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Reingeniera y Logstica

NDICE
Reingeniera y Logstica
Introduccin................................................................................................................................... 2 Objetivos ........................................................................................................................................ 2 Metodologa Utilizada ................................................................................................................... 2 Desarrollo del Trabajo .................................................................................................................. 3 *Reingeniera -Definicin, Inicios, Evolucin, Estado Actual ............................................................................... 3 -Reingeniera desde diferentes perspectivas.................................................................................... 4 -Conclusiones y Comentarios sobre Reingeniera ........................................................................... 5 *Tesis sobre Reingeniera -Principios de Reingeniera y Proceso............................................................................................. 6 -Reingeniera a una Planta de Polmeros para Mejorar su Productividad ....................................... 7 -Comentarios sobre el objetivo, metodologa y resultados .................................................... 9 -Seminario de Investigacin. Reingeniera: Transformacin de Funciones a Procesos .................. 9 -Comentarios sobre el objetivo, metodologa y resultados .................................................. 11 -Reingeniera Administrativa, Operativa y Comercial del Almacn de Electrodomsticos Juan Jos Aguirre Aguivisa S.A. .......................................................................................................... 11 -Comentarios sobre el objetivo, metodologa y resultados .................................................. 12 *Empresas Desarrolladoras de Reingeniera - Clasificacin de las empresas segn la SECOFI......................................................................... 14 -Empresas Mexicanas que han emprendido proyectos de Reingeniera........................................ 14 -Caso Iberdrola .............................................................................................................................. 18 -Caso Pemex Gas y Petroqumica Bsica...................................................................................... 21 -Caso Transportacin Martima Mexicana .................................................................................... 23 *Textos que citan el concepto de Reingeniera -La Reingeniera de Procesos y su Aplicacin Prctica (artculo) ................................................ 24 -La Reingeniera: Una Herramienta Controversial (artculo) ........................................................ 25 -Reingeniera y Calidad Total en la Administracin Pblica (Ponencia) ..................................... 25 -Reingeniera. Michael Hammer & James Champy (Libro) ........................................................ 26 -Reingeniera del Cambio. Benot Grouard / Francis Meston (Libro) .......................................... 26 Conclusiones y Comentarios ........................................................................................................ 27 Bibliografa .................................................................................................................................... 27

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Introduccin
Hoy en da el concepto de Reingeniera se ha adoptado por muchas empresas, motivo por el cual ha sido nombrada de diferentes maneras, entre ellas, modernizacin, transformacin, y reestructuracin. Ahora bien, sea cual sea el nombre con el que se le llame; su finalidad es y ser siempre la misma, aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. El presente trabajo trata de ampliar el conocimiento de un tema de suma importancia en cualquier sector industrial: La Reingeniera. Experiencias de compaas, fuentes documentales (tesis, ensayos, etc.) aportaron elementos para conocimiento del tema, aunque no se pretende arrojar conclusiones absolutas y definitivas, sino a partir de ellas proporcionar elementos que generen una reflexin positiva en cuanto al tema en cuestin. Tambin como se ha visto la logstica es un proceso para administrar de manera eficiente y ptima el flujo de materiales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, la cual se concibe como todos los eslabones por los cuales el flujo de materia prima, materiales e informacin tiene que pasar; desde el proveedor, fabricante, aduana, mayorista, minorista hasta el consumidor final. Por lo antes mencionado, se encuentra que tanto la Reingeniera como la Logstica tienen como objetivo mantener a la empresa en constante competencia en el mercado.

Objetivos
*Determinar la relacin que existe en la actualidad entre la Reingeniera y Logstica. *Analizar fuentes documentales (tesis) y verificar la existencia de los principios de Reingeniera as como su proceso. *Investigar tres empresas que han desarrollado Reingeniera. *Analizar 5 textos que citaran el concepto de Reingeniera.

Metodologa Utilizada
*Se investig en diferentes fuentes de informacin (internet, biblioteca) el concepto de inters, en este caso: Reingeniera. *Se buscaron tesis sobre Reingeniera, al principio no se obtuvieron resultados favorables, ya que se encontr una tesis sobre el estudio de Reingeniera en un almacn de una empresa panificadora y al analizar dicha tesis se observ que no contena ningn concepto que nos hiciera pensar que se haba aplicado esta herramienta. *Se recopilaron documentos de empresas que desarrollaron Reingeniera y se analizaron cada una de ellas a fin de obtener el proceso aplicado.

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Desarrollo

1.- Reingeniera. Segn Hammer y Champy (1993) definieron a la reingeniera como: la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y componentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega. Sin embargo, segn Cant (1999), este concepto ha tenido una evolucin al incluir un contenido estratgico, quedando una definicin como la que Lowenthal (1994) nos dice: es un rediseo y replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramticas de su desempeo. [1] Inicios. El trmino de reingeniera de procesos o simplemente reingeniera comenz a utilizarse en los aos 80s cuando muchas empresas se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo, en donde el entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos. La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera. [2] Evolucin. La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. Como todo, su expansin se ha dado mediante etapas, las cuales se mencionan a continuacin: 1er. Fase. En la dcada de los 80s varias empresas dieron un dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. 2da. Fase. Esta se inicia en 1993, cuando se publicaron casos de empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la manera en que esto se haba logrado. Para ello Michael Hammer y James Champy, por medio de la publicacin del libro Reingeniera, permitieron que se divulgara de forma masiva y

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rpida el concepto de rediseo. Durante este tiempo las empresas de muchos pases iniciaron procesos de reingeniera por lo cual fue que el concepto se empez a difundir ms. 3era. Fase. En esta etapa bsicamente las empresas conservadoras siguen el camino hacia la reingeniera, igualmente sigue creciendo el nmero de empresas seguidoras de tal enfoque. 4ta. Fase. Esta se da a partir de 1995, y es aqu cuando se comienza una fuerte crtica hacia el concepto de reingeniera, dado que consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a difundir que la reingeniera tena algunas limitaciones de la versin original por lo que tales limitaciones atentaban contra el xito de la empresa que aplicara reingeniera. 5ta. Fase. La quinta fase o etapa empieza casi concluyendo los aos 90s, donde lejos de imponerse como moda se constituy como una alternativa permanente de efectividad para los ejecutivos. [3] Estado Actual. En la actualidad se puede decir que la reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, la cual ayudar a que se tenga una productividad mayor con costos reducidos, pero esta tambin puede ser perjudicial para tales si se le disea y/o aplica con superficialidad. Reingeniera desde diferentes perspectivas. Conociendo la definicin, inicio, evolucin y estado actual de la reingeniera se prosigue a conocer como diferentes autores la definen para as poder hacer una comparativa de dichas definiciones y asimismo elaborar una propia. 1.- Hammer y Champy (1993) en su obra conjunta definen Reingeniera como Cambio total de mentalidad y rediseo radical de los procesos de negocios, a fin de conseguir mejoras espectaculares, en las valoraciones, hoy da crticas, de caractersticas tales como costos, calidad, servicios y rapidez. [4] 2.- Segn Michel Hammer y Steven A. Staton la definen como La revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos empresariales con el fin de provocar mejoras espectaculares en los rendimientos y resultados. [5] 3.- Daniel Alberto Defant Palmero concibe la Reingeniera como Pensar en un rediseo radical para obtener una mejora drstica en el rendimiento: (costo, calidad y servicio), con enfoque hacia el ciudadano, centrado en los procesos, rompiendo con las reglas, usando creativamente la tecnologa, algo realmente nuevo en busca de oportunidades. [6] Otras definiciones encontradas en el Seminario de Reingeniera: Transformacin de Funciones a Procesos (2000) son las siguientes: *Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio, rapidez.1 *Es el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radial en el rendimiento, medido por el costom tiempo de ciclo, servicios y calidad. Esto por medio de la aplicacin de varias herramientas y tcnicas enfocadas al negocio.2

Hammer Michael. Champy James. Reingeniera. Mxico. Editorial Diana.

