Justo a tiempo

Nacional Financiera S.N.C

en la pequea empresa
2 Gua del participante
Justo a tiempo
en la pequea empresa

Gua del participante

 1 2 3

2 Gua del participante

Contenido Objetivo 5

1. Cmo naci el jit? 7

2. Qu es el justo a tiempo? 11

3. Cmo implantar el jit? 21

4. Beneficios 29

5. Innovacin en lneas de ensamble 31

Ejemplo 1. Balanceo de lneas 33

Dinmica. Balanceo de lneas 33

Bibliografa 38
4 Gua del participante
Objetivo
1. Conocer el origen del sistema justo a
tiempo, las diferencias y coincidencias
culturales y como podra aplicarse a su
empresa.
2. Identificar la metodologa de implanta-
cin en una pequea empresa mexicana.
3. Visualizar y reconocer los beneficios
de la implantacin del sistema justo a
tiempo.
4. Realizar a travs de ejemplos prcticos
simulaciones de cambio en sus sis-
temas de produccin y ensamble, de
modo que conlleven a una reduccin
de tiempos en mano de obra, desper-
dicios en materia prima y reduccin de
movimientos dentro del proceso.
5. Reflexionar sobre la aplicacin prcti-
ca, que puede apoyarle en su desarrollo
como empresario exitoso.
Justo a tiempo en la pequea empresa 5
6 Gua del participante
1. Antecedentes
El concepto de justo a tiempo naci poco
despus de la segunda Guerra Mundial
como el sistema de produccin Toyota*.
Hasta finales de los aos 70 el sistema
estuvo restringido a la empresa Toyota* y a
su familia de proveedores.
En 1980, cuando en Estados Unidos se
estudi el gran xito de las principales em-
presas japonesas, encontraron 14 puntos
que denominaron Enfoque japons para
la productividad.
Siete de ellos enfocados en el respeto a
la gente.
1.2 Componentes bsicos para eliminar el desperdicio
En la filosofa justo a tiempo hay tres com-
ponentes bsicos para eliminar el desper-
dicio:
Equilibrar las actividades en los proce-
sos operativos y/o mejorar constante-
mente el desempeo de los mismos.
La actitud de la empresa hacia la cali-
dad: la idea de hacerlo bien a la pri-
mera vez; para esto es preciso dar los
*Marca Registrada
Siete referentes a la eliminacin del
desperdicio.
El sistema jit (siglas en ingls de Just in
time o justo a tiempo) empez a utilizarse
en Estados Unidos en la industria auto-
motriz, y hacia 1982 comenz a filtrarse
en Canad y Europa por medio de divi-
siones de empresas estadounidenses de
dicho sector. En 1985 comenz a implan-
tarse en Centro y Sudamrica, tambin
por medio de filiales estadounidenses del
sector automotriz.
elementos necesarios para que los co-
laboradores se sientan comprometidos
y seguros con su empresa.
La participacin de los empleados. Es
un requisito previo para la eliminacin
del desperdicio. La nica manera de re-
solver los problemas que surgen en un
sistema de fabricacin es asegurando
la participacin cabal de todos los em-
pleados y trabajadores.
Justo a tiempo en la pequea empresa 7
 1.3 Justificacin para su implantacin

El entorno industrial con el que comienza

este siglo se caracteriza por la competitivi-
dad, la velocidad de los cambios y la ines-
tabilidad de la demanda. Ello se debe al
aumento de las exigencias de los clientes
en mercado maduros, que requieren pro-
ductos de calidad que se ajusten a las ne-
cesidades especficas, as como entregas
ms frecuentes y rpidas.
La respuesta de las empresas en este
entorno es particularmente significati-
va en artculos como el automvil o las
computadoras, que hace unas dcadas se
fabricaban en masa. En la fabricacin de
este tipo de productos los sistemas de pro-
duccin conocidos como justo a tiempo
han tenido un auge sin precedentes.
As, despus del xito de las compaas
japonesas durante los aos que siguieron
a las crisis de los aos 70, investigadores
y empresas de todo el mundo centraron
su atencin en una forma de produccin Operaciones innecesarias. stas deben
que hasta ese momento, se haba consi- ser eliminadas mediante la creacin de
derado vinculada con las tradiciones cul- nuevos diseos de productos o procesos.
turales y sociales de Japn, y por tanto
muy difcil de implantar en industrias no Desplazamientos innecesarios, tanto
japonesas. de personal como de materiales.
Adems de proporcionar mtodos para
la planificacin y el control de la produc- Inventarios saturados.
cin, justo a tiempo incide en muchos
otros aspectos de los sistemas de fabrica- Tiempos de espera entre procesos, etc.
cin, como son, entre otros, el diseo de
produccin, los recursos humanos, el sis- El concepto de eliminacin del desper-
tema de mantenimiento o la calidad. dicio conlleva aspectos fundamentales de
El punto de partida de los sistemas jit, la filosofa jit como el enfoque proactivo,
se traduce en la eliminacin del desperdi- que consiste en la bsqueda de problemas
cio, entendiendo por tales factores como antes de que sus consecuencias se mani-
los siguientes: fiesten espontneamente.
Dicho enfoque se refuerza mediante las
Sobreproduccin, que consiste en fabri- iniciativas de mejora continua en todas las
car mas productos de los requeridos. reas del sistema productivo.

8 Gua del participante

Cuestionario del captulo 1

Cmo naci el justo a tiempo?

Subrayar la respuesta correcta de cada pregunta.

1. Cundo surge el justo a tiempo?
A) Durante la Segunda Guerra Mundial.
B) Antes de la Segunda Guerra Mundial.
C) Despus de la Segunda Guerra Mundial.
D) En la Revolucin Industrial.
2. A qu empresa le perteneca este sistema de produccin?
A) Ford.
B) Volvo.
C) Toyota.
D) Honda.
3. En que pas se utiliz por primera vez?
A) Estados Unidos.
B) Alemania.
C) Japn.
D) China.
4. De cuntos puntos estaba constitudo el enfoque japons y cmo se repartan entre el
respeto a la gente y la eliminacin de desperdicio?
A) 14, 8, 6.
B) 14, 5, 9.
C) 14, 11, 3.
D) 14, 7, 7.
5. Es un componente bsico del justo a tiempo
A) La actitud de la empresa hacia la calidad.
B) La manufactura esbelta.
C) Las organizaciones de clase mundial.
D) El sistema TMP.
Respuestas: C, C, C, D, A

Justo a tiempo en la pequea empresa 9

 *30 de octubre de 2003.

