DOCUMENTOS RECURSOS HUMANOS

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La administracin de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseadas para

ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organizacin. La administracin de los
recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para
habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo
operativo de la empresa. La administracin de los recursos humanos es un termino moderno de lo
que tradicionalmente se ha conocido como administracin de personal o gerencia de personal. Los
gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de los
gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su rea de responsabilidad se ha alterado
de manera significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos
humanos ahora asumen un papel estrategico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en
consideracin y planear en funcin dl desarrollo de la cultura corporativa de la organizacin y, al
mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas
de administracin de los recursos humanos en sus empresas. El desarrollo de habilidades a travs
de la Capacitacion y la instruccin, la promocin del trabajo en equipo y la participacin, la
motivacin y el reconocimiento de los empleados, y proveer una comunicacin significativa son
habilidades importantes de recursos humanos que deben tener todos los gerentes para que la
calidad total tenga xito. En las organizaciones tradicionales, las funciones de administracin de
los recursos humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir
objetivos ms bien estrechos. En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administracin
de los recursos humanos desarrollan polticas y procedimientos para asegurar que los empleados
puedan desempear mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos
hacia una continua mejora, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente.

Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a fin
de lograr las taras siguientes: 1. Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada
empleado a la calidad total. 2. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles
mediante el trabajo en equipo. 3. Delegar la autoridad a los empleados para hacer la diferencia.
4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de
premios y de reforzamientos.

Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las prcticas siguientes:

Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeo
operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda l fuerza de trabajo.
Los planes de recursos humanos deben estar impulsados por los planes estratgicos generales.

Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
 Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la
participacin y motivar a los empleados.

Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Los equipos alientan un flujo
libre de la participacin y de la interaccin entre sus miembros.

Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la
satisfaccin del cliente.

Hacer amplias inversiones en Capacitacion y educacin, el trabajo los asociados estn

totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitacion, la importancia de la calidad y la
satisfaccin del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia una mejora continua.

Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los

empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.

Vigilan la extensin y eficacia de las prcticas de recursos humanos y miden la satisfaccin del
empleado como un medio de mejora continua.

Hoy da, la mayora de las empresas progresistas reconocen que la administracin de los recursos
humanos desempea una funcin clave en el desarrollo de una estrategia competitiva viable.
Cadillac, por ejemplo, reconoci en 1987 la necesidad de integrar los planes de recursos humanos
con sus procesos de calidad, cuando el personal ejecutivo encarg al personal de recursos
humanos que diseara una estrategia de personal para apoyar el plan de negocios y de calidad. La
capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor agregado requiere un desempeo
superior en ocho reas, que Prudential encontr que eran clave para estar dirigido hacia los
clientes y el mercado:

Reclutamiento y retencin de las personas

Capacitacion

Educacin continua

Uso creativo de las tecnologas de la informacin

Accesibilidad para los clientes

Medicin y vigilancia del desempeo

Reconocimiento de desempeos de tipo superior

Vigilancia de la satisfaccin del cliente

Las ocho reas estn relacionadas con temas de calidad de excelencia en la seleccin y retencin,
el desempeo interno, el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de ellas, sin embargo,
involucran temas de administracin de los recursos humanos. Por lo tanto, para conseguir la meta
de la empresa de un servicio superior, Prudential necesita asegurar que las estrategias de recursos
humanos den apoyo a esta meta. Los planes de recursos humanos generalmente se enfocan al
desarrollo de los empleados; la organizacin del trabajo; los premios, reconocimientos,
prestaciones y compensaciones, as como el reclutamiento. Tambin incluyen uno o ms de los
siguientes:

Mecanismos para promover la cooperacin, como relaciones internas cliente / proveedor, o bien
otras asociaciones internas.

Iniciativas para promover la cooperacin entre sindicato y gerencia, como la asociacin con los
sindicatos

Creacin y / o modificacin de sistemas de reconocimientos, sistemas de compensaciones o

mecanismos para incrementar o ampliar la responsabilidad de los empleados.

Creacin, a travs de procesos de rediseo, de oportunidades para que los empleados aprendan
y utilicen habilidades que vayan ms all de las asignaciones reales de su puesto.

Iniciativas de educacin y Capacitacion.

Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados o ayudar a

asegurar un futuro suministro de empleados bien preparados.

En la mayora de las organizaciones generalmente domina una de tres estrategias competitivas: 1.

reduccin de costos, 2. mejora de la calidad y 3. innovacin.

El diseo del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales
e informales, como por ejemplo, departamentos y equipos. El diseo del puesto se refiere a las
responsabilidades y tareas que se asignan a individuos. Tanto el diseo del trabajo como el del
puesto son vitales para la eficacia organizacional y la satisfaccin personal en el puesto.

Una teora integradora que ayuda a comprender cmo el diseo del puesto surte efecto sobre la
motivacin, la satisfaccin y la eficiencia organizacional fue propuesto por Hackman y Oldham. Su
modelo que ha sido validado en muchos escenarios organizacionales, El modelo contiene cuatro
segmentos principales: 1. Estados psicolgicos crticos 2. Caractersticas centrales del puesto 3.
Variables moderadoras 4. Resultados

Se han identificado cinco caractersticas centrales del puesto que tienen algn impacto sobre los
estados psicolgicos crticos: 1. Significacin de la tarea 2. Identidad con la tarea 3. Variedad de
habilidades

4. Autonoma 5. Retroalimentacin del trabajo

La involucracin de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados

participan en decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el objetivo de
captar la energa creativa de todos los empleados y de incrementar su motivacin. Los mtodos de
involucracin de los empleados pueden variar desde simplemente compartir informacin o
aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer sugerencias hasta responsabilidades
autodirigidas, como el establecimiento de metas, la toma de decisiones en el negocio y la solucin
de problemas, a menudo en equipos interfuncionales. La involucracin de los empleados tiene su
raz en la psicologa de las necesidades humanas, y se apoya en los modelos de motivacin de
Maslow, Herzberg y McGregor.

La involucracin de los empleados ofrece muchas ventajas sobre prcticas tradicionales de

administracin:

Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperacin

Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando una sensacin de
misin y fomentando la confianza.

Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organizacin.

Una de las formas ms fciles de involucrar a los empleados de manera individual es el sistema de
sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta gerencial para
someter, evaluar implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar costo y mejorar la
calidad, o mejorar otras reas del trabajo, como la seguridad. Las empresas generalmente premian
a lo empleados por sugerencias que anan sido puestas en prctica.

La delegacin de autoridad simplemente significa facultar a las personas para tomar decisiones
con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo, asumir riesgos y
aprender de sus errores, as como para promover el cambio. La delegacin de autoridad tambin
significa que lderes y gerentes deben ceder parte del poder que antes tenan. Esta transferencia
de poder a menudo crea en la gerencia temor de que los trabajadores abusen de este privilegio.
Sin embargo, la experiencia demuestra que los trabajadores de primera lnea generalmente son
ms conservadores que los gerentes. La delegacin de autoridad da a los gerentes nuevas
responsabilidades. Deben contratar y desarrollar personas capaces de manejar la autoridad,
alentar el asumir riesgos y reconocer los logros. Tambin es importante dar a los empleados
informacin sobre las finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que
ellos toman. La delegacin de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo,
entre personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrndoles
que la compaa cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones. General compromiso y
orgullo. Tambin da a los empleados una mejor experiencia y la oportunidad de progresar en sus
carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los productos y servicios de la organizacin.

La Capacitacion es uno de los costos iniciales en una iniciativa de calidad total. De manera no
sorprendente, es algo en cuya inversin muchas empresas se muestran renuentes. Incluso si
efectan la inversin, a menudo tienen mucho cuidado en medir los beneficios comparados con
los costos. La Capacitacion generalmente incluye concientizacin respecto a la calidad, liderazgo,
administracin de proyectos, comunicaciones, trabajo en equipo, solucin de problemas,
interpretacin y uso de daros, cumplimiento de los requerimientos del cliente, anlisis de
procesos, simplificacin de procesos, reduccin de desperdicios, reduccin del tiempo del ciclo,
eliminacin de errores y otros temas que afectan la eficacia, eficiencia y seguridad de los
empleados. Los planes de Capacitacion deben basarse en las necesidades de habilidades en el
puesto y en las iniciativas estratgicas de la empresa. Las compaas importantes tienen
departamentos de Capacitacion formales, cuyos sistemas y procedimientos han evolucionado
junto con sus sistemas generales de calidad. Los procedimientos especficos varan segn la
empresa. En algunas, los gerentes capacitan a sus trabajadores directamente de arriba abajo.

Tradicionalmente, la administracin de los recursos humanos se ha enfocado al individuo. Esta

manera de pensar est incorporada al sistema de administracin por prcticas tales como la
administracin por objetivos, la evaluacin del desempeo individual, el estado privilegios
profesionales y la promocin individual. El enfoque a los individuos contribuye a rivalidades,
competencia, favoritismo y egosmo que, de manera colectiva, funcionan contra la consecucin de
la visin verdadera de una organizacin: servir a los clientes. Un equipo es un pequeo de nmero
de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con una finalidad
comn, un conjunto de metas de desempeo y un procedimiento mediante el cual se hacen
mutuamente responsables. Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver
problemas que por si mismos no podran resolver. Los equipos pueden llevar a cabo una
diversidad de actividades de solucin de problemas, como la determinacin de las necesidades del
cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas
para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas
y llevar control de la eficacia de las soluciones. Muchos equipos existen en diferentes empresas e
industrias. Entre los ms comunes estn:

Crculos de calidad

Equipos de solucin de problemas

Equipos de administracin

Equipos de trabajo

Equipos de proyecto

Equipos virtuales

Un crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados de una misma rea de trabajo, que se
renen peridica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a
problemas relacionados con el trabajo.
Muchas empresas hoy en da han adoptado la idea del equipo autoadministrado. Un equipo
autoadministrado se define como un grupo muy capacitado de empleados, de seis a 18 en
promedio totalmente responsables de llevar a cabo un segmento bien definido del trabajo
terminado. Los equipos autoadministrados tienen las caractersticas siguientes.

Tienen autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo.

Planean, controlan y mejoran sus propios procesos de trabajo

Establecen sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo

A menudo crean sus propios programas y revisan su desempeo como grupo

Asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios.

Peter Scholtes, una autoridad importante en equipos para la mejora de la calidad, ha sugerido 10
ingredientes para un equipo de xito: 1. claridad en las metas del equipo 2. Un plan de mejora

3. Papeles claramente definidos 4. Comunicacin clara 5. Comportamientos benficos del equipo

6. Procedimientos de decisin bien definidos 7. Participacin equilibrada 8. Reglas bsicas

establecidas

9. Toma de conciencia del proceso del grupo 10. Uso del procedimiento cientfico.

La clave para vencer la resistencia es una pronta participacin de todos lo interesados un dilogo
abierto y honesto y una buena planeacin. Sin embargo, las gerentes tienen la clave. Como lderes
organizacionales, deben creer en los trabajadores y en su capacidad de contribuir. Como lderes,
los gerentes tambin deben mostrar compromiso y apoyo dando Capacitacion, premios y
reconocimientos adecuados.

Compensacin es siempre un problema delicado, ntimamente ligado con el tema de la motivacin

y la satisfaccin del empleado. El dinero es un motivador cuando las personas se encuentran en la
parte inferior de la jerarqua de Maslow.

Los reconocimientos y premios especiales pueden ser monetarios o no monetarios, formales o

informales, individuales o de grupo. Los premiso son un medio visible de promover los esfuerzos
de calidad y de decir a los empleados que la organizacin valora sus esfuerzos, lo que estimula su
motivacin para mejorar. Y, an ms importante los premios deben conducir a comportamientos
que incrementen la satisfaccin al cliente.

Ciertas prcticas clave llevan a un reconocimiento y premios de empleados eficientes:

Conceder premios tanto individuales como de equipo

 Hacer participar a todos

Vincular los premios a la calidad con base en objetivos mediales

Permitir que iguales y clientes nombren y reconozcan desempeos extraordinarios

Dar extensa publicidad.

Hacer divertido el reconocimiento

La salud y la seguridad han sido siempre prioridades en la mayora de las empresas, pero las
condiciones de trabajo ahora van ms all de los aspectos fundamentales de mantener el rea de
trabajo segura y limpia. La mayora de las empresas tienen muchas oportunidades de contribuir a
la calidad de vida en el trabajo; pueden dar asesora personal y profesional, desarrollo de carrera y
servicios de bolsa de trabajo actividades recreativas y culturales, guarderas, permisos especiales
para responsabilidades no relacionadas con el trabajo o para servicios en la comunidad horarios
de trabajo flexibles y mayores cuidados a la salud para los retirados.

Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratacin del personal
adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organizacin. Los
empleados de contacto con el cliente constituyen uno de los elementos ms rpidos de
crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada disponibilidad de personas con habilidad para
efectuar trabajos complejos rpidamente cambiantes est obligado a los administradores de
recursos humanos a volver a pensar en sus estrategias de seleccin. Los empleados enfocados al
cliente deben exhibir ciertas caractersticas:

La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensin

Optimismo, iniciativa y orientacin a las personas

La aptitud para escuchar bien

Una orientacin hacia el anlisis y la prevencin

La habilidad para resolver problemas.

La motivacin y el comportamiento humano son elementos primordiales de los conocimientos

profundos de Deming . Los gerentes deben comprender que un empleado no motivado no existe.
El sistema bajo el cual funcionan los empleados puede afectar seriamente a la motivacin.

La evaluacin de desempeo es una actividad extremadamente difcil de la administracin de los

recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del desempeo por
varias razones: para dar retroalimentacin al empleado, que entonces puede reconocer e
incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para determinar aumentos de salarios,
para identificar personas para promocin y para cumplir aspectos legales de recursos humanos.
Como tales, pueden proporcionar un registro escrito a fin de defenderse contra juicios por
despidos injustos y actuar como un sistema de advertencia formal para empleados marginales.

http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-como-funciona/

Administracin de recursos humanos Cmo funciona?

Larissa G. Martnez S.

Talento

01.01.2004

18 minutos de lectura

administracin de recursos humanos

diseo y estructura organizacional

La administracin de recursos humanos y su funcionamiento son fundamentales para las

organizaciones, en este documento se hace una descripcin terica del departamento de recursos
humanos de una empresa tpica, sus objetivos, su ubicacin dentro de la estructura organizacional
y su aporte a la administracin general de la misma, tambin se definen y describen las principales
funciones de las reas que componen dicho departamento: Reclutamiento de Personal, Seleccin,
Diseo, Descripcin y anlisis de cargos, Evaluacin del desempeo humano, Compensacin,
Beneficios Sociales, Higiene y seguridad en el trabajo, Entrenamiento y desarrollo del personal,
Relaciones Laborales, Desarrollo Organizacional, Base de datos y Sistemas de informacin y
Auditora. Asimismo, se hace una aplicacin prctica analizando el departamento de recursos
humanos de una empresa de la Repblica Dominicana.

Introduccin

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y

coordinacin, as como tambin en el control de tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas
que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con
el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de
s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
permanezca en la organizacin.

En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms subjetivas y ms
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes
ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y
mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de
tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan

dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus
gerentes , tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la
persona que lo ocupe.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

Reclutar al personal idneo para cada puesto.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento
de los conocimientos del personal.

Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos,
adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.

Llevar el control de beneficios de los empleados.

Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los

empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.

Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los

distintos mercados nacionales y globales

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin
de alto rendimiento de: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la
empresa consiste en las siguientes:

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una
vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias
claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas

que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin,
preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes
y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los
principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos
de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio.

Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la

empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los
empleados.

Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin

para utilizarse en todas las compaas operativas.

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Rol Poltico, centralizado Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada

divisin

Captacin y seleccin de personal Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias

Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratgico.
Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar.

Retribucin Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la

empresa Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin
divisional de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e individual Informal y depende de cada directivo Identificacin de
competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para
contratarlas

Empleado Errtico e Incoherente Planes de comunicacin y accin: visin, valores planes

Polticas y procedimientos Rgidas, pero se rompen muchas reglas Lneas gua ligadas a
tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

Objetivos del Departamento de Recursos Humanos

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la
empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn
producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de

forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social.

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin
de alto rendimiento de Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y
trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin

para realizar los objetivos de la organizacin.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos

Humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al
mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.

Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Cumplir con las obligaciones legales.

Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la
direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:

Corporativos

Funcionales

Sociales y

Personales

El Departamento de Recursos Humanos es de lnea o staff

Por qu? Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que
es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de
lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff.

El papel de la Direccin de Lnea

Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea
desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de
herramientas y procesos de RH.

Se espera que los directivos de lnea:

Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal
de RH.

Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la
direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden
continuamente las nuevas directrices.

Manejen sistemas de gestin por resultado

Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha.

Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una

estrategia en la empresa.
Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y
en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades
para desarrollar sus habilidades y competencias.

La Administracin de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de
lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada
para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo
mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes,
pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las
polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de
staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que
los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su
departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los
jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve
para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

Ubicacin del departamento de Recursos Humanos

Posicin del departamento de personal en una empresa

En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa
que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos.

Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando,

inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos que
funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones altamente definidas y
especializadas.

Composicin del Departamento de Recursos Humanos

El DRH est compuesto por las siguientes reas:

Reclutamiento de Personal

Seleccin
Diseo, Descripcin y anlisis de cargos

Evaluacin del desempeo humano

Compensacin

Beneficios Sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Entrenamiento y desarrollo del personal

Relaciones Laborales

Desarrollo Organizacional

Base de datos y Sistemas de informacin

Auditora de RH

Definicin y funciones de las principales reas que componen el Departamento de Recursos

Humanos

1. Reclutamiento de Personal

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos
para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una

organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos
de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento
para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn
conseguirse a travs de fuentes internas o externas. Es as como las fuentes de RH son
denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las
tcnicas de reclutamiento.

El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y

persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el
reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente
denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.
La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene
por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la
organizacin.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de
los Recursos Humanos de la organizacin.

2. Seleccin

El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un

puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse.

El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.

La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga
mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la
empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.

La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:

La adecuacin del hombre al cargo

La eficiencia del hombre al cargo

3. Diseo, descripcin y anlisis de cargos

La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por
qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de organizacin que
conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros
cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de
un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin.

La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el
ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo
lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).

El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con

los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los
trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

4. Evaluacin de Desempeo

Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente

, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de
informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo.

Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el
desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

5. Compensacin

Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado)
en valor monetario, al empleado.
6. Beneficios Sociales

Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.

Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y

productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.

7. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones

personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.
Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo
de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a

partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como
tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios;
en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con
la familia del empleado enfermo.

8. Entrenamiento y Desarrollo

Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la
empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que
enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la
empresa.

Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad
de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de
determinado cargo o trabajo.

9. Relaciones Laborales
Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de
los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre
capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente.