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*Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado-y de los sistemas, polticas y estructuras organizacionales que los sustentan-para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin.3 *Acto de repensar lo fundamental y redisear radicalmente los procesos de negocios para lograr mejoras asombrosas en medidas de rendimiento como costos, calidad, servicio y velocidad.4 *El anlisis y rediseo radical de procesos para alcanzar beneficios muy importantes en medidores de desempeo crticsos (costo, calidad, velocidad de respuesta, ventas), mediante un rediseo de procesos sistemticos, comprensivos y creativos que estudien las entradas y salidas de los mismos.5 *Es un paquete de medidas que buscan una transformacin radical de la organizacin (misin, objetivos, estrategias y procedimientos).6 Como resultado de las definiciones anteriores se cre una definicin propia del concepto de Reingeniera, precisndola como una tcnica de reinvencin en las organizaciones logrando con ello un mejoramiento radical en las caractersticas de costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

Similitudes Diferencias *Rediseo radical de los procesos. *La manera de citarlo depende de cada autor, *Se obtienen mejoras espectaculares (costo, algunos la definen de forma muy extensa y calidad, servicio y rapidez de respuesta) profunda, otras insertan palabras clave en su redaccin que se repiten en otras. Cuadro 1. Similitudes y Diferencias en el concepto Reingeniera (Fuente: Elaboracin propia)

Conclusiones y Comentarios. Aunque puedan existir infinidad de definiciones de tal concepto todos llegan al mismo objetivo el cual es conseguir mejoras en los rendimientos y resultados. Se pudo observar que cada una de las definiciones se bas en la principal de Hammer y Champy, solo que cada autor la comenta con su propio estilo.

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Johanson and James Henry. Reingenieria de Procesos de Negocios. Mxico Editorial Limusa. Manganelli Raymond Klein Mark. Cmo Hacer Reingeniera. Mxico. Editorial Norma. 4 R. Gonzlez Carlos. Reingeniera Moda o Concepto Crucial. Mxico. Revista Expansin. 5 R. Leo Carlos. Reingeniera de Procesos. Mxico. Instituto de Estudios Superiores de Mxico. 6 Goss Tracy. Pascal Richards.Reingeniera. Mxico. Harvard Business Review.

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2.- Tesis (Reingeniera). Se seleccionaron las siguientes 3 Tesis con el fin de analizar el contenido de ellas, adems de localizar los principios y procesos citados en el manual de Logstica y Cadena de Suministros, los cuales se mencionan a continuacin:

Principios de reingeniera. La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin7. Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compaa. Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso. Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y ms responsables. Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.

CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 378

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Proceso de la Reingeniera. La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la reingeniera de los procesos. 1. Exponer un caso para tomar medidas 2. Identificar el proceso para reingeniera. 3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera. 4. Comprender el proceso actual. 5. Crear un nuevo diseo del proceso. 6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.

REINGENIERA A UNA PLANTA DE POLMEROS PARA MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD


Universidad de las Amricas Puebla Escuela de Ingeniera Departamento de Ingeniera Industrial y Textil Tesis profesional presentada por Joab Corts Herrera Csar Rodrigo Zaragoza Lpez

Introduccin La aplicacin de un proceso de reingeniera en operaciones es una tcnica utilizada en la industria actualmente, ya que es necesario realizar cambios o adaptaciones radicales para hacer frente a los nuevos retos y oportunidades que se presentan. La reingeniera demanda conocimientos que han sido adquiridos en la formacin acadmica del Ingeniero Industrial. Esto complementado con diversas tcnicas como planeacin de instalaciones, sistemas de logstica, simulacin, anlisis financiero (factibilidad de proyectos), entre otras, nos facilitan el proceso de adaptacin y/o realizacin de nuevas actividades en una empresa, como en nuestro caso, la planta de DuPont Polmeros de Ingeniera Mxico. Hace cinco meses la planta obtuvo un nuevo proyecto en el cual su principal produccin sera la manufactura de pigmentos concentrados de color para surtir a nivel mundial, por lo cual se tena que adaptar su sistema de logstica, el layout del almacn, adems de evaluar posibles alternativas de mejora, todo enfocado en incrementar la productividad. DuPont es una empresa con certificaciones como QS 9000, ISO 9000:2000 e ISO 14000 por lo que ya se tenan sistemas definidos y establecidos, sin embargo, el estudio realizado le proporcion una alternativa para el proceso de adaptacin a la produccin de un nuevo producto, y contribuyera en la bsqueda de opciones que mejoren su productividad e hicieran de esta una planta ms competitiva en el circuito de plantas de DuPont. Para entender el entorno de estudio debemos comentar que de acuerdo a lo que nos comentaron los ingenieros de la planta, se produca el 2% de la totalidad de la produccin mundial de DuPont, y con la produccin de la nueva lnea de productos la coloc como el surtidor global de los mismos, cambiando por completo su rol en la organizacin y haciendo necesario un anlisis de sus operaciones que aseguraran la produccin de los mismos a un costo competitivo. Para esto, se realiz un anlisis de operaciones de la lnea de extrusin I que tiene la planta, adems de su almacn de materia prima y producto terminado.

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Objetivos El objetivo general de este estudio fue re-disear los sistemas de proceso y manejo de materiales existentes en la planta para incrementar su productividad. Para ello, se establecieron cuatro lneas de accin con objetivos especficos que nos dieran la base para lograr nuestro objetivo general. Las cuatro lneas de accin fueron las siguientes: - Re-diseo de layout de almacn de productos: materia prima, producto terminado y empaque. - Adaptar el sistema de manejo de inventarios o posibles mejoras en su sistema de recepcin, manejo y entrega de materiales. - Anlisis de operaciones de la lnea de extrusin I para identificar puntos de mejora. - Estudio de factibilidad de proyectos de inversin que mejoren el manejo de materiales. Conclusiones Con base en los resultados obtenidos del estudio, podemos decir que se cumpli con el objetivo general de incrementar la productividad de la planta con el uso de la reingeniera. Dado que las propuestas presentadas tuvieron la aprobacin de los directivos por representar soluciones viables para la reduccin de costos e incrementar la produccin, que son algunos de los principales ndices para mejorar la productividad. De las propuestas presentadas, el transporte Piggy Back y el empaque Power Liner, se encuentran en una segunda etapa de estudio y desarrollo por parte del departamento de Ingeniera de Procesos de la planta y, la implantacin de ellos, es factible que en los prximos aos se realice. En el caso del almacn, la nueva distribucin podra generar los siguientes beneficios: Adecuada asignacin de los espacios para cada material. Orden y limpieza dentro del rea. Accesibilidad a los materiales. Disminucin del tiempo de bsqueda de materiales.

Por su parte, la propuesta de la compra del silo para la lnea de extrusin T1 se encuentra en fase de implementacin, por los altos beneficios que genera, entre los que podemos mencionar: Reduccin del tiempo de ciclo de los productos. Incremento de la eficiencia de los operadores. Reduccin de costos de mano de obra. Una lnea semiautomtica de produccin.

Este estudio nos permiti aplicar varias de las herramientas y tcnicas aprendidas a travs de nuestra formacin profesional, lo que nos permiti poner en prctica dichos conocimientos en una empresa que pos su naturaleza contaba con estrictos estndares de operacin y que, sin embargo, fue posible modificar alguna de sus reas. En resumen, la integracin de los resultados de cada una de las propuestas y/o cada unos de los cambios, contribuyeron al logro del objetivo general de incrementar la productividad en la planta, medida desde el enfoque de la reduccin de costos/libra de material (materia prima y producto terminado) El reto en este tipo de estudios es que con una base muy pequea de conocimientos sobre el funcionamiento real de una empresa se logre la aceptacin de las propuestas para su implementacin: podemos decir, que en este aspecto nos sentimos satisfechos por el trabajo que realizamos.

