Gestin Tecnolgica Tema 1

TECNOLOGA

Definicin: Conjunto de teoras y de tcnicas que permiten el aprovechamiento

prctico del conocimiento cientfico.

Dimensiones: La tecnologa es tanto una dimensin cultural como una creencia y

patrn de interaccin: es simblica.

Clasificacin de la tecnologa:

Tecnologa Blanda: Es todo aquello intangible que genera el conocimiento que va

a ser utilizado por la organizacin.

Tecnologa Dura: Es el resultado de la aplicacin de los conocimientos adquiridos

mediante la tecnologa blanda.

Relacin de la tecnologa con la estructura organizacional: La Tecnologa es

un factor que determina la estructura organizativa, debido a que la tecnologa
condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.

Ciclo de vida de la tecnologa

El Ciclo de Vida de una Tecnologa es el proceso de evolucin que cualquier

tecnologa tiene en el tiempo. En la primera etapa, slo se encuentra a disposicin
de pocos consumidores, para luego llegar a ser conocida por todo el mercado, en
la ltima etapa la tecnologa est saturada y lista para salir del mercado. Es por lo
anterior que se puede afirmar que cada tecnologa tiene un ciclo de vida, que se
diferencia en la duracin de cada etapa y esto va dependiendo de las
caractersticas y el sector donde se distribuya. Para analizar los ciclos de las
tecnologas se crea una curva llamada "S" por su forma en la grfica y con esto se
logra identificar la duracin de cada periodo.

La Curva S2 creada por Richard N. Foster (1987) relaciona el esfuerzo que se

debe realizar, medido en recursos utilizados, para desarrollar una tecnologa con
los resultados obtenidos. Esto es que indica la evolucin de la tecnologa en el
tiempo, donde a medida que aumenta su nivel de madurez hay que hacer mayores
esfuerzos para aumentar el rendimiento esperado de la tecnologa.

La curva S se divide en cuatro etapas que conforman el Ciclo de Vida, cada una
de ellas puede variar tanto en el eje X, como en el eje Y, segn la tecnologa que
se est analizando, ya que cada objeto o tecnologa tiene diferentes mercados
meta, por ende, estos productos no son recibidos de la misma manera en todos
los sectores de la sociedad.
Innovacin Tecnolgica: El proceso de innovacin tecnolgica se define como el
conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al
lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados o la utilizacin
comercial de nuevos procesos tcnicos

Tipos de Innovacin:

Finanzas
Tipos de innovacin:

1) Modelo de negocios: Cmo se gana el dinero, es decir, en qu punto de todo

el proceso del negocio realmente se gana el dinero

2) Redes y alianzas: Ofrecen una manera de unir fuerzas con otras compaas
para beneficio mutuo, fundamentalmente con compaas que se encuentran en la
misma cadena de valor (proveedores o clientes).

Procesos
Tipos de innovacin:
3) Procesos auxiliares: cmo se organizan los procesos de soporte para las
actividades principales de la compaa y sus trabajadores (fundamentalmente para
stos ltimos).

4) Procesos principales: cmo crear y agregar valor a la oferta de la compaa.

Oferta
Tipos de innovacin:

5) Performance del producto: cmo es el diseo o las caractersticas principales

de la oferta de la compaa.

6) Sistema de productos: cmo se vinculan los distintos productos que

componen la oferta de la compaa para crear un sistema robusto, esto se logra
mediante interoperabilidad, integracin y otras diversas formas de interconectar un
paquete de productos.

7) Servicio: cmo se provee valor a los clientes ms all y en torno a los

productos de la compaa hacindolos ms fcil de usar, revelando tambin
caractersticas del producto que podran pasar desapercibidas.

Distribucin
Tipos de innovacin:
8) Canal de distribucin: cmo hace llegar la compaa sus productos al
mercado (es decir, siguiendo qu "caminos").
9) Marca: cmo comunica la compaa su oferta a clientes y potenciales clientes,
las innovaciones de una marca se encargan de asegurar que clientes y
compradores reconozcan, recuerden y prefieran las ofertas de una compaa por
encima de sus competidores.

10) Experiencia del cliente: cmo sienten los clientes e interactan con la oferta
de la compaa. El cliente espera recibir, adems de un buen producto, una buena
atencin desde el comienzo, e incluso hasta despus de haber comprado y usado
el producto, las innovaciones de este tipo crean lazos entre una compaa y sus
clientes. As, la experiencia del cliente con la empresa empieza mucho antes de la
compra y se prolonga por mucho tiempo despus.

