TENDENCIAS GLOBALES DEL CAPITAL HUMANO

ELABORADO POR:

JOSE ANDRES GOMEZ GUTIERREZ

PRESENTADO A:

Prof. GERMAN REYES

TECNOLOGIA EN GESTION DE MERCADOS

CENTRO DE GESTION DE MERCADOS, LOGISTICA Y TECNOLOGIAS

DE LA INFORMACION

2016

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 Tabla de contenido

1. Abstract3

2. Introduccin.4

3. Tendencias globales del capital humano..5

4. Referencias..16

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 Abstract

El panorama internacional es cada vez ms complejo e incierto, producto de la

interdependencia global, de los acelerados cambios tecnolgicos y de la gran preocupacin

por la preservacin del medio ambiente. Estos factores traen consigo transformaciones

econmicas, sociales y polticas que, para las empresas, se traducen en una intensificacin

de la competencia y en la necesidad de desarrollar una gestin empresarial eficiente, eficaz

y sostenible que invariablemente debe ser traducida en estrategias que les permitan estar a la

vanguardia, generar valor agregado para sus clientes, tanto internos como externos y

mantenerse bien posicionados en el mercado.

Ahora bien, la constante demanda de estrategias innovadoras se convierte en una

pesadilla cuando los directivos empresariales tratan de traducirlas en acciones concretas y de

compartirlas en todos los niveles de la organizacin. En este contexto cobra vital importancia

el talento de los lderes y sus colaboradores como elemento generador de conocimiento,

estrategias de sostenibilidad y ventajas competitivas. En particular resulta relevante, la

necesaria capacidad de saber innovar, aprender e integrar las competencias de los

colaboradores para la creacin de valor en las empresas, que deviene en una gran ventaja

competitiva.

Palabras claves: Estrategias innovadoras, cambios tecnolgicos, talento

3
 Introduccin

En la actualidad, las empresas estn obligadas a dirigir todos sus esfuerzos a cumplir

con los objetivos propuestos y a que sus unidades de negocio desarrollen al mximo todo su

potencial si quieren mantenerse en el mercado y lograr una rentabilidad sostenida en el

tiempo. Esto implica el diseo de estrategias innovadoras y diferentes que unan todas las

direcciones de la rueda operativa de la empresa y a su vez se muevan hacia el logro de su

visin.

Es aqu donde la gestin del talento como actividad estratgica cobra vital

importancia, ya que est alineada con la misin y visin de la empresa, teniendo como

objetivo atraer, desarrollar y retener a empleados talentosos en los diferentes niveles de la

organizacin; est relacionada no slo con la gestin de personas en las empresas, sino que

es un tema que concierne directamente desde la alta direccin de la organizacin a todos sus

directivos, independientemente del nivel en que estos se encuentren.

Si no existe un compromiso fehaciente, demostrado de los lderes de una empresa con

el desarrollo de sus empleados, sus expectativas, necesidades, rendimiento y planes de

carrera, no se puede hablar de estructura de RR.HH en una organizacin.

4
 Tendencias Globales del Capital Humano

Las empresas buscan resultados que les permitan responder a las demandas y cambios

en el mercado y los empleados, a su vez, buscan la satisfaccin de sus necesidades

particulares. En consecuencia, se ha vuelto difcil alinear estos intereses en torno al propsito

de la creacin de valor agregado. El reto para las organizaciones hoy en da est en la

identificacin de talento humano y su capacidad real para desarrollar e implementar

estrategias para cerrarlas en medio de la guerra de mercados que se ha desatado, pues

todas las organizaciones buscan empleados generadores de valor. Esta guerra ha cambiado

la forma de gestionar el capital humano, ya que adems de cazar talentos, las empresas buscan

ser atractivas para poder retenerlos. Por ello, se hace esencial crear sistemas de gestin

humana que estn centrados en prcticas de valores organizacionales, para lograr altos

niveles de compromiso y desempeo, dado que si no est alineada la diversidad de

perspectivas, el resultado es una ausencia de sinergia, puesto que las personas se inclinan

hacia sus referencias individuales. Otra parte importante es que el sistema de gestin humana

debe ser capaz de traducir la cultura de valores declarados en expectativas claras de

desempeo que sean luego evaluadas para confirmar que fueron modeladas en acciones

concretas.

De este modo, la gestin humana es un tema que concierne directamente a la alta

direccin de la organizacin y a todos sus directivos. Sin un compromiso real de los lderes

de una empresa con el desarrollo de sus empleados, sus expectativas, necesidades,

rendimiento y planes de carrera, es difcil hablar de una estructura de talento de una

organizacin.
5
Hay tres reas clave de enfoque estratgico:

Liderar y desarrollar: la necesidad de ampliar, profundizar y acelerar el desarrollo

del liderazgo en todos los niveles.

