Materia:

LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

Tarea 4

Nombre: Erika Alejandra Hinojos Sujo

No. Control: 18112408
Maestra: Susana Sánchez Ramos
Hora: 5:00 a 7:00 pm
 ÍNDICE

REINGENIERIA Y LOGISTICA.....................................................................................................3
LOGISTICA...............................................................................................................................3
PRINCIPIOS DE REINGENIERIA.................................................................................................4
PASOS PARA LA REINGENIERIA................................................................................................5
1. Exponer un caso para tomar medidas.........................................................................................6
2. Identificar el proceso..................................................................................................................6
3. Evaluar a los facilitadores...........................................................................................................7
4. Comprensión del proceso actual.................................................................................................7
5. Creación de un nuevo diseño del proceso...................................................................................8
6. Implementación del proceso de reingeniería..............................................................................8
DISEÑO E INOVACION DE LA LOGÍSTICA...................................................................................8
INNOVACIONES EN LA LOGÍSTICA............................................................................................9
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................9
 REINGENIERIA Y LOGISTICA

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de reingeniería

define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los
procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y
contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El rediseño
de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y James
Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar de la
nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las
personas y cómo reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los
gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para re- emplazar procesos
fundamentales para el cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos
cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no añaden valor en los
productos y servicios para satisfacer a los clientes. El borrón y cuenta nueva en
reingeniería, o reingeniería de tipo cero, implica dejar de lado lo actualmente existente
y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es
necesario consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los
primeros que son los que determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y
ser- vicios para su plena satisfacción.

LOGISTICA

Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo para el

almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.
“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la
logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro de la
fábrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de
productos de salida hacia los clientes.” (Gaither Norman y Frazier Greg.
Administración de Producción y Operaciones. Pág. 558)
 PRINCIPIOS DE REINGENIERIA

La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera

que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,
personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la
reingeniería y la integración. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y
Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 378.)

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas
deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso"
individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un
proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados
elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como
resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del
cliente. También proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso.
En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a cabo.
Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo,
cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre
organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar
necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden
hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y los proveedores pueden
administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la
necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que

produce la información.
Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser
responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro
grupo concilie y procese esa información y se reducen considerablemente los errores al
disminuir el número de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento
típico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de
recepción proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas del
proveedor mediante el procesamiento de los pedidos y la información de recepción en
línea, gran parte del trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas por pagar
se vuelve innecesaria.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto de las
operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que
desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la
compañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación centralizadas
permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con unidades
separadas o con el personal de campo individual, proporcionándoles economías de
escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la
larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los
costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas
actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el
proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el

control en el proceso.
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy en día esto es
posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada, además de la
tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del
proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas y
responsables.

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente.

La información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de
la compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas
de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

PASOS PARA LA REINGENIERIA

La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un
enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación, se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniería de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas.

La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de
la compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularse
dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de la
visión. Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de la
visión cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reducción
de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del cliente e
indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para
estimular constantemente una acción permanente. El líder de la compañía tiene la
responsabilidad de comunicar estos importantes mensajes, primero, a la gerencia
senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa el primer paso en la comunicación,
actividad ésta que debe continuarse de manera consistente durante todo el proyecto de
reingeniería. Un comité directivo de la gerencia senior que incluye a los altos ejecutivos
defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso. El
rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipo de
funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos.

2. Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el
principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las
preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben
pasar por la reingeniería.
¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente?
¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y tienen
el mayor impacto en los clientes de la misma?
¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito?
¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados?
¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los dueños
y patrocinadores del proceso?
¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?
¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad
de mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un alcance
manejable del proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos. Aunque todos
los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben identificarse los
límites del actual esfuerzo para el cambio.

3. Evaluar a los facilitadores.

La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan como
facilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha
convertido ahora en una competencia básica requerida por todas las compañías. Las
compañías deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la información
actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para rediseñar sus
procesos vigentes. En la tabla 1 se identifican las categorías en las cuales la tecnología
de la información apoya la reingeniería de los procesos.

La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente cambio
que llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada hacia el
cliente, que han evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de los
años 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del
cambio creado por el rediseño de los procesos convierte en necesidad el manejo de
dicho cambio. Deben abordarse temas como la medición y la retribución, los senderos
profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitación en nuevas habilidades. El
diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en la
implementación exitosa del proceso de reingeniería

4. Comprensión del proceso actual

El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y a sus
relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los procesos
tales como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribución
de la función de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo proceso sino
crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de
realizar estudios
de movimiento. El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades
esenciales para su terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna
terminología con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las
actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos:
 1. Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a
pagar.
2. Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere
con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
3. Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.

5. Creación de un nuevo diseño del proceso.

Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La
naturaleza creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea
algorítmico ni rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los
procedimientos y los valores para crear nuevos diseños del proceso. También deben
utilizar los principios de la reingeniería que han sido discernidos. El primer énfasis al
aplicarle la reingeniería a un proceso es eliminar todo el trabajo de desperdicio; a
menudo éste se puede eliminar inmediatamente durante el esfuerzo de reingeniería.
Luego, el foco está en la eliminación del trabajo sin valor agregado. En su trabajo,
Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del 10% de las actividades
de un proceso con valor agregado.

6. Implementación del proceso de reingeniería.

El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, sino para
la totalidad del esfuerzo de reingeniería. El alcance del cambio necesita un compromiso
directo y permanente por parte del comité directivo de los ejecutivos y de la gerencia
senior. Los equipos de reingeniería del proceso son responsables de la puesta en
ejecución de los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de línea es
crucial para el éxito porque la puesta en ejecución cambia las responsabilidades de los
gerentes de línea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. También es
esencial la capacitación de los empleados en las habilidades adicionales necesarias
para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El diseño del proceso de reingeniería forma
la base para un proyecto piloto que es seguido de una introducción gradual. La
evaluación de pos-implementación se realiza usualmente con relación a los objetivos
definidos al comienzo del proyecto de reingeniería.

DISEÑO E INOVACION DE LA LOGÍSTICA

La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la ingeniería y

mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto
conocido como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del
producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los
costos de distribución durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en
la minimización de los inventarios en la administración de las cadenas eficientes de
suministro, la forma en que se diseña el producto y el diseño de los componentes y
materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En
particular, las necesidades de empaque y transportación del producto deben de
incorporarse en el proceso de diseño. Por ejemplo, si los componentes que llegan se
empacan en contenedores con una cantidad estándar de 50, aunque sólo se necesiten
30 componentes para satisfacer las necesidades de producción, entonces se originará
un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los componentes deben
tomarse en cuenta los métodos de administración de la transportación de los materiales
internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño logístico sin
daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto
terminado.

INNOVACIONES EN LA LOGÍSTICA

Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los embarques

por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de embarque únicos son
ejemplos de híbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de
menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en tránsito, embarques
consolidados, desregulación de las industrias de autotransporte y de fletes aéreos y los
costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la
logística hoy, y todos los días se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de
computadoras en las organizaciones actuales, hay información disponible al minuto
sobre el estado de cada embarque. Además, en problemas de distribución complicados
se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de métodos de embarque.
Parte integral de la logística son los métodos de almacenamiento de materiales y
productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes.

BIBLIOGRAFIA

CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
Pág. 417.
Ospina Duque, R. L. (enero-junio de 2006). redalyc. Obtenido de www.redalyc.org:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=409634344006

GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 561