ETAPAS DEL.

PROCESO DE DISEO

ETAPA NO. 1

DIFERENCIACIN E INTEGRACIN

Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias
se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida
necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente.
Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos
explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos
permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que
surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una
organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la
organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde
este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el
entorno.
Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor
cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece
el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual
implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas
de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada
organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema
de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es
posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora.

ETAPA NO. 2
Complejidad organizacional

Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el
problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede
relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema.
La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la
complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto
ms compleja sea una organizacin ms seria sern los problemas de
coordinacin y control.
Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:

Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la

organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas
una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de
coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (tpico de la burocracia).
Es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen especializando sus
tareas y as permite el aumento de la productividad. Las razones por las que
aumenta la productividad son: la mejo- rada destreza del trabajador al
especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el
desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la especializacin.
Permite aumentar la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador,
permite que el individuo corresponda al trabajo.
Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un
cuarto lo agudiza y as hasta llegar al producto terminado.

La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede

medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los
empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones
mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente sin poder los
escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones
problemas de control, de comunicacin y de coordinacin.

Esta diferenciacin separa el desempeo del trabajo de la administracin de este.

Ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo
verticalmente especializado) cuando asumen gran parte de la toma de decisin en
su trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores
pasivos a participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la
dimensin vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para
determinar cmo debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la
perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo con el de otros.

La dispersin espacial.- Representacin de la organizacin en distintos lugares,

puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y
el personal pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o
verticales por medio de la separacin de centros de poder o de labores. La
organizacin tiende a volverse ms compleja a medida que el medio que la rodea
se hace ms complejo.
La especializacin de tareas crea una cantidad de problemas propios
especialmente de comunicacin y coordinacin. Ejemplo: pocos mdicos tratan el
cuerpo como un sistema integrado. En la ampliacin horizontal de tarea el
trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la produccin
de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente ampliada el
trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms control sobre
ellas.

Los resultados de la dispersin espacial dependen claramente de la tarea en

cuestin. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado
estrechas. As que el xito de cualquier rediseo de tarea depende claramente de
la tarea en cuestin y de cuan especializada sea esta en primer lugar.

La dispersin espacial vale la pena hasta el punto en que las ganancias de

trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las perdidas de la
especializacin tcnica menos que optima.

Elementos a considerar en los elementos de la complejidad organizacional.

Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas estrechamente especializadas
y reiterativas.
En el diseo de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de
Maslow, la mayora preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas,
prefieren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior,
especialmente en el nivel de autorrealizacin responden mas favorablemente a
tareas ampliadas.
La Especializacin de tareas por parte de una organizacin: la productividad es
mas importante en el ncleo operativo, y all es donde el trabajo es ms repetitivo.
Es por eso que se espera encontrar las tareas ms especializadas all,
especialmente en la dimensin horizontal. En la dimensin vertical, esperaramos
encontrar mas variacin. Muchos operadores ejecutan las tareas mas estrechas
tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calificados.
Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son ms
complejas, retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal
pero no verticalmente). Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no
verticalmente, son llamadas profesionales.
Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la
dimensin horizontal. Cuan especializadas son en la dimensin vertical depende
de cuan complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de
tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo
requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocraticos
tenderan a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en
ambas dimensiones.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de
papeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo
es especializado horizontalmente. Pero en un sentido ms fundamental, ninguna
tarea realmente administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Las
tareas de gerentes son tpicamente las menos especializadas en la organizacin.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la
jerarqua.

ETAPA 3.

Formalizacin organizacional

Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las

contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario
es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse.
Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber
normas formalizadas no escritas tambin.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas
en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de
asegurar un desempeo consistente por parte de los trabajadores. Se
caracterizan, adems estas organizaciones por contar con personal no profesional.
Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad
meno de normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin puede provocar
inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar
equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalizacin est ms
asociado con la probabilidad de alineacin en los profesionales que en personal no
calificado.
La formalizacin y la profesionalizacin estn diseados para hacer lo mismo:
organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organizacin.
La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas
y los procedimientos as como los medios para asegurarse que
Definir los tipos e instancias de relacin interinstitucional.
Elaborar:
Manual de Objetivos y Polticas
Manual de Organizacin y Funciones,
Manual de Procesos.
Diseo de los procesos, resultados e indicadores
Se identificarn y establecern los procesos por los cuales se generan los
servicios que satisfacen las necesidades de los usuarios. El diseo de los
procesos ser formalizado en el Manual de Procedimientos. Se proceder al
diseo de los procesos en forma general o de las actividades, de acuerdo con los
requerimientos de la entidad: Los procesos descritos en forma general, seguirn
las etapas determinadas en el Reglamento Especfico del Sistema de

Organizacin Administrativa.

