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Lantares - Las 12 Claves de La Definicion de Un Cuadro de Mando Integral PDF
Lantares - Las 12 Claves de La Definicion de Un Cuadro de Mando Integral PDF
Definicin de un Cuadro
de Mando Integral
Descubre en esta gua introductoria los mejores
consejos para la creacin de un Cuadro de
Mando Integral.
0.Introduccin
1.Queselcuadrodemandointegral
2.Quhayquesaberparaimplantaruncuadrodemandointegral
3.Visin,misinyvalores
4.Planificandoyestableciendoobjetivos:anlisisinternoyexterno
5.Cmoidentificarlosfactoresclavedexitodelaorganizacin
6.Relacionescausaefectoentrefactoresclavedexitodelaorganizacin
7.Establecimientodelosobjetivosestratgicos
8.Cmoseleccionarlosindicadoresparaelcuadrodemandointegral
9.Establecimientodelcuadrodemandointegralanivelglobal
10.Estndares,objetivoseincentivosenelCMI
11.CMI:establecimientodelplandeaccin
12.Las3piezasclaveparaautomatizarelcuadrodemandointegral
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0.Introduccin
La gestin estratgica de cualquier empresa requiere de precisin, objetividad y, por tanto, de
mediciones. Quienes buscan alinearse con la visin de la compaa y, sobre todo, quienes se
preocupan de que se sustenten los pilares de la razn de ser del negocio, que se encuadran a su
vez en el concepto de misin necesitan apoyarse en una herramienta como el cuadro de mando
integral, que va ms all de indicadores demasiado tangibles o de una perspectiva
excesivamentetctica.
Para administrar una empresa y encaminarla hacia sus metas, respetando su propio ADN y
partiendo precisamente de ah, de lo que es, hace falta encontrar cules son sus objetivos.
Porque precisamente, de la madurez en la gestin por objetivos nace la necesidad de alcanzar
una visin global ms completa, que se forja en el seguimiento de la cultura de empresa
plasmadoenesosobjetivosgeneralesysumedicinatravsdelcuadrodemandointegral.
No deben, por tanto, confundirse con empresas de otro corte, quizs ms familiar, quizs menos
tecnolgico en definitiva menos maduras, que realmente no necesitan, ni han llegado al estado
de plantearse la necesidad de un cuadro de mando integral. En concreto, en estos casos suele ser
preferible el comenzar por la implantacin de un cuadro de mando tctico que cubra sus
necesidadesdetipooperativo.
Elciclodemadurezdelaempresaylaimplantacindelcmi
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Con el grfico que mostramos, intentamos representar ese equilibrio que se consigue gracias al
cuadro de mando integral. Se entiende comprendido en un entorno de madurez y por ello se
visualizacomouncicloqueesobjetodecontinuaretroalimentacinyconsisteen:
Alinear objetivos con la estrategia: encaminndolos hacia la direccin deseada que puede estar
relacionada con la cuota de mercado, el liderazgo, etc. segn la empresa y las circunstancias
teniendo en cuenta que este control se efectuar de forma exhaustiva y permanente,
minimizandoelriesgodelnegocio.
Planificar y establecer objetivos: partiendo del anlisis de los factores internos y externos. Este
paso, que sienta las bases de todo lo que sobre sus resultados se podr construir, comienza de
forma previa a la definicin del cuadro de mando integral pero que deber plantearse cada vez
queseapliquencambiosenlaestrategia.
Feedback y aprendizaje: la comunicacin es una de las claves del cuadro de mando integral. La
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herramienta permite generar iniciativas, dar feedback, proponer planes de accin para recuperar
los objetivos no cumplidos en las fechas pactadas, etc. Y por eso puede aprenderse acerca de
cmo evoluciona la empresa y de cmo lo hace respecto al plan estratgico. Potenciar la
comunicacin interna es la forma de alcanzar una visin global, algo que no todas las soluciones
en el mercado pueden ofrecer. De esta forma se gana en inmediatez, que confiere la agilidad
necesaria para actuar de forma dinmica, o lo que es lo mismo, de hacerlo con tiempo suficiente
yelmargendemaniobranecesarioparapoderactuarantesdequeseplanteenlascontingencias.
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1. Qu es el cuadro de mando
integral
Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que ataen a su implantacin, la
comunicacin de la misma o su desglose en esos objetivos que se irn encuadrando en las cuatro
perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su mtodo: finanzas, clientes, procesos internos y
formacinycrecimiento.Enesteestadioescuandodebeintervenirelcuadrodemandointegral.
Esta herramienta, ms que una solucin de software, que tambin lo es, puesto que es innegable
su orientacin informtica que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma
simplificada supone en realidad la expresin de un mtodo de gestin que contribuye a la
implantacin de la estrategia de la empresa hacindola extensible a todos los niveles de la
organizacin y dotndola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecucin de las metas que
se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debera
serinherentealaestrategiaentantoencuanto:
Facilitaladefinicindelmarcodeactuacin.
Simplificaelprocesodeimplementacin.
Automatizalaestructuracinprcticadelamisma.
Impulsa la visin nica a travs de su propia configuracin y del glosario de negocio que a l se
asimila.
Cmofuncionaelcuadrodemandointegral
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organizacin
queeligegestionarsuestrategiaatravsdelmismo:
Indicadores: a travs de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos
planteadosenlaestrategiadelaempresaysucontrol,siempreasociadoaunresponsable.
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ligndolos a una poltica de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad de
visualizacintopdownybottomup.
Aprendizaje: tanto a nivel individual como estratgico, ya que esta herramienta hace posible
conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y adems trasladar ese
conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento
conjuntoquesetraduceenunaumentodelaefectividady,portanto,delaproductividad.
Y,almismotiempo,haceposible:
Conectarlaestrategiadelaempresaatodolosnivelesoperacionales.
Detectaratiempolasprdidasdealineacin.
Interpretartendenciasylograrunslidoanlisisdelentornodemercado.
Accederalainformacincrticadeunaformaaspticayrpida.
Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los
resultados.
Ganarensincronizacinyagilidad.
Integrartodoslosnivelesdelacompaafomentandolaeficienciaenlacomunicacin.
Parapoderhacerlo,sufuncionamientorequierede:
Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa, cada uno en su rea
deconocimientoycompetencias.
Integracinabsolutaconlaestrategiadelaempresa.
Definicin de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirn para encontrar las
desviacionesyajustarsucumplimientoalosplazospactados.
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2. Qu hay que saber para
implantar un cuadro de mando
integral
Est tu empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? Conoces el momento
ms indicado para poner el proceso en marcha? Sabes cmo hacerlo? Necesitas razones para
justificar el porqu de introducirlo en vuestras rutinas? Conoces las claves para definir un cuadro
demandointegral?
CMO
El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta
herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestin que no puede limitarse de
razalquedaracotadoadeterminadasreasoresponsables.
CUNDO
Cumpliresteciclodemadureznecesarioencualquierentornotecnolgicopasarapor:
Dar cobertura informacional a las reas ms operativas a travs del reporting (financiero, de
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ventas,etc.).
Incorporarprocesosdeplanificacinypresupuestacin.
Escalaralosmandosintermediosconloscuadrosdemandotcticos.
Finalizado el proceso, sera el momento indicado para comenzar con la implantacin del cuadro
de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compaa sustentada en una slida
comunicacininterna.
DNDE
Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolucin de la gestin apoyada en
el cuadro de mando integral. La eleccin de una u otra depender de las necesidades e intereses
decadaempresaquedeberescoger:
Top down: esta opcin alcanza los niveles ms altos de la organizacin, puesto que parte de
ellos, una caracterstica que le confiere mltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestin
verticalmentehaciadistintosnivelesydepartamentos.
Bottom up: generalmente esta alternativa parte de un enfoque tctico, mucho ms operativo
que eleva el conocimiento desde la reas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles
superiores.
QUIN
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PORQU
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3.Visin,misinyvalores
Todos hablamos de misin, visin y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus
pginasweb,peroquson?yqurelacintienenconelcuadrodemandointegral?
Misin:larazndeserdeunaempresayelfinquepersigue.
Visin:elrumboquelaempresadebetomarparaencaminarsehaciasusmetas.
Valores: las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la
misin es decir, todos los aspectos que contribuirn a que se logre alcanzar lo definido en la
visin.
Misin,visin,valoresycuadrodemandointegral
Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qu se cuenta, conocer hacia
dnde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros.
Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta
informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se haba estado
ignorandoonegando.
Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo anlisis que aporte luz y que se
tienequeordenarendosniveles:
Anlisis interno: que ayude a conocer quines somos, cul es nuestro objetivo, qu metas nos
hemos planteado hasta la fecha, qu aspiraciones tenemos, cules son nuestros puntos fuertes,
qu debilidades tenemos, a quin beneficia nuestro xito, qu resultados se quieren obtener,
cmosabersitenemosxitoono,etc.
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coyuntura econmica, cules son nuestras oportunidades, cmo son nuestros competidores,
quinesson,quamenazasseperfilanennuestrohorizonte,etc.
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4. Planificando y estableciendo
objetivos: anlisis interno y
externo
De forma previa a la planificacin y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo
en reflexionar. Este periodo comprende el anlisis interno y externo que ayude a comprender la
situacin de la empresa, respecto a s misma y su evolucin y tambin respecto de su entorno.
La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definicin del
cuadrodemandointegral.
Hay que tener en cuenta que, adems de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se
produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa ser necesario volver a
realizarlos.
Factoresaevaluarparadefinirelcuadrodemandointegral
Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los
factores a evaluar en este necesario anlisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos
que,porsurelevancia,sehacenecesarioconocer,llegadosaestepunto,entodaorganizacin:
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etc.
En el anlisis interno sera necesario obtener informacin suficiente acerca de: la cultura de
empresa, su estrategia, el tipo de organizacin de que se trata, su situacin financiera, su
estructurayprocesos,etc.
Cmollevaracaboelanlisisestratgicodelaempresa
Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer
lasconclusionesnecesariasparadefinirelcuadrodemandointegral:
Anlisis DAFO: en el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, adems de
encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya
que, de otra manera, no aportan todo el valor que podran. En el plano externo, oportunidades y
amenazas,handeserconsideradasdesdeunapticaglobal.
Matriz Boston Consulting Group: muy til para saber, en funcin del producto que la empresa
ofrece, de su participacin en el mercado y de su tasa de crecimiento en qu unidades
estratgicasdenegociomerecelapenainvertiryculesserapreferibledejardelado.
Modelo de las 7S de McKinsey: que puede ser til a la hora de promover el cambio o
implementarunanuevaestrategia.
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5. Cmo identificar los factores
clavedexitodelaorganizacin
Dentro de las claves ms importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral est el
encontrar los factores clave de xito de la organizacin, que son las directrices que nos guan a
lahoradefijarobjetivos.
Ayudaracomprenderlarelacinentrelosobjetivosenlasdistintasperspectivas.
Contribuiraposicionarlaempresadentrodelplanestratgico.
Ganarenvisinglobal.
Apoyarlafuncionalidaddelcuadrodemandointegral,encuantoafiabilidaddeldato.
Conseguirquelasaccionesquesetomenestnrevestidasdeprecisinyefectividad.
Identificandolosfactoresdexito
Es la empresa misma quien debe hacer una introspeccin que la conduzca a seleccionar cules
son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compaa y, de hecho, incluso dentro de
la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la
organizacinystavaaprendiendoyaprehendiendodesuexperienciaenlosmercados.
Cuando se determinan los factores clave de xito de la organizacin que sern considerados en la
definicindelcuadrodemandointegral,esnecesario:
Evaluartodaslasperspectivas.
Establecerunordenprioritariosobrelosfactoreslocalizados.
Trabajarenunentornolgicodondelacoherenciaseaimperativa.
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En definitiva, se trata de identificar cul es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que
nos pone por delante de la competencia permitindonos destacar sobre otras organizaciones del
mismoramo,proveyndonosdelxitoesperado.
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6. Relaciones causa efecto
entre factores clave de xito de
laorganizacin
Establecer un diagrama causa efecto entre los factores clave de xito de la organizacin permite
hacer tangible en cierto modo todo lo que hasta el momento se perciba como heterogneo. En
este momento de definicin del cuadro de mando integral todava no estamos en disposicin de
hablar de indicadores aunque, hallar las interrelaciones entre estos factores, nos pone en la pista
correcta para el establecimiento de objetivos dentro de un entorno de alineacin de perspectivas
imprescindibleparacontinuaravanzando.
Actuando de esta forma se consigue evitar desviaciones, tanto longitudinales como transversales,
enelcuadrodemandointegral,queseestablecerespetandounnecesarioequilibrio.
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Laimportanciadeladeteccindelasrelacionescausaefecto
La relevancia de encontrar estas relaciones tiene mucho que ver con la viabilidad de la estrategia
de la empresa. Al fin y al cabo, el cuadro de mando integral nos permite automatizarla, pero
para ello debe apoyarse en la estructura adecuada. Este esqueleto sobre el que se construye
debeconfeccionarsepartiendodeunosprincipios:
Laestrategiadelaempresadebepoderdesgranarseenobjetivosrealistas.
Losobjetivoshandematerializarseenindicadores.
Cadafactordexitosemideenbaseaunosindicadorespreestablecidos.
Los factores clave de xito siempre varan de unas a otras empresas y dentro de la misma
organizacin pueden evolucionar en el tiempo a la vez que ella se adapta a las nuevas
circunstancias.
Lasrelacionesentreestosfactoresdebenexistirentretodaslasperspectivas.
Estas interacciones tiene que basarse en intenciones realistas de acuerdo con el planteamiento
estratgicodelaempresa.
El ecosistema planteado debe vivir en armona ya que, en el momento en que una pieza pierde el
equilibrio, todas las dems ven sus resultados afectados. Este efecto domin puede comenzar con
la toma de una decisin errnea que derive en la aplicacin de una accin inapropiada y es
susceptible de provenir de cualquier rea o individuo, como tambin lo es de repercutir en
personasonivelesmuydistintos.
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7. Establecimiento de los
objetivosestratgicos
Para obtener una visin de la empresa que no se limite al corto o medio plazo y lograr, al mismo
tiempo, desmarcarse del constreimiento que imponen las variables tpicas de negocio, es
necesario utilizar una herramienta de gestin con todas las posibilidades que ofrece el cuadro de
mando integral. Pero, para optimizar su uso, es necesario saber diferenciar los distintos tipos de
objetivos y tener la capacidad necesaria para coordinarlos, en aras de su alineacin con la
estrategiadelaempresa.
Una vez logrado, es el momento de integrar los objetivos estratgicos dentro de la perspectiva
delcuadrodemandodondequedarnencuadrados:
Financiera: el aumento del beneficio sera el fin ltimo perseguido por los objetivos que aqu se
engloben. Para llegar hasta all es necesario atender a criterios de rentabilidad, inversiones,
crecimiento, etc. y en esta lnea deben plantearse los objetivos estratgicos que contribuirn a
definirelcuadrodemandointegralenesteplano.
Relacin con el cliente: esta faceta debera ser una de las que concentrasen mayores esfuerzos,
ya que la relacin con el cliente, positiva, y su satisfaccin, son las que depararn un futuro al
negocio. La creacin de valor en este sentido es tan importante como el mantenimiento de los
frutos conseguidos. Esta perspectiva requiere ser tratada como materia sensible y es una de las
principales fuentes de aprendizaje para la organizacin a todos los niveles. Puede ser interesante
centrarse en aspectos como el aumento de cuota de mercado o la disminucin del ndice de
reclamaciones,entreotras.
Desarrollo y aprendizaje: que reunir a todos esos objetivos que posibiliten fomentar el
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crecimiento, la evolucin, la productividad y la eficacia, todo ello de forma sostenible en el
tiempo. La consigna debe ser sentar las bases de un futuro tangible para la existencia de la
empresa en su entorno, que se apoye en la innovacin, la responsabilidad conjunta e individual
detodalaorganizacin,laformacincontinuaylapromocindeltalento.
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8. Cmo seleccionar los
indicadores para el cuadro de
mandointegral
Seleccionar los indicadores que sern objeto de ponderacin en el cuadro de mando integral es la
forma de abrir el camino que conducir a nuestra empresa hacia el xito. Llevar a cabo esta
accin implica materializar el concepto de rentabilidad para nuestro caso particular, en al mbito
delasituacinycircunstanciasactuales.
Como nos hallamos en la fase de definicin del cuadro de mando integral, es importante que
desdeelprincipiosetenganencuentaalgunasconsideracionesaesterespecto:
No se trata de establecer los indicadores en base a su relacin con otros ya existentes, sino de
escogercadaunodelosqueseconsiderenrelevantesporsmismos.
Los indicadores seleccionados han de aportar una visin veraz sobre nuestra concepcin acerca
delapropiaimagen.
Atravsdelosindicadoresdebeserposibleconocerlaimagenqueproyectamosalexterior.
La seleccin de los indicadores siempre tiene lugar de forma exenta al cuadro de mando integral
y,as,existentresalternativasposiblesparahacerlo:
Desdedentrodelapropiaempresa,enbasealosmediosdisponibles.
A travs de una consultora: que dar una buena cobertura en cuanto al asesoramiento y
perfilado de los indicadores, adecundolos a los objetivos que se devienen del plan
estratgico de la empresa, pero cuyo consejo puede quedarse un poco escaso a la hora de
adaptar las decisiones tomadas a solucin informtica elegida para automatizar la
estrategia.
Contando con el soporte de los expertos en software de cuadro de mando integral que
implantarn posteriormente la herramienta y que cuentan con el expertise necesario: que
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es la alternativa ms adecuada para conseguir sacar el mximo rendimiento al cmi, lo que
se traducir en una mayor agilidad, profundidad de anlisis, relevancia de la toma de
decisionesyminimizacindelriesgo.
Quindicadoressepuedenseleccionarparaelcuadrodemandointegral
Dependiendo de cada empresa se har una seleccin de indicadores diferente, que se derivarn
de los factores clave de xito definidos, aunque puede ser interesante considerar alguno de los
siguientesparacadaunadelasperspectivas:
Financiera. Si, por ejemplo, se ha escogido como factor clave del xito el aumento de las
ventas,elindicadoraplicablepodraser:cuotademercadoaon/cuotademercadoaon1.
Relacin con el cliente: tomando como factor clave de xito la calidad de los productos,
podramos atender a la cuota de mercado, calculando la proporcin de ventas divididas entre el
totaldeventas.
Desarrollo y aprendizaje: una buen opcin sera, por ejemplo, el escoger el factor de innovacin
y calcularlo hallando la proporcin entre la inversin en I + D que surge al comparar con el total
degastos.
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9.Establecimientodelcuadrode
mandointegralanivelglobal
Una de las bondades del cuadro de mando integral, que debe considerarse en su definicin, es
que esta herramienta hace posible que cada individuo se d cuenta de la relevancia de todas sus
acciones para el conjunto de la compaa en lo relativo a la consecucin de sus metas. Por esto
mismo, el establecimiento de objetivos, tanto a nivel personal como a nivel de equipo, unido a la
necesidad de un consenso se plantean como dos pasos imprescindibles que tendrn
necesariamente que apoyarse en una completa poltica de comunicacin que se base en la
transparencia y sea capaz de hacer llegar su mensaje a todos los niveles de la forma ms clara
posible.
Lanecesidaddeunconsenso
Al convivir tantos roles diferentes, tantas competencias distintas y todas las iniciativas que se
hacen confluir en una estrategia comn, es fundamental que exista un consenso, que a su vez
debeprovenirdeunenfoquecompartidoynecesitadefinirseencuantoa:
Medidasestratgicas:entodoloreferentealmapadelindicador.
Polticas:quematerialicenlainterrelacindeobjetivos.
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ese plan que dar lugar a la estrategia. Comienzan a aparecer los primeros indicadores, son los
ms abstractos y por ello requerirn de un desglose que les vaya aportando un cariz ms
operativo, pero siempre sin perder de vista que en se est definiendo un cuadro de mando
integral,notctico,porloquelareferenciaalaestrategianopuededejardeexistir.
Lapolticadecomunicacin
Para lograr que esta comunicacin sea realmente efectiva y consiga el objetivo perseguido es
necesario garantizar la alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, ya que slo de esta
formaesposibleevitardesviacionesentreambos.Lograrlodependede(almenos)tresfactores:
Plandeaccin:queordenelaestrategiaydotedecalidadalosestadiosanterioresyfuturos.
Elestablecimientodeobjetivospersonalesyobjetivosporequipo
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10. Estndares, objetivos e
incentivosenelCMI
Cada miembro de la organizacin ostenta una relacin directa con la estrategia de la empresa.
Cada pieza es clave para que la maquinaria se mueva en la direccin correcta, el camino
prefijado que conducir al negocio hacia sus metas a travs de los planes estratgicos. El cuadro
de mando integral en su definicin participa de la misin, visin y valores de la compaa y su
funcin es desgranarlos en pequeas unidades que sinteticen las diferentes porciones de
responsabilidadasocindolasaunresponsabledesuconsecucinatrmino.
CmosonlaspolticasdeincentivosquefuncionanenelmbitodelCMI
Alcanzar objetivos globales pasa por ir ganando terreno en la conquista de objetivos especficos,
donde los esfuerzos individuales han de contribuir con su aportacin en el marco de un entorno
colaborativo. En este sentido, las polticas de incentivos son un factor necesario y para su
establecimientohayquetenerencuentaque:
Lafijacindeobjetivossefundamenteenestndares.
Los objetivos atribuibles sean alcanzables, realistas, medibles, suficientemente especficos
ypuedancontrolarseeneltiempoynoslodeformapuntual.
Elestablecimientodeplazosseaaceptadoporlaspartes.
Laequidaddebeprimar,independientementedeotrosfactores.
Su materializacin no necesita ser monetaria sino que tambin es admisible que se
estructure en torno a otra clase de compensaciones de tipo formativa o relacionadas con
loshorarioslaborales,laflexibilidadoeldisfrutedevacacionesodaslibres.
Sufinalidaddebeserlamotivacinindividualylasatisfaccinlaboraldelempleado.
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11. CMI: establecimiento del
plandeaccin
Un cuadro de mando integral que no se complementa con una correcta comunicacin y que
carece de la adecuada definicin es un fracaso. Definir es imprescindible para comprender la
realidad, mientras que comunicar es la nica va posible de aprovechar la funcionalidad de una
solucindeestascaractersticas.
El privarse de un plan de accin, teniendo en cuenta que el cuadro de mando integral es una
herramientametodolgicadegestin,nounasolucinpuramenteinformtica,implicara:
Carecerdelasntesisnecesaria.
Ganarendispersin.
Perderobjetividad.
tenerqueprescindirdeunavisincontrastada,alnodisponerdefeedback.
Eliminarcualquierposibilidaddeautomatizaciny,conelladeunaactualizacinptima.
Reducirdrsticamentelavisinsobreelnegocioysuentorno.
Cmominimizarelriesgoenelestablecimientodelplandeaccin
Minimizar el riesgo requiere de la integracin del plan de accin con el cmi y, a travs de l, el
procedimientoaseguirsera:
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Comunicarelcmi.
Definirelcuadrodemandointegral.
Procederasuimplantacin.
Hacerelseguimiento
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12. Las 3 piezas clave para
automatizar el cuadro demando
integral
Automatizar el cuadro de mando integral es indispensable para poder garantizar el xito en la
gestin.Enlaimplementacindeesteprocesodestacalaexistenciadetrespilaresinsustituibles:
Patrocinador: que percibir la necesidad de contar con una solucin como el CMI y buscar la
formadeinvertirenella.
Eleccin de la tecnologa adecuada: una decisin que no est exenta de riesgo, ya que existen
pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo que se requiere de ellas, sean sencillas de
implementar y utilizar y que, adems, cuenten con el mejor respaldo, la certificacin de Balanced
ScorecardCollaborative,Inc.(BSCol).
Sin embargo, la necesidad del cuadro de mando integral tiene que ir en lnea con algunos otros
aspectos que, adems de contribuir a la definicin del mismo, son reflejo de la esencia misma de
laempresayseresumenen:
Suciclodemadurez.
Laculturadetrabajoporobjetivos.
Elniveltecnolgicoalcanzado.
Laexperienciaenentornosanalticos.
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Lantares
Lantares, IBMPremierBusiness Partner,esuna consultora 100%espaola nacida en2003frutode la alianza de
diversos especialistas en consultora. En la actualidad, Lantares es lder en la implantacin de soluciones
estratgicas de gestin de rendimiento corporativo (CPMCorporate Performance Management) y Gestin de la
Informacin,enentornoonpremiseycloud.
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Cerca de 200 clientes y 6.000 usuarios finalesconfanenla experiencia y elconocimientode negociode suequipo
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laintegracindelarespuestaatrespreguntasclavedegestin:
Cmoloestamoshaciendo?
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Cmonosdeberamoshabercomportadoycmoloharemosenelfuturo?
Paramsinformacinycontacto:marketing@lantares.com
LantaresEuropeSLBarcelona LantaresEuropeSLMadrid
C.Constituci1,54 C.Alcal492,2planta
08960SantJustDesvern 28027Madrid
Tel:+34934706000 Tel:+34918284046
LantaresEuropeSLSevilla LantaresEuropeSLPortugal
Avda.ReinoUnido11,3MOD1.2 Avda.delaRepublica6,7esq
41013Sevilla 1050191Lisboa
Tel:+34955265955 Tel:+351218640637
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