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UNIDADDIDCTICA:3
LAGESTINDELOSPROCESOS

1 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

La organizacin orientada a los procesos

UnidadDidctica3

Losprocesoscomoactividadde
valorenlaOrganizacin


Objetivosdelpresentetemadidctico
Conocerlaorganizacincomounconjuntodeprocesos.
Conocerelenfoquealosprocesos.
Aprenderloselementosqueconformanlosprocesos.
Conocerlametodologadelagestindelosprocesos.

LAGESTINPORPROCESOS1

Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Las organizaciones
que han tomado conciencia de este hecho, han reaccionado ante la ineficiencia que
representanlasorganizacionesfuncionales,consusnichosdepoderysutemorante
loscambios,potenciandoelconceptodeprocesoconunfococomnhaciaelcliente.
Veamos,acontinuacin,lostrminosrelacionadosconlaGestinporProcesos,yque
sonnecesariostenerencuentaparafacilitarsuidentificacin,seleccinydefinicin:
Procesosclave:Sonaquellosprocesosqueinciden,demanerasignificativa,en
losobjetivosestratgicosyquesoncrticosparaelxitodelnegocio.
Subprocesos:sonpartesbiendefinidasenunproceso.Suidentificacinpuede
resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentestratamientosdentrodeunmismoproceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo, la
gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la
prevencinderiesgoslaborales.Normalmenteestnbasadosenunanormade
reconocimiento internacional (ISO), que tiene como finalidad servir de
herramientadegestinenelaseguramientodelosprocesos.
1
EstetemaestbasadoenelpresentadoporJosSimnMartn(IUES)enuncursosobregestin
porprocesosenelInstitutoUniversitariodeEvaluacinSanitaria.
Procedimiento: formaespecfica de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campodeaplicacindeunaactividad;qudebehacerseyquindebehacerlo;
cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y
documentosdebenutilizarse;ycmodebecontrolarseyregistrarse.
Actividad:eslasumadeunconjuntodetareasquenormalmenteseagrupan
en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se
desarrollaenundepartamentooenunafuncin.
Proyecto:Uncomportamientotemporalllevadoacaboparacrearunproducto
ounservicionico(ProjectManagementInstitute)
Indicador:esundato,oconjuntodedatos,queayudanamedirobjetivamente
laevolucindeunprocesoodeunaactividad.
Las primeras aproximaciones de esta metodologa fueron implementadas por IBM en la

dcadadelos80elenfoqueenlamejoradebeestarenelprocesodelastareas(Kane1986).
IBMplantequelagestindelosprocesosdebeiniciarseenlosprocesosdefabricacin:
El director de fabricacin es responsable de la mayor parte del proceso y es

responsabledesusresultados.
Cada propietario espera que el directivo controle, mejore y optimice el proceso de
fabricacinparasatisfacerlasnecesidadesdelcliente.
Eldesarrollodeherramientasparasatisfacerlasnecesidadesdelcliente:

9 Definicindelosrequisitosdelproceso.
9 Documentacin,pasoapaso,delproceso.
9 Establecimientodemedidasenelproceso.
9 Eliminacindedefectosdelproceso.
9 Aseguramientodelaoptimizacindelproceso.
IBMconsiderqueestametodologaaplicadaalafabricacin,sedeberaaplicaratodoslos
procesosdelaorganizacin.
Posteriormente,grannmerodeorganizacioneshanutilizadoestametodologabajodiversas
denominaciones:GestindeProcesosdelaEmpresa,MejoraContinuadelosProcesos,Mejora
delaCalidaddelosProcesos.
Lareingenieradeprocesosesunaformaespecialdegestindeprocesos,endondeelnfasis
secolocaenlaproduccindeuncambioradical,msqueenuncambiogradual.
La gestin por procesos se caracteriza por un sistema interrelacionado de procesos
que contribuye a incrementar la satisfaccin del cliente, ya que elimina las barreras
entrediferentesreasfuncionalesyunificasusenfoqueshacialasmetasprincipalesde
laorganizacin,permitiendolaapropiadagestindelasinterfacesentrelosdistintos
procesos.
Lagestinporprocesoscomenzatomarfuerzaapartirdelareingeniera,yculmin
con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000, donde el enfoque por
procesosseconsiderauncaminopoderosoparaorganizarygestionarlasactividades
quecreanvalorenlaempresa.

LAGESTINPORPROCESOS:Principiosdelagestinporprocesos

1. Orientacinconscientehacialasnecesidadesyexpectativasdelosclientes.
2. Identificacindelmapadeprocesosdelaorganizacin.
3. Existencia de un patrn claro de propiedad que supervise y mejore el
cumplimientodetodoslosrequisitosyobjetivosdelosprocesos.
4. Identificacindelosprocesosclave.
5. Diseoorediseodelosprocesosclave.
6. Gestindelosprocesosclave:controlymejora.
7. Gestindelosprocesostransversalesclave.
8. Aplicacindelagestindelacalidadalproceso:control,mejorayplanificacin
delacalidad.
9. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y
eficienciadelosprocesos,tantodesdeelpuntodevistainterno(indicadoresde
rendimiento)comoexterno(indicadoresdepercepcin).
10. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de
formagrficalaevolucindelosmismos,paraelloutilizamoselsistemaPDCA.
TienenqueserplanificadosenlafasedeP(Planificacin),tienequeasegurarse
sucumplimientoenlafaseD(Hacer,desarrollar),tienenqueservirpararealizar
el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A
(Actuar)paraajustary/oestablecerobjetivos.
11. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimientoylaeficaciadelosmismos;paraestoesnecesariodocumentarlos
medianteprocedimientos.

LAGESTINPORPROCESOS:Definicindeproceso

Existennumerosasdefinicionesdeprocesos:
Pall(1986)defineunprocesocomolaorganizacinlgicadepersonas,materiales,energa,
equipamientoeinformacinenactividadesdetrabajodiseadasparaproducirunresultado
finalrequerido(productooservicio).
Segn la Norma Internacional UNEENISO 9000:2000 cualquier actividad, o

conjuntodeactividades,queutilizarecursosparatransformarelementosdeentrada
enresultados,puedeconsiderarseunproceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguienteproceso.Laidentificacinygestinsistemticadelosprocesosempleados
enlaorganizaciny,enparticular,lasinteraccionesentretalesprocesos,seconoce
comoenfoquebasadoenprocesos
Tambin un proceso se puede definir como una organizacinlgicadepersonas,

materiales, energa, equipamiento e informacin, diseada para producir un
resultadofinal,elcualdebecumplirunosrequisitospreviamentedefinidosporlos
clientes.
Estosignificaqueelpersonaldebeconocer,comprenderycumplirconlosrequisitos
previamenteestablecidos,loscuales,derivandelasnecesidadesyexpectativasdelos
clientesytambindebecomprenderquelasactividadesdelprocesodebenrealizarse
conungradodecalidadquegaranticequecadaunadeellasesunvaloraadidopara
el mismo. Por ltimo, se deben considerar los resultados del proceso como una
consecuenciadelfuncionamientoefectivoyeficientededichoproceso.

Debido a lo anterior, podemos considerar el proceso como un conjunto de

actividadesinterrelacionadasdeformalgica,orientadasagenerarunvaloraadido,
quepartendeunasentradasespecficas,paraproducirunosresultadosconcretosy
previamentedefinidosporlosclientes.
Figura1.Proceso2

Las ENTRADAS son elementos tangibles o intangibles que son entregados por un proveedor,
introducidosenelprocesoytransformadosenSALIDAS(resultados)queseenvanalcliente.
Es recomendable planificar y realizar peridicamente (aproximadamente cada tres

aos) una reingeniera de los procesos de gestin, con el fin de alcanzar mejoras
cualitativas en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.
2
Lafuentedelasfiguras1,2y3eselInstitutoUniversitariodeEvaluacinSanitaria(IUES)delaUCM

Figura2.Modelodeproceso


LAGESTINPORPROCESOS:Clasificacindelosprocesosdeuna
organizacin

Existennumerosasclasificaciones,perounadelasmsutilizadaseslasiguiente(verHammery
Champy,1993).
Procesos operativos. Son aquellos en que los productos resultantes son recibidos por una
personauorganizacinexternaalaorganizacin.Constituyenlasecuenciadevaloraadidocon
quelaorganizacinsatisfacelasnecesidadesdelosclientes:
Conocimientodelmercadoydelosclientes(necesidades,deseosyexpectativas).
Diseodeproductosyservicios.
Comercializacinyventa.
Produccinyejecucindelosservicios.
Facturacinyservicioalosclientes.
Procesosdeapoyo:sonaquellosesencialesparaunagestindelosprocesosoperativos.Como
ejemplostenemos:
Reclutamientodelpersonal.
Formacin.
Mantenimiento.
Informacin.
Compras.
Procesosestratgicos:sontodasaquellasactividadesrealizadasporlosgestoresparamantener
losprocesosdeapoyoylosoperativos.Entreellastenemos:
Elestablecimientodemetas.
Elpresupuestoyladistribucindelosrecursos.
Lasauditorasyrevisionesdelsistemadelacalidad.
Losprocesosformalesdeplanificacin.
Todoslosprocesosquepuedenrealizarseenunaorganizacintipo,puedenseragrupados,segn
lataxonomapropuestaporlaAmericanProductivityandQualityCenter(APQC),en13procesos
primarios.stossediferencianendosgrandesgrupos(vasefigura3):operativos,ydegestiny
apoyo.
Figura3.ProcesosOperativosyprocesosdeGestinyApoyo
PROCESOS OPERATIVOS 5
Produccin
1 2 3 y envio 7
Conocimiento Desarrollo Diseo 4 Factura y
Comercializacin
mercado visin y productos y servicio a
Y venta
y clientes estrategia srvicios 6 clientes
Prstacin
servicio
APOYO Y GESTIN
PROCESOS DE
8. Desarrollo y gestin de RRHH
9. Gestin de la informacin
10.Gestin financiera y de recursos materiales
11. Ejecucin del programa de gestin ambiental
12.Gestin de las relaciones externas

13. Gestin de la mejora y el cambio
Adaptado de Process Classification Frameworg (APQC)
Cadaunodeestosprocesosprimarioscontieneunconjuntodeprocesossecundarios,los
cuales, a su vez, se componen de un conjunto de subprocesos, tambin denominados
procesos de trabajo. En la figura 4 se representa un ejemplo para el proceso de
Produccinyejecucindeunservicio.
Figura4.Ejemplodeprocesodeproduccinyejecucindelservicio
6. PROCESO DE PRODUCCIN Y EJECUCIN DEL SERVICIO

(Proceso Primario)
6.1.1. Seleccin y certificacin de proveedores

6.1. Plan para adquisicin de
6.1.2. Compra de materiales y suministros
los recursos necesarios 6.1.3. Adquisicin de tecnologa apropiada
Procesos Secundarios
6.2.1. Definicin de requerimientos en

habilidades
6.2. Desarrollo de habilidades
6.2.2. Identificar e implantar formacin
de los RRHH 6.2.3. Supervisar y gestionar desarrollo
de habilidades
6.3.1. Confirmar requisitos especficos del

servicio para clientes individuales
6.3. Prestacin del servicio
6.3.2. Identificar y programar recursos para
al cliente cumplir requisitos del servicio
6.3.3. Proveer el servicio a los clientes
6.4. Aseguramiento de la
calidad del servicio
Dentro del conjunto de procesos que tiene una organizacin, podemos distinguir un grupo de
ellosalosqueselesdenominaProcesosclavesonucleares,yquesonaquellosquetienenuna
gran influencia sobre la consecucin de una ventaja competitiva para la organizacin, o bien
sobreunaventajacompetitivanuevaestablecidaporladireccin.
Ejemplo: Si la calidad del servicio al cliente es una ventaja competitiva, entonces el servicio al
clienteesclave.
Existentambinprocesosclaveentrelosdeapoyo.
Ejemplos:Sielcostedeproducirunservicioesunaventajacompetitiva,entonceslosprocesosde
presupuestoydegastodecapitalsonclaves,comoeldediseo,lamanufacturaylagestinde
materiales.
Silacapacidadpararesponderalasnecesidadesdeuncambiorpidodelentornoesunaventaja
competitiva,entonceslosprocesosdeinvestigacindemercadoyplanificacinsonclaves.

REALICELAACTIVIDAD1
A continuacin se muestra una lista de Problemas, Resultados y Procesos. Indique

paracadaunodeellosenculdelastrescategorascae:
PROBLEMA RESULTADO PROCESO
Parking para alumnos
Impartir clases
Cuidado de jardines
Delincuencia juvenil
Aglomeracin de vehculos
Construccin de un edificio
Preparacin de una presentacin
Buzn de sugerencias
Elaboracin de un libro
Conmutador ineficiente
Duplicidad de formas
Quejas de alumnos
Graduacin de alumnos
Compra de materiales
Ir al cine
Suspender la asignatura
Tasa de paro
Encontrar trabajo

LAGESTINPORPROCESOS:Lareddeactividadesyelconceptode
procesointegrado

Una organizacin, dentro del enfoque a procesos, puede ser visualizada como un conjunto de
procesosquevanatransformarlosinputsdelaorganizacinenresultadosdirigidosalexterior
delaorganizacinoutputs.
Entodaslasorganizaciones,lamayoradelosprocesossecaracterizanporserinterfuncionales,al
intervenirenelprocesovariasfuncionesdelaorganizacin.

Figura5.Visindelaorganizacincomounconjuntodeprocesos.
ORGANIZACIN
ENTRADAS SALIDAS
REDDEPROCESOS
Estareddeprocesospuedeserdefinidaporelmapadeprocesosdelaorganizacin.


REALICELAACTIVIDAD2
1. Cadagrupoidentificarlosgrandesprocesosparaunabibliotecauniversitaria
2. CadagrupodistribuirlosprocesosidentificadosenProcesosOperativosy
ProcesosEstratgicosydeApoyo.
3. Elresultadodeberserunmapadeprocesosdelabibliotecauniversitaria.

