Presentación Teoría de Restricciones

TITULO: Programación
TEMA : Teoría de Restricciones
DOCENTE: Marco Zambrano C

ASIGNATURA: Producción II
TEMA: La Meta
Docente: Marco Zambrano
TITULO: Cuestionario sobre la Meta
A B C
10 U /H
20 U /H 10 U /H
1000
U /H
TEMA: La Meta

CONTENIDO
1. ¿cuál fue el hecho que precipito la advertencia de cierra de la planta de producción?
2. ¿qué significa ´úna planta industrial balanceada´´?
3. ¿Cuál es el costo real de un cuello de botella?
4. ¿Por qué es necesario que haya más ventas después de reducir los lotes de materia
prima a la mitad?
5. En el libro ¿Cuáles son los 4 integrantes principales del equipo de Alex Rogo?
6. ¿Qué son los eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas?
7. ¿Cómo se conforma el ´ńuevo sistema de prioridades´´?
Cuál es el impacto mayor o menor en el throughput.
Cuál es el impacto mayor o menor en el inventario
Cuál es el impacto mayor o menor en los gastos de operación
TEMA: La Meta

CONTENIDO
8. En el juego de los fósforos ¿de qué forma se dan los eventos dependientes y las
fluctuaciones estadísticas?
9. En la excursión de Rogo como boy-scouts, ¿Qué papel desempeño Herbie?
10. Explique los 5 pasos del proceso de mejora continua.
11. Cite las 3 preguntas fundamentales en las que se basa el mejoramiento continuo
Cuál es el impacto mayor o menor en el throughput
12. ¿Cómo identificaron los 2 cuellos de botella en la planta? ¿cuál fue la ventaja, una
vez definidos?
13. Conclusión personal
TEMA: La Meta
CONTENIDO
1. ¿cuál fue el hecho que precipito la advertencia de cierra de la planta de
producción?
El hecho de que todos los pedidos tenían mucho tiempo de retraso, ninguno de los
pedidos se podía entregar en tiempo y forma además de que no presentaban una
ganancia en utilidades
2. ¿qué significa ´úna planta industrial balanceada´´?
Es una fábrica en la cual cada recurso de producción ya sea maquinas o mano de obra
tienen la misma capacidad teniendo a si una capacidad exacta o necesaria para
satisfacer la demanda del mercado.
3. ¿Cuál es el costo real de un cuello de botella?
Se puede interpretar con una pérdida económica ya que cualquier recurso cuya
capacidad es menor que la demandada detiene todo el ritmo de producción perdiendo
a si tiempo y dinero, a esto se le conoce como cuello de botella. Los cuellos de botella
son los recursos que determinan la capacidad real de la fábrica.
TEMA: La Meta
CONTENIDO
4. ¿Por qué es necesario que haya más ventas después de reducir los lotes de materia
prima a la mitad?
Para que el producto este en circulación y no se quede otra vez estancado a si se
reducen los costos por un exceso de inventario y se aumentan las utilidades acción
primordial en un empresa
5. En el libro ¿Cuáles son los 4 integrantes principales del equipo de Alex Rogo?
Bob, Lou, Stacey, Ralph
6. ¿Qué son los eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas?
Los Eventos dependientes son las actividades que deben ser realizadas
secuencialmente.
Las Fluctuaciones estadísticas son variaciones estadísticas con respecto a la media.
TEMA: La Meta
CONTENIDO
7. ¿Cómo se conforma el ´ńuevo sistema de prioridades´´?
Cuál es el impacto mayor o menor en el throughput.

En el caso de la producción darle prioridad a la máquina que presentaba el cuello de
botella
8. En el juego de los fósforos ¿de qué forma se dan los eventos dependientes y las
fluctuaciones estadísticas?
Los eventos dependientes que son las acciones que se deben realizar secuencialmente
en este caso es el paso de los fósforos, se ve limitado a la cantidad de fósforos que cada
uno tenga ligado directamente con la cantidad de fósforos que le haya pasado la
persona anterior
Las Fluctuaciones estadísticas se dan por debajo de la media ya que no se cumple con el
ideal de pasar la mayor parte de los fósforos en las primeras rondas y aun que en las
demás rondas se mejoran estos números no se obtuvo variaciones por encima de la
media
TEMA: La Meta
CONTENIDO
9. En la excursión de Rogo como boy-scouts, ¿Qué papel desempeño Herbie?
Este muchacho en la excursión fue el cuello de botella para todos ya que era el que
caminaba más lento identificado como dicho cuello de botella desempeño el papel de
líder para mantener a todos los demás a su paso y así evitar que se formaran espacios
entre sus compañeros y si existieran dichos espacios, daba la posibilidad de que se
alcanzaran pronto
10. Explique los 5 pasos del proceso de mejora continua.
Paso 1 identificar las restricciones
Es identificar las acciones que retardan el proceso conocidas como cuellos de botella

Paso 2 aprovechar todos los recurso
Es tomar en cuenta todos los recursos que se tienen a la mano y no enfocarse en uno
solo
Paso 3 establecer prioridades
Como el punto lo dice es dictaminar las prioridades que necesitamos para poder agilizar
el proceso
TEMA: La Meta
CONTENIDO
Paso 4 elevar restricciones
Es aumentar la capacidad de las restricciones, es decir facilitar el trabajo de los cuellos
de botella ya sea aumentando su volumen de trabajo con horas extras o con ayuda de
otras máquinas que puedan hacer los mismos productos.

Paso 5 identificar las restricciones
Este proceso de la mejora continua se hacer un proceso en círculo, ya que una vez que
se modificaron las acciones para hacer un proceso más eficaz, se vuelve al punto uno
para buscar los nuevos problemas que se presenten y volver a solucionarlos

TEMA: La Meta
CONTENIDO
11. Cite las 3 preguntas fundamentales en las que se basa el mejoramiento continuo
Cuál es el impacto mayor o menor en el throughput

12. ¿Cómo identificaron los 2 cuellos de botella en la planta? ¿cuál fue la ventaja, una
vez definidos?
El primero se identificó al conocer que maquina era la que acumulaba la mayor cantidad
de trabajo en proceso la cual era la maquina NCX-10
La segunda fue la demanda que se tenía ya que producían más piezas de las que el
mercado necesitaba siendo este su nuevo cuello de botella
Las ventajas que se tienen al identificar los cuellos de botellas, eran que ellos podían
saber en dónde se estaba alentando el proceso y a si darle prioridad a ese punto para
poder aumentar su restricción y hacer que el proceso resultara más fluido