Diseo de los procesos, resultados e indicadores

Los procesos seleccionados para ser descritos hasta el nivel de procedimientos,

seguirn al menos, las siguientes etapas:

Definicin del objetivo del proceso.

Ordenamiento lgico y secuencial de tareas necesarias, como tambin su
descripcin.
Identificacin de los insumos que requieren los procedimientos y sus
especificaciones.
Identificacin de la unidad responsable de la ejecucin de cada tarea, o del cargo
respectivo.
Descripcin de los registros, formularios u otros impresos a utilizar.
Identificacin de los resultados verificables
Definicin de periodos de seguimiento y ajustes.
Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales

Una vez definidos los usuarios, los servicios y los procesos de la entidad, se
identificarn y conformarn sobre la base de estos, las unidades organizacionales,
las que tendrn objetivos organizacionales especficos.
Posteriormente, se conformarn las reas agrupando unidades que requieren estar
relacionadas entre s, y se determinar su mbito de competencia.
Formalizacin del diseo organizacional

El diseo organizacional se formalizar en los siguientes documentos:

Manual de Organizacin y Funciones

QUE INCLUIR:
Las disposiciones legales que regulan la estructura.
Los objetivos institucionales.
El organigrama.
La disposicin legal interna de aprobacin.
Manual de Funciones para las unidades de nivel superior:
Los objetivos
El nivel jerrquico y relaciones de dependencia.
Las funciones.
Las relaciones de coordinacin interna y externa.
Manual de Funciones para las otras unidades
Los objetivos.
La relacin de dependencia.
Las funciones
Manual de Procedimientos
Denominacin del proceso.
Objetivo del proceso.
Normas de operacin.
Descripcin del proceso y sus procedimientos debidamente detallados.
Diagramas de flujo.
Formularios y otras formas utilizadas.
Fecha de vigencia.
mbito de aplicacin.
Diagrama de Flujo

Es una representacin grfica de los pasos en un proceso.

Util para determinar como funciona.
Sirve para examinar los diferentes pasos.
Ayuda a descubrir causas de problemas, cuellos de botella, pasos innecesarios,
crculos de duplicacin para lograr mejoras. stos sean cumplidos. El problema de
la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son ambiguas
o contradictorias: conflicto de roles.

ETAPA 4.

Dimensiones del diseo organizacional

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo

organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y
alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa
escasa complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.

La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce

dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin
(funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la
medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se
definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de

negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del
negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las
actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes.
Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las
actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En
trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser
llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes
unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada
particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con
otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la
tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto
inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la
integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de
propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos
departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto
de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y
que le dan identidad).
ETAPA 5.

Diseo organizacional y los procesos bsicos

Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la

definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar
importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de
reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde
provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas
premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se
debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de

estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario,
Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de
liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo
puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms
mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la
que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin
poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la
coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con
los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms
ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y
capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta
con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l
mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da
en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico
weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La
comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el
diseo del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos
tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que
enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma
de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder a las
demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al
hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.

Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones

Diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias
entre subunidades organizacionales:
Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de
los ejecutivos varan de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una
subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos
operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los
ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas
comunes.

Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes

subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de
decisiones e interaccin social.
Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin
del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin
mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del
personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor
diferenciacin interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en
ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor
coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la
diferenciacin.

Integracin en el Diseo Organizacional

Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los
subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados
para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes:
Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente.
Las personas de las distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones se
producen, hay que seguir reglas especficas.
Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de
coordinacin son elevados al superior comn.
3
Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en
la misma direccin.
Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan
directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin
y la coordinacin entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de
tarea para coordinar actividades para un periodo d Antigedad de la organizacin,
al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella,
etc