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*Comentarios sobre el objetivo, metodologa y resultados. Al analizar la tesis presentada se observ que de alguna manera si menciona los principios de la Reingeniera, y hace mencin tambin del proceso que se sigui para la implantacin de la Reingeniera. Asimismo se observ que dentro de sus objetivos estaba el rediseo del layout del almacn de productos: materia prima, productos terminados y empaque, adems de la adaptacin del sistema de manejo de inventarios y/o sistema de recepcin, manejo y entrega de materiales; actividades muy relacionadas con el sistema logstico. Cabe mencionar que el rea en el que se aplic Reingeniera fue el sistema de recepcin, manejo y entrega de materiales, apoyados en los tres criterios de Hammer y Champy (1994) para seleccin del proceso ms adecuado, los cuales son: disfuncin, importancia y factibilidad. La metodologa que se utiliz fue una de las ms adecuadas, porque se bas en el proceso de Hammer y Champy; el cual fue descrito anteriormente. Los resultados que se obtuvieron fueron favorables, porque todos los objetivos se cumplieron gracias a una respuesta satisfactoria por parte de los directivos de la empresa DuPont.

SEMINARIO DE INVESTIGACIN. REINGENIERA: TRANSFORMACIN DE FUNCIONES A PROCESOS.


Ao 2000 Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Iztapalapa Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades Seminario de Investigacin presentado por Rafael Arrazate Hernndez.

Introduccin. El presente trabajo trata de ampliar el conocimiento de una figura empresarial importante: La Reingenieria. Experiencias organizacionales y fuentes documentales me aportaron elementos de juicio para situar a la instancia aludida, as como ampliar las conclusiones de la investigacin. Estas dos circunstancias son importantes y necesarias a la vez, ya que la vinculacin de ambas, explica y justifican ampliamente esta herramienta de la alta gerencia. Por la naturaleza del estudio no se pretende arrojar conclusiones absolutas y definitivas, sino a partir del mismo proporcionar elementos de discusin y reflexin. El presente estudio supone adems una prueba de constancia, de asiduidad y de paciencia, esto es fundamento bastante para su respetabilidad. Sabemos que las empresariales de los aos ochenta basaron sus logros en trminos de productividad y calidad. Este tipo de situacin cambar gradualmente y presenta diversos signos que se dejan sentir tanto en el entorno macroeconmico y el microeconmico. En este sentido mencionamos que las empresas competitivas de cara al fin de siglo sern aquellas que experimenten continuos movimientos; es decir, empresas con capacidad de adaptacin y de transformacin de manera

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permanente, estas condiciones les brindar ventajas competitivas y les dar un peso especfico en el concierto econmico internacional. En efecto, las condiciones del mercado se modifican con los avances de la ciencia y la tecnologa lo que hace que surjan empresas flexibles en trminos organizacionales, mejor armadas y ms adaptadas. Sabemos que los factores que aseguraban el xito en la dcada de los noventa ya no garantizarn el xito maana. Desde ahora, ninguna situacin se adquiere de manera definitiva, el cambio es permanente y debe de formar parte de una cultura empresarial. Sabemos que las empresas se enfrentan a fenmenos extremadamente complejos, ante los cuales los mtodos y modelos tradicionales de Management resultan poco eficaces. Es necesario gestionar el cambio e inventar constantemente. La tcnica de alta gerencia que presenta toda una filosofa de romper con las funciones jerrquicas y tradicionales y que replantea los procesos estratgicos y los procesos que incorporan valor agregado, es sin duda la Reingeniera. Esta nueva figura que se incorpor a la agenda ejecutiva desde hace ms de un lustro, tiene el propsito fundamental de innovar procesos buscando resultados espectaculares. Para ello recurre a toda una metodologa para que a partir de interrogantes se haga un diagnstico completo y puntual de la organizacin y a partir de este estudio objetivo se establecen planes estratgicos de trabajo con el objeto de redisear funciones y culturas laborales. El conocimiento y establecimiento de la Reingeniera significa un manejo profesional de toda la estructura organizacional. En este sentido, las empresas deben de contar con indicadores de gestin a efecto de medir desempeos empresariales. Esto significa darle a la empresa un enfoque y control profesional que le permita hacer exploraciones y diagnsticos oportunos e instrumentar medidas correctivas necesarias y un seguimiento exacto de las mismas. En trminos productivos la realidad objetiva indicar dos situaciones: manejo organizacional eficiente y manejo productivo ineficiente. En el primer caso, y bajo un enfoque de competitividad constante, supone incorporar an ms valor agregado a los proceso de la compaa. En el segundo caso, la realidad econmica nos indica que ante entornos empresariales crticos, la alta gerencia recurre a medidas drsticas que provoquen resultados notables a corto plazo, sus efectos los podemos apreciar en cuatro elementos: disminucin de la estructura organizacional; despido de trabajadores; disminucin radical de gastos; insolvencia financiera. Consideramos que mediantes el uso estratgico de la herramienta de la Reingeniera, se atacan problemas de esta naturaleza y vigilan y controlan los procesos sujetos a cambios. Bajo esta idea, se pretende que el sector empresarial trabaje en torno a los resultados, as pues, si estos no son favorables redisean los procesos, se reorganizan las tareas productivas y se logra la tan ansiada satisfaccin del cliente y presencia en el mercado. Objetivos. -Estudiar el fenmeno de la Reingeniera desde el punto de vista terico; entenderlo y estar en posibilidades de establecer crticas. -Aplicar los principios e ideas fundamentales sobre los que descansa la Reingeniera en una organizacin y observar sus resultados. -Percibir la transformacin de funciones a procesos en las organizaciones, -Contribuir al conocimiento y la difusin de la Reingeniera en el mbito empresarial. -Proponer a la Reingeniera como una herramienta accesible a los diversos sectores industriales.

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Conclusiones. El uso de la Reingeniera en las organizaciones es importante y bsico. Mediante la aplicacin correcta de esta herramienta directiva se tiene un conocimiento profundo tanto de la empresa en su interior como de la empresa en su contexto socioeconmico. En el primer caso porque permite conocer a nivel de detalle los aspectos de la organizacin. Al hacer la valoracin interna se responde al Cundo, Quin, Qu. Se facilita el establecimiento de metas acorde a los objetivos, misin y visin de la organizacin y se pone especial cuidado en la satisfaccin del cliente. En el segundo caso, la empresa en su contexto, porque permite el conocimiento e identificacin del sector en el que se ubica la organizacin y los diversos elementos que lo constituyen (tipos de productos, proveedores, competidores, competidores potenciales, productos/servicios sustitutos, compradores) a fin de establecer estrategias competitivas. *Comentarios sobre los objetivos, metodologa y resultados. En el caso particular de este escrito, el cual es un Seminario de Investigacin sobre el Tema de Reingeniera se hace mencin tanto de los principios como del proceso; se podra decir que es una especial de manual, donde se indican los pasos que se tienen que seguir si se quiere implantar Reingeniera en una empresa. Entre los objetivos de esta investigacin estn estudiar la herramienta poderosa que es sin duda la Reingeniera, adems de aplicar los principios y proceso de esta en una empresa y observar sus resultados, tambin est el de brindar conocimiento del tema en cuestin y crearle mayor difusin en el campo empresarial; de igual forma se presentan diferentes paradigmas directivos y se mencionan sus semejanzas y diferencias. Este trabajo tambin incluye un ejemplo donde se aplic la Reingeniera, se trata del Instituto Mexicano del Petrleo, donde se apoyaron del pensamiento de Michael Hammer y James Champy. Este Seminario de Investigacin es sin duda uno de los mejores trabajos referentes a Reingeniera, porque aporta un conocimiento enriquecido del tema y trata de ampliar la visin de esta herramienta organizacional. REINGENIERA ADMINISTRATIVA, OPERATIVA Y COMERCIAL DEL ALMACN DE ELECTRODOMSTICOS JUAN JOS AGUIRRE AGUIVISA S.A.
Ao 2004 Tesis presentada por Erika Nieto Mosquera Beln Serrano Pea Msc. Ciceron Tacle Vega.

Este escrito es un artculo que se public de una tesis, as que no presenta los objetivos de la tesis, solo menciona en qu reas se desarroll la Reingeniera y cules fueron los resultados obtenidos. Resumen La imagen que tena el almacn Juan Jos Aguirre en aos anteriores desapareci de la mente del consumidor y las personas en la ciudad de Guayaquil piensan que ya no existe. Actualmente no se realiza ningn tipo de esfuerzo para recuperar la imagen que un da tuvo el almacn, motivo por el cual decidimos tomar como nuestro tema de tesis la Reingeniera total en el manejo del negocio de dicha institucin. Con la reingeniera administrativa buscamos mejorar y cambiar los aspectos que

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tienen que ver con el manejo del negocio, como los diferentes procesos que se realizan entre estos las ventas al por mayor, ventas a crdito y actividades de diferentes reas de la empresa como contabilidad, caja, facturacin, bodega. La reingeniera comercial radica en diferentes estudios realizados para analizar la situacin actual del mercado de electrodomsticos y desarrollar diferentes estrategias comerciales con el firme propsito de lograr incrementar las ventas del almacn consiguiendo con esto un incremento de los ingresos. En la reingeniera financiera se plantean diferentes estrategias, estructuras y formas de administrar los ingresos y egresos que se generarn con la aplicacin de las dems reingenieras, as tambin el financiamiento necesario para poder cumplir este proyecto. Introduccin En dcadas pasadas el Almacn de Electrodomsticos Juan Jos Aguirre era muy reconocido en la ciudad de Guayaquil, habiendo estado posesionado como uno de los mejores del mercado. Con el fallecimiento de su fundador se presentaron diferentes problemas entre los herederos del mismo, eran 4 hijos los que se disputaron la herencia, originando debilidad en los almacenes y despus de cierto tiempo estos almacenes cerraron sus puertas al pblico. Aos despus con la iniciativa de uno de sus herederos uno de los 3 almacenes anteriormente existentes reinici su funcionamiento, el cual es el que est ubicado actualmente en Rumichaca y 9 de Octubre. En el lapso de tiempo en que los almacenes desaparecieron del mercado, la competencia se increment, apareciendo una gran cantidad de nuevos almacenes e importadoras ubicadas en la baha de la ciudad que se fueron posicionando en el mercado durante dicho periodo. La imagen que Juan Jos Aguirre haba ganado en aos anteriores desapareci de la mente del consumidor tanto as que actualmente las personas en la ciudad de Guayaquil piensan que ya no existe, pero recuerdan que en tiempos pasados existi. Conclusiones -Todo el personal del almacn estar ms motivado en sus labores debido a su participacin en las actividades y as tambin realizarn un mejor trabajo en equipo orientados al cliente ms no a la empresa. -En la aplicacin de la reingeniera comercial es muy importante el compromiso que se ha logrado obtener por parte de los proveedores con los contratos de cooperacin, de esta manera el almacn disminuye gastos para publicidad y merchandising y los costos de ventas del almacn disminuyen por lo que se pueden obtener mayores ganancias. -La utilizacin del sistema de informacin multiusuario en los diferentes procesos de compra permite brindar un excelente servicio al cliente por la rapidez y agilidad que este representa disminuyendo el tiempo de los procesos, generando de esta manera un mayor valor a la actividad comercial del almacn y mayor satisfaccin en el cliente -Con la aplicacin de la reingeniera financiera se lograr obtener un mayor monto de cuentas por cobrar con el incremento de las ventas y la agilidad que se manejar ahora para realizar los cobros. -El anlisis de los crditos a otorgarse se realizar de una manera ms gil y eficiente con una menor cantidad de requisitos necesarios de los clientes, de esta manera esta actividad requerir menos tiempo, el cliente se sentir ms satisfecho al realizar su compra en el almacn. -Como resultado de las actividades de merchandising visual se mejorar la presentacin del rea de ventas y no ventas de modo que se genera una atmsfera agradable al realizar las compras fomentando de esta manera las compras por impulso y las complementarias *Comentarios sobre los objetivos, metodologa y resultados. Al realizar el anlisis de la tesis se pudo observar que se dividi en 3 reas de aplicacin de la Reingeniera, las cuales fueron: Reingeniera Administrativa, Reingeniera Comercial y Reingeniera Financiera; apoyndose de tres herramientas como son el Benchmarking, Investigacin de Mercado y Sistemas de Informacin.

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En lo que respecta a la Reingeniera Administrativa se tuvieron los siguientes objetivos: Optimizar el proceso de compra al contado y a crdito. Mejorar el proceso de facturacin y entrega de mercadera. Reducir Gastos Administrativos Ofrecer excelencia en el servicio al cliente Eliminar imagen negativa del almacn en la mente de los consumidores Adems de mencionar claramente el proceso que sigue la Reingeniera mencionado al principio de la revisin de Tesis. En el anlisis de la Reingeniera Comercial se utiliz la herramienta de Benchmarking para el estudio de la competencia, y tambin se observ la Reingeniera Financiera donde se hizo uso de los sistemas de informacin, aplicando el anlisis de sensibilidad. Tambin hace mencin de un apartado llamado Financiamiento de la Reingeniera, donde se muestra los costos que se generaran en la aplicacin de la misma.

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3.-Empresas Desarrolladoras de Reingeniera Clasificacin de las empresas segn la SECOFI Segn la Secretaria de Economa (antes SECOFI), la funcin o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos:

Extractivas Manufactureras Giro Comercial Mayoristas Minoristas Comisionistas Servicios Sector Educacin Sector Turismo Sector Bancario Cuadro 2. Clasificacin Empresas (Elaboracin Propia) Empresas Mexicanas que han emprendido proyectos de Reingeniera La Reingeniera en Mxico por Mireya Hernndez Almazn8 Desafortunadamente en nuestro pas no se cuenta todava con una gama interesante de casos de REINGENIERA documentados adecuadamente, para que investigadores o autoridades en la materia puedan enriquecer a sus investigaciones con datos de anlisis reales. Adems, los pocos casos de xito que se han dado a conocer abiertamente muestran slo un panorama general de proyecto, sin dar un nfasis en particular a estrategias desarrolladas o barreras encontradas por polticas de confidencialidad. As pues, esta problemtica nos hace contar con slo algunos ejemplos de empresas que han adoptado esquemas de Reingeniera, y posterior a ello slo muestran un esbozo genrico del proyecto que en particular se est mencionando. Las siguientes compaas emprendieron en Mxico en la dcada de los 90s proyectos de Reingeniera, teniendo en comn la adopcin de la tecnologa como detonador del cambio:
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Tipo de Giro Giro Industrial

Instituto Mexicano del Petrleo. Petrleos Mexicanos. Glaxo. Coca Cola Femsa. Conservas la Costea. EDS de Mxico. Grupo Maseca.

Revista Investigacin Administrativa. La Reingeniera de Procesos y su Aplicacin Prctica. Pgs. 91, 92 Ao 30 No. 89.