TEMA: La Meta
CONTENIDO

13. Conclusión personal
El trabajo en equipo siempre tiene una parte importante ya que ayuda a la buena
comunicación entre los integrantes de dicho equipo esto hará más fácil las cosas,
pudiendo a si identificar más fácil las restricciones del proceso y las problemáticas que
esté presente dándole una solución más rápida
Recuerden que no por que el proceso ya sea eficiente quiere decir que no haya algo
que mejorar al contrario siempre habrá algo que modificar para beneficio del proceso
Esto se conoce como mejora continua
TEMA: TOC
El Dr. Eliyahu Goldratt es educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero
él es, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhorta a su público para
examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva
Eliyahu Moshe Goldratt se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un
pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de
pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación

de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin
necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de
materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar
a la universidad.
TEMA: TOC
La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario

método exigía mucho más que la implementación de un
nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas
y criterios de decisión que aún existen en las empresas.
Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la
Teoría de Restricciones. Desde 1975 ha trabajado
continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para
un verdadero proceso de mejora continua.
Él es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza
un acercamiento no tradicional para llevar la información
comercial importante; es un libro de texto comercial escrito
en forma de novela, enmascarada con una historia de amor.
Este libro se utiliza como una “herramienta de mercadeo para
promover su solución para la gerencia de la producción".
TEMA: TOC
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar

Creative Output en 1987 y fundar una nueva
organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI),
cuya misión es generar y diseminar conocimiento.
En ese momento comenzó la investigación que
permitió generalizar la TOC a todas las áreas y
niveles de una empresa (Operaciones, Distribución,
Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia,
Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de
Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser
una simple herramienta para Producción.

TEMA: TOC
¿QUE ES TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con
base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin
importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el método
Socrático.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y

aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o
sentido común.

TEMA: TOC
RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC
Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel

mundial dejo los siguientes resultados:
1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora
del 60% 3. Niveles de inventario: reducción del 50% 4. Ingresos: incremento del 68%
Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St.
Lucie Press, 2000.
La pregunta obvia al observar estos resultados sorprendentes es: ¿Cómo es posible

alcanzarlos?
TEMA: TOC
El punto de inicio de TOC: Mire los dos sistemas y responda: ¿Cuál de los dos sistemas
es más complejo? ¿El sistema A o el sistema B?
No debe de sorprendernos que para la mayoría de las personas el sistema B
parezca más complejo, tiene más información, interdependencias que uno
debería considerar
SISTEMA A SISTEMA B
TEMA: TOC
SISTEMAS COMPLEJOS
Mientras más datos se tengan que aportar para describir al sistema, más complejo será
el sistema. Si uno puede describir completamente al sistema en pocas frases es un
sistema simple pero si se necesitas mil páginas para describirle entonces es un sistema
complejo.

¿Qué tan compleja es su organización? ¿Cuántas páginas se necesitan para describir
cada proceso? y ¿las interrelaciones entre ellos? así como ¿las interrelaciones con cada
cliente? etc. No es una revelación que la mayoría de las compañías son complejas,
entonces, ¿Cómo administramos nuestros sistemas complejos? La manera tradicional
de tratar con sistemas complejos es dividir al sistema en subsistemas, cada subsistema
es por definición menos complejo que el todo, pero dividir al sistema en subsistemas
tiene su precio.
TEMA: TOC
CONSECUENCIAS DE DIVIDIR AL SISTEMA EN SUBSISTEMAS
Una de las consecuencias es la falta de sincronización. La falta de sincronización

ocurre, cuando un subsistema o más de uno, tratando de mejorar su propia eficiencia
actúa de manera que pone en peligro la eficiencia de todo el sistema.
Como ya lo había manifestado el Dr. Edward Deming en su libro “La nueva economía”,
“si los varios componentes de una organización están optimizados, la organización no
esta optimizada”, y tiene numerosos ejemplos de esta situación, por ejemplo: un
departamento de compras que al intentar reducir los costos de la adquisición, compra
materias primas que ponen en peligro la producción y su calidad.
El Dr. Deming establece que la obligación de cualquier componente es contribuir con lo

mejor para todo el sistema, no maximizar su propia eficiencia.
TEMA: TOC
Otro de los mayores inconvenientes es el riesgo de crear conflictos inherentes entre

políticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mismos objetivos superiores
del sistema, veamos un ejemplo:
La meta de la compañía:
Hacer dinero, tanto ahora como en el futuro
Objetivo Estratégico Ventas ↑ Objetivo Estratégico Costos ↓
Mejorar Ventas Mejorar Producción Mejorar Compras
Desarrollar nuevos Mejorar la
Mejorar la calidad Reducir los costos
Productos / Reducir disponibilidad de la
de los productos de la adquisición
tiempo al mercado MP/calidad
TEMA: TOC
Existen elementos que contribuyen a más de un objetivo superior, pero el problema se

presenta a continuación
Mejorar Compras
Mejorar la disponibilidad de la Reducir los costos

MP/calidad de la adquisición
Incrementar
Comprar al Comprar al
Proveedor Proveedor Comprar a pocos
Niveles de inventario
más confiable más barato Proveedor
TEMA: TOC
En conclusión, dividir el sistema puede manifestar conflictos causados por reglas

conflictivas. Cualquier solución para enfocarnos resultará en compromisos de los
objetivos estratégicos. Así que, cualquier decisión nos llevará a efectos indeseables
significativos.
En el ejemplo si hubiéramos decidido comprar al proveedor más confiable

seguramente a un costo más elevado tendríamos como resultado márgenes más bajos,
por tanto, seríamos menos competitivos y en el largo plazo ventas reducidas.
Por el otro lado si hubiéramos escogido comprar al proveedor mas barato

posiblemente tendremos faltantes en el inventario, más defectos y desperdicios en la
producción lo que ocasionaría altos costos de reproceso o necesidad de mantener
altos inventarios
TEMA: TOC
Resumen de consecuencias de dividir al sistema en subsistemas:
• A más subsistemas involucrados en la elaboración del producto, mayores serán los

inconvenientes de administrar las partes aisladamente.
• En la actualidad, los proveedores de productos/servicios, sufren más y más de los
inconvenientes de dividir sus organizaciones en subsistemas.
Considerando el número de procesos y elementos que están sujetos a variabilidad, es

evidente que sin un mecanismo de focalización que guíe los esfuerzos de mejora, no
existe manera de alcanzar resultados significativos en un corto periodo de tiempo.
La mayoría de los avances en métodos de administración en los últimos 20 años, se

han enfocado en la manera de tratar con estos inconvenientes. o Reducir la
variabilidad de los subsistemas o Mejorar los procesos de conexión entre subsistemas
TEMA: TOC
Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en un