LAGESTINPORPROCESOS:Laestructuradelosprocesos

Loselementosbsicosqueformanlaestructuradelprocesoson:
Lasentradasalproceso,estoes,aquelloquevaasertransformadoporlasactividades
que se desarrollan en el proceso. En los servicios, las entradas son las personas que
recibenenelservicio.
Launidaddeflujo,estoes,loquevaasertransformadoporlasactividades.
Losrecursosqueseempleanparallevaracabolasactividades
Lareddeactividades,estoes,lasecuenciadeactividadesquesellevanacabopara
cada unidad de flujo. Esta secuencia se representa mediante diagramas de flujo, en
dondesedebendiferenciarlasdiversasactividadesylospuntosenlosquelaunidad
deflujodebeesperarhastaquepuedasertransformadoporlasdistintasactividades.
Laestructuradelainformacin,estoes,lainformacinquevasernecesitadaparala
gestindelprocesoyquedebeestardisponiblecuandoseprecisa.
Lassalidasdelproceso,estoes,elresultadoqueseobtienesobrelaunidaddeflujo.

Figura6.Estructuradeunproceso

ARQUITECTURADEUNPROCESO
GESTIN
PROCESO
ESTRUCTURA
INFORMACIN
reddeactividades
ENTRADA SALIDA
unidad
deflujo RECURSOS
actividad buffer
El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro dimensiones
siguientes:

Coste:costedemateriales,costesdirectoseindirectosenqueseincurreparallevaracabo
lasactividades
Tiempodeciclo:otiempoqueseempleaparatransformarlaunidaddeflujo.
Calidad o conformidad con el diseo: se determina con la capacidad del proceso para
producir un resultado del servicio, de acuerdo con las especificaciones que hayan sido
definidasyconlafiabilidaddelmismo.
Variedadoflexibilidad:eslacapacidaddelprocesoparaprestardiferentesserviciosconlos
mismos recursos de equipo, instalaciones y personas (depende de la capacidad de los
recursosdelproceso).

Figura7.Dimensionesdelresultadodelproceso

DIMENSIONES
PRODUCTO : Conjuntodesalidasdeunproceso
Atributosdelproducto:
coste
coste
tiempoderespuesta
variedad
tiempoderespuesta
calidad
calidad


LAGESTINPORPROCESOS:Larepresentacindelosprocesos.El
diagramadeflujoyelmapadeprocesos

Representacindelosprocesos.Losdiagramasdeflujo
Conelfindequecualquierpersonapuedaconocerelprocesoysuflujodeformainmediata,se
realizaundiagramadeflujo.Estediagramadeflujopuederepresentarunprocesocompletoo
unafasedeunproceso.
Enlarepresentacindelasecuenciadeactividadesdelproceso,eldiagramadeflujoeselprimer
nivel de informacin del proceso y, a menudo, constituye un buen instrumento para que el
equipodetrabajollegueaunconsensosobrelosdiversoselementosdelflujo.
Elflujogramadebeserelaboradopara todoslosprocesosya todoslosnivelesdejerarqua del

proceso.
Elflujosedefinegrficamenteatravsdeflechasqueconectanunasactividadesconotras.
Figura8.Smbolosbsicosutilizadosenlosdiagramasdeflujo
COMIENZO ACTIVIDAD DECISIN

MULTIDOCUMENTO
DOCUMENTO
CONECTOR
FUERADE
PGINA CONECTOR TERMINADOR

Figura9.Ejemplodeldiagramadeflujodelprocesodematriculacindealumnos
ENTRADA
Inicio del periodo de

matriculacin
Hay formulario de Obtener Recoger

admisin NO formulario informacin del
informatizado? antiguo alumno
Cumplimentar el
formulario de
adminsin
Cumple condiciones Incluir en lista de Remitir carta al

NO
de acceso? no admitidos alumno
Elaborar y
publicar la lista
de admitidos
Elaborar las
Hay reclamaciones o
NO listas definitivas FIN
bajas?
Resolver
reclamaciones
Remitir
resolucin a
implicados

Loselementosclavequesedebenintroducirenunflujogramason:
Lasecuenciadeactividadesqueserealizan.
Losequiposquerealizanestasactividades.
Estoselementossonloqueconstituyenlafsicadelflujo;sinembargo,ademssedeberanincluir
lossiguientescomponentes:
Recursos:capital,personas,equipos,materiales,procedimientos,tiempo,etc.
Controles:mtricasendicesparadeterminarestadodelproceso,evaluarsudesempeo
yproveerinformacinparalatomadedecisiones.
Autoridad:enlagestindelproceso,lapersonaquetienelacapacidadparamodificarel
procesootomardecisionessobreelproceso.
Responsabilidad:delosqueactualmenterealizanelproceso(propietario).Elresponsable
puedeserunapersonaounequipo.
Estoselementossonimportantesporqueuncambioenalgunodeellospuedeprovocargrandes
modificacionesenelrendimientodelproceso,auncuandonosemodifiquelafsicadelflujo.Por
ejemplo,elcambiodeunapersonaporotramsmotivadaoconmayoresconocimientos.

REALICELAACTIVIDAD3
1. Cadagrupoelegirunprocesodeunabibliotecayrealizareldiagramadeflujo
dedichoproceso,estableciendolosrecursos,loscontroles,laautoridadyla
responsabilidad.

Lafichadeproceso
Esundocumentonormalizadoenelqueseresumeelproceso.
Figura10.FichadelProcesodeprstamodelibrosenunabibliotecauniversitaria3
PROCESO:Prstamodelibros PROPIETARIO:Responsabledelprstamo
MISIN:Proporcionaralusuarioel REFERENCIASDOCUMENTALES:
libroquerequiereenlasmejores Procedimientodeprstamo
condicionesdeuso Normativaelabiblioteca
Empieza:Bsquedadellibroenlasestanterasporparteelusuario
Incluye:Verificacindelestadodelcarndelusuario,actualizacindela
ALCANCE fichadeusuario,impresindelafechadedevolucinydesmagnetizacin
dellibro.
Termina:Salidadelusuarioconellibro
Entradas:Catlogo
Proveedores:Tcnicosdecatalogacin
Salidas:Libroprestado
Clientes:Usuariosdelabiblioteca
Inspecciones:Estadodelafichadeusuario,Estadodellibro
Variablesdecontrol: Indicadores:
Condicionesfsicasdellibro, Nmerototaldepeticionesdeprstamo.
Condicionesdelusuariopararecibir Nmerodepeticionesdeprstamo
ellibro resueltasfavorablemente.
Impresindelafechacorrectade Nmerodepeticionesdeprstamo
devolucin fallidas

Registros:
Listadodepeticionesdeprstamo
Listadodepeticionesresueltas
Listadodepeticionesfallidas
Listadodelibrosdelcatlogoquenosepuedenprestar
3
Elaboracin propia

REALICELAACTIVIDAD4

1. Cadagruporealizarelsiguienteregistrodeactividadesdelprocesollamado
Registroyatencindepacientespararadiologa
2. Cadagruporealizareldiagramadeflujoylodocumentarenunafichade
proceso
LLEGADA
DEL
PACIENTE EL MDICO
SOLICITA
HAY UNA
FORMULARIO RADIOGRAFA
DE DEL
ORDENADOR? PACIENTE
EL FORMULARIO ESCRIBIR A
ES CORRECTO? MANO LA
INFORMACIN
DEL PACIENTE
OBTENER UN
FORMULARIO
PUEDE IR
MANUAL
SOLO?
COMPLETAR
FORMULARIO
OBTENCIN DEL
LISTADO DE
PACIENTES PARA
RADIOLOGA LLAMAR AL
DESIGNAR SERVICIO
ACOMPAANTE DE
EL MDICO ORIGEN
INTRODUCIR COMPLETA EL PARA
LOS DATOS FORMULARIO COMPLETAR
EN EL INFORMTICO
ORDENADOR
ACOMPAAR
AL PACIENTE
ENTREGAR
EL
EL
FORMULARIO
PACIENTE
A LA
ESPERA
ENFERMERA
SU
TURNO

ELMAPADEPROCESOS
El mapa de procesos permite tener una visin global de la organizacin, ya que

expresa grficamente la relacin entre la organizacin y las partes interesadas, y
permiteobtenerunaprimeraideasobrelasoperaciones,lasfuncionesylosprocesos
que se desarrollan en la misma. Los mapas de procesos deben representar, adems,
lasrelacioneseinterrelacionesdentrodelaorganizacin,ylasdestaconlosclientes
externos,losproveedoresylaspartesinteresadas.
Para realizar el mapa del proceso lo primero que se debe hacer es delimitar los
procesos:
1.Identificarquinessonlosdueosdelproceso,susclientesysusproveedores
2.Plantearculeselobjetivoquedebealcanzarelproceso
3.Quyquindaimpulsoalproceso
4.Conocerculessonloselementosdeentradadelproceso
5.Sabercmoyatravsdequin(responsable),yconquin(interrelaciones)se
ejecutaelproceso
6.Culessonlosresultadosdelproceso(salidas)
7.Cmoycundosemide,visualizayevalasufuncionamiento
8.Saberqueelprocesoesclaroycomprensible(realizacindeunflujograma)
9.Tenerevidenciasdequeelclienteestsatisfecho
Sedebenclasificarlosprocesos,prepararunmodelodeprocesoparalaorganizaciny
prepararladocumentacindelosdistintosprocesos(descripcinyflujograma)
CLASIFICACINDELOSPROCESOSDELMAPA
Procesosdeestrategia:definenyponenenprctica
lapolticayestrategiadelaorganizacin
Procesosoperativos:aquelloscuyoresultadose
entreganalclienteexterno.
Procesosdeapoyo:dansoportealosdosgruposde
procesosanteriores.
Paralaconstruccindelmapadeprocesos,sesiguenlassiguientesetapas:
Identificacindelasentidadesqueparticipan(serviciosounidades).Porejemplo,enuna
biblioteca, y para el proceso tcnico, debemos incluir todas las divisiones (registro,
indizacin,catalogacin),serviciosypersonas.
Lasentradasysalidasdelproceso.
Lasecuenciatemporaldelasactividadesylaentidadquelasrealiza.
Lospuntosdeinspeccinymedicin,juntoconlosindicadoresaconstruirylasmetasa
alcanzar.
Elnombredelproceso.Sedebeelaborarunabrevedescripcindeloquehaceelproceso
(sumeta),yquineselresponsableo"propietario"delproceso.
Cuandoseinicia,queincluye,ycuandofinaliza.
Lasrelacionesconotrosprocesos,yconotrosclientes.
Figura11.Mapadeprocesos
MAPADEPROCESOS
(QU,QUIN,DNDE,CMO)
Activ Activ Activ Activ
QU -- --
DNDE . 1 . 2 . 3 . n
Unidad1
Unidad2 no
Unidad3 s
--
--
Unidadn
inicio decisin
actividad
fin
Figura12.Ejemplodemapadeprocesosdeunabiblioteca
Figura13.Ejemplodemapadeprocesosdeunabiblioteca

Contodosestosdatosseconstruyeunamatrizcolocandoenlasfilaslasentidadesqueparticipan,
yenlascolumnaslasetapasolostiemposderealizacin.Dentrodeestamatriz,serepresentan
lasactividadesquellevaacabocadaentidadyelflujodedichasactividades.
Lamatrizinterfuncionaldeunproceso,esuninstrumentomuytilparaanalizarladenominada
fsicadelproceso,conelobjetivodesumejora.Paraellodebemos:
Identificardesconexioneseinterfases.
Transformarel"comoes"en"comodeberaser"(rediseo).
Eliminacindeetapasinnecesarias.
Realizacin de actividades en orden diferente, sobre todo analizar
aquellasquepuedenserrealizadoenparalelo.
Posibilidadesdeautomatizacin.
Etapas en donde pueden utilizarse ordenadores para transmitir
informacin.
Eliminaraprobacionesorevisionesmltiples.
Combinaractividadesrelacionadas.

LAGESTINDEPROCESOS:Losresultadosdelproceso

Cmoconseguimoslosresultadosdeseados?
1. Diseandoprocesoscapacesdeproducirunosresultados:
Estables
Repetibles
Previsibles

2) Gestionandocorrectamenteestosprocesosatravsde:
Control
Mejora

Figura12.Resultadosdelproceso

CARACTERSTICASESENCIALESDELOSPROCESOS
1. Variabilidaddelproceso.

Cadavezqueserepiteelprocesohayligerasvariacionesenlasecuenciadelas
actividadesrealizadasque,asuvez,generanvariabilidadenlosresultadosdel
mismoexpresadosatravsdemedicionesconcretas.

Lavariabilidadrepercuteenelclientedelproceso,quienpuedequedarmsomenos
satisfechoconlosresultadosdelmismo.
2. Repetitividaddelprocesocomoclaveparasumejora.

Losprocesossecreanparaproducirunresultadoyrepetireseresultado.Esta
caractersticaderepetitividadpermitetrabajarsobreelprocesoymejorarlo,ya
queamsrepeticin,msexperiencia.

LAGESTINPORPROCESOS:Loslmitesdelproceso

Yasehaindicadomsarribaquecualquierprocesoqueserealiceenlaorganizacindebetener
un comienzo y un final. En la ejecucin del proceso siempre participarn ms de una unidad o
departamentode laorganizacin; por tanto, todo proceso tiene queatravesarlasbarreras que
existen entre los departamentos y unidades de la organizacin. En una orientacin hacia los
procesos, estas barreras no pueden existir, si se desea que el proceso transcurra de forma
correcta, por esta razn, se deben establecer mecanismos de integracin entre los
departamentosyunidadesqueparticipenenelproceso,yelreconocimientodelaexistenciade
unacadenadeproveedoresyclientesalolargodelproceso.
Sedebeestablecerdndeempiezaydndeacabaelmbitodeinfluenciadelproceso.
HayqueIdentificar:
Inicioyfinelproceso
Lasentradas(porejemplo,elresultadodeunprocesoanterior)
Losproveedores(personasqueproveenelservicio)
Lassalidas(productofinal,serviciorealizado)
Losclientes(internosyexternos)

LAGESTINDEPROCESOS:Ladocumentacindelproceso

Un proceso est documentado si existe un procedimiento que describe la forma

especfica de llevarlo a cabo. Los procedimientos se expresan en documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad (alcance); qu debe
hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu
materiales,equiposydocumentosdebenutilizarse;ycmodebecontrolarse(medirse
ensusdistintasfasesyalfinal)yregistrarse.
Losdocumentosdelosprocedimientosincluyeneldiagramadeflujo.

