FCE

Econografos
N 17
Febrero 2016

TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS:
EL EMPODERAMIENTO EN
LAS EMPRESAS

ADMINISTRATIVE TRENDS: THE EMPOWERMENT

IN THE COMPANIES

zgr etin, Rubn Camilo Sossa

y Brian Alex Pinto

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 Econografos Escuela de Administracin de Empresas y Contadura Pblica N 17
Febrero 2016

TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS: EL EMPODERAMIENTO EN

LAS EMPRESAS1

zgr etin2, Rubn Camilo Sossa3, Brian Alex Pinto4

Resumen

El objetivo del documento es desarrollar una contextualizacin de las tendencias

administrativas que hoy en da son implementadas en las organizaciones y, a su vez,
resaltar la importancia del empoderamiento dentro del mbito organizacional, ilustrando
cmo este permite el desarrollo de un modelo administrativo ms humano e integrado que
supera los problemas de eficiencia y de gestin comunes en las organizaciones
contemporneas.

Palabras Clave:
Empoderamiento, Tendencias Administrativas, Coaching, Mentoring, Crculos de Calidad.

Clasificacin JEL: A12-B20- E24

1
Este ensayo es producto del trabajo final de la asignatura Teora de la Organizacin a cargo del docente
2

Axel Ricardo Arias Contreras en el periodo acadmico 2015-3.

Pgina

2
Estudiante de Ciencias Econmicas de la Universit Paris-Est Marne-la-Valle. Correo:ozgurctin@yahoo.fr
3
Estudiante de Contadura Pblica de la Universidad Nacional de Colombia.. Correo: rsossace@unal.edu.co
4
Estudiante de Contadura Pblica de la Universidad Nacional de Colombia. Correo: bapintop@unal.edu.co

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 zgr etin, Rubn Camilo Sossa & Brian Alex Pinto

ADMINISTRATIVE TRENDS: THE EMPOWERMENT IN THE

COMPANIES

Abstract

The aim of the paper is to develop a contextualization of administrative trends that today
are implemented in organizations and, in turn, highlight the importance of empowerment
within the organizational level, illustrating how the empowerment allows for the
development of an administrative model more humane and integrated, it overcomes the
problems of efficiency and management of common in contemporary organizations.

Keywords:
Empowerment, Administrative Trends, Coaching, Mentoring, Quality Circles.

JEL classification: A12-B20- E24

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Escuela de Administracin
y Contadura Pblica
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Tabla de contenido
1. Introduccin ................................................................................................................................ 6
2. Tendencias administrativas: el lado humano de las organizaciones............................................ 6
2.1. El coaching: entrenando a los colaboradores. ..................................................................... 7
2.2. El mentoring: Una relacin maestro-aprendiz..................................................................... 8
2.3. Crculos de Calidad: dime con quin andas y te dir quin eres. ........................................ 9
3. El empoderamiento en las empresas ......................................................................................... 10
3.1. Caractersticas, ventajas y desventajas del Empoderamiento............................................ 12
3.2. El empoderamiento: algunos ejemplos.............................................................................. 14
3.2.1. Caso internacional: Google ..................................................................................... 14
3.2.2. Caso nacional: empresas aseguradoras en Manizales ............................................ 16
4. Conclusiones ............................................................................................................................. 18
5. Bibliografa ............................................................................................................................... 19
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1. Introduccin

El entorno en el cual se desenvuelven las empresas en la actualidad se ha caracterizado por

ser turbulento y sujeto a fuertes cambios que afectan la continuidad de las compaas en el
largo plazo. Para responder a estos cambios, las organizaciones se han visto obligadas a
desarrollar modelos de administracin, diferentes a los modelos clsicos, que han logrado
atender a muchos de los problemas internos que se presentan en su funcionamiento normal.

Teniendo en cuenta esta situacin, el documento mostrar cules son las tendencias que en
la actualidad han logrado abarcar y solucionar muchas de las problemticas que afectan el
desempeo de la organizacin y que han mejorado tanto en corto como en el largo plazo la
actividad productiva y las relaciones de todas las personas involucradas con el
cumplimiento de los objetivos de las mismas. Adems se ilustrar cules fueron los
cambios que se han presentado desde la economa clsica y de los modelos utilizados en la
poca del nacimiento del Management, donde el enfoque principal cambi de aumentar la
productividad a tener en cuenta las necesidades de las personas que hacen parte de las
organizaciones. Adicionalmente, se mostrar el nacimiento del empoderamiento dentro de
las empresas; su evolucin metodolgica y terica a travs de los desarrollos realizados por
diferentes tericos en la Escuela de las Relaciones Humanas y su importancia dentro del
mbito empresarial actual.

Este desarrollo terico sobre el empoderamiento para el campo de las relaciones humanas
marcar un punto de partida para analizar cmo ha sido su evolucin, los impactos
positivos y negativos que se han presentado en las organizaciones desde su aplicacin y las
implicaciones que se han desarrollado en las relaciones interpersonales entre los integrantes
de los niveles de la pirmide de mando de las compaas y su influencia en la toma de
decisiones.

2. Tendencias administrativas: el lado humano de las organizaciones.

En las organizaciones se debe dominar uno de los procesos ms importantes sobre los
cuales se soporta el xito de sus negocios, posicionamiento, y perdurabilidad en el tiempo.
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Este procedimiento es el medio ms eficiente y eficaz de resolver los problemas y obtener

resultados favorables en sus procesos internos. Es as como las relaciones humanas

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permiten desarrollar organizaciones ms cohesionadas, flexibles, inteligentes, horizontales,

humanas y ms adaptables a cambios continuos de su entorno.

A travs del desarrollo de esta corriente ms humana dentro de los sistemas de

funcionamiento de las organizaciones, se han propuesto modelos alternativos que incluyen
a todas las personas integrantes de la empresa en diferentes acciones como lo son la toma
de decisiones, el trabajo en equipo, la capacitacin y reforzamiento de aptitudes y valores
que continuamente mejoren las capacidades laborales de los trabajadores y que al final,
beneficien a la compaa y la ayuden a lograr las metas propuestas a lo largo de su ejercicio
en el tiempo.

Teniendo en cuenta lo anterior, en los siguientes captulos se mencionar cules son las
tendencias ms destacadas en las organizaciones que tienen como eje fundamental a los
integrantes de estas mismas. Se hablar de procesos como el Coaching, Mentoring y los
Crculos de Calidad y de cmo estos han mejorado los procesos de las compaas y a su
vez, el desempeo de cada uno de los individuos que hacen parte de las mismas. Lo que se
busca es dar al lector un acercamiento breve pero directo a estos modelos y mostrarle la
importancia del Empoderamiento como uno de los procesos ms destacados que ha
revolucionado la manera de administrar las organizaciones en un sentido ms humano.

2.1. El coaching: entrenando a los colaboradores.

Desde el inicio de las organizaciones como tal siempre ha habido un proceso de

entrenamiento a los futuros empleados para lograr que estos se adapten a las necesidades
que tiene la compaa y logren a travs de su labor, cumplir con los deseos relacionados
con la produccin y la eficiencia que ayudarn a la organizacin cumplir con las metas
propuestas. Taylor mencionaba en su obra titular, Principios de Administracin Cientfica,
que:

La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn

sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar
los requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo,
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escogiendo siempre al personal ms capacitado. Adems se debe asegurar

que su entrenamiento refuerce estas capacidades. (Taylor, 1911, pg. 101)

Aun as, este entrenamiento estuvo acompaado de mtodos anticuados y poco flexibles,
donde el empleado deba rpidamente adquirir todas las habilidades necesarias para el
trabajo, que de no hacerlo, era descartado del proceso, sacado del mercado laboral sin
ninguna oportunidad de empleo, y de capacitacin continua en forma equiparada.

A medida que fueron creciendo las organizaciones, se volvieron variados los cargos que
podan ocupar las personas y fueron ms las habilidades y aptitudes que estos deban tener
para desempearse en dicho cargo. De aqu naci la necesidad del Coaching, definido como
el proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o
grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos
fijados usando sus propios recursos y habilidades (Evered & Selman, 1989, pg. 75).

