CARACTERISTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO
ADMINISTRATIVO

DIRECCION Y
ORGANIZACION PLANEACION EJECUCION
CONTROL

Participacin individual
Objetivo Direccin Comprobacin
o en grupo

Establecer metas de Motivar a los

Lugar en donde se va Comparar resultados
cobros identificables y miembros a mejorarse
llevar a cabo de cartera
realistas. a si mismo

Creatividad y liderazgo
Subdividir y agrupar Formular planes para Evaluar los resultados
en los miembros del
los Dptos de cartera alcanzar las metas de cartera
grupo de cartera

Proporcionar Idear los medios

Reunir y seleccionar Compensacin con
estrategias para efectivos para medir
los operativos de reconocimiento por
cobros a corto y largo las operaciones de
cobros logros obtenidos
plazos cartera

Utilizar y ajustar la Aumentar las Conducir y retar a

Comunicar y transferir
organizacin de utilidades y disminuir otros dptos para que
datos detallados
cartera los costos. hagan lo mismo

Informar a lo
Ajustar la organizacin
Estar delante de la Comunicacin con miembros y ajustar el
a la luz de los
competencia efectividad control segn los
resultados.
resultados

Fuente: (Pea, 2013, pg. 1)

Caractersticas:

1. UNIVERSALIDAD: se refiere a su carcter social, pues donde exista un grupo de

individuos en busca de un objetivo (independiente de su naturaleza) debe existir una
coordinacin de recursos.

2. ESPECIFICIDAD: aunque la administracin este integrada por otras ciencias

complementarias su esencia es nica.

3. UNIDAD DE PROCESO TEMPORAL: la administracin siempre se dar en

funcin de la planeacin, organizacin, direccin y control; independientemente del
grado de aplicacin de cada uno.

4. UNIDAD JERRQUICA: delimita la administracin en un marco de lneas de

autoridad. Relacin superior-subordinado (Catao, 2011).

Variables Del Proceso Administrativo

Segn Idalberto Chiavenato (1980), son los principales componentes del estudio de la
administracin de las organizaciones y empresas.

Chiavenato sostiene que:

El comportamiento de esos componentes es sistemtico y complejo cada cual influye y

es influenciado a si vez, por los dems componentes. Las modificaciones que se llevan a
cabo en uno de ellos provocan modificaciones en mayor o menor grado en los dems. Su
comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada
componente considerado de manera aislada.

Idalberto Chiavenato detecta en un principio, cinco aspectos destacados en las

organizaciones que las denomina: Variables Administrativas Bsicas.

Las mismas son:

Tarea
Estructura
Persona
Ambiente
Tecnologa
Esta representa 5 reas bsicas que toda organizacin tiene las cuales define el estilo y la
personalidad de la misma.

Chiavenato Incorpora una nueva variable que mejora, refuerza y actualiza a las existentes
y la denomina

Competitividad.

De modo que Independientemente de la teora administrativa que se utilice como marco

de referencia, cada una de ellas hace hincapi en alguna de estas variables.

La Tarea o actividad desarrollada por la organizacin en cuestin, ponen nfasis

en esta variable las teoras que consideran a la administracin como una ciencia
aplicada a la racionalidad y a la planeacin de actividades operativas.
La Estructura, que se refiere tanto a la estructura organizacional como a los
recursos fsicos con que cuenta la organizacin. Esta variable es enfatizada por
aquellas teoras que consideran a la administracin como una ciencia encargada
de configurar y estructurar los componentes de la organizacin.
Las Personas, recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta variable
es relevante para las teoras que consideran la administracin como una ciencia
aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones.
El Ambiente, lugar donde se desarrolla la organizacin. Acentan la importancia
de esta variable las teoras que consideran a la administracin como una ciencia
que busca la adecuacin de las organizaciones a las demandas y situaciones que
ocurren en su contexto externo.
La Tecnologa o mtodos y tcnicas utilizadas. Dan especial nfasis a esta variable
la teora que consideran a la administracin como una ciencia encargada de la
aplicacin exitosa de la tecnologa en la actividad organizacional.
La Competitividad, definida como la capacidad de una organizacin para ofrecer
producto y servicios mejores y ms baratos, adecuados a las necesidades y
expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente. Esta
variable es enfatizada especficamente en los nuevos enfoques de la
administracin que surgen a partir de los aos 90.

Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables anteriores, porque
incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la bsqueda de la
superacin, evitando as la conformidad. Inyecta las dosis de esfuerzo necesario para no
aburguesarse rememorando logros pasados y ceder as espacios que pueden resultar
irrecuperables por el aumento de competidores en un mercado de constante cambio,
evolucin e incertidumbre.

La Competitividad conecta a la organizacin con su entorno y evala si posicin ante las

organizaciones que se dedican al mismo rubro.

La empresa es un tipo de organizacin caracterizada como un sistema abierto,

probabilstico e hipercomplejo.

Es abierto porque presenta relaciones de intercambio con el ambiente, atraves de la

entrada y salida.

Probabilstico porque no se puede prever en su totalidad las alternativas o situaciones que

se van a presentar.

Hipercomplejo porque son muy complicados al punto que no pueden ser explicados con
detalle y precisin.

Con relacin al nfasis dado a las distintas variables administrativas bsicas, por las
principales teoras administrativas Chiavenato presenta la siguiente clasificacin:

Relacin de las variables administrativas bsicas y las teoras administrativas.

ENFASIS TEORIA ENFOQUES PRINCIPALES

ADMINISTRATIVA
En las tareas Administracin cientfica Racionalizacin del trabajo a nivel
(1903) operacional
Teora clsica (1916), Teora Organizacin formal, principios
neoclsica (1954) generales de la administracin y
En la funciones del administrador
estructura Teora de la burocracia (1909) Organizacin formal de la burocracia,
racionalidad organizacional
Teora estructuralista (1947) Enfoque mltiple:
Anlisis formal e informal
Anlisis intraorganizacional e
intraorganizacional
Teora de las relaciones Organizacin informal, motivacin,
En las humanas (1932) liderazgo, comunicaciones y dinmica en
personas grupo.
Teora del comportamiento Estilos de administracin, teora de las
organizacional (1957) decisiones, integracin de los objetos
organizacionales e individuales
Teora del desarrollo Cambio organizacional planeado enfoque
organizacional (1952) de sistema abierto
 En el ambiente Teora estructuralista (1947) Anlisis intraorganizacional y anlisis
ambiental,
Enfoque de sistema abierto
Teora de la contingencia Anlisis ambiental (Imperativo
situacional (1972) ambiental)
Enfoque sistema abierto
En la Teora de la contingencia Administracin de la tecnologa
tecnologa situacional (1972) (imperativo tecnolgico)
En la Nuevos enfoques en la Caos y complejidad,
competitividad administracin (1990 en Aprendizaje organizacional
adelante) Capital intelectual

Es importante mencionar que cada organizacin contiene estos 6 aspectos, sin importar
el tamao o giro de la misma, pues toda organizacin cuenta como mnimo con una
actividad a ser desarrollada (tarea), tiene por lo menos un puesto o cargo definido y cuenta
con recursos materiales mnimos para su actividad (estructura), posee al menos un
integrante (persona), desarrolla sus actividades en un lugar especfico (ambiente),
implementa alguna forma o estilo de trabajo (tecnologa) y pueden existir otras del mismo
rubro (competitividad).

Esto lleva a suponer que, tanto una microempresa, como una empresa multinacional,
poseen los citados componentes bsicos que conjugados dan una personalidad
caracterstica a cada organizacin o empresa.

Carcter Cclico del Proceso Administrativo

Concepto: Se denomina proceso administrativo al conjunto de funciones y actividades

que se desarrollan en la organizacin, orientadas al logro de los fines y objetivos.

Est compuesto por 5 etapas bsicas y 3 etapas subyacentes:

Etapas bsicas: PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN,

COORDINACIN y CONTROL.

Etapas subyacentes: DECISIN, COMUNICACIN e INFLUENCIA.

Caractersticas:

Concepcin sistmica: cada una de las etapas en s misma es un proceso cclico con
retroalimentacin, lo que permite comprender todo el proceso y cada etapa como un
sistema, en el que los elementos interactan entre s y cuyo producto final, los resultados
que obtiene la organizacin debe atribuirse al conjunto.
Orden lgico: el proceso es tambin una descripcin de la forma en que el administrador
debe analizar y resolver los problemas que se le presentan a la organizacin.