EJEMPLODEUNPROCEDIMIENTODELPROCESODEGESTINDEQUEJASY
SUGERENCIASDELOSUSUARIOSDEUNABIBLIOTECA

(ElformatodelprocedimientorespondealoestablecidoenlaNormaInternacional
UNEENISO9001:2000)
PG0XQUEJASYSUGERENCIAS
1 OBJETO
Esteprocedimientotieneporobjetoestablecerunasistemticaparaelseguimientoy
tratamientodelasquejasysugerenciasdelosclientesydecualquierotrapersonao
institucinquetengaintersenlamejoradelsistemadegestindelacalidad.
2 ALCANCE
Los requisitos de este procedimiento se aplican a todas las actividades, servicios,
documentos, registros, etc., contemplados en sistema de gestin de la calidad de la
BibliotecaXXX,segnelalcancedelsistemadefinidoenelManualdeCalidad.
3 DEFINICIONES,ABREVIATURASYSIGLAS
Cliente:Destinatariodelproductooservicioprevistoporlaorganizacin.Debidoaque
enestecasolaorganizacinesunabiblioteca,seutilizanlostrminosclienteousuario
indistintamente.
Requisitosdelosclientes:Necesidadesoexpectativasestablecidasporlosclientesde
laorganizacin,generalmenteimplcitasuobligatorias.
Satisfaccindelcliente:Percepcindelclientesobreelgradoenquesecumplensus
requisitos.
Queja: Manifestacin del grado de insatisfaccin del cliente con los productos o
serviciosdelaorganizacinalnocumplirsusrequisitos.Lasatisfaccindelosclientes
puede ser medida a travs de las quejas de los mismos, teniendo en cuenta que la
ausenciadestasnoimplicaunaelevadasatisfaccin.
Sugerencia:Comunicacindeuncliente,oparteinteresada,proponiendounamejora
sobreunaspectogeneraloparticulardelaorganizacin.

4 RESPONSABILIDADES
DirectordelaBibliotecaXXX
Aprobarelpresenteprocedimiento.
Ordenaryverificarquesedaunasolucinacertadaalasquejasdelosclientes.
Contestarlasquejasdelosclientesylassugerenciasformuladas.
AprobarelPlananualdeseguimientodelasatisfaccindelosclientes.
Aprobar del contenido de los cuestionarios sobre opinin de los usuarios de la
biblioteca.
Revisar,conelDirectordelaBibliotecaXXXyconelResponsabledeCalidad,los
resultadosdelamedicindelasatisfaccindelcliente.
Personaldelabiblioteca
Estimular,dentrodelaunidaddelaquesonresponsables,alosusuariosparaque
expresen sus necesidades y expectativas, tanto en forma de queja o de
sugerencia.
ProponeraladireccindelaBibliotecaXXXaquellasmejorasorientadasamejorar
lacalidaddelservicioalosclientes.
Desarrollar,ensurealasactuacionescontempladas,elplananualdeseguimiento
delasatisfaccindelosusuarios.
ResponsabledeCalidad
ElaborarelPlanAnualdeseguimientodelasatisfaccindelosclientes.
ElarchivodelasquejasysugerenciasdelosclientesdelaBibliotecaXXX.
El archivo de los resultados del plan anual de seguimiento de la satisfaccin de
clientes
Elarchivodelosinformesdeevaluacindelasatisfaccindeclientes
Colaborar en la realizacin de las actuaciones de seguimiento de satisfaccin de
clientes.
5 DESARROLLODELASACTIVIDADES
5.1.Sistemasdeseguimientodelasatisfaccindeclientes
Laorganizacindispondrdeunasistemticapermanenteparaeltratamientodelas
quejasdelosusuariosydesugerenciasdecualquierpersonainteresada.

5.1.1.Tratamientodelasquejasysugerencias
VaseelDiagramadeprocedimientoenlapginasiguiente


5.1.2. Recepcin
LasquejasysugerenciasformuladasporlosclientesserecogernenelformatoF
YY[PG0X(Z.Z)]Hojadequejasysugerenciasqueaparecerecogidoenelanexode
esteprocedimiento.
Entodosloscasos,lapersonaquepresenteunaquejaosugerenciadebequedar
identificada,conelfindequeelempleadodelaBIBLIOTECAXXXquerecibadicha
queja o sugerencia pueda dar acuse de recibo de la misma y para que,
posteriormente,elDirectordelaBIBLIOTECAXXXpuedanotificarlasolucindela
quejaosugerenciaalusuario.
Las quejas y sugerencias formuladas sern enviadas al Responsable de Calidad
quienlasdatarynumerarcorrelativamentesegnsevayanrecibiendo.
5.2.2. Anlisisdelaquejaysolucin
El anlisis de la queja o sugerencia ser responsabilidad del Director de la

BIBLIOTECA XXX, quien contar para su acertado tratamiento con los respectivos
responsablesdelasunidadesafectadasyelresponsabledecalidad.
Delanlisisdeunaquejapuedenseguirselossiguientesresultados:
A) El retiro de la misma por no cumplir los requisitos de identificacin o hacer
referenciaacuestionesquenoentranenelalcancedelsistema.
B) Una simple incidencia en el sistema de gestin de la calidad que deber ser
tenidaencuentaenelanlisisdelasquejascomoentradaparaotrosprocesosde
gestindelacalidad.
C)Unanoconformidadquedebersercorregidaporunapersonadesignadapor
elDirectordelaBIBLIOTECAXXX(sinoexistieraya)yquedeberseranalizadapara
aplicarleunaposibleaccincorrectiva.
De las medidas tomadas para corregir estas noconformidades, se dejar registro
en la FYY [PG0X (Z.Z)] Hoja de quejas y sugerencias, cubriendo los campos del
apartadoanlisisysolucinsegnsedescribeenlasinstruccionesdelformatoen
elapartadoZ.Zdeesteprocedimiento.
Si una vez corregida la noconformidad, sta es susceptible de una accin
correctiva,elresponsabledesignadodarcomienzoalamismayabriruninforme
de accin correctiva, procediendo segn lo establecido en el PG0H Acciones
correctivasypreventivas.
En este caso se anotar en la FYY [PG0X (Z.Z)] Hoja de quejas y sugerencias el
nmero correspondiente del FMM [PG0R (Z.Z.Z. y Z.Z.Z.)] Informe mensual de
accionescorrectivas/preventivasabiertasycerradas,yviceversa,paraqueambos
documentosquedencruzados.

5.2.3. Contestacinalclienteycierredelaqueja
El Director de la BIBLIOTECA XXX verificar el que se haya solucionado la no

conformidadolaincidencia.
Verificadalasolucin,elDirectorprocedera:
Informaralclientedeltratamientodesuqueja.
Implantareltratamientodelaqueja.
La contestacin al cliente deber hacerse en un plazo mximo establecido que
abarcadesdequeserecibilaqueja/sugerencia.
En la contestacin, adems de informar sobre el tratamiento de la queja o de la
sugerencia,seagradecerlaparticipacinenlamejoradelsistemadegestindela
calidaddelaBIBLIOTECAXXX.
Si el tiempo de correccin de la incidencia fuera superior al plazo mximo de
contestacin, se le indicar al cliente el plazo previsto en que deber quedar
solucionadalaincidencia.
5.2.4. Archivodelaquejaosugerencia
TantoelFYY[PG0X(Z.Z)]HojadeQuejasySugerencias,comosucontestacin,
tienenelcarcterderegistrodecalidad,bajolaresponsabilidaddelresponsablede
calidad,quedandosujetoaloestablecidoenelapartado7deesteprocedimientoy
elPGQ.RControlderegistros.

LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS:
Laorientacinhacialosprocesosenunaorganizacindeservicios

Paraunacorrectaejecucindelservicioalcliente,esnecesarioquelaorganizacinfuncionede
una forma integrada, de manera que los procesos en los que se apoya la prestacin de dicho
serviciofuncionencomoverdaderoselementosdesoporte.
LaTeoradeSistemasestablecequelaestructuradelsistemainfluenciaelpatrndeconductade
los individuos. As, en una organizacin que est estructurada en funciones, sus empleados
presentan una conducta orientada a las funciones, dado que la estructura existente apoya y
refuerzadichopatrndeconducta.Estepatrndeconductaseveademsreforzadoporlaforma
en que el gestor evala el rendimiento de cada funcin, departamento o unidad; sin embargo,
dicho rendimiento sabemos que es afectado, no solo por la eficiencia y efectividad de sus
empleados,sinoadems,porelinputdelasotrasfuncionesquesonsusproveedoresinternosy
porelniveldeintegracindedichafuncinconotrasdentrodelaorganizacin.
Todaslasfunciones,departamentosyunidadesdeunaorganizacindebentenerlamismameta
comn:servirasusclientesexternos.Losdepartamentosdebengestionarseconjuntamentepara
producir un resultado. Esto es, cada departamento de la organizacin debe ver al otro como
proveedorycliente,msquecomounconjuntodepersonasquerealizanactividadesdistintasa
losdeellos.
Porello,esnecesarioquelaorganizacinenfoquesusestructurasorganizativasysussistemasa
losprocesos,identificandoquedetrsdecadaprocesoexisteunclienteinternooexterno,yque
dicho proceso forma parte de otro proceso ms amplio dirigido a la satisfaccin de las
necesidadesdelosclientesexternos.Esteenfoqueesnecesariointegrarloenlaculturadetodos
losempleadosparaquesuconductaseorientetambinalosprocesos.
Paralaintegracindeesteenfoqueenlaorganizacin,sedebemodificarelconceptoquesetiene
deproducto.
Enlahistoriadelacalidad,elconceptodeproductohaevolucionadoenlas3siguientesetapas:
1 Producto como cualquier entidad que sale de la organizacin y va dirigido al mercado

(publicidad,documentacin,informacin,equipos,etc.).
2 Msadelantesegeneralizeltrminoparaincluira"productosinternos"vitalesparael
funcionamientodelacompaa.
3 Productocomoresultadodecualquierproceso,ynosoloelfinaldelacadena(productos
intermedios).
Estaltimaacepcineslaquehacevisiblelarelacinproveedorclientedentrodelaorganizacin,
yobligaalproveedoryalclienteadecidirconjuntamentesobrelasespecificacionesquedeberan
tenerelproductoyelvalorparalasexpectativasdelcliente.
Elmodelodeclienteproveedoresmuytilparaeldesarrollodeunaorganizacinorientadaalos
procesos.Cadaprocesorecibeinputsdelosproveedoresycreaoutputsparalosclientes.
Estemodeloseaplicaalossiguientestresniveles:
1 Niveldelaorganizacin:clientesexternos.
2 Niveldelosprocesos:clientesinternosentrefuncionesydepartamentos.
3 Niveldelempleadodentrodelaorganizacin:clienteinterno.
Las tareas que se deben llevar a cabo para que pueda establecerse una gestin basada en los
procesosdentrodeunaorganizacinsonlassiguientes:
1 Identificarlosprocesosexistentesdentrodelaorganizacin.
2 Establecerequiposdetrabajosobreprocesosynombraralpropietario.
3 Entrenaraestosequiposdetrabajoenlagestindelosprocesos.
4 Definir:
4.1. Elresultadodelproceso.
4.2. Aquienvadirigidodichoresultado.
4.3. Elporquserealizaelproceso.
5. Definirlosindicadoresclavequenosvanapermitirmedireldesempeo.
6. Definireldiagramadeflujodelprocesoeindicarlosparticipantesclaves.
7. CompletarlosdiagramasInput/Outputparacadaproceso.
8. Documentarelproceso.

Etapasenlagestinproprocesosenunaorganizacindeservicios

Lagestindelosprocesoscomprendelarealizacindelassiguientesactividades:
a) Ladefinicindelservicioqueseofrecealosclientes.
b) Eldiseodelosprocesosquevanacomprenderdichoservicio.
c) Laejecucindelosserviciosdiseados.
d) Lamejoradelservicio.
Dentrodelaorganizacinnospodemosencontrarcondossituaciones:
1 Ladeofertarunnuevoservicio.
2 Lademejoraroredisearunservicioyaexistente.
Enelprimercasodebemosdisponerdeunsistemadediseoquenospermitallevaracabolas
actividadesa)yb)y,enelsegundo,debemosimplantarunsistemaparalamejoradelosprocesos
yaexistentes.
Losingredientesbsicosparaunbuensistemadediseoson:
1 Generacindelaideasobreelservicioquesedeseaofertar.
2 Identificacindelosusuariosdelservicio.
3 Identificacindelasexpectativasdeestosusuarios.
4 Transformacin de las expectativas de los usuarios en metas que debe conseguir el
servicio.
Las organizaciones que prestan servicios de alta calidad, son aquellas que son capaces de
desarrollarlosdossiguientesobjetivosdeformasimultnea:
1 El ser capaces de cumplir sus compromisos de servicio de una manera fiable y

consistente.
2 El ser capaces de crear un enfoque individualizado en la interaccin personal entre el
proveedoryelcliente.
Ambos objetivos slo se pueden conseguir a travs de una integracin efectiva entre la
planificacindelservicio,laejecucinylamejoradedichoservicio.
Laplanificacinodiseodelservicioserefiereacmoseplanificanlostrescomponentesbsicos
deunservicio:
a) Lanaturalezadelascaractersticasqueofreceelservicio.Serefierealosatributosfsicos
delservicio(laspruebasquesehacenaunenfermo,lostiemposdeesperaparaacceder
alservicio,laduracindelafasedeldiagnstico,lostiposdiferentesdetratamientoque
se ofrecen, etc.). La provisin de estos atributos envuelve a otras funciones de la
organizacin: obtencin de materiales, formacin del personal, reclutamiento del
personal,desarrollodelossistemasdeinformacin,etc.
b) La naturaleza de las instalaciones en donde se provee el servicio. La percepcin de la

calidad por parte del cliente va estar influenciada por atributos como la limpieza,
espaciosidad,luminosidad,etc.
c) Losprocesosatravsdeloscualessesuministraelservicio.Serefierealasactividades
quesenecesitanllevaracaboparasuministraromantenerelservicio.
Laprestacinoejecucindelservicioserefierealaformaqueelservicioesprestadoalcliente
durante el encuentro entre el proveedor y el cliente. As como la calidad del diseo se puede
medirfrentealosestndaresquehansidoestablecidosendichafase,lacalidadpercibidaporel
clienteacercadecmosesuministraunservicio,vaadependerdelaformaespecficaenquese
va a producir la interaccin personal proveedorcliente, las experiencias previas del cliente, su
estadodenimo,yotrosfactoresintangibles.
Lamejoradelosprocesos