10. Desarrollo Organizacional

EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la

organizacin como sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

11. Base de datos y sistemas de Informacin

El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa,

que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos
para procesar datos e informacin. Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de
modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y
planificacin sobre sus empleados.

12. Auditoria

La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y
la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Su funcin
es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que
deben incrementarse.

Aporte de los Departamentos de Recursos Humanos a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha
organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar:

Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y

financieras.

Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.

Influye sobre la defensa del empleado.

Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.

En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta
tenga.

Encuesta para el Departamento de Recursos Humanos en una empresa de la Repblica

Dominicana

Funciones:

La funcin principal del Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA es

apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del
departamento.

Objetivos:

Selecciona y recluta a los empleados

Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto,

cuando son elegidos.

Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.

Realiza nminas.

La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados
para mantenerlos en un buen clima laboral.

Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la

necesidad de capacidad del personal.

Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la
empresa y de s mismo.

Evaluacin de competencia

Es de Lnea o Staff? Por qu?

De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas
de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema en la empresa si
comienzas algo termnalo.

Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa

Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa

Composicin del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE HAINA

Composicin del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE HAINA

Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA

Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones, pagar lo

justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades
bsicas.

Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con
estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal.

Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan
que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de inteligencia y las de
tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver as
como la persona se desenvuelve en dicha entrevista.

Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la
vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda tener el rea en la cual
este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre Plan de Sucesin, el cual se
basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual,
permitindole a este poder escalar a nuevas posiciones.

Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin que existe
entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al personal al da con
relacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se
encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misin de esta, los
valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo.

Beneficio que brinda este departamento a la empresa

Proporciona una organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de cada rea y
verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin eficiente entre las
diferentes reas en cuanto al tipo de empresa.

Conclusin

La Administracin de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano con el proceso

productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin
y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor
de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual
modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos.

El Departamento de Recursos Humanos de una empresa busca que las estrategias y polticas que
usa cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultora
de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos
Humanos.

Recomendaciones

EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina
varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.

Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta

compaa a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su funcion
esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen falta como,
capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas como
reclutamiento y seleccin.

Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que
sus funciones varan.
http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml

INTRODUCCIN AL TEMA Y AL SUBTEMA

El tema general del presente estudio es la Administracin de Recursos Humanos, por lo que se
darn a conocer algunos aspectos de inters.

La Administracin de Recursos Humanos es un rea de estudios relativamente reciente, as como

perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de organizacin.

La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se
debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una
organizacin es el retrato de sus miembros.

La Administracin de Recursos Humanos est constituida por subsistemas independientes:

Subsistema de alimentacin de recursos humanos: Incluye la investigacin del mercado, mano de

obra, reclutamiento y seleccin.

Subsistema de aplicacin de recursos humanos: Incluye anlisis y descripcin de los puestos,

integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de personal.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneracin, planes de

beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo

de personal.

Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos, sistemas de informacin

de recursos humanos y auditora de Recursos Humanos.

Estos sistemas son ntimamente interrelacionados e interdependientes.

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, en la organizacin, en el

desarrollo y en la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de los objetivos de la

organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y
distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y
distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la organizacin.

El presente estudio investigativo contiene una justificacin de su elaboracin y de la eleccin que

se hizo de investigar del tema Administracin de Recursos Humanos el subtema Planeacin de
Recursos Humanos. Puesto que toda empresa requiere de un funcionamiento eficiente, el cual
implica planear todas las actividades de la organizacin y de los recursos humanos, se considera de
gran importancia investigar los aspectos relacionados a la Planeacin de Recursos Humanos.

Luego se presentan el objetivo general, el cual describe los aspectos generales que presenta la
Planeacin de Recursos Humanos que se abordarn con el fin de conocer ampliamente su mbito
de accin, y los objetivos especficos los cuales se desglosan explicando los aspectos a estudiar de
cada subtema para despus pasar al desarrollo de los subtemas.

La investigacin se basa en la Planeacin de Recursos Humanos, para lo cual se decidi abordar

seis subtemas, los cuales son:

Generalidades de la Planeacin de Recursos Humanos

La Planeacin de la Organizacin y de Recursos Humanos

Dotacin de personal a la Administracin

Pronsticos de las Necesidades de Personal

Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos

La Relacin de la Planeacin de Recursos Humanos con las Funciones del Proceso de

Administracin de Recursos Humanos.

En el primer subtema explicaremos las Generalidades de la Planeacin de Recursos Humanos, su

concepto y objetivos. Luego describiremos el proceso de planeacin de recursos humanos.

Abordaremos las polticas, su concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventajas. Despus,

analizaremos las polticas de planeacin de recursos humanos. Para luego dar la clasificacin y
caractersticas de las polticas.

Despus, analizaremos los modelos de planeacin de recursos humanos. Luego, describiremos la

importancia, caractersticas, funciones y el alcance de la planeacin de recursos humanos.

En el segundo subtema que es Planeacin de la Organizacin y de Recursos Humanos dichos

trminos estn interrelacionados, debido que el trabajo humano es el insumo ms crucial de
cualquier empresa por ello se decidi abordarlo de manera breve pero concisa. La planeacin de la
organizacin tiene una concepcin de los recursos humanos ms amplia, pues toma en cuenta
todos los recursos como capital, materia prima, equipos, terrenos, adems del trabajo humano.

Luego se conceptualizarn la planeacin de la organizacin y luego se analizarn las variables que

la afectan. Despus se compararn los trminos de planeacin de la organizacin contra
planeacin de recursos humanos.

Para terminar el desarrollo del segundo subtema se abordar la auditora y planeacin de recursos
humanos, la cual es un importante paso para obtener informacin sobre el personal actual de la
organizacin.
El tercer subtema trata de la Dotacin de Personal a la Administracin, en el cual se explicar la
planeacin del personal en las empresas privadas y en las organizaciones pblicas. Adems que se
analizar la determinacin de las necesidades de la dotacin de personal.

En el cuarto subtema, Pronsticos de las Necesidades de Personal, se abordarn las proyecciones

de los requerimientos de personal, as como las distintas tcnicas para determinar los
requerimientos de personal como el anlisis de tendencia, anlisis de margen, anlisis de
correlacin, uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal, el juicio
administrativo. Tambin otros mtodos como los pronsticos basados en la experiencia,
pronsticos basados en tendencias, anlisis de presupuestos y planeacin y anlisis de nuevas
operaciones.

Este subtema es importante puesto que para realizar una buena planeacin se deben conocer
todas las proyecciones de suministros de candidatos internos, dentro de las cuales se encuentran
los sistemas manuales y cuadros de reemplazo, sistemas computarizados de informacin, los
ingredientes bsicos de un inventario computarizado. Adems de conocer todas las proyecciones
de suministro de candidatos externos a travs del estudio de las condiciones econmicas
generales, condiciones del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional.

Se finalizar este subtema con el estudio de los factores que afectan a los pronsticos como son la
cantidad de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y demanda y la planeacin
de carrera.

En el quinto subtema, Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos, se abordar la matriz para

clasificar los recursos humanos ya sea en empleados de alto potencial, de rendimiento consistente
pero de potencial limitado, de gran potencial pero con actitudes problemticas y de bajo potencial
y rendimiento.

En este mismo subtema se estudiar el sistema general de planeacin de personal y el informe de

potencial humano.

El sexto y ltimo subtema es la Relacin de la Planeacin de Recursos Humanos con las Funciones
del Proceso de Administracin de Recursos Humanos como son el reclutamiento, seleccin,
capacitacin de empleados, desarrollo gerencial, relaciones laborales, contratacin colectiva,
prestaciones y compensaciones.

Despus de haber desarrollado los seis subtemas se presentan conclusiones a las cuales se ha
llegado sobre la planeacin de recursos humanos.

JUSTIFICACIN

La presente investigacin cientfica estudia acerca del tema Administracin de Recursos Humanos
enfatizando en el subtema Planeacin de Recursos Humanos.

Se seleccion el subtema Planeacin de Recursos Humanos porque es el proceso que permite

determinar en forma sistemtica y cientfica la provisin y demanda de la fuerza de trabajo
necesaria para el funcionamiento de una empresa. De esta actividad el Departamento de Personal
de cualquier empresa puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre
otras.
Puesto que toda empresa requiere de un funcionamiento armnico, el cual implica planear todas
las actividades de la organizacin y de los recursos humanos, consideramos de gran importancia
investigar los aspectos relacionados a la Planeacin de Recursos Humanos.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio cientfico sobre los aspectos generales que presenta la planeacin de recursos
humanos, con el fin de conocer ampliamente su mbito de accin haciendo nfasis en los
diferentes aspectos que aborda la planeacin de los recursos humanos en las organizaciones como
son: la dotacin de personal a la administracin, los pronsticos de las necesidades de personal, el
portafolio de inversiones de recursos humanos y presentar la relacin de la planeacin de recursos
humanos con las funciones del proceso de administracin de recursos humanos.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Dar a conocer generalidades de la planeacin de recursos humanos, como su concepto, objetivos

que persigue, el proceso de planeacin de recursos humanos. Tambin sobre polticas dando su
concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventajas y polticas de planeacin de recursos
humanos. Asi mismo la clasificacin, caractersticas, modelos, importancia, caractersticas y
alcance de la planeacin de recursos humanos.

Explicar la planeacin de la organizacin y de recursos humanos, cuales son las variables que
afectan la planeacin de la organizacin, la interrelacin entre planeacin de la organizacin y
planeacin de recursos humanos y la auditora y planeacin de recursos humanos.

Explicar cmo se da la dotacin de personal a la administracin, cmo se da la planeacin de

personal en las empresas privadas y en las organizaciones pblicas. As como tambin como se
determinan las necesidades de la dotacin de personal.

Explicar los pronsticos de las necesidades de personal; cmo se proyecta el suministro de

candidatos internos y externos. Adems de explicar los factores que afectan a los pronsticos.

Dar a conocer qu es el portafolio de inversiones de recursos humanos y las diferentes

clasificaciones de recursos humanos cmo son los empleados de alto potencial; de rendimiento
consistente, pero de potencial limitado; de gran potencial, pero con actitudes problemticas y los
de bajo potencial y rendimiento.

Presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de
administracin de recursos humanos como el reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo,
relaciones laborales, contratacin colectiva, prestaciones y compensaciones.

DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

GENERALIDADES DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planeacin estratgica antecede a la planeacin de recursos humanos, y es el proceso por el

cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben
alcanzarse. La planeacin de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales
desafos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de
manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de
las estrategias corporativas. La planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna
y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un perodo especfico
de tiempo.

La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los

medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la organizacin.
"La planeacin de recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemtico que
forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos".1

La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la

provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede
planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las
organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto
plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones
del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se
ha difundido entre las empresas grandes.

La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin de
recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le
agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente.

La planeacin de recursos humanos tambin observa las posibles alternativas de los cursos de
accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes.

La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.

La planeacin de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms

que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores
resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin
de recursos humanos y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice:
"El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es".2

Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el nmero de
personas que se necesitarn y/o tendrn en la empresa dentro de uno, dos o tres aos, etc., y
tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a
tendencias incontroladas e imprevistas.

Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y
que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas
que los han de ocupar y, por otra parte, se toma tambin en consideracin la capacidad de las
personas porque, cuanto ms se acierte en encontrar la persona que ms se adapte a las
exigencias del puesto de trabajo, ms satisfaccin encontrar en el trabajo y mejor se realizar en
su actividad.

Conceptos

Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos

Los objetivos que persigue la planeacin de recursos humanos son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de
recuperar al mximo la inversin en recursos humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el
futuro en vez del presente.

Preveer la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro.

Preveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades

requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos.

Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea organizada y
conducida con base en una realidad entendida.

Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

1.2.1- Objetivos y perodos

Aunque el propsito a largo plazo de la planeacin de recursos humanos permanece sin cambios,
los objetivos ms inmediatos y especficos de los planes de recursos humanos dependen de la
amplitud del perodo que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto plazo (que se realice en menos
de un ao) podra ser la contratacin de diez personas para capacitarlas. Un objetivo a largo plazo
(para realizar en el trmino de cinco a diez aos) podra ser la instalacin de un grupo de
miembros en los puestos administrativos medios y altos.

A continuacin se presenta una figura con los objetivos y lapsos.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

1.2.2- Interrelacin de los objetivos

Todos los objetivos de la planeacin de recursos humanos, independientemente de su dimensin

de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, estn ntimamente relacionados entre s,
debido a que el largo plazo est compuesto de numerosos cortos plazos, y que el propsito en su
totalidad slo se puede lograr si se cumplen varias submetas iniciales, los objetivos de la
planeacin de recursos humanos estn inevitablemente ligados en su forma altamente integrada.
El propsito final slo se puede lograr por medio del trabajo en un perodo de numerosas
subpartes interdependientes.

Proceso de Planeacin de Recursos Humanos

La planeacin estratgica - que requiere la consideracin tanto del ambiente externo como del
interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el proceso
por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben
alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la
importancia que tiene incluir la administracin de recursos humanos en el proceso de planeacin
estratgica. En el fondo la planeacin de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia
organizacional.

La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado los

planes estratgicos de una organizacin. Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos
humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento
interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro
lado, probablemente significan que la organizacin necesitar planear despidos, ya que las
fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms
eficientemente con menos empleados.

La planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponibilidad. La

proyeccin de requerimientos de recursos humanos significa determinar el tipo y nmero de
empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estas proyecciones reflejarn
diversos factores, tales como los planes de produccin y los cambios en la productividad. Con el fin
de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las
fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de
trabajo). Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa
puede determinar si tendr un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de
reducir el nmero de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos mtodos incluyen
las restricciones en la contratacin, la reduccin en la jornada de trabajo, las jubilaciones
tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y
calidad apropiada de trabajadores afuera de la organizacin. Se requieren el reclutamiento y la
seleccin externas.

Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rpidamente, el
proceso de planeacin de recursos humanos debe ser continuo. Las condiciones cambiantes
podran afectar la organizacin entera, lo que requerira una modificacin extensa de las
proyecciones.

La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos:

Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades
necesitar la empresa.
Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados necesarios, con el
nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la
organizacin.

Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados.

Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organizacin tiene un
suministro estable de personal experto y capaz.

Polticas

Concepto

"Es una gua orientadora de la accin administrativa."3

1.4.2- Definicin

Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean
desempeadas de acuerdo con los objetivos planeados.

Funcionan como gua para ejecutar una accin y proporcionan marcas o limitaciones aunque
flexibles y elsticas para demarcar las reas dentro de las cuales deber desarrolllarse la accin
administrativa.

Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes las
polticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organizacin), polticas de venta (como
tratar a los clientes), polticas de precios (como manejar los precios frente al mercado).

Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo
de las funciones de personal.; adems sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los
problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia.

1.4.3- Objetivos de las polticas

Ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa.

Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto.

Entender de una manera correcta las necesidades del cliente.

Mejorar la delegacin de responsabilidades.

Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Reglamentar las funciones desempeadas dentro de la empresa

1.4.4- Ventajas y Desventajas

Ventajas

Desventajas

Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de R.R.H.H

Limita la creatividad al slo enmarcarse a determinadas polticas

Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin,

principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad

Las polticas no preveen situaciones inesperadas

Adecuacin de salarios y de beneficios

Si las polticas no estn bien definidas pueden crear confusin en los empleados

Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin

Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades
dentro de la organizacin

Obtencin de una efectiva participacin de los empleados

Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones
indeseables o pongan en riesgo el desempeo de funciones especficas.

1.4.5- Polticas de Planeacin de Recursos Humanos

Los planes de recursos humanos pueden hacerse quinquenales (cada cinco aos), anuales o
mensuales.

El plan de recursos humanos debe seguir los lineamientos del plan estratgico general de toda la
empresa.

Los recursos financieros que requieran de los planes de recursos humanos no deben sobrepasar el
presupuesto asignado por la alta gerencia.

Los objetivos de la planeacin de recursos humanos deben ser realistas, medibles y claros, adems
de ser coherentes con la planeacin general de la empresa.

Se debe realizar una evaluacin y control a las actividades del plan de recursos humanos para
verificar si el avance real del plan se adecua a lo establecido.

El ambiente determina la formalidad y rigidez de los planes de recursos humanos. Si el ambiente

es estable, los planes son formales, minuciosos e inflexibles, pero si el ambiente es turbulento los
planes deben ser informales, flexibles y poco detallados.

1.4.6- Clasificacin

Las polticas pueden clasificarse en dos tipos:

En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:

Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben
conformarse todas las dems polticas.

Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la

empresa.

Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms

elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin.

Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos

especializados como contabilidad, ingeniera, etc.

En cuanto al contenido:

Planeacin

Reclutamiento

Seleccin

Salarios

Beneficios sociales

Entrenamiento

Admisin

Seguridad

1.4.7- Caractersticas

Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy

grandes.

Consistencia: Congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o

reas afectadas.

Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones

necesarios.

Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda

la organizacin.

Claridad: Simplicidad de definicin de entendimiento.

1.5- Modelos de Planeacin de Recursos Humanos

Aunque la planeacin de Recursos Humanos no siempre se lleva a cabo por el rgano de recursos
humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organizacin es
extremadamente importante para ese departamento.

Varios autores han presentado modelos de planeacin de Recursos humanos que poseen muchas
variaciones entre s.

El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos
son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas
y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en la
productividad, expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y
oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la productividad sobre las
necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad
del precio del producto en el mercado.

El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en:

Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un factor
organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra

Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico

Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional

Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la
proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y hacia
fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo mencionado. En
razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son promovidas, el
modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la
estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras
contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo
es muy til para el anlisis del planeamiento de carreras cuando la organizacin adopta una
poltica vigorosa en ese sentido.

El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro
factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y
planeamiento de carreras.

Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir:

Objetivos de Recursos Humanos

Planeacin de la Organizacin

Auditora de Recursos Humanos

Pronsticos de Recursos Humanos

Programas de accin.
Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeacin de recursos humanos. Consiste en
establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de los recursos humanos.

Planeacin de organizacin: Es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar
un cambio positivo de crecimiento.

Auditora de los recursos humanos: Un proceso comparativo que rene, compila y analiza
sistemticamente los datos con respecto al trabajo de la organizacin.

Pronstico de los recursos humanos: Una "auditora del futuro" que se idea para prever ajustes en
las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los cambios externos.

Programas de accin: Programas generales y programas especficos que se disean para mejorar
los conceptos de la planeacin de los recursos humanos, con el fin de formar grupos de trabajo
eficientes. (Anexo N 2)

A continuacin se presenta una figura sobre el modelo de sistema de planeacin de recursos

humanos

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

CICLO DE RETROALIMENTACIN

Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difcil
averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la otra.

Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son interrelacionados
de manera dinmica.

Adems de ser cclico, el proceso de planeacin de recursos humanos tambin es recclico, o sea
que las actividades de la planeacin se formulan y reformulan sobre una base continua.