Los elementos bsicos del paquete tecnolgico

Un paquete tecnolgico es aquel conjunto de elementos que, (a juicio de quien lo

genera) han permitido concretar la existencia de un know-how tecnolgico
alrededor de un desarrollo innovador (producto o proceso) cuya viabilidad
comercial y de mercado ha sido probada fehacientemente como para rendir
beneficios econmicos a las partes interesadas en su negociacin y explotacin
con fines rentables.
Cuando se hace referencia al conjunto de principios y tcnicas encaminadas al
uso, mejora y aprovechamiento ordenado de los recursos de una empresa, se
habla de trminos de gestin y se comprende que, en ese ejercicio, se incorporan
la planeacin, la coordinacin, la direccin y el control como principios bsicos de
la administracin.

Organizacin de la innovacin: Una vez definido el tipo de estrategia de

innovacin tecnolgica a ser implantada en la empresa, es importante integrar el
conocimiento disperso en la organizacin, mediante sistemas de informacin que
permitan servir de herramienta como base de datos de conocimiento, registrando y
almacenando las mejores prcticas para realizar las actividades.

Como se hace la innovacin tecnolgica

Etapas de evolucin de la operacin productiva:

Diseo, construccin y puesta en marcha

Operacin normal
Expansin y/o diversificacin

Podemos obtener la conformacin definida de contenido de nuestro modelo de

gestin tecnolgica al incorprale las manifestaciones fundamentales de la
tecnologa:

Tecnologa del producto

Tecnologa de produccin y proceso
Tecnologa del mercado

La incorporacin de las manifestaciones fundamentales determina el conjunto

adicional de posiciones con las correspondientes incorporaciones de nuevas
circunstancias e instrumentos indispensables para garantizar la fluidez del proceso
del desarrollo tecnolgico
 Gestin Tecnolgica Tema 2

Gestin: Accin y efecto de gestionar (Hacer diligencias conducentes al logro de

un negocio o de un deseo cualquiera).

La Gestin de la Tecnologa: Se define como el conjunto de estrategias y

actividades que usan el factor tecnologa para crear, mantener o mejorar las
ventajas competitivas de la organizacin.

Objetivos de la Gestin Tecnolgica:

Centrar la implementacin de la tecnologa en el modelo de negocio de la

organizacin.
Enlazar planes estratgicos de la organizacin con los esfuerzos de
desarrollo tecnolgico.
Identificar nuevas oportunidades de negocio a largo plazo.
Determinar reas prioritarias para desarrollar tecnologa.
crear ventajas competitivas a partir de fundamentos tecnolgicos.

Evolucin de la Gestin Tecnolgica:

Los pases desarrollados la dividen en 4 generaciones

a) Primera generacin: (Ubicada en los aos 60). Se promovi el campo de las

polticas pblicas de fomento a la ciencia y la tecnologa en todos los pases
desarrollados. Para la dcada de los setenta y parte de la siguiente, la gestin
tecnolgica tuvo como caractersticas principales la debilidad de un marco
estratgico el desarrollo (IyD), relacionada con la primera escuela de pensamiento
de la gestin tecnolgica identificada por Drejer.

b) Segunda generacin: (Durante los aos 70 y 80). El concepto de innovacin

vari pasando del enfoque de innovaciones radicales, puntuales y discontinuas, al
de innovaciones de procesos incrementales y continuas, basado en la conexin
interactiva entre productos, manufactura y procesos organizacionales. Ya no era
un privilegio para las compaas enfocadas en el liderazgo tecnolgico ya que se
convirti en un factor estratgico para todo tipo de empresas en el mercado. La
gestin en esa poca se caracteriz por una visin de corto plazo en la definicin
de necesidades tecnolgicas de las unidades de negocio.

c) Tercera generacin: (ltima dcada del siglo XX). Se logr una alta
integracin de la tecnologa y las estrategias de IyD en la organizacin y en las
unidades estratgicas de negocio. Mediante la planeacin tecnolgica se articul
la tecnologa y el mercado, en donde la falta de conocimiento sobre este ltimo se
compenso con el proceso de integracin de las necesidades de innovacin
existentes y con la exploracin de nuevos mercados.

d) Cuarta generacin: El conocimiento es considerado como el impulsor de la

productividad y el desarrollo econmico, por lo que es interesante definir el papel
de la informacin, tecnologa y aprendizaje en la economa.

En Amrica Latina: En cuanto la evolucin de la gestin en Amrica Latina,

propone cuatro etapas, desde la administracin de la ciencia y tecnologa (1949-
1960) hasta la gestin del conocimiento (desde 1995 hasta el presente)

Etapa 1: Administracin de la ciencia y la tecnologa (1949-1960): Se

caracteriza por manejar tecnologa de manera jerrquica, la administracin se con
total independencia de lo que se desarrollaba en una empresa. Se logr
considerar una infraestructura de ciencia e investigacin y exista la idea de que
era necesario fomentar la investigacin cientfica.

Etapa 2: Poltica cientfica y tecnolgica (1960-1980): En estos 20 aos se

deben diferenciar dos dcadas: en la del 60 y la del 70, esta se caracteriza por
una mayor independencia entre los departamentos de investigacin y desarrollo
con el resto de los departamentos, promoviendo una mayor cooperacin y mejor
entendimiento, dando una mejor vista del mercado.

Etapa 3: La gestin de la tecnologa (1980-1995): Esta etapa comprende dos

fases a saber.

Fase 1: 1980-1985: Sistema de gestin de la tecnologa. Progresivamente se

comenz a ver la innovacin no solo como resultado del conocimiento cientfico
sino ms bien como "el resultado de un conjunto muy diversos donde la
retroalimentacin entre las diversas fases, agentes y formas de conocimiento
juega un rol crucial".

Fase 2: 1985-1995: Gestin competitiva. La idea de gestionar la tecnologa fue

evolucionando hacia la idea de crear un proceso de aprendizaje que incluyera a
clientes como forma de lidiar con el cambio acelerado de alcance global. Las ideas
deban ser validadas en la prctica para luego ser evaluadas en un proceso de
retroalimentacin.

Etapa 4: La gestin del conocimiento (1995-actualidad): Se enfatiz la gestin

del conocimiento de manera colaborativa, creando un sistema total de innovacin
con la participacin y automotivacin de todos los actores dentro de la cadena
productiva. Cabe destacar que los gerentes se encargan de realizar la
investigacin para determinar que conocimiento es necesario para crear
decisiones y permitir acciones.
Importancia de la gestin de la tecnologa en las organizaciones:

Gestionar la tecnologa se ha convertido en una necesidad para las

organizaciones si deseamos favorecer el desarrollo, la aceptacin o la
implantacin de tecnologas en la sociedad o en nuestra propia organizacin,
deberemos primero crear un entorno creativo dentro de la misma que motive a sus
miembros, ciudadanos en general, operarios, directivos, clientes y proveedores a
crear conjuntamente el futuro de la organizacin ms an en los casos en lo que la
tecnologa resulte ser un factor clave de competencia.

Mejorar la productividad
Incrementar la calidad
Agregar valor
Proponer nuevos productos y servicios al mercado
Promover el desarrollo de nuevos conocimientos incrementando la
capacidad de apropiacin del avance tecnolgico

La gestin de la tecnologa se asocia con la promocin, organizacin y ejecucin

de tareas en las cuales hay estrecha relacin entre profesionales de las diversas
disciplinas que se desenvuelven en la organizacin.

Aspectos operativos tangibles de la gestin de la tecnologa:

Organizacin y asignacin de recursos: eficacia, eficiencia y uso econmico

de estos.
Auditoria: IyD, manufactura, mercado, nuevos productos, nuevos procesos,
tecnologa.
Inversin en investigacin: Corporativa u operacional, tanto interna como
externa.
Introduccin de nuevos productos: a travs de su clasificacin, descripcin,
evaluacin y definicin del proceso de planeacin a partir del concepto de
comercializacin (puesta en el mercado).

Aspectos intangibles de la gestin tecnolgica:

Productividad y desempeo organizacional: Definicin de expectativas y

la medicin de su logro
Integracin y logro de ganancias potenciales: Integracin de procesos
organizativos a partir de distintas tendencias gerenciales como el
pensamiento sistemtico, la gestin por objetivos, la gestin participativa, el
benchmarking, el empowerment, el aprendizaje organizacin, la justa
disciplina operacional, el anlisis del trabajo, la estructura organizacional
adecuada y el enfoque en la organizacin que piensa y que aprende,
 Logro de ganancias derivadas de la gestin de la tecnologa: A partir
de la automatizacin de la manufactura, el diseo, la administracin, la
ingeniera a travs de computadoras, sistemas de informacin, comprensin
de delimitaciones de las computadoras, simulacin computarizada de
negocios, tales como la inteligencia artificial, los sistemas expertos, la teora
del caos y la teora de la catstrofe.
Desarrollo de empleados competentes: Incremento del flujo de nuevas
ideas y conceptos; estimulo hacia la multidisciplinaridad, multifuncionalidad,
interdisciplinariedad; compresin de la prctica de la gestin; aceptacin del
cambio; manejo de las transiciones y el equilibrio entre el trabajo en equipo
e individual;
Educacin de la organizacin: Comprensin de aspectos involucrados de
pasar de la ignorancia a la cultura, en adquirir informacin y conocimiento,
en el aprendizaje organizacional a partir de la aplicacin y la educacin
continua.
Confrontacin de la realidad: Abandono de viejos mitos y manejo de
cuestiones antes que de personalidades.
Superacin de la resistencia al cambio: Asuncin de nuevas formas de
pensar al incorporar nuevas tecnologas o alguno nuevo y diferente.
Disposicin de un ambiente equilibrado: bsqueda del equilibrio entre la
creatividad y la rutina, la estabilidad y el cambio, la libertad y la restriccin,
el xito financiero y las recompensas a los accionistas, entre guas y
seguidores.

Funciones de la gestin tecnolgica:

La Gerencia de la tecnologa es una funcin gerencial y luego

administrativa.
Exige capacidad y formacin gerencial.
Liderar los procesos de adquisicin y asimilacin de las tecnologas ms
productivas y ms competitivas.
Impulsar el desarrollo permanente de la tecnologa.

Actividades de la gestin tecnolgica:

Monitoreo, anlisis y prospectiva tecnolgica.

Planificacin del desarrollo tecnolgico.
Diseo de estrategias de desarrollo tecnolgico.
Identificacin, evaluacin y seleccin de la tecnologa.
Adaptacin e innovacin tecnolgica.
Ciclo del ejercicio de la gestin:

Percepcin.
Adquisicin.
Adaptacin.
Avance.
Abandono de la Tecnologa.

El proceso de gestin de tecnologa: La estructura del macro proceso de

gestin de tecnologa es una metodologa que busca administrar el ciclo
tecnolgico, las actividades y el uso de herramientas, con el fin de obtener
resultados especficos en trminos de desarrollo de nuevo conocimiento, valor
agregado e innovaciones para la empresa.

Los Modelos de Gestin Tecnolgica se clasifican atendiendo a tres

parmetros: La naturaleza, el negocio y la organizacin.

De acuerdo a su naturaleza:

Gestin Tecnolgica cerrada o closed innovation: La tecnologa emerge y se

implementa internamente en la organizacin sin que agentes externos puedan
contribuir.

Gestin Tecnolgica abierta u open innovation: Se beneficia de la colaboracin

con clientes, proveedores y otros agentes externos con los que colabora la
organizacin.

De acuerdo al tipo de negocio:

Gestin Tecnolgica por conocimiento: Son generadoras de su propia

tecnologa y por lo tanto el principal activo es la tecnologa.

Gestin Tecnolgica por posicin de mercado: Se pone al servicio de las

actividades empresariales, como por ejemplo la logstica, las operaciones, el
marketing o la atencin al cliente, es decir son usuarios de tecnologa y no
desarrolladores de la misma.

De acuerdo a la organizacin:

Gestin tecnolgica orientada a personas: Se dirige a maximizar su

rendimiento como capital intelectual, la tecnologa pues debe de favorecer la
motivacin, la inter-relacin, la creatividad y la identificacin con la organizacin, a
la vez que fomentar el rigor y la profesionalidad en el desempeo de las tareas.
Gestin tecnolgica orientada a procesos: Se dirige a obtener la mxima
eficiencia posible de los mismos.

El valor estratgico de hacer gestin de tecnologa: El valor estratgico que

reviste la tecnologa para cualquier organizacin, se puede analizar desde la forma
como esta puede apoyar el ejercicio competitivo de manera efectiva para ellas, en
un mercado en particular.

Cadena de valor:
Gestin Tecnolgica Tema 3
Apoyos
Impulsores
 Gestin Tecnolgica Tema 4

Objetivos de la Tecnologa:

Reduccin de costos.
Generacin de productos nuevos o mejorados que satisfagan necesidades
de la sociedad o demandas explcitas del mercado.
Generacin de servicios nuevos o mejorados.
Procesos de produccin de bienes o servicios nuevos o mejorados que
permiten lograr mayores rendimientos y productividad.
Mejoras logsticas que permiten aumentar la eficiencia en el manejo de todo
tipo de materiales y surtir oportunamente los mercados.
Reduccin o eliminacin de contaminantes y desperdicios.
Incremento en los mrgenes de utilidad.

Estrategia y tecnologa: La tecnologa es una componente vital de la estrategia

de una organizacin. Constituye el factor decisivo en el logro de una diferenciacin
sustentada en productos / servicios superiores o permite construir una operacin
con mnimos costos.

Elaboracin de estrategia tecnolgica: Para formular tu Estrategia Tecnolgica

debes partir de un conocimiento previo de la situacin del entorno en el aspecto
tecnolgico, para poder conocer el impacto que tiene sobre tu emprendimiento y
determinar cules son las oportunidades que te ofrece para la generacin de
ventajas competitivas.

Anlisis del entorno competitivo tecnolgico:

Conocimiento del Mercado: El primer paso es saber cules son las

necesidades de los clientes. Es decir, conocer qu estn demandando con
el fin de adelantarte y ser innovador en cuanto a la introduccin de nuevos
productos o servicios que te permitan colocarte en una posicin privilegiada
respecto a tus competidores.
Competidores: En este punto nos centraremos en conocer cmo utilizan la
tecnologa los principales competidores para generar ventajas competitivas.
Para ello puedes utilizar la herramienta del Benchmarking.
Entorno Tecnolgico: Mediante tcnicas de Prospectiva tecnolgica
recopila informacin acerca de las tecnologas disponibles en tu sector, as
como de aquellas que se encuentran en fase de incorporacin y cules
pueden ser las ventajas que se consiguen mediante su utilizacin.
Oportunidades: Todos los aspectos que puedan suponer una ventaja competitiva
para el emprendimiento, o bien representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad del mismo o aumentar la cifra de sus negocios.

Amenazas: Todos los factores que pueden impedir la implantacin de una

estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o
los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos
esperados o su rentabilidad.

Fortalezas: Aspectos en los que consideras que superas a tus competidores. Son
fuente de obtencin de una ventaja competitiva. Trataremos de fomentarlos.

Debilidades: Aspectos en los que consideras que tus competidores te superan.

Te colocan en una situacin de desventaja y por tanto ser necesario actuar sobre
ellos para mitigarlos.

Formulacin de la estrategia tecnolgica del emprendimiento: En funcin del

anlisis realizado y teniendo siempre como referencia cules la estrategia general
del emprendimiento, tienes la informacin suficiente para decidir formular tu
estrategia tecnolgica. Como ya sabes, la formulacin de la estrategia tecnolgica
implica identificar unos objetivos estratgicos de carcter tecnolgico para el
medio y largo plazo junto con unas lneas de accin estratgicas dirigidas a
garantizar su cumplimiento.

Elaboracin Propuesta Tecnolgica: Deben cumplir los siguientes criterios:

Integracin en la estrategia general del negocio.

Orientarse hacia la base de la competencia y el mercado.
Adecuarse a la capacidad de implantacin del emprendedor.

Anlisis Econmico: La definicin de la Propuesta Tecnolgica en tu

emprendimiento tiene un impacto econmico sobre tu Plan de Empresa que es
necesario conocer, con el fin de valorar la viabilidad de su implantacin, as como
la rentabilidad esperada.

Plan de Implantacin: La determinacin de las actuaciones a realizar para la

implantacin de la Propuesta Tecnolgica a corto, medio o largo plazo se concreta
en la elaboracin de un Plan de Actuacin Tecnolgico para el emprendimiento.

Tipos de estratgica Tecnolgica:

Freeman
Urban y Hauser
La visin japonesa
Freeman: Las clasifico en seis tipos diferentes:

Ofensiva: Pretende conseguir ser el lder tcnico, colocndose a la cabeza

de los competidores en la introduccin de nuevos productos.
Defensiva: No quiere asumir el gran riesgo de ser el primero en innovar,
pero tampoco se quiere quedar atrs. Espera sacar ventaja de los errores
de los otros y mejorar sus diseos.
Imitativa: Se contenta con ir detrs de los lderes en las tecnologas
establecidas ya hace tiempo, suele adquirir licencias y know-how.
Dependiente: Comparte la aceptacin de un papel satlite o subordinado.
Los nuevos productos responden a iniciativas y especificaciones extremas,
por ejemplo, de la empresa matriz.
Tradicional: El mercado no suele pedir cambios en los productos. La
empresa se limita a la adopcin de las innovaciones de proceso generadas
desde fuera de la empresa.
Oportunista: Identifica una nueva oportunidad o un diseo complejo que le
permite prosperar.

Urban y Hauser: Distinguen como hacen otros autores entre estrategias reactivas
y proactivas.

Estrategias Reactivas:

Sensible a los clientes: La empresa reacciona a las peticiones de los

clientes con innovaciones.
Imitativa: La empresa reacciona ante los nuevos productos copindolos.
Segunda pero mejor: La empresa desarrolla, mejora e incrementa las
innovaciones de los competidores.
Defensiva: Reacciona ante los cambios de los competidores modificando
su producto, ms que innovando con un producto nuevo.}

Estrategias Proactivas:

Basada en la I+D (R&D based): Las innovaciones estn basadas en la

investigacin y el desarrollo.
Emprendedora: La actividad innovadora tiene alto riesgo y es oportunista,
aunque no necesariamente en investigacin y nuevas tecnologas.
Adquisitiva: Las innovaciones son llevadas a trmino mediante la compra
de los nuevos productos o compaas.
Basada en el marketing: Marketing tiene la iniciativa de anticipar un
producto innovador, segunda estrategia empresarial u estrategia
tecnolgica 69.
La visin japonesa:

Enfocada en el mercado: Desarrolla el negocio en funcin de un grupo de

clientes situados en distintos mercados.
Enfocada a la tecnologa: Desarrolla la ventaja competitiva habiendo
seleccionado previamente las reas tecnolgicas claves de los negocios
estratgicos.
Enfocada a los productos: Desarrolla productos donde introduce
cualquier tipo de tecnologa, tanto si le es familiar como si no.
Enfocada al sistema: Incide mucho en el bajo coste y est muy bien
relacionada con los proveedores.
Multienfocada: Bsicamente son grandes grupos financieros, con distintas
lneas de negocio, que equilibran sus posiciones con adquisiciones y ventas
de empresas en mercados en expansin o en mercados tradicionales para
hacer frente a las fluctuaciones de la economa.

Anlisis FODA en la Gestin Tecnolgica: Es una herramienta de estudio de la

situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en
una matriz cuadrada. Esta herramienta se utiliza para conocer la situacin real en
que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planear una estrategia
de futuro.

Anlisis interno: Los elementos internos que se deben analizar durante el FODA
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.

Fortalezas:

Buen ambiente laboral.

Conocimiento del mercado.
Grandes recursos financieros.
Buena calidad en el producto final.
Equipamiento de ltima generacin.

Debilidades:

Salario bajo.
Equipamiento viejo.
Falta de capacitacin.
Incapacidad para ver errores.
Deficientes habilidades gerenciales.
Anlisis externo: El anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas
que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar
esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los principales
hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin
con la organizacin.

Oportunidades:

La estabilidad y el crecimiento econmico.

Competencia dbil.
Necesidad del producto.
Inexistencia de competencia.

Amenazas:

Desbalance econmico e inflacin.

Competencia muy agresiva consolidada en el mercado o incluso la misma
inexistencia de ella.

Herramientas para la reflexin estratgica de la tecnologa: Poco a poco han

ido apareciendo buenas herramientas de anlisis que pueden utilizarse con
provecho, ya que obligan a reflexionar, a analizar situaciones, a evaluar
oportunidades y a sugerir alternativas, cosa que favorece la toma de decisiones
acertadas. Examinamos a continuacin algunas de estas herramientas.

Matriz "tecnologas-productos":

Algunas personas otorgan gran importancia al inventario del patrimonio

tecnolgico de la empresa y se recomienda confeccionar una lista de las
tecnologas que la dominan, esta tarea requiere una atencin especial ya que
servir de base para diagnosticar la situacin y elaborar la estrategia con los
programas de accin correspondientes.

Al hacer el inventario es importante relacionar las tecnologas que conoce la

empresa, se clasifican en:

- Las tecnologas clave son las que permiten a la empresa diferenciarse de las
otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costes ms bajos etc. Son las
que tienen un impacto ms grande sobre la competitividad del producto.

- Las tecnologas bsicas son bien conocidas por todos los competidores del
sector ya que sin ellas la fabricacin no es posible. No ofrecen ninguna ventaja
competitiva. Probablemente, con el paso del tiempo, las tecnologas claves se
convertirn en bsicas.
- Las tecnologas incipientes se encuentran todava en una etapa inicial de su
desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la
competicin. Algunas de las tecnologas incipientes de hoy se convertirn en las
tecnologas claves de maana.

- Las tecnologas emergentes se encuentran tambin en la etapa inicial pero su

impacto potencial es desconocido, aunque se observan algunos indicios
prometedores.

La empresa debe concentrar sus esfuerzos de Investigacin y Desarrollo (I+D) en

sus tecnologas claves y, al mismo tiempo, seguir de cerca la evolucin de las
tecnologas incipientes y emergentes. Y renunciar a la inversin en las bsicas, ya
que esto no producir ninguna ventaja competitiva adicional. En la figura 1 se
muestra una matriz tecnologas-productos tpica que permite apreciar rpidamente
las tecnologas que intervienen en diversos productos a la vez o aquellos
productos que requieren tecnologas distintas.

Fig. 1. Matriz tecnologas-productos

Matriz ADL (Arthur D. Little):

La empresa debe determinar su posicin tecnolgica, que est determinada por su

dominio de las tecnologas clave y las incipientes. La posicin tecnolgica puede
ser:

- Fuerte: La empresa es lder tecnolgico, muy conocida por su creatividad y por

el potencial de su equipo humano. Acostumbra a ser la primera en introducir
innovaciones. Los competidores la imitan con un cierto retraso.
- Mediana: Capaz de mantener la competitividad tecnolgica. Tiene algn punto
fuerte como, por ejemplo, ser lder tecnolgico en algn espacio especfico del
sector.

- Dbil: Incapaz de tener iniciativas tecnolgicas propias. Va permanentemente

detrs de sus competidores, intentando alcanzarlos sin resultado.

Las figuras 2 y 3, relacionan esta posicin tecnolgica con la posicin competitiva

de la empresa, que resume factores tales como la cuota de mercado, los costes, la
calidad de la mano de obra, el marketing, el servicio postventa, la I+D, la
produccin, la distribucin, los recursos financieros, la imagen, la calidad, etc.

Pueden deducirse seis estrategias:

Liderazgo tecnolgico: Requiere mantenerse en vanguardia, a travs de

innovaciones sucesivas en las tecnologas clave e incipientes del sector. El
liderazgo tecnolgico no implica necesariamente ser siempre el primero en
efectuar innovaciones. En realidad, suelen ser las primeras las empresas con
estrategia de nicho tecnolgico, ya que la nica posibilidad de ganar un segmento
del mercado consiste precisamente en ser las primeras en aparecer.

Seguidor: Consiste en seguir de cerca el lder, evitando los riesgos de ser el

primero y los costes de la investigacin.

Adquisicin de tecnologa: Para empresas con fuerte posicin competitiva pero

dbil base tcnica. Se trata de comprar por los procedimientos habituales
(licencias, adquisicin de empresas, contratacin de tcnicos,...).

Nicho tecnolgico: Consiste en especializarse en un nmero limitado de

tecnologas claves e incipientes, en las cuales pueda conseguir una superioridad
sobre los competidores. Ampliando el nicho de forma gradual se puede pasar a
una estrategia de seguidor o, incluso, de lder.

Empresa mixta (joint venture): Apropiada para empresas que han logrado un
invento importante - posicin tecnolgica fuerte- y que no tienen los recursos
necesarios para comercializarlo y convertirlo en una innovacin exitosa.

Reconversin: Necesaria para empresas en posiciones dbiles. Se recomienda

la especializacin en un cierto nmero de tecnologas crticas y abandonar las
restantes.

La matriz ADL es til pero exige un conocimiento a fondo de los aspectos

tecnolgicos de produccin. La clasificacin de las tecnologas de ADL pone de
manifiesto la creciente importancia estratgica de la innovacin tecnolgica. La
empresa ha de sistematizar sus fuentes de informacin (revistas tcnicas,
asistencia a ferias especializadas, utilizacin de bases de datos...) para estar al
da de las tecnologas incipientes y emergentes.

Fig. 2. Estrategias para empresas en sectores al final de la etapa de crecimiento o

madurez.

Fig. 3. Estrategias para empresas en sectores situados en la etapa de introduccin

del crecimiento.
 rbol tecnolgico dual:

Cuando en el desarrollo de un nuevo producto se intuye que existe ms de una

solucin tcnica (TV de alta definicin, tratamiento de la diabetes,...), el reto
consiste en acertar la eleccin de la "tecnologa dominante de maana". En estos
casos puede ser de utilidad el anlisis de los rboles tecnolgicos duales. Estos
rboles sirven para que la empresa tenga una visin de conjunto de las diversas
opciones tecnolgicas. Se llaman duales porque en ellas figuran las tecnologas
de producto y las de proceso.

En la figura 4 que muestra el rbol para el tratamiento de la diabetes, las ramas

inclinadas representan los productos y los verticales las tecnologas de proceso.
La tecnologa dominante actual se representa en trazo grueso, mientras que las
emergentes se indican en trazos discontinuos. En caso que el producto tenga
distintas funciones y partes (TV), el rbol ha de mostrar las distintas funciones
(imagen, color, sonido, control,...), componentes (subconjuntos, piezas,...),
mtodos de fabricacin (soldadura,...) y sistemas auxiliares (CAD/CAM, control de
calidad,...).

El rbol de la figura 4 est dibujado segn el principio de las competencias

relacionadas: si las ramas estn muy prximas significa que las competencias
requeridas son muy parecidas, y, por tanto, el cambio para pasar de una
tecnologa a la otra es muy fcil. Por el contrario, dos ramas separadas indican
que no existe relacin y que las competencias requeridas son muy distintas; por
tanto, ser muy difcil el salto de una tecnologa a otra.

El cambio tecnolgico comporta un salto de una rama a la otra. Si las ramas estn
muy separadas hay que retroceder mucho hasta conectarlas. Se ha producido
entonces una "ruptura tecnolgica". La distancia mide el grado de vulnerabilidad
de la tecnologa de una empresa ante una innovacin potencial.

Cmo pueden las empresas protegerse de las rupturas tecnolgicas? La solucin

consiste en tomar posiciones en las diversas tecnologas, las cuales pueden ser la
participacin en el capital de pequeas empresas, subcontratacin de I+D... La
empresa ha de contar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la
evolucin de las nuevas tecnologas y que le permitan concentrar rpidamente sus
recursos en una de stas cuando se empiece a detectar que ser la ganadora en
el futuro.
 Fig. 4. rbol tecnolgico dual para el tratamiento de la diabetes:

Matriz atractivo tecnolgico-posicin tecnolgica:

A partir de la matriz de Mc Kinsey, se ha desarrollado la matriz atractivo

tecnolgico-posicin tecnolgica, que se suele utilizar en paralelo con la anterior.
Su anlisis conjunto facilita la fijacin de prioridades y la asignacin de recursos.

Tanto el atractivo tecnolgico como la posicin tecnolgica dependen de diversas

variables a la vez, las cuales han de ser calificadas y ponderadas, para as poder
situar cada tecnologa en la matriz. Esto hace su elaboracin bastante pesada (y
discutible), pero no hay duda que se trata de un ejercicio interesante. Por otra
parte, es necesario definir previamente la "unidad tecnolgica" que queremos
situar en la matriz, cosa no siempre fcil.

El concepto de atractivo tecnolgico incluye muchas variables representativas de

la tecnologa sobre las cuales la empresa no puede ejercer ningn control. Se
pueden mencionar las siguientes:

- El potencial para aumentar los beneficios (Generacin de nuevos productos,

crecimiento del mercado, reduccin del coste, mejora de la calidad, adaptacin a
las disposiciones del gobierno...).

- El potencial para cambiar las posiciones competitivas.

- Los riesgos asociados.

- La evolucin probable de la tecnologa (tasa de cambio tecnolgico) y de su

gama de aplicaciones.

- Su coste (expresado en gastos de I+D, recursos humanos,...)

- El nmero de competidores que probablemente utilizaran esta tecnologa.

En cambio, la posicin tecnolgica expresa el dominio conseguido por la empresa

(que ya se ha comentado en el apartado correspondiente a la matriz tecnologas-
productos).

Fig. 5. Matriz atractivo tecnolgico-posicin tecnolgica.