Estado actual de la organizacin:

OBJETIVO GENERAL:

Realizar un diagnstico organizacional a la Distribuidora LAP mediante la

implementacin de la metodologa de gestin del talento humano por competencias,
con el propsito de detectar los problemas internos y externos causantes de la
disminucin de las ventas y la alta rotacin del personal, brindando herramientas a la
organizacin para realizar un proceso de reestructuracin y volver al camino del xito
que recorra la organizacin.

ALCANCE

Este diagnstico es la herramienta que permitir detectar las fortalezas y

debilidades, y por consiguiente la viabilidad de la implementacin de la MGTHPC.

Desde la identificacin del problema, desde la seleccin, vinculacin, desarrollo,

bienestar laboral, evaluacin del desempeo hasta la desvinculacin labora del
personal que actualmente se encuentra laborando para la compaa.

Impacto social
Condiciones labores
Fuerza de ventas
Plan de incentivos
Incremento de la productividad
Gestin del desempeo
Mejora ambiental
Nuevas tecnologas

RESTRICCIONES

Resistencia al cambio en la organizacin.

H ALLAZGOS DEL DIAGNSTICO
IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN

Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

Nit: 800.436.543- 9
Sector: Consumo Masivo, comercializacin de productos de alimentos y aseo
Direccin: Calle 71 No. 4 345
Telfono: 8 34 90 00
Tipo de sociedad: Sociedad por acciones simplificada (S.A.S)
Nombre del Gerente: Santiago Preciado Gonzlez
Pgina web: www.lapsas.com.co
Correo electrnico: LAP@lapsas.com.co
Nmero de empleados: 168: Directos300: Indirectos
Nombre del Coordinador de Recursos Humanos: Carolina Prieto

C ULTURA ORGANIZACIONA L

Misin de la Organizacin
Somos una compaa lder en la comercializacin de productos de consumo masivo,
con altos estndares de calidad lo que logramos a travs de una cadena privada de
distribucin, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de
tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un
equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura
del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en
general, logrando una adecuada rentabilidad. Nos distinguimos por ser una
empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prcticas para el
cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

NO SE CUMPLE LA MISIN YA QUE EL PERSONAL NO EST REALMENTE CAPACITADO PARA LAS

ACTIVIDADES QUE REALIZAN.
 Visin de la Organizacin:
Ser una compaa lder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribucin de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estndares de calidad, oportunidad y satisfaccin tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.
Valores de la organizacin:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas
que trabajan bajo nuestra responsabilidad, as como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general. NO SE CUMPLE
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos
conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un
desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos
del mundo.
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales
tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de inters.

No existe coherencia con los valores establecidos en la organizacin, especialmente

donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las relaciones
interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de inters.

ENTIDADES QUE LA REGULAN

Superintendencia de Industria y Comercio.
NORMATIVA APLICA EN LA ORGANIZACIN
Cdigo Sustantivo del Trabajo y tiene intencin de certificarse en buenas prcticas
de manipulacin de alimentos.
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN
No cuentan con ninguna certificacin.
ORGANIZACIONES Y GREMIOS
FENALCO ( Federacin Nacional de Comerciantes)
PRCTICAS (RECONOCIMIENTOS) DESARROLLADOS POR LA ORGANIZACIN EN SUS PROCESOS
Recibi premio a la formalizacin del negocio otorgado por Fenalco en el ao 2010.
INDICADORES PARA MEDIR LOS RESULTADOS DE LA GESTIN EN LA ORGANIZACIN.
Indicadores de crecimiento
Indicadores de Rentabilidad
Participacin en el mercado
Rotacin de inventarios
Recuperacin de cartera.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MAPA DE PROCESOS
La empresa no cuenta con un mapa de
procesos, sin embargo, se presume que
de existir estara organizado de la
siguiente forma:
ESTRATGICOS, MISIONALES Y DE APOYO DE LA
ORGANIZACIN
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN:
Tiene una estructura organizacional piramidal conformada de esta manera: junta
directiva, Gerente general, Direccin Financiera y administrativa, Direccin de
Logstica. Coordinador comercial y de mercadeo y coordinadora de talento humano.

La organizacin presenta un esquema centralizado, ya que los gerentes del centro

de distribucin fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las reas segn sea el
asunto a tratar: lo comercial con el gerente, las compras, los pagos, los arreglos de
los carros, la contratacin de la gente y la terminacin de los contratos con los
directores de las diferentes reas.
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN NO CUENTA CON UN MODELO DE GESTIN POR
COMPETENCIAS.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Manual de Funciones y procedimientos

En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y
subprocesos de la organizacin.
La empresa no otorga relevancia al rea de recursos humanos, por consiguiente, no
ha dispuesto espacios necesarios para que se realicen estudios de los cargos
vigentes dentro de la empresa para realizar el respectivo manual.
Formas de vinculacin laboral
Directos e indirectos.