1.6- Importancia

La planeacin de recursos humanos es importante por las siguientes razones:

Mejora la utilizacin de los recursos humanos.

Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la
organizacin.

Economiza en las contrataciones.

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de

personal ms capacitado.

La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el

momento adecuado.

Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo adecuado de

personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro.
Permite responder a las necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener
que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra).

Proporciona informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la competencia,

cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc.

Proporciona informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. Lo que le permita
a la gerencia determinar qu proyectos podran imitarse o cules no tener en cuenta en la propia
empresa.

Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser
asignadas.

Permite dar a conocer cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se
estn cumpliendo los objetivos de la compaa.

Proporciona informacin sobre si existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos por

desempeo, capacitacin a los empleados, etc.

Debido a que el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn
tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al
consumidor, hace que la planeacin de recursos humanos tenga un papel primordial.

Caractersticas

Las caractersticas de la planeacin de recursos humanos son las siguientes:

Todos los componentes y facetas del proceso de planeacin de recursos humanos estn
ntimamente interrelacionados en una forma sistemtica, dinmica y progresiva.

La planificacin de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central por personal
especialmente formado en recursos humanos.

Los programas de planeacin de recursos humanos casi siempre deben incluir aspectos de
relaciones laborales y contratacin colectiva.

La planeacin de recursos humanos es un procedimiento sistemtico que identifica las

oportunidades y peligros que surgen en el futuro.

Contribuye al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organizacin, para alcanzar
un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa.

La planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa.

En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios puestos, o puede implicar la creacin de
otros nuevos.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en
una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas.

A travs de un plan estratgico se fijan los objetivos a largo plazo.

Los objetivos a largo plazo marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern
tener.

La planeacin de recursos humanos tiene que ser integrada tanto interna como externamente.

Funciones

Dentro de las funciones que tiene la planeacin de recursos humanos se encuentran las siguientes:

Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la misin y el plan bsico de
la compaa.

Disear polticas de capacitacin para que los empleados mejoren su toma de decisiones.

Mejorar la delegacin de responsabilidades.

Crear una poltica de personal que involucre varias estrategias que finalmente lleguen a la
satisfaccin del cliente, objetivo mximo de cualquier empresa.

Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Planificar el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin.

Suministrar el personal adecuado en el momento justo.

Construir los planes sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro.

Alcance

Las empresas que no realizan una planeacin de recursos humanos puede que no sean capaces de
responder a sus necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a despidos.

El fracaso de la planeacin de recursos humanos puede llevar a costos econmicos significativos.

Por ejemplo, las empresas que despiden un gran nmero de empleados se ven obligadas a pagar
las indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que piden a sus empleados
trabajar horas extraordinarias se les exige retribuir a stos con una prima salarial.

Los directores de lnea a menudo tienen control sobre determinadas decisiones de recursos
humanos, tales como la seleccin de una perspectiva concreta para la formacin de sus
empleados.

Adems pueden disponer de una gran capacidad de decisin sobre la retribucin de los
empleados. Por lo tanto, estn en la posicin de tomar decisiones de recursos humanos que son
esencialmente estratgicas. Sin embargo, la planeacin de recursos humanos en grandes
empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos humanos.

PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN Y DE RECURSOS HUMANOS

Al realizar la planeacin de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy
importantes: la planeacin de la organizacin y la auditora de recursos humanos.

2.1- Planeacin de la organizacin

En el proceso de la planeacin de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios
futuros que una organizacin tendr que hacer a su estructura interna, debido a las
modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el trmino planeacin de la
organizacin para hacer referencia a este proceso de cambio. "La planeacin de la organizacin es
la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado
y en su capacidad de crecimiento".4

La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad

administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la
organizacin en la planeacin y en el anlisis de problemas.

2.1.1- Variables que afectan a la planeacin de la organizacin

Muchas variables del ambiente que son bsicamente externas pero que ocasionalmente tambin
son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la organizacin. Algunas de
las variables ms importantes que afectan a la planeacin de la organizacin son las siguientes:

Pronsticos de negocios

Expansin y crecimiento

Cambios estructurales y de diseo

Filosofa administrativa

Papel del gobierno

Papel del sindicato

Mezcla de habilidad humana y producto

Competencia internacional

Pronsticos de negocios: son tcnicas para proyectar la demanda de los productos o servicios de
una empresa. Algunas tcnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas.

Expansin y crecimiento: el xito en los negocios depende en forma importante de las maneras en
que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio positivo de
crecimiento.

Cambios estructurales y de diseo: Cambiar la estructura de la organizacin supone reorganizar

sus sistemas internos: lneas de comunicacin, flujo de trabajo o jerarqua administrativa.

Esto se puede lograr de tres formas:

Diseo clsico organizacional se centra en la definicin cuidadosa de las responsabilidades del

trabajo y la creacin de divisiones de trabajo adecuadas y lneas de desempeo. Una de las
tendencias ms significativas es hacia la organizacin llana, plana, en la cual se eliminan los niveles
medios de la administracin para simplificar la interaccin de los altos administradores con los
empleados no administrativos, a quienes se le asigna ms responsabilidades.
La descentralizacin da origen a unidades organizacionales ms pequeas e independientes que
mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les ayudan a centrar su atencin en las
actividades de mxima prioridad. La descentralizacin tambin permite que cada unidad adopte su
propia estructura y tecnologa a las actividades que realiza y a su entorno.

La modificacin del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las especialidades tambin

contribuirn directamente a mejorar la productividad y a incrementar la moral. Una expresin de
esta tendencia es la cantidad de dinero que los empleados pueden gastar sin pedir autorizacin.

Filosofa administrativa: Las acciones de las personas siempre estn basadas en suposiciones
bsicas, estas pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativos, porque actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una
filosofa propia de la administracin. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su
trabajo una filosofa inicial, basada en sus experiencias, educacin y antecedentes. Sin embargo,
esa filosofa no esta grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida que
acumula nuevos conocimientos y experiencias.

Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organizacin estn en dependencia de
las polticas y leyes establecidas por el gobierno.

Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan activamente dentro
de una organizacin, y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las
compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes de los trabajadores varios
aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad,
las prestaciones y los servicios como la cafetera, los uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y
el xito estriba con frecuencia en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones
industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos.

Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, tcnicas, aptitudes que

tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtencin de productos o servicios con
altos estndares de calidad.

Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo comercio, la misma

industria y que representan un desafo a superar por la organizacin.

2.1.2- Planeacin de la organizacin contra planeacin de recursos humanos

Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de recursos humanos estn

interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es el insumo institucional ms crucial, la
planeacin de la organizacin debe ser, en efecto, planeacin de la fuerza de trabajo. De estos dos
conceptos, por lo comn a la planeacin de la organizacin se le da una concepcin y una
interpretacin ms amplios, y en esta capacidad todos los recursos (terrenos, capital, equipo,
materias primas, construcciones, etc., adems del trabajo humano) se ven desde una perspectiva
de planeacin y localizacin. Es mejor ver la planeacin de los recursos humanos y de la
organizacin como actividades parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sera incorrecto
considerar estos conceptos de planeacin como actividades totalmente distintas o
completamente semejantes.
2.2- Auditora y planeacin de recursos humanos

Una vez realizada la planeacin de la organizacin, el siguiente paso consiste en obtener

informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requieren de tipos de informacin:
Tienen los miembros de la organizacin las habilidades necesarias para su trabajo?, Estn
teniendo un buen desempeo? Las respuestas a las preguntas anteriores permitirn a los
planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros.
Deber darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la
organizacin, pues suele ser ms econmico promover a sus miembros, que reclutar, contratar y
capacitar a personas ajenas a ella. "Promover desde adentro tambin fomenta la lealtad con la
empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal".5

En la auditora de recursos humanos, se evalan las habilidades y el desempeo de cada individuo

de la organizacin. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la
calidad de su trabajo. La informacin as obtenida dar a los administradores de nivel superior una
idea de la eficacia del personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores de la
direccin, el siguiente paso en el proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de
sucesin o un diagrama de sustitucin.

3.1- La planeacin del personal en las empresas privadas

Puesto que la carga de trabajo de una compaa y sus necesidades de personal estn
determinados por sus ventas, la planeacin efectiva con respecto a esta funcin, le permitir
anticipar la demanda de los clientes y lograr un ritmo de produccin ms estable. Adems la
planeacin efectiva de las ventas puede hacer posible que una compaa influya en la demanda de
sus productos, disendolos y promovindolos sobre la base de una investigacin que indique lo
que el cliente desea.

La presin de los sindicatos para que las compaas proporcionen empleos estables y el deseo de
la gerencia de reducir el elevado costo de la rotacin de empleados, han hecho que muchas
compaas dediquen ms tiempo a la planeacin de las ventas, en un esfuerzo para minimizar las
fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los esfuerzos para estabilizar las ventas son en especial
esenciales para la compaas afectadas por fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales
esfuerzos pueden incluir la planeacin de campaas de promociones especiales y disminucin de
precios para inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a comprar el producto en
cantidades ms pequeas pero recurrentes; tambin pueden incluir la planeacin de nuevos
productos y servicios para los cuales la demanda es mayor fuera de temporada.

"Los cambios en las actividades de las empresas que resultan de las fluctuaciones cclicas son ms
difciles de anticipar y de contrarrestar que las que son de naturaleza temporal".6 Mediante el uso
de las tcnicas de pronstico, una compaa puede descubrir las tendencias cclicas que afectan a
la venta del producto y al crecimiento de la organizacin y proyectar estas tendencias al futuro,
como medio de prever su propia actividad. La planeacin de personal y de ventas tambin debe
tomar en cuenta las polticas fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la
situacin internacional, las penetraciones tecnolgicas y las huelgas laborales.

El ndice de produccin de una compaa, por lo general est determinado por los pedidos
actuales del cliente y los que se han anticipado, tomando en cuenta las tolerancias adecuadas para
los aumentos o disminuciones en el inventario. En trminos generales los programas generales de
produccin se formulan para una temporada o para algn otro perodo adecuado y,
subsecuentemente, para perodos mensuales o semanales. Si bien son inevitables ciertos ajustes
en los planes de produccin a ciertos ajustes en los planes de produccin a largo plazo, su
formulacin es esencial para una buena planeacin de personal.

La adquisicin y el desarrollo de personal calificado para los muchos puestos en toda la

organizacin puede necesitar varios meses o incluso aos de tiempo requerido, el cual slo puede
proporcionar la planeacin a largo plazo.

Las fluctuaciones temporales en el ritmo de produccin no necesitan de que se hagan cambios en

el nmero de componentes de la fuerza de trabajo regular. Los ajustes en los aumentos
temporales de la carga de trabajo pueden lograrse mediante el uso de tiempo extra,
subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores temporales o utilizando los servicios
de compaas que proporcionan empleados eventuales. Y a la inversa, las disminuciones
temporales pueden manejarse acortando la semana de trabajo, fomentando el uso de tiempo por
vacaciones acumuladas o asignando a algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros
proyectos que se hayan acumulado con este propsito.

3.2- La planeacin del personal en las organizaciones pblicas

La necesidad de una planeacin efectiva de personal de ninguna manera est limitada a las
empresas privada. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas, los hospitales y
otros servicios pblicos tambin deben operar con eficiencia dentro de los presupuestos
establecidos, aun cuando no sean lucrativas por naturaleza.

Muchas de esas empresas pblicas tambin experimentan cambios a largo y corto plazo y
fluctuaciones en la demanda de sus servicios.

Los cambios y las variaciones en la poblacin, las tensiones y los conflictos internacionales, las
presiones polticas y las fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos sobre los
servicios que una institucin o agencia pblica pueda necesitar proveer o del presupuesto con el
cual deba operar.

Estos factores tambin pueden afectar el nmero y tipos de posiciones que deban cubrirse con
personal para cualquier perodo determinado. Por lo tanto, si es posible, todo esto debe
anticiparse como parte de la planeacin del programa de personal.

3.3- Determinacin de las necesidades de la dotacin de personal

Los requerimientos de recursos humanos de una organizacin determinados por el volumen de

trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones especficos.
Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de competencia posedo por
el personal que ocupe tales puestos. Tambin deben hacerse ajustes por prdidas en
productividad que resulten de ausentismos, vacaciones, rotacin, asignaciones de entrenamiento,
y para otros factores que afecten la eficiencia del empleado.

La posibilidad de contratar a nuevo personal est limitada por los presupuestos de nmina, que
especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto. Al
evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y
supervisores a creer que sus departamentos estn faltos de personal, con el resultado de que en
ocasiones buscan ms de lo que su departamento requiere. Sin embargo, el uso de los
procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual est siendo administrado
un departamento, puede ayudar a disminuir esta prctica. Si los gerentes estn bajo presin para
mejorar la eficiencia, tendrn mayor incentivos para reducir los costos al no contar con personal
innecesario empleado en sus departamentos.

DOTACIN DE PERSONAL A LA ADMINISTRACIN

PRONSTICOS DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL

4.1- Proyeccin de los requerimientos de personal

De que manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organizacin?
Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayora
de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones
pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para gerentes que desean evitar
problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo de planeacin y proyecciones.

No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal tiene
que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el
reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser desarrollados en forma
tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes para reclutar
y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben estar integrados con
el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no)
nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de
obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal (como
cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el
futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Si lo que se planea son
los requerimientos de personal generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno
para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para
los candidatos internos disponibles.

El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que slo puede ser
adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Como se necesita mucho
tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para que se
prevean las vacantes con la mayor anticipacin posible. En forma similar, cuando va a eliminarse
puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipacin para permitir a los empleados
afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda
mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios en las
necesidades de potencial humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de
recursos humanos".7

En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes efectivos para ventas,
inventarios y produccin, ya que es la demanda de los productos o servicios de la empresa la que
determina el nmero y las calificaciones del personal que sta vaya a emplear.
En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requerimientos de
personal estn determinados por el volumen de servicios o de otros trabajos que se espera que la
organizacin proporcione al pblico.

Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazos.
Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin embargo, a
medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos
se hacen ms precisos.

Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no ms de
1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Son
aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades
ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la
imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos, los
especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.

Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo
(5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. lo cual permitir alcanzar
ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal
contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los
objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos.

Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms

significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo
plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener.
Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o
el tipo de empleados.

4.2- Tcnicas para determinar los requerimientos de personal

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en
una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera
las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin.

Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el anlisis de
tendencias, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y las proyecciones computarizadas.

4.2.1- Anlisis de tendencia

Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de empleo de la

empresa en los ltimos cinco aos aproximadamente.

Por ejemplo, se podra calcular el nmero de empleados en la compaa al final de cada uno de los
ltimos cinco aos, o quizs el nmero de cada subgrupo (como vendedores, personal de
produccin, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos aos. El propsito es
identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizs continen en el futuro.
El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de
empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Ms bien, otros factores (como los
cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectarn tambin las necesidades futuras en
cuanto a planta de personal.

4.2.2- Anlisis de margen

"El anlisis de margen es una tcnica de proyeccin para determinar las necesidades futuras de
personal utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados
requeridos".8

Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el volumen de ventas)
y 2) el nmero de empleados requeridos (por ejemplo, nmero de vendedores).

Como en el anlisis de tendencia, el anlisis de margen asume que la productividad se mantiene

aproximadamente igual.

4.2.3- Anlisis de correlacin

El anlisis de correlacin es la determinacin de las relaciones estadsticas entre dos variables, por
ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica.

En el caso de la proyeccin de personal requerido se debe determinar si dos factores (un indicador
de la actividad comercial y los niveles de personal) estn relacionados. Si lo estn, y si es posible
proyectar el indicador de la actividad comercial, entonces tambin se podrn proyectar los
requerimientos de personal.

El anlisis de correlacin puede ofrecer una base ms precisa que la que ofrece el anlisis de
tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades del personal.

Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una ampliacin a 1200 camas en los
siguientes cinco aos. El director de enfermera y el director de personal desean proyectar el
requerimiento de enfermeras registradas. El director de personal decide, por lo tanto, determinar
la relacin entre el tamao del hospital (en trminos de nmero de camas) y el nmero de
enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco hospitales similares de diversos tamaos y obtiene
las siguientes cifras:

Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Una forma de determinar la relacin entre el tamao del hospital y las enfermeras sera dibujar
una grfica donde el tamao del hospital se muestra en el eje horizontal. El nmero de enfermeras
se muestra en el eje vertical. Si los dos factores estn correlacionados, entonces los puntos
tendern a correr a lo largo de una lnea recta. Si despus se dibuja una lnea de tal forma que se
minimicen las distancias entre la lnea y cada uno de los puntos marcados, se podr estimar el
nmero de enfermeras que se requerirn para cada tamao de hospital dado. Por lo tanto, para
un hospital de 1200 camas, el director de personal deber asumir que necesitar unas 1210
enfermeras.

DETERMINACIN DE LAS RELACIONES ENTRE EL TAMAO DEL HOSPITAL Y EL NMERO DE

ENFERMERAS
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

4.2.4- Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal

Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de

requerimiento de personal.

Con un sistema computarizado el empleador puede traducir rpidamente las estimaciones de los
niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de necesidades de personal y
puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de productividad y ventas sobre los
requerimientos de personal.

Los modelos de computadora incorporan peridicamente los cambios que van ocurriendo en el
mundo real para mantener vigente su capacidad de prediccin.

4.2.5- Juicio administrativo

Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio administrativo desempea un papel muy
importante. Es difcil que cualquier tendencia histrica, margen o relacin se mantengan sin
cambios para el futuro. Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronstico con base en
factores que se considere que cambiarn en el futuro. Los factores importantes que podran
modificar la proyeccin de requerimientos de personal son:

Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados.
Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del personal que se va a necesitar. Es
necesario preguntar, por ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales es compatible con
los nuevos productos o servicios de la organizacin.

Cambios tecnolgicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad. Una mayor
eficacia (en trminos de produccin por hora) podra reducir las necesidades de personal y podra
lograrse, por ejemplo, a travs de la instalacin de equipo nuevo o un plan nuevo de incentivos
financieros.

3) Los recursos financieros disponibles.

4.2.6- Otros mtodos

4.2.6.1- Pronsticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las
futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca
del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos
de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes
de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las
respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y
obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele
encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a
medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
4.2.6.2- Pronsticos basados en tendencias

Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se

prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las
reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo,
porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son
muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la
demanda.

4.2.6.3- Anlisis de presupuestos y planeacin

Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones
de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los
clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.

4.2.6.4- Anlisis de nuevas operaciones

Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras
compaas que llevan a cabo operaciones similares.

4.3- Proyeccin del suministro de candidatos internos

La proyeccin de los requerimientos de personal responde a la pregunta, "Cuntos empleados se

necesitarn?" sin embargo, antes de determinar

cuntos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es necesario saber primero
cuntos candidatos para las vacantes proyectada vendrn de los empleados existentes dentro de
la organizacin; determinar esto es el propsito de proyectar el suministro de candidatos internos.

Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitar primero alguna manera de
reunir la informacin sobre sus calificaciones. Estos inventarios de calificaciones contendrn
informacin sobre elementos como el historial de desempeo del empleado, sus antecedentes
educativos y sus posibilidades de ser promovido. Esta informacin puede ser reunida ya sea
manualmente o en un sistema computarizado.

"El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar".9

Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de
conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos vacantes se
pueden llenar con los empleados actuales.
4.3.1- Sistemas manuales y cuadros de reemplazo

Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para mantener un registro de las
calificaciones de los empleados. En el registro de desarrollo e inventario de personal. Se rene la
informacin sobre cada empleado y despus se coloca en el inventario. Esta informacin incluye
educacin, cursos a los que haya asistido patrocinados por la compaa, intereses de desarrollo,
carreras, idiomas y experiencia. Informacin como sta se puede utilizar posteriormente para
determinar cules de los empleados actuales estn disponibles para una promocin o
transferencia a las posiciones que se proyecta que se abrirn.

Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal. Para llevar un registro de los
candidatos internos para sus posiciones ms importantes. Estas tablas muestran el desempeo y
la posibilidad de promocin actual para cada reemplazo potencial para las posiciones importantes
de la empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de reemplazo por puesto.

En este caso, se elabora una tarjeta para cada posicin, que muestre posibles reemplazos as como
el desempeo actual, el potencial de promocin y la capacitacin requerida por cada candidato
posible.

La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones

potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las
nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.

El formato de promociones potenciales resume los conocimientos y habilidades de los empleados,

y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que
cuenta la organizacin.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica
el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la
segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin, conocimientos y educacin formal del
empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la
idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte.

La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin de una
persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeo y las caractersticas del
empleado. La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es
exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin
sobre su desempeo.

Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para llenar
vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al ao.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de empleados a
cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa,
capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representacin visual de las posibilidades
especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene del formato de
promociones potenciales.

En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y

la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el
desempeo actual y la idoneidad de promocin.

El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de otros
gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las

previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo puesto.
El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto objetable es
que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se
utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de
reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin
adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas.

Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto potencial. A

largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificacin y
prepararse para las posibilidades futuras.

A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere una
contratacin externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben mantenerse en
estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las
personas consideradas no promovibles.

4.3.2- Sistemas computarizados de informacin

Para las empresas grandes, puede ser una labor difcil de manejar manualmente y mantener
inventarios de calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tanto, muchas empresas han
computarizado esta informacin, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas en
paquete para lograr esta computarizacin.

En un sistema as, los empleados responden a un folleto de doce pginas en el que describen sus
antecedentes y experiencia en una forma tal que se preste a la computarizacin. Toda esta
informacin se almacena en la computadora. Cuando un gerente necesita una persona calificada
para cubrir una posicin, describe la posicin (por ejemplo, en trminos de la instruccin y
habilidades que requiere) y en seguida alimenta esta informacin en la computadora. Despus de
analizar su banco de posibles candidatos, el programa presente al gerente una lista computarizada
de candidatos calificados.

4.3.3- Ingredientes bsicos de un inventario computarizado

Los ingredientes bsicos de un inventario computarizado de las capacidades de los recursos
humanos debe incluir:

Cdigos de experiencia en el trabajo: Una lista de descripciones, ttulos o cdigos de experiencia

laboral que describan los puestos dentro de la compaa a fin de codificar los empleos actuales,
previos y deseados del individuo.

Conocimiento de producto: El nivel de familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o
lnea de productos del empleador como un indicador del puesto hacia el cual debe ser transferida
o promovida la persona.

Experiencia en la industria: Las experiencias de la persona en la industria deben ser codificadas,

debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que tenga el empleado de las industrias
clave relacionadas es muy til.

Educacin formal: Aqu entra el nombre de todas las instituciones educativas a las que asisti
despus de la secundaria, el rea de estudio, certificado obtenido y ao cursado.

Cursos de capacitacin: Indicar aqu los cursos de capacitacin tomados en la empresa, as como
los tomados con agentes externos.

Habilidad en el manejo de idiomas: Aqu se incluye un grado de dominio as como si el idioma

extranjero es la lengua nativa del empleado.

Limitaciones de reubicacin: Reunir informacin referente a la disposicin del empleado a

reubicarse y las localidades a las que el trabajador deseara ser reubicado.

Intereses de carrera: Utilizando los mismos cdigos de experiencia en el trabajo empleados en la

primera seccin, el empleado debe indicar qu le gustara hacer en el futuro para el empleador. Es
posible proporcionar espacio para una breve prioridad de opciones y debe incluir un cdigo que
indique si la principal calificacin del trabajador para el trabajo que desea hacer es la experiencia,
el conocimiento o el inters.

Evaluaciones de desempeo: Estas deben ser integradas al banco de habilidades del empleado y
actualizadas peridicamente para indicar el logro de cada trabajador en cada dimensin (habilidad
de liderazgo, motivacin, habilidades de comunicacin, etc.) evaluada, as como un resumen de las
capacidades y deficiencias del empleado.

4.4- Proyeccin del suministro de candidatos externos

A menos que una compaa pase por una reduccin en la demanda de sus productos o servicios,
tendr que reclutar empleados fuera de la organizacin. Sin embargo, suele ser muy difcil
encontrar y contratar nuevos empleados capaces de desempearse de inmediato. "La mejor
fuente de suministro vara segn la industria, la compaa y la ubicacin geogrfica".10 Algunas
organizaciones encuentran que sus mejores fuentes de posibles empleados son los colegios y
universidades. Otras compaas obtienen excelentes resultados en escuelas vocacionales, en
competidores e incluso en solicitudes de empleo no pedidas.

Suponiendo que no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos, lo ms probable es
que la atencin se centre en los candidatos externos: aquellos que actualmente no estn
empleados en la organizacin. La proyeccin del suministro de candidatos externos requerir una
proyeccin de las condiciones econmicas generales, las condiciones del mercado local y las
condiciones del mercado ocupacional.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin.No es

posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta
con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel bsico). En ambas
circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin.

El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran

medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organizacin constituye el
factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, especialmente en las empresas que
alientan la promocin interna de su personal. El nmero de vacantes de niveles diferentes al
bsico depende tambin del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para
desarrollar su capacidad.

El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de
la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse
atrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas. A largo plazo, el dinamismo de la
comunidad en que se trabaja, los factores demogrficos, tasa de desempleo, nivel de educacin,
ingreso per cpita constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales y que afectan la
oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.

4.4.1- Condiciones econmicas generales

El primer paso es proyectar las condiciones econmicas generales y la tasa esperada de

desempleo. Con frecuencia, cuanto ms baja sea la tasa de desempleo, menor ser el suministro
de fuerza de trabajo y ms difcil ser reclutar personal. Tambin se debe proyectar el PIB, PIB per
cpita y balanza de pagos.

4.4.2- Condiciones del mercado local

Tambin es importante la proyeccin de las condiciones laborales locales.

El empleo podra descender o aumentar en una ciudad o regin especfica, por ejemplo, como
resultado del cierre de fbricas o de nuevas industrias.

4.4.3- Condiciones del mercado ocupacional

Por ltimo, quizs se desee pronosticar la disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en

ocupaciones especficas (ingenieros, contadores, etc.) que se vayan a reclutar.

4.5- Factores que afectan a los pronsticos

La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los requerimientos
de personal. Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la demanda de su producto o
servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas.
Despus, se determina el volumen de produccin requerido para responder a estas ventas. Por
ltimo, se estima el personal necesario para mantener este volumen de produccin.
Sin embargo, adems de este "requisito bsico" de personal, habr que considerar algunos otros
factores:

La rotacin proyectada (como resultado de renuncias o despidos)

La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como las necesidades
cambiantes de la organizacin)

Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos
mercados.

Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor productividad.

Los recursos financieros disponibles para su departamento.

"La planeacin de personal debe estar integrada externa e internamente".11 Externamente con
los planes generales de la organizacin, por ejemplo, la apertura de nuevas plantas, la
construccin de una nueva ala de hospital o la reduccin de las operaciones debido a una recesin
inminente, todas tienen implicaciones sobre el personal. Internamente, la planeacin del personal
debe integrarse en la planeacin de todas las funciones de personal como reclutamiento,
capacitacin, anlisis de puestos y desarrollo, que deben estar integradas o coordinadas; por
ejemplo, el contratar a 50 empleados significa que se les debe capacitar as como presupuestar sus
salarios.

Algunos factores que afectan la prediccin de los recursos humanos son:

Cantidad de la produccin

Cambios tecnolgicos

Condiciones de oferta y demanda

Planeacin de carrera

A continuacin se examina el impacto de cada uno de estos factores en el pronstico de los

recursos humanos.

4.5.1- Cantidad de produccin

Las predicciones de los recursos humanos estn notablemente influidos por los niveles de
produccin. Estos niveles de produccin pueden ser de origen y efecto interno y externo. El grado
de produccin de los abastecedores y competidores de una empresa puede cortar drsticamente
la operacin de cualquier industria. Si no se pueden obtener las materias primas, los procesos de
manufactura se deben reducir. La capacidad de produccin de los competidores tambin puede
tener ramificaciones en las operaciones de una organizacin. Los mercados slo se pueden saturar
a cierto nivel, y si los competidores captan una parte importante del negocio disponible, habr
menos mercado total.

La capacidad de produccin tambin puede fluctuar por otras razones. Los ajustes estacionales, la
automatizacin, el agotamiento de inventarios, los nuevos mercados internacionales y locales, la
elevacin de los niveles de ingresos, el mejoramiento de la calidad del producto, el aumento de la
demanda del consumidor, la disminucin de la competencia industrial y otros factores pueden ser
las razones por las que una compaa aumente directamente sus medios de produccin. La
mayora de las empresas, especialmente aquellas que requieren mano de obra intensiva, si elevan
los niveles de produccin tambin se debe aumentar la utilizacin de los recursos humanos. Si
bajan los niveles de produccin, se necesitar menos personal.

La cantidad de la produccin flucta debido a los factores directos internos y debido a las variables
indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de pronstico de los recursos humanos
con el fin de disminuir los ajustes del cambio.

4.5.2- Cambios tecnolgicos

Tambin se debe llevar a cabo la prediccin de los recursos humanos para tomar en cuenta los
cambios tecnolgicos. Tambin los cambios pueden ser internos o externos. Un tipo comn de
pronstico de recursos humanos es la planeacin de personal que acompaa a la introduccin de
una nueva pieza de maquinaria altamente automatizada. Aunque la instalacin de nueva
maquinaria no requiere mucho tiempo, con frecuencia la introduccin apropiada y la preparacin
humana de la nueva tecnologa requiere meses y a veces aos.

Las predicciones de recursos humanos con propsitos de utilizar nueva tecnologa con frecuencia
toma aos de planeacin.

Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir permanentemente, quitar de manera

temporal, readiestrar o reasignar. Adems de los ajustes que se hagan en los empleados tambin
se pueden contratar nuevos empleados para operar la nueva maquinaria. Se pueden necesitar
nuevas aptitudes y experiencia. En el pasado, la introduccin de nueva tecnologa ha llevado a la
introduccin de ms puestos profesionales o cuasiprofesionales, y a la eliminacin de los trabajos
que no requieren capacidad.

4.5.3- Condiciones de oferta y demanda

En la prediccin de las futuras necesidades de recursos humanos muchos empresarios estudian el

mercado nacional, as como el que ellos operan. Un mercado laboral es un rea geogrfica en la
que el conjunto de la gente que busca trabajo interacta con la demanda de trabajadores en
manera tal que se afectan y se determinan los sueldos. "En la actualidad los mercados de mano de
obra locales y nacionales realizan la funcin de determinar el nmero de empleados disponibles
en varias aptitudes y el precio que se debe pagar por sus servicios".12

Las condiciones de oferta y demanda dentro de los mercados de mano de obra han cambiado a
travs de los aos. En general han ocurrido tres modificaciones principales dentro de la fuerza
laboral durante las ltimas dcadas.

Las clases de industrias en que se emplea a los trabajadores han cambiado de las industrias
agrcolas y extractivas a las actividades de manufactura y servicio.

El lugar en que los trabajadores efectan sus actividades se ha elevado desde las reas rurales y
agrcolas y pequeas poblaciones hasta las grandes reas metropolitanas o suburbanas. En este
aspecto, el ambiente de trabajo ha cambiado de una cultura agraria a una industrial.
Se han modificado las clases de trabajo que se realizan. Los trabajos manuales han sido
reemplazados por actividades que requieren capacidad, conocimientos cientficos y tecnolgicos
as como capacitacin profesional. Dichas modificaciones han hecho que se necesite una clase
distinta de fuerza de trabajo.

4.5.4- Planeacin de carrera

El que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus empleados, hace que estos se
comprometan ms y mejor con toda la organizacin

Siempre es bueno para cada uno de nosotros, sentirnos totalmente seguros y confiados en
cualquier labor que estemos realizando. Y si a esto le aadimos el inters de una organizacin por
hacer que crezcamos dentro de sta y que explotemos y acrecentemos nuestras capacidades,
nuestra motivacin se ver aumentada y podremos realizarnos tanto en lo laboral como en lo
personal.

Este es el objetivo de la planeacin de carreras en una organizacin, dotar y ayudar al empleado a

que pueda realizarse al interior de la compaa para que ste se sienta mucho ms compenetrado
y pueda darle muchos ms beneficios a la empresa al mejorar su nivel de conocimiento y de
experiencia.

Al planear una carrera o desarrollo laboral, es necesario determinar como primera medida, la
etapa en el ciclo de vida en el cual se encuentre determinada persona. En el caso que trabaje en
una organizacin su etapa puede ser la de establecimiento (donde se encuentra el ncleo laboral
de la mayora de las personas) cuyo perodo va de los 24 a los 44 aos de edad, la de
mantenimiento (durante la cual una persona asegura su lugar en el mundo laboral) cuyo perodo
va de los 45 a 65 aos, o la de decadencia (donde el poder y la responsabilidad van bajando y se va
pensando en el retiro) despus de los 65.

Posteriormente es importante determinar la orientacin ocupacional de cualquier individuo la cual

puede inclinarse por el mundo de la investigacin, empresarial, artstico, etc. Pero no slo la
motivacin de hacer algo es importante, tambin se encuentran las habilidades que se pueden
tener para realizar una actividad y dentro de una organizacin, es conveniente que se identifiquen
para determinar hacia qu camino se va a dirigir a una persona para su desarrollo laboral.

As mismo cuando se planea una carrera habr algn inters o valor al que no se va a renunciar
jams al tomar cualquier decisin. Es como si te piden que cambies de equipo de ftbol porque
ste tuvo una mala temporada o que trabajes en grupo, siendo que siempre te ha gustado ser
independiente en tus decisiones, o el sentimiento de logro que percibes cuando escalas posiciones
dentro de una organizacin, ya que tu sueo ha sido siempre ser gerente.

Es muy importante tambin determinar qu es lo que se desea hacer de verdad dentro de una
organizacin y determinar la ocupacin adecuada derivada del aprendizaje de todos los puntos
anteriores (habilidades, intereses, deseos, etc.)

Hacer lo que sabemos, nos agrada y nos interesa son requisitos indispensables para un buen
desarrollo de carrera. Cuando comenzamos un trabajo, a veces las expectativas que se tenan de l
son muy elevadas y nos encontramos con una situacin totalmente diferente para bien o para mal.
En este punto es importante tomar con mucha madurez y calma este acontecimiento, y aprender
que no todo en la vida es como se cree para as seguir creciendo y alcanzar un excelente nivel en la
planeacin de carreras.

A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y as ser siempre. Dentro de una
organizacin es de suma importancia tomar decisiones acerca de cmo, cundo, a dnde y a quin
se va a promocionar a otro nivel de la compaa; y cmo se va a manejar su transferencia y su
efecto no slo en un individuo sino en sus compaeros, familiares, etc.

Es muy importante dar las herramientas para que una persona se convierta en todo lo que
siempre ha soado y ha querido ser, por lo tanto, una compaa debe propender porque estos
sueos no se queden en eso y puedan hacerse realidad. La promocin desde dentro es un gran
ejemplo de cmo motivar a los empleados, al buscar personal capacitado al interior de la
compaa y no exteriormente. Finalmente se debe realizar una evaluacin para determinar qu y
cmo se estn realizando las cosas y se debe mejorar; esto con el fin de crear una
retroalimentacin que permita que siempre se est haciendo bien el trabajo y se falle cada vez
menos.

Se puede decir que el crecer dentro de una compaa, ayudados por sta, siempre ser una
motivacin muy grande para ser mejores cada da ms. Y sentir un compromiso ms alto por
aquella empresa que se preocupa por nuestras necesidades y nos ayuda a cumplir nuestros
sueos.

PORTAFOLIO DE INVERSIONES DE RECURSOS HUMANOS

La poblacin laboral de una organizacin debe verse y administrarse como un portafolio de

inversiones, un conjunto de activos valiosos representado por una cuenta de activo en los libros
contables. De acuerdo con ello, los mismos principios de administracin de portafolio de
inversiones aplican al manejo del recurso humano, estos son:

Reduccin del riesgo por medio de la diversificacin del portafolio, que puede lograrse con la
contratacin equilibrada de talento humano.

Acciones eficientes de manejo de portafolios en el mercado, cuyo mayor objetivo es construir

algunas actividades, diversificar otras, y mantener algunas ms. Esto requiere para el inversionista
conjuntar una serie de activos que, con su valor agregado, tengan gran atractivo. Convertido a
terminologa de recursos humanos, ese portafolio atractivo producir una fuerza laboral con un
alto potencial en sus aportes, en la versatilidad de sus destrezas, estabilidad laboral, y rendimiento
de alta calidad con relacin a las metas de la empresa.

El hecho destacable es que la teora del capital humano ha ingresado al mundo corporativo y el
reto de la gerencia general es divulgar e inculcar esa filosofa en las prcticas gerenciales.

La gerencia podra adoptar la siguiente matriz para la clasificacin de sus recursos humanos:

Empleados de alto potencial

Empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado

Empleados de gran potencial pero con actitudes problemticas

Empleados de bajo potencial y rendimiento

Antes de analizar estos grupos en detalle para sugerir el manejo apropiado de cada uno de ellos,
debe indicarse que cada categorizacin no debera ser usada como una etiqueta permanente para
el empleado, ya que ste puede cambiar en respuesta a una variedad de factores
organizacionales. Sin embargo, tal clasificacin, validada por la observacin peridica del
rendimiento del empleado, es invaluable como un instrumento para indicar la accin requerida
para lograr ptimos resultados en el desempeo de cada grupo. As, el anlisis del portafolio
forma la base fundamental para la entera funcin de administrar los recursos humanos incluyendo
reclutamiento interno, promociones, entrenamiento, y acciones correctivas.