corto periodo de tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe. Estas compañías
alcanzan el enfoque requerido, capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que
gobierna cualquier sistema complejo. De hecho teoría de las restricciones tiene como
fundamento que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y
entonces ¿Qué es la simplicidad inherente?
TEMA: TOC
Observemos nuevamente el sistema B: Este sistema parece un poco complejo, tiene

muchas interdependencias, funciones y recursos que uno debe considerar.
Interdependencia significa que un cambio en cualquier punto tiene implicaciones
significativas en otros puntos
SISTEMA A SISTEMA B
TEMA: TOC
Y pregúntese: ¿Cuál es el mínimo numero de puntos que tenemos que tocar para tener
un impacto en todo el sistema? Para el sistema A, el mínimo número de puntos es
cuatro, pero para el sistema B un solo punto, es decir tiene menos grados de libertad y
por tanto es menos complejo. En esto se basa la simplicidad inherente.
Examinar las interdependencias del sistema, revela que hay pocos puntos que uno
tiene que impactar para impactar al sistema completo. TOC reconoce lo anterior como
la Simplicidad Inherente del sistema.
En conclusión, la simplicidad inherente establece que muy pocos factores gobiernan el

desempeño del sistema. Mientras más complejo sea el sistema, más profunda será su
simplicidad inherente.
Mientras más complejo el sistema, más interdependencias tendrá, y mayor será la

posibilidad de que al impactar un punto en el sistema exista impacto en otras partes
del sistema.
TEMA: TOC
¿Cómo medimos el desempeño del sistema? De acuerdo a teoría de restricciones

existen tres indicadores locales que permiten medir el desempeño del sistema.
Primero el Trúput que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta;
para una organización con fines de lucro el Trúput es la velocidad a la cual el sistema
genera dinero a través de las ventas.
Se lo puede ver como el dinero que ingresa a la organización por medio de las ventas
menos el dinero que les pagamos a nuestros proveedores.
El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organización
gasta en generar unidades de la meta. Y por ultimo la inversión, que es el dinero atado
a la organización. TOC tiene como indicador principal el Trúput, siendo el de mayor
jerarquía para la toma de decisiones.
TEMA: TOC
Ahora bien, como muy pocos factores gobiernan el desempeño del sistema y el Trúput
es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos concluir que
el Trúput del sistema esta gobernado por muy pocos elementos. ¿Cuáles son estos
elementos?
La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto

físico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trúput y en el
aspecto lógico del sistema en donde también existe un elemento gobernante que
también limita el desempeño del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el
desempeño de los aspectos físicos y lógicos del sistema.
TEMA: TOC
CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la

demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo,
es igual o menor que la demanda que hay de el”.
Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lógico del sistema se lo conoce
como conflicto raíz.
Truput màs bajo
Flujo de «Causa - efecto

15S 15S
Efecto Efecto Efecto
15S 15S
15S 15S Efecto Efecto
Causa
Causa
Eslabòn Dèbil Conflicto Raíz

TEMA: TOC
Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trúput del sistema
es Restricción (es) del sistema, de ahí que el nombre de todo este enfoque es Teoría de
Restricciones. Restricción es el elemento que limita al sistema con relación a su meta.
Para incrementar el Trúput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente
lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las
restricciones no deben tener una connotación negativa, al contrario nos permiten
identificar los elementos de mejora del sistema.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeño del sistema es la restricción y

este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra área de enfoque.
¿Cuál es el proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras
quánticas para el sistema como un todo?
TEMA: TOC
LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACION
1. IDENTIFICAR
La Restricción del Sistema.
Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud
de su impacto sobre el desempeño general. De otra manera, también tendríamos
algunas trivialidades en la lista de restricciones.
En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y

afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que se
estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la
máquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de
trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la
capacidad potencial de la empresa
TEMA: TOC
1. IDENTIFICAR
o un departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el

nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde
los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como
restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un
horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

TEMA: TOC
2. EXPLOTAR
Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.
Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir
dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea
muy económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su
uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo
de producción de la planta, o cambiar la combinación de productos o trabajos que
atraviesan la restricción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la
restricción, o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la
restricción, para que éste no pierda tiempo con productos defectuosos que después
serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a procesar.
TEMA: TOC
2. EXPLOTAR
Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.
Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir
dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea
muy económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su
uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo
de producción de la planta, o cambiar la combinación de productos o trabajos que
atraviesan la restricción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la
restricción, o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la
restricción, para que éste no pierda tiempo con productos defectuosos que después
serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a procesar. Esto por poner algunos
ejemplos en producción.
TEMA: TOC
3. SUBORDINAR
Todo lo demás a la decisión anterior.
Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no

restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no
restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.
Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de
recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local.
Probablemente aumente el inventario y los gastos de operación, pero no es probable
que aumenten los beneficios.
TEMA: TOC

4. ELEVAR
La Restricciones del Sistema.
Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas
veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una
enorme restricción pero, al realizar el segundo paso, de la explotación, de no
desperdiciar lo que si se tenia, resulto que había de sobra. Así que no corramos
aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaña
publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todavía tengamos
una restricción, será el momento de pasar al cuarto paso.
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restricción, por ejemplo adquiriendo sistemas de
información que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente esta
sucediendo en la
TEMA: TOC

4. ELEVAR
La Restricciones del Sistema.
Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas
veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una
enorme restricción pero, al realizar el segundo paso, de la explotación, de no
desperdiciar lo que si se tenia, resulto que había de sobra. Así que no corramos
aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaña
publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todavía tengamos
una restricción, será el momento de pasar al cuarto paso.
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restricción, por ejemplo adquiriendo sistemas de
información que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente esta
sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la
cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y
cultural de la empresa
TEMA: TOC

5. Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1 y no dejar que la
INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema
El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente

obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua.
El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variará en el

tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso
de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo Aquí
esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de “siempre se ha hecho así al
¿por qué?, ¿qué nos limita?, ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia
se convierta en la principal restricción del sistema. Para resolver esto tenemos la
herramienta “Procesos de Pensamiento”.
TEMA: TOC
Los 5 pasos han servido para desarrollar soluciones conocidas con LÓGICA
OPERACIONAL probadas en:

TEMA: TOC
Ejercicio o juego del taller: la optimización de la fabricación de aviones de papel, claro

está, con el factor económico presente y el proceso de mejora continua de la teoría de
restricciones
El juego tiene una reglas muy simples. Se forma un equipo de 5 personas y cada una
de ellas tiene asignados uno o más pasos del proceso de fabricación de un avión de
papel. En la figura 1 vemos dichos pasos y debajo de cada uno un número, el cual
identifica a un miembro del equipo. Así, el primer integrante del equipo realiza el paso
1 y 2 y pasa el avión en fabricación al segundo integrante, quien sólo realiza el paso 3 y
lo pasa a la tercera persona, quien realiza el paso 4 y 5 y lo pasa a la cuarta persona,
quien realiza el paso 6 ,7,8 y 9 para pasarlo finalmente a la quinta persona, quien sólo
hace el paso 10, entonces, un avión de papel sale de la cadena de producción.
TEMA: TOC
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6
Personas
Paso 7 Paso 8 Paso 9 Paso 10