Clima organizacional
Solo se ha realizado una encuesta a travs del aprendiz SENA, pero an no se
evidencian los resultados.
LA ORGANIZACIN NO CONOCE EL PROCESO DE EVALUACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS
LABORALES.

COMUNICACIONES
En la empresa que no existe una comunicacin efectiva.
El director Administrativo y financiero maneja una baja comunicacin con los cargos
de menor rango ya que es una persona rgida y severa en el trato del personal,
utiliza su larga experiencia, confianza y resultados ante la gerencia, sin embargo, las
relaciones interpersonales son eficientes a nivel interno, pero no permite crear
nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la innovacin y productividad.
Al coordinador comercial le cuesta escuchar al personal bajo su mando, pues su
imponencia no le permite un acercamiento adecuado con sus subalternos, le resta
importancia a los temas relacionados con el talento humano lo que genera
dificultades de comunicacin y trabajo en equipo.
La coordinadora de talento Humano, no ha implementado estrategias que permitan
establecer e intervenir en las difciles condiciones del entorno laboral de la empresa
debido a la carga laboral y al poco apoyo de los coordinadores comercial y
financiero.

SOCIALIZACIN DE LAS POLTICAS, ACCIONES, NORMAS.

La organizacin carece de comunicacin interna, el presidente tiene el
conocimiento, pero no logra transmitirlo a los miembros de la organizacin lo que
afecta el cumplimiento de los objetivos.
Esto lleva a que la organizacin tenga un sistema informal ya que la comunicacin se
da a travs de rumores de pasillo.

LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO

Las decisiones en su mayora son tomadas por el gerente, Las decisiones son
tomadas por el gerente, presionado por los resultados del ltimo ao, su deseo es
conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de
colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como parte
suya, las dems decisiones son tomadas por los directores de las diversas reas, no
existe un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las actividades que realiza
el personal.

Atribuciones tienen los cargos

El Gerente general con miras a mantener el xito de la empresa es quien se encarga
de las compras y del manejo comercial. Los gerentes de los centros de distribucin
reportan a cada una de las reas segn corresponda. En cuanto a la contratacin del
personal se deja a las recomendaciones que realice Gerencia general, Gestin del
talento Humano se encarga del pago de la nmina y actividades operativas. Lo
anterior demuestra que la organizacin es centralizada y todas las decisiones son
tomadas por la direccin general.
El direccionamiento principal est dado por el presidente de la junta, por lo tanto, se
nota una baja capacidad de toma de decisiones, innovacin y liderazgo son
limitados.

Lderes y Jefes
El gerente general, el director financiero y el coordinador comercial, pues debido al
largo recorrido en la empresa, ellos se consideran lderes, sin embargo, no ejercen
dicho rol, realmente ejercen un rol de jefes, pues no fomentan las competencias y
habilidades del personal a cargo.
En cuanto a quienes se consideran jefes, se puede afirmar que el Director de
logstica y la Coordinadora de Gestin del talento humano, pues sus decisiones estn
supeditadas a las opiniones de las dems lneas de mando.

DESARROLLO PROFESIONAL
La organizacin no cuenta con programas de desarrollo del personal, no existen
planes de bienestar laboral, en cuanto a las capacitaciones son basadas en el
producto o manejo de sistemas de inventario o ventas, los planes de capacitacin
del personal orientados al ser o crecimiento personal no son contemplados en la
empresa, ya que le restan importancia.
No cumplen con uno de sus valores Nos importan nuestros empleados, su
crecimiento personal, su desarrollo profesional y su bienestar general
La organizacin no cuenta con un plan formal de evaluacin que permita reconocer
los aportes del personal, para otorgar los incentivos correspondientes. Debido a la
inexistencia del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de los gerentes
regionales, para que se revise la gestin del desempeo y el sistema de
reconocimiento, ya que algunos de los mejores vendedores se fueron a trabajar a la
competencia, aparentemente por una mejor retribucin econmica y beneficios
adicionales, sufriendo un debilitamiento al perder el personal con experiencia que
permita que los resultados fueran favorables para la empresa.
Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningn tipo. Sin duda la
motivacin es una parte fundamental dentro de la organizacin, ya que esto puede
ayudar a que se mantenga buenas relaciones laborales y por ende conseguir las
metas propuestas, en el caso de LAP, se desconoce que exista este importante
aspecto y solo se limita a cumplir con los salarios dejando de lado la parte humana
de las personas, es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les ayuda a crecer
personal y profesionalmente. Se podra afirmar que no existe una relacin de equipo
de trabajo con los superiores, hechos por los cuales hay en la empresa personas que
ni siquiera cumplen con el perfil del cargo y estas personas claramente no estn
motivadas y en tal sentido las acciones no siempre saldrn bien y acorde a los
proyectos que como organizacin se planea. En ese sentido se recomienda
reconocer las aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo, promover el
desarrollo profesional, ayudar y direccionar al personal sobre sus sueos personales
y que a travs de la organizacin los puede lograr. reconocer el trabajo de los
empleados, mostrar inters por las necesidades del empleado, crear y promover el
trabajo en equipo, instaurar entrevistas personales y evaluacin de satisfaccin

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
En la organizacin no se alcanza a vislumbrar un mapa de procesos, la inexistencia
del mismo est generando que los empleados sean ubicados por capricho,
obedeciendo a criterios personales, dejando ver una continua rotacin de personal,
lo que genera que los empleados que no tengan adaptacin a sus puestos, no se les
permite desarrollar habilidades y competencias, generando un ambiente de
inconformidad que se refleja en los ltimos resultados de gestin de obtenidos.
Las organizaciones estn conformadas por personas y son ellas quienes definen el
rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales), la falta
de comunicacin, el buen trato, el trabajo en equipo, la falta de un programa de
bienestar y el poco o ningn inters por parte de los directivos por los procesos de
gestin humana, colaboran o abonan el terreno de los conflictos entre las diferentes
reas de la empresa, llevndola a la baja productividad.

Existen dos variables de responsabilidad:

En la primera se enmarcan los directivos, a quienes les puede atribuir la
responsabilidad de ser gestores de conflicto debido a las polticas irresponsables que
imponen.
En la segunda Variable se encuentran los trabajadores de menor rango, que cuentan
con toda la disposicin por aportar a la organizacin, pero las condiciones salariales,
la falta de capacitacin e inexistencia de incentivos, hace que su energa se centre
en buscar otras opciones incluso la competencia.

Manual de Funciones descripcin de cargos

En la organizacin no se evidencia la existencia de un manual de cargos

CLIMA ORGANIZACIONAL
En cuanto al estudio de clima laboral, el ao pasado, el Aprendiz SENA, como parte
de su etapa productiva, realiz una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que
sern revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultora. Pero al
parecer existe cierta inconformidad por aspectos que en este momento de la
organizacin estn arrojando resultados negativos y crean un ambiente tenso y
preocupante para los trabajadores en general, sumado a la falta de motivacin.
Al parecer no existe un sindicato y teniendo en cuenta las dificultades presentadas
podra ser de gran utilidad para hacerse or y defenderse frente a eventuales
amenazas y poder mejorar sus condiciones, especialmente en la necesidad de un
plan de formacin y un plan de carrera.

CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Aunque la organizacin cuenta con misin, visin y valores corporativos, estos
deben estar alineados con la cultura que existe al interior de la organizacin. Esta
debe permitir integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos misionales
y esto se lograr involucrando, capacitando y empoderando a sus lderes de tal
modo que ellos puedan realizar una planificacin mejorando las comunicaciones,
las relaciones interpersonales e integrando los diferentes departamentos, lo que
permitir la creacin de unas metas claras donde los colaboradores y los directivos,
estn encaminados hacia la eficiencia, cumplimento de objetivos y un clima
organizacional que evite la rotacin del personal.
El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano tenga
una mayor participacin dentro de la organizacin, para que as mismo fortalezca la
comunicacin y mejore el clima laboral que debe existir entre los jefes de cada rea
y los empleados, las gerencias generales de la mano del departamento de talento
humano deben construir el manual de perfiles de cargo, con el fin de estandarizar
cada uno de los roles de las personas que integran o integrarn la organizacin.
As mismo deben identificar la necesidad de crear nuevos cargos y as realizar la
restructuracin en el organigrama organizacional de ser necesario.
La organizacin debe crear el manual de procesos y procedimientos, con el fin de
establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada departamento para un
ptimo funcionamiento.
El departamento de Talento Humano debe formalizar el rea de bienestar laboral y
en compaa de la gerencia y los dems departamentos construir un plan de
beneficios para crear una mayor motivacin y satisfaccin laboral de sus empleados.
Presentarle a la gerencia general un informe donde resalte la importancia del plan
de capacitacin que le permita a la organizacin realizar la evaluacin de
desempeo, planes de ascensos o de mejoras para cada uno de los integrantes de la
organizacin.
Adems, debe realizar un plan de capacitaciones encaminadas a la interiorizacin de
los cambios generados por la transicin de la nueva administracin.