ADQUISICIÓN Y FUSIÓN DE EMPRESAS

Presentado a:

Mag. FRANCISCO JAVIER GONZALEZ

Presentado por:

DANIEL FERNANDO CABRERA TOLEDO

LEONARDO AMAURY FERNANDEZ RENGIFO
LESLY TATIANA GOMEZ INSUASTI
MARIBEL VICTORIA MUÑOZ

Universidad del Cauca

Facultad de Ingeniería Electrónica y Telecomunicaciones
Fundamentos Empresariales
Popayán
2019
 TABLA DE CONTENIDO
No olvidar las REFERENCIAS de lo que se investigue y subirlo a las carpeta en el
DRIVE

Lesly
Maribel
Daniel
Leonardo

INTRODUCCIÓN

La creación de una empresa viene atada con ciertos riesgos para sus dueños como
lo es quedar en bancarrota o generar muchos ingresos y ganancias; en este punto
se empieza a pensar en lo que se denomina como la Adquisición y Fusión de una
empresa. Las empresas desde sus inicios han tenido cierta tendencia a agruparse o
a separarse, lo que las impulsa a esto es fundamentalmente motivos económicos.La
F&A es una alternativa para ganar nuevos recursos y capacidades esto ocurre
gracias a que la unión de dos o más empresas cuyos métodos productivos o fines
comerciales se complementan, logra un beneficio extra como es ofrecer nuevos
productos o servicios al mercado.

Alrededor del mundo se habla de este concepto,se ha convertido en una tendencia

para las empresas tanto grandes como pequeñas, para formar alianzas dentro de
sus sectores, también, se realizan muchos estudios para crear estrategias para una
buena adquisición. La F&A ha permitido algo que se conoce como diversificación,
este es un valor agregado que se consigue con este modelo ya que es la unión de
dos empresas de sectores diferentes.Actualmente las empresas deben afrontar los
retos de un mercado global diversificado y mantener un status que les permita
competir por lo que es casi esencial formar alianzas.

En el presente documento se explicará de forma detallada las características más

importantes de la F&A, que tipos existen, qué ventajas y desventajas se identifican y
por último el estudio de casos prácticos con su respectivo análisis.

OBJETIVOS

- General.

Analizar el modelo de Fusión y adquisición de empresa como una oportunidad de

inversión y una herramienta para los empresarios.
 - Específicos
Identificar los orígenes históricos y como ha ido evolucionando poco a poco el
modelo de adquisición y fusión de empresas.

Brindar los conocimientos necesarios para entender cómo funciona una adquisición
y una fusión de empresa.

Identificar y analizar el entorno en el que se desenvuelven las empresas y entidades

que ejecutan la fusión y adquisición de empresa.

Identificar y analizar los casos prácticos enfocados en la ciencia de la ingeniería

específicamente en el campo de las telecomunicaciones.

CONCEPTOS

- Historia de la fusion y adquisicion

Los expertos coinciden en que la llegada de la Fusión y Adquisición de empresas se

ve en oleadas y estas han sido nombradas así:

La ​primera ola de fusiones comienza en 1897 con la consolidación de las

empresas de ferrocarriles. Un ambiente laxo en cuanto a lo regulatorio facilitó esta
ola de fusiones que terminó en 1904 con la decisión de la Corte Suprema de Justicia
limitando las fusiones horizontales. Fue llamada la oleada de la monopolización.

La ​segunda ola de fusiones ​comenzó 1916​. Hizo subir el precio de las acciones.
Como el entorno regulatorio era hostil a las fusiones horizontales, el tipo de fusión
predominante en este período fue la fusión vertical hacia atrás o hacia delante. Fue
entonces cuando se empezaron a crear los oligopolios. Esta ola terminó en 1929
con la caída del mercado de acciones. Fue llamada la oleada de las economías de
escala.

La ​tercera ola de adquisiciones ​comenzó en 1965. Esta ola ocurrió en un marco

regulatorio que desincentiva las fusiones horizontales y verticales que pudieran
limitar la competencia en la industria. Las compañías para expandirse empezaron a
mirar fuera de sus industrias y formaron lo que hoy llamamos conglomerados.
Muchos conglomerados formados durante este periodo terminaron teniendo un
rendimiento menor al del mercado. Fue llamada la oleada de la década de la
avaricia.

La ​cuarta ola comenzó en 1981​. Lo que realmente alimento la fusión de negocios

durante este período fue el desarrollo del mercado de bonos de alto rendimiento que
se vio beneficiado con una tasa de interés bajando y un mercado de acciones
subiendo. Esto generó el entorno adecuado conducente a un gran uso de
apalancamiento. Fue llamada la oleada de la globalización.

La ​quinta ola de adquisiciones comenzó en 1992​. Un mercado de fiesta que duró

casi toda la década junto con altas valuaciones lo que hizo más fácil realizar
compras de otras compañías usando acciones. Las fusiones de recambio de
acciones fue el tipo de fusión más común durante esta ola. Fue llamada la oleada de
la globalización.

La ​sexta ola comenzó en el año 2003 y probablemente se extienda hasta el

presente. Fue llamada la oleada del apalancamiento. [11]

- ¿Que es una fusion y adquisicion?

