Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
2 2 Reingenieria y Logistica PDF
2 2 Reingenieria y Logistica PDF
REINGENIERA.
Concepto de reingeniera.17
Principios de reingeniera.
La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que
se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin,
personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera
y la integracin. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Pg. 378.)
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso.
En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las
personas ms cercanas al proceso desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs
de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los
empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de
compras, mientras que los clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin
y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta
forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.
Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser
responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo
concilie y procese esa informacin y se reducen considerablemente los errores al disminuir el
nmero de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por
pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del
proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el
procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo
que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.
El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga
convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos
elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas
deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.
Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el principio. Sin
embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo tiempo. Las preguntas siguientes
definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniera.
Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de
mejoramiento de la compaa. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del
proyecto de reingeniera con unos lmites bien definidos. Aunque todos los procesos de las
organizaciones estn interrelacionados, deben identificarse los lmites del actual esfuerzo para
el cambio.
La cultura organizacional actual debe tambin evaluarse a la luz del inminente cambio que
llegar debido a la reingeniera. Las culturas participativa y orientada hacia el cliente, que han
evolucionado desde la revolucin de la calidad de la dcada de los aos 80, proveen un medio
aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseo de los
procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas como la
medicin y la retribucin, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la
capacitacin en nuevas habilidades. El diseo apropiado de estos factores tendr un impacto
significativo en la implementacin exitosa del proceso de reingeniera.
Comprensin del proceso actual
El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste y a sus
relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin de los procesos tales
como las grficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribucin de la funcin
de calidad. Dado que el propsito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo,
radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios
de movimiento. El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades
esenciales para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir alguna
terminologa con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del
trabajo pueden clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est dispuesto a
pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere
con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.
El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las actividades
que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un
pedido quede satisfecho, las actividades con adicin de valor incluyen la asignacin del
inventario, la recogida, el empaque, la planeacin de ruta y el embarque. El trabajo con valor
agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque s puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin, no es notada por el
cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos errneos que deben rehacerse y
ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo
debe eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor agregado en los
procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos generales -los
informes, la verificacin, la supervisin, el control, la revisin y la coordinacin-. Es el trabajo
necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es tambin la fuente de
errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario disear
el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adicin de valor en un proceso
nuevo y ms eficiente.
Para redisear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La naturaleza
creativa de la innovacin hace que el rediseo del proceso no sea algortmico ni rutinario. Los
reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear
nuevos diseos del proceso. Tambin deben utilizar los principios de la reingeniera que han
sido discernidos. El primer nfasis al aplicarle la reingeniera a un proceso es eliminar todo el
trabajo de desperdicio; a menudo ste se puede eliminar inmediatamente durante el esfuerzo
de reingeniera. Luego, el foco est en la eliminacin del trabajo sin valor agregado. En su
trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del 10% de las actividades
de un proceso con valor agregado.
LOGSTICA.
Definicin de logstica.19
Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los embarques por
ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de embarque nicos son ejemplos de
hbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso,
cargas unificadas, embarques parciales, tasas en trnsito, embarques consolidados,
desregulacin de las industrias de autotransporte y de fletes areos y los costos fluctuantes
del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logstica hoy, y todos los das
se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones
actuales, hay informacin disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Adems, en
problemas de distribucin complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores
redes de mtodos de embarque. Parte integral de la logstica son los mtodos de
almacenamiento de materiales y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de
embarcarse a los
clientes.