TEMA: TOC
Como ocurre en la realidad, existen interrupciones que detienen los procesos de

fabricación y producen retrasos. En el juego, a la voz de “¡junta!” todas las personas
paran de fabricar aviones de papel hasta que se indica que se puede continuar. Esta
pausa simula una junta en la empresa a la que todos asisten.
Además, se cuantificaban económicamente los aviones en producción, los fabricados
correctamente y los fabricados con errores.
Como es lógico existe una exigencia para fabricar el mayor número de aviones de papel
en el menor tiempo posible para conseguir los mayores beneficios posibles.
Paso 1: Identificar las restricciones del sistema

TEMA: TOC

TEMA: TOC

El resultado lo vemos en la figura. Una acumulación de aviones de papel en proceso de
fabricación en los puestos 1, 2 y 3. Un cuello de botella importante en el puesto 4 debido
a que esa persona tenía que hacer varios pasos no fáciles, necesitaba mucho más tiempo
que los demás para terminar su tarea con cada avión. Salían muy poco aviones
terminados de la cadena de producción (puesto 5) y había muchísimos en producción.
Hay que añadir que de los pocos aviones terminados, varios salían mal por las prisas. A
nivel económico era un auténtico. En cualquier caso, se hizo evidente que en el puesto 4
había una restricción o limitación
TEMA: TOC
Paso 2: Explotar las restricciones del sistema
Detectada
la restricción, se determina que la persona del puesto 4 siga trabajando aun
cuando haya comida o reunión, así tendrá más tiempo para dar salida a sus aviones en
fabricación.
El resultado, representado gráficamente en la figura , no fue mucho mejor. Sí se dió salida

a algún avión más, pero aún seguíamos teniendo problemas económicos con todos esos
aviones en producción. Obtuvimos unas pérdidas de -9.200 dólares.
TEMA: TOC
Detectada la restricción, se determina que la persona del puesto 4 siga trabajando aun
cuando haya una junta o reunión, así tendrá más tiempo para dar salida a sus aviones en

fabricación.
El resultado, representado gráficamente en la figura , no fue mucho mejor. Sí se dió salida

a algún avión más, pero aún seguíamos teniendo problemas económicos con todos esos
aviones en producción. Obtuvimos unas pérdidas de -9.200 dólares.
Figura. El puesto con la restricción sigue trabajando durante las reuniones, pero
realmente no se soluciona el problema.
TEMA: TOC
Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior

A continuación, optamos por otra solución: ningún puesto entrega al siguiente un

producto hasta que el siguiente no queda libre, es decir, cada puesto sólo puede tener un
avión en proceso de fabricación. En la figura vemos la representación.
TEMA: TOC
En la Figura. Eliminamos todos los aviones sobrantes en proceso de fabricación y

reducimos costes.

Conseguimos eliminar la acumulación innecesaria de aviones en proceso de fabricación,
reduciendo el coste que conllevan. Pasamos así de una pérdida de -9.200 dólares a
-5.800 dólares.
Paso: 4: Elevar las restricciones del sistema
Sabemos que la restricción se encuentra en el punto 4, ¿podemos aumentar la capacidad

en el punto crítico de alguna forma?
Se nos da la opción a organizar el equipo y los pasos de fabricación a nuestro criterio con
el objetivo de incrementar la producción.
TEMA: TOC
Se optamos por asignar a una persona los pasos 1 a 4, a tres personas los pasos 5 a 8 (los
más críticos) y a otra persona los pasos 9 y 10, es decir, asignamos 3 personas al punto

crítico, 1 antes y 1 después.
Lo que ocurrió es que el puesto 1 no producía tanto como podía procesarse en el punto
crítico, es decir, se habían asignado demasiados recursos al punto crítico, donde en
muchos momentos había personal parado. Véase figura
Figura Exceso de recursos asignados al punto crítico.

Obviamente, esta solución no es la mejor, pero pasamos de una pérdida de -5.800
dólares a unos beneficios de 1.600 dólares.
TEMA: TOC
Paso 5: Si una restricción es superada, volvemos al paso 1

claro que hemos mejorado y aún se puede mejorar más resolviendo las deficiencias
Está
detectadas anteriormente.
Como he explicado, después del primer cambio en la producción de aviones de papel

seguimos dando pérdidas, pero menos, y después del siguiente cambio conseguimos
beneficios. Ha sido una evolución positiva. Si nos hubiéramos rendido al volver a obtener
pérdidas después del primer cambio, no hubiésemos llegado al momento de lograr los
beneficios.
TEMA: TOC
Medidas del desempeño de tu negocio
Generalmente, se utilizan tres medidas para evaluar el desempeño de un negocio y

para saber si se está o no ganando dinero. Estas medidas evalúan únicamente el
desempeño financiero de un negocio y son:
Medidas de desempeño financiero
1. Utilidad neta. Es el resultado de restar todo lo que gastas a todo lo que ganas.
Utilidad neta = (Suma de lo que ganas - Suma de lo que gastas)
2. Liquidez. Es la relación entre el activo circulante y el pasivo a corto plazo. Liquidez =

Activo circulante / Pasivo a corto plazo
TEMA: TOC
La liquidez mide la posibilidad de una empresa de convertir sus activos fácilmente en

dinero para hacer frente a sus compromisos de corto plazo.
3. Rendimiento sobre la inversión (ROI). Es la relación entre el dinero ganado y el

dinero invertido.
ROI = Utilidad neta / Activo total
La meta de tu negocio, expresada en términos de estas medidas financieras, es:

Incrementar la utilidad neta de tu negocio, aumentando simultáneamente la liquidez y
el rendimiento sobre la inversión.
TEMA: TOC
Sin embargo, estas medidas financieras, ampliamente usadas, no te indican nada

acerca del desempeño operativo de tu negocio, es decir, no te ayudan a evaluar las
operaciones que se realizan diariamente dentro de tu fábrica; no te dicen nada acerca
de si las acciones de producción que llevas a cabo te conducen o no a ganar dinero. Y
eso es precisamente lo que tú necesitas: unas medidas que te indiquen si lo que haces
dentro de tu fabrica te lleva a ganar dinero.
Para ello, Goldratt ha propuesto tres medidas que evalúan precisamente el desempeño
operativo de tu negocio y que te indican si lo que haces dentro de la fábrica te lleva a
ganar dinero. Estas medidas son:
TEMA: TOC
Medidas de desempeño operativo
1. Facturación (Throughout):
Es la tasa de generación de dinero de tu sistema de producción a través de las ventas.