La mejora de los procesos es una parte de la gestin de los procesos, cuya finalidad es la
mejora de las metas que debe alcanzar. Actualmente existen una serie de tcnicas que son
empleadasporlasorganizacionesparaestafinalidad.Entreellastenemos:
1 LarealizacindeproyectosdemejorasiguiendolafilosofadelKaizen,estoesrealizar
deformacontinuapequeasmejorasenelproceso.
2 El empleo del benchmarking, esto es realizar anlisis comparativos de lo que hacen
otros para establecer nuestras debilidades y adaptar aquellas caractersticas que son
mejoresanuestroproceso.
3 Elrediseodelosprocesos.
4 La reingeniera de los procesos tambin denominada como nuevo diseo o
innovacindelproceso.
El empleo de cada una de estas tcnicas va depender de la necesidad que tenga la

organizacinconrespectoalprocesoquedebemejorar.
En esta parte slo nos vamos a referir a los proyectos de mejora o Kaizen, y al rediseo de
serviciosodeprocesos.
Lamejoracontinuadelosprocesos
Enelenfoquesobreprocesospartedelprincipiodeque"cualquieractividadpuedemejorarsesi
seplanificasistemticamente sumejora, secomprendela prctica existente, seplanifican las
solucionesyseponenenprctica,seanalizanlosresultadosysuscausas,ysecomienzaelciclo
denuevo.
LaGestindelaCalidadTotalutilizaeltrmino"mejoracontinua"parareferirsealaideadela
mejoracomoprocesoderesolucindeproblemas.Lasmejorassonelresultadodelempleo:
a) deunmtodocientfico;
b) deherramientas;y
c) deunaestructuraparagestionarlosesfuerzosindividualesodegrupo.
Como mtodo cientfico, se emplea el ciclo PDCA Planificacin, Ejecucin de lo planificado,

Estudio de los resultados obtenidos y realizacin de Acciones como consecuencia de la fase
anterior.
El ciclo PDCA (Planificar, Ejecutar, Estudiar, Actuar) simboliza el principio de iteracin en la

resolucindeproblemas.Significahacerlasmejoraspasoapasoyrepetirunayotravezelciclo
demejora.
EstecicloPDCAsedesarrollaatravsdelosdenominadosproyectosdemejoraque,engeneral
comprenden las siguientes 7 etapas (ver el Anexo 1 para una descripcin de la tcnica de
resolucindeproblemas):
1 Seleccindeltema.
2 Recogidayanlisisdedatos.
3 Anlisisdecausas.
4 Planificacineimplantacindelasolucin.
5 Evaluacindeefectos.
6 Estandarizacindelasolucin.
7 Reflexinsobreelprocesodemejora.
Como herramientas ms utilizadas en estos procesos de mejora, estn las denominadas las 7
herramientasparaelcontroldelacalidad(vaseelanexo2)paraunadescripcindecadaunade
ellas:
1.Listadechequeo/estratificacin.
2.DiagramadePareto.
3.Diagramadecausaefecto.
4.Grficos.
5.Grficosdecontrol.
6.Histograma.
7.Diagramadedispersinocorrelacin.
AveceselDiagramadeflujosustituyealaslistasdechequeo.
Estosproyectosdemejorasellevanacabomediantelaconstitucindeungrupodemejora,
endondeparticipanlaspersonasqueestnrelacionadasconelprocesoquesevaamejorar.
Para potenciar los esfuerzos del grupo, los participantes deben entrenarse en el trabajo en
grupo y en las herramientas ms sencillas y ms frecuentemente aplicadas en este tipo de
proyectos,comoson:eldiagramadeParetoyeldiagramacausaefecto.Adems,comoayuda
y soporte a las actividades en grupo, es conveniente nombrar a un facilitador que tenga un
ciertoconocimientoenlametodologadeproyectosdemejora.
Elrediseodeprocesosenunaorganizacindeservicios.
Lareingenieradeprocesos.

Lasactividadesparaelrediseodeunservicioson:
1 Desarrollodelasmejorasdelservicio.
2 Eliminacindeproblemassobrelacalidadyfiabilidad.
3 Eliminacindelosserviciosobsoletos.
Apartirdelasanterioresactividades,secontinuaconlassiguientesactividadesdeensayodela
efectividaddelprocesorediseado,lapreparacinparaelprocesodeproduccin,ylagestindel
procesodedesarrollodelservicio.
Enelrediseodeunservicio,elequipodediseorealizalassiguientesactividades:
1 Documentarelprocesoactual.
2 Identificarlasdesconexiones(deficiencias)enelflujoactual.Unadesconexinesalgoque
impidelaefectividadoeficienciadelproceso.
3 Analizar las causas "races" de las deficiencias: diagrama causaefecto y anlisis y
resolucindeproblemas.
4 Reenfocarlasmetasdelproyectoparapasardecmoesactualmenteacmodeberaser.
5 Disearlasnuevasetapasdecmodeberaser.
6 Disearlasmedidasdelfinaldelprocesoydelaetapa.
7 Desarrollarunconjuntoderecomendaciones,apoyadasporanlisisdecostebeneficioy
queseanaprobadasporelcomitdedireccin.
8 Desarrollarunplanaaltonivelparasuimplantacin.
REINGENIERA DE PROCESOS (NUEVO DISEO DE PROCESO O INNOVACIN DE

PROCESOS)
Eslatcnicamsradicalyescomosisedisearaporprimeravezelprocesoactualylaestructura
delaorganizacinquelosoporta.Cuandoseaplicacorrectamenteescapazdereducirelcostey
elciclodetiempoentreun6090%,ylatasadeerroresentreun4070%.Sepuedeaplicardel5
20%delosprocesosdenegocio.
En el caso de que tuviera que ser aplicado a ms del 30% de los procesos, entonces es que la
organizacintieneunproblemaserioydeberaresolversepreviamente.
El objetivo de la reingeniera es disear un proceso ideal y toma la ventaja de los agentes
facilitadoresmsmodernos(tecnologa,mecanizacin,etc.).
Lareingenieraproducelamsaltacotademejora,peroeselmscostosoyelquemstiempo
consumeyelquemsriesgopotencialasume.Tcnicamenteincluyelas4fasessiguientes:
Anlisisdequeslomejor(establecimientodelavisindelproceso).
Qudebeserhechodesdeelinputhastaelsuministrodelproducto.
Simulacindelproceso.
Ensayopilotodelnuevoproceso.

REALICELAACTIVIDAD4
1. Cada grupo buscar en qu consiste una de las siguientes herramientas de

mejoracontinua:
a. KaizenTeian
b. Cincoeses
2. Unavezrecopiladalainformacinsobrelaherramientaelegida,lapresentar
enclaseexplicndolay,siesposible,poniendoalgnejemplodesuefectividad.

LOSPROCESOSBIBLIOTECARIOS:
Gestin,desarrolloymejoradelosprocesosbibliotecarios

Desdefinalesdelosaos90delsigloXX,lasbibliotecas,sobretodolasuniversitarias,
comenzaron a formar parte de procesos de evaluacin para medir la calidad de sus
serviciosylasatisfaccindelusuario,perosehizodentrodelmarcodelaevaluacin
de las titulaciones como un servicio ms, hecho que implic el que no se hicieran
estudios exhaustivos sobre el funcionamiento de las mismas. Ya en el siglo XXI
comenzaronaaparecerprogramasespecficosparaevaluarlasbibliotecasysugestin
con herramientas basadas en modelos probados, como el modelo EFQM. Las
bibliotecasuniversitarias,ytambinotraspblicas,sehanidoplanteandoelimplantar
sistemasdegestindelacalidad,segnlanorma9001:2000,loqueasegurauncontrol
detodossusprocesosyunamejoracontinuadelosmismos.
Enestosmomentos,enlasbibliotecas,paratodassusactividadesdecontrolymejora,
separtedeconceptosquesonvitalesparadesarrollardelosprocesosdeevaluacin.
Calidad:Ofrecerunbuenproductoyunbuenserviciodeacuerdoalasexpectativasdel
clienteylosobjetivosdelaorganizacin.
Aqu hay que tener en cuenta que en el plano educativo, la calidad se mide por los
conocimientos, valores y competencias que desarrollan los egresados universitarios;
productofinalyprincipaldeunauniversidad.
Mejora de procesos: Considerada como un proceso estructurado que permite

identificar y actuar para reducir problemas o establecer mejoras en productos,
serviciosoprocesos,proporcionandoresultadoscuantificables.
Evaluacin: Procedimiento que permite a la biblioteca conocer el estado en que se

encuentran sus servicios y productos, analizar su rendimiento y tener herramientas
cualitativasycuantitativasparamejorareldesempeo.
Auto evaluacin: Es el proceso en virtud del cual una institucin (biblioteca) se

compara con los criterios de un modelo establecido, para determinar su situacin
actualydefinirobjetivosdemejora.
EvaluacinExterna:Esunprocesorealizadoporevaluadoresexternosalainstitucin
al que se recurre cuando la institucin cumple o considera que cumple con unos
estndaresdecalidadpreestablecidos.
Diagnstico: Es un proceso estructurado en el que se analizan los sntomas y se
identifica la amplitud y composicin del problema raz; formula teoras y las ensaya
hastaestablecerunaomscausas.
Certificacin: Se produce cuando una entidad externa reconocida acredita la calidad

ofertadaauditandoelsistemadelacalidad.
Estadsticasparabibliotecas:Herramientaqueseaplicaparalaevaluacincuantitativa
ycualitativadelosprocesosbibliotecarios.
Losserviciosbibliotecariossurgen,aligualqueelrestodelosserviciospblicos,dela
necesidad de cubrir para la comunidad servicios indispensables; tales como los de
comunicacin,administrativos,sanitarios,etc.
Enlosltimosaossehaempezadoaplantearenlasbibliotecasaspectostalescomo
la evaluacin del rendimiento de los servicios bibliotecarios a fin de justificar la
inversin, y determinar si la biblioteca est dotada suficientemente para cubrir las
necesidadesdelusuario.
Al mismo tiempo, y gracias al gran avance de la tecnologa, los usuarios han

comenzadoademandarmejoresymseficacesservicios,yhaempezadoapreocupar
la imagen de las instituciones pblicas y, por tanto, de las bibliotecas, hecho
beneficiosoyaqueobligaarealizarunareflexinobjetivadenuestrotrabajoquepone
demanifiestolospuntosfuertesydbilesdenuestraorganizacinylaposibilidadde
orientarlosservicioshacialosplanteamientosmsadecuados.
Gestindelacalidadbibliotecaria
Histricamentelasbibliotecassiemprehanrecogidodatosestadsticosrelativosasus
actividades:nmerodevolmenes,prstamos,usuarios,etc.peroestosdatossiempre
se contemplaban desde una perspectiva cuantitativa, y su fin ltimo nunca se
orientaba a la mejora de los servicios. En el mbito de la Biblioteconoma y la
Documentacin,laintroduccindeaspectoscomolagestindelacalidadhadadoun
giroalaconsideracindeestosestudios.
Toda biblioteca, en su proceso de gestin, deber atenerse a los cuatro procesos

bsicos de gestin: planificar, organizar, dirigir y controlar, pues la biblioteca deber
funcionarcomocualquierotraorganizacin.

Planificar: Para la ejecucin de este proceso se establecen objetivos y polticas, se

elaboranplanes,manualesyprocedimientosdetrabajo.Muchasinstitucionesutilizan
un sistema de planes estratgicos a largo, mediano y corto plazo, adems de planes
operativosparaaccionesconcretas.
Organizar: En este proceso se distribuye el trabajo y se coordina el logro de los

resultadosquetienenunpropsitoencomn.Secombinanhabilidades,posibilidades,
tcnicas,experienciasyrecursosparalograrlosresultados.
Dirigir:Enesteprocesosesupervisanlasactividadesysecoordinanlosesfuerzosde
losempleados.SepromueveelcompromisoentrelaBibliotecaylaUniversidadpara
lograrlasmetasmedianteunliderazgoefectivoymedianteeltrabajoenequipo.Se
debe establecer tambin un sistema de comunicacin efectivo que permita la
retroalimentacindelainformacinentodossusniveles.
Control: Este proceso consiste en supervisar las actividades y los resultados,

comparndolos con los objetivos y las metas propuestas, y se toman las acciones
correctivasqueseannecesarias.
Elprocesodecontrolincluye:
Establecernormasdedesempeocomobaseparalamedidadelosresultados.
Investigacin,anlisis,diseoeimplantacindelossistemasdeinformacin.
Mantenerregistrosestadsticosydepresupuesto.
Establecerauditoras,controlesyotrosmtodosdeverificacindirecta.
Establecertcnicasdeevaluacinderesultados.
Elcontroldecalidadrequierelaconsecucindeunaseriedefases:
1. Anlisisdelentornoexterno
2. Anlisisdelentornointerno
3. Establecimientodeobjetivos
4. Normalizacindelosprocesos
5. Evaluacindelsistemayreplanteamientodelosobjetivos
Anlisisdelentornoexterno
Esevidentequeparaofrecerunbuenservicio,elpuntodepartidahadeconsistiren
determinar quines son nuestros usuarios (clientes), y cules son sus necesidades
informativas,conelfindemejorarlaimagendenuestroservicio,ampliarsucobertura
yhacerunmejoraprovechamientodelosrecursosdisponibles.Loqueenelmbitode
serviciospblicossedenominaestudiosdeusuarios.
En este primer acercamiento a la realidad de nuestra biblioteca, las necesidades
expresadasporlosusuariosserndevitalimportanciaparaestablecerlasprioridades
queelserviciodebercubrir;esdecir,setratadeconocerqudemandaelusuario,y
en funcin de ello determinar los procesos, para adecuar nuestra produccin
documentalaesemercado.
Anlisisdelentornointerno
Sedeberealizarunaevaluacindirectadelasituacindelabiblioteca,yesteanlisis
sedebehacerdesdeunadobleperspectiva:
Labiblioteca
Losusuarios
Establecimientodeobjetivos
Larecogidadedatosenlasdosfasesprecedentesnoshaproporcionadoinformacin
acercadedosaspectos:
Necesidadesdelosusuarios
Situacindenuestrabiblioteca
Despus de este anlisis, debemos establecer un ajuste entre las necesidades