5.1- Administracin de los empleados con alto potencial (Estrellas)

Las estrellas de la organizacin son a menudo gente joven, de considerable habilidad, quienes han
mostrado un alto nivel de motivacin en su trabajo. Se incluyen en este grupo empleados antiguos
con gran autoridad tcnica y funcionarios de distinto nivel jerrquico que mantienen su
creatividad y productividad. La categorizacin puede incluir gerentes de proyectos con gran
potencial. Debido a que este grupo juega un papel relevante en el xito de la empresa, debera ser
cuidadosamente identificado y fortalecido.

Las tcnicas principales para identificar estrellas actuales presentes y futuras se describen a
continuacin:

- Mtodo del Centro de Evaluacin: Este mtodo consiste en congregar a participantes

seleccionados para evaluar su potencialidad e identificarlos para futuras promociones. Un grupo
de hasta una docena de candidatos es reunido fuera del ambiente laboral por varios das y se le da
situaciones simuladas de decisin gerencial como casos de estudio, roles participativos, y
entrenamiento en servicio. Los observadores pueden ser gerentes antiguos de la misma empresa
quienes hacen evaluaciones escritas bajo la supervisin de un facilitador especializado, tal vez un
psiclogo industrial. Despus de una serie de entrevistas y pruebas, los resultados son
comparados para obtener promedios generales de potencialidad para cada candidato. Cuando
este mtodo se integra con el esquema de entrenamiento y desarrollo de la empresa, se convierte
en un instrumento para ahorrar tiempo y costo en la seleccin de candidatos que no cumplen los
perfiles del cargo.

- Mtodo del Comit de Revisin de la Fuerza Laboral: Este es un mtodo por el cual un Comit de
Alto Nivel, integrado por los mximos gerentes de una empresa, toma decisiones acerca de la
carrera laboral de sus funcionarios y ejecutivos. El grupo se rene peridicamente para identificar
el talento gerencial interno sobre la base de evaluaciones de rendimiento, historia laboral, y
aptitudes personales. Las jefaturas inmediatas de los funcionarios evaluados hacen presentaciones
anuales a los miembros del Comit sobre cada uno de sus empleados de alto potencial. Este
mtodo obliga a los altos gerentes a comprometerse con el desarrollo de sus funcionarios y
ejecutivos y evita el ascenso repentino de un "prncipe coronado", favorecido por una jefatura.

- Anlisis de los empleados: Este mtodo contiene una gran variedad de tcnicas de evaluacin del
rendimiento por parte de los superiores inmediatos bajo la direccin de un especialista en
desarrollo gerencial o de un psiclogo industrial. El sistema de la apreciacin de la ejecucin
laboral debe basarse en el concepto de fijacin de metas e incluye una medicin de potencial.
Estndares comunes de promedios se aplican a todas las posiciones de un mismo nivel, y la alta
gerencia revisa esas evaluaciones. En la evaluacin pueden incluirse pruebas psicolgicas. Es
esencial que los analistas tengan un conocimiento pleno de los puestos que se evalan.

- Evaluacin genrica: Hay siete factores bsicos para evaluar el potencial de un "funcionario o
ejecutivo estrella", todo con el consenso general que ese potencial es situacional, pues depende
del ambiente laboral. Por eso, la evaluacin debe estar presente.

Los factores bsicos son:

Ejecutividad: El requisito mnimo para el alto potencial es desempearse bien y satisfacer los
objetivos del cargo en cada posicin que se haya ocupado a lo largo de la carrera laboral.

Inteligencia y adaptabilidad: La inteligencia ptima se mide por la habilidad para aprender y

adaptarse a distintas situaciones.

Disponibilidad y estabilidad de permanencia: La persona que permanece en la empresa y ejecuta

las labores con alto potencial por un perodo prolongado tiene para la empresa un valor ms alto
que la que est predispuesta a retirarse.

Movilidad: Una persona que se ubica en diferentes cargos de la Institucin es proclive a

incrementar su potencial.

Intereses y deseos: La persona que prefiere mantenerse en una rea especializada limita su
potencial.

Oferta y demanda: Debido a que la evaluacin del potencial es una valoracin de activos la oferta
y la demanda siempre afectar la evaluacin- Por eso, la bsqueda en el mercado laboral es crucial
para formar un promedio de potencial para ciertas destrezas.

Historia laboral: El mejor pronstico para el potencial en cargos gerenciales es el rendimiento

pasado laboral en puestos de esa naturaleza. Una evaluacin completa de ese rendimiento es
exigible. Las personas exitosas en la realizacin de funciones anteriores, es posible que continen
ese patrn.

El fortalecimiento de "funcionarios estrellas"

El manejo exitoso de "funcionarios estrellas" es imperativo para evitar la frustracin. El Gerente

General debe construir una infraestructura donde esos funcionarios sean estimulados para aplicar
sus destrezas y as alcanzar el mximo de actualizacin por s mismos.

Las siguientes medidas y condiciones pueden ayudar en conducir al incipiente ejecutivo en su

camino hacia el xito.

Los "funcionarios estrella" deben ser identificados en sus pocas tempranas de carrera laboral por
medio de un anlisis del portafolio de recursos humanos, creando un clima adecuado para su
rpido pero ordenado crecimiento.

Ubicarlos en programas intensos de desarrollo bien estructurados, para evitar en el futuro plazas
vacantes que no puedan llenarse.
Los gerentes deben adoptar metas desafiantes y claras para descubrir las cualidades de los
"funcionarios estrellas". Una filosofa organizacional para el desarrollo de los recursos humanos
debe permear desde el gerente general hasta los ejecutivos potenciales.

La atencin del gerente general es vital para superar el estancamiento de las cualidades
empresariales en los "funcionarios estrellas" Ubicarlos en puestos de asistencia a gerentes de
mayor experiencia resulta inestimable para entrenar a esos funcionarios

La instruccin sistemtica y el desarrollo deberan hacerse por todos los medios. Primero, los
ejecutivos ms fogueados deberan actuar como mentores de los jvenes. Segundo, deberan
asignrseles trabajos especiales que prevengan a los ejecutivos jvenes del estancamiento
mientras fortalecen su conocimiento de la visin de la organizacin.

Los elogios y los estmulos son fuerzas motivadoras de gran efectividad. Esto puede lograrse por
contactos informales entre los ejecutivos jvenes y antiguos, en los cuales se visualicen
experiencias laborales relativas a las carreras que siguen. Estas son ocasiones de celebracin. Se
acepta ampliamente que las recompensas intrnsecas son motivadores ms fuertes que las
recompensas extrnsecas.

El concepto de juntas de gerentes jvenes y la tutora son instrumentos tiles para mantener el
inters de los "funcionarios estrellas".

5.2- Administracin de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado

Esta categorizacin incluye gerentes que generan ms dinero del que necesitan. Muchos de estos
gerentes fueron empleados de alto potencial. Este grupo se debe administrar de manera que se
pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible.

Dentro de las caractersticas de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial

limitado se encuentran:

Alta participacin en la empresa

Genera ganancias a la empresa

Tiene pocas posibilidades de ascender debido a que sus conocimientos no estn actualizados.

" La empresa tiene que mantener motivado a este tipo de empleado para mantener liderazgo en
el mercado, si no lo hace, se pueden convertir en empleados de bajo potencial y rendimiento". 13

5.3- Administracin de los empleados de gran potencial pero con actitudes problemticas

Se incluyen en este grupo empleados que tienen baja participacin en las actividades de la
empresa.

Este grupo tiene conocimientos innovadores, actualizados y especializados pero son poco
productivos y eficientes. Adems de presentar un problema por los conflictos que hay con las
dems reas y personas.

Estos tipos de empleados operan en mercados de alto crecimiento pero tienen una participacin
en el alcance de los objetivos de la empresa relativamente baja.
A una empresa no le conviene tener muchos empleados con estas caractersticas, por lo que
debido a que poseen un gran potencial, sera conveniente invertir en slo uno o dos empleados de
este tipo.

5.4- Administracin de los empleados de bajo potencial y rendimiento

Estos tipos de empleados tienen una escasa participacin en las diferentes actividades de la
empresa. Debido a su posicin dbil estas personas son liquidadas, descartadas o despedidas de la
empresa. Siendo uno de los motivos de la gerencia su bajo rendimiento, su ineficiencia y las pocas
utilidades o incluso las prdidas que puede generar a la organizacin.

La empresa debe considerar si se est aferrando a estas personas por razones de peso (digamos,
porque se espera que con una capacitacin aumente la motivacin de los empleados y mejore la
eficiencia) o por razones sentimentales.

Sistema general de planeacin de personal

"El sistema de planeacin del compromiso del potencial humano (PCPH) es un ejemplo de un
enfoque que se puede utilizar para reunir, resumir y presentar los resultados de un esfuerzo global
de planeacin de personal".14 El sistema PCPH consiste en tres informes: el informe de
suministro, el informe de demanda y el informe de potencial humano. El informe de suministro
muestra el status futuro esperado de cada empleado clave durante, digamos, los prximos cinco
aos, y en particular sus posibilidades de promocin. El informe de demanda rene y resume los
requerimientos del departamento, especficamente, el nmero de posiciones clave que se abrirn
debido a la creacin de nuevos puestos, retiros o promociones. El informe de potencial humano es
el plan de persona real y combina al informe de suministro con el de demanda para cada uno de
los aos que se planeen.

6- RELACIN DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS CON LAS FUNCIONES DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

6.1- Reclutamiento Seleccin

"Los programas especiales de reclutamiento y seleccin con frecuencia son el resultado final de las
actividades de auditora y prediccin de los recursos humanos".15

Dichos programas se elaboran para contratar los tipos de empleados cuyas aptitudes tendrn
mayor demanda y menos oferta en el futuro. En el pasado la investigacin de talentos de
ingeniera y potencial administrativo ha sido el foco de dichos programas de accin.

El uso de los procedimientos especiales de reclutamiento y seleccin a menudo es una indicacin

de que no se pueden satisfacer las necesidades organizativas de recursos humanos para el futuro
simplemente por medio de una promocin de una poltica. Esta condicin por lo comn se
encuentra ms en las empresas de crecimiento rpido.

Las acciones que podran estar incluidas son para viajes a instalaciones universitarias, promocin
de puestos disponibles, procesos simplificados de seleccin formando la eliminacin de ciertos
procedimientos de prueba, compensaciones poco usuales, prestaciones y clasificaciones de
prioridad especiales.
6.2- Capacitacin de empleados

Con frecuencia el resultado de los esfuerzos de la planeacin de los recursos humanos son
programas especiales de capacitacin de personal. Esta forma alternativa de accin reconoce que
las futuras necesidades organizacionales de recursos humanos se pueden satisfacer, por lo menos
parcialmente, por medio de la capacitacin actual de los empleados en las aptitudes necesarias
para efectuar trabajos que se utilizarn ms adelante.

A menudo este proceso se describe mejor como reentrenamiento, en vez de esfuerzo de

capacitacin, ya que se van a ensear nuevas aptitudes a los trabajadores actuales que poseen
aptitudes y experiencia en reas que no tendrn demanda en el futuro.

Un ejemplo comn es el de la enseanza a trabajadores que primero fueron operadores con

algunas aptitudes en el manejo de maquinaria de ensamble de lnea para luego ser tcnicos y
programadores de computacin. El reentrenamiento a veces incluye la formacin de trabajadores
profesionales. El propsito de los programas de capacitacin y reentrenamiento de los empleados
es obtener las futuras aptitudes necesarias de los actuales miembros de la fuerza de trabajo de la
organizacin.

6.3- Desarrollo gerencial

Cuando la capacitacin de empleados se presenta en el nivel de supervisin o ejecutivo de una

organizacin por lo comn se denomina desarrollo gerencial.

Los puestos administrativos, as como los puestos sin supervisin, tienen posibilidad de cambiar en
alcance, obligaciones y responsabilidades. Es difcil desarrollar el talento administrativo a menos
que se sigan pasos planeados hacia ese fin.

En casi todas las organizaciones se requiere ms y ms experiencia administrativa, ya que la

tecnologa de maquinaria va reemplazando gradualmente a la necesidad de esfuerzo fsico. Con
frecuencia se requieren ms aptitudes mentales que fsicas. En el futuro de muchas organizaciones
se ve especialmente un mayor nmero de puestos administrativos medios.

En el proceso del desarrollo administrativo con frecuencia se usan diversas tcnicas como rotacin
de puestos, extensin de puestos, enriquecimiento de puestos, progresin planeada y
administracin mltiple. Todos estos esfuerzos estn dirigidos a mejorar el conocimiento de los
administradores, con objeto de prepararlos mejor para el futuro y que ocupen cargos de liderazgo
que tiene ms demanda.

"Los programas de accin en el rea del desarrollo administrativo se encuentran en todas las
organizaciones que pretenden planear, registrar y predecir los recursos humanos,
sistemticamente y en una base continua".16

6.4- Relaciones laborales Contratacin colectiva

Los programas de planeacin de los recursos humanos casi siempre deben incluir tambin
aspectos de relaciones laborales y contratacin colectiva.

Si se van a eliminar los trabajos anticuados, con frecuencia las provisiones de seguridad del
sindicato requieren la relocalizacin del trabajador y esfuerzos de capacitacin. Las nuevas
aptitudes que se van a pedir al trabajador en fecha futura pueden ser reas de actual o futuro
descontento laboral.

Muchas veces las estrategias y tcticas de negociacin de contratos pueden ser parte del proceso
de planeacin de los recursos humanos. Si los trabajadores se estn cambiando de una posicin
unida a una no unida o viceversa las actividades de planeacin de los recursos humanos se deben
enfocar en las futuras relaciones laborales-administrativas. Para esto se necesita la formulacin de
procedimientos, polticas y reglas tentativas que se aplicarn al futuro ambiente de trabajo.

6.5- Prestaciones y compensaciones

Otros programas de accin de los recursos humanos requieren beneficios especiales a los
empleados y acuerdos de compensacin a los trabajadores.

Los trabajadores de alto y medio nivel difieren en sus expectativas econmicas y no econmicas.
Los empleados profesionales y no profesionales varan en sus demandas de compensacin directa
e indirecta. Los miembros administrativos y no administrativos de una organizacin son motivados
por diferentes medios.

Por tanto, cuando cambia la composicin del establecimiento de los empleados, cambian tambin
los mtodos de compensacin financiera o no financiera. Se pueden necesitar paquetes de
remuneracin nicos para atraer en el futuro al talento que tiene gran demanda y poca oferta.
(Anexo N 16)

CONCLUSIONES

Al realizar este estudio investigativo me permiti comprender que para planificar los recursos
humanos se deben formular los planes estratgicos de la empresa como primer paso. En la
planeacin de recursos humanos se realizan previsiones sobre el nmero de personas que se
necesitarn en la empresa dentro del corto, mediano y largo plazo. Se deben tomar medidas
oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e
imprevistas. Adems se determina la calificacin que deben tener los empleados en los puestos en
que trabajarn.

La planeacin de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona ms apta para el puesto
ms adecuado en el momento oportuno. En dicha planeacin es importante tomar en cuenta las
polticas de recursos humanos las cuales permiten condicionar el alcance de los objetivos y el
desempeo de las funciones de personal.

Existen varios modelos de planeacin de recursos humanos los cuales se aplican en dependencia
de las caractersticas y del giro de la empresa. Por lo que se deben buscar las herramientas que se
ajusten a las necesidades de cada empresa.

La importancia de la planeacin de recursos humanos radica en que mejora la utilizacin de los

recursos humanos, adems de responder a las necesidades futuras de mano de obra o tener que
recurrir a despidos. Cuando se planean los recursos humanos se deben tomar en cuenta la
planeacin de la organizacin, la cual permite efectuar un cambio positivo de crecimiento. Tanto
la planeacin de la organizacin y la planeacin de recursos humanos son conceptos que estn
interrelacionados puesto que ambos consideran el trabajo humano como el insumo ms crucial de
cualquier organizacin.

Se considera que la auditora de recursos humanos permite evaluar las habilidades y el

desempeo de cada individuo en la organizacin.

La planeacin de personal se realiza tanto en las empresas privadas como en las organizaciones
pblicas y en ambos casos los requerimientos de recursos humanos estn determinados por el
volumen de trabajo que se ejecute, adems que deben traducirse en aplicaciones a puestos y
posiciones especficas.

Actualmente existen varias tcnicas de pronstico de las necesidades de personal que utilizan los
profesionales del rea entre las que se encuentran el anlisis de tendencia, anlisis de margen,
anlisis de correlacin, pronsticos basados en la experiencia, pronsticos basados en tendencias,
etc. De acuerdo a sus bondades se utilizan las diferentes tcnicas y se analiza cual es el que ms se
ajusta.

El juicio administrativo combinndolo con las tcnicas se utiliza en empresas pequeas y en

empresas complejas. La proyeccin de los requerimientos de personal puede hacerse
determinando cuantos candidatos internos o externos se necesitarn.

Un portafolio de inversiones de recursos humanos contiene informacin acerca de cada gerente,

la cual se utiliza en la identificacin de individuos que tienen el potencial de ascender a puestos de
mayor nivel. La gerencia puede adoptar una matriz para clasificar sus recursos humanos de
acuerdo a s son empleados de alto potencial, de rendimiento consistente pero de potencial
limitado, de gran potencial pero con actitudes problemticas o de bajo potencial y rendimiento.
Esta categorizacin no debe emplearse como una etiqueta permanente para los empleados ya que
pueden cambiar en respuesta a una variedad de factores organizacionales.

Y para finalizar se puede afirmar que la planeacin de recursos humanos al contar con programas
de accin en las funciones del proceso de administracin de recursos humanos permite que todas
las actividades se realicen con eficiencia y eficacia.

La planeacin de recursos humanos es vital en las organizaciones puesto que al preveer sus
necesidades de personal permite la adecuada formulacin del presupuesto asignado a los recursos
humanos, evitando as desviaciones de ltimo minuto.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-

humanos.shtml#ixzz40Aw2OT3K
http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-induccion-de-personal/

El proceso de induccin de personal

Bernardo Naranjo A.

Talento

01.02.2007

14 minutos de lectura

capacitacin de personal

clima laboral y organizacional

diseo y estructura organizacional

induccin de personal

seguridad y salud ocupacional

Introduccin

En el medio laboral, es muy comn encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a nuestras
organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitacin bsica que favorezca
su integracin rpida y efectiva a las empresas.

Segn varios autores[1], se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo
(independiente del rea especfica de trabajo), depender de la forma como cada miembro de su
grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.

Esta condicin est ntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los programas de
induccin y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente conexin entre
ellas.
Elementos tan bsicos como la presentacin general de la organizacin y de sus polticas, aspectos
de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo
especficos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes
obstculos para lograr un buen acople y facilitar el rpido desarrollo de las actividades para las que
fue contratada una persona; an cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier labor, que
ms se necesita del apoyo, seguridad y aceptacin para lograr la adaptacin e integracin del
personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.

