del departamento de compras

Aprobado por: San Pedro Sula, Honduras

Figura 4.2 ndice numrico

Figura 4.3 ndice alfanumrico

Introduccin. Se refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el panorama

Es recomendable que al formular la introduccin, se utilice un vocabulario

En sntesis, la introduccin deber:

Misin. La misin es la respuesta a la pregunta, cul es nuestro negocio? Los

Todas las organizaciones necesitan una misin, una declaracin de su finalidad.

La misin del Congreso Nacional de Honduras es Fortalecer la democracia de

Veamos a continuacin cules son los componentes de una declaracin de

+ Productos o servicios: Cules son los principales productos y servicios de la

+ Mercados: En qu pas o regin compite la organizacin?

+ Tecnologa: Est la organizacin al da con la tecnologa?

+ Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Busca la

+ Concepto propio: Cul es la principal ventaja competitiva de la organizacin y

+ Preocupacin por la imagen pblica: Es sensible la organizacin a las inquietudes

Visin. Indica cul es la meta de la organizacin en el largo plazo. Cul es su

Valores. El perfil de la empresa est conformado por personas, por lo tanto es

Resea Histrica. Una breve resea histrica contribuye a que principalmente el

Por ltimo, conviene sealar bajo qu condiciones se fund (nmero de