A través de las ventas, no simplemente produciendo. Si produces algo, pero no lo
vendes, no es facturación. Si vendes un producto con el afán de reducir tus inventarios,
pero lo vendes al costo, sin ganar ninguna utilidad, entonces no estás generando
dinero.
2. Inventario:
Es todo el dinero que tu empresa invierte en comprar cosas que luego intenta vender.
Como puedes ver, esta definición de inventario es diferente a la definición tradicional
ya que no incluye el valor añadido de mano de obra y gastos indirectos. Con esto se
elimina la duda de si un peso erogado es una inversión o un gasto. Más adelante,
veremos algunos ejemplos.
TEMA: TOC
Medidas de desempeño operativo
3. Gastos de operación:
Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el Inventario en facturación. Esta

definición de gastos incluye no sólo la mano de obra directa sino el sueldo de
supervisores, de la secretaria, etc. Si el trabajo de una secretaria no es para ayudar a
transformar el inventario en ventas, su salario no es un gasto de operación sino un
derroche (véase Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox, La Carrera, North River Press,
1986, p. 32).
Podemos decir entonces que la meta de tu negocio, expresada en términos de estas

tres medidas, es: aumentar la facturación, disminuyendo simultáneamente
inventarios y gastos de operación.
TEMA: TOC
Si decimos que una acción productiva es aquella que contribuye a que tu negocio se
acerque más a la meta, y si la meta, en términos de las medidas de desempeño
operativo, es: "aumentar la facturación, disminuyendo simultáneamente gastos de
operación e inventarios", entonces:
Productividad es todo aquello que aumenta la facturación, al mismo tiempo que

disminuyen los inventarios y los gastos de operación.
Fábrica equilibrada
Una fábrica equilibrada es aquella en la que todos los recursos de producción

(máquinas y mano de obra) tienen la misma capacidad.
TEMA: TOC
Concepto de Teoría de Restricciones y Manufactura Sincronizada La Teoría de

Restricciones establece qué la producción debe programarse a partir de las
restricciones del sistema de producción.
La Teoría de Restricciones esta íntimamente relacionada con lo que se conoce como

Manufactura Sincronizada.
La Manufactura Sincronizada es cualquier forma sistemática de mover el material

rápidamente y sin perturbaciones a través de los diferentes recursos (máquinas y
mano de obra) de la planta en conjunción con la demanda del mercado, y se refiere a
todo el proceso de producción que trabaja en completa armonía para alcanzar la meta
de la empresa. Con ella, se pretende coordinar todos y cada uno de los ciclos de
producción. Se hace un énfasis especial en el desempeño de todo el sistema y no en el
desempeño individual de las máquinas o de la mano de obra
TEMA: TOC
Fábrica equilibrada
Dentro del área de producción de una empresa, y es probable que también de la tuya,
se tiene la creencia de que: "Se debe equilibrar la capacidad de cada recurso
(máquinas y mano de obra) con la demanda del mercado, ya que si se equilibra la
capacidad, lograrás disminuir el tiempo ocioso y, por lo tanto, los gastos de operación".
Normalmente, las máquinas que utilizas para fabricar un producto son de diferente
capacidad. La forma más común de equilibrar la capacidad de todos tus recursos es
comprando más maquinaria, o contratando más mano de obra.
Sin embargo, es casi imposible equilibrar toda tu capacidad, pero no sólo eso, la
realidad es que entre más equilibrada esté la capacidad de tu fábrica, más te alejarás
de la meta de tu negocio.
Y ¿sabes por qué? Porque en tu fábrica y, en general, en todas las fábricas, existen dos
fenómenos conocidos como: Fluctuaciones estadísticas y Eventos dependientes.
TEMA: TOC
Fluctuaciones estadísticas y Eventos dependientes
Eventos dependientes son las actividades que deben ser realizadas secuencialmente.
Fluctuaciones estadísticas son variaciones estadísticas con respecto a la media.
Generalmente, se tiene la creencia de que estas variaciones, por ejemplo, el tiempo

que tarda un obrero en realizar una actividad, se compensan a lo largo de un periodo y
se puede obtener una media. Sin embargo, esto no sucede, ya que cuando las
fluctuaciones estadísticas se combinan con los sucesos dependientes, se produce una
dispersión que es imposible de recuperar.
TEMA: TOC
Fluctuaciones estadísticas y Eventos dependientes
Dentro de tu fábrica hay recursos, como la mano de obra, cuyas fluctuaciones

estadísticas son más grandes que las fluctuaciones que se producen en una máquina.
Es posible que la mano de obra pueda recuperar el tiempo perdido, pero no así las
máquinas. Esto se debe a que la dependencia entre las actividades limita la posibilidad
de que se produzcan variaciones hacia arriba, por encima de la media.
Ahora bien, si equilibrar la capacidad de todos tus recursos te aleja de tu meta,

entonces, ¿qué es lo que debes hacer? Lo que debes hacer es equilibrar el flujo de
materiales de tus cuellos de botella con la demanda del mercado.
TEMA: TOC
Dentro de tu fábrica hay recursos, como la mano de obra, cuyas fluctuaciones

estadísticas son más grandes que las fluctuaciones que se producen en una máquina.
Es posible que la mano de obra pueda recuperar el tiempo perdido, pero no así las
máquinas. Esto se debe a que la dependencia entre las actividades limita la posibilidad
de que se produzcan variaciones hacia arriba, por encima de la media.
Ahora bien, si equilibrar la capacidad de todos tus recursos te aleja de tu meta,

entonces, ¿qué es lo que debes hacer? Lo que debes hacer es equilibrar el flujo de
materiales de tus cuellos de botella con la demanda del mercado.
TEMA: TOC
TEMA: TOC
Mientras originalmente se enfocó en fabricación y logísticas, la TOC se ha extendido

últimamente en la dirección de las ventas. Primero los datos muestran que el sistema
de las ventas está masivamente restringido y la TOC ofrece oportunidad significante de
aumentar el Trúput de la empresa = los resultados de las ventas .
PROCESOS DE PENSAMIENTO
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño óptimo de uno
de los 5 pasos.
Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos bloqueos, a través
del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto lógico del sistema.
Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas:
• ¿Qué cambiar? --- Identificar el conflicto medular o ¿Hacia que cambiar? ---
Construir una solución completa o ¿Cómo causar el cambio? --- Desarrollar un plan
de Implementación y Acción
• ¿Qué cambiar? Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de
desempeño actual de la compañía.