expresadasyloqueseraelmejordelosserviciosquenosotrospodemosproporcionar
en funcin de nuestras disponibilidades econmicas, de personal, de volumen de
trabajo, de instalaciones, etc. En pocas palabras, hemos de determinar los objetivos
sobreunabasereal,paraqueestosseanfactibles.
Estosobjetivoshandetenertrescaractersticasfundamentales:
Debenserrealistas,coherentesyobjetivos
Debeestablecersesutemporalidad(corto,largoymedioplazo)
Debenserrevisables
Es importante que en la redaccin de los objetivos se encuentren presentes y estn

implicados los representantes de todos y cada uno de los grupos de trabajo de la
biblioteca,conelfindecrearunaconcienciaderesponsabilidadcompartidaenlatoma
dedecisiones.
Normalizacindelosprocesos
Para el cumplimiento de los objetivos que se ha marcado la biblioteca, es necesario

adecuarlosrecursosmaterialesyhumanosalaconsecucindelosmismos;paraello,
seharunestudiodelosmedios,serviciosydistribucindetareasparaacercarnosala
metaquequeremosconseguirenuntiempodeterminado.
Entrelosaspectosquesedebentenerencuenta,estnlossiguientes:
Planificacin del nmero de personal que se debe dedicar a una tarea y en
cuantotiempopuederealizarlounaunidaddeproduccin
Quserviciosdebemosofreceryconqufrecuencia
Qu parte de nuestros recursos debemos dedicar a adquisiciones, cmo
distribuirlospresupuestosporreastemticas,tipodemateriales,etc.
Estos procesos se deben ir ajustando en funcin de los resultados intermedios, sin

esperaralaevaluacinfinal.
Evaluacindelsistemayreplanteamientodelosobjetivos
Actualmente, sobre todo en Espaa, se tiende a denominar evaluacin a la fase del

estudiodelentornointerno,peroexisteunaclaradistincinyesquelaevaluacines
laconclusindelproceso.Laevaluacinmideconqusuficienciasehancumplidoono
los objetivos previstos, y sirve para corregir las deficiencias y establecer nuevas
prioridades.
Laevaluacinesunanlisiscrticodelosserviciosofrecidosporlabiblioteca,quehoy
da se contempla como una necesidad para ofrecer los mejores servicios al menor
coste (Eficiencia). Mide aspectos tales como los costes de la produccin, beneficios y
cota de crecimiento y productividad. As ser de gran utilidad para detectar
funcionamientosdeficientes.
Losmtodosdeevaluacinpuedentenerunabasecuantitativaycualitativa
Cuantitativos(estadsticas)
Cualitativos(encuestas,gruposfocales,etc.)
Laestadsticaporsmismanoessuficientementeexpresiva,esnecesariorecurriraun
instrumentodemedidacomopuedeserunindicador,queseraelresultadonumrico
de cuantificar las distintas actividades realizadas por los servicios bibliotecarios, para
determinarenqugradosehanconseguidolosobjetivosprevistosenunperodode
tiempoconcretoosuevolucin.Suventajaesquetraducenlarealidadacifras.
Losindicadoreshandecumplirademsdosrequisitosbsicos:
Serapropiadosparalaunidadquesevaaevaluar
Serobjetivosydebenindicarproblemasoperativos
Veamosunejemplo:unindicadorpuedemedirelrendimientodelserviciotcnicode
catalogacinmediantelarelacinexistenteentreelnmerodelibroscatalogadosen
untiempodeterminadoyelnmerodeefectivosdetcnicosdecatalogacin.
Rendimientodelserviciodecatalogacin(ladefinicinderendimientoseraelnmero
de libros bien catalogados) (R) sera larelacin existenteentre los libros catalogados
(L)ylosefectivosdecatalogadores(P)
R=L/P
A partir de los resultados arrojados en el proceso de evaluacin, determinaremos

aquellosaspectosquenohandadoresultadossatisfactorios.Elprocesoesevolutivo,y
setienequeestudiarsudesarrollotemporal,ylosresultadosrespectoaotrasunidades
deinformacinsimilares.
El siguiente paso ser analizar si los objetivos marcados eran apropiados, y rectificar
estasinsuficienciasconnuevosobjetivos.Encasodenohaberpodidocumplirconlos
objetivosseestablecernunaseriedeprioridadesparalaprximaplanificacin.
Lamejoracontinua
Para poner en marcha un proceso de mejora, lo primero que debe determinar la

biblioteca es si los objetivos que est desarrollando son congruentes con la misin
institucional.
Hay varios objetivos claves que la biblioteca universitaria debe cumplir, otros
dependerndesuscaractersticaspropias:
1. Garantizarinformacinactualizadayoportunaparaladocenciauniversitaria
2. Garantizarinformacinrelevanteyoportunaparalasinvestigaciones
3. Mantenerunacoleccinequilibradaparatodaslasreasdelconocimiento
4. Contribuiraldesarrolloeducativoyculturaldelauniversidad
Losprocesosdemejoracontinuapuedenestablecersemedianteaccionesindividuales
en una seccin de la organizacin, o desarrollarse en varias reas a la vez; en todo
caso,loquesdebetenerencuentalabibliotecaeshaciadndequierellegar,ypara
ellodebeestablecerlasmetasylosbeneficiosqueaportarelprocesodemejora.
En cuanto a los elementos del proceso de mejora, se debe escoger un mtodo de

trabajo que ofrezca los resultados que se esperan, bien acogindose a un mtodo
ofrecidoporlaliteraturacientficaoelaborndoloenlainstitucinalamedidadelas
necesidades.

REALICELAACTIVIDAD5
1. Un grupo presentar la historia de la evaluacin de las bibliotecas en EE.UU.,

Canad,ReinoUnidoyAustralia.
2. Ungrupopresentarlahistoriadelaevaluacindebibliotecasdesdelosaos
90enEspaa.
3. Un grupo presentar el estado actual de la evaluacin de las bibliotecas en
Espaa.

ANEXO1METODOLOGIA:ELPROYECTODEMEJORA

1. LAGESTINDIARIADELOSPROCESOS
Unaorganizacinquetieneimplantadaunabuenagestindiariadesusprocesos,esaquellaen
quecadapersonaescapazde:
Mantenerelniveldecalidadestablecido.
Resolverlosproblemasqueselepresentan.
Mejorarlastareas,actividadesyprocesosrutinarios.
ParalamejoradelosprocesosrutinariosseutilizaelcicloPDCAdeDeming(PlanDoCheck
Act)figura2.
Figura1
CICLO PDCA
Planificar (Plan): establecer los objetivos

y actividades necesarios para conseguir
resultados que estn de acuerdo con los
A P requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin
Actuar Planificar
Hacer (Do): Llevar el plan a la prctica
C D Verificar (Check): monitorizar y medir
Verificar Hacer los resultados frente a las polticas,
objetivos y requerimientos para el
producto e informar y registra los
resultados
Actuar (Act): Tomar acciones para
estabilizar y generalizar las mejoras.
Poner en prctica el ciclo SDCA


2. LARESOLUCINDEPROBLEMAS
2.1 Quesunproblema?
Unproblemaesunadesviacindeldesempeoesperadodeunatarea,actividad,ounproceso
(figura 2). Para que dicha desviacin pueda ser considerada un problema, debe cumplir los
siguientesrequisitos:
Ladesviacinproducidadebeserconsideradacomonegativaparala
organizacin,oparaelclientedelproceso.
Lacausadeladesviacindebeserdesconociday,portanto,nopodemossaber
deformainmediatacomosolucionarlo.
Lacausarazdelproblemaylasolucinsonconocidas,peronopuedenser
implantadas(puedesermuycostosootomamuchotiempo).
Figura2
Nuevo nivel
Desviacin
cambio positiva
NO PROBLEMA
Desempeo
establecido
Desviacin
negativa
PROBLEMA
Desempeo
actual
Nuevo nivel
En organizaciones que no estn claramente establecidos los niveles de desempeo, o los

estndares que deben cumplir los procesos, los problemas se hacen visibles a travs de las
quejaspresentadasporlosclientesdedichosprocesosyporlainsatisfaccinquesegenera.

2.2. Elcaminolgicoparalaresolucindelosproblemas
Laresolucindeproblemasexigedosrequisitos:
Laaplicacindeunaaproximacinsistemtica.
Lautilizacindelosinstrumentosadecuados.
Lametodologaqueseutilizaconstadelassiguientesetapas(verfigura3):
Figura3

ETAPASENLARESOLUCINDEPROBLEMAS

1.Identificacindelproblema
2.Razonesyobjetivosdelamejora
3.Anlisisdelproblema
4.Establecimientodeacciones
correctoras
5.Anlisisdelosresultados
6.Normalizacindelproceso
7.Nuevaaplicacindelciclodemejora
Losinstrumentosqueseutilizanson,entreotros(verfigura4)
Figura4

LASSIETEHERRAMIENTAS OTRAS
DECONTROLDECALIDAD HERRAMIENTAS
Kaoru Ishikawa
1.Diagramade Pareto . - Diagramadeafinidades.

2.Diagramadecausaefecto. - Diagramaderelaciones.
3.Estratificacin. - Diagramamatricial.
4.Hojasdetomadedatos . - Anlisisdebarrerasy
5.Histograma. ayudas
6.Diagramadedispersin. - Tormentadeideas
7 Grficadecontrol.
Elusodelosanterioresinstrumentosnosvaapermitir:
Definirelproblemadeunamaneraclarayconcisa.
Establecerprioridades.
Identificarlasposiblescausasquegeneranlosproblemas.
Larecogidadedatos.
Involucraraotraspersonasenlaresolucindelosproblemas.
Identificareimplantarsoluciones.
Estosrequisitosseintegranenunaformadetrabajoenequipoqueveremosacontinuacin.
3. ELEQUIPODELPROYECTODEMEJORA
Paraqueelprocesoderesolucindeproblemasseaeficaz,senecesitaelestablecimientode
unequipodemejoraqueintegrearepresentantesdelaestructuraorganizativaimplicados
conelproblemaquesevaaresolver.
a) Estructuradelequipodemejora
Elequipoestarconstituidopor6a10personasdirigidoporunadeellas,quetendrcomo
misin:
Elderelacionaralequipoconelrestodelaestructuradelaorganizacin.
Elconseguirquetodaslaspersonasparticipen.
Elconseguirlainfraestructuranecesariaparaquesepuedanllevaracabo
lasreunionesdelequipo.
b) Condicionesparaqueelequipotrabajeeficazmente
Existenunaseriedecondicionesquesedebencumplir,paraqueelequipoalcancesus
objetivos:
Tenerobjetivosclarosparaelequipo.
Tenerunproyectodemejoraparasolucionarunproblema.
Tenerestablecidoslasfuncionesdecadamiembrodelequipo.
Laexistenciadeunacomunicacinabiertaentrelosmiembrosdelequipo.
Procedimientosbiendefinidosparalatomadedecisiones.
Participacinequilibradadetodoslosmiembrosdelequipo.
Normasclarasenelfuncionamientodelequipo.
Motivacinparaeltrabajoenequipo.
Utilizacindeherramientasyunmtododetrabajoparalaresolucinde
problemas.
Enelfuncionamientodelgruposedebenevitarlassiguientessituaciones:
Nosaberseguiry/opararseanteunadeterminadasituacin.
Lapresenciademiembrosautoritarios,odominantes.
Lapresenciademiembrosquevanporobligacin,osonreaciosaltrabajo
enequipo.
Laaceptacinsindiscusindelasopinionescomosifueranhechos.
Laprisaporconseguirresultados.
Laexistenciadejuiciosdevalorsobrelasrazonesointencionesdeotros
miembros.
Ignorarlasopinionesdeotrosmiembros.
Lapresenciadeenemistadesencubiertas.
Lasdispersionesintencionadas,ono,sobreundeterminadotema.
4. DESCRIPCINDELASETAPASENLARESOLUCINDEPROBLEMAS
FASE1.IDENTIFICACINDELPROBLEMA
Elobjetivodeestafaseesdeterminarquesloquesequiereresolveromejorar.
Estaetapaincluyelasactividadesde:
identificacindeposiblesreasdemejoray
laseleccindeunnicotemasobreelqueactuar.
a) Definicindelproblema
El objetivo de esta fase es la de seleccionar de entre los diferentes problemas o, reas

susceptiblesdemejora,aquelcuyaresolucinseamsprioritariaparaelequipo.
Paraestaidentificacin,sesiguelasistemticaqueapareceenlafigura6.
Figura5
Figura6
1.1Identificacindeposiblesreasdemejora
- Identificaraquellosprocesosque
presentendebilidadesclarasmediante:
tormentadeideas
resultadosdeencuestas
revisindeindicadores
entrevistasacolaboradores
- Trazarlarelacinexistenteentre
lasdebilidadesyposiblesenfermedades
delosprocesos
defectos
retrasos
errores
accidentes
desperdicios
b) Seleccindeunnicotemasobreelqueactuar
Unavezidentificadasestasreasdeposiblemejora,seseleccionaunnicotemasobreelque
actuaraplicandolamatrizdeseleccindetemasyutilizandocomocriteriosdeseleccinentre
otros,lossiguientes:

Gradodedificultaddelasolucin.
Necesidaddesolucin.
Rapidezparalaobtencindesoluciones.
Nmerodeclientesafectados.
Potencialdecostequeahorramosalsolucionarelproblema.
Gradodecontrolquetenemossobreelproceso(suresolucinnoprecisa
deotrosnivelesjerrquicos).
Loscriteriosqueseseleccionensecalificandeunoacinco,eligiendoaquelquetengamayor
valor(verfigura6).
Figura6

MATRIZDEPRIORIZACINDETEMAS
Criterios Dentro de Necesidad Numero de Total

nuestro de solucin clientes
Problemas control afectados
Tasas de abandono de
estudiantes en 1 5 2 8
primer curso
Variabilidad en los
resultados de los 1 5 5 11
exmenes
Demora en la entrega
de las listas de clase 5 5 4 14
al profesorado
Valoracin de 1 (poco) a 5 (mximo)
ElproblemasobreelqueactuarelequiposerReduccindelademoraenlaentregaal
profesor,dellistadodealumnosmatriculadosporasignatura.
FASE2.RAZONESYOBJETIVOSPARALAMEJORA
Elobjetivodeestafaseeslaidentificacindelossntomasdelproblema,yestableceruna
metatransitoriaparaconseguirensusolucin.
a) Identificacindelossntomasconlosquesemanifiestaelproblema
Paraellodebemosdisponerdehechosquenospermitaidentificar:
Quhasucedido?
Quoquinestimplicado?
Dndeocurre?
Cundoocurre?
Conqufrecuenciaocurre?
Culeslacausadequesuceda?

b) Establecimientodeunobjetivodemejora
Paraellodebemosdefinirunindicador,quenospermitaobtenerdatosycomprobarelvalor
actualyelniveldeseparacinconelobjetivodeseable.
El objetivo que debemos conseguir, en el caso de que previamente no exista, sera el de

generar una mayor satisfaccin del cliente, con el resultado del proceso que presenta el
problemayque,adems,esteobjetivoseaasumibleencosteporlaorganizacin.
Enelproblemaidentificadoanteriormente,elindicadorquesedefineseraeltiempoendas
quesedebetardarenentregarporlasecretaradelcentroellistadodealumnos.
ElobjetivopodraserantesdefinalizarelmesdeOctubre.
FASE3ANALSISDELPROBLEMA
Elobjetivodeestafaseesidentificaryverificarlascausasracesdelproblema
Pararealizarestafase,elequipodemejoradebeverificarqueelproblemaestbiendefinido,
paraposteriormentedeterminarlascausasracespotenciales.
a) Verificarqueelproblemaestbiendefinidoyescomprendidoporelequipo
Enestafaseelequipodemejoratrabajaconladefinicindelproblema,paraquequedeclaro
susignificadoyqueesteseaentendidodelamismaformaportodoslosmiembrosdelequipo.
Unabuenadefinicindelproblemadebecumplirlossiguientesrequisitos.
Debeestarestablecidoentrminosdeefectos(resultados).
Debesermedible.
Debeserespecfico.
Debeexponerelproblema,nolasolucin.
Cadapalabradebeestarbiendefinida.
Slosedebeexponerunnicoproblema.
b) Realizarunanlisisdecausaefectoparadeterminarlascausasracespotencialesdel
problema
Elequipodemejora,medianteunatormentadeideas,establecelascausasracespotenciales
delproblemautilizandoparaelloeldiagramadeIsikawaodiagramadeespinadepescado.
Unacausarazeslaraznporlaqueunproblemaocurre;portanto,sieliminamosdichacausa,
elproblemadeberasereliminadooreducido.
Hay que tener cuidado en la definicin de causas races, dado que, a veces, pueden ser
confundidasconsntomasdelproblema.Cadacausaquesedefinadebeserinvestigadayno
limitarelnmeroposibledecausas.
c) Verificarlascausasracescondatos
El equipo de mejora debe verificar cada una de las causas races con datos, mediante la
comprobacindelarelacinqueexisteentredichacausayelproblemaoefecto.
A continuacin, se identifica entre todas las posibles causas races aquella que es ms
responsabledelproblemaoefecto.
FASE4. ESTABLECIMIENTODEACCIONESCORRECTORAS
Elobjetivodeestafaseesidentificarqusolucionesdebenserimplantadasparacorregirlos
efectosprovocadosporlascausasracesyque,adems,permitanalcanzarlametaprevista.
a) Identificacinyevaluacindeposiblessoluciones
Paraelloelequipo,medianteunprocesodediscusininterna,identificalasposiblesacciones
quehayquellevaracaboparacontrarrestarlosefectosdelacausaocausasraces.
Posteriormente,deentretodaslasposiblessolucionesseverifica:
Qulasolucinnovulnerelosrequisitosdelcliente.
Qulasolucinnogenereproblemasenotrosprocesosconlosqueestrelacionado.
Queresuelvaenparteoensutotalidadelproblema.
Quelasolucinpuedeserimplantada.
Quelasolucinescosteefectiva.
Paraobtenerlamejorsolucin,sepuedeaplicarunamatrizdepriorizacin(figura7).
Figura7
MATRIZDEPRIORIZACINSIMPLE

criterios Figura8
total
opciones

b) Planificacindelaimplantacindelassoluciones
Unaplanificacincuidadosadecmoimplantarlassoluciones,esfundamentalparaconseguir
el mayor impacto de dicha solucin. Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Deben estar claros, dentro del equipo, los objetivos que se desean alcanzar y su
justificacin.
Cadaactividadquesevayaarealizardebeestardefinida.
Sedebenasignarresponsablesparacadaactividad.
Sedebenprogramareneltiempolasactividades.
Comoayudaparaestaactividad,estilelempleodeunahojadeplanificacinsimilaralaque
serepresentaenlafigura8,dondeseespecifican:
Qutareassedebenrealizar
Quinesresponsablederealizarlas.
Cundosedebenrealizar.
Dndesedebenrealizar.
Cmosedebenrealizar.
Figura8

Qutenemosque Cmosehace Quinlo Cuandose Comentarios
hacer hace hace

Asmismo,estilrealizarunanlisisdelasayudasquenecesitamos,ydelasposiblesbarreras
quesepuedenpresentaralimplantarlassoluciones.
FASE5.ANLISISDELOSRESULTADOS
El objetivo de esta fase es comprobar que se ha reducido el problema y sus causas races, y
quelametademejorasehanconseguido.

Paraelloserealizanlassiguientesacciones:
ConfirmacindelImpactodelasaccionesmediantelamedidadelindicadorelegido.
Compararelproblemaantesydespusdeimplantarlasolucin.
Implantarnuevasmedidassilosresultadosnosonlosdeseados.
FASE6.NORMALIZACINDELPROCESO
El objetivo de esta fase es la modificacin de los procedimientos, de acuerdo con la

informacinobtenidadelafaseanterior,conlafinalidaddeprevenirqueocurraelproblema.
Lasactividadesallevaracaboson:
Asegurarqueseimplantanlasmodificacionesenelproceso.
Formaralpersonalenlasnuevastareas.
Establecerunplandecontrolparamonitorizar,queelprocesosellevaacabosegnlo
planificado.
FASE7.NUEVAAPLICACINDELCICLODEMEJORA
El objetivo de esta fase es la de revisar todo el proyecto para evaluar su efectividad y las
lecciones aprendidas, y considerar la necesidad de mejorar este proceso, o de dedicar los
esfuerzosalaresolucindeotrosproblemas.

ANEXO2METODOLOGIA:HERRAMIENTASPARAELCONTROLDELA
CALIDAD
1.TCNICASPARALATOMADEDECISIONESENGRUPO
1.1TORMENTADEIDEAS
Es una tcnica de grupo que permite generar, clarificar y evaluar un nmero considerable de
ideas. El objetivo es generar el mayor nmero posible de ideas con participacin de todos los
miembrosdelgrupo.
1.REGLASBSICAS
ExpresarTODAideaquesurjaaunquenoparezcalamejor.
ExponerUNAsolaideacadavez.
APROVECHARlasideasyaexpuestasparagenerarnuevasideas.
CuandohablaunapersonadelgrupolosdemsESCUCHAN.
NoDISCUTIRdurantelaexposicindeideas.EsovieneDESPUS.
ESCRIBIRTODASlasideasconformesevanexponiendo,enunlugarvisibleparatodoel
grupo.
2.DESARROLLODELASESINDETORMENTADEIDEAS
Antesdeiniciarlasesinellderdelequipodebe:
Escribireltemaopreguntadelasesinenlugarvisible.
Repasarloescritoyclarificarcualquierduda.
Exponerlas"reglasdeljuego".
Dar12minutosdesilencioparareflexionarsobreeltema.
Lasesinsepuederealizardedosmaneras:
Estructurada:cadamiembrodelgrupodaounaideaoseabstienededarlacuandolellegael
turnoenrondassucesivas.Facilitalaparticipacin.
Noestructurada:Losmiembrosdelgrupoexponensusideassegnsurgen.Selograunambiente
msrelajadoperopuedellegaraestardominadaporunnmeroreducidodemiembros.
Enlosdoscasossedebeestablecertresfases:

1fasedegeneracindeideas
Cadamiembrodelgrupoexponesuidea
Un miembro del grupo transcribe en sitio visible, y en forma de listado numerado, las
ideas que se van generando, utilizando siempre las mismas palabras empleadas para
expresarlaidea.Cuandonoseafactible,debepedirconformidadaldueodelaidea.
Estafasenodebedurarmsde10a15minutos.
2fasedeclarificacin
Elgruporepasalalistadeideas,eliminaduplicacionesypideclarificacin,ensucaso.
Lostemsdellistadoseclasificanentrescategorasdeacuerdoconelmbitoimplicado:
T:eltemysusolucindependentotalmentedelgrupo.
P:dependenciaparcialdelgrupo.
F:fueradelcontroldelgrupo.
3fasedeevaluacin
Setratadereducirlalistadeideasobtenidasaunnmero,conelacuerdodetodoslosmiembros
delgrupo.
ParaelloseutilizalatcnicadelVotoMltiple,enlacualsevaneliminandolostemsqueno
alcancenunnmerodevotosconsideradocomomnimoporelgrupo(engrupos<5personas,1
2votos;engruposentre6y15personas,3votosypordebajo).
Pararealizarlaseleccinsepidealosmiembrosqueelijanvariostemsdelosqueconsideren
msadecuados,hastaunmximodelterciodeltotaldetemslistados.Laseleccinseefecta
individualmenteporcadamiembrodelgrupo,escribiendolosnmerosqueidentificanlostems
elegidos.
Lavotacinserepitehastaquelalistasereduzcaa35temsfinales.Nuncareducirlalistaaun
solotem.
1.2TCNICADELGRUPONOMINAL
Esunatcnicadedinmicadegrupomuyestructuradaconmnimainteraccin.Esunatcnica
eficazparatomardecisionesdegrupoencuestionesconflictivas,cuandonoseconsigueresolver
una situacin de desacuerdo y cuando se quiere una respuesta, sin sesgo y representativa, de
todoslosmiembrosdediferentesgruposaunapreguntaconcreta.
La sesin se desarrolla en seis etapas, y antes de iniciar cada una de ellas el lder explica el
objetivo,elcontenidoyelmtodo.

1Planteamientodelapregunta:
Lapreguntaseescribeenunsitiovisibledelasalayenlacabeceradeunahojaquese
reparteentrelosasistentes.
Se lee la pregunta en voz alta y se pide a los miembros del grupo que durante los
prximoscincominutosescribasusideasindependientementeydeformaconcisa.
Lasrespuestasalasexplicacionesquesesoliciten,debenlimitarsealprocesoencuestin.
2Generacinsilenciosadeideasporescrito:
Ellderinicialageneracinsilenciosadeideas.
Elldermantieneelcomportamientoadecuadodelgrupodandoejemployreprendiendo
aquienesinterrumpanelsilencio.
3Trascripcindelasideas:
Elldersolicita,transcribeynumeradeformavisiblelasideasdelosmiembrosdelgrupo,
secuencialmenteyalolargodevariasrondas.
4Discusinsecuencialdelasideas:
Ellderleelaspreguntaspororden,yencadaunadeellasdaocasinparasudiscusin
y/oclarificacin.
Seeliminanlasideasduplicadas.
5Votacinparapriorizacindelasideas.
Cadamiembrodelgrupoeligelascincoideasdelalistaqueconsideremssignificativas,
y las escribe, cada una de ellas, en una ficha de cartulina poniendo el nmero
correspondienteenlaesquinasuperiorizquierda.
Unavezescritaslascincofichas,stasseponenextendidasbocaarribaycadaindividuo
elige aqulla que considere ms importante, poniendo un nmero 5 en la esquina
inferiorderecha,subrayndolotresveces;luegoponeesafichabocaabajo.
Entrelascuatrorestanteseligelaqueconsideremenosimportante,poniendounnmero
1enlacorrespondienteesquinayprocedecmoconlafichaanterior.
Seeligeahoralamsimportantedelastresfichasrestantesysemarcaconun4.
Delasdosquequedanseeligelamenosimportanteysemarcaconun2.
Laltimafichaquequedasemarcaconun3.
Ellderrecogetodaslasfichasy,despusdemezclarlas,vaapuntandolosnmerosde
priorizacindecadaunadelasfichasenlacorrespondienteideasegnsunumeracin.
Aquellasideasconmayordiscrepanciaenlosnmerosdepriorizacin,seplanteanpara
discusin.
Finalmentesesumanlosnmerosdepriorizacindecadaunadelasideasparaobtener
lapriorizacinfinalquesesometealaaprobacindelgrupo.
2.DIAGRAMADECAUSAEFECTO
1. INTRODUCCIN
El diagrama de causaefecto es una tcnica grfica que lista y organiza un conjunto de causas
potenciales que pueden contribuir o ser el origen de un problema previamente definido. Esta
tcnicafuedescritaporIshikawayselaconocecomoeldiagramadela"espinadepescado",dado
que cuando est terminado se asemeja al esqueleto de un pez: una espina central y espinas
colaterales.
Para comprender la organizacin de un diagrama causaefecto discutamos la siguiente