Fusión de empresas

Se conoce como fusión de empresas a la combinación de dos o más

empresas que deciden llegar al acuerdo de que podrán competir mejor
juntas. Estas a su vez se comprometen a juntar sus patrimonios y formar la
nueva sociedad. A partir de ese momento solo existirá una nueva empresa
con una nueva imagen juridica.

Adquisición de empresas

Es la operación de compra-venta de acciones entre dos empresas, en la cual

se conserva la personalidad jurídica de cada una de ellas.

Sin embargo, existen otros medios de adquisición de una empresa y

relaciones jurídicas, como por ejemplo la compra de la totalidad de los títulos
que representan su capital social y con ello sus activos y pasivos, que a su
vez no requerirán ser transmitidos a la adquirente de forma individual, o bien
la adquisición de aquellos activos y pasivos de la compañía que interesen al
comprador, permitiéndole así hacerse con la empresa o con una división de
la misma. [1]

a. Tipos de desarrollo externo

Se debe tener en cuenta que el desarrollo externo es el único factor
que motiva los proceso de desarrollo en una empresa, algunas
empresas optan por realizar inversiones en estructuras contrarias a su
organización, todo esto con el fin de obtener un incremento en su
actividad actual de desarrollo.
- Fusión pura (Incluir ejemplos)

Este tipo de fusión se da cuando dos o más empresas no tan

grandes, deciden entre ellas unirse, creando de esta manera
una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos;
disolviendo de esta manera una de las empresas primarias.

Ejemplos 1: Banamex. El Banco Nacional de México era una

vieja institución bancaria que fue adquirida hace casi 20 años
por Citibank, uno de los bancos más grandes de EUA. Posterior
a ello, desapareció Citibank por ser más conocida la marca
Banamex, aunque su logotipo se transformó al adquirir los
colores de Citi Group, incluso su tipografía es la misma que Citi.
[2]
Ejemplo 2: ​Daimler-Chrysler
Un ejemplo poco exitoso fue la fusión de Mercedes Benz
conocida como Daimler Benz y la estadounidense Chrysler.
Formaron uno de los más grandes conglomerados del planeta.
Su rebranding sólo se limitó a un logotipo formado por el
nombre, sin algún símbolo. En 2007 desapareció el grupo pues
bajó el precio de las acciones y entró en problemas económicos
Chrysler, que después fue adquirida por Fiat. [2]

Ejemplo 3:​ Heineken Cuauhtémoc Moctezuma

Otra de las cerveceras mexicanas más importantes de México y
el mundo fue Cuauhtémoc Moctezuma, la cual fue adquirida por
Heineken, aunque mucho tiempo atrás, la segunda cervecera
del país se conformó tras la fusión de dos empresas. Sus
logotipos actuales han cambiado con la llegada de Heineken,
pues fue modernizado el perfil de los personajes y fue colocado
el nombre de Heineken, así como su verde rojo tan
característico. [2]
Ejemplo 4: ​Uno de los casos más interesantes es el de este
banco, pues Bancomer era un institución bancaria que fue
fusionada con Probursa. El primero era bien conocido por
la banderita amarilla con verde, mientras que el segundo
por el caballito de ajedrez. Después Banco Bilbao Vizcaya
llegó a México, que posteriormente adquirió a Bancomer y
se transformó a BBVA Bancomer, aunque en el imaginario
colectivo predomina el nombre de Bancomer. El logotipo
actual fue el resultado de un rebranding en el que
incluyeron el azul en varias tonalidades. [2]
- Fusion por absorcion (Incluir ejemplos)

Para esta representación tenemos el caso de la fusion por

absorcion la cual causa que la empresa sea absorbida
completamente por otra. La empresa absorbente, seguira
existiendo pero gracias a la absorcion adquirida acumulara a su
patrimonio el correspondiente a la empresa absorbida.

Ejemplo 1:​ Movistar

En México uno de los primeros rivales más fuerte de Telcel
(América Móvil), fue Pegaso, la cual después pasó a llamarse
Telefónica Movistar, tras ser adquirida por la compañía
española del mismo nombre. Toda la identidad de Pegaso PCS
desapareció y ahora sólo se conserva como Movistar. [2]
Ejemplo 2: ​Grupo Modelo
Esta firma cervecera siempre se mantuvo como la número uno
en ventas en México, pero en 2013 se anunció que ahora
pertenecería a ABInBev, aunque realmente no ha cambiado la
identidad visual, pues sólo se menciona que forma parte de ese
conglomerado. [2]
 Ejemplo 3: La fusión entre América Online y Time Warner ha
sido la más grande de la historia y también un gran fiasco. En la
operación se integraron el proveedor de internet y el
conglomerado de medios de mayor tamaño en Estados Unidos.
Aunque AOL Time Warner es un gigante mundial de los medios
y el entretenimiento, su acción ha caído de US$80 a US$15. [6]

- Fusión con aportación parcial del activo (Incluir ejemplos)