TEMA: TOC
¿Hacia que cambiar? Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirán
alcanzar un nivel de desempeño superior.
¿Cómo causar el cambio? Cuales son las estrategias y tácticas necesarias para permitir
una implementación exitosa de la solución con la menor resistencia al cambio posible
Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:
o Árbol de Realidad Actual (CRT)
Este árbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT
(Current Reality Tree) evalúa la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los
efectos indeseables; esta técnica consiste en detectar los Problemas Raíz (Problemas
Medulares), vía la certificación de la causalidad en cada paso. Estos problemas raíz son
pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos
indeseables (EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.
TEMA: TOC
o Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)

La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una técnica que se utiliza para resolver
conflictos que normalmente perpetúan las causas por una situación indeseable. Lo que
busca esta técnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones
necesarias.
o Árbol de Realidad Futura (FRT)

Es una técnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones (inyecciones)
son elegidas para resolver la causa raíz descubierta en el CRT y así resolver el conflicto
en el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros del sistema y
ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas Negativas)
y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.
Realidad
TEMA: TOC
Árbol de Prerrequisitos (PRT)

Esta técnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstáculos de
implementación de la nueva solución. Para cada solución se crea una nueva realidad.
La fuerza principal del PRT (Prerequisite Tree) es la de aterrizar las inyecciones
obtenidas de la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma)
pueden parecer difíciles o imposibles a primera vista.
o Árbol de Transición (TrT)

El TrT (Transition Tree) es la técnica que se materializa en la táctica que permitirá que
la solución obtenida pueda implementarse con éxito; adicionalmente es en este paso
donde se cuantifican las necesidades económicas (si las hay) y los beneficios
esperados. Este paso sirve como mapa de seguimiento y verificación, ya que contiene
la secuencia de efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solución; este tipo
de árboles pueden fácilmente convertirse a gráficas de Gantt para seguimiento
tradicional y como Plan de Implementación.
TEMA: TOC
o Árbol de Estrategia y Tácticas

La S&T (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y métrico que llevarán a una
implementación exitosa a través de una mejora continua.
LAS SEIS CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Responder de manera secuencial las tres preguntas del cambio, genera una amplia
aceptación o persuasión en las personas, es por esto que en la Teoría de Restricciones
existe un modelo de persuasión conocido como las seis capas de resistencia al cambio,
llamadas así porque las personas tienden a levantar objeciones cuando se les presenta
nuevas ideas.
TEMA: TOC
Estas capas tienen que seguirse de manera secuencial pues es muy difícil identificar de
primera mano la capa en la que verdaderamente esta atascada la persona a la que
queremos persuadir. Entonces, cuando se aplica el proceso de persuasión en ventas
debemos comenzar siempre en la capa uno.
a. ¿Qué Cambiar?
1. Capa Uno: Desacuerdo sobre el problema
2. Capa Dos: Yo tengo una diferente dirección sobre la solución.
b. ¿Hacia que Cambiar?

3. Capa Tres: La solución no enfrenta todo el problema.
4. Capa Cuatro: Si, pero la solución tiene resultados negativos
c. ¿Cómo causar el cambio?

TEMA: Job Shop

VENTAS Y PRODUCCIÓN
Considere el proceso de producción descrito en la siguiente figura, se fabrican
dos productos, P y Q; la demanda semanal es 120 unidades de P y 120
unidades de Q. el precio de venta de P y Q, respectivamente, es $105 y $100.
Los costos de P y Q respectivamente, es $45 y $50.
Se cuenta con dos centros de trabajo, A y B. cada centro de trabajo tienen una
máquina que puede operar hasta 2400 minutos por semana. Los gastos de
operación son $10500. Los costos, rutas y tiempo de procesado de la materia
prima en cada centro de trabajo se muestra en esta figura.
Determine la mezcla de producto más rentable siguiendo los cinco pasos de
TOC
Producto P : Camisa de hombre, Máquina A: Corte

Producto Q: Camisa de mujer , Máquina B: Costura
TEMA: Job Shop

Determine la mezcla de producto más rentable siguiendo los cinco pasos de

TOC
Producto P : Camisa de hombre, Máquina A: Corte

Producto Q: Camisa de mujer , Máquina B: Costura
Precio ( $/u) Costo ( $/u) Cantidad (u) Tiempo (min) Maquinas (min/u)
P 105 45 120 2400 A (2), B(15)
Q 100 50 120 2400 A (10) , B (10)
G.O. = $10500
TEMA: Job Shop

P
Demand
a 120P
/sem Q
Demanda Demanda
$45 /sem
120 /und
120 /sem
B
B
15 min B
15 min 10 min
A
2 Amin A
2 min 10 min
$45/u
$45/u $50/u
TEMA: Job Shop


Con la meta de ganar dinero siempre presente, se determinará la mezcla de
productos mas rentable, siguiendo los cinco pasos de TOC.
Paso 1. Se identifica las restircciones del sistema. Para identificar las restricciones
del sistema, se evalúa la carga semanal en cada maquina, y se genera el perfil de
recurso de capacidad.
A: 120 und x = 240 min ( P) Minuto por semana

Carga del Tiempo Porcentaje
proceso por disponible de carga por
B : 120 unid x = 1800 min (P) semana por semana semana
Recurso P Q
A: 120 und x = 1200 min ( Q)
B : 120 unid x = 1200 min (Q) A 240 1200 1440 2400 60 %
B 1800 1200 3000 2400 125 %
x 100 =60% x 100 =125%

TEMA: Job Shop

en la siguiente tabla, se usara para representar la ganancia por unidad.
Producto P Q
Precio de venta (dólares) 105 100
Costo de materiales (dólares) 45 50
Contribución (dólares) 60 50
Tiempo (recurso B en minutos) 15 10
Truput (Dólares por minuto de
restricción ) = 4 $/min = 5 $/min
TEMA: Job Shop

Paso 2. Se decide cuanto explotar las restricciones del sistema.
TOC se basa en la premisa de que el desempeño de un sistema se determina por sus

restricciones. Se centra en la maximización del uso de las restricciones en relación con la
meta (es decir, obtener dinero).
Explotar B significa maximizar el rendimiento por unidad de B consumida. En la tabla

anterior se calcula la contribución por minuto restringido que da $4.00 para P y $5.00
para Q. es mas rentable producir todo lo que sea posible de Q (esto es, 120 unidades)
antes de producir P.
las 120 unidades P consumen1800 minutos restringidos, y dejan 600 minutos para Q, lo
cual es equivalente a 30 unidades de Q.
TEMA: Job Shop


