AUDITORA DE VENTAS

Etapas de la auditora de ventas

Etapa 1 Recogida de informacin

Etapa 2 Anlisis del mercado
Etapa 3 Entrevistas al personal interno
Etapa 4 Acompaamiento de campo
Etapa 5 Anlisis
Etapa 6 Lluvia de ideas
Etapa 7 Planificacin/aplicacin de la accin
Etapa 8 Revisin

Cuestionario

1 Organizacin
2 Clientes
3 Remuneracin
4 Motivacin
5 Seleccin y contratacin
6 Planificacin y control
7 Formacin/entrenamiento
8 Servicios de venta
9 Reuniones de ventas

Feedback honesto
Caso para estudio

Conclusin

Los Directores de Ventas que apliquen los mtodos sugeridos aumentarn la rentabilidad de su xito en la
mayora de las situaciones. De vez en cuando, sin embargo, un problema de resultados conduce a la revisin
de todas las prcticas de direccin para decidir qu es lo que hay que cambiar y qu es lo que hay que
mejorar. A esto se le llama una auditora de ventas.

Algunas de las razones para obtener resultados pobres pueden ser:

a) Cambios en las necesidades de los clientes, en el poder de compra y en la concentracin del

mercado.
b) Aumento de los costes en relacin con el volumen de ventas.
c) Cambios tecnolgicos que ofrecen nuevas oportunidades, por ejemplo, el telemarketing; los
pedidos electrnicos, obtencin de datos por ordenador.
d) Escasez de habilidades.
e) Cambio de las funciones de venta, por ejemplo de receptor de pedidos a proveedor de servicios.
Tensiones en la organizacin debidas a los nuevos mtodos del mercado, los clientes y la
segmentacin de los productos.
g) Necesidad de cambio de la cultura de la empresa, por ejemplo de una orientacin a la
produccin y a la administracin a un enfoque dirigido a los clientes.
h) Nuevos requisitos de servicio/calidad total.
i) Cambios en la cultura de la organizacin, por ejemplo de un estilo autoritario a un estilo
democrtico.
j) Cambios de la competencia a los que no se ha respondido con efectividad.
Quin debera hacerlo y con qu frecuencia?
Las auditoras de venta tienen menos xito cuando las realiza el Director de Ventas con demasiada
rapidez y basndose en intuiciones o en prejuicios.
Como un Director de Ventas declar
"Un equipo de ventas puede estar bajando por docenas de razones diferentes. No importa lo buenos que sean
tus instintos en esta cuestin, nunca sabes lo que va mal hasta que te tomas la molestia de descubrirlo. Lo
peor que puedes hacer es empezar a arreglar las cosas antes de descubrir lo que va mal. Sin embargo esto
es lo que la mayora de las empresas hacen."

Cada vez ms consultores de direccin especializados son contratados para que realicen la auditora de
ventas, a menudo en conjuncin con equipos internos.

Los consultores tienen la ventaja de:

a) Tener puntos de vista objetivos, sin prejuicios internos.
b) Tener experiencia de situaciones similares en otras empresas.
c) Tener ideas creativas para el cambio.
d) Tener soluciones efectivas en coste, por ejemplo, mediante ahorros inmediatos de costes o aumento de
ingresos.
e) Tener credibilidad de las acciones recomendadas particularmente de la direccin general.
Hay una fuerte razn para llevar a cabo auditoras de venta regulares, aparte de las percepciones de los
problemas mayores que existen en el momento. Incluso las pequeas mejoras pueden aadir algo a los
resultados y las auditoras de ventas muestran el mbito para las mejoras incluso en aquellas unidades donde
tienen buenos resultados. Los resultados son buenos pero, son todo los buenos que podran ser?
Las auditoras de ventas con xito son efectuadas por los Directores de Ventas con xito en las empresas con
xito.
Auditoras amplias y reducidas
Mientras que puedan ser deseables amplias revisiones de todos los aspectos de la direccin de ventas, el
coste y el tiempo de las mismas son muy elevados.
Un rea reducida de enfoque puede ser el mejor lugar para empezar, incluso si el resultado rara vez se puede
centrar en una sola rea.
As pues una auditora puede concentrarse en:
- Formacin/entrenamiento.
- Motivacin.
- Salario/comisin.
- Planificacin/control.
- Organizacin.
- Servicio al cliente.
La auditora reducida puede ampliarse a otras reas, pero si se trata de la raz del problema, se puede ahorrar
mucho tiempo y esfuerzo tomando este camino.
- Implicacin
Las auditoras rara vez tienen xito si no son "vendidas" adecuadamente al equipo de ventas o si no se les,
implica en el mbito de anlisis.
El resentimiento puede hacer aflorar que la auditora slo pretende encontrar los defectos y
fisgonear. Si el equipo de ventas est correctamente implicado al principio a la hora de establecer los
objetivos y la metodologa, y se les involucra en la discusin del proyecto, la auditora debera
entusiasmar al equipo, no desmoralizarlo.