Una sociedad (A) aporta tan sólo una parte de su patrimonio (a)
junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una
nueva sociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusión,
o bien a otra sociedad preexistente (B), que se ve aumentando
así su tamaño (B’); es necesario que la sociedad que aporta
activos (A) no se disuelva. [3]
Ejemplo 1:​ Vodafone - AirTouch Communications
Como respuesta a la agresiva competencia que estaban
representando las fusiones en el sector de telecomunicaciones
a finales de los 90 en Estados Unidos, Vodafone, la más grande
de Europa, reaccionó fusionándose con AirTouch
Communicatons Inc. La fusión le permitió espacios en el
mercado estadounidense y ampliar su portafolio de servicios. [6]

Ejemplo 2:​ Chase Manhattan - JP Morgan

En la fusión se integraron las dos instituciones financieras más
antiguas de Estados Unidos. La nueva compañía, JP Morgan
Chase & Co., es el gigante del mundo de las finanzas con
US$660.000 millones en activos y US$31.000 millones de
ingresos. La fusión obedeció a la búsqueda de economías de
escala, y se estiman ahorros anuales de US$2.800 millones por
este concepto. [6]
 Ejemplo 3: ​Hewlett Packard/Compaq
La fusión entre Hewlett-Packard y Compaq en 2002 creó un
emporio tecnológico con presencia en 178 países y ventas
combinadas por US$72.000 millones en su primer año de
funcionamiento. Invierte cerca de US$4.000 millones anuales en
investigación y desarrollo, y cuenta con un equipo de 140.000
empleados. La nueva empresa se especializa en el desarrollo
de infraestructura en tecnología, computación personal,
impresión e imagen.

b. la adquisición de empresas

Una adquisición puede ser hostil o pactada, pero exige la compra total
o parcial de una organización por otra. Está de moda referirse a
muchas de estas con el término blando de “fusión”, en particular
cuando ambas partes son de un tamaño similar. [7]

- Compra mediante apalancamiento financiero (LBO)

Consiste en financiar una parte importante del precio de

adquisición de una empresa mediante el empleo de deuda.
Dicha deuda queda asegurada, no sólo por el patrimonio o
capacidad crediticia del comprador, sino también por los activos
de la empresa adquirida y sus futuros flujos de caja. De manera
que después de la adquisición, la ratio de endeudamiento suele
alcanzar valores muy altos. [3]

- Oferta pública de adquisición de acciones (OPA)

Se da cuando una empresa realiza una oferta de compra, de

todo o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa
cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de
precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo. [3]

Ejemplo 1: ​Microsoft
En un esfuerzo de último minuto para entregar a IBM un sistema
operativo de 16-bit para su línea de computadoras personales, Bill
Gates y Paul Allen compraron QDOS (AKA 86-DOS) a la empresa de
productos computacionales de Seattle por US$75.000.

Luego de eso contrataron al programador Tim Paterson y pagaron

US$50.000 extras por todos los derechos de 86-DOS, abriendo el
camino para que Microsoft tuviera su propia licencia de software, que
se convertiría en Windows. [8]

Ejemplo 2:​ Apple Next

En febrero de 1997 Con la era de John Sculley llegando a un fin
abismal, Apple estaba desesperada por volver a ser rentable. Así que
para recuperar a Steve Jobs, la compañía compró NeXT.

El retorno de Jobs será por siempre reconocido como el mayor y mejor

movimiento comercial de la empresa. Pero la verdad es que fue la
tecnología detrás de NeXT la que también salvó a la compañía y sentó
las bases para su éxito futuro, sirviendo de trampolín para la creación
de Mac OS X. [8]

Ejemplo 3:​ Microsoft Hotmail

En Diciembre 1997 Para competir contra Yahoo, la empresa invirtió en
Hotmail y la compra se convirtió en el mayor servicio de correo
electrónico durante más de una década.

Este movimiento trajo un incremento en las subscripciones a mail y al

tráfico web, además de la integración de las aplicaciones de Microsoft,
como Windows Live Messenger y SkyDrive, que presentaron una
fresca e innovadora experiencia a los usuarios como ningún otro
servicio de la época, excepto Google.

Microsoft recientemente suspendió el servicio Hotmail en favor de su

portal de mail nuevo: Outlook.com. [8]

Ejemplo 4: HP & Compaq

Pasó el 3 de Mayo 2002, cuando Michael Dell lo llamó "el trato más
tonto de la década". Y después de una mala racha, que consistió en la
pésima gestión de uno de los peores directores técnicos de todos los
tiempos, Carly Fiona; un escándalo de espionaje y la renuncia de
muchos ejecutivos, muchos compartieron el sentimientos.

Pero a pesar de todos los problemas, HP logró el objetivo de

convertirse en una de las empresas más grandes de la industria
tecnológica con la ayuda de fuertes ventas de hardware. [8]

Ejemplo 5: ​Google & Android

 En Agosto del 2005 David Lawee, de Google, llamado a Android "la
mejor oferta de mi vida. Eso es tema de debate. Sin embargo, no se
puede negar el impacto significativo de la fusión en la industria móvil.