En este artculo se pretende, adems de dar a conocer algunas consideraciones bsicas para la
elaboracin de procesos de induccin en las organizaciones, llamar la atencin y hacer un gran
nfasis en el compromiso que sobre ste tienen los directivos de las organizaciones favoreciendo o
no la implementacin de stos.

1. Descripcin general de un proceso de induccin y planteamientos iniciales

El propsito fundamental de un programa de induccin segn autores[1], es lograr que el

empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones internas y
externas en permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya, incidir
directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.

Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el
potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto,
se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas que van en
concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos:

Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de la

organizacin.

Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes del oficio a
desempear.

Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.

Es fundamental que se le d a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se

desarrolle en un ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que se puedan
alcanzar los objetivos planteados.

1.1 Induccin general

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere
relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar en
algunos aspectos especficos), considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es
importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores
(directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientacin de todos
hacia una misma imagen corporativa.

En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin:

Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores corporativos,

objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de la empresa (ventas en
pesos o toneladas al ao).

Presentacin del video institucional y charla motivacional.

Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribucin a
la sociedad.

Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes de desarrollo.

Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de

alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y vacaciones
entre otros).

Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin.

Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.

Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de inters

institucional, que sean pertinentes para el caso.

Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos, comedor y vistieres,
salidas de emergencia y otros).

Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y la seguridad, y

capacitacin general en salud ocupacional y seguridad industrial.

Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la
empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios
con nivel de direccin y coordinacin, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la
adopcin de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la
cobertura total del personal a su cargo.

De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la produccin,
a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que l es
responsable de la seguridad de su trabajo.
1.2 Induccin especfica

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de la
compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante
recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla, completa e
inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en
cmo va a ser evaluada individual y colectivamente.

Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la
presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las
distintas reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin:

El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la forma en que ser
entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.

Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las que
debe interactuar.

Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o servicios, las

maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un
recorrido por el lugar de trabajo.

La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del proceso, cuales
son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.

El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad
posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a desempear incluyendo
su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con
otras reas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda
de terceros, etc.

El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le

comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para ausentarse del
puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc.

El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y el

mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que
se sometern mientras desempean sus funciones y las medidas de control que se implementan
en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el
artculo 62 de la resolucin 1295 de 1994, el gobierno nacional a travs del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, estableci la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores
propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A
esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.

Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los
estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en su puesto de
trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta

Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional.

Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an cuando parezca evidente, es

necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aqu se debe tratar
adems lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentacin y
procedimientos establecidos para su empleo.

Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso que antes de entregrselos, se

desarrolle una capacitacin que tienda a generar la sensibilizacin y la consciencia necesaria en el
empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptacin de los mismos y
la adaptacin a su uso permanente. Esta capacitacin debe considerar como mnimo los siguientes
aspectos:

El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a
estos (prstamo o de dotacin personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en das
feriados.

El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propsito de

prolongar su vida til y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.

Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la
forma tcnica y correcta para el empleo de los elementos de proteccin personal. Es comn que
debido a la falta de esta informacin los protectores sean utilizados en forma incorrecta
disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una
falsa proteccin. Se debe tener en cuenta que an cuando la persona manifieste que conoce el
modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmacin.

Estndares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer todo lo
relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estndares de seguridad
establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el
reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artculo 22 de la Decreto ley 1295 de
1994.

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio
son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se
disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicacin de lesiones aparentemente leves,
que resultan como consecuencia de estos siniestros.

Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la

etapa de induccin, el trabajador conozca las emergencias ms comunes que se pueden presentar,
las salidas y vas de evacuacin, la ubicacin de los extintores y otros aspectos generales que la
empresa considere conveniente tratar en ste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su
actividad econmica.

Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en buena
medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado.

Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una
copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe
guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la
capacitacin en todas las actividades realizadas en ste proceso de induccin.

1.3 Evaluacin

Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de

entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con el
fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente
claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos
(reinduccin, refuerzos y otros).

Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se
recibi la capacitacin por parte del trabajador.

Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de algunos cargos y funciones

especficas segn criterios propios de cada empresa, ya que en el da a da de la labores y
ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y pueden ser causal de errores
de proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes.

Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de los programas del ciclo
operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que
se ajustan de forma correctiva.

Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin permanente del
personal, ya que sta es el impulso que permite mantener la continuidad de la accin. Un buen
proceso de induccin, no merece terminar en una falta de motivacin.
2. Resaltando los beneficios de un buen proceso de induccin, y la importancia del compromiso y
acompaamiento por parte de los directivos de la organizacin

Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir presentando una

motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompaamiento y
sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente
cundo termina la induccin ni cuando empieza la motivacin; pero independiente de esto, al
iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del
sentido de pertenencia por la empresa.

Hubo una poca en que se crea que la nica manera de conseguir que el trabajador hiciera un
esfuerzo adicional era pagndole ms, otorgndole mayores prestaciones y si eso no daba
resultado, amenazndole con el despido.

En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms beneficios dan por resultado

una mayor productividad. Hoy en da, un nmero cada vez mayor de organizaciones llegan a la
conclusin de que la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del trabajador es
motivndolo2 segn dice Jess Encinas, y actuando mediante mecanismos que promuevan un
funcionamiento adecuado de la organizacin y haga que las personas se sientan ms satisfechas.

Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organizacin
como tal, y es por esto que aqu radica el xito o no de todo proceso de induccin y motivacin de
una compaa.

Independiente de que exista o no la cuantificacin real de la incidencia de un proceso de induccin

sobre el estado de resultados de una organizacin, se puede considerar de una forma aproximada
la visualizacin de ste, mediante la consideracin de los siguientes puntos que se ven favorecidos
por un buen proceso de induccin:

Se cuenta con toda una cantidad de documentacin escrita, que sirve como material de consulta
permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y
costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte de los empleados mismos de la
organizacin, al evitar la improvisacin de ste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el
comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentacin del conocimiento, en donde se
busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentracin
de la informacin.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo para el desempeo completo de
sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una
organizacin sin un buen proceso de induccin definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un
trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 das, contra un perodo
de tiempo de 45 das.

Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de
la organizacin, y favorecen la promocin de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en
la disminucin del valor de las plizas de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y
otros.

El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo, disminuye los riesgos y daos de

la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de
mantenimiento, disminucin de producto no conforme y accidentes de trabajo.

El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de tiempo por desconocimiento,

genera bienestar en las personas (la mayora de la gente no pregunta por pena), y favorece el
ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organizacin, se favorece la buena
imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendacin del
personal de la empresa.

Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de proteccin personal
(seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de stos equipos, la empresa
debe de reponerlos por la seguridad del empleado.

Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser
ms efectiva (eficiente + eficaz) al estar ms comprometida. Cuando la gente conoce el pasado
(historia), el presente, el futuro (hacia dnde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y
cmo hacerlo, se pone la camiseta de la organizacin.

Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y agiliza los
trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr
generar una cultura de apoyo y ayuda al recin ingresado a la organizacin.

Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con ms
nimos y empeo en las funciones para las que fue contratado.

En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivacin permanente, ms

toda una serie de polticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados,
se favorece la disminucin de la rotacin del personal, evitando as la fuga de conocimiento; lo
cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios que
trae consigo todo proceso de induccin.

Para finalizar, no est de ms recordar que todo buen proceso de induccin, deber ser
actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organizacin, dado que las
empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica da a da.
3. Conclusiones

En trminos generales, del presente documento se puede concluir lo siguiente:

Se plantea que un buen proceso de induccin, debe contar con la participacin activa de las
directivas de toda organizacin, ya que de stas depende en gran parte el xito del mismo
(efectiva planeacin, implementacin, cumplimiento y evaluacin del proceso).

Adicionalmente, la motivacin del personal debe ser una continuidad de dicho proceso, ya que
ste generalmente funciona como una cascada, en la cual las felicitaciones y reconocimientos
parten desde las directivas y se hacen extensivas a todo el personal. Nunca se ahorre un estmulo
para con la gente.

Igualmente se plantea, que un buen proceso de induccin debe de contar con 3 etapas, en las
cuales se presenta una induccin General, se continua con una induccin especfica del cargo, y
por ltimo se evala el desarrollo de ste.

Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de induccin, pueden ser
llevados al estado de resultados de cualquier organizacin, mediante un breve anlisis de tipo
cualitativo enfocado en 9 argumentos bsicos.

Como conclusin final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un buen principio significa un
mnimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de inters a futuro. Un buen principio no
solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de
personal.
http://www.gestiopolis.com/contrato-de-trabajo-y-derechos-laborales/

Contrato de trabajo y derechos laborales

Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

Talento

24.06.2002

22 minutos de lectura

competencias laborales

derecho laboral

derechos del trabajador

empleo contratacin y despido

legislacin laboral

relaciones laborales

seguridad social

Contrato de trabajo y derechos laborales

Unidad I: Derecho del Trabajo. Contrato de Trabajo

El Trabajo Humano

Concepto

Podra definirse el trabajo humano, como la accin de hombre sobre la naturaleza para
dominarla, y de esa manera convertirse en seor de ella, en vez de ser su esclavo. Todo el
proceso de desarrollo de la vida social, econmica y del trabajo, en la medida en que tiene un
sentido humano, constituye un paso en la tarea de liberar al hombre del racionamiento a que lo
somete la naturaleza.
Como el ser humano es constitutivamente social, esa tarea la realiza junto con otros. Las
relaciones del trabajo, as como las de la vida socioeconmica, tienen por objeto satisfacer las
necesidades del hombre y facilitar su desarrollo como persona.

La vida social ofrece, o debera ofrecer, la posibilidad de lograr un buen vivir, a travs de lo que
podra llamarse un sistema de provisiones: alimentos, abrigo, cultura, asistencia mdica,
seguridad, etc.

El trabajo, concebido como la accin que domina la naturaleza, es la incorporacin de esa accin al
sistema de provisin social. Por lo tanto, todo trabajo es servicio prestado al hermano (su
caracterstica es la ajenidad).

En algunos casos el trabajo se brinda en forma directa (por ejemplo en la produccin de bienes) y
en otro caso constituyen un enriquecimiento para lograr una mayor capacidad posterior de
servicio (por ejemplo el estudiante).

Principales aspectos del trabajo

a. Sociales: se trata de producir bienes y servicios para los dems, y a la vez, obtener con ello lo
necesario para el desarrollo de su vida y el de su familia.

b. Psicosociales: el trabajo construye el mundo y libera al hombre de sus necesidades biolgicas,

de seguridad, psquicas, de autosuficiencia y lo plenifica. Por lo tanto lo promueve (sin embargo no
siempre ha ocurrido as en la experiencia histrica, por ejemplo durante la Revolucin Industrial).

c. Econmicos: el hombre a travs de ste puede alcanzar mejor vida y transmitir un acervo ms
copioso y rico a las generaciones futuras.

d. Jurdicos: el Derecho pone el acento en el reconocimiento y respeto de la dignidad del hombre.

Se considera que los hombres estn vinculados no slo por un contrato, sino por su
participacin en una misma comunidad. Este hecho les impone, por encima de lo pactado, una
serie de obligaciones y derechos.
Tipos de trabajo

Existen dos modos fundamentales:

Autnomo: se lo realiza bajo el riesgo econmico propio del que lo hace (que lo ejecuta por
cuenta propia). Por ejemplo: un mdico al realizar un examen.

Dirigido, dependiente, subordinado, o en relacin de dependencia: pone la capacidad de trabajo

a disposicin del locatario para que l la utilice dentro de los trminos del contrato. El
aprovechamiento de la labor corresponde a ste, quien en compensacin tiene que abonar un
sueldo. El empleador asume el riesgo econmico.

El trabajo en la historia

En la Antigedad (Grecia y Roma) el trabajo, especialmente el de carcter corporal, fue

considerado como indigno del hombre libre. Esta concepcin de vida llev a los pueblos a
descargar el grueso de la labor necesaria para el mantenimiento de la comunidad sobre los
esclavos. Tambin haba trabajadores libres: los artesanos, los cuales tenan derecho a asociarse.
Se constituyeron as organizaciones con una finalidad de carcter mutual, pero tambin llegaron a
desplegar algunas acciones de carcter poltico (especialmente en Roma, por la difcil situacin
entre patricios y plebeyos). Esto provoc que en la poca de Csar a esas organizaciones se las
suprimiera.

La difusin del cristianismo, trajo consigo una nueva concepcin del trabajo, incluso del manual. La
nueva doctrina se funda en la igualdad natural de los hombres. La ley fundamental es el amor y la
ayuda a los pobres y menesterosos.

En la Edad Media, se crearon y difundieron las corporaciones, que reunan a las personas que
tenan un mismo oficio o ejercan una misma actividad comercial. Su finalidad era establecer las
normas a las cuales habra de someterse el ejercicio de la profesin. Reconocan tres grados o
estamentos: maestros, compaeros y aprendices, sujetos a diferentes estatutos. Aquella
estructuracin se adecuaba a la realidad social de la poca. Luego cuando cambia la concepcin de
vida que le diera origen, esta institucin comienza a resquebrajarse. La rigidez de sus normas no se
ajustaba ya a la nueva poca, dotada de mayor dinamismo.
En Francia prohibieron el funcionamiento de las corporaciones y depusieron que ser libre a toda
persona hacer cualquier negocio o ejercer cualquier profesin, arte u oficio. El trabajador poda
ejercer su labor sin necesidad de incorporarse a ninguna organizacin; a cambio de su libertad,
perdi la seguridad de obtener determinadas condiciones.

En el Siglo XVIII, la Revolucin Industrial modifica, no slo las condiciones de trabajo, sino tambin
la concepcin prevalente de la vida. El liberalismo dio fundamento al capitalismo. La nueva
filosofa de vida considera fundamental lo econmico y el proceso econmico se centra en la
produccin. De esta manera, el hombre no es el ideal, sino que se lo supedita a ese aspecto. Se
toma en cuenta la capacidad del hombre como consumidor, pero no se lo aprecia por su dignidad
sino por lo que rinde. Esto trae aparejado un trabajo realizado en condiciones infrahumanas. El
poder econmico (y como consecuencia el social y el poltico) pertenece a los que poseen el
capital. Como prctica consecuencia de la concepcin de la poca, el dominio del capital impuso
condiciones injustas de trabajo, olvid al hombre que lo realiza.

El Derecho del Trabajo

Concepto

El nacimiento del Derecho del Trabajo es una de las consecuencias de la Revolucin Industrial. Una
poca floreciente en lo que se refiere al crecimiento econmico, se acompaa de un subdesarrollo
social. En ese clima, bajo la apariencia del ejercicio de la libertad de contratacin y de la
autonoma de la voluntad, una de las partes de la relacin es la que impone las condiciones.

Con el fin de regular la relacin laboral, se va desarrollando una legislacin del trabajo que con el
tiempo se convierte en una minuciosa reglamentacin de las relaciones laborales, que constituye
una de las dimensiones del llamado Derecho nuevo, Social o del Trabajo.

Como las dems ramas jurdicas, el Derecho del Trabajo tiene una dimensin tridimensional.
Est integrado por normas, conductas humanas y una finalidad. Es decir que no es una mera
legislacin (normas), sino que tambin toma en cuenta el para quin (convivencia en la
comunidad) y el para que (encarnar el valor justicia en las relaciones, a fin de alcanzar formas
ms humanas de vida que tomen cuenta, no slo la cantidad, sino tambin la calidad o gnero de
vida).

La diferencia con las otras ramas del Derecho, est determinada por la especie de convivencia que
trata de regular. Ella est dada por la que se establece con motivo de las relaciones que se
producen entre los hombres a raz de la prestacin y la recepcin de trabajo dirigido o en
relacin de dependencia. (No toda clase de convivencia con motivo de prestacin de trabajo cae
dentro de esta disciplina. Por ejemplo el calificado de autnomo, as como el que se le brinda a
una persona de derecho pblico, segn distintas circunstancias se integran en el Derecho
Comercial, el Civil o el Laboral. La LCT excluye a los departamentos de administracin pblica, a los
trabajadores de servicio domstico y a los del sector agrario)

Finalidad

Dadas las caractersticas propias de la relacin laboral, la ley se propone proteger a la parte ms
dbil (el trabajador), con el objeto de equilibrar la relacin. Para ello utiliza determinados medios
tcnicos y principios generales de carcter especial. Como consecuencia de ellos, en cierta
manera, la proteccin convierte al trabajador en un menor de edad; se restringe la posibilidad
del ejercicio de la autonoma de su voluntad, que se ve reducida por la existencia de mnimos y
mximos inderogables. De esta manera se lo pone a cubierto de la posibilidad de que venga a ser
vctima de quines gracias a su mayor capacidad de negociacin, podran obtener ventajas.

Fuentes

Materiales: estn constituidas por la realidad social en la que se desenvuelve la vida de las
comunidades. En referencia del Derecho del Trabajo, es la situacin del hombre con derechos que
no le confiere la ley, por ser anteriores a ella. Tienen su raz en la misma naturaleza humana: con
indigencias que cubrir, con aspiraciones a la igualdad y participacin en el proceso social y
econmico de produccin y distribucin de bienes y servicios, en las diversas circunstancias
concretas en las que se desenvuelve la vida de las distintas comunidades(con sus diversas
caractersticas morales, sociales, econmicas: injusticias, sindicatos, desarrollo tecnolgico, etc.)
No puede conocerse el derecho vigente real si se prescinde de esa realidad social a la que aquel
trata de regir.

Formales: estn constituidas por los distintos canales a travs de los cuales se concreta la
expresin normativa positiva. La principal fuente formal es la Constitucin de la Nacin Argentina
(art.14bis). Otras son: Tratados internacionales, Leyes nacionales y provinciales, Convenios
colectivos, Laudos arbitrales, usos y costumbres, etc.

Principios
Se analizan los principales, en especial los que han sido acogidos en la Ley de Contrato de Trabajo
(LCT).

1. Protectorio

Como ya se ha indicado, tiene un carcter tuitivo del empleado, a fin de asegurarle una igualdad
sustantiva y real, a cuyo efecto debe tenerse en cuenta el desnivel de su capacidad de
negociacin. En consecuencia, no rige en l plenamente el principio de la autonoma de la
voluntad. ste principio se expresa en tres regles fundamentales, en cuanto se refiere a la
aplicacin e interpretacin de la norma.

a. In dubio pro operario: acta como directiva, dada al juez o al intrprete, para elegir entre los
varios sentidos posibles de la norma, el que resulte ms favorable para el trabajador (art.9, LCT).
De acuerdo con esta regla se ampara al ms dbil. Su aplicacin lo es slo en caso de duda en la
aplicacin o interpretacin de la ley, convenio, contrato o hechos.

b. Regla de la norma ms favorable al trabajador: esta no se refiere a las dudas en la

interpretacin de la norma (in dubio pro operario), sino a los casos en que vienen a ser aplicables
varias normas a una misma situacin jurdica.

c. Condicin ms beneficiosa: segn esta regla, cuando una situacin anterior es ms beneficiosa
para el trabajador, se la debe respetar. La modificacin que se introduzca debe ser para ampliar,
no para disminuir derechos de aqul.