Atraer y comprometer: la necesidad de desarrollar maneras innovadoras para atraer,

conseguir, reclutar y acceder al talento.

Transformar y reinventar: la necesidad de crear una plataforma de RR. HH. que

sea lo suficientemente robusta y flexible para adaptarse a las necesidades locales

Esto significa que los lderes deben conocer de sus asociados o colaboradores qu

conocimientos, habilidades y manejos prcticos de las tareas muestran en el desempeo de

sus funciones, su experiencia y cun motivados se sienten. Es en este escenario donde los

mandos intermedios juegan un papel preponderante, pues son quienes, de manera ms

directa, influyen en el personal para que trabaje con entusiasmo y en equipos, al tiempo que

les ayudan a satisfacer sus necesidades escuchando y valorando sus opiniones, modelando la

sensibilidad necesaria para poder identificar los valores de las personas a su cargo y hacerles

desarrollar como profesionales, deviniendo en talentos. En Colombia, el sistema educativo

juega un papel decisivo al momento de impulsar el talento a su mayor potencial y la base

educacional de una parte considerable del total de los mandos medios lleva a aplicar buenas

prcticas de liderazgo eficaces y fciles de aprender, para poder lograr un mayor

involucramiento de los empleados. La propuesta de este estudio se centra en la

implementacin de un sistema de gestin del talento que ponga especial atencin a la

identificacin y desarrollo del liderazgo de los mandos medios como estrategia para

optimizar sus resultados a partir de una metodologa de asesora tcnica dirigida a PyMEs

6
que conjugue la gestin del desempeo con la modelacin de los diferentes estilos de

liderazgo situacional, una frmula prctica y factible de implementar.

El estudio promueve la implementacin de estrategias de liderazgo situacional,

gestin del talento, diseadas para cada organizacin, traducidas en acciones concretas para

catapultar el desempeo, la creacin de valor agregado al cliente y el desarrollo de una

gestin empresarial sostenible.

Aca veremos un breve resumen de nuestros hallazgos ms importantes a partir de la

encuesta global:

Hallazgo 1: El liderazgo, la retencin, las habilidades de RR. HH. y la adquisicin

de talentos son las tendencias globales que se perciben como ms urgentes.

La construccin de liderazgos globales es por lejos la ms urgente: un 38% de los

encuestados la calificaron como urgente. Las empresas ven la necesidad de liderazgo en

todos los niveles, en todas las zonas geogrficas y a lo largo de todas las reas funcionales,

esta necesidad continua de nuevos y mejores lderes.

El segundo asunto ms importante hoy en da es la retencin y el compromiso, un

tema que a menudo no tiene un responsable claro dentro de RR. HH. o la empresa. Nuestro

estudio muestra que todos somos responsables de este asunto: RR.HH. , los lderes del

primer nivel y todos los niveles gerenciales.

Hallazgo 2: Las empresas reportan bajos niveles de disposicin para responder a

las tendencias.

En trminos generales, los encuestados reportaron bajos niveles de preparacin para

responder a las doce tendencias globales presentadas en esta encuesta. De hecho, en promedio
7
a lo largo de todas las tendencias, el 36% de los encuestados respondi que no estuvieron

listos de forma contraria al 16 % que contest haber estado listos, lo cual significa, en

trminos de probabilidad, que fueron ms del doble los que no estuvieron listos frente a

los que estuvieron listos para hacer frente a las tendencias que vean venir.

Hallazgo 3. Las brechas de capacidad ms grandes son reportadas en el liderazgo,

analtica, entrenamiento de RR. HH, adquisicin y acceso al talento y el empleado

agobiado.

Para resaltar ms la brecha generalizada entre la urgencia y la disposicin, hemos

calculado un ndice de calificacin para cada tendencia, el cual llamamos ndice de Brecha

de Capacidad de Capital Humano de Deloitte, una figura que muestra la brecha de capacidad

relativa de RR. HH. para enfrentar un talento dado o un problema relacionado con los RR.

HH. Se calcula tomando la disposicin auto calificada de la organizacin y sustrayendo su

urgencia, normalizada a cero a una escala del 0-100. Por ejemplo, si una organizacin

considera que un asunto es 100 % urgente y tambin se califica 100 % capaz y lista para

encarar el asunto, la brecha de capacidad sera de cero. Estos ndices de calificacin, que son

casi siempre negativos, brindan una ponderacin de las brechas para ayudar a identificar las

reas de mayor necesidad.

Hallazgo 4. El liderazgo es la prioridad principal en las economas desarrolladas y

en crecimiento.

Asia y Amrica del Norte fueron calificadas como dos de las reas de crecimiento

ms altas en nuestra encuesta, mientras que Europa Occidental est sobrellevando una

transformacin econmica difcil. Las economas emergentes (Medio Oriente, frica y, en

8
cierto grado, Amrica del Sur) tambin reportan el liderazgo como prioridad principal,

balanceada con la necesidad de mayor capacidad de la fuerza laboral, globalizacin de los

RR. HH., retencin y adquisicin del talento.

Hallazgo 5. Mientras que las tendencias globales son similares alrededor del

mundo, los programas necesarios varan por regin.

Mientras que la mayora de las zonas geogrficas tienen prioridades ampliamente

similares a lo largo de las tendencias de capital humano, existen algunas variaciones, como

se muestran en la figura 9. Amrica del Norte reporta el nivel ms alto en relacin al desafo

del empleado agobiado. Las empresas con base en Asia Pacfico y Amrica del Sur reportan

la necesidad de mayor capacidad de la fuerza laboral, con mayor urgencia que empresas

situadas en otros lugares. Por su parte, Europa Occidental ve una mayor necesidad de entrenar

y transformar sus RR. HH. que el resto de las regiones.

Hallazgo 6. Las prioridades de capital humano varan en funcin de la industria,

con una excepcin: el liderazgo

Las diferencias entre industrias incluyen:

Las empresas tecnolgicas, de biociencias, cuidado de la salud, servicios

profesionales, petrleo y gas, califican la adquisicin y acceso al talento de manera

particularmente alta, reflejando la importante necesidad de estas industrias de encontrar

personal clave con habilidades tcnicas especficas

Las compaas energticas, de ciencias de la vida, tecnologa, medios de

comunicacin y de telecomunicaciones - tres industrias que estn viviendo transformaciones

9
significativas- califican la necesidad de entrenar a RR. HH. como una prioridad

particularmente alta.

Las firmas de servicios profesionales, las organizaciones del sector pblico y las

compaas energticas y de recursos, califican el desarrollo de las capacidades de la fuerza

laboral de forma particularmente alta, constituyendo la segunda de las tres prioridades con

mayor puntaje.

Hallazgo 7. Las empresas y equipos de RR. HH. excelentes se focalizan ms

intensamente en las tendencias globales de capital humano urgentes.

Estas tendencias incluyen:

1. Liderazgo: calificado como urgente o importante por el 88 % de las personas

con alto rendimiento frente al 85 % de las personas con rendimiento promedio.

2. Adquisicin y acceso al talento: calificado como urgente o importante por el

85 % de las personas con alto rendimiento frente al 74 % de las personas con rendimiento

promedio.

3. Entrenamiento de RR. HH: calificado como urgente o importante por el 84

% de las personas con alto rendimiento frente al 76 % de las personas con rendimiento

promedio.

4. Retencin y compromiso: calificado como urgente o importante por el 83 %

de las personas con alto rendimiento frente al 79 % de las personas con rendimiento promedio

10
 5. Analtica del talento y de RR. HH.: calificado como urgente o importante

por el 82 % de las personas con alto rendimiento frente al 71 % de las personas con

rendimiento promedio

Hallazgo 8. Los lderes de negocios tienen menos confianza que los lderes de

RR.HH. en la capacidad de respuesta de sus organizaciones para hacer frente a las futuras

tendencias

Nuestra encuesta incluy las perspectivas de los lderes de negocios y los lderes de

RR. HH. En las cinco tendencias identificadas a nivel general como ms urgentes,

observamos diferencias sustanciales entre los puntos de vista de los lderes de negocios y los

lderes de RR. HH. acerca de la disposicin de sus organizaciones en relacin a estas

tendencias. Las diferencias fueron ms pronunciadas en las organizaciones ms grandes,

aquellas con ms de 10.000 empleados. En estas organizaciones, los lderes de negocios

califican la disposicin de sus organizaciones para enfrentar las tendencias principales con

un promedio de 13 puntos porcentuales menos que los lderes de RR. HH. - disposicin para

el liderazgo, entrenamiento de RR. HH., globalizacin de los RR. HH., retencin y

compromiso, y analtica del talento y RR. HH.

Hallazgo 9. Los ejecutivos de talento y de RR. HH. se califican a s mismos con un

C- para el desempeo general

Cuando se les pidi a los encuestados calificar los programas de talento y de RR. HH.

de sus organizaciones en una escala de excelente hasta bajo desempeo, las organizaciones

de RR. HH. mostraron una mejora frente a la autoevaluacin del ao pasado. En el 2013, el

11
37% de los encuestados consider que sus programas generales de talento y de RR. HH.

tuvieron un bajo desempeo o simplemente aceptable. Este ao, el nmero cay al 34%.

Hallazgo 10. Las organizaciones en todo el mundo planean modestos aumentos

en las inversiones en talento y RR. HH. en el 2014

El 47 % de las empresas encuestadas esperan aumentar sus inversiones en RR. HH

en el 2014 en un 13 %, anticipando aumentos del 5 %. El 8% de los encuestados esperan

reducir estas inversiones y un 39 % est planeando invertir en el mismo nivel

Nuestro estudio muestra que las habilidades fundamentales y las nuevas habilidades

de liderazgo estn siendo altamente demandadas, incluyendo:

Visin de negocios: tener una buena comprensin de las actividades principales del

negocio.

Colaboracin: tener la habilidad de crear equipos multidisciplinarios.

Agilidad cultural global: gestionar la diversidad y la inclusin.

Creatividad: impulsar la innovacin y el espritu emprendedor.

Centrarse en el cliente: mejorar las relaciones efectivas con el cliente.

Influencia e inspiracin: fijar la direccin y alentar a los empleados a alcanzar las metas

del negocio.

Construir equipos y talento: desarrollar personas y equipos efectivos.

Formar lderes requiere de bastante ms que un portafolio de programas de

entrenamiento. Los ejecutivos senior deben crear una cultura que expanda la oportunidad de

que los lderes se desarrollen de nuevas maneras. Esto significa poner a los lderes potenciales

en posiciones que los lleven ms all de su conjunto de habilidades actuales, entrenarlos y

12
apoyarlos continuamente para que puedan fortalecer sus capacidades tan rpido como sea

posible.

Crear un plan de liderazgo global lleva tiempo, inversin y un enfoque ejecutivo.

Los puntos de partida incluyen:

Comprometer a los principales ejecutivos en el desarrollo de una estrategia de

liderazgo y gestionar activamente el desarrollo del liderazgo

Alinear y actualizar las estrategias de liderazgo y desarrollo segn la evolucin de las

metas del negocio

Implementar un programa efectivo de liderazgo

Focalizarse en tres aspectos del desarrollo del liderazgo:

1. Desarrollar lderes en todos los niveles.

2. Desarrollar a los lderes globales de manera local.

3. Desarrollar una mentalidad de sucesin.

La mayora de los programas de capacitacin han seguido un modelo "push" (imponer,

forzar). Se invita a un empleado a una capacitacin en un aula en un tiempo determinado,

asiste a una serie de conferencias y luego vuelve al trabajo. El conocimiento se imparte de

acuerdo al horario del departamento de capacitacin y se mide el xito por el nmero de

empleados que asisten a la clase. En este modelo "pull" (obtener), el aprendizaje y el

desarrollo son un proceso continuo, con una capacitacin que se obtiene sin problemas a

travs de computadoras o dispositivos mviles en cualquier lugar y a cualquier hora.

Hoy en da las organizaciones que brindan aprendizaje y desarrollo efectivos, deben

esforzarse por convertirse en facilitadores del aprendizaje y administradores de contenido,

no slo desarrolladores y distribuidores de programas de capacitacin.

13
 Cmo pueden las organizaciones redisear su estrategia de aprendizaje para hacer

frente a la explosin de los contenidos y un modelo en el que los empleados estn ms

capacitados para gestionar sus carreras? Los puntos de partida son:

Racionalizar la capacitacin

Redisear los roles de la capacitacin

Crear administradores de contenido

Estandarizar, simplificar e integrar la tecnologa de aprendizaje

Evaluar su cultura de aprendizaje

Una de las formas de evaluar la competitividad de una empresa es entender sus

talentos y la capacidad de la fuerza laboral; Apple y Samsung tienen xito en la atraccin de

las habilidades de liderazgo para la ingeniera, la innovacin y la comercializacin. Amazon

impulsa el rendimiento a travs de la construccin constante de las capacidades para

potenciar la tecnologa, la experiencia del usuario y la informacin. Google se ha vuelto lder

en el mercado al convertirse en un empleador de personas talentosas con escasa innovacin,

tecnologa y habilidades en el modelo de negocio.

Para un cambio exitoso de vanguardia en la gestin del desempeo de los lideres

empresariales debemos potencializar los siguientes puntos:

Involucrar a los lderes de alto rango y mantenerlos involucrados

Usar la gestin del desempeo para construir habilidades

Prepare a los gerentes para dar una mejor retroalimentacin

Simplificar el proceso

Desvincular los puntajes de desempeo de la compensacin

Coaching para todos

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 A medida que el campo de batalla por el talento escaso contina cambiando, la

adquisicin de talento cada da se vuelve ms parecida al marketing; las herramientas de

relacin del candidato venden a una empresa a travs de las historias y los productos

orientados al diseo de nuevas perspectivas y a cultivarlos desde el punto de inters inicial,

a travs de su decisin de buscar trabajo y unirse a la organizacin.

El marketing de reclutamiento tambin reduce los costos de personal, atrae a candidatos de

mayor calidad y mejora la retencin de los empleados. Tambin ayuda a construir una red de

trabajadores a tiempo parcial y en ltima instancia hace que el trabajo del reclutador y

director de RR.HH. sea mucho ms fcil.

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