ETAPAS DE LA AUDITORA DE VENTAS

Las etapas dependern de los objetivos y del mbito de la auditora, pero las etapas tpicas seran:

1) Etapa 1 Recogida de informacin

Esto debera consistir en la total comprensin de todo lo que se hace en cada parte de la labor de
ventas. La informacin tpica que debera recogerse incluira:
- Descripciones de los trabajos.
- Niveles de trabajo.
- Mtodos de seleccin de personal (perfiles, listas de comprobacin, etc.).
- Formatos de planes de ventas.
- Formulario de control de ventas.
- Tablas de organizacin.
- Formularios de entrenamiento.
- Agendas de las reuniones.
- Resultados de ventas anteriores, por vendedor, mercado, producto, etc.
Si es posible se debera recoger informacin sobre la competencia para su comparacin.

2) Etapa 2: Anlisis del mercado

Puesto que el cliente necesita una referencia para la toma de decisiones, las investigaciones de
mercado se encargan a menudo de descubrir las actitudes, los sentimientos, las comparaciones con
la competencia, las preferencias, etc.
Esto evita que la direccin de ventas se base en la intuicin o los prejuicios, y puede producir a veces
una informacin sorprendente. En un caso, una empresa crea poseer los mejores niveles de servicio
de venta, mientras que sus clientes la clasificaban como el peor de los proveedores en este aspecto.
 Las investigaciones sobre los clientes pueden ser muy caras dependiendo de los mtodos utilizados,
pero cualquier empresa orientada al mercado debera considerar la opinin de los clientes como la
parte vital de sus bases de datos.

3) Etapa 3 Entrevistas al personal interno

Se entrevistar a una muestra del personal interno para obtener sus opiniones sobre una serie de
asuntos dentro del mbito de la auditora.
Estas entrevistas pueden ser individuales o basadas en la discusin en grupo, pero deberan seguir
una lista de comprobacin preestablecida para asegurar la coherencia.

4) Etapa 4 Acompaamiento de campo

Una muestra del personal de ventas debera ser acompaada en las visitas normales a los
clientes para observar lo que sucede en una "foto" de la actividad de campo. Los temas tratados
sern los mismos que en una sesin de entrenamiento de campo (por ejemplo, habilidad, utilizacin
del tiempo; planificacin por clientes y zona) y las visitas permitirn un tiempo extra para realizar
entrevistas que suplementen las de la etapa 3.

5) Etapa 5 Anlisis

Toda la informacin recogida puede ser analizada segn formas preestablecidas para las ventas y el
anlisis del mercado y conclusiones cualitativas.
Un buen ejemplo de stas ltimas seran los puntos fuertes y los dbiles; los oportunidades y las
amenazas; visiones de la cultura y de la motivacin de la empresa.

6) Etapa 6 Lluvia de ideas

El equipo debera ser implicado ahora en una lluvia de ideas para encontrar soluciones a los
problemas percibidos, a menudo facilitados por los consultores (estas reuniones reciben
normalmente el nombre de talleres).

Esto produce en los miembros un sentimiento de pertenencia y una involucracin, y evita el riesgo de
las soluciones creadas por "extraos" e impuestas al personal.

7) Etapa 7: Planificacin/aplicacin de la accin

Siguiendo la etapa del taller, unos subequipos de ventas pueden ser responsabilizados de planes de
accin proyectada especficos. Deberan trabajar en distintos campos de accin e informar al jefe de
proyecto (al Director de Ventas o a un consultor).
Sus ideas pueden entonces ser puestas a prueba en el mercado y evaluadas para juzgar el xito.

8) Etapa 8 Revisin
 Despus de un periodo adecuado, los resultados de las acciones emprendidas como resultado de la
auditora deberan ser revisados.
Esto se hace a menudo creando ms talleres de equipo donde se discutan los resultados y
se llegue a mayores mejoras. Una vez ms, estas sesiones debern ser facilitadas por los
consultores.

CUESTIONARIO

Las Auditoras de Ventas requieren un extenso cuestionario sobre los procedimientos habituales. Lo que sigue
es una serie tpica de preguntas:

1 Organizacin
(a) Cunto personal de ventas tenemos/necesitamos?
(b) Cul sera el efecto sobre las ventas de reducir/aumentar la fuerza de ventas?
(c) Cmo se organizan por regiones, por sector, por tipo de cliente, por producto/servicio, etc.?
(d) Son todava vlidas las razones para este tipo de organizacin?
(e) Son efectivas las reas de control?