Cuello de botella B
las 120 unidades P consumen1800 minutos restringidos, y dejan 600 minutos para Q, lo
cual es equivalente a 60 unidades de Q.
La decisión de hacer todo P:

Tiempo empleado. 120 x 15 = 1800 minutos
Tiempo restante para Q. 2400 minutos – 1800 minutos = 600 minutos
Luego la cantidad de a realizar de Q es. 600 minutos x = 60 unidades

TEMA: Job Shop


Cuello de botella B
ESTADO DE RESULTADOS
Ingreso $ 18.600 120 und x $105/und + 60 und x $100/und

Costo de materia $ 8.400 120 und x $45/und + 60 und x $50/und
Utilidad bruta $ 10.200
Gasto de operación $ 10.500
Utilidad neta - $ 300

TEMA: Job Shop


Cuello de botella B
las 120 unidades Q consumen 1200 minutos restringidos, y dejan 1200 minutos para P,
lo cual es equivalente a 80 unidades de P.
La decisión de hacer todo Q:

Tiempo restante para P. 2400 minutos – 1200 minutos = 1200 minutos
Luego la cantidad de a realizar de P es. 1200 minutos x = 80 unidades

TEMA: Job Shop


Cuello de botella B
ESTADO DE RESULTADOS
Ingreso $ 20.400 80 und x $105/und + 120 und x $100/und

Costo de materia $ 9.600 80 und x $45/und + 120 und x $50/und
Utilidad bruta $ 10.800
Gasto de operación $ 10.500
Utilidad neta $ 300

TEMA: TOC
Paso 3. Se supedita todos los demás al paso 2.
Este paso se realiza con la intensión de asegurar que explorar la restricción sea una guía
para las demás decisiones: compra de materia prima, programación de centro de
trabajo, ect.
Se quiere mantener la restricción ocupada y, al mismo tiempo, conservar un “buen

valor” para las medidas operacionales mencionadas. Se usa la técnica TOC usada para
explorar la restricciones tambor-amortiguador-cuerda (TAC).
TEMA: Job Shop

Paso 4. Se eleva las restricciones del sistema.
Todo el esfuerzo que se hace en este paso está encaminado a lograr un mejor
desempeño de las restricción respecto a la meta: reducción de tiempo de preparación,
mantenimiento preventivo, etc. Por mencionar algunas posibilidades.
Un enfoque distinto es mover, si se puede, los trabajos con la menor ganancia por
minuto restringido fuera del cuello de la botella a otras maquinas. Así, en el ejemplo, si
la demanda del producto P pudiera incrementarse a 150 unidades por semana, una
forma de manejar la demanda adicional seria cambiar el producto Q a otros recursos.
El producto P tiene una ganancia menor por minuto de restricción. Al cambiar el trabajo
de un recurso restringido a uno no restringido, aumenta el rendimiento generado por el
taller, con muy poco o sin incremento en los gastos de operación.
TEMA: Job Shop

Paso 5. Si se logra romper una restricción, se va al paso 1.
Suponga que la demanda del mercado para los productos P y Q aumenta a 132 y 66,
respectivamente. También a través de mejoras de ingeniería, los tiempos de procesado
en el recurso B se reducen a un tercio del valor original. Es sencillo verificar que el perfil
de la capacidad es.
El recurso A es ahora la restricción, ya que la restricción anterior (recurso B) se rompió. El

proceso regresa al paso 1. Sin este paso, se pude continuar con la programación de la
producción como si la restricción del sistema fuera todavía el recurso B; esto daría fin al
proceso de mejoras y la inercia se establecería en el sistema.
TEMA: Job Shop

Considere el proceso de produccion descrito en la siguiente digura, se fabrican

dos productos, P y Q; la demanda semanal es 100 unidades de P y 50 unidades
de Q. el precio de venta de P y Q, respectivamente, es $90 y $100. Se cuenta
con cuatro centros de trabajo, A, B, C y D. cada centro de trabajo tienen una
maquina que puede operar hasta 2400 minutos por semana. Los costos, rutas
y tiempo de procesado de la materia prima en cada centro de trabajo se
muestra en esta figura:
Producto P Q
Tiempo (recurso B en minutos)
Dólares por minuto de restricción

TEMA: Job Shop


Paso 1. Se identifica las restricciones del sistema. Para identificar las restricciones
del sistema, se evalúa la carga semanal en cada maquina, y se genera el perfil de
recurso de capacidad. El cuello de botella evidente es el centro de trabajo C.
A: 100 und x = 1500 min ( P)

B : 100 unid x = 1500 min (P)
A: 50 und x = 500 min ( Q)
B : 50 unid x = 750 min (Q)
TASA Minuto por semana

Carga del Tiempo Porcentaje de
proceso por disponible por carga por
Recurso P Q P Q semana semana semana
A 15 10 1500 500 2000 2400 83,3%

B 15 15 1500 750 2250 2400 93,8%
C 21 5 2100 250 2350 2400 97,9%
D 15 5 1500 250 1750 2400 72,9%
TEMA: Job Shop

Producto P Q
Tiempo (recurso C en minutos) 21 5
Dólares por minuto de restricción 2 12
TEMA: Job Shop


Cuello de botella C
las 100 unidades P
La decisión de hacer todo P:

Tiempo restante para Q. 2400 minutos – 2100 minutos = 300 minutos
Luego la cantidad de a realizar de Q es. 300 minutos x = 60 unidades

TEMA: Job Shop

TEMA: Job Shop

Minuto por

semana Carga del Tiempo
Porcentaje de
proceso por disponible por
carga por semana
Recurso P Q semana semana
A 1500 500 2000 2400 83

B 1500 1300 3000 2400 125
C 1500 250 1750 2400 73
D 1000 250 1250 2400 52
Producto P Q

Costo de materiales (dólares) 45 40 FF
Tiempo (recurso B en minutos) 15 30
Dólares por minuto de restricción 3 2
TEMA: Job Shop

TEMA: TOC
Los principio del cuello de botella OPT
Cuello de botella es un término que se encuentra

con frecuencia. Un puente pude ser un cuello de
botella para el paso de vehículos, una línea de
teléfono puede ser un cuello de botella en la
comunicación, y una cada registradora en una tienda
de departamentos puede ser un cuello de botella
para los clientes. Un cuello de botella se asocia con
una cadena de eventos. Es la componente de la
cadena que permite, por una u otra razón, que
ocurran menos eventos que el resto de los
componentes.
(OPT) o tecnología de producción optimizada

TEMA: TOC

El OPT distingue entre dos tipos de restricciones, cuello de botella y recurso restringido
de capacidad. El cuello de botella se aplica al caso en que la capacidad de los recursos
es menor o igual que la demanda del mercado, es decir un cuello de botella es un
recurso que restringe la producción.