2. Irrenunciabilidad

La ley ampara el derecho del trabajador, de manera tal que lo declara IRRENUNCIABLE. La
renuncia no tiene validez, no resuelve el contrato, es inoponible al trabajador, es ineficaz
jurdicamente (art, 12, LCT).

El principio de la irrenunciabilidad sufre algunas excepciones en determinadas circunstancias como

por ejemplo: la renuncia al empleo (la ley trata de asegurar que la decisin tomada por el
trabajador, no adolezca de ningn vicio que le quite la validez como expresin de su voluntad. A
fin de garantizar la libre expresin del renunciante, se requiere que la renuncia haya sido
expresada a travs de un medio que en condiciones normales permita afirmar que no ha habido
coaccin. Tales son: el despacho telegrfico colacionado o carta documento, cursado
personalmente o la manifestacin formulada ante la autoridad administrativa del trabajo (art.240
prr1,LCT)). Otra excepcin es la conciliacin (frente a un litigio, se renen ambas partes para
ponerse de acuerdo, renunciando a ciertos aspectos de lo que reclaman, para as llegar a una
solucin en que ninguna de las partes se vea perjudicada. Para evitar que se viole el derecho del
trabajador, la LCT exige la intervencin de la autoridad judicial).

3. Continuidad

El contrato de trabajo es de tracto sucesivo. Por lo comn presenta una vocacin de permanencia
hasta su extincin, ya sea por muerte, jubilacin del trabajador, por vencimiento del plazo
pactado, o por otras causas justificadas o no. Esta caracterstica del contrato concede al empleado
una seguridad, no slo econmica (saber que tiene asegurados ingresos en el futuro), sino
tambin de carcter psicolgico (ocupacin fija, lo cual le evita los problemas propios del
desempleo, con su frustracin consiguiente). Tambin produce beneficios a la comunidad
empresaria, que tiene inters en evitar la excesiva rotacin de sus integrantes dado el costo (no
slo econmico) que implican las tareas de reclutamiento, aprendizaje y experimentacin de las
personas que se incorporan a ella. Esa continuidad se traduce en mayor experiencia y se concreta
en un premio a la antigedad. La aplicacin prctica de este principio se concreta en las reglas
siguientes:

a. Conservacin del empleo: en la medida que no se acredite la notificacin fehaciente de resolver

el contrato de trabajo se presume que se mantiene la relacin jurdica.

b. Preferencia por los contratos de duracin indefinida: la LCT los privilegia.

c. Admisin de transformaciones: el contrato de trabajo se distingue por su dinamismo, que se

refleja en el status del empleado (en la comunidad, en el sueldo, en la responsabilidad, en el
cargo). Aunque se mantenga el primitivo contrato, se modifican algunas de sus condiciones a
medida que avanza el tiempo.

d. Mantenimiento del contrato: aunque se anulen ciertas clusulas el contrato sigue vigente, ya
que stas se sustituyen por las que establece la ley.

e. Penalizacin de la resolucin sin causa: se estima que el despido sin causa constituye una
anomala jurdica. La LCT pena la actitud del empleador a travs de una indemnizacin tarifada.
f. Interpretacin de ciertas interrupciones como suspensiones: en la relacin laboral se producen
determinadas interrupciones (enfermedad, huelgas, etc.) que no se estiman como cesacin de la
relacin contractual, sino suspensin de algunas de las obligaciones de las partes.

g. Mantenimiento del contrato en caso de cambio del empleador: la ley admite la transferencia del
contrato, en donde ste se mantiene con el nuevo, producindose una novacin subjetiva.

4. Primaca de la realidad. Presuncin de la existencia de la figura laboral

Cuando no existe correlacin entre lo que ocurri en los hechos y lo que se pact, prima la verdad
de los hechos. Por lo tanto las estipulaciones contractuales no tienen ms que un valor de
presuncin que cae ante la prueba de los hechos.

5. Buena fe

La LCT toma este principio como bsico, en cuanto a la conducta que deben tener las partes en
cumplimiento de sus obligaciones. Dicho principio comprende el deber de actuar con fidelidad,
desde la celebracin, ejecucin y extincin de la relacin (honesto, leal, prudente, fiel, etc.)

6. Justicia social

Se trata de que todos los miembros puedan desplegar su existencia como seres humanos y seres
sociales. De esta manera lograr vivir todos juntos en paz y armona, en el disfrute de los bienes y
servicios que les son necesarios. No slo viola la justicia social quien no paga el salario debido, sino
aquel que no brinda a la comunidad su aporte para un mundo ms humano.

7. Equidad

Ante la posibilidad de una solucin desvaliosa de una situacin por aplicacin escrita de la norma,
el juez tiene la facultad de apartarse de la escritura. Esto no como un acto de arbitrariedad, sino
para lograr una solucin ms justa y armnica que se resuelve al margen del texto legal, sin poner
en duda la autoridad de ste.
8. Prohibicin de hacer discriminaciones

La LCT no admite que se d un trato desigual entre los trabajadores por motivos de sexo, raza,
nacionalidad, religin, polticos, gremiales o de edad.

9. Gratuidad de los procedimientos judiciales y administrativos

No basta que la ley consagre derechos, sino que es necesario que facilite el acceso del trabajador
al estrado judicial o a la administracin laboral, a fin de obtener el reconocimiento de ellos. La LCT
establece el beneficio de la gratuidad en los procedimientos judiciales o administrativos, estatutos
profesionales o convenciones colectivas de trabajo.

Caractersticas

Limitacin de la autonoma de la voluntad

La ley laboral se diferencia del Derecho Civil, ya que restringe el mbito de la negociacin de las
partes y otorga a las normas el carcter de orden pblico laboral.

Limitacin de las facultades jerrquicas del empleador

El empleador no es un jefe omnmodo, ya que sus facultades jerrquicas debe ejercerlas de

acuerdo a un marco fijado por la ley, por convenio colectivo, o por usos y costumbres.

Tratamiento privilegiado del poder de negociacin colectiva de los trabajadores

Adems de las disposiciones mnimas o mximas, por debajo o por encima de las cuales no se
puede pactar, existen convenios colectivos en donde los trabajadores (a travs de sus
organizaciones profesionales) establecen leyes basadas en la LCT. Los empleadores tienen la
obligacin de asistir a las reuniones que convoque el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con
el fin de negociar el convenio con sus empleados.

Reconocimiento de las autonomas colectivas laborales

Se reconoce a las partes (empleadores y trabajadores) a travs de sus organizaciones sindicales, el

derecho a autorregular las condiciones de trabajo.
Control administrativo

En el Derecho Laboral, existe un organismo pblico que controla el cumplimiento de las normas.
ste es la Subsecretara de Trabajo y Seguridad Social (Polica de trabajo). De acuerdo a ello, ante
una falta de cumplimiento de una norma, el trabajador puede hacer la demanda correspondiente
y la administracin laboral tiene la facultad para sancionar la infraccin.

Cooperacin y unificacin en el plano internacional

A medida que el proceso de socializacin se intensifica y los pases tienen una ms estrecha
vinculacin, se desarrolla una tendencia a lograr condiciones mnimas, no slo en el plano
nacional, sino tambin en el mundial. La OIT (1919) ha ejercido una vasta labor para lograr este
objetivo.

Globalizacin. Normas del MERCOSUR. Tendencias.

A raz de la Revolucin Industrial, los pases ms avanzados han tenido inters en que las
condiciones de trabajo se modifiquen, evitando as, los efectos de una competencia desleal
provocada por un menor costo de la mano de obra obtenida en ciertas regiones, debido a las
condiciones laborales infrahumanas de los trabajadores.

Esa situacin, aunque todava tiene vigencia en ciertos sectores, ha cambiado gracias al
incremento de las actividades capital- intensivo. El costo del trabajo no slo est en funcin de los
salarios pagados, horas trabajadas, servicios requeridos, etc., sino sobre todo en funcin de la
productividad.

Los pases desarrollados, an abonando salarios ms elevados, estn en mejores condiciones para
competir en cuestin de precios con otros. Su equipamiento industrial, favorecido por economas
de escala, les permite obtener un mayor ndice de productividad. No obstante, en el comercio
internacional se han adoptado clusulas sociales, con el propsito de impedir la utilizacin de
condiciones de trabajo mnimas como un medio para competir con el mercado.

Con el propsito de facilitar el desarrollo de los pueblos y los mejores niveles de vida, existe un
carcter solidario en apoyo de una mayor cooperacin y unificacin del derecho del trabajo y
respeto a la persona del trabajador. Esto se ha visto facilitado por los medios de comunicacin,
que permiten la proximidad de los pases.
Una de las exigencias de stos tiempos es la unificacin de la legislacin que facilita el
desplazamiento de los trabajadores de unos pases a otros.

La transformacin de la estructura ocupacional, provoca desplazamientos de actividad y

geogrficos. El hecho se traduce en una absorcin de poblacin por parte de ciudades o pases
desarrollados con referencia a otros menos desarrollados, afectados por problemas
socioeconmicos o por calamidades.

De acuerdo con el Tratado de Asuncin(26/3/91) la Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay han

creado el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) que se propone la libre circulacin de bienes y
servicios (factores productivos). Esto implica alcanzar ciertos objetivos tales como:

Libre circulacin de trabajadores

Extensin de los beneficios de la seguridad social a favor de los migrantes

Creacin y funcionamiento de un fondo social para hacer frente a los desajustes que provoca la
ampliacin del mercado

Activacin de las polticas de formacin profesional y de empleo

La libre circulacin dentro de un espacio econmico, requiere suprimir o reducir al mximo las
restricciones referidas a las personas, servicios y capitales, con lo que se fomenta la libertad de
actividad laboral, empresarial y profesional. Dicho Tratado no slo pone el acento en una
concepcin economista, sino que su finalidad fundamental es lograr un desarrollo con justicia
social.

El Contrato y la Relacin de Trabajo.

Concepto

El contrato de trabajo da origen a la relacin laboral. Es un acuerdo de voluntades entre dos

personas con un objeto jurdico. Una de stas tiene que ser fsica, o un grupo de ellas, que se
compromete a cambio de una remuneracin , poner su capacidad laboral (que puede traducirse
en la realizacin de actos, ejecucin de obras o prestacin de servicios) a disposicin de la otra,
que la dirige por un tiempo determinado o no en su extensin.

De esta manera, ambas partes llevan a cabo una relacin de intercambio, la cual no es slo una
prestacin aislada, sino que es de carcter sucesivo y trae aparejadas otras de lealtad,
cooperacin, solidaridad, que compromete a toda persona.

El contrato de trabajo es bilateral (ambas partes asumen obligaciones recprocas), oneroso,

conmutativo, consensual, no formal, nominado o tpico y de ejecucin sucesiva.

Requisitos

a) Capacidad: la LCT (art. 32, prr.1) establece que sta se logra a los 18 aos. La mujer casada no
necesita autorizacin de su esposo para contratar. No obstante esa pauta, la capacidad para
concertar un contrato de trabajo se adquiere a los 14 aos. La ley determina que aquellos que
con conocimiento de sus padres o tutores vivan independientemente de ellos gozan de dicha
capacidad, a no ser que sus padres acrediten prohibicin. Si est emancipado por matrimonio, su
capacidad es plena. La capacidad laboral se extiende a la de actuar en juicio por derecho propio en
ejercicio de acciones vinculadas al contrato o relacin de trabajo.

b) Consentimiento: la LCT establece explcitamente que el hecho de la prestacin de servicios

hace presumir la existencia de un contrato de trabajo, salvo que por las circunstancias, las
relaciones o causa que lo motiven se demostrase lo contrario.

c) Objeto: consiste en una prestacin de hacer:una parte pone su capacidad laboral a disposicin
de la otra, a travs de la realizacin de actos, ejecucin de obras o servicios lcitos. La parte que
recibe tiene la facultad de dirigir y utilizar esta capacidad dentro de los lmites fijados por las
partes, la ley o convenios colectivos, y remunerarla.

La labor no puede ser contraria a la moral y las buenas costumbres. La ley distingue entre el objeto
ilcito y el prohibido:
 Objeto ilcito: queda atemperado para aquellos casos de excepcin en que se lo consiente, tolera
o reglamenta por disposiciones administrativas (por ejemplo el juego). El efecto de este contrato
es el de su nulidad absoluta, su celebracin o ejecucin no produce consecuencias entre las
partes.

Objeto prohibido: corresponde a las labores vedadas a determinadas personas o en

determinadas tareas, pocas o condiciones (por ejemplo trabajos en lugares insalubres, para
menores, perodo de pre y post parto, etc.). Este contrato es inoponible al trabajador, por lo cual
no pierde su derecho a reclamar los salarios, indemnizaciones, etc, que corresponden a la
extincin del contrato. La ley establece la prohibicin slo al trabajador.

d) Causa: la causa est constituida por la finalidad perseguida por los contratante y manifestada

como tal (en el caso de incorporarse en grupo de trabajo o empresa para desplegar la actividad
laboral y obtener los ingresos necesarios para sus gastos, etc.)

Forma

Segn las normas de LCT, la concertacin del contrato de trabajo no est sujeta a formalidad
alguna. Las partes pueden elegir la que ms les convenga (art. 21 y 48 LCT) Los pagos deben
instrumentarse por escrito (recibos) y ser firmados por el trabajador.

Existen cuatro figuras atpicas (ley 24.013) para cuya concertacin se requiere cumplir los recaudos
formales, as como las condiciones, que la norma prev. De no satisfacerse esas exigencias
(celebracin por escrito, inscripcin en el Sistema nico de Registro Laboral), la relacin se
considera de carcter comn, o sea por tiempo indeterminado. Las pequeas empresas pueden
celebrar contratos de esa modalidad sin esas exigencias y tampoco pagar indemnizacin con
motivo de la rescisin del contrato o por vencimiento del plazo pactado.

Cuando el ejercicio de una actividad profesional requiere alguna documentacin especial, la falta
de ella no puede traducirse en la no aplicacin del rgimen pertinente. El empleador que no exigi
el cumplimiento del recaudo no queda libre de las obligaciones, salvo que se trate de profesin
que exija ttulo expedido por la autoridad competente (por ejemplo mdico). En este ltimo caso,
al tratarse de una actividad reglamentada por razones de bien comn, la falta de habilitacin
permite declarar nulo el contrato.
Prueba

Pueden utilizarse todos los medios probatorios admitidos por las leyes procesales, para acreditar
la prestacin de servicio, realizacin de actos o ejecucin de obras, a favor de otro que las dirige,
con lo cual se presume la existencia de una relacin contractual.

La ley exige al empleador llevar un libro especial que debe ser registrado y rubricado por la
autoridad administrativa laboral. La falta de este registro puede ser sancionado.

La ley de empleo 24.013 establece un rgimen especial, a fin de garantizar el registro de los
trabajadores, el que deber realizarse: en el libro especial que establece el art. 52LCT y en el
Sistema nico de Registro Laboral, a cargo del Poder Ejecutivo.

En el caso que el empleador no cumpla con la ley (cuando no registra debidamente al trabajador,
cuando figura una remuneracin menor a la abonada, etc.) el trabajador o la Asociacin Sindical
que lo representa, debern intimar para que cumpla con su deber. Si el empleador cumple en los
30 das siguientes, queda eximido de la indemnizacin.

Las registraciones contenidas en el libro laboral, deben estar respaldadas por la respectiva
documentacin (recibos firmados por el trabajador, etc.). Sin este requisito no prueban nada en
contra del trabajador, pero s en perjuicio del empleador (ya que se presume la veracidad de las
anotaciones).

La norma establece algunas directivas para juzgar el valor de ciertos hechos y circunstancias
relacionadas con la prueba de cumplimiento de las obligaciones que surgen con el contrato:

a. El silencio del trabajador (como la no contestacin a una intimacin para que se reintegre al
empleo) no puede considerarse como presuncin que obligue a sostener la renuncia al empleo o a
cualquier otro derecho.

b. El silencio del empleador durante un plazo razonable, no menor de dos das hbiles, ante una
intimacin fehacientemente efectuada por el trabajador (relativa al cumplimiento de las
obligaciones derivadas del contrato) vale como presuncin en su contra. No obstante el texto de la
ley, respecto de ciertos incumplimientos (por ejemplo cuando manifiesta que se le niega trabajo)
no es necesario esperar dos das para considerar que el silencio del empleador significa
reconocimiento de los hechos.
c. La firma es condicin esencial en todos los actos extendidos bajo forma privada, con motivo del
contrato de trabajo. Quien manifieste la no veracidad de lo firmado tiene que acreditarlo a travs
de una accin judicial. Mientras no declare nulo el acto, merece fe.

Para quienes no saben firmar, la ley admite la validez de la impresin digital.

En cuanto a los agregados a los impresos utilizados por el empleador (por ejemplo, incorporacin
de declaraciones o cantidades) se apreciarn por los jueces a favor del trabajador.

Los recibos deben confeccionarse bajo la condicin de que deben ser debidamente discriminados
en conceptos y cantidades, ya que de lo contrario puede ser interpretado como un modo de hacer
aparecer como crditos cancelados, que no lo han sido realmente.

Derechos y deberes de las partes

El nuevo texto de la LCT expone: deben celebrarse, interpretarse y ejecutarse de buena fe y de

acuerdo con lo verosmil las partes entendieron o pudieron entender, obrando con cuidado y
previsin

Las partes en el contrato de trabajo ( empleador y trabajador), estn obligadas a actuar, adems
de lo pactado por ellas implcita o explcitamente, sino tambin por lo dispuesto en la respectiva
norma legal o convencional que se incorpora al trabajo. Sus dbitos y derechos deben juzgarse con
criterio de colaboracin y solidaridad.

Los miembros no deben actuar como enemigos, sino como integrantes de una comunidad, deben
colaborar solidariamente y de buena fe. Desde la celebracin hasta la extincin y liquidacin, las
partes tienen que actuar como buen empleador y buen trabajador.