2 Clientes
(a) Cules son las necesidades del cliente respecto a la fuerza de ventas?
(b) Cmo satisfacemos estas necesidades?
(c) Cmo realizamos una comparacin con la competencia?
(d) Sera incompatible satisfacer las necesidades de los clientes con nuestras necesidades?

3 Remuneracin
(a) Qu mtodo de remuneracin estamos utilizando?
(b) En qu se diferencia de los mtodos previos?
(c) Por qu se adoptaron los mtodos actuales?
(d) Qu prueba tenemos de que producen una mayor motivacin?
(e) Cmo es nuestro mtodo de remuneracin en comparacin con los de la competencia?
(f) Podemos justificar las diferencias?
(g) Hemos considerado los mtodos alternativos?
(h) Qu otros beneficios recibe nuestra fuerza de ventas?
(i) Habra una motivacin mayor/menor si se revisaran los beneficios?
(j) Es coherente nuestro sistema remunerativo con el trabajo de ventas?

4 Motivacin

(a) Califique la motivacin de la fuerza de ventas: alta, moderada, baja.

(b) Crece o decrece la motivacin?
(c) Qu factores principales producen la motivacin en cada miembro del equipo de ventas?
(d) Ayuda o impide nuestra cultura de empresa la motivacin?
(e) Se entienden y se ponen en marcha las motivaciones?
(f) Qu tal es nuestro Director de Ventas en motivacin?
5 Seleccin y contratacin

(a) Cmo se selecciona a la fuerza de ventas?

(b) Cual es el registro de la rotacin del personal de ventas?
(c) Cmo est en comparacin con el nivel del sector?
(d) Cul es la mayor causa de los abandonos?
(e) En qu medida se pueden atribuir los abandonos a unos criterios y a unos mtodos de seleccin pobres?
(f) Se puede mejorar alguno de nuestros mtodos de seleccin?

6 Planificacin y control

(a) Qu criterios se utilizan para la evaluacin de los resultados y con qu frecuencia se hace una
evaluacin?
(b) Entiende el personal de ventas los criterios utilizados para juzgar los resultados?
(c) Son vlidos los criterios en las condiciones de hoy en da?
(d) Qu objetivos tiene la fuerza de ventas?
(e) Se incluyen entre los objetivos coeficientes de resultados as como niveles absolutos?
(f) Son stos alcanzados de acuerdo con el personal de ventas?
(g) En caso contrario, se ha explicado al personal de ventas el mtodo para llegar a los objetivos?
(h) Cmo se comporta cada vendedor en relacin a sus objetivos?
(i) Se trata con efectividad la falta de resultados?
(j) Qu recompensa o agradecimientos reciben por superar los objetivos?
(k) Existe un sistema de informacin de manera que los vendedores puedan comparar sus resultados con los
dems o con el mejor y con el progreso de la empresa en su conjunto?
(l) Qu pasos podemos dar para eliminar los resultados pobres?

Formacin/entrenamiento

(a) Est funcionando nuestro programa de induccin de formacin con efectividad?

(b) Ofrecemos programas claros de formacin para todos los niveles laborales?
(c) Es continua o infrecuente la formacin?
(d) Con qu frecuencia entrenamos en el trabajo?
(e) Entrenan los Directores de Ventas con efectividad?
(f) Tienen las reuniones de ventas sesiones de formacin incorporadas?
8 Servicios de venta

(a) Cmo es nuestro servicio de ventas en comparacin con el de la competencia?

(b) Con qu rapidez respondemos a las peticiones de nuestros clientes?
(c) Qu tal es nuestro servicio de entrega?
(d) Qu tal manejamos las quejas?
(e) Funciona bien nuestra oficina de ventas?
(f) Es nuestro papeleo cmodo para el cliente?
(g) Cmo describiran nuestro servicio los clientes?

9 Reuniones de ventas

(a) Saben los Directores de Ventas llevar las reuniones motivando?

(b) Se siente el personal de ventas, motivado/entusiasmado en las reuniones?
(c) Son efectivas las rdenes del da?
(d) Necesitamos formarnos y planificar la accin ms, y administrar menos?
(e) Evaluamos el xito de las reuniones de ventas?
Estas son algunas de las preguntas que pueden plantear las auditoras de ventas. Cualquier rea puede estar
creando problemas en los resultados, por lo que unas auditoras regulares son ms que rentables en inversin
de tiempo y costes y ayudan a que crezcan las habilidades de direccin de ventas.
Feedback honesto
- Cun efectivas son sus habilidades personales como Director de Ventas?
- -Son precisas sus percepciones de cmo le ve el equipo de Ventas?
- -Est dispuesto a descubrirlo?
Una de las razones principales para un resultado pobre del personal de ventas est en la falta de aptitudes
personales del Director de Ventas. Estas aptitudes necesitan ser evaluadas con regularidad de manera que
pueda llevarse a cabo cualquier accin correctora necesaria.