situacin.
Siestamosanalizandounprocesoounaactividad,lacalidaddelresultadofinalvaadependerde
lossiguienteselementosdelaactividadoproceso:
Laspersonas:capacidades,habilidades,comprensindeloquetienequerealizar
ycmolorealiza.
Losmateriales:niveldecumplimientodelasespecificaciones,existenciacundo
senecesita,etc.
Losequipos:calidaddelamaquinaraparatransformarlosmaterialesyquestos
cumplanlasespecificaciones,mantenimiento,ajusteocalibracin,etc.
Lainstalacin:elentornodondeserealizalaactividad.
Losprocedimientos:elcmodeberealizarselaactividad.
Lagestin:laformaenqueesgestionadoelprocesoolaactividad.
Enelcasodequeseanvariaslaspersonasqueparticipan,debemosincluirademslaintegracin
ylacomunicacinentrelosparticipantes.Asmismo,enunaactividaddocenteesposiblequese
necesiteconsideraralestudianteysuvariabilidadcomoelementoimportanteparaelresultado
final.
Todoslosanterioreselementosvanacontribuiralresultadofinaldelaactividadodelproceso.
Por ello, podemos decir que dichas categoras son las posibles causas de un problema en el
procesooactividad.Alproblema,oresultadoseledenomina"efecto".
1.1 Utilidaddeldiagramacausaefecto
Estediagramasepuedeutilizarpara:
9 Estructurarsesionesdetormentadeideas.
9 Organizarcausasymostrarlasrelacionesentreellas.
9 Visualizarlaexistenciadecausasrepetidas.
9 Descubrircausasdevariacinespecialesycomunes.
9 Ayudaparaencontrarlacausaocausasracesquegeneranelproblema,osu
efecto.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Comobeneficiosquesepuedenconseguirconelusodeestatcnicatenemos:
Representa,deformagrfica,lasrelacionesexistentesentreunproblemaylascausasque
2. FASE: Dibujar espina central
posiblementeloproducen.
Ayudaragenerarnuevasideasdeunaformaordenada.
2. TIPOSDEDIAGRAMADECAUSAEFECTO
Insatisfaccin
Existendostiposdediagramacausaefecto: con la
comida de la
cafetera
1) Elmsgeneralesaquelqueseutilizaparaidentificarlascausasquesonelorigendeun
problema(efecto),ydenominadodiagramadecausaefectodedispersin.
2) Elotrotipoeseldiagramacausaefectodeunproceso,enelqueserepresentaparacada
actividad principal un diagrama causa efecto, de manera que el proceso puede ser
representadoporunasecuenciadediagramasdecausaefecto.
3. CONSTRUCCINDEUNDIAGRAMADECAUSAEFECTO
Para construir el diagrama se comienza con la realizacin de una tormenta de ideas entre los
componentesdelgrupocreadoparalaresolucindeunproblemaconcreto.
Paralaconstruccindeldiagrama,sepuedenseguirdosmtodos:
a) Si existe suficiente informacin sobre el problema, se puede comenzar el diagrama

definiendo las categoras principales y utilizar la tormenta de ideas para completar el
diagrama.
b) Sinoseestsegurosobrelascategorasquesevanautilizar,secomenzarlistandolas
ideasy,apartirdeaqu,identificandolascategorasendondeseintegranlasideas.
3.1. Primerafase:definirelproblema
Elproblema esel "efecto"deldiagramacausaefecto.Todoslos componentes del grupodeben

entender el problema de la misma forma. El problema o "efecto" se dispone dentro de un
recuadroenladoderechodeunahojadepapel.
3.2. Segundafase:dibujarlaespinacentraldeldiagrama
Paraellodibujarunaflechaquecomienceenelladoizquierdodelahojadepapelyterminesobre
elrecuadroendondeestidentificadoelproblema.
3.3. Tercerafase:aadirlascausasprincipalesocategoras
Paralamayoradelassituaciones,lascategorasprincipalessuelenserlasquehansidodiscutidas
alcomienzodeestetema:
Personas.
Materiales.
Equipos.
Entorno.
Procedimientosomtodos.
Otrasposiblescausaspuedenserdependiendodelaentidaddelproblema:
Expectativasdelcliente.
Presupuesto.
Causasexternasalproceso.
Gestindelproceso.
Regulacionesnormativas.
Una vez definidas las causas principales o categoras, se dibujan en el diagrama. Para su
representacinsesueleseguirunorden.Lascategorasdecausasmsimportantes,secolocanen
laporcinsuperiorymscercanaalrecuadrodelefecto.Lasegundaenimportancia,secolocaen
laporcininferior,yassucesivamente.
3.4. Fasecuarta:aadirlascausassecundariasdentrodecadacategoraprincipal
Mediantelatormentadeideas,elgrupolistatodaslasposiblescausasquepuedenserelorigen
delproblema.Paraellocadaparticipantedebepreguntarse:unayotravez:
9 Porquseproduceeseefecto?
9 Cuandoestosucedecualeslacausa?
9 Porquexisteunavariabilidaden.)
Esteprocesofinalizacuandoelgrupoyanopuedeidentificarmscausas.Cadacausaidentificada
puedeserasuvezefectoparaotrascausas(causasterciarias).
Lascausassecundariasyterciarias,sedisponendentrodecadacategoracomosemuestraenla
figura.
Figura1
DIAGRAMA
DIAGRAMA CAUSA
CAU -EFECTO
DIAGRAMACAUSA -
-EFECT
EFECTO

4.
4. FASE:
FASE: Identificar
Identificar categoras
categoras secundarias
secundarias
4.FASE:Identificarcategorassecundarias
3
3
3 1
1
1
Insatisfaccin
Insatisfaccin
Insatisfaccin
con
con la
la
conla
comida
comida dede la
comidadela la
cafetera
cafetera
cafetera
Causas secundarias
Causassecundarias
Causa primaria
Causaprimaria
4
4
4 2
2
2

3.5. Fasequinta:identificarlascausasmsprobablesdelefecto
Cuandoelgrupoyanopuedeidentificarmscausas,latormentadeideasfinalizayelgrupose
centraenbuscarlacausaocausasrazdelproblema.
Para poder encontrar la causa, o causas races, debemos disponer de datos que nos permitan
inferir la relacin entre las causas y el efecto. Cuando esto no ocurre, el grupo debe mediante
consenso,opormediodevotaciones,identificarlaimportanciadecadacausa.
Comoreglageneral,estafasecomprendelarealizacindelassiguientestareas:
a) Priorizar,entrelasposiblescausasraces,aquellasquetenganlamayorprobabilidadde
causarelefectooproblema,evaluandolaaccindecadaunadeestascausasfrenteal
problema.
b) Determinarqudatosdebenserrecogidosparaidentificarlacausapotencialcomouna
causaraz.
c) Analizar los datos mediante anlisis de correlacin, o bien empleando un diagrama de

dispersin. En donde se vare el valor de la causa y se compruebe si se modifica el
problema.
d) Sielresultadoespositivo,entoncesyadisponemosdeunacausaraz,sielresultadoes
negativo,buscaremosotraposiblecausaraz.
Una vez identificada la causa o causas races, estas se sealan con un crculo y se establecen
acciones para prevenir en un futuro el efecto de dicha causa. En el supuesto de que dichas
accione no modifiquen el efecto en la intensidad esperada, deberemos repetir el proceso de
identificacindecausasraces.
3.6. Interpretacindeldiagramadecausaefecto
Cuandosehanidentificadolascausasracesposibles,sedebeexaminarcadacausapara:
determinar lo que sabemos acerca de dicha causa, y si lo que sabemos se basa en

datosohechos,oenmerasconjeturas.
determinarloquenoconocemossobredichacausaycmopodemosinformarnos.
determinarsidebemosverificarlacausayobtenerdatosadicionales.
Dentrodelastcnicaspararesolucindeproblemas,oparaserempleadosenlosproyectosde
mejora,eldiagramadecausaefectosesueleutilizarconjuntamenteconotrastcnicas:diagrama
dePareto,mtodosdepriorizacin,obtencindedatos,etc.
3.DIAGRAMADEPARETO
1. INTRODUCCIN
El Diagrama de Pareto es un diagrama de barras que se utiliza para visualizar la distribucin

absoluta y relativa de los tipos de errores, problemas, causas de problemas, costes, etc. La
finalidad de este diagrama es el separar los aspectos significativos de un problema de aquellos
quesontriviales.
Estatcnicasebasaenelprincipiodequeelmayorimpactosobreunproblema,sedebesiempre
aunaspocascausas.ElprincipiodeParetoutilizalaregla20/80,el20%delascausasgenerael
80%delimpactosobreelproblema.Aeste20%decausasJuranlasdenominalas"pocasvitales".
Su utilizacin suele acompaar al diagrama de causaefecto para identificar las causas que son
vitalesparalamodificacindelefecto.
EldiagramadeParetopermitealgrupocreadoresolverproblemasomejorarunprocesoal:
Enfocarsutrabajosobrelascausasquetienenunmayorimpacto.
Visualizar,deformarpida,laimportanciarelativadeproblemasyescogereldemayor
impactoparalaorganizacin.
Determinarelefectodesolucionesimplantadas.
2. CONSTRUCCIN
LasfasesenlaconstruccindeundiagramadeParetosonlassiguientes:
2.1 Definirelproblemadelquedeseamostenerunmayorconocimiento.
2.2 Elegirlascausasoproblemasquedeberamosverificar,ocompararmedianteunasesin
detormentadeideas,omediantedatosexistentes.
2.3 Elegir la unidad ms apropiada de medida. Entre ellas podemos seleccionar: coste,
frecuencia,etc.
2.4 Determinarladuracindelestudio.Estetiempodebeestarrelacionadoconladuracin
delprocesoquesevaaanalizar,ylasposiblesvariacionesenelresultadodependiendo
delapoca(mesesdeverano,turnos,etc.).
2.5 Obtencindedatosparacadacategoradeproblemaodecausas.
2.6 Construirunamatriz,disponiendoen:
Filas:lostiposdecategoras.
Columnas:lafrecuencia,porcentajeconrespectoaltotalyelporcentajeacumulado.
Figura2.Matriz

CATEGORAS Frecuencia %deltotal %acumulado

TOTALES
2.7 Listarlascategorasenelejedeabcisas(horizontal)ylasfrecuenciasocosteenelvertical
(ordenada).
2.8 Dibujar una barra para cada categora, de forma que su altura sea proporcional a la
frecuenciaocoste.Dichasbarrassedisponendeformaquelademsalturasecoloque
en la posicin ms extrema del lado izquierdo, las dems barras se colocan en orden
descendente.
Figura3.DiagramadePareto
Eje Y1: frecuencia Eje Y2: Porcentaje

absoluta, coste, etc acumulado
100.0
EJE Y1
EJE Y2
0,0
1 2 3 4 5 6 7 otras
categoras EJE X
2.9 Interpretar el diagrama. En general la barra ms alta nos indica la categora que ms
contribuye al problema. Sin embargo, debemos analizar la certeza de dicha suposicin,
dado que la causa ms frecuente, a veces, no es la ms importante. Para ello debe
analizarseeldiagramateniendoencuentaelimpactodecadacategorasobreelsistema,
einclusovolverarealizarelgrficobajootrasperspectivas.
ApartirdelosdatosdelatablaseconstruyelaGrficadePareto
EJEMPLO
DIAGRAMA DE PARETO
RAZONES DE ABANDONO DE LOS ESTUDIANTES
VALORES PORCENTA %ACUMULA
POBRE RENDIMIENTO ACADMICO 800 71,7488789 71,7488789

GRADO DE DIFICULTAD DE LA TITULACIN 200 17,9372197 89,6860987
NO LE GUSTA LA TITULACIN 50 4,48430493 94,1704036
MOTIVOS ECONMICOS 30 2,69058296 96,8609865
TRATO DEL PROFESORADO 20 1,79372197 98,6547085
OTROS 15 1,34529148 100
TOTAL 1115
900 120
DIAGRAMA DE PARETO
800 RAZONES DE ABANDONO
100
N DE OCURRENCIAS
700
% ACUMULADO
600 80
500
60
400
300 40
200
20
100
0 0
S
O
O
AD
TR
R
O
SO
FE
O
PR
EL
D
O
AT
TR
CATEGORIAS
4.DIAGRAMADEFLUJO
1) INTRODUCCIN
Paralaplanificacin,ejecucinymejoradelosprocesos,siempreseprecisaelregistrodelas
actividades,lastareas,lasetapasylastomasdedecisionesqueserealizan.Comoinstrumento
paraelapoyodeesteanlisis,seutilizaeldiagramadeflujo.
Eldiagramadeflujoesuntipoespecialdediagrama,quenospermiterepresentarlasecuencia
deetapas,actividades,otareasdeunproceso,desdequeesteseiniciahastaquesefinaliza.
Este tipo de diagrama nos ayuda a conocer el flujode informacin, documentos, materiales,
equipos,personas,ounidadesqueparticipanenelproceso.
1.1) Utilidaddeldiagramadeflujo
Elpropsitobsicodeldiagramadeflujoeselderepresentarelsistemaquesedeseaanalizar,
ejecutaromejorar.Porello,seempleacuandodeseamos:
Sealarcmoestnrelacionadaslasdiferentesactividadesotareasdeunproceso.
Ayudaparatrazarlasnecesidadesyelmomentodeincorporacindelainformacin,
materiales,equipos,personas,coordinacin,etc.
Analizarlafsicadelproceso:puntosderetraso,ciclosreiterativos,cuellosdebotella,
etc.
Definir los puntos crticos donde es necesario establecer medidas y actividades de
control.
Proporcionaralosparticipantesunaimagenglobaldelprocesoyquecomprendanla
importanciadesupapel.
Coordinaralosdiferentesparticipantesenelproceso.
Documentarelproceso.
Comoayudaimprescindibleparalamejoradelproceso.
Dependiendo de las necesidades, el detalle con que se representan las actividades en el

diagrama de flujo va a variar. Como regla general, se recomienda que se comience con un
diagramasimple,endondesloserepresentenlasgrandesetapasdelprocesosinpuntosde
decisiny,apartirdeaqu,irdetallandoconmayorprofundidadcadaetapa.
1.2) Smbolosmsempleadosparadibujarundiagramadeflujo
Paralaconstruccindeundiagramadeflujodebemosconoceralgunosdelossmbolosms
usuales que se representan en la siguiente figura, y que han sido tomadas de la ISO1028
(Procesosdeinformacin:smbolosparadiagramadeflujo).
Smbolosbsicosutilizadosenlosdiagramasdeflujo
COMIENZO ACTIVIDAD DECISIN