Este proceso no solo busca alcanzar los objetivos propuestos en un tiempo determinado,
sino adems instruir a los entrenados de tal manera que reciban los conocimientos y
desarrollen las competencias que se necesitan en dicha rea para mejorar sus habilidades
que le permitan desarrollarse en su vida profesional. Adems El entrenador se
compromete con su entrenado en una alianza de colaboracin, estableciendo unos objetivos
concretos y diseando un plan de accin que les permita alcanzarlos dentro de los plazos
establecidos (Zeus & Skiffington, 2002, pg. 146). As que de esta manera se refuerza la
colaboracin y la unin entre todos los integrantes de la organizacin mejorando el
ambiente laboral y el desempeo en su conjunto.

2.2. El mentoring: Una relacin maestro-aprendiz

El desarrollo del coaching en las organizaciones evidenci los grandes beneficios que este
traa tanto a los colaboradores como a los procesos internos de la compaa. Este proceso
estaba fundamentado en la relacin que exista entre el Coach y el Coachee o entrenado. Lo
que se busc a partir de esto fue formalizar el trabajo mutuo que llevaban a cabo y que por
tanto beneficiaba a ambas partes. Por un lado, el entrenador afinaba y mejoraba sus
conocimientos transmitindolos de mejor manera y, por otro, el entrenado se vea
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beneficiado de toda esa sabidura mejorndolo en todos los aspectos de su vida. Esto

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exactamente fue lo que busc el Mentoring: reforzar la relacin maestro-entrenado a un

nivel superior hacindola ms formal, creando maestros que tenan aprendices,
instruyndolos a lo largo de su vida hasta que en algn momento tuvieran la capacidad de
convertirse ellos mismos en maestros y de esa misma manera, tener ms aprendices a su
cargo que expandieran ese conocimiento transmitido de generacin en generacin. En la
organizacin este proceso no fue nada ajeno. Dentro del mbito empresarial segn
Bozeman Y Feeney en Toward a useful theory of mentoring es:

Un proceso para la transmisin informal del conocimiento, el capital social y

el apoyo psico-social, percibidos por el recipiente como relevante para el
trabajo, la carrera o el desarrollo profesional; el mentoring envuelve la
comunicacin informal, usualmente cara a cara y durante un perodo de
tiempo sostenible entre una persona que se percibe poseedor de ms
conocimiento relevante, sabidura o experiencia (el mentor) y una persona que
se percibe con menos (el protegido). (Bozeman & Feeney, 2007, pg. 19).

Esto permite inferir que no solo es a nivel del conocimiento como se transmiten las ideas,
sino que incluyen aspectos sociales, psicolgicos y emocionales que hacen que la persona
instruida no solo desarrolle una personalidad nica, si no que sea semejante en parte a
aquella persona que le transmiti dicha sabidura: el maestro.

2.3. Crculos de Calidad: dime con quin andas y te dir quin eres.

Cuando en las organizaciones empez a crecer el nmero de aprendices que desarrollaban

mltiples tareas supervisados por los llamados maestros, se empez a evidenciar
falencias en ausencia de estos. Debido a la gran cantidad de entrenados, cada uno con
habilidades diferentes, se decidi conformar un grupo integrado por personas en etapa de
formacin, de tal manera que hubiera un auto-aprendizaje, una retroalimentacin y una
formacin ms completa. Aqu fue donde nacieron los crculos de calidad definidos por
Thompson como:

Un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en

un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo Mentor, que se
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renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar,

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seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con

su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si esta lo
aprueba, llevar a cabo su implantacin. (Thompson, 1984, pg. 35)

El objetivo de los crculos de calidad era preparar a los aprendices para situaciones
complejas. Se buscaba que estos aplicaran los conocimientos adquiridos a partir del
entrenamiento recibido por los mentores, para resolver cualquier problema que se pudiera
presentar en ausencia de aquellos y fueran capaces de tomar decisiones bajo presin.

3. El empoderamiento en las empresas

Desde el inicio de la funcin administrativa, dentro de las organizaciones se instauraron

modelos clsicos de gerencia donde exista un modelo piramidal de liderazgo que no tena
en cuenta las capacidades intelectuales ni el potencial de los trabajadores que estaban en la
base de la organizacin. Ante esta situacin y debido a los grandes cambios del entorno
econmico global, de la revolucin psicolgica y social sobre cmo deberan funcionar las
organizaciones tomando en consideracin las necesidades de los clientes, se vio el deber de
incluir en el proceso de decisin a todas las personas que hacen parte del mbito
empresarial de tal manera que se aumentara el nivel de confianza, de responsabilidad y de
compromiso con la compaa, mejorando la atencin otorgada al cliente as como la
maximizacin de procesos vitales de la organizacin que a veces se tornan tediosos.

A partir de los cambios y necesidades de la sociedad moderna, naci el concepto de

empoderamiento con el fin de responder a la falta de eficiencia tanto de las personas como
de las empresas. Concepto del cual existen mltiples definiciones desarrolladas por muchos
autores a partir de los estudios realizados sobre el tema. Por ejemplo, segn Russell el
empoderamiento es un proceso estratgico que busca forjar la autoridad, aumentar la
confianza, compromiso y responsabilidad, formando una relacin de socios entre la
organizacin y sus colaboradores. (Rusell, 1998, pg. 68)

Para otros autores como Snchez el empoderamiento se refiere al proceso o mecanismo a

travs del cual personas, organizaciones, o comunidades, adquieren control o dominio sobre
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asuntos o temas de inters que le son propios (Sanchez, 1996, pgs. 24-31). Por su lado,
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Baker y Young han afirmado que el empoderamiento se produce cuando los lideres

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comunican su visin, y a los empleados se les da la oportunidad de aprovechar al mximo

sus talentos, creatividad y aprendizaje, fomentando su capacidad de exploracin. (Baker &
Young, 1994, pgs. 35-53)

As, una de las principales variables del empoderamiento de las organizaciones es la

delegacin de la autoridad como una forma de direccin, manera con la cual no se necesita
de acudir a una instancia con poder e importancia en el cuadro de mando de las
organizaciones para resolver problemas diarios, solamente en casos extremos e
indispensables. Adems, de esta manera se puede adquirir conocimientos y experticia para
enfrentar problemas de alta direccin, favorecer un clima competitivo al interior de las
empresas, incentivar la autonoma para intervenir en los procesos organizativos,
obtenindose como resultado el incremento de la motivacin, el carcter ingenioso,
satisfacer necesidades de auto-eficacia y lograr el desarrollo con experticia de los
diferentes colaboradores en la estructura organizativa. (Blanchard, Carlos, & Randolph,
1996, pgs. 36-37).

Por otra parte, tambin permite crear consensos, comunicaciones claras y concisas, equipos
auto-dirigidos, culturas de alta participacin que en ltimas logre una contribucin
completa de todos los involucrados, tanto en aspectos de mnima como de alta importancia
de la organizacin, un reto indispensable un tanto difcil pero no imposible.

Entre las desventajas se pueden encontrar resistencia al cambio, costos de decisin

(administrativos), econmicos, legales, tcnicos, sistemticos; de no comunicacin continua
y pertinente entre directivos, duplicidad de funciones, costo y tiempo de capacitacin, as
como desventajas de interpretacin de los altos ejecutivos como una prdida de control y
de poder en la jerarqua (Daft, 1995, pg. 112).

La nueva tendencia a investigar y desarrollar es el empoderamiento como herramienta clave

para resolver problemas organizativos que no se enfoca buscar un culpable (supuesta causa)
por decisiones tomadas y sus consecuencias. Por otra parte, se debe buscar la manera de
cambiar la mentalidad tan arraigada en la sociedad de siempre esperar rdenes, de ser
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adversos al riesgo, de ser indiferentes a las decisiones que toman otros para nuestro
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bienestar o en ltimas para nuestra desdicha.

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En ultimas los beneficios obtenidos de desarrollar e implantar el empoderamiento en las

organizaciones serian contribuir a aumentar las habilidades, compartir las
responsabilidades, competencias, obtener una autoridad compartida, consentida y de mutuo
acuerdo, de manera que las decisiones se tomen en conjunto desde todos los niveles
jerrquicos pues todos son responsables de los procesos propios de la organizacin y del
trabajo que se realiza. Adems. la direccin, comunicacin y retroalimentacin deben ir en
todos los sentidos, la atencin de los colaboradores se debe concentrar en cada aspecto de la
organizacin, contribuyendo en su totalidad a aumentar la autoimagen de todos aquellos
que participan en la organizacin y de esta en general fortaleciendo los valores corporativos
como son el compromiso y la autodireccin, donde se incentiva el involucramiento de
todos los miembros de la organizacin en la consecucin de objetivos generales de xito
organizacional perdurables en el tiempo y no de objetivos particulares y de fracaso
personal (Terry, 1997, pg. 51).

3.1. Caractersticas, ventajas y desventajas del Empoderamiento

Una de las caractersticas y tambin medio de delegacin de poder es la capacitacin como

proceso que permite impartir o transferir el poder de un individuo o grupo a otro; incluye
los elementos de poder, autoridad, eleccin y permiso de acuerdo a Rodwell (1996). Por
otra parte podemos decir que empoderamiento es el deseo de la jerarqua, de conferir el
sentimiento a los colaboradores de que son dueos de su puesto de trabajo y del
enriquecimiento del mismo, responsables ante los resultados de la organizacin y su
mejoramiento continuo, que tienen libertad para tomar mejores decisiones en equipo, que
son dueos de los recursos necesarios en la ejecucin de su trabajo, dueos de sus
conocimientos entrenados e informacin necesaria para asumir las crecientes
responsabilidades, garantes de corregir activamente sus problemas en vez de reproducir
ordenes, as como responsables de su competencia profesional al ser sujeto empoderado
dentro de la organizacin.

Observando otras particularidades del empoderamiento, entre tantas caractersticas

podemos aseverar que este acrecienta la autodisciplina y compromiso por parte de los
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miembros del equipo organizacional del trabajo, propicia la participacin, la informacin es

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procesada y manejada por todos los miembros de la organizacin, ampla el reconocimiento

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y respeto por las ideas de todos los miembros de la organizacin, por el contrario a imponer
criterios se crean condiciones favorables para el aprendizaje continuo; la estructura es ms
flexible y facilita a sus integrantes hacer no solo lo que se les ordena, si no tambin lo que
se necesita y debera hacer, por ende llega a un estado donde se vuelve ms capaz por que
pierde el miedo a tomar decisiones.

As, de acuerdo a lo anterior, se crea un ambiente que tiene como resultado colaboradores
menos frustrados por el aumento de poder delegado que se requiere para ejercer las labores
por las cuales se les hace responsables. Despus de esta exposicin sumaria de las
definiciones y caractersticas podemos dar un enfoque bsico de las principales ideas
rectoras del empoderamiento empresarial como nueva tendencia en la administracin,
segn (Musitu & Buelga) en desarrollo comunitario y compensacin:

Es un proceso que reconoce pertinentemente los logros alcanzados, mantiene

una intervencin positiva, define esquemas de excelencia, provee
retroalimentacin sobre el trabajo, confa plenamente en los colaboradores,
crea espacios para manejar los procesos creativamente, provee informacin y
el juicio necesario para ejecutar labores, facilita las enseanzas para alcanza
logros propuestos (Musitu & Buelga, 2004, pg. 195)

Esta sencilla observacin indica que, en definitiva, una organizacin empoderada es una
estructura participativa que presenta valores y dogmas cimentados en defender la capacidad
vital de las personas para participar de forma comprometida, legtima y cooperativa en
todos los aspectos de la vida social y organizativa de trabajo. Por otra parte, proporciona a
sus miembros las herramientas para desempear mltiples roles, posibilita el progreso de
los individuos y de la colectividad as como de su democracia interactiva; promueve la
ayuda recproca y la reciprocidad como procesos centrales del clima organizacional
amparando un estilo de conducta basado en el liderazgo participado, consensuado y
pactado en la organizacin (Musitu & Buelga, 2004, pg. 197)

Aqu conviene detenerse un momento a fin de establecer cules son los beneficios que
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obtiene una organizacin que implemente gradualmente el empoderamiento como

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herramienta o proceso por medio del cual se empodera a los diferentes miembros de la
organizacin. No est por dems empezar con manifestar que se crean o logran transformar

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organizaciones en crisis por organizaciones rentables, exitosas, perdurables y dominantes

gracias a personas menos frustradas, ms comprometidas, competentes, considerndose
eficaces y cohesionadas a la organizacin, aumentos de la creatividad, responsabilidad,
autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente, mejoras en la confianza, de la
comunicacin entre los diferentes niveles haciendo que se logre un proceso ms eficiente
en la toma de decisiones y se disminuya la resistencia al cambio (Rappaport & Hess, 1984,
pg. 36)

Sin embargo, podemos decir que la complejidad de la implementacin del empoderamiento

se debe al poco tiempo de aplicacin que ha tenido en la sociedad, debido a que llevamos
usndolo no por mas de 15 o 40 aos (donde antes solo existan organizaciones centralistas,
autoritarista e individualistas, y donde el recurso humano son mquinas operantes de
rdenes), adems si se incorporan los factores fundamentales del empoderamiento
solamente se obtendrn resultados mediocres, es de aclarar, que en la implantacin no se
obtienen cambios a corto plazo, se requiere compromiso de todos los miembros, y no
resistencia al cambio, no todos los miembros estn comprometidos con los objetivo de la
organizacin, la cultura del ejecutar ordenes por la de tomar decisiones es mayor, las
culturas tradicionales estn muy arraigadas. (Rappaport, 1994, pg. 25)

3.2. El empoderamiento: algunos ejemplos

3.2.1. Caso internacional: Google

Desde su nacimiento, Google se ha caracterizado por tener una gran capacidad de evolucin
y de adaptabilidad para organizar el trabajo de sus colaboradores gracias a la evolucin
permanente que mantiene enfocada en los mercados y en las soluciones para los clientes. Es
por esta razn que el trabajo de las personas en su interior est en constante cambio
haciendo que esta inestabilidad sea el motor que le permite reinventarse continuamente
(He, 2013, pg. 1). Tambin es conocida por organizar seminarios e intercambios
profesionales para continuar su evolucin a ritmos agigantados, al nivel de su oferta y de su
cultura empresarial. Esta compaa tiene mucho en comn con las start-up, al contrario de
la mayora de las grandes empresas; su organizacin tiene una capacidad de movilizacin y
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de proyeccin muy fuerte pese a estar en una industria que esta fuertemente ligada a tener
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un futuro incierto, adems tiene la facilidad de obtener el mximo de sus empleados, de sus

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aptitudescreativas y de innovacin. La estructura de Google que se inspira de la start-up, -

una de las razones de esta habilidad-, es una tormenta de intercomunicacin y de
creatividad.

Google es una de las primeras empresas en haber desarrollado y aplicado el

empoderamiento dentro de su funcionamiento. Como organizacin fue pionera en
identificar que esta corriente es un medio para trabajar sobre el desarrollo de una marca
atractiva. A travs del deseo de atraer jvenes talentos que, gracias a sus perfiles , tendran
la posibilidad de elegir la empresa a la que quieren unirse, intenta vehicular una buena
imagen de su estructura y ambiente laboral. Por otro lado da espacio a los empleados, es
decir una estrategia que da el poder a los colaboradores y que los involucra dentro de los
procesos de decisin de la empresa (He, 2013, pg. 1). Este es un proceso que pasa por la
cooperacin y la contribucin con sus colaboradores que deben ser fuerzas de
proposiciones. Adems es una libertad tan fuerte que estos tienen el poder de manejar sus
tiempos y sus actividades de trabajo. Cada ingeniero tiene el derecho de tomar 20% de su
tiempo para trabajar sobre una idea personal (en vnculo con la empresa pero no siempre
vinculado con su puesto). Un maravilloso ejemplo del poder de innovacin y de confianza
dado al empleado sucede cuando un interno de Google argumenta que casi todas las ideas
buenas han surgido del 20% libre como Google News, Google AdSense and Gmail. (He,
2013, pg. 1)

La complicidad entre dirigentes-empleados es real en Google, con espacios dedicados a la

discusin, a compartir. La comunicacin est basada sobre la no-dominacin, es decir que
no sienten la presin de la jerarqua. Al contrario, con estos espacios para "compartir",
ciertos dirigentes se renen con los empleados para hablar informalmente. No existe la
separacin marcada entre cada nivel de la jerarqua que podemos identificar en la mayora
de las grandes empresas. Esta es la razn del xito, pues los empleados trabajan mejor y
con un nivel de productividad ms alto. Su nivel de creatividad no es el que cambia, la
organizacin a travs de sus polticas lo cambian internamente, estrategia que le permite
innovar. El empoderamiento de los empleados no transfiere la presin del manager, pero si
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muestra la confianza en los empleados, lo que aumenta el compromiso del empleado.

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Como en todos los aspectos de la empresa, la comunicacin es de vital importancia para

conducir de manera correcta las acciones de los empleados a la innovacin. En este aspecto
no solo la comunicacin va del manager a los empleados, tambin esta va de empleados a
empleados, y de departamentos a departamentos. Es un conjunto de prcticas, normas,
valores transmitidos por Google a su organizacin y a sus empleados, lo que le permite ser
una de las empresas en donde los colaboradores quieren trabajar. Este xito puede
explicarse por su empoderamiento y su atencin dedicada al bienestar de sus empleados.

3.2.2. Caso nacional: empresas aseguradoras en Manizales

En su tesis de grado para la Maestra de Administracin de la Universidad Nacional de

Colombia sede Manizales con nombre El empoderamiento como elemento generador de
compromiso organizacional en los empleados de las empresas aseguradoras de la ciudad de
Manizales, Giraldo (2012) ilustra el contexto de las empresas aseguradoras de bienes en
esta ciudad, mostrando cmo el empoderamiento es un factor clave en la estructura
organizacional de las mismas que ayuda a contribuir al desarrollo de un ambiente laboral
estable y a un clima dentro de la organizacin que promueve la innovacin y la generacin
de ideas. Para este proceso, la autora desarroll

aseguradoras objeto de mo es la relacin entre el

empoderamiento y el compromiso organizacional en las mismas. (Giraldo Marin, 2012,
pg. 5).

Por medio de una muestra no probabilstica hecha a travs de criterios estratgicos de

seleccin con caractersticas especificas como la de ser funcionarios con niveles educativos
profesionales que laboran en aseguradoras nacionales ubicadas en Manizales, o
simplemente la presencia de aquellas personas con disposicin para participar en el estudio,
se extrajo informacin de inters para la investigacin. Cada empleado fue entrevistado
durante un lapso de tiempo no muy largo donde se abordaron aquellas variables que
buscaron encontrar la relacin entre el empoderamiento y el compromiso organizacional, en
los empleados de las tres empresas aseguradoras de la ciudad de Manizales, objeto de este
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estudio. (Giraldo Marin, 2012, pg. 7).

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Resultados
Referente al empoderamiento, en el discurso de los entrevistados, se evidenciaron las
siguientes caractersticas:
Autoestima
Los integrantes de la organizacin identifican sus capacidades, valoran su
tiempo cuando estn en el trabajo mostrando agrado por las actividades que
ejecutan. Adems manejan una comunicacin clara y directa, presentando
apertura a la crtica. Poseen flexibilidad para reconocer falencias y hacen
autoevaluacin. Creen fuertemente en el crecimiento personal y laboral.
Inclusive el ambiente laboral los hace sentirse importantes en la organizacin.
Tienen confianza en su potencial y en sus capacidades. (Giraldo Marin, 2012,
pg. 58)

Uso de incentivos
Los incentivos econmicos complacen y generan dependencia. Los trabajadores se sienten
ms estables al tener un contrato indefinido y bonificaciones extralegales. Son reconocidos
por la compaa como elementos importantes de la misma. (Giraldo Marin, 2012, pg. 58)

Locus de control interno

Los integrantes tienen iniciativa al proponer nuevas opciones. Adems el uso
del empoderamiento los hace desarrollar funciones ms de las asignadas.
Esta iniciativa los hace sentirse competitivos. Son proactivos en todas las
actividades que realizan. Buscan soluciones ante situaciones difciles debido
al alto grado de autonoma que la empresa les brinda. Encuentran satisfaccin
en sus labores. Consideran altos niveles de eficiencia y cumplimiento de
objetivos trazados. (Giraldo Marin, 2012, pg. 59)

Retroalimentacin
Los empleados colaboran con la evaluacin positiva de los resultados como aportes al
desarrollo econmico de la compaa, realizan retroalimentacin constante que permite
mejorar. La empresa comparte las cifras de crecimiento, se analizan y se buscan soluciones
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semanales y mensuales. (Giraldo Marin, 2012, pg. 59)

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Como se puede observar desde que las compaas aseguradoras incluyeron procesos de
empoderamiento dentro de su organizacin, se evidenci que el ambiente laboral, los
procesos internos de toma de decisiones, la productividad y el desempeo de los
colaboradores mejor considerablemente, lo cual se puede evidenciar en los resultados del
estudio.

4. Conclusiones

El empoderamiento como factor clave en la estructura organizacional de las compaas

ayuda a contribuir y lograr el desarrollo de un ambiente laboral ms estable y un clima
organizacional que promueve la innovacin y la generacin de ideas aportando a la
evolucin interna y externa en ambientes cambiantes y de alta exigencia, situaciones a las
cuales se enfrentan las organizaciones constantemente buscando el xito junto al bienestar
de sus colaboradores.

Las nuevas tendencias administrativas como lo son el coaching, el mentoring, los crculos
de calidad y el empoderamiento son un ingrediente de accin ms humano, hacen de las
organizaciones medios ms exitosos para lograr la consecucin de objetivos ms generales,
perdurables e ingeniosos donde todas las partes que intervienen logran llenarse de
satisfaccin por el deber cumplido y los propsitos alcanzados.

El uso de estas herramientas administrativas o nuevas nociones de trabajo permiten

organizaciones ms cohesionadas, flexibles, inteligentes, horizontales, humanas y ms
adaptables a cambios continuos de su entorno, que por ende son tambin el resultado del
trabajo de personas o grupos que usando sus propios recursos y habilidades, han buscado el
camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados, reforzando la colaboracin y la unin
entre todos los integrantes de la organizacin en busca de la mejora del ambiente laboral y
el desempeo en su conjunto.

Por otra parte, la organizacin en su conjunto afina, retroalimenta y mejora sus

conocimientos, procesos y experiencias a medida que los transmite. Esto contribuir a que
aumente el nivel de confianza, de responsabilidad y de compromiso con los objetivos bi-
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particulares, mejorando adems la atencin otorgada a los diferentes stakeholders que

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interactan y se relacionan entre si, al mismo tiempo, se contribuye a la maximizacin de

procesos vitales de la organizacin que a veces se tornan soporferos.

Estas miradas alternas ayudan a formar una relacin de socios entre la organizacin y sus
colaboradores, lo cual que permite dar soluciones y responder a la falta de eficiencia tanto
de las personas como de las empresas, a cambiar el modo de actuar tan arraigado en la
sociedad de siempre esperar rdenes, de ser adversos al riesgo, de ser indiferentes por las
decisiones que toman otros para nuestro bienestar o en ltimas para nuestra desdicha, por
un porvenir ms fructfero, donde se obtiene como resultado el incremento de la
motivacin, el carcter ingenioso, satisfacer necesidades de auto-eficacia y el desarrollo
con experticia de los diferentes colaboradores en la estructura organizativa, Adems, se
incentiva el involucramiento de todos los miembros de la organizacin en la consecucin
de objetivos generales de xito organizacional perdurables en el tiempo y no de objetivos
particulares y de fracaso personal.

Si bien estas tendencias tienen sus desventajas y desventuras, son dentro del marco de las
iniciativas de herramientas gerenciales un excelente elemento de persuasin para motivar a
los colaboradores a que alineen sus objetivos con el de la organizacin y as conseguir un
bienestar mutuo, perdurable en el tiempo y con la obtencin no menos importante de
beneficios sociales, econmicos y culturales.

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