10 Gua del participante

2. Qu es el justo a tiempo?

2.1 Introduccin

El trmino jit est formando por las inicia- Ms que una estrategia, el sistema jus-
les de la expresin inglesa just in time, que to a tiempo puede convertirse en una filo-
se traduce al espaol como: justo a tiempo. sofia o manera de ver las cosas.
Debemos sealar que el justo a tiempo no
es una tcnica de produccin, sino mas bien
una filosofa de produccin.

2.2 Qu se entiende por justo a tiempo?

Es una herramienta que permite pro- Produccin en lotes pequeos.

veer la cantidad de materiales en cada
fase del proceso productivo, y una vez SMED (cambios de herramienta
terminado entregarlo al cliente en las en un minuto).
cantidades requeridas y en el momen-
to solicitado. KAN BAN (utilizacin del sistema).
Es una filosofa industrial de elimina-
cin de todo desperdicio del proceso Disminucin en inversin
productivo. de inventarios.
Justo a tiempo es un conjunto de tc-
nicas para combatir todas aquellas ac- Mejor control.
tividades que agregan agregan costo,
pero no valor alguno al producto. Menores costos de produccin.

Por tcnicas jit deben entenderse: Disminucin de actividades

Compras a tiempo. innecesarias.

Entregas en tiempo. Disminucin de manejo de material.

Flujo de produccin de una pieza. Mejorar el nivel de servicio

y productividad.

Justo a tiempo en la pequea empresa 11

 2.3 Elementos del justo a tiempo

Con el objeto de aclarar an ms el concep- Otro factor importante para determinar

to del justo a tiempo, y de explicar cmo el mtodo es la disposicin de la planta,
se puede implantar esta filosofa, explica- dado que existen varias formas de organi-
remos los cuatro componentes principales zar dicha infraestructura:
que han permitido a los japoneses aplicar En lnea, cuando se tiene una produc-

la filosofa justo a tiempo: cin continua y por producto.

Mtodos de produccin y disposicin

de planta. Paralela, cuando se tiene una produc-

Kanban.
Control total de la calidad.
Sistema de proveedores.
2.3.1 Mtodos de produccin y disposi-
cin de planta
Existen diferentes tipos de produccin que
dan pauta para la adecuada seleccin de
los mtodos:
Produccin por producto.
cin intermitente y por proceso.
En U o clulas de trabajo, cuando se re-
quiera hacer una combinacin de los
diversos estilos de produccin.
Para lograr la implantacin del justo a
tiempo de forma adecuada se requiere de
manufactura celular, y para ello es necesa-
rio disponer la planta en forma de U.

Produccin por proceso.

Produccin por proyecto.

Tambin puede clasificarse de la siguiente

manera:
Produccin continua.

Produccin intermitente.

Con el objeto de reducir el espacio, los

japoneses acostumbran disear clulas
donde las mquinas no estn arregladas
en lnea, si no mas bien en forma de U.
Adems de reducir el espacio, esta dis-
posicin permite que un operario pueda
hacerse cargo de varias mquinas, ya que
se facilita el movimiento del operario de
una mquina a otra.

12 Gua del participante

 Torno
Sierra
Esmeril
Pieza final Pieza final
En la grfica anterior presentamos un
ejemplo de una clula con disposicin en
U. En dicha clula se tienen tres operarios,
cada uno a cargo de ms de una operacin
manufacturera. Cada circuito de flechas in-
dica el movimiento de un operario.
2.3.2 Kanban
a) El sistema Kanban
En Japons la palabra Kanban significa tar-
jeta o registro visible, y el trmino se aplica
a un mtodo de produccin en el que se ge-
neran los requerimientos de materiales. Un
sistema Kanban est formado por un con-
junto de tarjetas que viajan entre procesos
subsecuentes y procesos precedentes, con
el fin de comunicar lo que se requiere en
cada uno de los procesos subsiguientes.
b) Tipos de Kanban
Para operar correctamente este sistema se
compone de dos tipos.
1. Kanban de retiro o de transporte. Su
funcin es autorizar el movimiento de
partes de uno u otro centro.
Torno
Fresadora
Fresadora
Rectificadora
2. Kanban de produccin. ste autoriza el
centro de trabajo para elaborar un nue-
vo lote de partes. Se emplea otro tipo
debido a la produccin especial.
3. Kanban de sealizacin. Este Kanban
es utilizado cuando la produccin de
una cantidad especificada, tal vez ma-
yor de la que es requerida por el justo a
tiempo, no puede evitarse.
c) Procesos subsecuentes y procesos pre-
cedentes
Para detallar ms acerca del Kanban es
necesario definir y comprender qu son
los procesos subsecuentes y los procesos
precedentes, los cuales son empleados
para definir las reglas del movimiento
Kanban.
Procesos subsecuentes
Es el proceso conocido como ro abajo, que
es hacia donde el proceso normal lleva las
partes; es decir desde el inicio del ensam-
ble hasta el final del mismo.
Justo a tiempo en la pequea empresa 13
 Procesos precedentes
Es el proceso conocido como ro arriba; es
decir, va del ensamble final hacia el inicio
del ensamble.
b) Los objetivos de Kanban
El Kanban sirve como mecanismo impor-
tante del jit para eliminar costos impro-
ductivos; por lo anterior el Kanban es una
herramienta muy valiosa en cualquier sis-
tema de produccin de alto rendimiento y
calidad.
En consecuencia, el cumplimiento de los
siguientes objetivos es necesario e impor-
tante para el sistema productivo:
Ser el medio para conseguir el justo a
tiempo.
Ser el nervio autnomo de la lnea de
produccin.
14 Gua del participante
Ayudar a que los trabajadores tomen
sus propias decisiones.
Ayudar en la mejora del trabajo y el
equipo.
Eliminar los costos improductivos.
Ayudar a reducir los inventarios.
Eliminacin de productos defectuosos.
Mejorar la calidad de los productos.
Contar con los productos terminados en
el tiempo, cantidad y calidad requerido.
Responder a los cambios del mercado y
los clientes.
Contar con los insumos en cantidad,
calidad y tiempo.
A continuacin se ejemplifica la informacin que puede llevar una tarjeta de Kanban:

La Cima, S. A. de C. V. rea Revisin 00

Tarjeta viajera de proceso Emisin Cdigo
Revisin 00 Enero 2006 Fo-VII-5-1-b

Croquis y/o Fotografa

Corte

Montaje

Ensamble
Enderezado
Punteado

Almacn Almacn de
de materia producto
prima terminado
Soldadura

Corte 1 Enderezado 2 Soldadura 3, 4, 5 Ensamble 6 Montaje 8,9,10

Fecha de elaboracin Firma

Producto: Tapa cerrada para filtro separador AA Diseo: modelo 2501
Observaciones
rea Instrucciones de trabajo T. Terico Inicio Final T. Real Vo. Bo.
del rea
1 Cortar la solera a 25 cm. 2.5
2 Enderezar 2.5
3 Marcar ubicacin de soldadura 0.5
4 Soldar las soleras a la tapa 1
5 Limpiar 0.5
Colocar tubo de cobre a cual-
6 3
quier solera
7 Puntear 0.5
Colocar conexiones manguera
8 3
manguera
9 Colocar manguera a tubo 2
10 Realizar inspeccin final 0.5
Tiempo total 16

Justo a tiempo en la pequea empresa 15

 2.3.3 Control total de calidad Sistemas de fijacin Poka-Yoke: Sirven
Otro componente importante de la filoso- para establecer funciones o actividades.
fa Justo a tiempo es el control total de la Mtodos de contacto

calidad.
Mtodos de valor fijo
a) Sistema de gestin de calidad
De una forma integral, un sistema de ges-
tin de la calidad ISO 9001:2000 aporta
mejoras no slo en produccin sino en
las dems reas de la empresa, debido a
que su enfoque basado en procesos tiene Agujeros de Plantilla
ensamble de verificacin
como prioridad la mejora continua.

Mejora continua del sistema

de gestin de calidad

Responsabilidad Vstagos
de la direccin
Requisitos

Satisfaccin
Clientes

Clientes

Gestin Medicin,
de recursos anlisis y mejora c) Crculos de calidad
Son pequeos grupos (de 4 a 15 miembros)
de trabajadores, generalmente del mismo
Realizacin
del producto Producto taller o rea de trabajo, aunque tambin
pueden ser nter-departamentales.
Estos crculos de calidad se renen pe-
b) Poka-Yoke ridicamente, bajo la direccin de un su-
Los sistemas Poka-Yoke ayudan a llevar pervisor (una vez a la semana, por ejem-
a cabo una inspeccin integral, as como plo), para discutir sobre la mejora de sus
una retroalimentacin y accin inmediata mtodos de operacin, analizar problemas
en caso de ocurrir un error. y plantear soluciones a los mismos.
La clave para implantar Poka-Yoke con- Algunas herramientas que suelen usar
siste en identificar la fuente de error, ver los crculos de calidad cuando se detecta
qu lo ocasiona y buscar la solucin. un problema en el rea asignada destacan
Estos se dividen en: las siguientes:

Sistemas Reguladores: controlan y advierten

al operador de anomalas en la produccin.
Mtodos de control.

Mtodos de advertencia.

16 Gua del participante

1. Lluvia de ideas: es una herramienta b) Elaborar una lista con los tipos de defec-
que consiste en mencionar y enumerar tos. La informacin puede obtenerse por
todos los problemas que afectan la ca- investigacin, encuesta, consulta a trabaja-
lidad en el rea de produccin; para tal dores, lluvia de ideas en juntas de trabajo,
ejercicio se requiere de todos los inte- etc.
grantes del crculo de calidad. c) Definir la unidad de frecuencia (en nues-
tro ejemplo, el nmero de casos, es decir,
1 frecuencias).
2 3
d) Recopilar informacin.
7 4
e) Elaborar la tabla de frecuencias con base
Calidad en la informacin obtenida y suponiendo
afectada
por diversos 9 la siguiente para nuestro ejemplo, la cual
6
problemas se ordena por factores de frecuencia y por-
centajes de dichas frecuencias.
10 12
Tabla con informacin
Tipo de defecto Frecuencia
4 5 Falta de doblez 39
8 Mal acabado 23
Barreno desplazado 17
2. Diagrama de Pareto: sirve para identi- Sin barreno 8
ficar los cinco principales problemas, Deformada 53
segn el grado en que afecta la calidad.
Apoyndose en la regla 80/20, la cual Tabla ordenada
dice que 80% de dao a la calidad se pue- N Tipo de defecto Frec. % real
% real
de generar del 20% de los problemas. Acum.
1 Deformada 53 36.054 36.054
2 Falta de doblez 39 26.531 62.585
Ejemplo: Defecto en el ensamble de tapa
3 Mal acabado 23 15.646 78.231
cerrada al filtro separador aire-aceite.
Barreno
4 17 11.565 89.796
desplazado
En un proceso de manufactura se ha pre- 5 Sin barreno 8 5.442 95.238
sentado una serie de fallas que tiene pre- 6 Sin acabado 7 4.762 100
ocupados a los ingenieros de produccin,
Frecuencia total 147
por lo que formaron un circulo de calidad
para identificar y priorizar los tipos de fa- N= 500 0.294
llas; a continuacin describimos en una
tabla los resultados de la recoleccin de f) Elaborar la grfica.
datos defectos encontrados en su proceso
de inspeccin de cierto mes.
El proceso para elaborar el diagrama de
Pareto es el siguiente:
a) Definir el objetivo de lo que se desea
conocer.

Justo a tiempo en la pequea empresa 17

 Diagrama de Pareto

120 000

100 000 100 000

95.238
89.796 Serie 2
80 000
78.231
Serie 1
60 000 62.585

40 000 36.054
36.054
26.531
20 000 15.646
11.565
5.442 4.762
0 000
1 2 3 4 5 6
Serie 2 36.054 26.531 15.646 11.565 5.442 4.762
Serie 1 36.054 62.585 78.231 89.796 95.238 100.000

3. Diagrama causa efecto. Sirve para iden- facilitando una solucin sencilla y efectiva
tificar las causas que generan algn pro- que mejore la calidad.
blema principal y el por qu de las mismas,

Mano de obra Materia prima

Falta capacitacin Fuera de especificaciones

Motivacin baja
Oxidado Defecto en
Falta equipo de proteccin personal el ensamble
de tapa
Descomposturas frecuentes No existen hojas de proceso cerrada al filtro
separador
Inspeccin final incompleta aire-aceite

Maquinaria Mtodo

18 Gua del participante

 Alternativa de solucin para resolver el problema de la tapa
Causa Alternativa de solucin Responsable
Recursos humanos /
Mano de obra Polticas de productividad
Finanzas
Programa de incentivos por Recursos humanos /
1 Motivacin baja
productividad Gestin de la calidad
Polticas de capacitacin y Recursos humanos /
2 Falta de capacitacin
aplicacin de programa Gestin de la calidad
Equipo de proteccin incom- Poltica de uso de equipo y Recursos humanos /
3
pleto reposicin de equipo faltante Gestin de la calidad
Mtodo Curso de mapeo de procesos Gestin de la calidad
Elaboracin e implantacin
4 No existen hojas de proceso Gestin de la calidad
de hojas de proceso
Programa de control de
5 Inspeccin incompleta al final inspeccin por estacin de Gestin de la calidad
trabajo
Compras/ Gestin
Materia prima Certificacin de proveedores
de la calidad
Materia fuera de especifica- Elaborar ordende compra con Compras/ Gestin
6
ciones e incompleta especificaciones de la calidad
Elaborar y aplicar procedi- Compras/ gestin
7 Material oxidado
miento de almacenamiento de la calidad
Elaborar y aplicar programa
Operaciones / Gestin
Maquinaria (SMED) preparacin de ma-
de la calidad
quinaria

Elaborar y aplicar programa Operaciones / Gestin

8 Descomposturas frecuentes
de mantenimiento preventivo de la calidad

2.3.4 Sistema de proveedores En cuanto al precio, si una empresa im-

Debido a que el justo a tiempo busca un
flujo continuo de la produccin, requiere
proveedores altamente confiables no slo
en cuanto a calidad, sino tambin en rapi-
dez en la atencin a pedidos
planta las compras justo a tiempo de ma-
nera correcta, el precio no ser problema.
Existen cinco criterios de suma impor-
tancia en la seleccin de proveedores.
Calidad.

La nueva relacin que busca el justo a

tiempo debe ser: Voluntad para trabajar en conjunto.
De largo plazo.

Idoneidad tcnica.
De mutuo beneficio.
Localizacin geogrfica.
Con menos y mejores proveedores.
Precio.

Justo a tiempo en la pequea empresa 19

 Cuestionario del captulo 2

Qu es el justo a tiempo?
Subraya la respuesta correcta acada pregunta.

Subrayar la respuesta correcta de cada pregunta.

1. Que es el justo a tiempo?
A) una filosofa de produccin. B) una tcnica de produccin.
C) una herramienta de mejora continua. D) una estrategia de reingeniera.
2. En el mtodo de produccin y disposicin de planta, qu tipo de manufactura se reco-
mienda?
A) En lnea. B) En paralelo.
C) En U. D) En zig-zag.
3. Cual es el elemento del jit que permite generar los requerimientos de los materiales?
B) Mtodos de produccin y disposicin de
A) Kanban.
planta.
C) Sistema de proveedores. D) Control total de la calidad.
4. Qu significa Kanban en japons?
A) Etiqueta. B) Tarjeta.
C) Ficha de requerimientos. D) Hoja de instrucciones.
5. Es el sistema que permite prevenir la baja calidad debido a que sus procesos estn basados
en la mejora contnua:
A) Lluvia de ideas. B) sistema de calidad ISO 9001:2000.
C) Diagrama causa-efecto. D) Diagrama de Pareto.
6. Son sistemas que proporcionan una inspeccin al 100% y mantienen la produccin libre de
defectos:
A) sistemas jidoka. B) Sistemas Poka-Yoke.
C) Sistemas SMED. D) Sistemas TPM.
7. Son grupos de 4 a 15 miembros que se reunen para discutir sobre las mejora de sus mto-
dos de operacin:
A) Sindicato patronal. B) Crculos de calidad.
C) Departamento de operaciones. D) Equipo de trabajo.
8. Es una relacin que requiere ser a largo plazo, de mutuo beneficio y con mejores proveedores:
A) Relacin hombre-mquina. B) Relacin tiempo-mquina.
C) El matrimonio. D) Relacin proveedor-cliente.
Respuestas: A, C, A, B, B, B, B, D

20 Gua del participante

3. Como implantar el jit?
3.1 Estrategias del justo a tiempo
1. Producir la demanda exacta.
2. Eliminar desperdicio.
3. Producir uno a la vez.
4. Mejoramiento continuo.
5. Respeto a las personas.
6. No contingencias.
3.2 Qu es desperdicio?
Desperdicio es cualquier actividad, proceso,
operacin o material en la compaa que
ocasiona gastos y no aporta valor al pro-
ducto. Los desperdicios ms comunes son:
Defectos: No hacerlo bien
a la primera vez.
Espera: Falta de partes o informacin;
observar una mquina trabajar; buscar
las herramientas necesarias; tiempo de
preparacin para trabajar.
Movimiento: Movimiento sin trabajar.
Inventarios/Almacenaje: Uso de acti-
vos para almacenar, proteger, listar y
pedir lo que no haya sido ordenado.
7. nfasis a largo plazo.
Requisitos del justo a tiempo:
1. Fuerte involucramiento.
2. Una cultura de confianza.
3. Compromiso compartido para mejorar.
4. Declaracin de guerra
a los desperdicios.
Proceso: Ejecutar una operacin que no
sea necesaria, inspeccionar y compro-
bar el trabajo de otra persona.
Sobreproduccin: Manejo del inade-
cuado intervalo entre orden y producto
terminado; producir ms de lo ordena-
do, ms de lo necesario, slo en caso de
que pueda necesitarse.
Transporte: Doble manejo, movimien-
to de trabajo en proceso sobre grandes
distancias.
Justo a tiempo en la pequea empresa 21
 3.3 Polticas para la salida de material con justo a tiempo

Contar con un programa de abasteci- Establecer la filosofa del rechazo em-

miento. pleado el mtodo de pasa, no pasa para
la lnea de produccin.
Entregar los materiales al rea de pro-
duccin segn el programa de produc- Dar la autoridad suficiente para que
cin. detengan la lnea cuando detectan un
problema grave.
Si el volumen es muy alto, entonces las
estrategias debern dividirse, hacer va- Al aplicar el sistema jit, es necesario con-
rias entregas al da. dicionar los errores ms comunes que se
cometen:
Si la lnea de produccin no termina la
cuota programada, entonces al da si- Por olvido
guiente slo se enviarn aquellos ma-
teriales que se ajusten a las necesida- Debido a desconocimiento
des de la jornada.
Por falta de identificacin
Nunca enviar materiales con partes fal-
tantes a la lnea. Por falta de experiencia

No permitir el almacenamiento de in- Voluntarios

ventarlos libres en la lnea de produc-
cin o estaciones de trabajo durante Por inadvertencia
ms de un da.
Debido a lentitud
Extraer las partes mayores del sitio de
almacenamiento solamente con base Por falta de estndares
en el programa de produccin.
Por sorpresa, etc.
Establecer el control de inventarlos y
del reabastecimiento para cada parte.

3.4 El control de inventarios

Un fundament del jit es atacar los inven-
tarlos. En algunas plantas, el control de in-
ventarios se haba transformado en toda
una ciencia. Luego de la implantacin del
jit, tal control se elimin, liberando muchos
recursos. Taichi Ohno* lo explica as:
*Taichi Ohno, fue pionero en la implantacin del concepto justo
a tiempo.
Si se ha entendido bien lo que es el con-
trol de la produccin, entonces es innece-
sario el control de inventarios. El inventa-
rio oculta los problemas.
Mquinas, desechos
Tiempo de inactividad

22 Gua del participante

 Errores de los proveedores
Colas de trabajo en curso
Redundancia de diseo
Ordenes de cambio
Retraso en inspecciones y papeleo
Retraso en registro de pedidos
Retraso en decisiones.
Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el
artculo adecuado en el tiempo y cantidad
3.5 Implantacin del sistema jit por fases
Primera Fase: Definir el por qu. Todo diri-
gente que se asume la produccin jit tiene
que plantearse esta pregunta bsica:
De que manera servir esto para conver-
tir la produccin de esta empresa en una
estrategia que mejore nuestra posicin en
el mercado?
Esta primera fase corresponde es la im-
plantacin del sistema, la empresa tiene
que sealar la razn especifica por la cual
se toma este proceso.
En esta fase primero se realiza la con-
cientizacin y posteriormente la estrategia.
Segunda Fase: Creacin de la estructura.
En la organizacin entran en juego cuatro
protagonistas claves:
El comit directivo
Un facilitador
Los grupos encargados de proyectos
precisos, es necesario contar con toda la
informacin acerca del tiempo y el volu-
men de los requerimientos de produccin
de todas las etapas.
El jit proporcionar esta informacin
por medio de tcnicas como el Kanban
o control de la produccin e inventarios
con tarjetas, lo que permite producir slo
cuando se necesita.
Se generan los requerimientos y se de-
positan en el contenedor.
Si los requerimientos son precisos, se
trabajan, si no se rechazan.
Si se trabaja y una estacin se satura,
se apagan las mquinas, para no desperdi-
ciar recursos en espera de partes.
Los jefes de grupos de proyecto o lder
del proyecto.
1. El comit directivo debe dirigir, convertir
los temas de la visin en prioridades de cor-
to plazo; debe garantizar que se formulen
y ejecuten las directrices y los programas
adecuados y medir los resultados.
2. El facilitador debe ser una persona acce-
sible y de confianza cuya funcin principal
sea garantizar que el esfuerzo jit siga en
marcha, y que alcancen los objetivos tanto
a corto plazo como a largo plazo.
3. Los grupos de proyectos se encargan de
cada proyecto piloto y de que luego cada
uno se implante en el jit; los grupos deben
estar compuestos por miembros de la ad-
ministracin superior e intermedia, para
que las reuniones sean productivas y el
proceso siga su marcha.
Justo a tiempo en la pequea empresa 23
 4. Los jefes de grupos de proyectos o lde-
res de proyecto tendrn que servir tanto
como administradores del grupo como de
enlaces con el comit directivo.
Tercera Fase: Puesta en marcha. En esta
fase final el papel de los directivos se mo-
difica, aqu les corresponde guiar y no diri-
gir, facilitar y no manipular; a medida que
el personal de toda la organizacin va ha-
ciendo suyo el esfuerzo, esta tercera fase
comprende tres etapas:
1. Proyectos piloto e implantacin de pro-
yecto. Suele comenzar con los esfuerzos
por establecer ciertas tcnicas JIT
2. Capacidad y Entrenamiento. La amplia-
cin de los conocimientos acerca del JIT
y el aprovechamiento de los resultados
obtenidos mediante los proyectos pilo-
to y otros.
3. Institucionalizacin. Coleccionar me-
tdicamente los principios o elemen-
tos de la filosofa JIT. En estos puntos
es muy importante la capacitacin
con el propsito de que los empleados
adquieran las habilidades necesarias
para llevar acabo el JIT. En esta capaci-
tacin les permite ver y experimentar
lo que se requiere para hacer el JIT una
realidad.

3.5.1 Sistemas de informacin Pull

Los sistemas tradicionales de produccin se duccin, que se controla mediante un sis-

caracterizan por la utilizacin de sistemas
de produccin tipo push (o de empuje).
Esta forma de produccin genera, a
partir de pedidos en firme y previsiones,
las rdenes de aprovisionamiento y pro-
tema de informacin centralizado.
As la finalizacin de dichas rdenes
desencadena el lanzamiento de los corres-
pondientes procesos posteriores, que no
son empujados por los procedentes.

Sistemas de produccin Push

Plan
de materiales

Proveedores Componentes Submontaje Montaje final Clientes

El inventario realiza
Push
un efecto de empuje

3.5.2 Sistemas de informacin Push

Como contraposicin a estos sistemas arrastre). En un sistema pull el consumo

de informacin, en los sistemas jit se uti- de material necesario para un proceso
lizan sistemas de informacin pull (o de desencadena la reposicin por el proceso

24 Gua del participante

precedente, con lo que nicamente se re- informacin tipo pull se necesita un sis-
emplaza el material consumido por el pro- tema de seales que desencadene la pro-
ceso posterior. duccin entre dos estaciones de trabajo
Para llevar a la prctica un sistema de consecutivas, como en el caso del Kankan.

Sistemas de produccin Pull

Plan
de materiales

Proveedores Componentes Submontaje Montaje final Clientes

El inventario realiza
Pull
un efecto de arrastre

3.5.3 Mantenimiento productivo total (TPM)

Es un sistema de produccin en el que se cin de equipos, calidad, etc., que tradicio-

tiende a utilizar el mnimo inventario entre
procesos, y cualquier fallo en la maquina-
ria puede dar lugar a graves consecuencias
para el conjunto del sistema productivo.
Se debe especificar que el conjunto del
personal de produccin debe estar impli-
cado en las acciones de mantenimiento,
adems de integrar los aspectos relacio-
nados con el mantenimiento y prepara-
nalmente se trataban de forma separada.
Esta situacin genera en los operarios
un ambiente de responsabilidad en rela-
cin con la seguridad y el funcionamiento
de su puesto de trabajo, involucran a los
trabajadores en tareas de mantenimiento
para prevenir averas, y en definitiva impli-
cndoles en el objetivo, ms general, de la
mejora continua.

3.5.4 Reduccin de los tiempos de preparacin (Sistema SMED)

El sistema SMED parte de la idea de sepa- 2) Las operaciones de preparacin exter-

rar las operaciones de preparacin de la na pueden realizarse con la mquina
maquinaria en dos tipos sustancialmente en funcionamiento.
diferentes:

1) Las operaciones de preparacin interna

pueden realizarse slo cuando la m-
quina est parada.

Justo a tiempo en la pequea empresa 25

 3.5.5 Polivalencia de los trabajadores
Para que los operarios pueden responder
adecuadamente ante estos cambios deben
3.5.6 Control autnomo de efectos
En los sistemas jit se implantan sistemas
de autocontrol en los que el propio traba-
jador controla la calidad de su trabajo.
3.5.7 Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores
Influencia de las Relaciones laborales
En el justo a tiempo, como en otras filoso-
fas empresariales, es de vital importancia
el compromiso de todos los miembros de
la organizacin, sin ste lo ms factible es
que no se tenga xito en la implantacin,
y si no se tienen unas relaciones obrero-
patronales saludables, ser difcil que el jit
funcione.
En el jit los propios trabajadores tienen
la posibilidad de mejorar su trabajo a par-
tir de sus propias ideas o a partir de ideas
surgidas en el grupo de trabajo.
26 Gua del participante
ser polivalentes. Es decir, tienen que estar
capacitados para realizar distintas tareas.
El jit no trata a los empleados como una
parte ms de la lnea de produccin, sino
que los considera como parte activa de la
lnea de produccin, capaz de introducir
mejoras por s mismos.
Esta es una de las primeras ideas que
aceptan los trabajadores a la hora de
aprender a pensar en jit .
Esta idea fomenta en los trabajadores
las iniciativas necesarias para que poco a
poco se introduzca en la filosofa jit y la
adopten como una forma de pensar, no
como una imposicin de trabajo.
Cuestionario del captulo 3

Como implantar el jit

Subraya la respuesta correcta de cada pregunta.

1. Producir la demanda exacta, eliminar desperdicios y mejorar continuamente forman
parte de justo a tiempo como:
A) Objetivos y estrategias.
B) Requisitos y tcnicas.
C) Principios y conceptos.
D) Medidas preventivas y correctivas.
2. El defecto, la espera, los inventarios, la sobreproduccin y el exceso de transporte son
tipos de:
A) Desperdicio.
B) Operaciones.
C) Elementos necesarios.
D) Componentes del jit.
3. Contar con un programa de abastecimiento, donde se desarrolle una relacion estrecha
con el proveedor forma parte del justo a tiempo como:
A) Poltica para la salida de material.
B) Poltica de almacenamiento.
C) Poltica para la recepcin del material.
D) Poltica del justo a tiempo
4. Son considerados por los japoneses la fuente de todo mal:
A) Los traslados.
B) Los operarios.
C) Los inventarios.
D) Los funcionarios.
5. Sistema de produccin cuyo inventario realiza un efecto de arrastre:
A) Sistema de produccin subsecuente.
B) Sistema de produccin Push.
C) Sistema de produccin Pull.
6. Es un sistema de produccin en el que se tiende a utilizar el mnimo inventario entre
procesos:
A) Sistemas de mantenimiento productivo total.
B) Justo a tiempo.
C) Sistemas SMED.
D) Sistemas de calidad.
7. Es el sistema que propone separar las operaciones de preparacin en internas y externas:
A) Sistemas de mantenimiento productivo total.
B) Justo a tiempo.
C) Sistemas SMED.
D) Sistemas de calidad.
Respuestas: A, A, A, C, C, A, C,

Justo a tiempo en la pequea empresa 27

28 Gua del participante
4. Beneficios

4.1 Concepto

Justo a tiempo permite optimizar los re- Alto rechazo de proceso.

cursos actuales para combatir los siguien-
tes problemas: Confusin en el control de piso.

Mano de obra innecesaria. Alto trabajo administrativo.

Altos inventarios. Baja productividad.

Baja rotacin en el proceso y baja cali- Muchos paros en proceso.

dad.
Muchos paros de mquina.
Altos costos de inspeccin.
Grandes volmenes de produccin.

4.2 Logros del sistema jit

Reducir en tiempo de produccin. Reduccin de tiempo de preparacin.

Aumento de la productividad. Reduccin de espacios.

Reduccin de los costos de calidad. Productos terminados.

Reduccin en inventario.

Justo a tiempo en la pequea empresa 29

 Evaluacin del Captulo 4
Coloque en el parntesis una B si las si- una P si son problemas que se combaten
guientes afirmaciones son beneficios y con el justo a tiempo.

Aumento en la productividad. ( )
Altos costos de inspeccin. ( )
Reduccin de inventarios. ( )
Altos rechazos. ( )
Muchos paros en proceso. ( )
Grandes volmenes de produccin. ( )
Baja calidad. ( )
Reduccin de tiempos de produccin. ( )
Reduccin de los costos de calidad. ( )
Mano de obra innecesaria. ( )
Respuestas: B, P, B, P, P, P, P, B, B, P

30 Gua del participante

5. Innovaciones en lneas de ensamble

5.1 Concepto

El balanceo de las lneas generalmente da En esta figura se muestran las lneas de

lugar a tiempos diferentes de las estaciones
de trabajo (por ellos hay tiempos ociosos).
Para hacer frente a este problema, en
la actualidad se han desarrollado e im-
plantado las lneas de ensamble flexibles,
como las que se muestran en la figura.
ensamble tradicionales y se comparan con
las lneas flexibles. Se mencionan asimis-
mo las desventajas de las primeras y las
ventajas de las segundas.
Mal: Lnea recta
difcil de balancear.

Mejor: Una de las

Mal: Trabajadores Mejor: Trabajado- ventajas de una
aislados no pueden res pueden inter- lnea en U es el
intercambiar ele- cambiar elementos mejor acceso de
mentos de trabajo de trabajo. Se pue- los trabajadores.
entre ellos. de aadir o quitar
trabajadores.

Mal: Trabajadores Mejor: Trabajadores

aislados. No se pueden ayudarse
puede aumentar la uno a otro. Puede
produccin con un incrementarse la
tercer trabajador. produccin con un
tercer trabajador.

Justo a tiempo en la pequea empresa 31

 Evaluacin del Captulo 5 Datos:
Tiempo disponible = 480 Min.
1. Con base en el ejempli 1, determina el 700 trenes
Produccin requerida =
de juguete
ciclo de trabajo, el nmero terico de esta-
Suma de tiempo de todas
ciones y la eficiencia con una produccin las reas =
195 segundos
requerida de 700 trenes de juguete, con- A) C = ?
siderando un tiempo disponible de 480 B) NT = ?
minutos. Al trmino del ejercicio realiza tu C) E = ?
conclusin. Respuestas: A) 41.14 B) 5 C) 94.97

32 Gua del participante

Ejemplo .1er paso. Balanceo de lneas
Un tren de juguete ser ensamblado en
una banda transportadora. Se requieren
500 unidades al da. El tiempo disponible
de produccin al da es de 420 minutos
(la fabrica trabaja un turno de 7 horas al
da). Las actividades requeridas para en-
samblar el tren, as como los tiempos de
operacin de cada actividad, se muestran
en la siguiente tarjeta viajera:

Croquis y/o fotografa

Armado

Corte
Punzonado

Ensamble

Almacn Almacn de
de materia producto
prima terminado

A, B, y C D, E, H, I F, G J K
Corte de madera Punzonado Armado Ensamble Empaque

Fecha de elaboracin Elabor Firma

Producto: Tapa cerrada para filtro separador AA Diseo: modelo 2501
Observaciones
ct. Descripcin T. Terico Inicio Final T. Real Vo. Bo.
del rea
A Marcar madera con plantillas 45
B Cortar madera segn marcas 11
C Pintar madera 9
D Marcar aluminio 50
E Cortar ruedas y campanas 15
F Armar carros 12
G Armar cabinas 12
H Punzonar ruedas 12
I Punzonar campanas 12
J Ensamble 8
K Empaque 9
Tiempo Total 195

Justo a tiempo en la pequea empresa 33

 2do. Paso: Especificar el orden en que de- 12
F
ben realizarse las tareas utilizando un
45 11 9
diagrama de precedencia. A B C
Este diagrama consiste en crculos y 12
G
flechas para indicar el orden en que deben 8 9
J K
ejecutarse las tareas por realizar, y las fle- 12
chas indican en qu orden deben ejecutar- H
se las tareas. 50 15
D E
En el siguiente cuadro se muestran los 12
antecedentes para cada actividad: I

Actividad Antecedente inmediato

A 3er. Paso: Determinar el tiempo de ciclo re-
B A
C B
D cada componente tiene disponible en un
E D
F C
G C
H E
I E
J F, G, H, I
K J
Relaciones precedencia entre las actividades
requeridas para la fabricacin de un tren de
juguete.
Como puede verse en el cuadro ante-
rior, para que pueda realizarse la actividad
A no se requiere haber realizado ninguna
actividad previa; es decir, no hay antece-
dentes para A. Sin embargo, podemos ver
que para realizar B primero debo realizar
A. Para llevar a cabo la actividad E, tengo
que haber terminado la actividad D, y as
respectivamente.
Esta relacin de precedencia se puede
apreciar mediante el diagrama de prece-
dencia que se presenta a continuacin
querido.
El tiempo de ciclo es la duracin que
centro de trabajo. Es el tiempo mximo dis-
ponible en un centro de trabajo.
El tiempo de ciclo es tambin el tiempo
que transcurre para que los productos ter-
minados dejen la lnea de produccin.
El tiempo de ciclo (C) se calcula de la si-
guiente forma:
Tiempo disponible por periodo (da, mes, semana)
C=
Produccin requerida (en unidades) por periodo
Aplicando esta frmula al ejemplo del
tren:
420 min. al da
C=
500 trenes al da
Debido a que los tiempos de operacin
de cada una de las actividades estn da-
dos en segundos, debemos convertir el
tiempo disponible al da de minutos a se-
gundos. Esto lo hacen multiplicando 420
minutos por 60 segundos. El resultado es
el siguiente:

34 Gua del participante


420 min. x 60 seg. 25,200 seg. al da
C= = de un trabajador, para as reducir la mano
500 trenes al da 500 trenes al da
El tiempo de ciclo es de 50.4 segundos, que
es el tiempo mximo permitiendo en cada
centro de trabajo para realizar la actividad
o actividades asignadas a dicho centro.
4to. Paso: Determinar el nmero terico
(Nt) de estaciones de trabajo requerido
para satisfacer el tiempo de ciclo.
El numero terico de estaciones
de trabajo nos indica cuntas
estaciones de trabajo deben existir
a fin de evitar ineficiencia de la mano
de obra o maquinaria.
El numero terico de estaciones de tra-
bajo indica tambin el numero de traba-
jadores que en teora se debe tener a lo
largo de la lnea de ensamble. La idea fun-
damental es que cada trabajador se haga
cargo de una estacin de trabajo, y que de
esta forma se logre una mayor aprovecha-
miento de la mano de obra.
Imagina, por ejemplo, que cada traba-
jador estuviera a cargo de cada una de las
actividades. En el caso del tren de juguete,
esto significa que deberas tener 11 traba-
jadores asignados a tu lnea de produccin.
Te imaginas lo ineficiente que resultaran
sus trabajos? Por ejemplo, el trabajador
encargado de la actividad J estara mucho
tiempo ocioso, ya que no puede realizar su
trabajo hasta que hallan completado las
actividades anteriores. Lo mismo sucede
con los trabajadores asignados a las acti-
vidades B, C, E, F, G, H, I y K. La idea del ba-
lanceo de lneas es precisamente agrupar
las actividades similares en centros de tra-
bajo, cada uno de los cuales estar a cargo
de obra y aumentar su aprovechamiento.
El nmero terico de estaciones de trabajo
Suma de los tiempos de todas las tareas
se Nt=
calcula de la siguiente manera.
Tiempo de ciclo
Tomando los datos de la tabla 1 del ejem-
plo de los trenes:
195 segundos
Nt=
50.4 Segundos
Nt = 3.86 = 4 Estaciones de trabajo
En este ejemplo debe haber nicamen-
te 4 estaciones de trabajo o 4 trabajadores
para alcanzar la mxima eficiencia. Hay
que hacer notar, sin embargo, que el Nt no
toma en cuenta las relaciones de prece-
dencia entre las actividades.
5to. Paso: Agrupar las tareas (empezando
por aquellas cuyo tiempo de operacin sea
ms largo) en la primera estacin de traba-
jo hasta que la suma de stas sea menor o
igual al tiempo de ciclo (siempre respetan-
do la procedencia de las tareas).
Repetir el proceso para las siguientes
estaciones hasta que todas las tareas sean
asignadas. Continuando con el ejemplo de
los carburadores, y de acuerdo con la regla
anterior, debemos empezar por agrupar
la actividad D, cuyo tiempo de operacin
es el mas largo (50 segundos). D quedar
en una sola estacin de trabajo, ya que si
la agrupo con otra actividad se rebasa el
tiempo de ciclo, que es de 50.4 segundos.
Por ejemplo, si agrupamos D con la activi-
dad E, el tiempo total es de 65 segundos,
que es mayor al tiempo de ciclo.
Justo a tiempo en la pequea empresa 35
 La siguiente actividad a agrupar es la 12
actividad A, cuyo tiempo de operacin es F
45 11 9
de 45 segundos. Nuevamente esta activi- A B C
dad quedara sola, ya que si la agrupamos 12
con otra actividad, que en este caso sera G
8 9
la E (por tener el tiempo de operacin, mas J K
12
largo despus de D y A), se vuelve a reba- H
sar el tiempo de ciclo. 50 15
D E
Ahora continuamos agrupando las acti-
12
vidades. En este caso la actividad E (tiempo I
de operacin igual a 15 segundos).
Balanceo de lnea de ensamble de trenes de juguete.
En este caso podemos seguir agrupan-
do, en el mismo centro de trabajo otras ac-
tividades. En el cuadro de muestra la asignacin fi-
De acuerdo con la regla de tiempo de nal de las actividades en los centros de
operacin ms largo, deberamos seguir trabajo.
con cualquiera de las actividades F, G, H,
I, pues las cuatro tienen el siguiente tiem- Estacin Tiempo de Tiempo
de Tarea operacin ocioso
po de operacin ms largo, que es de 12
trabajo (seg.) (seg.)
segundos. Sin embargo F y G deben ser 1 D 50 0.4
excluidas por lo pronto, ya que para rea- 2 A 45 5.4
lizarlas debemos primero realizar la acti- 3 E 15
vidad B y C (a esto nos referimos cuando H 12
hablamos de respetar las relaciones de I 12
precedencia de las actividades). B 11 0.4
Entonces agruparemos H e I junto con E. 50
Es posible agrupar otra actividad en este 4 C 9
mismo centro de trabajo? Desde luego que F 12
s. Si sumamos los tiempos de operacin G 12
de las actividades E, H e I, esto nos da un J 8
total de 39 segundos, mientras el tiempo K 9 0.4
mximo permitido es de 50.4 segundos. 50
Si tomamos en cuenta la actividad con 6.6
el siguiente tiempo de operacin ms lar- Asignacin de las actividades en los centros de trabajo (en-
samble de trenes de juguete).
go, respetando tambin las relaciones de
procedencia, la actividad que podemos
agrupar junto con E, H e I es la actividad B En este ejemplo el nmero terico de
(11 segundos) estaciones de trabajo coincidi con el n-
Finalmente, en el ltimo centro de tra- mero real de estaciones de trabajo. Sin
bajo agruparemos las actividades C, F, C, J embargo, puede darse el caso de que este
y K, cuyo tiempo total de operacin es de ltimo sea mayor, ya que toma en cuenta
50 segundos. En la figura se muestra el ba- tambin las relaciones de precedencia en-
lanceo de la lnea ensamble de trenes. tre las actividades.

36 Gua del participante

 El nmero real de estaciones de trabajo
es el nmero de centros de trabajo o tra-
bajadores requeridos, tomando en cuenta
las relaciones de precedencia entre las ac-
tividades.

6to. Paso: Evaluar la eficiencia (E) del ba-

lanceo.

Eficiencia = Suma de los tiempos de todas las tareas

(N R) X (C)

donde Nr = Nmero real de estaciones de trabajo.

La eficiencia, en el caso del ejemplo de los

trenes es:

195
E=
4 x 50.4
E = 0.967 = 96.7 %

Por lo que podemos decir que el balanceo

de la lnea de ensamble de trenes de ju-
guete es muy eficiente.

Justo a tiempo en la pequea empresa 37

 Bibliografa

Arthurd, Jay, Six Sigma simplificado, Panorama, 2003.

Control de calidad preventivo, en Adminstrate Hoy,

nm. 109, mayo, 2003.

Hay, Edward J., Justo a tiempo, Grupo Editorial Norma, 2003.

Paola, Angel Maseda, Gestin de la calidad, Boixareu

Editores 1999.

38 Gua del participante

 Notas

Justo a tiempo en la pequea empresa 39

 Notas

40 Gua del participante

 Contctanos:
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