MULTIDOCUMENTO
DOCUMENTO
CONECTOR
FUERADE
PGINA CONECTOR TERMINADOR

2) DIAGRAMADEFLUJODEUNPROCESO
Enestetipodediagramaserepresentanlasetapasprincipalesenquepodemosdescomponer
unproceso.Adiferenciadelmapadelproceso,aqunorepresentamoslasrelacionesentrelas
personas que participan en el mismo. Es, por tanto, la forma ms simple de documentar un
proceso.
Lasetapasnecesariasparalaconstruccindeundiagramadeestetiposonlassiguientes:
1) Definicindeloslmitesdelproceso:inicioyfin.
2) Identificacindelasetapasprincipalesdelproceso.
3) Representareldiagramadeflujo.
4) Determinarladuracindecadaetapayeltiempodeciclototal.
5) Determinarnecesidadespararealizarcadaetapa.
6) Asignarobjetivosacadaetapaeindicadores:coste,volumen,tiempo,calidad,etc.
7) Anlisisyverificacindeldiagrama.
Para la realizacin del diagrama es absolutamente imprescindible la participacin de las

personasquerealizanlasactividades.
5.LASHOJASDETOMADEDATOS
1.CONCEPTOSBSICOS
1.1 Quesunamedida?
Medir es el acto de determinar si un objeto posee una caracterstica, o cuantificar dicha

caracterstica,utilizandoalgntipodeinstrumentoparamedir.Lasmedidassonlabasesobrela
quesefundamentalagestindelosprocesosylagestindelaorganizacincomounsistema.
Losatributosquedebencumplirunaunidaddemedidasonlossiguientes:
Una definicin clara y precisa, que permita una interpretacin uniforme y su

comprensin.
Quepermitaunabuenabasesobrelaquerealizarprocesosdedecisin.
Quesuaplicacintengaunarelacincoste/beneficiopositiva.
Queseacompatibleconlossensoresdemedicin.
Queseafiable,estoesquesepuedademostrarsureproducibilidad.
Queseavlida,quemidaloquedeseamosysinambigedadesensuinterpretacin.
Que searelevanteen elsentido de que midalosaspectos msimportantes o clave del
funcionamiento.
Que nos permita establecer acciones de mejora y realizar comparaciones de forma
consistente.
Quetengacapacidaddediscriminacin,quepuedaidentificarvariacionesdeunamanera
precisa.
1.2 Quesunsensor?
Eslapersona,mtodo,oinstrumentopararealizarlasmediciones.Enelsectordeservicios,en
general, el sensor est constituido por la persona que realiza las medidas y el instrumento o
mtodoqueempleaparasuobtencin.Porejemplo,laaplicacindeuncuestionarioparamedir
lasintomatologadeunenfermo.Enestecasotenemoslapersonaqueaplicaelcuestionarioyel
propio cuestionario. Como atributos de un buen sensor tendremos los mismos que para las
medidas,alqueseaadenlosdelinstrumentoomtodoparaobtenerlasmedidas.Enesteltimo
casosonfundamentaleslafacilidaddeusoysucerteza.
El hecho de que una persona participe en este proceso de medir, nos determina que puedan
aparecerdiversosproblemasquenosvanadeterminarlafiabilidadycertezadelamedida.Estos
problemasson:
Lasfalsasinterpretaciones.
Laexistenciadeerroresinadvertidos.
Lafaltadecapacidadtcnica.
Laproduccindeerroresdeformaconsciente.
Laaparicindesesgos.
Todo ello determina que sea necesario establecer un programa para asegurar la calidad del
sensor.Estosehacemediantelassiguientesacciones.
9 Definicinclaradelprocedimientodemedicin.
9 Formacindelaspersonasquevanaparticiparenelprocesodemedicin.
9 Diseo de un programa de auditoras que nos permita verificar que el
proceso de medicin se mantiene dentro de los niveles de calidad
establecidos.
1.3 Tiposdedatos
Losdatosquepodemosobtenerdelfuncionamientodeunproceso,sediferencianendosgrandes
tipos.
1) Medidasquepuedensercuantificables,yquesonexpresadasdeacuerdoconelsistema
internacional de unidades (longitud, tiempo, peso, presin, volumen, etc.). A los datos
queseobtienenyquecumplenestascaractersticas,selesdenomina"datosvariables".
2) Cantidades que pueden ser contadas. En este caso no disponemos de una medida
cuantificable asociada a una determinada caracterstica de la calidad. Ejemplo: un
empleado est ausente o no est ausente de su puesto de trabajo. Por tanto, la
caractersticaesclasificadaanteunaregladedecisindes/no;estoes:posee/noposee,
cumple/nocumpleuncriterioounconjuntodecriterios.Aestostiposdedatosseles
denomina"atributos".Comoejemplostenemos:fallos,errores,quejas,absentismos,etc.
1.5 Fuentesdedatos
Cuando estamos intentando analizar, o controlar, o mejorar productos o procesos, nosotros

obtenemos tipos diferentes de datos dependiendo de la entidad del problema que estamos
investigando.Estosdatospuedenprovenirdediferentesfuentes:
9 materialesqueseutilizan.
9 procesos(actividades)queserealizan.
9 procedimientosypersonasquerealizandichosprocedimientos.
9 mquinasoequiposqueseutilizan.
9 sistemasdemedicinqueutilizamos.
9 entornodondeserealizanlasactividades.
Como podemos observar, las anteriores reas son similares a las categoras principales que se
empleaneneldiagramadecausaefecto.
En general, despus de realizar un diagrama de causaefecto se debe disponer de datos para

comprobarelimpactodecadacausaenelefectofinal.
2. ELPROCESODEOBTENCINDEDATOS
Para desarrollar un buen sistema de obtencin de datos es til responder a las siguientes
preguntas:
a) Paraqudeseamosrecogerlosdatos?Estoes,razonarojustificarlatomadedatosy
quvamosahacerconellosunavezobtenidos.
b) Qu datos deberamos obtener? Esta pregunta hace referencia al tipo de datos que
deseamosobtener:variablesoatributos.
c) Dequprocesoyenqupuntodelprocesodebemosobtenerlosdatos?
d) Qutipodeinstrumentodemedidavamosaemplear?
e) Cundo,conqufrecuenciaydurantecuntotiempovamosarecogerlosdatos?
f) Quinoquinesvanaserlosresponsablesdeobtenerlosdatos?Dependiendodequin
sealapersona,deberemosidentificarlasnecesidadesdeformacin,lasnecesidadesde
apoyo,etc.
g) Quformatoeselmsadecuadoparalarecogidadelosdatos?
3. TIPOSDEFORMATOSPARALARECOGIDADEDATOS
El diseo de la hoja de recogida de datos es una de las tareas ms crticas en un sistema de

obtencindedatos,aunqueexisten,almenos,4formatosgeneralesdehojasdetomadedatos.
Sinembargo,elgrupodetrabajodebepersonalizareldiseoquemsseadaptealasnecesidades
delprocesoqueestanalizando.
Todoslosformatosdetomadedatosdebencumplirunaseriederequisitosdecarctergeneral,
entrelosqueseincluyenlossiguientes:
Ttulo: expresando claramente el proceso, procedimiento, servicio o producto que

estsiendomedido.
Datosdeidentificacin:dejarespaciosparaidentificarelproductooservicioamedir,
lafecha,ellugardondesetomanlosdatos,etc.
Descripcinbrevedecmoutilizarlahojaderecogida.
Definicindelascabecerasdelasfilasycolumnas.
Dejarespaciosadecuadosparaelregistrodelosdatos.
Definirlasunidadesdemedidaquesevanautilizar.
Dejarespaciosparapodertotalizarlosdatosdefilasycolumnas.
Losformatosdehojadeobtencindedatosmsgeneralessonlossiguientes:
3.1 Hojadechequeo.
Seempleapararecogerlapresenciadeatributosocaractersticasdeunproductooservicio,la
localizacin,larealizacinonodeunaactividad,etc.
Seutiliza,deformageneral,paraverificarlapresenciadedefectosoerrores.
Dentrodeesteformato,podemosdiferenciardostipos:
La lista de verificacin o chequeo, en ella, colocamos en las filas los diferentes atributos o
caractersticasquesedebencumpliry,enlascolumnas,sisecumple,nosecumpleobiensinose
aplica.
Lahojadechequeodetems.Enestecasosecuentaelnmerodevecesqueunatributonose
presentaosepresenta.
HOJA DE VERIFICACIN DE DEFECTOS
Fecha ___________ Hora _____ Auditor_____________
Servicio/producto ____________ N . _____
Tipo defecto Aparicin N Total
3.2 Latabladedatos.
Se utiliza pararecoger datoscuantitativos. Se disean pararecoger todaslasobservaciones de

formarpida.
TABLA DE DATOS
Servicio/Unidad _____________ Observador _______________

Caractersticas de los datos___________________________
Fecha Hora Valores Comentarios
3.3Lahojadetomadedatospictricos.
Conestahojanosotrosrecogemoslalocalizacinfsicadeunacaracterstica.
3.3 Lahojaderecogidadedatosenformadehistograma.
Para su construccin se necesita un papel cuadriculado colocndose en abcisas los posibles

valores de la medida y, en ordenadas, se marcan con cruces la ocurrencia de cada valor de la
abcisa.Unavezconstruidoseasemejaaunhistograma.

4 LAESTRATIFICACINDELOSDATOS
La estratificacin es el proceso de desagregar un conjunto de datos en varios subconjuntos

relativamentehomogneosllamadoscapasoestratos,mediantelaaplicacindeunaseriede
criterios de clasificacin. Por ejemplo, la poblacin de usuarios que acuden a una biblioteca
puedenserdiferenciadosenestudiantesyprofesores;asuvez,losestudiantesylosprofesores
puedenserdesagregadosendiversosestratosporserviciosalosqueacuden,etc.
La base de la estratificacin de datos se sustenta en que en la obtencin de datos, y en su

posterior anlisis, pueden existir diversos factores que nos permitan obtener una visin ms
precisadelarealidad.
Entreloscriteriosdeestratificacinmsempleadosestn,entreotros:
Eltiempo(meses,semanas,da,horario).
Losturnosdetrabajo.
Losdiferentesprofesionales.
Losservicios,ounidades.
Laedad.
Elsexo.
Losnivelesdecultura.
Elcursoenqueseestmatriculado.
El proceso de estratificacin de datos es importante, porque a veces nos permite sealar el

problema que estamos buscando. Por ejemplo, en una encuesta de satisfaccin, en la que
encontramosunresultadoque,anuestrojuicio,esbajo,sepuededeberamltiplesfactores.Son
estosfactoreslosquedebenserintuidospreviamente,parapoderconocerdnderesidelacausa
deinsatisfaccin.Porello,enlasencuestassedisponenlasdenominadasvariablesdecontrolode
clasificacin,lascualessonloscriterios que nossirvenparaestratificarla poblacinalaquese
dirigelaencuesta.
BIBLIOGRAFA
Amorrazarain,M,(1999):Lagestinporprocesos.EditorialMondragnCorporacin
Corporativa,Espaa.
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ImprovementWorkbook:Documentation,Analysis,Design,andManagementof
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McGrawHillProfessional
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MSC.Darkys;E.LujanGarca.(2008):Elpapeldelosequiposdetrabajosenlagestin
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gestion_integrada.htm
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2000S.A.,Barcelona.
UNEENISO9001:2000(2000).SistemasdegestindelaCalidad.Fundamentosy
vocabulario.Versinenespaol.AENOR.

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10.Gestin financiera y de recursos materiales

11. Ejecucin del programa de gestin ambiental

12.Gestin de las relaciones externas

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6. PROCESO DE PRODUCCIN Y EJECUCIN DEL SERVICIO

6.1.1. Seleccin y certificacin de proveedores

6.2.1. Definicin de requerimientos en

6.3.1. Confirmar requisitos especficos del

A continuacin se muestra una lista de Problemas, Resultados y Procesos. Indique

PROBLEMA RESULTADO PROCESO

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Preparacin de una presentacin

Elflujogramadebeserelaboradopara todoslosprocesosya todoslosnivelesdejerarqua del

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Mejora de procesos: Considerada como un proceso estructurado que permite

Evaluacin: Procedimiento que permite a la biblioteca conocer el estado en que se

Auto evaluacin: Es el proceso en virtud del cual una institucin (biblioteca) se

Certificacin: Se produce cuando una entidad externa reconocida acredita la calidad

Al mismo tiempo, y gracias al gran avance de la tecnologa, los usuarios han

Toda biblioteca, en su proceso de gestin, deber atenerse a los cuatro procesos

Planificar: Para la ejecucin de este proceso se establecen objetivos y polticas, se

Organizar: En este proceso se distribuye el trabajo y se coordina el logro de los

Control: Este proceso consiste en supervisar las actividades y los resultados,

Despus de este anlisis, debemos establecer un ajuste entre las necesidades

Es importante que en la redaccin de los objetivos se encuentren presentes y estn

Para el cumplimiento de los objetivos que se ha marcado la biblioteca, es necesario

Estos procesos se deben ir ajustando en funcin de los resultados intermedios, sin

Actualmente, sobre todo en Espaa, se tiende a denominar evaluacin a la fase del

A partir de los resultados arrojados en el proceso de evaluacin, determinaremos

Para poner en marcha un proceso de mejora, lo primero que debe determinar la

En cuanto a los elementos del proceso de mejora, se debe escoger un mtodo de

1. Un grupo presentar la historia de la evaluacin de las bibliotecas en EE.UU.,

Planificar (Plan): establecer los objetivos

En organizaciones que no estn claramente establecidos los niveles de desempeo, o los

1.Diagramade Pareto . - Diagramadeafinidades.

El objetivo de esta fase es la de seleccionar de entre los diferentes problemas o, reas

Criterios Dentro de Necesidad Numero de Total

Servicio/Unidad _ Observador ___