Al anudarse una relacin jurdica se distingue los derechos y obligaciones de cumplimiento y de

conducta.
DERECHOS DEL EMPLEADOR

DEBERES DEL EMPLEADO

Recibir el trabajo

(art.21-26-84-85). Poner su capacidad a disposicin del empleador

Ejercer la facultad de direccin y ius variandi

(art. 64-65-86-87). Aceptar, dentro de los lmites convenidos y razonables el ejercicio de la

facultad de direccin y del ius variandi que ejerce el empleador

Ejercer la facultad disciplinaria

(art. 68-69-219-220). Aceptar, dentro de los lmites razonables, la facultad disciplinaria del
empleador

Adoptar sistemas de control del personal

(art.210-6 y cons., Ley 19587controles mdicos del personal). Aceptar el ejercicio de los sistemas
de control, dentro de los lmites razonables ( no violar los deberes de confidencialidad)

Ser preferido en la explotacin de inventos personales del trabajador

(art. 83-10- Ley 24481 de patentes). Dar preferencia al empleador en la explotacin de inventos
personales

DEBERES DEL EMPLEADOR

DERECHOS DEL EMPLEADO

Dar ocupacin efectiva y adecuada

(art. 78). A que se le de ocupacin

Cumplimento de los dems deberes legales

(art. 79). A que se le de satisfaccin a los deberes legales

Respetar la libre expresin del trabajador y su dignidad como persona

(art. 68-70-73-75). A que se respeten su persona y su libertad de expresin

Dar seguridad y condiciones dignas de labor

(art. 75-77). A que se le ofrezcan condiciones aceptables laborales

No discriminar en perjuicio del trabajador

(art. 17-81, 11 Ley 25013). A no ser objeto de discriminaciones injustificadas

Pagar la remuneracin y reintegrar los gastos

(art. 74-76). Al cobro de la remuneracin y reintegro de los gastos realizados que le corresponden
al empleador

Realizar los depsitos de los seguridad social y sindical. Otorgar certificado de trabajo
(art. 79-80). A la diligencia del empleador para el goce de sus derechos (previsionales y ante Obra
Social). Obtener certificado de trabajo

Mantener sigilo respecto de los inventos personales del trabajador. Respetar el derecho de
propiedad

(art. 82-83, 10-Ley 24481 propiedad de sus inventos personales).A percibir , segn el caso,
remuneracin suplementaria o compensacin econmica

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Claves para realizar la entrevista

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Una entrevista es el dilogo que se establece entre seleccionadores y candidatos con el fin de
obtener informacin mutua. Debe servir para identificar con eficacia al aspirante ms adecuado.
Para ello es necesario reunir los datos que permitan prever su comportamiento, la calidad de su
trabajo y su fidelidad al puesto. Se tendr en cuenta la relacin que pueda establecer con sus
futuros compaeros: un buen clima conlleva buenos resultados. El entrevistador tambin debe
alimentar el inters del solicitante presentando a su organizacin y detallando las
responsabilidades de la plaza a cubrir.

Se trata de una fase decisiva para incorporar a nuevos empleados. Y como inversin que
representan, es indispensable ponderar sus ventajas y sus riesgos. Por lo tanto, la entrevista
deber prepararse con la mxima atencin.
Cada cuestionario debe disearse segn el puesto de trabajo. Conviene analizar sus principales
responsabilidades y los factores de rendimiento necesarios para desempearlas: versatilidad,
capacidad de liderazgo, organizacin, etc. El seleccionador establecer una prioridad de requisitos.
En algunos casos prima la motivacin, en otros la experiencia, la disponibilidad, etc.

Es aconsejable establecer un itinerario de preguntas. Servir de pauta para no caer en repeticiones

ni cambios constantes de tema que puedan desorientar al candidato. Asegure un repaso ordenado
a todas las reas de inters.

Estudios

Por qu se decidi por estos estudios?

Cul fue su nota media?

Qu asignaturas le gustaban ms? En cules destacaba?

Cree que son tiles los conocimientos que adquiri?

Experiencia laboral

En qu empresas ha trabajado? Qu cargo ocupaba? Cules eran sus funciones?

Cmo consigui esos puestos? Qu dificultades supusieron? Por qu los abandon?

Personalidad

Cules son sus cualidades y sus defectos como trabajador?

Cmo se define como persona?

Remuneracin

Qu cobraba en su ltimo empleo?

Qu salario cree que debera cobrar por el puesto que le ofrecemos? Estara dispuesto a trabajar
por un sueldo de... euros?

El entrevistador deber intercalar convenientemente las preguntas que permitan deducir si el

aspirante presenta las actitudes y aptitudes adecuadas para la vacante.

Autoconfianza

Se ve capacitado para este trabajo?

Inquietudes

Cmo se coste los estudios?

Con qu actividades extra acadmicas los compaginaba?

Sigue estudiando en la actualidad?

Practica algn deporte?

Cul es el ltimo libro que ha ledo?

Motivacin

Por qu le interesa entrar en nuestra empresa? Qu relevancia supone que tiene el cargo que
ofrecemos?

Qu espera de nosotros? Y usted qu puede aportar?

Cules son sus intereses profesionales?

Cmo ve su futuro profesional a medio/largo plazo?

Problemas de disponibilidad

Cul es su estado civil?

Cmo son sus relaciones familiares?

Ha sufrido alguna enfermedad grave?

Aptitud

Cmo actuara en el supuesto de que un cliente...? (Un caso prctico)

Conviene preparar respuestas claras a las dudas que su interlocutor pueda plantear en relacin al
trabajo:

Por qu necesitan cubrir el puesto?

Qu responsabilidades conlleva?

Con cuntos compaeros voy a trabajar y quines sern mis superiores?

Se requiere algn tipo de formacin previa?

Cul es el rgimen de horarios?

Qu posibilidades de promocin existen?

Tipos de entrevistas

El modelo de entrevista ms oportuno depender del puesto a cubrir. Pero la eleccin tambin
est sujeta a la disponibilidad de recursos, tiempo y personal.

Segn el nmero de participantes:

Individual

Un seleccionador, un entrevistado. Es el modelo ms frecuente.

Mltiple

Un seleccionador plantea a varios candidatos un tema genrico de debate. Sin intervenir en l,

tomar nota de las habilidades comunicativas de los participantes: agresividad, liderazgo,
tolerancia, iniciativa, autoridad, capacidad de organizacin y sntesis, seguridad, orientacin del
dilogo... Es una prueba recomendable para puestos muy concretos donde priman las habilidades
sociales.

Panel

Un aspirante se enfrenta a varios seleccionadores. Por lo general, se trata de una sucesin de

entrevistas personales. Para agilizar el proceso, debern intervenir slo las personas
imprescindibles. Normalmente: el jefe de personal, un psiclogo y el responsable del
departamento en cuestin. Se utiliza para cubrir cargos directivos e intermedios.

Dependiendo de la estructura:

Dirigida

Ceida a un cuestionario cerrado de preguntas directas, como una encuesta. No permite

profundizar.

No dirigida

Abierta a la improvisacin. Incluye ms cuestiones personales y permite evaluar la sinceridad del

candidato. Se le ofrece la posibilidad de exponer con detalle sus logros y cualidades.

Semidirigida
Un trmino intermedio y el caso ms frecuente. El entrevistador parte de un esquema, pero lo
modifica a partir de las respuestas y reacciones del aspirante. Combina preguntas concretas con
otras de respuesta amplia.

Consejos tiles

El entrevistador debe establecer, desde el primer momento, un buen clima para el intercambio de
informacin. Recibir al candidato, lo invitar a sentarse y lo ayudar a sentirse cmodo. Cualquier
pretexto es bueno para romper el hielo e infundir confianza.

El seleccionador tiene que presentarse dando a conocer su cargo. A modo de introduccin o de

colofn conviene describir el puesto vacante y, si se considera oportuno, los datos ms relevantes
de la empresa (historia, actividad, tamao, filosofa...).

Explicar con brevedad los objetivos de la entrevista ayudar al aspirante a relajarse.

A lo largo del dilogo, es fundamental prestar mucha atencin a las respuestas. Su contenido
permitir indagar ms a fondo aspectos clave, planteando preguntas complementarias (En qu
sentido? Es decir, que usted piensa...). Pero tambin importa la expresin: el lxico, la diccin, la
brevedad, la claridad expositiva, etc. El aspirante debe tener la oportunidad de demostrar sus
mritos y su vala.

Los dotes de observacin de un buen entrevistador se ponen a prueba con la comunicacin no

verbal. Es una gran fuente de datos. Unir las puntas de los dedos indica confianza. Acariciarse la
barbilla, reflexin. Mirar de reojo, recelo. Los brazos cruzados, actitud defensiva. Los puos
cerrados, agresividad. La cabeza apoyada en el brazo, los bostezos y la mirada perdida, desinters.
Son muchos los sntomas de nerviosismo: el carraspeo, los movimientos repetitivos, la rigidez
corporal, la mirada esquiva, etc.

La puntualidad, la correccin en el trato, el aseo o el vestuario tambin revelan rasgos de la

personalidad.

Las personas tienden a reaccionar segn sus mecanismos de defensa. Existen tcnicas para
comprobar la reaccin del aspirante ante situaciones imprevistas. Por ejemplo: cuando el
entrevistador calla, cuando repite interrogativamente las ltimas palabras del candidato o cuando
desaprueba de forma abierta una de sus afirmaciones.
Al trmino del encuentro, conviene explicar cmo va a seguir el proceso de seleccin.

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DESVINCULACIN LABORAL

Que es?

La desvinculacin laboral es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar un

contrato, ya sea de una o ms personas que cumplen alguna labor dentro de una organizacin.

"Ventajas y Desventajas de Desvinculacin Laboral"

La culminacin de contrato de trabajo trae consigo una serie de ventajas y desventajas, tales
como:

Ventajas (Beneficios)

Reduccin de costos laborales.

Sustitucin de los malos trabajadores.

Aumento de la innovacin.

Oportunidad de mayor diversidad.

Desventajas (Costos)

Costos de reclutamiento.

Costos de seleccin.

Costos de formacin.

Costos de la ruptura laboral.

Beneficios para el empleado.

"Causas de Desvinculacin"

Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre
la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales,
entre otras. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms
satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la
organizacin. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

Renuncias:

Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la
organizacin o a razones personales.

La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para la

organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir un
problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia del
empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento
afectado junto con el gerente de relaciones industriales.

Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:

Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes se

llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.

Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin, ofrecen
la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo
plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la manera
en que descender la poblacin global.

Suspensin de relaciones laborales:

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una
suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta
y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre
los trabajadores.

Terminacin del contrato de trabajo (Despidos):

La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que mantiene
con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o de productividad.

Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la moral de los
trabajadores es duradera.

En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento

legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido
cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto del
departamento que deba efectuar estas liquidaciones.

"Tipos de Desvinculacin"

Desvinculacin Voluntaria:

Es aquella en donde el mismo empleado es quien determina su desvinculacin de la empresa, la

desvinculacin voluntaria se por varias razones, como por ejemplo:

Abandonos:

Bajo nivel de satisfaccin.

Mejores oportunidades laborales.

Horarios ms flexibles.

Magro ambiente laboral.

Poco compromiso laboral.

Jubilaciones:

Suele producirse al final de la carrera profesional.

Elaboradas con tiempo de antelacin.

Jubilacin anticipa.

Desvinculacin Involuntaria:

En esta es la organizacin la que determina si despide o cesa a un funcionario o trabajador, esta se

puede dar por diversas razones, entre ellas:

Cese:

Mala adecuacin del trabajador con el ambiente laboral.

Poco inters de superacin.

Mala relacin entre el empleado y la empresa.

Despido:

Cambios producidos en la empresa.

Baja productividad.
Mal manejo de los factores externos.

"Causas Justificadas de Despido del Trabajador"

En el artculo 102 de la Ley Orgnica del Trabajador, se especifican las causas de despido
justificadas de un trabajador, las cuales son:

a) Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo;

b) Vas de hecho, salvo en legtima defensa;

c) Injuria o falta grave al respeto y consideracin debidos al patrono, a sus representantes o a los
miembros de su familia que vivan con l;

d) Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la seguridad o higiene del trabajo;

e) Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene del trabajo;

f) Inasistencia injustificada al trabajo durante tres (3) das hbiles en el perodo de un (1) mes.

La enfermedad del trabajador se considerar causa justificada de inasistencia al trabajo. El

trabajador deber, siempre que no existan circunstancias que lo impida, notificar al patrono la
causa que lo imposibilite para asistir al trabajo;

g) Perjuicio material causado intencionalmente o con negligencia grave en las mquinas,

herramientas y tiles de trabajo, mobiliario de la empresa, materias primas o productos
elaborados o en elaboracin, plantaciones y otras pertenencias;

h) Revelacin de secretos de manufactura, fabricacin o procedimiento;

i) Falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo; y

j) Abandono del trabajo.

"Prestacin de antigedad"

El artculo 108 de la Ley Orgnica del Trabajo, establece cual ser el monto de las prestaciones que
les correspondientes a los trabadores que tengan este derecho. El cual dice que despus del tercer
mes ininterrumpido de servicio, el trabajador tendr derecho a una prestacin de antigedad
equivalente a cinco (5) das de salario por cada mes.

Despus del primer ao de servicio, o fraccin superior a seis (6) meses contados a partir de la
fecha de entrada, el patrono pagar al trabajador adicionalmente dos (2) das de salario, por cada
ao, por concepto de prestacin de antigedad, acumulativos hasta treinta (30) das de salario.

La prestacin de antigedad, atendiendo a la voluntad del trabajador, requerida previamente por

escrito, se depositar y liquidar mensualmente, en forma definitiva, en un fideicomiso individual
o en un Fondo de Prestaciones de Antigedad o se acreditar mensualmente a su nombre,
tambin en forma definitiva, en la contabilidad de la empresa. Lo depositado o acreditado
mensualmente se pagar al trmino de la relacin de trabajo y devengar intereses segn las
siguientes opciones:
a) Al rendimiento que produzcan los fideicomisos o los Fondos de Prestaciones de Antigedad,
segn sea el caso y, en ausencia de stos o hasta que los mismos se crearen, a la tasa del mercado
si fuere en una entidad financiera;

b) A la tasa activa determinada por el Banco Central de Venezuela, tomando como referencia los
seis (6) principales bancos comerciales y universales del pas; si el trabajador hubiese requerido
que los depsitos se efectuasen en un fideicomiso individual o en un Fondo de Prestaciones de
Antigedad o en una entidad financiera, y el patrono no cumpliera con lo solicitado; y

c) A la tasa promedio entre la activa y pasiva, determinada por el Banco Central de Venezuela,
tomando como referencia los seis (6) principales bancos comerciales y universales del pas, si fuere
en la contabilidad de la empresa.

El patrono deber informar anualmente al trabajador, en forma detallada, el monto que le

acredit en la contabilidad de la empresa, por concepto de prestacin de antigedad.

La entidad financiera o el Fondo de Prestaciones de Antigedad, segn el caso, entregar

anualmente al trabajador los intereses generados por su prestacin de antigedad acumulada.
Asimismo, informar detalladamente al trabajador el monto del capital y los intereses.

Es importante mencionar que cuando la relacin de trabajo termine por cualquier causa el
trabajador tendr derecho a una prestacin de antigedad equivalente a:

a) Quince (15) das de salario cuando la antigedad excediere de tres (3) meses y no fuere mayor
de seis (6) meses o la diferencia entre dicho monto y lo acreditado o depositado mensualmente;

b) Cuarenta y cinco (45) das de salario si la antigedad excediere de seis (6) meses y no fuere
mayor de un (1) ao o la diferencia entre dicho monto y lo acreditado o depositado
mensualmente; y

c) Sesenta (60) das de salario despus del primer ao de antigedad o la diferencia entre dicho
monto y lo acreditado o depositado mensualmente, siempre que hubiere prestado por lo menos
seis (6) meses de servicio, durante el ao de extincin del vnculo laboral.

Por otro lado el trabajador tendr derecho al anticipo hasta de un setenta y cinco por ciento (75%)
de lo acreditado o depositado, para satisfacer obligaciones derivadas de:

a) La construccin, adquisicin, mejora o reparacin de vivienda para l y su familia;

b) La liberacin de hipoteca o de cualquier otro gravamen sobre vivienda de su propiedad;

c) Las pensiones escolares para l, su cnyuge, hijos o con quien haga vida marital; y

d) Los gastos por atencin mdica y hospitalaria de las personas indicadas en el literal anterior.

La prestacin de antigedad, como derecho adquirido, ser calculada con base al salario
devengado en el mes al que corresponda lo acreditado o depositado, incluyendo la cuota parte de
lo percibido por concepto de participacin en los beneficios o utilidades de la empresa.

"Contrato a Tiempo Determinado"

Este contrato concluir por la expiracin del trmino convenido y no perder su condicin
especfica cuando fuese objeto de una prorroga, es decir, las personas saben al firmar el contrato
la fecha en que este culminara.

Cuando las partes sealan en el contrato que tendr una duracin minima si cubierto ese plazo el
contrato continuo se considerara como celebrado por tiempo indeterminado. Estos contratos
pueden proveer prorrogas sucesivas y automticas pero no indefinida, hay un limite en el tiempo
establecido (obreros 1 ao y empleados 3 aos).

"Contrato a Tiempo Indeterminado"

Es el ms frecuente de los contratos de trabajo se llega a un acuerdo a las condiciones y se

comienza la relacin laboral sin conocer en que momento ni por que causa habr de terminar, es
decir, las personas saben la fecha en que empezaran a trabajar, pero no la fecha en que terminara
la relacin de trabajo.

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Reclutamiento y seleccin de personal

Enviado por Juan Vigil Quijano

Partes: 1, 2

Reclutamiento y seleccin de personal

Componentes bsicos del reclutamiento

Significacin del trmino de reclutamiento interno

Significacin del trmino de reclutamiento externo

Pasos que atraviesan los candidatos

Planes de recursos humanos

Canales de reclutamiento

Formas de solicitud de empleo

Seleccin de personal

Proceso de la entrevista

Errores del entrevistador y del entrevistado

Conclusiones

Bibliografa

Introduccin

El presente trabajo de investigacin trata acerca del Reclutamiento y Seleccin de Personal, un

tema que ha sido investigado arduamente con mucho esfuerzo en el cual se ven se ven muchos
puntos de anlisis y estudio en el siguiente prrafo y dems el tema globalizado y sintetizado

Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa
constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La forma en que esas
personas trabajan e interaccionan entre s, determinar en gran medida el xito de la
organizacin.

En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente.
Personas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las empresas tanto por errores en los
diversos procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente, personas con un carcter no
adecuado producirn conflictos, alterando la armona que debe existir entre los individuos, lo cual
inevitablemente afectar el desempeo laboral general.

Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor contingente
posible para el xito de la organizacin.

Los procesos de reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la

mejor forma de lograr este objetivo.

El psiclogo, con los conocimientos que maneja acerca de los individuos y sus formas de
relacionarse con otros, y consigo mismos, aporta un matiz valioso en esta tarea.

Dado que el mundo organizacional, tanto pblico como privado se ha dado cuenta de ello, este
campo se abre como una alternativa real de desarrollo para estos profesionales. Esta es la
principal razn por la cual se ha escogido el tema para su investigacin y anlisis.

Reclutamiento y seleccin de personal

I.- RECLUTAMIENTO:

1. DEFINICION

Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para

llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente
del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin

bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona
que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin
adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

3. ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.

Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.

Planes de recursos humanos.

Prcticas de reclutamiento.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccion-

personal/reclutamiento-seleccion-personal.shtml#ixzz40B0BUSPc

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