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Grupo Pecuario San Antonio. Grupo Jumex. Industrias Vincolas Pedro Domeq. Lucas (Alimentos Matre) Cementos Apasco. Industria Nacional de Cementos. Confuerte. Celanese Mexicana. Grupo Elektra. Altos Hornos de Mxico. Cartones Ponderosa. Transportacin Ferroviaria Mexicana. Transportacin Martima Mexicana. Telfonos de Mxico. Fernndez Editores.

Las compaas que han tenido experiencias en la aplicacin de la reingeniera, estn localizadas en la parte norte de la repblica mexicana (Monterrey, Chihuahua, Coahuila), y otras estn ubicadas en el Distrito Federal. Las actividades empresariales de las seis empresas mexicanas son mltiples. Se encuentra en la actividad de produccin de cemento; Vidrio, bebidas, qumica y servicios departamentales.9 Los problemas detectados en las organizaciones los podemos ubicar en seis principales: Servicios al cliente (malo, deficiente e inexistente); Estructuras complejas y burocrticas; Competencia y posicin en el mercado; Aspectos tecnolgicos; Indicadores financieros (regulares y malos); Imagen corporativa mala.

Cuadro 3. Principales Problemas en Empresas Mexicanas (Fuente: Seminario de Investigacin. Reingeniera: Transformacin de Funciones a Procesos)
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Seminarios de Investigacin. Reingeniera: Transformacin de Funciones a Procesos. Pg. 47.

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Podemos advertir que servicios al cliente ocupa porcentualmente ms del 13% lo que indica que en las compaas mencionadas son una constante. En este sentido los problemas comunes que se presentan abarcan: Clientes llaman a distintas oficinas para obtener la informacin que necesitan (Femsa, Sears). Necesidad de prestar un servicio de calidad (la mayoria). Desconocimiento total del proceso para ayudar al cliente (John Deere, Grupo Basf). Descontento de clientes con el tiempo de trmite (Femsa, La laguna, Sears). Las estructuras complejas absorben mas del 8% en trminos de problemas de las compaas mencionadas, el comn denominador entre ellas es el de contar con operaciones fragmentadas en muchas manos. La competencia y posicin del mercado son elementos que porcentualmente absorben el 27%. Este rubro como podemos apreciar representa el principal problema de este grupo de empresas. Dentro de los problemas que ataen a estas empresas se menciona el que buscan expandir el mercado (La laguna, Grupo Basf). Consolidar su posicin (John Deere, Femsa, Sears). Dentro de los problemas de tipo financiero, las empresas han obtenido prdidas en ejercicios anteriores (Sears, La laguna, John Deere). En general se preocupan por la reduccin de costos.

Cuadro 4. Metas en Empresas Mexicanas (Fuente: Seminario de Investigacin. Reingeniera: Transformacin de Funciones a Procesos) Las metas planteadas en la aplicacin de la herramienta de la Reingeniera, estn en funcin de los diagnsticos elaborados por los expertos, sean estos internos o externos. Podemos ver que los rubros relativos a rapidez y flexibilidad en los procesos bsicos y el relativo a la reduccin de costos y manejo financiero correcto absorben el 28.5 %. Otro de los rubros que ocupan un lugar importante dentro de las metas de las compaas mexicanas mencionadas, se refiere al de mejor atencin al cliente ya que absorbe el 19%. La aplicacin de una estrategia adecuada que se adapte al tipo de organizacin es de vital importancia. Dentro de estas, la metamorfosis empresarial va rediseo de procesos ocupa

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porcentualmente el 16% al igual que la creacin de equipos interfuncionales y la capacitacin y sensibilizacin. Esto nos indica que los esfuerzos Reingeniera enfocados a los procesos consiguen clientes, crean valor para ellos o tienen un impacto en su satisfaccin. Las principales reas de procesos donde se aplica el rediseo esquemticamente se presentan.

Administracin de Materiales

Ingeniera y Diseo

Operaciones y Manufactura

Rediseo de Procesos

Administracin de Pedidos.

Abastecimiento

De las compaas mencionadas, la implementacin de equipos interfuncionales y su seguimiento y evaluacin, es otra de las estrategas importantes usadas, estas absorben el 16%. En el mismo nivel de importancia, se localizan las estrategias en las que la capacitacin y sensibilizacin son herramientas; en este sentido, podemos advertir que se pondera el readiestramiento en gran escala con el objeto de desarrollar destrezas operativas. Existe una retroalimentacin en los equipos facultados. Existe comunicacin oral y escrita de las polticas a implementar. El uso de tecnologa de punta, es otro de los elementos que ponderan las organizaciones. En este sentido las particularidades que se mencionan son: El destino de las inversiones es variable, las compaas mencionadas invierten en sistemas de comunicacin y automatizacin (Cementos, Basf, John Deere), remodelacin de instalaciones (Femsa, La Laguna , Sears). Inversin en equipo de transporte, equipo y maquinaria. En general el monto de las inversiones se ubican en el rango de $ 500,000.00 y $ 1, 500,000.00 pesos. Otro de los elementos como la bsqueda de apoyo total de la alta gerencia y la contratacin de consultores externos son considerados por estas compaas como indispensables. De las compaas mencionadas la participacin en el proceso de reingeniera participaron adems del director general, los ejecutivos de primer y segundo nivel. La capacidad de respuesta en trminos de calidad es el elemento que mayor consistencia se presenta en las compaas mencionadas. Este elemento abarca varias ideas, dentro de las que se mencionan: Capacidad de factura acorde a la demanda en (la mayora). Reduccin de los costos de produccin. Baja reclamacin de los clientes, mejora su imagen y considerada como de las mejores.

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Los costos de operacin de las compaas se redujeron, esto se tradujo en el logro de ventaja competitiva en sus respectivas actividades econmicas. En el caso de empresas que ya tenan una presencia fuerte en el mercado, mediante el uso de la reingeniera, se afianzaron mediante la reduccin de costos y reduccin del tiempo de prestacin de los servicios/productos.

Cuadro 5. Principales Resultados en Empresas Mexicanas (Fuente: Seminario de Investigacin. Reingeniera: Transformacin de Funciones a Procesos) *Caso de xito: Iberdrola

La Reingeniera como programa de cambio organizativo. Anlisis de las claves del xito desde la experiencia de Iberdrola. Resumen: Este trabajo presenta un estudio de caso realizado sobre la experiencia de la compaa espaola Iberdrola, integrada en el sector elctrico, con el objetivo de explicar las que a nuestro juicio constituyen las principales claves del xito de la reingeniera en una compaa europea. A tal efecto, partiendo de una breve revisin del concepto de reingeniera, se analiza la idea de BRP que adopta la compaa, se explican las principales puntas de la implantacin efectuada y se interpretan los resultados obtenidos. Finalmente, y desde la perspectiva transversal del caso, se plantean las

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principales claves del xito de la reingeniera; a saber, atravesar por una situacin de beneficios estables; realizar una concienzuda gestin de las relaciones laborales, largo periodo de maduracin; colaboracin de los mandos en la comunicacin e implantacin del proyecto; gestin integral del cambio y creacin de una unidad organizativa que se encargue especficamente de la gestin del proyecto. Desarrollo de la Reingeniera en Iberdrola. Este caso en particular utiliz el siguiente proceso: Fase I. (1994) Arranque. La idea de implantar la reingeniera surge a iniciativa del Equipo de Direccin que se consolida tras la fusin de Iberduero e Hidroelctrica. El nuevo Director General est convencido de que en un horizonte prximo se va a producir la liberalizacin del mercado elctrico e, incluso antes de ser nombrado para este cargo, promueve la realizacin de varios estudios que le permitirn determinar posibles escenarios de gestin futuros. Asimismo, se lanza un proceso de reflexin estratgica en orden a determinar el posicionamiento que debe tener la compaa en los siguientes aos. Una idea fundamental que se gesta en esta fase, y subyase a lo largo del desarrollo de todo el proyecto, es la de globalidad. Parece claro que la reingeniera de los procesos, si bien est en la base del cambio posibilitando la optimizacin de las operaciones, se tiene que abordar conjuntamente con otros cambios de gran calado. Estas ideas aparecen con nitidez en la siguiente afirmacin del Director del Departamento de Planificacin. en un entorno de liberilizacin la empresa tiene que cambiar radicalmente, ah no valen movimientos paso a paso, sino que se require un fuerte cambio cualitativo y, dentro de ste, uno de los aspectos relevantes va a resultar la reingeniera que, junto con otras iniciativas, va a converger en el Plan Global de Transformacin A finales de 1994, hecha una primera estimacin de las potencialidades del proyecto - puestos que se conseguiran reducir y ahorros en costes que se derivaran se toma la decisin de iniciarlo pese a las grandes dificultades que entraba (la regulacin laboral de las condiciones de trabajo de los empleados procedentes de las dos compaas no estaba todava unificada y haba que afrontar unas inversiones multimillonarias). Asimismo, se crea una unidad organizativa que se ocupar de su desarrollo GETRA y se habilita un primer presupuesto. Fase II. (1995) Conceptualizacin del modelo y planificacin de la implantacin. Esta fase se inicia con la realizacin de un diagnstico de la situacin en colaboracin con dos firmas de consultora con las que vena trabajando la compaa. De este diagnstico se desprenden diferentes consecuencias. De un lado, se empiezan a estudiar concienzudamente los procesos desarrollados por la compaa llegando a establecer un Mapa de Procesos de Iberdrola. Con el Mapa de Procesos de Iberdrola queda representado de manera esquemtica en la siguiente figura.

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Fase III. (1995 y 1996) Lanzamiento En la primera parte de esta fase los esfuerzos se centran principalmente, en desarrollar una metodologa. As, con la colaboracin de una firma consultora el grupo creado para el desarrollo de la reingeniera adapt la metodologa que dispona sta a las especificidades de Iberdrola. En esta fase se trabaj bsicamante en dos sentidos: desarrollo de la metodologa para la mejora de procesos y adaptacin de los sistemas. En esta fase se pone en marcha los primeros 8 proyectos de reingeniera, as como algunos proyectos no relacionados con procesos pero considerados crticos por su impacto sobre los objetivos estratgicos. Para posibilitar la puesta en marcha de los proyectos se nombran unos equipos que se responsabilizarn de la implantacin de la reingeniera. Previamente al inicio de sus trabajos se les transfiere la metodologa que han de aplicar. Asimismo, se establecen indicadores de rendimiento en los diferentes proyectos de reingeniera caracterizndose stos por estar ntimamente relacionados con los proceso que mejoran los propios proyectos de reingeniera, reflejar los objetivos planteados en cada proyecto y ser asumidos por la organizacin como referencia del xito de los mismos. En esta fase tambin se crea un sistema de informacin sobre el desarrollo de los diferentes proyectos en el que se especificaban a modo de plan de ruta: los objetivos, grado de avance del proyecto, nivel de cumplimiento de los indicadores, costes, plantillas, etc. Con esta herramienta se pueden monitorear el conjunto de los proyectos emprendidos conociendo as su grado de evolucin y eficiencia. Fase IV. (1997) Desarrollo. Evaluados los resultados correspondiente a la fase de lanzamiento se produce una revisin del Mapa de Procesos y actividades inicindose, asimismo 9 nuevos proyecots de reingeniera. El modelo finalista de informacin para el control de la gestin que se pretenda establecer en Iberdrola en lnea con los objetivos estratgicos estaba basado en las actividades. As se pretnda realizar la actividad presupuestaria en base a las actividades desplegadas en los procesos definidos en el mapa de procesos.

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Fase V. (1998) Consolidacin. En esta fase se finaliza la implantacin de varios de los primeros proyectos de reingeniera y se lanzan los ltimos. En algunos de los procesos en los que se ha culminado la implantacin de reingeniera se empiezan a implantar mecanismos de mejora continua. Posteriormente, la herramienta hasta ese momento paralela a la contabilidad corporativa se integra de manera definitiva en sta aportando una informacin muy valiosa para el anlisis del consumo de recursos en cada proceso. Asimismo, este periodo transitorio sirvi para que todas aquellas personas encargadas de utilizar estados contables se familiarizaran con una nueva manera de ordenar los hechos econmicos. Resultados de la Reingeniera en Iberdrola Los resultados de la reingeniera afectan a aspectos de diferente tenor, tanto cuantitativos como cualitativos, entre los cuales podemos destacar: la reduccin de la plantilla, la mejora de la eficiencia y de la calidad; el establecimiento de una nueva cultura organizacional; la aparicin de grandes necesidades de formacin; la modificacin de contenidos de los puestos de trabajo; la introduccin de nuevas prcticas de direccin y gestin de recursos humanos y la puesta en marcha de un cambio cultural.

*Caso de xito: Pemex Gas y Petroqumica Bsica.

Pemex Gas y Petroqumica Bsica es uno de los organismos subsidiaros de Petrleos Mexicanos, la empresa nacional de petrleo en Mxico. Tiene cuatro lneas de negocio principales: Produccin, Duetos (Transporte de Gas y Petroqumicos), Comercializacin de Gas Natural y de Gas Licuado y Petroqumicos Bsicos. Se ubica en el sptimo lugar mundial dentro de las compaas procesadoras de gas, y la primera en el mismo contexto, como productora de lquidos del gas. Es asimismo, el segundo proveedor de energa primaria de Mxico. PEMEX Gas y Petroqumica Bsica (PGPB) logr un tremendo xito y un significativo retorno sobre inversin al concluir su proyecto de REINGENIERA, utilizando a la tecnologa como detonador final del proyecto. El sistema ERP adoptado se ha convertido en la columna vertebral de PGPB, al ser utilizado por 1 de cada 4 empleados en 63 locaciones en toda la Repblica Mexicana, para generar estndares de eficiencia que les permitan enfrentar nuevas condiciones de mercado. La lnea de negocios del gas y los petroqumicos bsicos oper durante muchos aos como parte del monopolio de estado, que representaba Petrleos Mexicanos, con una clientela cautiva; prcticas de negocio tradicionales; una integracin vertical de las actividades primarias y secundarias, una limitada capacidad de oferta de servicios con sistemas de infom-tacin desintegrados y en muchos

