TEST DE LIDERAZGO DE ISO-FORMULA CONSULTORES1

1.-INTRODUCCION

El test de liderazgo y el grfico de valoracin del mencionado test, es un mtodo para determinar el nivel directivo y estilo de
liderazgo del individuo encuestado.

Este test es efectuado a personal con cargos de responsabilidad y tambin a futuros candidatos para acceder a ellos.

El objetivo de estas instrucciones permanentes es dar a conocer el soporte terico en que se basan las conclusiones y resultados
del test, y al mismo tiempo exponer las diferentes filosofas de direccin que se pueden aplicar en el seno de la empresa.

Tener esto entendido ayudar al equipo directivo de la empresa a seguir un estilo o modelo concreto de direccin, unificado y
profesional, que evitar muchas incertidumbres o huecos de autoridad, as como proveerles los conocimientos mnimos para que
en el futuro puedan actuar con la suficiente autonoma dentro de su organizacin.

2.-LAS PRINCIPALES PREMISAS DE PARTIDA

Diferencia entre manager y lder

Es importante distinguir entre management (direccin) y liderazgo. De una manera sinttica definiramos al liderazgo o la
capacidad de ser lder como una cualidad del manager. Es decir se puede ser directivo pero no tener cualidades de lder y
viceversa.

El manager se fija ms en el proceso de la toma de decisiones que en el hecho final, es hbil en el control administrativo-
financiero, evita aquellas soluciones que puedan ser conflictivas, es buen gestor.

El lder adopta un compromiso personal y acta para los objetivos, no acostumbra a ser muy hbil en administrar o gestionar,
pero suele ser un gran motivador del grupo y siempre busca nuevas opciones para solucionar los problemas. Podramos adoptar
la definicin de que el liderazgo es la habilidad de hacer que los dems hagan lo que hay que hacer y, adems les guste; por lo
cul un lder sin seguidores no tiene razn de ser.

Un lder nace o se hace?

Otra cuestin de reflexin es de si un lder nace o se hace. Podramos afirmar que ambas cosas.

No obviaremos que ciertas caractersticas innatas del individuo contribuyen de una manera importante a poseer la habilidad del
liderazgo de una manera natural pero el entorno cambiante de la empresa y las diferentes situaciones sociales y geogrficas
requieren del aprendizaje y adaptacin continua de esa habilidad que se enriquece principalmente con el cmulo de experiencias
y la preparacin tcnica especfica como manager.

Es decir podemos afirmar que un lder nace y se hace y que existen tantas definiciones de liderazgo como situaciones de liderazgo
puedan darse.

Como corolario podemos afirmar:

Que la empresa est formada por grupos y subgrupos de individuos

Que esos grupos de individuos precisan ser dirigidos y liderados.

Que el liderazgo es en la actualidad la principal habilidad implcita del manager.

Que no existir un management efectivo sin una importante dosis de liderazgo que acompae la gestin.

Una vez aclaradas las premisas de partida de nuestro modelo a partir de ahora nos referiremos indiferentemente a cualidades
directivas o de liderazgo por un igual.

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Material de apoyo para la materia TALLER DE HABILIDADES DIRECTIVAS, 2011.
3.-LOS DIFERENTES ESTILOS DE DIRECCIN O LIDERAZGO

Aunque existen muchos estilos intermedios, por comodidad, vamos a definir dos grandes familias de estilos de direccin que de
alguna manera agruparan todos los explicados por multitud de autores. No slo definimos los estilos de liderazgo sino tambin
los postulados y criterios de motivacin resultantes.

Los dos estilos de direccin o liderazgo a continuacin explicados estn estrechamente relacionados con los dos tipos de
valoracin que efectuamos en nuestro test.

Por lo que al conocer el estilo de liderazgo de un individuo tambin conoceremos las repercusiones en motivacin que se
obtendrn en el grupo que dirige o piensa dirigir.

El estilo AUTORITARIO
Direccin centrada en las obligaciones:

El responsable decide, los colaboradores ejecutan sin participar en la decisin.

El responsable obtiene lo que quiere por el poder que ostenta, por su autoridad personal, en definitiva por imposicin.
Las tcnicas a utilizar se determinan por el lder a corto plazo, no da informacin sobre los procedimientos posteriores.
El lder determina todas las normas.
Es un estilo de direccin centrado en el inters por la produccin y las tareas.
Los dirigentes estn orientados al trabajo.

Sus postulados:
1) Las personas trabajan en general por recompensas econmicas y por razn de su estatus.
2) La fuerza principal que las mantiene en sus tareas es el temor de que las despidan o bajen de categora.
3) Esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta.
4) Necesitan instrucciones especficas acerca de qu hacer y cmo hacerlo.
5) Las tareas son fundamentales y hay que hacerlas; las personas se eligen, se adiestran y se adaptan a ellas.

El estilo DEMOCRTICO
Direccin centrada en las Personas:

El responsable se reserva el derecho de la decisin final pero solicita a priori la opinin de sus colaboradores y tiene en
cuenta sus consejos.
Una vez tomada la decisin l informa a sus colaboradores de su contenido y de las razones que le han conducido a su
eleccin.
El lder determina las tareas del grupo y forma los grupos de trabajo propiamente dichos.
Es un estilo de direccin centrado en el inters por la gente, las relaciones humanas.
Los dirigentes estn orientados a las personas.

Sus postulados:
1) Las personas son por naturaleza activas, fijan metas, y disfrutan en su empeo.
2) La fuerza principal que las mantiene productivas en sus tareas es el deseo de alcanzar sus metas personales y sociales.
3) Son capaces de autodirigirse.
4) Comprenden y se interesan por su trabajo, y pueden idear y mejorar sus propios mtodos para hacerlo mejor.
5) Se cansan de lo rutinario y prefieren disfrutar de experiencias nuevas; todo el mundo es creativo en cierta medida.
6) Disfrutan aprendiendo y aumentando su compresin y capacidad.

CONCLUSIONES

Liderazgo y productividad

Despus de la exposicin de ideas realizadas en el anterior apartado es importante recalcar que no podemos afirmar que un
modelo sea mejor que otro o que la productividad obtenida al aplicar un estilo u otro sea por norma diferente.

Hasta ahora hemos analizado los estilos de liderazgo y postulados que los acompaan, o lo que es lo mismo, que tipo de
reacciones y motivaciones de los colaboradores se espera obtener cuando se usa uno u otro estilo, pero en la prctica, nos
vendrn dadas unas caractersticas concretas de los subordinados que influirn en el tipo de liderazgo adecuado a aplicar.
Es decir, no podemos establecer un nico tipo de liderazgo ideal que se pueda aplicar a todas las situaciones sino que los
miembros del grupo y el tipo de tareas a efectuar tambin determinan el estilo ms efectivo a escoger.

Examinemos dos situaciones diferentes:

1) Un encargado de obra como jefe de una cuadrilla de peones. Se precisar obviamente un estilo con marcado acento sobre la
exigencia en las tareas y las obligaciones. Este estilo ser el que proporcionar la mayor productividad.

2) El responsable de produccin de una constructora al mando de todos los jefes de obra. Es imprescindible aplicar un liderazgo
con mucha capacidad de delegacin y centrado en aumentar la motivacin personal del grupo hacia la autodireccin aunque
basada en la mejora constante de la calidad de sus actividades.

Un estilo de mando adaptativo

El lder adaptar su estilo a las particularidades de sus colaboradores y subordinados, dependiendo de las circunstancias, las
tareas y trabajos que se efecten y el rea o departamento de la empresa a dirigir. No se trata de considerar la existencia de un
buen estilo de liderazgo, sino cual resulta ms eficaz para cada situacin particular.

4.-INSTRUCCIONES PARA UTILIZAR EL CUESTIONARIO DEL TEST DE LIDERAZGO

Nombre Empresa
Referencia Numero C/700
Expediente Codigo
FECHA Cliente Empresa

PERSONA QUE REALIZA EL TEST:

CARGO EN LA EMPRESA

CUESTIONARIO DE VALORACION

INSTRUCCIONES:

Las siguientes afirmaciones describen algunos aspectos del comportamiento

como "JEFE"

Responda a cada una de las preguntas de la forma mas cercana a como se

comporta como "JEFE" de su grupo de trabajo.

Ponga una cruz en cada afirmacin, en aquella de las cinco alternativas que
represente mejor su forma de comportamiento como "JEFE".

S Siempre
F Frecuentemente
O Ocasionalmente
R Raramente
N Nunca
5.- CUESTIONARIO

Nombre Empresa
Referencia Numero C/700
Expediente Codigo
Cliente Empresa
CUESTIONARIO
:
1.- Acto como portavoz del grupo. S F O R N
2.- Animo el trabajo extra. S F O R N
3.- Permito a mis colaboradores una completa libertad en su trabajo. S F O R N
4.-Favorezco el uso de procedimientos estandarizados. S F O R N
5.- Dejo que mis colaboradores recurran a su propia capacidad de
juicio en la solucin de los problemas S F O R N
6.- Ayudo a los mos a destacar ante otros. S F O R N
7.- Hablo en nombre del grupo. S F O R N
8.- Estimulo a mis colaboradores a un mayor rendimiento. S F O R N
9.- Presento mis ideas al grupo. S F O R N
10.- Permito que mis colaboradores adopten la forma de trabajo que
consideren mejor. S F O R N
11.- Me empeo a fondo para hacer carrera. S F O R N
12.- Tolero indecisiones y retrasos en la ejecucin de los trabajos. S F O R N
13.- En presencia de personas extraas hablo yo en nombre del
grupo. S F O R N
14.- Mantengo un elevado ritmo de actividad. S F O R N
15.- Confo a mis colaboradores un trabajo sin indicaciones explica-
les y les dejo libertad para proceder. S F O R N
16.- Cuando en el grupo surgen conflictos trato de mediar. S F O R N
17.- Me dejo "ahogar" en los detalles S F O R N
18.- Represento al grupo en reuniones externas. S F O R N
19.- Soy reacio a consentir a mis colaboradores libertad de accin. S F O R N
20.- Yo decido qu se hace y como se hace S F O R N
21.- Presiono para incrementar la productividad. S F O R N
22.- Delego en algunos de mis colaboradores parte de mi autoridad. S F O R N
23.- Las cosas van normalmente segn mis previsiones. S F O R N
24.- Dejo al grupo un alto margen de iniciativa. S F O R N
25.- Asigno a los miembros del grupo trabajos especficos. S F O R N
26.- Soy proclive a aportar cambios. S F O R N
27.- Pido a mis colaboradores que trabajen con mas ganas. S F O R N
28.- Tengo confianza en la capacidad de juicio de mis colaboradores. S F O R N
29.- Programo al detalle el trabajo a hacer. S F O R N
30.- Me niego a dar explicaciones de mis actos. S F O R N
31.- Trato de convencer a los otros de que mis ideas son para su bien. S F O R N
32.- Permito al grupo que regule su propio ritmo de trabajo. S F O R N
33.- Animo a mis colaboradores a superar los estndares de rend-
miento alcanzados. S F O R N
34.- Obro sin consultar con el grupo. S F O R N
35.- Intento que mis colaboradores se atengan a normas y a la
metodologa precisas. S F O R N

V A L O R A C I O N
OBLIGACIONES PERSONAS
6.- INSTRUCCIONES PARA LA PUNTUACIN DEL TEST

Nombre Empresa
Referencia Numero
Expediente Codigo
Cliente Empresa

PUNTUACION ASIGNADA

1.- Haga un circulo alrededor de los nmeros 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.

2.- Asigne una puntuacin de (1) a aquellas afirmaciones con el numero sealado, solo si la
respuesta dada ha sido - R (raramente) o N (nunca)

3.- Para todas las dems afirm aciones asigne una puntuacin de (1) solo si las respuestas
dadas han sido - S (siem pre) F (frecuentemente).

4.- Haga un circulo alrededor a los punteados 1 por las afirmaciones 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19,
22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, y 35.

5.- Cuente las puntuaciones (1) sealadas, indique el total en la escala sealada con la letra
P (personas) Esta puntuacin conjunta refleja el liderazgo permisivo, centrado en las
personas.

6.- Cuente los puntos (1) no sealados. Indique el total en la escala sealado con la letra O
(Obligaciones). Esta puntuacin conjunta refleja el liderazgo autoritario, centrado en las
obligaciones.

7.-VALORACION E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS DEL TEST.

Los resultados cuantitativos del test y la valoracin a efectuar

De las preguntas efectuadas en el cuestionario se extraen dos puntuaciones:

Una que valora el estilo de liderazgo basado en la exigencia en las tareas, obligaciones y productividad. (estilo autoritario)
Otra que valora la capacidad de liderazgo del individuo basada en la permisibilidad, la capacidad de delegacin, la capacidad
de motivacin, la capacidad de comunicacin (estilo democrtico).

Comentemos las conclusiones que se extraen de las diferentes combinaciones de puntuacin:

a) Baja puntuacin en ambos estilos. Liderazgo empobrecido.
La forma de liderazgo que emplea el individuo consiste en asignar tareas a su gente y dejarla sola. La finalidad de esto es evitar
problemas y vivir tranquilo hasta la edad de retirarse. Busca rehuir las complicaciones, sigue las reglas a ciegas, sin correr riesgos.
Es partidario de pasar mensajes de su superior a sus propios subordinados.
b) Alta puntuacin en la exigencia de tareas y baja puntuacin en el estilo democrtico. Liderazgo de tarea.
Dedica toda su atencin al logro de la productividad. Asume todas las decisiones y responsabilidades frente al personal que dirige,
esperando que este ejecute sus planes y rdenes sin vacilaciones. Establece prcticas estrictas de rendir informes y revisa
escrupulosamente el trabajo del grupo.
c) Baja puntuacin en la exigencia de tareas y alta puntuacin en el liderazgo centrado en las personas. Liderazgo de club
social.
Muestra un inters prioritario por sus colaboradores, dejando a un lado los objetivos de la compaa. Las satisfacciones se basan
en las relaciones sociales, no en la ejecucin de las tareas y, a menudo, este proceder puede resultar perjudicial para los fines de
la organizacin.
d) Puntuacin media en ambos estilos. Liderazgo de punto medio
Para este tipo de lderes es posible lograr un desempeo adecuado de la organizacin equilibrando las necesidades de produccin
con el mantenimiento de un nivel suficiente, de la moral de la gente. El lder manipula al personal para mantenerlo
moderadamente satisfecho y productivo, al mismo tiempo.
e) Alta puntuacin en ambos estilos. Liderazgo de equipo.
Gracias a ste lder, los rendimientos en el trabajo son altos, pues los seguidores se sienten integrados. Se reconocen en l la
interdependencia entre los miembros, y su satisfaccin personal y el sentido de aportacin, resultan del xito de lograr los
objetivos de la organizacin. Una direccin de este estilo slo es posible cuando las metas de la empresa son compatibles con los
intereses personales de los trabajadores, dado que en ella se consideran tanto los objetivos productivos como las necesidades
individuales.