En principio, los buenos Directores, de Ventas deberan ser capaces de pedir con regularidad un "feedback"
honesto por parte de los miembros de su equipo y esperar que ste sea dado. En la prctica, hay una serie de
problemas que superar.

1 El Director de Ventas desconoce a menudo algunas reas problemticas debido a una falsa imagen que se
hace, creyendo que sus aptitudes son buenas (o incluso excelentes) cuando puede que no sean vistas de esa
manera por su equipo.

2 El Director de Ventas est al corriente de reas problemticas, pero es reticente a pedir "feedback" por
razones de autoestima y de posicin con el equipo. Esta actitud slo consigue crear problemas en un futuro, y
frustra las relaciones Director/Equipo.

3 Puede que los miembros del equipo no den un "feedback" honesto al Director de Ventas (ya sean invitados
a ello o no), debido a preocupaciones sobre la seguridad en el empleo, poltica, valoracin, desarrollo de la
carrera, etc. No importa lo abierto que quiere ser un Director de Ventas, los miembros del equipo pueden no
estar dispuestos a dar un "feedback" honesto directamente (o incluso mediante mtodos de cuestionarios
annimos). Cuando se da el "feed back" puede que se encuadre en los trminos que el Director de Ventas
"quiera or", en lugar de expresarse en su total veracidad.

Si estos problemas existen, la nica solucin puede ser utilizar un intermediario independiente, ya sea de
dentro de la empresa (por ejemplo, un especialista de Recursos Humanos), o un Consultor externo. La
ventaja de utilizar Consultores para este fin es que la gente hablar con mucha ms libertad y ofrecer un
"feedback" mucho ms honesto a aquellos que no tienen intereses camuflados y que son considerados como
ajenos a la estructura de poder de la empresa.
Caso para estudio

Un ejemplo de una empresa ilustra las ventajas que para el Director de Ventas tiene obtener un "feedback"
honesto de la Fuerza de Ventas.

Fuimos requeridos por el Director de una Divisin de una gran empresa para investigar las razones de los
cada vez ms pobres resultados de un equipo. Se intua que el Director Regional de Ventas implicado poda
estar perdiendo facultades, pero no haba evidencia firme de ello.

En la entrevista, el Director Regional de Ventas declar que pensaba que estaba haciendo un buen trabajo, y
que era bien apreciado y respetado por su equipo. Le preguntamos si estara de acuerdo en que realizsemos
una auditora de sus aptitudes y mtodos entrevistando a los miembros de su equipo. Cosa a la que accedi
encantado, motivado por el deseo de mejora personal (no todos los Directores de Ventas estaran tan
dispuestos, pero ah est el problema!).

Durante un da de entrevistas, mediante cuestionario y mtodos de discusin en grupo, con dos grupos
separados de miembros del equipo (sus Directores de Ventas de zona y los miembros de la Fuerza de
Ventas), surgieron las siguientes opiniones:

Nmero de personas que expresaron su opinin sobre el grado de satisfaccin con el comportamiento de la
Direccin en cada asunto tratado.

Conclusin

Despus que el informe fue presentado, facilitamos unas sesiones de "feedback" personal con el Director
Regional de Ventas. Se mostr muy sorprendido por los hallazgos, pero dispuesto a adoptar un Plan de
Accin para mejorar sus aptitudes personales.

En 6 meses, la Regin haba subido con rapidez en la Tabla de resultados de la empresa. Todos haban salido
ganando.

- El Director Regional de Ventas haba mejorado sus aptitudes personales, y al actuar basado en el "feedback"
de su Equipo, haba creado un vnculo ms prximo para el futuro.

- El equipo se haba visto envuelto en un proceso de "feedback" cosa que encontraron gratificante y
motivadora.

- El Director de la Divisin logr unos resultados mejorados, por los que es juzgado.

- -Nosotros tambin estbamos muy contentos!

- La cuestin es que en muchas Fuerzas de Ventas, tales problemas de aptitud pasan desapercibidos puesto
que ni se busca ni se ofrece un "feedback" honesto con regularidad.

En el ejemplo dado, se trataba de un problema que no era percibido por el Director de Ventas implicado, pero
tampoco se ofreca un "feedback" voluntariamente por parte de los miembros del Equipo de Ventas por una
serie de razones relacionadas con el temor.
Un problema que no se reconoce es un problema que no se resuelve. El "feedback" honesto debera ser
alentado por todos los Directores de Ventas y debera facilitarse la intervencin de un tercero que ayude en
caso de que la honestidad no se pueda lograr internamente.

-Cuan efectivas son sus aptitudes personales de Direccin de Ventas?

-Son precisas sus percepciones de cmo le ve el equipo de ventas?

-Est dispuesto a descubrirlo?