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casos insuficientes. Ante los retos y oportunidades de un mercado cambiante y la necesidad de contribuir en una forma ms slida a la generacin de valor y obtencin de utilidades, PGPB se enfrent a un mercado ms abierto, nueva competencia de productos y servicios, regulacin tarifaria del mercado energtico e incremento de la demanda de sus generadores de energa. Uno de los grandes retos era transportar a PGPB de una plataforma de funciones verticales departamentalizadas hacia la atencin integral de sus procesos de negocio; adoptar una visin orientada hacia el mercado; garantizar la captura en el origen de las transacciones y el seguimiento en tiempo real de nuestras operaciones; ofertar y proporcionar servicios de valor agregado, y consolidar una solucin integral de negocio. Se busc adoptar y consolidar las mejores prcticas internacionales de negocio, y estudiar las herramientas que utilizan las principales compaas en el mundo -especialmente las petroleras y gaseras-, para ser ms competitivos, adems de satisfacer de forma integral los requerimientos de la empresa y la normatividad gubernamental, dado que PEMEX es un organismo descentralizado del gobierno mexicano. As pues, con la REINGENIERA de negocios se pretendi realizar un profundo proceso de transformacin dinmica, aunque se concientiz de que los esfuerzos podran terminar en carpetas descansando en un escritorio, si las nuevas ideas no se llevaban a la prctica. Por ello se tom a la tecnologa como el componente clave para posibilitar una profunda transformacin del negocio, soportar las operaciones futuras con los cambios en el mercado y revisar con profundidad los procesos. La organizacin se enfoc a fortalecer las acciones que provean valor agregado a PGPB, minimizar aquellas que no lo aportaban pero eran necesarias, y eliminar las acciones que destruan el valor. Con el fin de generar una actitud positiva con respecto a este cambio, se realiz un proyecto de comunicacin y liderazgo al que se denomin Transformacin Integral del Negocio. En l participaron aproximadamente 80 personas de PGPB -de todas las reas, centros de trabajo, lneas de negocio y dueos de los procesos de negocio-, as como consultores de la firma Emst & Young, en el desarrollo de la implantacin. Adems, fueron capacitados ms de 3,000 usuarios. Se revisaron cerca de 800 transacciones de negocio que quedaron redefinidas en slo 300, lo que signific una reduccin de casi el 60 por ciento. Esto se logr mediante la eliminacin de duplicidades, recapturas, actividades manuales y reconciliaciones, entre otros. PGPB decidi explotar al mximo la funcionalidad del Sistema, para lograr una solucin integral que soportara una profunda transformacin del negocio. La empresa, segn El Director del proyecto ...puede obtener un Retorno a Capital Invertido que fluctuar entre el 350 y el 500 por ciento o ms, en un periodo de 2 aos..., de conformidad con un estudio de benchmarking realizado por una compaa independiente. Este retorno se atribuye a importantes reducciones en diferentes reas: 45 % en el nmero de operaciones manuales. 60% en las transacciones de ciclo de abastecimiento 40% de inventarios 45 % de los procesos en almacenes 35% del costo total de mantenimiento 10% en los tiempos de paro de plantas De 35 a 4 das, para el cierre financiero del mes

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*Caso de xito: Transportacin Martima Mexicana.

Con presencia en 35 pases, Transportacin Martima Mexicana es una empresa mexicana que opera 5 vertientes de negocios: lneas (transporte multimodal de puerta a puerta); especializados (tanqueros para productos qumicos y petrleo); ferroviario (sur de Estados Unidos y norte de Mxico); terrestre (con cerca de 300 camiones) y puertos y termnales. La divisin de Puertos y Terminales, de reciente creacin y con un crecimiento muy grande, opera en el puerto de Manzanillo, el muelle de cruceros de Cozumel, la API de Acapulco y Martima Mexicana, para ofrecer servicios de cabotaje. TMM requera ms que un sistema de informacin; era necesaria una herramienta que integrar todos los procesos administrativos, que llevara a incrementar la eficiencia de la empresa, y permitiera el flujo y el proceso de una actividad en forma continua, sin necesidad de pasar de una arquitectura especfica a otra. Un sistema administrativo que procesara cada informacin en el lugar de origen, en vez de centralizar los procesos en un solo sitio; por lo tanto, se necesitaba de un sistema que pudiera integrarlos y que se conectara en lnea con el centro donde residen las bases de datos, y stas a su vez se complementaran entre s para crear un producto integrado. Definida la arquitectura, haba que seleccionar el sistema. Transportacin Martima Mexicana estudi los softwares que ofrecan por lo menos 5 proveedores, y conforme avanz el anlisis se dieron cuenta los ejecutivos de la empresa de cul era la mejor opcin. En menos de un ao se pusieron en marcha las aplicaciones que seleccionaron como las ms importantes: Contabilidad Financiera, Activos Fijos, Ventas y Distribucin, Compras y Manejo de Materiales, Recursos Humanos y Costos y Contribucin Marginal. Posteriormente dichas aplicaciones se comenzaron a expandir en forma horizontal (llevndolas a las empresas que integran el grupo), y en forma vertical (abriendo ms funcionalidades por cada aplicacin). Los medidores de desempeo desarrollados por TMM dieron pauta para la creacin del primer Club de Benchmarking en Mxico, del cual forman parte alrededor de 40 compaas. Hay ms de 400 medidores de desempeo; por ejemplo: el cierre contable mensual llevaba 14 das, que comparndolo con los estndares de los Estados Unidos marcaba una gran diferencia, ya que en ese pas se toman tan slo 3 4 das. Adems, se redujo la redundancia en forma significativa en los diferentes ciclos de ingresos y de egresos de la empresa. Al reducir la redundancia se evitaron muchos errores de captura que se daban con frecuencia al incorporar la informacin por diferentes usuarios.

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*Textos que citan el concepto de Reingeniera. Se analizaron 5 textos en los cuales citaban el concepto de Reingeniera en la parte de Introduccin. *El primer texto que se analiz fue un artculo llamado Reingeniera de Procesos y su Aplicacin. Publicado en la Revista Investigacin Administrativa, en el ao 2001, con la autora de la M.C. Mireya Hernndez Almazn. Introduccin REINGENIERA de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven; de hecho, a principios de la dcada de los 90s se comenzaron a emprender esfuerzos internacionales por lograr mejoras en las organizaciones, aunque los primeros proyectos formales en nuestro pas se dieron a partir de 1995. Dentro del mbito de la consultora de empresas es bien sabido que las inversiones que comienzan a realizar las empresas en esta materia se centran principalmente en las tecnologas de informacin, comunicaciones, automatizacin y maquinaria y equipo, lo cual lleva a la obtencin de mejoras en el servicio a clientes, reduccin de costos de administracin, distribucin, produccin, tiempo de respuesta y calidad de productos. Estos beneficios posteriormente han requerido enfrentarse con variables importantes como la permanencia en el tiempo, tomando en cuenta las condiciones particulares de cada empresa, regin y clase de producto del que se est hablando. Este tipo de resultados son fcilmente detectados en experiencias extranjeras, mas no as en nuestro pas, ya que son pocos los casos que se conocen y contados los resultados. Por otra parte, en los noventa, Mxico sustituy drsticamente su antiguo modelo autrquico hacia uno de apertura, donde la adopcin de esquemas internacionales de mejora empresarial creci con gran vertiginosidad provocando fracasos masivos, ya que el molde no encaja en todas las regiones y se modifica dramticamente sobre la base de las condiciones a las cuales se enfrenta. Ante este panorama, la empresa mexicana se encuentra actualmente en una condicin clara de desventaja por no poseer tecnologa ni un desarrollo integral de la administracin, por lo que se ha visto forzada a adoptar sin dilacin una dinmica de cambio organizacional con esquemas extranjeros, a los que la mayora de las empresas mexicanas no estn acostumbradas. Se requiere el desarrollo de esquemas realistas, tanto en trminos de recursos humanos como de cultura laboral, que permitan desarrollar estrategias viables y congruentes con los objetivos de la REINGENIERA. El anlisis de la Reingeniera de procesos se realiza en tres etapas fundamentales. La primera de ellas mostrando las definiciones de la REINGENIERA; las crticas y mitos en los que ha sido envuelta, y algunos ejemplos en donde se ha llevado a cabo en nuestro pas. La segunda parte aborda la descripcin de modelos de REINGENIERA de reconocidos autores, proveyendo una descripcin bsica de su metodologa, as como ventajas y desventajas. La tercera parte contiene la descripcin de nuestra propuesta metodolgica, y las diferencias fundamentales con respecto a los modelos revisados. Despus de todo ello presentamos nuestras conclusiones. Comentarios sobre el texto. Este artculo en particular despert gran atencin debido a que es una persona mexicana quien lo escribe, fue escrito hace alrededor de 9 aos, pero sin embargo; lo que menciona el autor es de gran importancia en el mbito de la Reingeniera, porque ampli la perspectiva de lo que era Reingeniera, adems de aportar un estudio sobre las diferentes empresas que emprendieron proyectos de Reingeniera en los aos 90s, y citando 2 de ellas; explicando cuales fueron los resultados obtenidos.

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*El segundo texto que se analiz fue tambin un artculo llamado Reingeniera: una Herramienta Controversial, con autora de Carlos Bustos. Introduccin Actualmente, muchas organizaciones han dejado de ser competitivas y productivas debido principalmente a las estructuras organizativas tan complejas que la conforman, es decir, debido a sus estructuras rgidas, lentas, burocrticas, ineficaces e ineficientes, preocupadas ms por la mejora de la infraestructura de sus procesos, la especializacin de las personas y la jerarquizacin por niveles que por la satisfaccin de sus clientes tanto internos como externos. Esta situacin ha provocado, desde hace algunas dcadas, el auge de metodologas orientadas a aportar soluciones, como es el caso del Justo a Tiempo (Just-in-Time, en ingls) y Calidad Total que ya tenan como objetivo el rediseo de algunas estructuras organizativas en busca de eficiencia. Sin embargo, estos enfoques parciales ya no son suficientes en el nuevo mundo en el que han de competir las organizaciones. Por lo tanto, las organizaciones que quieren ser exitosas, competitivas, flexibles, giles, innovadoras, tecnolgicamente actualizadas, dedicadas al redimiendo mximo de su misin con calidad y a la satisfaccin del cliente, tienen que dejar de un lado los principios organizativos y los procedimientos operativos actuales, fundamentados en los descubrimientos de Adam Smith de que el trabajo industrial deba dividirse en sus tareas ms simples y bsicas (Hammer y Champy, 1994:13), y empezar de nuevo creando otros e ingeniando nuevas formas de hacer mejor el trabajo. Este artculo tiene como objetivo fundamental dar a conocer la definicin de la Reingeniera, su diferencia con otros enfoques que se utilizan para mejorar la competitividad de las empresas, su evolucin y sus limitaciones; con la expectativa de que pueda servir de base para el estudio posterior de esta herramienta gerencial. Comentarios sobre el texto. Este artculo trata de adentrar a las personas en el tema de reingeniera, el porqu se puede aplicar y cuales son algunas de las crticas que ha tenido esta herramienta durante el paso de los aos, adems muestra cmo ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Sin duda es un artculo que vali la pena leer, muy bueno. *El tercer texto que se analiz fue una ponencia llamada Reingeniera y Calidad Total en la Administracin Pblica, cuya autora es del Consultor Daniel Alberto Defant Palmero, presentada en el Segundo Congreso Argentino de Administracin Pblica, Sociedad, Estado y Administracin en la Ciudad de Crdoba, Argentina los das 27, 28 y 29 de Noviembre de 2003. Introduccin En el marco de la temtica establecida en este segundo congreso basado sobre tres ejes elementales: 1) La re-significacin de las organizaciones y su rol en el contexto nacional e internacional a comienzos de un nuevo siglo.2) Los profundos cambios contextuales planteados en trminos de discontinuidad, turbulencia, efectos sorpresivos, caos, etc... 3) La cantidad creciente de modelos que han ido surgiendo con el correr de las dcadas y con mucho ms nfasis en los ltimos 30 aos.Estamos frente a un resumen conciso y claro de conceptos tales como el de reingeniera y calidad total en sus posibilidades de aplicacin y dificultades que entraan en la Administracin Pblica.

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Se seala que, como siempre, cuando se encara una tcnica de renovacin de estructuras, es necesario contar con el apoyo convencido, activo y explcito de la Direccin Poltica.Nos proponemos en esta oportunidad ir ms all de las operaciones, tareas y estructuras para analizar procesos, rediseando estrategias en condiciones de excelencia o calidad total.Nos ocuparemos de obtener un enfoque general, de la creatividad tecnolgica innovadora y de las principales crticas, para determinar su metodologa desde la movilizacin hasta su implementacin inclusive.Comentarios sobre el texto. En esta ponencia se analizan los diferentes puntos de vista tanto de la Reingeniera como de la Calidad Total; trata de estos conceptos si son opuestos o si pueden hacer sinergia; y cules son sus procesos respectivamente, el autor hace una comparativa entre estas dos herramientas y como se aplican. *El cuarto texto analizado fue el libro de Hammer y Champy llamado Reingeniera quienes son fieles precursores de esta herramienta y/o proceso. Introduccin Un conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administracin y el desempeo de los negocios durante los siglos XIX y XX. En este libro sostenemos que lleg la hora de descartarlos y adoptar nuevos principios. La alternativa es en que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren de los negocios.La eleccin es as de sencilla y dura.Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigieron compaas que durante ms de cien aos correspondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo. Esos administradores y sus empresas fijaron las normas de desempeo para el resto del mundo de los negocios. Lamentablemente, ya no es se el caso. En el libro que el lector tiene en sus manos se describe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas, a fin de competir en un mundo nuevo. Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de cmo se deba organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que se usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos. Comentario sobre el texto. Para empezar es el primer libro que se escribi sobre Reingeniera cuyos autores fueron Michael Hammer y James Champy, una de las frases que impacta al leerlo fue la siguiente: La Reingeniera es nueva y hay que ponerla en prctica Peter F. Drucker; donde significa volver a empezar arrancando de cero, esto quiere decir que no se harn slo cambios superficiales ni tratar de reparar lo que ya est instalado, si no es dejar de la vieja manera de hacer las cosas y efectuarlas de una nueva forma . El libro bsicamente trata de sumergir al lector en cuanto al tema de Reingeniera, habla tambin de experiencia de compaas que aplicaron Reingeniera en sus Procesos, dando como resultados cambios espectaculares de tal manera que se aumenta la efectividad. *Y por ltimo se analiz el libro Reingeniera del Cambio de Benot Grouard / Francis. Comentario sobre el texto El libro se basa principalmente en 10 puntos que pueden aplicarse al implementar la Reingeniera. Trata de hacer entender que hay caminos que no son los ms adecuados para llevar a cabo la Reingeniera

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Conclusiones y Comentarios.
Al realizar esta investigacin; se pudo observar que existe demasiada informacin acerca del tema, aunque no muy actualizada. Se puede decir tambin que se obtuvo un conocimiento de algo que posiblemente se desconoca o se tena solamente una idea vaga. De entre la gran cantidad de informacin recopilada se concluye que la Reingeniera est estrechamente ligada con la Logstica debido a que con la Reingeniera se redisea el proceso que administra el flujo de la materia prima, materiales y/o informacin que transitan por todos los eslabones de la cadena de suministros. Al buscar las empresas que han aplicado Reingeniera, se pudo encontrar que existen una gran cantidad de ellas que la han aplicado, sin embargo; no todas ofrecen la informacin necesaria para saber cules fueron los resultados obtenidos ni la manera de hacerlo. Otro objetivo fue el de buscar textos que citaran en su introduccin el concepto de Reingeniera, se pudo observar que hay sin nmero de documentos basados en este tema, algunos muy concretos y otros demasiado extensos, pero sin duda cada uno de ellos aport un conocimiento en cuanto al tema en cuestin.

Bibliografa
1. Tesis Reingeniera a una Planta de Polmeros para aumentar su Productividad. Autor: Joab Corts Herrera, Csar Rodrigo Zaragoza Lpez. 2. Archivo PDF Reingeniera. Carlos A. Morales. 05/03/2008 3. Archivo PDF Reingeniera. Carlos A. Morales. 05/03/2008 4. Reingeniera y Seguridad en el Ciberespacio. J.A. Calle Guglieri. ISBN: 84-7978-273-0. Ediciones Daz de Santos S.A. 5. La Revolucin de la Reingeniera. Hammer y Steven A. Staton. ISBN: 84-7978-309-5. Ediciones Daz de Santos S.A. 1997 6. Ponencia Reingeniera y Calidad Total en la Administracin Pblica. Daniel Alberto Defant Palmero. Noviembre 2003