Un recurso de capacidad restringida es un recurso que se ha convertido en cuello de
botella como resultado de la utilización insuficiente. Para simplificar, solo se usara el
término cuello de botella.
TEMA: TOC

La siguiente tabla contiene la lista de las reglas de OPT, formuladas para lograr la
utilización máxima del cuello de botella.
1. Se balancea el flujo, no la capacidad.

2. Las restricciones determinan la utilización de lo que no es cuello de botella.
3. Utilización y activación de un recurso no son sinónimos.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en donde no hay cuello de botella es un espejismo.
6. Los cuellos de botella gobiernan la producción y el inventario en el sistema.
7. El lote transferido puede, y muchas veces debe, no se igual al lote del proceso.
8. El lote del proceso debe ser variable, no fijo.
9. Deben establecerse programas observando todas las restricciones. Los tiempos de
entrega son el resultado de un programa y no pueden predeterminarse.
TEMA: TOC
La influencia de los conceptos de la ruta crítica se puede ver en algunas reglas. La regla
7 es tal vez la más revolucionaria en MRP, todas las técnicas de tamaño de lote
suponen tamaños iguales para los lotes transferidos y procesados. OPT también difiere
de MRP en que no usa tiempos de entrega predeterminados (regla 9). Se profundiza
en las reglas OPT a través de los siguientes ejemplos.
Ejemplo:
Suponga que X y Y son dos equipos que disponen de 40 horas semanales para su
procesamiento y poseen una tasa de 10 minutos / unidad para X y 6 minutos/unidad
para Y.
Con este caso podemos ilustrar el concepto de tamaño de lote de transferencia
TEMA: TOC
Si el lote de proceso es de. 240 Uds /semana
El tiempo total será 40 hrs (x) + 24 hrs ( y) = 64 HORAS
240 unidad x = 40 horas
En caso en el que Y espera que X termine las 240 unidades

TEMA: TOC

Si el lote de proceso es de. 240 Uds /semana con lote de transferencia de 10 u
El tiempo total será 40 hrs (x) + 1 hrs ( y) = 41 horas
En caso en el que Y espera a que X termine cada 10 unidades

TEMA: TOC
TÉCNICA - TAC
Tambor-amortiguador-cuerda (TAC): es una técnica de control de producción para

implantar los pasos de explotación, supeditación y elevación del TOC. Si el sistema
tiene un cuello de botella, este se convierte en un punto de control natural. Su tasa de
producción controla el ritmo del sistema.
En otras palabras, el cuello de botella marca las pulsaciones que controlan el sistema,
de ahí el nombre del tambor para este punto de control. La razón para usar el cuello de
botella como punto de control es garantizar que las operaciones anteriores produzcan
lo suficiente para crear un inventario antes del cuello de botella, para que no quede
hambriento. Esto es congruente con la regla 6 de OPT: “los cuellos de botella
gobiernan tanto la salida como el inventario en el sistema”.
TEMA: TOC
TÉCNICA - TAC
Producción: dentro de las operaciones industriales y el funcionamiento de la dirección,

la solución busca halar los materiales a través del sistema, en lugar de empujarlos
dentro del sistema con un sistema conocido como DBR .
El DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) es una metodología de la ejecución industrial,

nombrada por sus tres componentes. El tambor es la restricción física de la planta: el
centro de trabajo o máquina u operación que limitan la capacidad del sistema entero
para producir más. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. Ellos se aseguran
que el tambor tenga trabajo y lo que este ha procesado no se desperdicie.
TEMA: TOC
TÉCNICA - TAC
El amortiguador protege al tambor, para que

siempre tenga trabajo que fluye hacia él. Los
amortiguadores en DBR tienen tiempo como su
unidad de medida, en lugar de la cantidad de
material. Esto hace que la prioridad del sistema sea
operar estrictamente basado en el tiempo que se
espera que un pedido u orden de producción esté al
funcionamiento del buffer. El DBR normalmente
requiere los amortiguadores (buffers) en varios
puntos del sistema: en la restricción, en el sitio de
ensamble y en el lugar de entrega.
TEMA: TOC
Tècnica de tambor –amortigador - cuerda
La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo

para la planta. Solo un buffer de tiempo en frente
de una orden hace la debida liberación a la
planta. Halando trabajo en el sistema más
temprano que un buffer de tiempo solamente se
garantiza un trabajo en el proceso equivalente a
un buffer de producto en proceso.

TEMA: TOC
TEMA: TOC
TEMA: TOC
TEMA: Job Shop

Este ejemplo estudia las reglas 2, 3, 4 y 5 de OPT. Considere un taller de producción

intermitente que tiene un torno (R), un taladro (T) y una fresa (F). Se ensamblan dos
productos. El producto A se ensambla de dos componentes barrenadas y dos
componentes cortadas en el torno. El producto B se ensambla de una componente
fresada y dos componentes cortadas en el torno. La secuencia de producción es:
F+R→A
T+R→B
Así, R es un recurso común. El taller tiene dos fresas, un torno y un taladro, y opera tres
turnos diarios (1440 minutos). La demanda es 500 unidades por día de A y 50 unidades
por día de B. la siguiente tabla describe la carga del taller:
TEMA: Job Shop

Demanda de A: 500 A Ensamble

2 min por unidad
2 2
Taladro C D Torno
4 min por unidad 3 min por unidad
TEMA: Job Shop

Demanda de B: 50 B Ensamble
4 min por unidad
1 1
Torno D E Fresa
3 min por unidad 10 min por unidad
TEMA: Job Shop

g
Tiempo de Unidades req.
Tiempo de procesado total
proc. unitario Para ensamble
A B A B A B Total Disp. Utilización
Ensamble 2 4 1 1 600 200 800 1440 55.65%
Fresa 4 0 2 0 2400 0 2400 2880 83.33%
Torno 3 3 2 1 1800 150 1950 1440 135.42%
Taladro 0 10 0 2 0 1000 1000 1440 69.44%

TEMA: Job Shop

El torno es un recurso cuello de botella y no puede cumplir la demanda diaria.

El taller puede hacer 215 artículos A y 50 articulo B (¡verifique!).
La utilización del torno será del 100% y la utilización de las otras maquinas será menor
(regla 2).
Es evidente que la activación de los recursos puede hacerse a distintos niveles de

utilización (regla 3).
Como el torno opera ahora a toda la capacidad, el tiempo que se pierda ahí disminuirá la
producción del taller (regla 4).
De manera similar, intentar hacer mas eficientes opresiones que no son cuellos de
botella no contribuirá en nada a la producción (regla 5).

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TEMA : Teoría de Restricciones

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Todo lo demás a la decisión anterior.

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Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior