COSTOS DE CALIDAD

Juran define la funcin de calidad como la gama completa de actividades que deben
llevarse a cabo, dentro o fuera de una empresa, para conseguir que los productos o
servicios que proporciona sean adecuados para el uso de los clientes.
Entendida as la funcin de calidad en toda su amplitud, est claro que no solo
actividades como: estudio de las necesidades del cliente, diseo, fabricacin, pruebas
del producto o anlisis de las reclamaciones caen dentro de esa funcin, sino que otras
actividades administrativas y de apoyo tales como finanzas, Informtica, recursos
humanos, distribucin y logstica, etc. son tambin necesarias.
Por esta razn, el alcance tradicional de las actividades de calidad que se consideraba
limitado al campo de los bienes manufacturados y de los procesos relacionados
directamente con la fabricacin, ha experimentado una ampliacin radical y
sorprendente con su extensin a todo tipo de productos, bienes y servicios, a todo
gnero de procesos de negocio y a toda clase de Industrias, servicios, gobierno, etc. Es
lo que Juran denomina el paso de la "c" (minscula) a la "C" (mayscula).
El objetivo de la funcin de calidad es conseguir la satisfaccin del cliente, contemplado
en toda su dimensin. Como se logra esa satisfaccin? Dndole productos o servicios
adecuados. Esto exige dos condiciones Ineludibles: Que los productos o servicios
posean las caractersticas debidas y que adems estn libres de defectos o deficiencias.
Un examen detallado de estas dos condiciones revela una serle de cuestiones
Interesantes que se destacan en la Figura.
Las caractersticas de los productos o servicios afectan primordialmente a los Ingresos
va precios y cuotas de mercado. Estas caractersticas deben ajustarse, con la mejor
percepcin posible, a las expectativas de los clientes. Constituyen la denominada
"calidad de diseo" o calidad objetivo. Cuanto mas exigentes sean las expectativas, ms
refinadas sern las caractersticas exigidas y mas Calidad de diseo se demanda. Son
esas caractersticas las que determinan que un hotel sea de lujo o econmico, que un
coche sea un Mercedes deportivo o un atraen utilitario. En cada caso, un determinado
grupo o segmento de clientes demandar tales caractersticas. Evidentemente cuanto
mayor sea la calidad de diseo exigida, mejores caractersticas deber poseer y, en
consecuencia, mayor ser su precio o coste. Por tanto, en este caso, refirindonos a la
Calidad de diseo, sigue siendo cierto el aserto comn de: "Mas Calidad, Mas Coste".
Pero, adelantemos ya, que en lo tocante a la Calidad de diseo no debe preocupar su
mayor coste cuando esa calidad es la deseada por el cliente, porque, en tal caso, el
cliente est dispuesto a pagar por ella. Por consiguiente, no es posible ahorrar cuando de
Calidad de diseo se trata.
La ausencia de deficiencias en la 'prestacin del producto o del servicio Impacta,
fundamentalmente, en los costes va prevencin, deteccin y eliminacin de fallos. No
existen deficiencias cuando se consigue un ajuste perfecto a las especificaciones que
conformaron la Calidad de diseo exigida.
Establecida la calidad de diseo por las caractersticas ms adecuadas a las expectativas
de los clientes, la consecucin pura y rigurosa de esas caractersticas a la hora de la
prestacin, alcanzar un grado que determina la "calidad de conformidad" conseguida.
Alcanzar la calidad de conformidad casi siempre significa menores costes, menores
reclamaciones y, por tanto, mayor satisfaccin del cliente. En este caso, es verdad el
aserto ms difcil de entender por lo comn: "Ms Calidad, Menos Coste".
Resumiendo todo lo dicho en este apartado, la comprensin cabal de la Calidad exige
entender que el cliente quiere "bien hecho el producto correcto", que dicho de otro
modo quiere decir: Calidad de diseo con buena conformidad.
Pues bien, al hablar de Costes de Calidad o no Calidad, estaremos refirindonos
constantemente, aunque sin explicitarlo, a la Calidad de conformidad. La que consigue
reducir los costes por los que el cliente no est dispuesto a pagar, porque no aaden
valor a la Calidad de diseo que el prefiere.

10.2. CLASES DE COSTES.

La discriminacin de los costes con fines de control empresarial, tan extendida desde
hace tiempo en la mayora de las funciones y actividades de la empresa, no llega a
ampliarse la funcin de calidad hasta fechas muy recientes, si exceptuamos las
actividades de Inspeccin y prueba cuyos costes es posible que se hayan venido
controlando antes.
Hasta que el concepto de Costes de Calidad pasa a primer plano, la Inmensa mayora de
ellos se confundieron en el "cajn de sastre" de los costes generales, sin cuidar poco ni
mucho su Identificacin y, lo que es peor, su justificacin.
El movimiento de la calidad provoca un anlisis pormenorizado de tales costes y avanza
en el descubrimiento de su gnesis y su naturaleza.
Hoy se admiten, comnmente, cuatro grandes categoras o clases de costes; Prevencin,
Inspeccin (Evaluacin o Deteccin), Fallos Internos y Fallos Externos.
Una descripcin general de los mismos puede encontrarse en publicaciones de la ASQC
(Asociacin Americana de Control de Calidad):

COSTES DE LA CALIDAD - DESCRIPCIN GENERAL

Costes de prevencin
Son los costes de todas las actividades especficamente diseadas para evitar la mala
calidad en productos o servicios. Ejemplos: costes de revisin de un nuevo producto, la
planificacin de la calidad, estudios de la capacidad del proveedor, evaluaciones de la
capacidad del proceso, reuniones del equipo de mejora de la calidad, proyectos de
mejora de la calidad, educacin y formacin para la calidad.

Costes de evaluacin.
Son los costes correspondientes a la medida, evaluacin o auditora de productos o
servicios para garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de
comportamiento. Estos Incluyen los costes de la Inspeccin en recepcin y en origen,
ensayo de material adquirido, Inspeccin durante el proceso y final, ensayo, auditora de
producto, proceso o servicio, calibracin del equipo de medida y ensayo y el coste de
los suministros y materiales asociados.

Costes de fallos.
Son los costes que resultan de productos o servicios no conformes con los requisitos o
las necesidades del cliente/usuario. Los costes de fallos se dividen en dos categoras,
fallos Internos y fallos externos.

Costes de fallos internos.

Son los costes de fallos que tienen lugar antes de la entrega o expedicin del producto, o
de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costes de desechos, reprocesos,
reinspeccin, repeticin de ensayos, revisin de material y degradacin.

Costes de fallos externos.

Son los costes de fallos que tienen lugar despus de la entrega o expedicin del
producto, y durante o despus de proveer un servido, al cliente. Ejemplos: costes de
procesar las reclamaciones del cliente, devoluciones del cliente, Indemnizaciones por
garanta y retiradas de producto.

Costes totales de calidad.

Es la suma de todos los costes anteriores. Representa la diferencia entre el coste real de
un producto o servicio y el menor coste que tendra si no hubiese posibilidad de dar un
servido Inferior, fallos de los productos, o defectos en su fabricacin,
Una descripcin ms pormenorizada puede leerse en cualquier manual dedicado al
tema. As en Juran y Gryna (Anlisis y Planeacin de la Calidad):
Costos de fallos Internos.
Estos son los costos asociados con defectos (errores, no conformidad, etc.) que se
encuentran antes de transferir el producto al cliente. Son costos que desapareceran si no
existieran defectos en el producto antes de la entrega. Ejemplos de estas subcategoras
son:
Desperdicio: mano de obra, material y (casi siempre) costos generales de los productos
defectuosos que no es econmico reparar. Los ttulos son numerosos -desperdicio,
desecho, defectuosos, basura, etc.
Retrabaio: el costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las
especificaciones.
Anlisis de fallos: costos de analizar los productos no conformes para determinar las
causas.
Materiales de desperdicio y retrabaio: costos de desperdicio y retrabajo debidos a
productos no conformes recibidos de los proveedores.
Inspeccin del 100%: costos de encontrar unidades defectuosas en lotes de productos
que contienen niveles Inaceptables de productos defectuosos.
Reinspeccin v volver a probar: costos de volver a Inspeccionar y probar los productos
que han pasado por retrabajo u otra revisin.
Prdidas de proceso evitables: costos de las prdidas que ocurren aun con productos
conformes -por ejemplo, sobrellenar contenedores (que van a los clientes) debido a una
variabilidad excesiva en el equipa de llenado y medicin.
Rebajas: la diferencia entre el precio normal de venta y el precio reducido por razones
de calidad.

Costos de fallos externos.

Estos costos estn asociados con defectos que se encuentran despus de mandar el
producto al cliente. Estos costos tambin desapareceran si no hubiera defectos. Los
ejemplos son:
Costos de garanta: costos de reemplazo o reparacin de productos que estn dentro del
periodo de garanta.
Conciliacin de quejas: costos de Investigacin y conciliacin de quejas Justificadas
atribuibles a un producto o Instalacin defectuosa.
Material regresado: costos asociados con la recepcin y reemplazo de productos
defectuosos recibidos del cliente.
Concesiones: costos de concesiones hechas a los clientes cuando aceptan productos
como estn, por debajo de los estndares, o productos conformes que no cumplen las
especificaciones de adecuacin para el uso.

Costos de evaluacin.
Estos son costos en los que se Incurre al determinar el grado de conformidad con los
requerimientos de calidad. Los ejemplos son:
Inspeccin v prueba al recibir: costos de determinar la calidad de productos comprados,
ya sea por Inspeccin al recibir, por Inspeccin en la fuente o por vigilancia.
Inspeccin y prueba en proceso: costo de la evaluacin en proceso de la conformidad
con los requerimientos.
Inspeccin v prueba fina/: costos de evaluacin de la conformidad con los
requerimientos para la aceptacin del producto.
Auditoras de la cal/dad del producto: costos de realizar auditoras de calidad sobre
productos en procesos terminados.
Mantenimiento de la exactitud del eauloo de ameba: costos de mantener los
Instrumentos y equipos de medicin calibrados.
Inspeccin v prueba de materia/es y servicios: costos de materiales y provisiones para
el trabajo de Inspeccin y prueba (por ejemplo, pelcula de rayos X) y los servicios
generales (como energa elctrica) cuando sean significativos.
Evaluacin del Inventaro: costos de probar productos almacenados para evaluar la
degradacin.
Al recolectar los costos de apreciacin, lo decisivo es el tipo de trabajo que se hace y no
el nombre del departamento (el trabajo lo pueden realizar qumicos en el laboratorio,
muestreadores en produccin, Inspectores en el departamento de Inspeccin o una
empresa externa contratada para ese propsito).

Costos preventivos.
Estos son los costos en los que se Incurre al mantener los costos de fallos y de
apreciacin al mnimo. Los ejemplos son:
Planeacin de la calidad: la organizacin de las actividades que juntas crean el plan
global de calidad y los numerosos planes especializados; tambin la preparacin de los
procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los Involucrados.
Revisin de nuevos productos: costos de Ingeniera de confiabilidad y otras .actividades
relacionadas con la calidad asociadas con Introduccin de nuevos diseos.
Control de procesos: costos de inspeccin y pruebas en proceso para determinar el
estado del proceso y la adaptacin del producto.
Auditoras de calidad: costos de evaluar las actividades del plan global de calidad.
Evaluacin de la calidad del proveedor: costos de evaluar las actividades de calidad del
proveedor antes de la seleccin, de la auditora de las actividades durante el contrato y
de llevar a cabo esfuerzos asociados junto con el proveedor.
Entrenamiento: costos de preparacin e Implantacin de programas de entrenamiento
relacionados con la calidad (como en el caso de la apreciacin de costos, parte de este
trabajo puede realizarlo alguien que no est en la nmina del departamento de calidad:
el criterio decisivo, de nuevo, es el tipo de trabajo y no el nombre del departamento que
lo realiza).
Algunos autores subdividieron las cuatro categoras de costes anteriores en dos grandes
grupos, llamando a los costes de Prevencin y Deteccin "Costes de Calidad"'y a los
debidos a Fallos, tanto Internos como externos, "Costes de no Calidad", Esta distincin
que pareca, en principio, adecuada, distingua, por tanto, entre costes controlables (los
primeros) y costes resultantes (los segundos). La distincin dej de ser operativa al
considerar en el mismo grupo los costes de Prevencin y Deteccin, de significado
totalmente distinto.
En efecto, los costes de Inspeccin o Deteccin tienen la misma razn de ser que los
costes de Fallos. Si no se produjeran fallos no hara falta la Inspeccin, La funcin
inspectora es una actividad que no aade valor al cliente. Sucede con esa actividad lo
que con otras que venamos aceptando como evidentes y que han sido cuestionadas en
TQM. Tal es el caso de actividades como el transporte, el almacenamiento, las lneas de
espera, la supervisin administrativa, etc.
La Inspeccin no mejora la calidad de los productos. Si el resultado de la Inspeccin es
negativo, hay que volver a reprocesar o fabricar, Si el resultado de la Inspeccin es
aceptable, se habr producido una prdida de tiempo y recursos Innecesaria. En
cualquier caso, al cliente no le aporta nada nuevo sobre la prestacin que espera.
Por esta razn, fundamentalmente, es ms valiosa la diferenciacin de los costes en dos
grupos, bajo la denominacin de Costes de Conformidad y de no Conformidad. En los
costes de no conformidad se Incluyen los de Deteccin y Fallos conjuntamente.

Refirindonos ya exclusivamente a los costes de no conformidad; Costes de Evaluacin

o Inspeccin y de Fallos, podemos distinguir dos grandes clases de deficiencias segn
que se hagan visibles y aparezcan de modo tangible a la vista o permanezcan ocultas sin
hacerse patentes en la realidad.
Los defectos tangibles se manifiestan por el hecho de "no hacer las cosas
correctamente", mientras que los defectos ocultos provienen de "no hacer las cosas
correctas". En el primer caso se hace patente el error y resulta visible y valorable. En el
segundo caso es Imposible la valoracin porque el error no se hace tangible y hay que
suponer sus consecuencias.
Podemos llegar a valorar lo tangible y resulta ms difcil estimar lo Intangible. La
Importancia de lo Intangible es tal que puede asustar a cualquiera si consideramos que,
generalmente, sobrepasa al valor tangible y las valoraciones ms conservadoras de ste
lo sitan en porcentajes de coste superiores al 20% sobre la cifra de ventas, en casi
todos los casos y en empresas de todas las latitudes.
Se ha hecho ya familiar la Imagen del Iceberg para visualizar que los costes ocultos
representan una proporcin mucho mayor que los costes visibles. Si adems los costes
visibles representan porcentajes tan altos como los apuntados, la reaccin puede ser de
dos tipos: Ser presa de un ataque de nervios ante tanto despilfarro o ver una Inmensa
fuente de mejora a travs de su reduccin. Evidentemente, esta ltima es la actitud
TQM.
La enumeracin de los costes de no conformidad puede ser exhaustiva: Ventas
potenciales perdidas, rediseos por causas de calidad, fallos de procesos
manufacturados por falta de habilidades, cambios en el software por malas
especificaciones, excesos de Inventarlos o de espacios o de tiempos, desperdicios no
reportados, concesiones Innecesarias, embarques Incorrectos que producen daos,
errores documentales, retrasos, etc.
Muchos de estos tipos de costes no son tan evidentes como los que sobresalen en la
punta del Iceberg y que son los que normalmente se evalan: Gastos de garanta,
productos obsoletos o perecederos, rechazos, reprocesos, Inspecciones, etc.
La manera de atacar a estos ltimos es obvia, dada su evidencia: Intentar hacer las cosas
bien a la primera. La forma ms efectiva de hacerlo es potenciando la prevencin por
todas las vas posibles, desde la formacin o capacitacin hasta la mejora de capacidad
de los procesos y la obsesin por la perfeccin al servicio del cliente.
De esta forma podemos robar terreno a ese 20% de coste de no calidad sobre la cifra de
Ingresos que, por trmino medio, est gravando las utilidades de la empresa. Pero, qu
hacer con los costes Intangibles, con la parte del Iceberg sumergida? Cmo atacarlo?.
Algunos autores llaman "empresa fantasma" a todo el cmulo de actividades
Incorrectas, Intiles, Improductivas, superfluas o Innecesarias que se hacen en la
empresa sin que aporten ningn valor aadido al cliente e Incluso, en muchos casos,
resten valor a las actividades que si lo generan,
No resulta difcil descubrir lo que alimenta a la "empresa fantasma": personal
administrativo que pasa horas sin saber qu hacer; exceso de papeleo generador de
actividades Intiles; comunicaciones y conversaciones telefnicas vagas, Imprecisas
que no resuelven nada, pero que estorban y cuestan; viajes y visitan sin preparacin,
ociosos y caros; reparaciones mal hechas, "chapuzas", que vuelven al taller agravadas
con costes adicionales Inmensos para el cliente y para la empresa; horas de formacin
desaprovechadas por Ineptitud o dejadez; pedidos y stocks Innecesarios, fruto de la
Improvisacin y del descuido, del error y de la falta de profesionalidad; bajas del trabajo
por accidentes fcilmente evitables con un estricto cumplimiento de las normas de
seguridad e higiene, etc.
Ante evidencias tan numerosas puede abrumar la magnitud de la "empresa fantasma",
Pero tambin puede animar. No el hecho de que no exista este grave problema, desde
luego, sino el que aparezca al descubierto. Porque es un autntico filn de recursos sin
explorar; toda una reserva de posibilidades que, detectadas y puestas en accin, pueden
generar Incrementos de productividad extraordinarios.
En la medida en que seamos capaces de movilizar esos recursos, estaremos
consiguiendo aumentar un valor aadido a ofrecer a nuestros clientes; y, en definitiva,
mejorar la productividad y el rendimiento de la empresa.
Una concepcin como sta, supone que todos los puestos de la empresa deben llenarse
de contenido: desde la telefonista al administrativo, pasando por el programador y el
subdirector, hasta llegar al director general.
Para los dirigentes constituye un autntico reto conseguir que los puestos de trabajo
tengan objetivos Bien definidos, compatibles entre s y complementarlos.
Resulta Incongruente reclutar mujeres y hombres cada vez mejor preparados y mejor
Informados y, al mismo tiempo, consentir que esas personas malgasten toda su jornada
laboral en actividades empresariales degradantes por vacas e Intiles.
Numerosas empresas han empezado ya a llevar a cabo la caza sistemtica de la
"empresa fantasma", asegurando a sus miembros una labor Inteligente.
En esa lnea son varias las aproximaciones que se han ensayado. Tal es el caso del
anlisis de los siete motivos de despilfarro que descubre Shigeo Shingo o el Intento de
alcanzar los cinco famosos "ceros" o "aros olmpicos" que veremos en el apartado
siguiente por su mayor generalidad.
Shingo refirindose, sobre todo, a los procesos productivos seala siete grandes causas
de Improductividad que reflejan asimismo dficit de calidad por su carcter
despilfarrador.
Sobreproduccin. La obsesin porque los obreros estn siempre ocupados y las
mquinas constantemente funcionando es una miopa directiva, harto frecuente, que
resulta terriblemente desacertada, en gran mayora de casos, por los efectos perniciosos
que acarrea. Como consecuencia de esta obsesin se consumen mas materias primas de
las necesarias, se pagan salarlos por trabajo Innecesario y se acumulan existencias que
suponen una fuerte Inmovilizacin financiera y entraan gastos adicionales de
almacenaje y cuidado. Finalmente, para dar salida a una produccin excesiva se
presiona a los vendedores con campaas promocionales que obligan a malvender el
producto final.
Tiempos de espera. Los defectos de programacin o una mala sincronizacin generan
tiempos muertos que podran evitarse con una adecuada planificacin. La coordinacin
de actividades dentro de un proceso reduce notablemente los Intervalos Improductivos,
Transporte. Con frecuencia una mala disposicin de los Instrumentos de trabajo y de la
maquinarla (layout), as como de las dependencias de la fbrica conduce a la necesidad
de una doble o triple manipulacin que podra evitarse con ciertas medidas "ad hoc".
Los almacenes o depsitos Intermedios para materias primas y productos
semielaborados dan lugar a un exceso de movimientos con el consiguiente sobrecoste.
El estudio de los circuitos ptimos, de la coordinacin entre procesos, de los mtodos de
transporte y el buen orden y organizacin del trabajo eliminan gran parte de despilfarro,
Procesos de transformacin. Generalmente todo proceso es mejorable en cuanto
aprovechamiento de materiales y economas de tiempo tanto de maquinarla como de
mano de obra. La bsqueda constante de mejoras, a cargo, sobre todo, del personal
Implicado en el proceso es una fuente de ahorros segura.
Existencias. Aunque, hoy da, todo el mundo condena el exceso de existencias, todava
se siguen defendiendo los stocks de seguridad. Para los japoneses tambin estos stocks
de seguridad significan despilfarro o desperdicio. Por ello promueven la reduccin de
existencias desechando materiales defectuosos u obsoletos ("muertos"), produciendo
solo las piezas que precise el proceso siguiente, no comprando grandes lotes de
materiales y fabricando pequeos lotes de producto final.
Movimientos. La economa de movimientos en los operarlos y la minimizacin de sus
desplazamientos nos retrotrae al control de tiempos y movimientos del taylorismo, que
ha visto remozadas sus tcnicas con la ayuda de toda la tecnologa actual, La
Interaccin herramientas, mquinas y hombres ha sido objeto de optimizacin por la
moderna Ingeniera.
Productos defectuosos. Suponen un despilfarro claro de material, tiempo y maquinarla
con sus costes correspondientes. Sin olvidar el coste cuando el producto ha llegado ya al
mercado en trminos de Insatisfaccin del cliente. El control estadstico de procesos y
todas las medidas de prevencin han logrado el reto de casi eliminar este despilfarro.
Perseguir el "cero" es una manera de buscar la eliminacin de todo lo superfluo. La
Figura remeda el logro olmpico con los cinco aros del Ideal empresarial: Cero stocks,
Cero averas, Cero papel, Cero defectos y Cero retrasos o demoras.
Casi toda la filosofa encerrada en estos cinco ceros est presente en la feliz Idea
japonesa del Just in Time (JIT). Porque cuando se minimizan, al nivel ms bajo posible,
estos cinco aspectos, se puede trabajar en modo JIT, En caso de que falle alguno de
estos ceros el entorno JIT es problemtico.
Una definicin general del sistema JIT podra ser sta: Producir lo necesario en cantidad
y tiempo adecuado y al menor coste posible. Para lograrlo hay que conseguir los ceros.
Cmo? Con paciencia y con mtodo, Siguiendo este orden: averas, retrasos, papel,
stocks y defectos. Porque slo eliminando averas lograremos plantearnos el problema
de los retrasos y slo evitando retrasos y papeleo (caso kanban) podremos afrontar la
meta Ideal de stocks cero y, nicamente, cuando consigamos todo lo anterior estaremos
ante el resto de los cero defectos en todo, como objetivo supremo de calidad.
Cero averas. Las avenas bloquean el proceso productivo, Interrumpen su continuidad,
promueven atascos "ro-arriba y ro-abajo" generan almacenamientos
Intermedios y trastocan el orden establecido para dar fluidez a los procesos.
Para conseguir su eliminacin se siguen tres vas, al menos. Primero se Intenta la
automatizacin, substituyendo las tareas manuales por tareas mecanizadas que evitan
los posibles errores humanos. A continuacin se dota a estas mquinas de mecanismos
de autocontrol que actan de dos formas: detectando fallos o defectos por medio de
sensores adecuados o deteniendo automticamente los procesas, en casos ms extremos,
mediante Interruptores mecnicos, clulas fotoelctricas, etc.
A estas dos vas (Automatizacin y Autocontrol) llaman los japoneses "Jidoka" y a los
mecanismos anteriormente citados denominan "poka-Joke" que quiere decir "a toda
prueba" (tambin emplean el trmino "baka-Joke" con el significado de "a prueba de
tontos").
La detencin de una mquina puede acarrear graves problemas cuando no existen stocks
de seguridad como postula el cero stocks al que se aspira, ya que puede detener la lnea
de produccin o Incluso toda la fbrica. Ello obliga a actuar con extrema diligencia y
precisin, para lo cual "Moka" ha diseado sistemas de aviso visuales y acsticos que
reciben el nombre de "Andn". Mediante cuadros de luces y seales se Identifica ms
rpidamente el lugar de la avera y se puede proceder con ms eficacia en la reparacin.
En cualquier caso la solucin no se limita i recomponer la situacin sino que se toma
buena nota para estudiar las causas del problema y evitar su repeticin con la solucin
definitiva.
Por ltimo, la tercera va es el Mantenimiento Preventivo Total, Este mantenimiento no
se limita a las revisiones peridicas para encontrar las piezas desgastadas y sustituirlas.
Comprende tambin el orden, la limpieza, la formacin para el buen uso cotidiano de las
mquinas, el engrase y la comprobacin permanente ms all del propio taller,
Cero retrasos. Las demoras afectan a todos los procesos de la empresa. Da lo mismo
que se trate del tiempo para cambiar una herramienta o una mquina; del retraso para
hacer una aprovisionamiento o un pago, o de la Incuria para tomar una decisin o
comunicar una orden. Los retrasos Inmovilizan y esterilizan recursos con su secuela de
improductividad.
Para evitar estas prdidas de, tiempo, los Japoneses han Ideado el sistema "Shojinka"
que consiste en una serle de actuaciones en tres direcciones clave: Disposicin,
Versatilidad y Programacin.
La disposicin en planta de las Instalaciones (layout) reporta economas de movimiento
y transporte que facilitan, por ejemplo, que un slo operarlo atienda varias mquinas sin
prdida de eficacia. Para ello debe cumplirse tambin la segunda cuestin apuntada:
versatilidad de los trabajadores, basada en la posibilidad de rotar en los puestos de
trabajo y en la capacidad de operar en ellos por haber recibido la formacin apropiada.
Esta polivalencia reduce las prdidas de tiempo que suelen darse en los puestos
Individuales a la espera de los servicios de los puestos contiguos. Una buena
sincronizacin ahorra recursos y reduce tiempos.
Pero la versatilidad no solo se refiere a los trabajadores sino que alcanza logros mayores
cuando se aplica a las mquinas. La flexibilidad que se consigue fabricando en lotes
pequeos, exige que el tiempo dedicado a los cambios de tiles, herramientas y
configuraciones sea cada vez ms pequeo. El ejemplo ms conocido de este enfoque se
debe a Shigeo Shingo, promotor del sistema SMED (Single-minute exchange of die) en
Toyota, para reducir los tiempos de preparacin de las prensas de cuatro horas a tres
minutos. El fundamento de este sistema reside en la diferenciacin de las tareas de
preparacin con mquina parada (preparacin Interna) o en funcionamiento
(preparacin externa).
Un estudio minucioso permitir simultanear muchas de las actividades de cambio tales
como: comprobacin de tiles, montaje, desmontaje, colocacin, retirada, transporte,
medidas, calibraciones, pruebas y. ajustes, combinando la preparacin Interna y externa
de la forma ms complementarla,
Por ltimo la optimizacin de cualquier programacin de tareas o actividades en
cualquier proceso complejo puede rendir ahorros de tiempo considerables, La relacin
entre los tiempos de un proceso y los plazos del mismo puede alcanzar proporciones de
1 a 30 y mayores, lo que demuestra las posibilidades de mejora existentes. Que
diramos del proceso de reparacin de un automvil siniestrado que requiri dos meses
de plazo y segn factura detallada ocup 90 horas efectivas de mano de obra?.
Suponiendo la dedicacin de dos operarlos y una Jornada laboral de 7 horas estaramos
hablando de unos 6 das de tiempo real de proceso que frente a los 60 das de plazo
representa un ejemplo de proceso bastante eficiente (1 a 10), Quin lo dira!.
La diferencia entre tiempo y plazo no es difcil encontrarla en los desfases de
programacin y en los tiempos de espera (bancada, motor, chapa y pintura, etc.); en
definitiva, en la sincronizacin de tareas en el tiempo.
Cero papel. Las reducciones de tiempos y recursos no solo se consiguen en las
actividades tcnicas, sino que pueden extenderse al campo administrativo. Vivimos
asentados en la cultura del papel y constantemente estamos creando nuevos formularlos,
ms trmites, cantidad Ingente de Informes, correspondencia Imposible de digerir. Todo
ello exige ms actividades, la mayora bastante Innecesarias, como: leer, despachar,
clasificar, archivar. Posiblemente estemos asistiendo, en los momentos actuales, a la
mayor cruzada contra la avalancha del papeleo. Las redes locales y las "autopistas" de
Informacin van a posibilitar la reduccin drstica de la Informacin escrita y su
sustitucin por Informacin digitalizada, ms fcilmente biodegradable.
La batalla hay que plantearla no solo valindose del uso de la tecnologa actual de la
Informacin, sino tambin atacando previamente con la simplificacin de los
procedimientos y mtodos de actuacin. Es lo que han hecho los Japoneses con sistemas
como el "kanban" para abastecimiento de las lneas de produccin con mnima
burocracia y mxima efectividad, utilizando simples tarjetas de peticin de piezas a
medida de su necesidad.
La simplificacin burocrtica y el uso de la tecnologa de la Informacin en la
comunicacin visual pueden acercarnos- al Ideal del cero papel que pareca
Inalcanzable, porque no se puede olvidar que esa misma tecnologa ha Inundado, ms si
cabe, el mundo empresarial de listados y ms listados a medida que se .avanzaba en la
facilidad de procesar textos e Imprimirlos. Realizaciones, hoy en boga, como el correo
electrnico (E-Mal) o el Intercambio Electrnico de Documentos (EDI) hacen presagiar
que algn da puede decaer la actual civilizacin del papel, substituida por otros
soportes de carcter perecedero y recuperable.
El despilfarro que acompaa los sistemas de Informacin empresariales vigentes es
enorme, Normalmente las empresas procesan millones de Instrucciones por segundo
que se pasan a papel para ser enviado, por medios mucho ms lentos, a otras empresas u
organismos que, a su vez, vuelven a digitalizar la Informacin y a procesarla
nuevamente a grandes velocidades, despus de codificarla.
El EDI permite el tratamiento automatizado de grandes flujos de Informacin en
rgimen compartido por varias entidades y, tambin, dentro de una misma empresa, por
varios subsistemas de la misma (comercial, finanzas, oficinas, etc.).

Aunque se suele ponderar ms la capacidad del EDI para intercambiar datos entre organizaciones que sus
posibilidades internas dentro de la empresa misma la revolucin del EDI no va a consistir tanto en el progreso de las
comunicaciones y en la normalizacin de los datos cuanto en la exigencia da simplificacin y formalizacin de los
propios procesos administrativos de la empresa.

La Implantacin de EDI tiene amplias repercusiones organizativas adems de su

Impacto tcnico Indiscutible. Con su uso se reducen los costes de produccin,
transferencia y proceso de documentacin, eliminando fuentes de errores y aumentando
la velocidad del Intercambio.
Aunque, en un principio, los Intercambios se realizaban entre organizaciones dedicadas
a la misma actividad (cliente-proveedor, por ejemplo) cada vez se tiende a vincular ms
a todo tipo de organizaciones dado que el grado de concurrencia de los sectores es cada
da ms global, lo que facililla un mismo "lenguaje electrnico" para dialogar.
Cero stocks. Conseguidos los tres ceros precedentes, estamos ya en vas de lograr la
reduccin de existencias. Se puede hacer, adems de recurriendo a procedimientos
como el "kanban" japons, llegando a acuerdos con proveedores que limitan la
necesidad de stocks "ro-arriba", concertando con los clientes las entregas de forma
programada "ro-abajo" y, todo ello, compatibilizado con la produccin de serles cortas.
La eliminacin de existencias supone menor Inmovilizacin financiera con el ahorro
consiguiente de gastos financieras por Intereses o el correspondiente coste de
oportunidad. Se estima que el mantenimiento de los almacenes tiene un coste no
Inferior al 20% de la Inversin si se tienen en cuenta, adems del tipo de Inters del
dinero, los gastos correspondientes de limpieza, fuerza, control y deterioro.
Pero si bien entendemos con claridad el efecto de las existencias sobre los costes, nos
resulta ms difcil comprender su efecto sobre los Ingresos. Parece que debiera haber un
lmite a la reduccin de stocks para asegurar un mnimo de stock de seguridad; sin
embargo, en el Japn Insisten en llegar a cero, a qu se debe tanta Insistencia?. Han
entendido bien el sentido de la calidad, Adems de los ahorros debidos a la menor
Inmovilizacin financiera, pueden contabilizarse otros beneficios derivados del hecho
de que funcionar sin existencia obliga a ajustar los procesos como si fueran mecanismos
de relojera. El nivel de existencias es como el nivel de agua de un ro con el fondo
recubierto de rocas de distinto tamao, por el que se debe navegar. Mientras el nivel del
agua supere la altura de las rocas se podr navegar, aunque las rocas ms altas pudieran
abrir alguna va de agua en el barco. Eliminando esas rocas podr navegarse, aunque
baje el nivel del ro.
En forma anloga, mientras el nivel de existencias sea suficiente no preocupar la
mquina que sufre averas frecuentes o cualquier otro tipo de problemas (las rocas),
porque su falta de produccin durante las paradas se compensar con los stocks de
seguridad (las existencias). Tampoco la produccin de productos defectuosos ser tan
grave si hay stocks acumulados.
Si hay recursos ociosos es mejor emplearlos en mejorar los procesos que en almacenar
stocks. Y si los procesos mejorados son para vender ms, mejor que si son para producir
ms.

Cuando se reducen las existencias se empieza a ver claro. Salen a relucir los problemas
que estaban enmascarados: puestos de trabajo sin rigor que pasaban desapercibidos,
averas ahora Inadmisibles porque trastocan la lnea de produccin, defectos que obligan
a la repeticin de trabajos con el consiguiente retraso al no estar cubiertos como antes.
La alternativa es resolver esos problemas al Instante y de forma definitiva para siempre.
Entonces los beneficios sern enormes. Con bajo Inventarlo se producen series ms
cortas que permiten atajar antes los defectos, Introducir antes las mejoras tecnolgicas
posibles y ajustar mejor la produccin a los pronsticos poco fiables.
Cero defectos. Nadie duda ya que es preferible una organizacin que obtenga
directamente productos de calidad que aquella otra que, admitiendo defectos, prevea un
sistema de Inspeccin al final del proceso. Porque si se comprueba que el producto es
correcto, habr sido un trabajo Innecesario y si fuera defectuoso se habrn gastado
recursos en malos productos. En cualquier caso Improductividad.
La organizacin preparada para producir con calidad est adiestrada en el autocontrol
que evita defectos, desperdicios y desechos. Este autocontrol actuar en el mismo
momento de producirse el defecto. Porque si en ese momento cuesta "10", cuando ya
est fabricado y almacenado costar "100" y si llega al mercado y se produce el rechazo
del cliente su coste ascender a "1000", Es la famosa regla 10:100:1000 que habla de
una repercusin exponencial. Dejar que los defectos lleguen al mercado es nefasto.
Peugeot ha estudiado su mercado comprobando que si un cliente satisfecho puede
contagiar a otros 7, un cliente Insatisfecho puede transmitir su decepcin a muchos mas:
23.
La gama de defectos es tan extensa cuando se contemplan todos los procesos posibles
(no solo los de fabricacin y almacenamiento) que su relacin puede hacerse
Interminable, como se observa en la figura.
Solo con la colaboracin d todo el personal de la empresa por la va de las
sugerencias y del trabajo voluntarlo de mejora llevado a cabo por los crculos de
calidad, se pueden afrontar los retos que plantea la eliminacin de defectos en
tantos y tantos aspectos como podemos Imaginar. Es tarea de todos y, an as,
no resulta fcil abarcar tan amplio espectro de defectos a corregir. Solo una clara
actitud de lograrlo puede acercar a ese Ideal, A la colaboracin decidida en este
sentido, contribuyendo con Ideas Innovadoras y efectivas, llaman los japoneses
"Solfuku".
El poder del "solfuku" es tan arrollador que todas las evidencias empricas demuestran
su eficacia. Hamel y Prahalad en su reciente obra "Compitiendo por el futuro" citan un
estudio del Instituto de Economa. Alemana realizado por el Profesor Herman Simn
que no deja lugar a dudas: "Segn el nmero de sugerencias hechas por los trabajadores
Japoneses y alemanes y su repercusin, el rendimiento de los trabajadores Japoneses es
514 veces mejor que el de los alemanes. En una empresa del tamao de Siemens, esa
diferencia equivaldra a la prdida de un ahorro de eficiencia de 2.200 millones de
marcos al ao".
Cuando todos los ceros hayan sido minimizados, habremos alcanzado el Ideal JIT. Ideal
que dice que no se debe hacer lo que no se necesita aunque ello signifique "trabajar sin
red". Trabajar sin red significa mucha preparacin previa, mucho entrenamiento, estar
seguro de que nada fallar, Trabajar sin red supone "hacer ms con menos". Menos
recursos obligan a hacerlo mejor, porque no quedan reservas para cubrir los fallos. Solo
as se puede conseguir la excelencia que proporciona el ms alto grado de calidad.
Las .Figuras representan el desenvolvimiento de los costes de Inspeccin y prevencin,
por un lado; y de fallos (tanto Internos como externos), por otro. Los primeros son cero
cuando el 100% de unidades son defectuosas y van en. aumento a medida que se va
consiguiendo un mayor grado de conformidad. Los costes por fallos son cero cuando el
producto es 100% aceptable y se elevan hasta el Infinito con el 100% de unidades
defectuosas (teniendo en cuenta que el nmero de unidades aceptables, en este caso,
sera cero y que en ordenadas se representa el coste unitario).
De la suma de ambas curvas se deriva la curva de coste total de calidad.
La Figura de la Izquierda corresponde a la evolucin de los costes que, histricamente,
ha tenido lugar hasta hace poco tiempo. Los costes de prevencin e Inspeccin tenan
poco de prevencin y mucho de Inspeccin. Pero, dado que la Inspeccin se llevaba a
cabo por mtodos y personas bastante falibles, era, prcticamente/ Imposible llegar a la
perfeccin sin Incurrir en costes unitarios enormes, es decir, la curva de costes totales
tambin se iba al Infinito, En estas condiciones, el valor numrico de los costes
unitarios totales se alcanzaba en un punto que supona admitir una calidad de
conformidad Inferior al 100% y, por tanto, un cierto grado de unidades defectuosas.
Sin embargo, en los ltimos tiempos se ha producido un gran avance en el tema de la
prevencin. La tecnologa y la automatizacin redujeron en gran medida los fallos de
los materiales y productos y las Incidencias en el proceso productivo. El resultado ha
sido espectacular; Se ha llegado a la perfeccin con un coste finito. Como consecuencia,
la curva de coste total tiene la rama finita que muestra la Figura de la derecha y el
mnimo del coste total unitario se logra con el 100% de conformidad, es decir, en
ausencia de unidades defectuosas.
Cabe alguna Interpretacin mas de los desarrollos que siguen los costes segn las
Figuras. En efecto, la Figura de la derecha conduce a la perfeccin en una consideracin
de largo plazo, pero a corto plazo (Figura de la Izquierda), la situacin de mnimo coste
total se consigue antes de llegar al 100% de conformidad. En este caso, mientras
estemos a la Izquierda del mnimo, los costes de fallos son muy superiores a los de
prevencin e Inspeccin, por lo que aumentando estos con proyectos de mejora
especficos se puede Incrementar la calidad de conformidad y reducir los costes de
fallos. Sin embargo, si nos situamos a la derecha del mnimo, los costes de evaluacin
exceden a los costes de fallos. En esta situacin, tambin hay posibilidad de reducir
costes, bien disminuyendo la Inspeccin o fijando estndares de calidad mas realistas.