Desde lanzamiento oficial en octubre del 2008 con el G1 de T-Mobile,

el sistema operativo de Google ha llegado a capturar más de la mitad
de la cuota de mercado de telefonía móvil (54 % en la actualidad) y
continúa creciendo a nivel mundial con más de 1 millón activaciones
de dispositivo por día. [8]

Y así existen cientos de adquisiciones que se han realizado a nivel mundial para
llevar a cabo más éxito en las empresas.

c. la cooperación de alianzas

Actualmente las alianzas se han convertido en una fuerte propuesta

para la mejoría de las empresas, algunas de ellas prosperan y otras al
contrario no. Algunos de sus administrativos creen que con hacer solo
una alianza pueden lograr una solución a sus problemas. Los riesgos
que se pueden presentar en las alianzas pueden ser la pérdida de
control de algunas funciones de dicha empresa y la desconfianza por
el flujo de información que se tendrá entre comunicantes extraños.

Para que una alianza sea exitosa debe agregar valor para los clientes
y para los accionistas, pero sobretodo debe entenderse que una marca
no garantiza el éxito mientras el producto o servicio no sea atractivo.
[9]

- ¿Porque hacer una fusion y adquisicion?

En el proceso de fusión y adquisición se debe tener en cuenta que la

empresa y los directos implicados van a sufrir cambios que determinarán la
dirección de la empresa.
La razón principal de una fusión y adquisición siempre será por cuestiones
económicas, esto debido a la proyección que tenga la empresa pues todos se
dirigen a la máxima creación de valor posible; esto se puede lograr mediante
la competencia pues los clientes todo el tiempo están buscando mejores
productos y de buena calidad, los empleados buscan salarios mejores y la
empresa busca posicionarse mejor en el mercado satisfaciendo las
necesidades y peticiones de los clientes.
 - Clasificación en función del tipo de relación

Una empresa se define como una unidad económica de producción de bienes y

servicios. Para tal obtención dicha empresa debe recurrir a procesos productivos
que le implican varias etapas de producción y distintas maneras de obtener el bien
final. De esta forma encontramos empresas que realizan actividades o procesos
específicos y otras que realizan todo el proceso productivo dentro de la misma
empresa.
Las empresas se ven obligadas a realizar este tipo de estrategias debido a las
nuevas tendencias mundiales de mercado y comercio, con el fin de crecer como
empresa.
Cuando una empresa o varias empresas realizan estas estrategias, lo hacen de
acuerdo a estudios que han realizado acerca de temas de economía como lo son
los costos de transacción, economías de escala y subaditividad de costos.
Los tipos de relación o integración que se establecen entre las empresas, son:

Horizontales
La relación o integración horizontal consiste en la unión de dos o más empresas
productoras de un mismo bien o servicio, con el único objetivo de expandir su línea
de productos, ampliar su nicho de mercado o para obtener un mejor control sobre
una industria.

Verticales
Una fusión vertical se da cuando dos empresas de la misma industria, pero en
distintas fases de la producción se unen para formar un mismo bien o servicio, con
el fin de lograr la disminución de los costos de producción y de transacción, al
control de suministros y para que el consumidor obtenga un bien o servicio de
calidad.

Conglomeradas
Un conglomerado consiste en la unión de empresas que se dedican a actividades
diferentes entre ellas, donde sus cadenas de producción son totalmente diferentes.
La conglomeración contiene a varias empresas de diferentes sectores económicos,
donde solo una de ellas es la encargada de la toma de decisiones de todas las
demás.

- La decisión de realizar una Fusion y adquisicion.

Lo primordial de una empresa es la creación de valor, para ello el equipo directivo
de la empresa tendrá que analizar como primera instancia; si sus metas se pueden
obtener por medio de un crecimiento interno, o por medio de un crecimiento externo.
Si se realiza por un crecimiento externo, se debe tener en cuenta que es lo que más
le podría beneficiar a la empresa, la fusión o adquisición , o una alianza estratégica
con otras compañías.
Cuando una empresa opta por la fusión o adquisición, dicha empresa deberá
realizar un estudio de las posibles empresas que se adapten a los requerimientos
buscados; todo esto manejando la confidencialidad para así evitar posibles
obstáculos (como por ejemplo: otros competidores, se enteren de las intenciones de
la empresa, etc.. ) que impidan dicha fusión.

- Ventajas y riesgos de las fusiones y adquisiciones

Ventajas
- Las alianzas estratégicas permitirán a la empresa crecer a través de
sinergias, que pueden ser operativas o financieras.
- Con la Fusion y adquisicion de empresas se permite la racionalización de
costes, eliminación de duplicidades o la integración de un componente clave
de la cadena de valor.
- Finalización de las rivalidades o competencias entre las empresas, ya sean
leal o desleal, que impedía el crecimiento de la empresa.
- Permite romper barreras nacionales e internacionales.
- Se reducen los costos de produccion y operacion.
- Permite ampliar las líneas de mercado de las empresas provocando mayor
competitividad financiero.

Desventajas
- Pérdida o reducción de empleados.
- Creación de monopolios y oligopolios
- Combinación de culturas de las diferentes empresas.
- Posibles riesgos operacionales. Se evalúan los riesgos con el procedimiento
de compra de empresas.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

Para que una empresa, se integre a una fusión o adquisición independientemente

de modelo económico, se debe establecer que previo a esto está dictado por un
interés en común, Richard Schoenberg [12] crea una clasificación según las
proyecciones de la empresa , el primero son los fines estratégicos( en casos donde
industrias con economías en escala), el segundo son los fines financieros(donde
encontramos beneficios fiscales, mejoría en el balance de la empresa), y el tercero
son los fines directos(incremento en el valor de las acciones).
Con estos parámetros podemos establecer cuales son los supuestos de una
empresa para la fusión o adquisición parcial o total de otra empresa y poder
estandarizar los diferentes procesos de empresas en este ámbito.

después de catalogar las motivaciones de la empresa podemos exhibir otros

factores que pueden ser intervinientes a la hora de posibles cambios en la empresa
que son :

económico: Dentro del ámbito económico podemos encontrar que las empresas en
la mayoría de los costes de oportunidad encuentran una capacidad de recuperación
de ingresos considerable esto gracias a la sinergia entre las dos o más
empresas,aunque el costo de financiación no asegura que las partes intervinientes
vean reflejados cambios positivos en estas.

Político : Actualmente es evidente como en colombia muchas empresas han logrado

abarcar de forma contundente toda la región, las reglas y normas existentes no
están para limitar a gran escala dado que la economía no lo permite , por el
contrario encontramos que cuando una gran empresa adquiere por totalidad a otra
se minimizan los gastos al pertenecer a un solo titular, se reduce el pago de
impuestos de forma considerable sin verse muy afectado la entidad adquirente por
el recálculo tributario .

Social :Se debe tener en cuenta que en numerosos casos los factores externos de
las empresas son las causas de fusiones y adquisiciones en donde se debe ver este
proceso como un respaldo para evitar respuestas negativas. La aprobacion o
desaprobacion con la que cuenta una marca o servicio es lo que determina este tipo
de situaciones donde se debe primar esa aprobación. También influye la geografía
de la empresa a adquirir y su alcance teniendo en debido a la mano de obra
existente en el momento para cumplir tareas dentro de esta.

ESTUDIO DEL CASO

- Éxito y Fracaso en las Fusiones y Adquisiciones de Empresas

Operaciones PRE-ADQUISICIÓN PARA LOGRAR EL ÉXITO

a. Identificar a los responsables de la operación

Se debe conocer con toda claridad quiénes son los principales directivos que
tienen bajo su responsabilidad el llevar a cabo la operación de fusión o
adquisición. Además debe existir un grupo de desarrollo empresarial que
 coordine todo el proceso previo a la adquisición junto con el posterior a la
misma. Las grandes compañías lo tienen pero normalmente contemplan las
adquisiciones como una serie de decisiones no relacionadas entre sí lo que
lleva a la creación de conflictos y confusión (muchas actividades pueden
estar duplicadas, la lógica de las adquisiciones puede ser incomprensible,
etc.). [10]

b. Asegurarse de que la adquisición se ajusta a los objetivos empresariales

Se creó una estrategia de crecimiento vía adquisiciones en cuatro segmentos

de negocio; electrónica, salud, seguridad y control de flujos. Para ello la
empresa objetivo debe pertenecer a uno de esos 4 segmentos para poder
expandir las líneas de productos o mejorar su distribución; debe poseer
excelentes perspectiva de crecimiento; y de utilizar las tecnologías similares.
Para esta estrategia principalmente se tendrá en cuenta que la adquisición
descansará en el grado de agresividad que se requiera para disponer de una
negociación. Primero se debería dirigir bien una adquisición antes de
lanzarse a por otra compañía; al final de ello puede que la compañía
adquisidora termine con uno o más compañías adquiridas.

c. Cuidado con la sinergia

Cuidado con la estimación del rango de precio que se está dispuesto a pagar
por una empresa objetivo, realizar un análisis de las más recientes
adquisiciones de empresas comparables.
En concreto hay que tener mucho cuidado de no sobrevalorar las sinergias
de la operación, que es una de las principales causas de fracaso en las F&A.

d. Diligencias debidas y otras comprobaciones

Llevar a cabo una profunda investigación sobre la empresa objetivo y sobre el

grado de ajuste con la compañía adquirente. Este tipo de diligencias debidas
suelen requerir de ayuda externa tales como abogados, bancos de inversión,
firmas de consultoría, etc.
Es importante contar con la ayuda de directivos de nivel intermedio en el
análisis y proceso de las diligencias dado a que esto mejorará la calidad de
las estimaciones entre las compañías a adquirir. Los directivos conocen más
a fondo las diligencias y pueden aportar con sus ideas y a su vez proponer
nuevas soluciones para así evitar problemas en los cuales otros directivos no
hayan podido ver.

e. Abandonar la operación cuando no se cumplan los requerimientos deseados

 Si las capacidades de la empresa objetivo no satisfacen las necesidades del
adquirente; los dueños de la empresa objetivo la vendieron por un precio
poco realista; la acción de los competidores ina el precio de la objetivo; se
produce una alteración en las condiciones de la competencia, etcétera.

Operaciones POST-ADQUISICIÓN PARA LOGRAR EL ÉXITO

a. La creación de un equipo de integración formado por personal de ambas

empresas.

Los equipos de integración son de dos tipos:

- El equipo guía: Encargado de señalar cómo debe hacerse la

integración, identifica los objetivos iniciales y señala las variaciones.
Está dirigido por directivos de la empresa adquiriente, que saben como
coordinar la integración con los objetivos empresariales.
- Los equipos operativos: Encargados de llevar a cabo la integración
detallada de la empresa objetivo y de su adquirente, siguiendo pautas
indicadas por el equipo guia. Está formado por el personal que mejor
conoce su trabajo no importa de qué empresa provengan.

b. La velocidad de la operación

Cada empresa debe poseer una meta de obtener ganancias por las
adquisiciones en un determinado lapso de tiempo. Así como el ahorro de
costes, la mejora de los procesos y la penetración en los mercados
alimentara la confianza y creará recursos para integraciones adicionales. El
punto clave radica en identificar una gran oportunidad y alcanzarla para
seguidamente ir por otra.

c. ¿Adquisicion de explotación o de exploración?

La adquisición de explotación es la que permite al adquirente reforzar sus

líneas de productos existentes, los sistemas de producción, y otras
capacidades. Mientras que la adquisición de exploración es la que permite al
adquirente penetrar en nuevas áreas de negocios, adquirir nueva tecnología,
o introducirse en nuevos mercados geográficos. Desde el punto de vista de la
dificultad de la integración, es conveniente apuntar que la adquisición de
exploración no tiene por qué ser más complicada que la de explotación
porque se supone que la empresa adquirente tenderá a realizar sólo una
integración selectiva combinando gradualmente el nuevo y el viejo negocio;
 de hecho el riesgo de este tipo de adquisición descansa más en la
fragmentación empresarial a largo plazo que de la falta de una integración
inmediata. Por el contrario, la adquisición de explotación necesita una
integración rápida para aprovecharse de los ahorros de costes y del aumento
de los ingresos que surgen de la complementariedad de los negocios. No hay
que olvidar que los costes de integración y las dificultades aumentan cuando
se añaden
operaciones a la actual línea de productos o se expande una operación (esto
puede llegar a ser más caro que crear una nueva división o una adquisición
de exploración). [10]

d. Reorganizar ambas empresas: la adquirente y la adquirida

Normalmente los compradores se centran en realizar cambios en las

empresas adquiridas ignorando la oportunidad de hacerlos en sus propias
compañías (aproximadamente por cada compañía adquirente que se
reorganiza después de una adquisición hay cuatro empresas adquiridas que
lo hacen). Los principales ganancias en una F&A surgen cuando ambas
empresas son reorganizadas.
Los equipos operativos necesitan identificar las mejores prácticas, tanto del
comprador como de la empresa objetivo, buscando las oportunidades para
transferirlas a las localizaciones relevantes, y entonces crear nuevas
capacidades para combinar dichas prácticas con las habilidades existentes.
[10]

e. Eliminar las capacidades obsoletas

Esta eliminación de recursos obsoletos permite centrarse sobre las

oportunidades y activos creadores de valor en lugar de distraerse con
actividades periféricas poco o nada rentables.
Existen directivos que se niegan a vender parte de los activos después de la
adquisición por medio a emitir la señal al mercado de que la operación fuera
un error sin darse cuenta de la escisión, como parte del proceso de
reorganización post-adquisición, forma parte del éxito de dicha operación de
fusión o adquisición.

f. Integrar al personal y alinear sus incentivos

La empresa objetivo debe ser integrada cuando antes en la estructura de la

adquirente. Las adquisiciones amenazan las carreras de los directivos de
ambas empresas, por ello dificultará el proceso de integración si no encaja
con sus incentivos. Para ello será importante adaptar los instrumentos de
 medida de los resultados y las bonificaciones ofrecidas a cambio de los
buenos resultados.
En ese mismo sentido es conveniente que el personal contemple a la
empresa objetivo como una parte integral de la empresa combinada, lo que
implica utilizar un nombre nuevo para el negocio tan rápidamente como sea
posible. Para ello, será necesario desarrollar unos flujos de comunicación que
incluyan tanto al personal de siempre como al nuevo. [10]

g. Valorar regularmente

Anualmente la empresa adquirente debe analizar el progreso y los resultados

de cada compra, así como los gastos y el análisis de las sinergias previstas
inicialmente.

¿Qué cosas pueden hacer fracasar una adquisición?

No comprender el negocio: Es de suma importancia que el comprador

comprenda el funcionamiento del negocio que pretende adquirir, así como
conocer todo el sector en el que éste opera.

La valoración subjetiva de la empresa: El potencial comprador una vez

haya seleccionado una compañia objetivo, debe encargar una valoración lo
más objetiva e independiente para estimar con fiabilidad el máximo precio a
pagar.

No disponer de asesoramiento legal: Antes de dar la oferta de compra es

conveniente acudir a un asesor legal en fusiones y adquisiciones para que
aconseje sobre las mejores prácticas y modelos a seguir con el propósito de
evitar posteriormente dificultades.

La rapidez de la negociación: ​Revisar minuciosamente la carta de

intenciones dado a que en el afán de firmar papeles o redactar se presentan
fallos que representan al final un caos. La carta de intenciones debe poseer
el precio de la compra, la forma de pago, si se van adquirir los títulos o los
activos, las cláusulas de escape etc.

Realizar las diligencias debidas tardíamente: Con la carta de intenciones

se deberán acometer ciertas averiguaciones sobre la compañía objetivo que
por ser de lento desarrollo, además de caras y no precisamente agradables,
conviene empezar cuanto antes, porque de otro modo puede retrasarse
mucho la rma del contrato de adquisición (tanto que a lo mejor ya no interesa
la operación). En especial, la realización de una completa auditoría, de la
 compañía que se quiere adquirir y que deberá ser integrada en la empresa
compradora, realizada por asesores contables, legales, fiscales y de
cualquier otro tipo que resulte de utilidad. Se deberá realizar un énfasis
especial en la identificación y cuantificación de las obligaciones contingentes
(legales o de otro tipo), en el valor de los activos y en las perspectivas del
negocio. Y tenga en cuenta que aunque el vendedor demuestre ansiedad los
de talles deberán ser analizados con sumo cuidado.[10]

Implicarse demasiado: ​Estar al tanto de las negociaciones y siempre estar

dispuesto aportar y negociar de la mejor manera.

No controlar a los asesores: No dejar que el asesor se encargue en total de

la negociacion ademas de ello estar acompañado de los abogados en la
negociación aunque ellos no intervengan, pues esto impedirá que el otro
bando consiga más información de la necesaria hasta que no se desee que la
conozca.

Confiar ciegamente en la contraparte: Aunque nadie quiere ser visto como

un mentiroso o sospechoso, todas las seguridades dadas por la otra parte
sólo valen el papel en el que se encuentran escritas. Es muy importante, por
tanto, asegurarse de las intenciones y de la honestidad de la contraparte.
Nuevamente el proceso de diligencias debidas es clave en este punto, así
como el estudio del historial del comportamiento ético de los vendedores.[10]

No disponibilidad: Sacar tiempo y no darse por no interesados. Estar al

tanto de cualquiera punto del acuerdo final de compra tanto antes como
después de su elaboración y antes de que se consume la transacción.

Ignorar a los clientes, proveedores y empleados: Estos estarán

preocupados ante un cambio en la propiedad de la compañía, por ello
conviene asesorarse sobre la mejor forma de tranquilizarse ante los cambios
que se avecinan

- Estrategias de distribución.

- Ejemplos en Colombia
1. Fusión en Danone:Los accionistas de las sociedades Danone Baby Nutrition
Colombia (D bnc) y Nutricia Colombia (NC) aprobaron un acuerdo de
fusion.Así las cosas, la primera absorberá a la segunda y una vez
perfeccionada la transacción elevará sus activos de 11.883 millones de pesos
a 28.880 millones de pesos.La decisión se debe a que además de tener
 integración vertical, las compañías son del mismo dueño (Nutricia
International B.V., de Holanda) y comparten las mismas instancias de
administración y dirección.Mientras que Dbnc se enfoca en la producción de
productos para bebés, lactantes y niños pequeños, NC lo hace en las
inversiones en el sector de alimentos. Las ventas conjuntas anuales son
cercanas a 35.000 millones de pesos​.
2. Las empresas Audifarma S. A., Medicamentos POS S. A. (Dempos) y
Medicamentos Especializados S. A. S. (Medex) capitalizan gran parte de las
acreencias en Coomeva EPS y elevarán su participación accionaria conjunta
de 17 a 28 por ciento. El mayor accionista de la EPS seguirá siendo la
cooperativa Coomeva, con un poco menos del 50 por ciento del capital
suscrito de dicha compañía. [5]

- Ejemplos en Telecomunicaciones:

1. ​Adquisición de WhatsApp por Facebook por un monto de 19 mil millones de

dólares La adquisición de WhatsApp por 19 mil millones de dólares por
Facebook representa la salida más grande de una compañía respaldada por
capital de riesgo en la historia. WhatsApp permite a los usuarios enviar mensajes
móviles entre sí, y la adquisición fue recibida con muchas críticas debido a que
los datos privados de los usuarios podían verse comprometidos y monetizados
por Facebook.

2. ​HP compra Compaq por 18.6 mil millones de dólares A fines de la década de
1980, las computadoras Compaq eran una inversión a tener muy en cuenta. Un
poco después del año 2000, la marca comenzó a tambalearse y la gigante HP
comenzó a buscar una forma de comprarla. La adquisición se anunció
inicialmente en junio del 2001 a un precio bastante alto, pero HP cerró el
acuerdo en mayo del 2002 por unos 19 mil millones de dólares. El acuerdo fue y
sigue siendo el mayor acuerdo de hardware de la historia.

3. ​Google compra Motorola Mobility por 12.5 mil millones de dólares En 2012,
Google dio el primer paso para convertirse en una empresa de hardware cuando
completó su adquisición de Motorola Mobility. La compra fue de lejos, la más
grande de Google hasta la fecha en ese momento y la compañía ha luchado
desde entonces para competir en el área de hardware.

4. ​Microsoft compra Skype por 8.5 mil millones de dólares En 2011 las video
llamadas estaban despegando y Skype lideraba el mercado. Cuando los
reguladores europeos aprobaron el acuerdo a fines de 2011, se volvió oficial que
Microsoft compró la compañía. eBay adquirió Skype por primera vez en 2005 y
 luego la empresa se vendió a un grupo liderado por Silver Lake Partners en 2009
antes de la adquisición de Microsoft. [4]

EVALUACIÓN

LA APLICACIÓN DE LOS CUATRO PASOS FUNDAMENTALES DURANTE LAS

FASES DEL PROCESO DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN.

Recordando los pasos fundamentales , podemos describir sus comportamientos en

una palabra para cada uno, el primero, la unión,el segundo, la consideración ,el
tercero, la sistematización y por último la comparación. [7]

- Primera fase: La selección

la fase de selección es realizada por la empresa aquisisora en base a la empresa
adquirida en donde se estudia una variedad de información de fácil acceso, tal como
es la informacion de los propietarios, fundadores,legado, posibles sedes, avance
tecnológico, competencia directa e indirecta, cargos ofertados, mano de obra
solicitada, si ha adquirido otra empresa ,información pública autorizada y compartida
por ellos etc.
- Segunda Fase: La negociación
En esta fase es en donde intervienen unos cuantos miembros de ambas entidades,
el propósito está en circular información que determine los valores de la negociación
y tasación , en donde se accede a información un poco más detallada y no tan
pública como ingresos, tasa de crecimiento, activos , pasivos propiedad intelectual
etc.
- Tercera Fase: Los anuncios
Es la fase en donde se hace público cada uno de los cambios que se llevarán a
cabo dentro de la el proceso de absorción parcial o total, esta información tendrá
como fin detallar los beneficios notorios en ingreso y ahorro en costes.

- Cuarta Fase: La diligencia obligada

Se procede a estudiar más minuciosamente cada uno de los cambios, donde se

obtiene cada uno de los datos obtenidos de forma centrada para detallar posibles
cambios o ambigüedades no previstas, esto ayuda a el inversionista y al adquisidor
a la hora de cambiar precios de negociación con justo argumento.

- Quinta fase: La integración

esta fase es posiblemente la más importante dado que el más mínimo error podría
tardar las expectativas y crear así pérdidas para ambas partes, esta se puede dividir
en 3 etapas, la absorción, la preservación y la simbiosis, estos acompañados de una
rigurosa observación que se estima debido a los objetivos planeados.
 - Sexta Fase: La revisión

Se estudia de forma minuciosa cada uno resultados teniendo en cuenta el

cumplimiento de los objetivos de dicha fusión o adquisición , observando el
crecimiento o decrecimiento del valor . Sin olvidar los estudios de rentabilidad y
valor de las acciones aunque estas tienen a tener una importancia delegada frente
al resultado del estudio anterior.

CONCLUSIONES

REFERENCIAS

[1] Tecnicas de adquisión de empresas, articulo Tribuna - Ariana Arenas

https://cincodias.elpais.com/cincodias/2009/01/03/economia/1230963662_850215.ht
ml

[2] Ejemplos de fusiones de empresas, Paredro Agosto 3, 2015

https://www.paredro.com/6-ejemplos-de-rebranding-tras-fusion-de-empresas/4/

[3] Economipedia, haciendo fácil la economía. 2019

https://economipedia.com/definiciones/fusiones-y-adquisiciones-de-empresas-ma.ht
ml

[4] Dirigentes digital “Las 10 mayores fusiones y adquisiciones tecnológicas de

todos los tiempos”
https://dirigentesdigital.com/hemeroteca/las_10_mayores_fusiones_y_adquisiciones
_tecnologicas_de_todos_los_tiempos-KPDD72518

[5] “Las nuevas movidas de Coomeva, Danone, Avianca y Justo & Bueno” El
Tiempo Casa Editorial
https://www.eltiempo.com/economia/empresas/fusiones-y-adquisiciones-de-empresa
s-en-colombia-en-2018-203136

[6] “10 Fusiones y adquisiciones globales”- Dinero 2003

https://www.dinero.com/caratula/edicion-impresa/articulo/10-fusiones-adquisiciones-
globales/17195

[7] Revista de Psicología del trabajo y de las organizaciones - 2002 volumen 18, n°
2-3 Págs. 215-231.

[8] “Las 15 adquisiciones más importantes de todos los tiempos” - Starterdaily 2019
https://starterdaily.com/articulo/las-15-adquisiciones-mas-importantes-de-todos-los-ti
empos

[9] “Alianzas Estratégicas: Una Alternativa Competitiva” - encolombia 1998-2019

https://encolombia.com/economia/empresas/alianzasestrategicasunaalternativacom
petitiva-2/

[10] “Fusiones, adquisiciones y valoración de empresas” - Juan Mascareñas Pérez

Íñigo - 5° edición 2011

[11] Proceso de fusión y adquisición - Capitulo 0-1

https://hoyfinanzas.com/invertir-en-bolsa/fusiones-y-adquisiciones/

[12]Richard schoenberg(2006) ​Mergers and Acquisitions, motives, value creation,

and implementation. t​ he Oxford handbook of strategy: a strategy overview and
competitive strategy. ​Oxford university press .