Secuencialidad: la nocin del proceso alude a una secuencia ordenada de pasos o etapas.
Cada etapa del proceso administrativo constituye un proceso en s misma, con su propia
dinmica y secuencia de pasos a seguir.

Simultaneidad: en el mismo momento en distintas reas de la organizacin se desarrollan

actividades vinculadas a diferentes etapas del proceso. Por ejemplo: mientras en Tesorera
(rea finanzas y control) se elabora el Presupuesto de Caja, en produccin se est
realizando la fabricacin y el control de calidad de los productos terminados.

Carcter cclico del proceso: el proceso, es un ciclo porque la fase de control realimenta
a la planificacin, recomenzando la secuencia.

Caracterizacin de las etapas:

Planificacin: es el conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de hacer

planes para el logro de los objetivos. Se responde a los siguientes interrogantes Qu?
Cunto? Cundo?

Organizacin: consiste en el conjunto de actividades para el diseo de la estructura

formal de la organizacin y la definicin de los procedimientos para la ejecucin de
tareas. Se responde a los siguientes interrogantes Quin? Dnde? Cmo? Con qu?

Direccin: es el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de

conducir a las personas y orientar las actividades planificadas hacia el logro de los
objetivos.

Coordinacin: coordinar es sincronizar, armonizar el esfuerzo individual dentro del

grupo con el objeto de lograr una accin unificada dirigida a la obtencin de los objetivos
y a realizar las actividades que conducen al xito.

Control: es el conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de medir los

resultados. Este proceso nos permite ver si los resultados que se obtuvieron coinciden
con los que se esperaba obtener.

Decisin: es el proceso que consiste en identificar problemas, elaborar alternativas de

solucin y seleccionar aquellas que sern aplicadas.
Comunicacin: consiste en el intercambio de mensajes entre personas, o entre personas
y dispositivos o entre dispositivos en el marco de las actividades que se llevan a cabo en
la organizacin. Es importante y hay que saber comunicar ya que, por ejemplo: un plan
hay que saber comunicarlo para que se cumpla.

Influencia: proceso por el cual una o ms personas o un grupo o una organizacin

determinan el comportamiento de otra persona, grupo u organizacin.

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman

una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por
lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra
en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.

Niveles Administrativos

Concepto: La coordinacin de varias personas para lograr un objetivo es conformada por

una organizacin, esto con la finalidad de lograr realizar las metas establecidas de una
manera rpida, con ms fcil.

El xito o fracaso de la organizacin depende de la eficiencia y eficacia con la que obtenga

y a la vez utilice sus recursos. El trabajo implicado en la combinacin y direccin de uso
de los recursos para lograr propsitos se denomina Administracin. (Hampton, 1984).

Funciones:
Evaluacin. - para saber en qu
estado est la organizacin
Planeacin. - las metas propuestas
Organizacin. como se logran los
objetivos
Direccin. - definir la forma de
hacerse Control. - evaluar si se est
realizando correctamente.

Fuente: (Richard Sabo, 2012)

Existen tres niveles en la administracin de organizaciones que ayudan a realizar un buen
control en las actividades a desarrollar y son las siguientes:

Planeacin estratgica en las cuales intervienen el gerente general, director general o

coordinador administrativo. El control operativo ocupa el plano base de los tres planos
administrativos, los gerentes operacionales apoyan sus decisiones en una serie de reglas
preestablecidas, las cuales, al implantarse de manera correcta, otorga resultados
predecibles.

Los gerentes de operaciones supervisan los detalles operativos de la organizacin,

verificando que las tareas se ejecuten.

Administracin intermedia Constituye el segundo plano o intermedio de los tres niveles

del sistema administrativo. Los gerentes de mandos medios toman decisiones sobre la
planeacin y control a corto plazo y de la manera de asignar los recursos al cumplir con
las metas de la organizacin.

Fuente: (Niveles de Gestion Administrativa o empresarial, 2014)

Nivel estratgico: Pertenece al mbito de decisin gerencial y es aqu donde se realizan

los rediseos de las redes productivas y de distribucin para varios aos. Es aqu donde
se puede determinar la estructura operativa optima de los medios de produccin y
transporte que satisfagan las demandas. Aqu tambin se contemplan los valores de pico
de la produccin.
En el Nivel tctico: el cual realiza planificaciones sobre los recursos productivos
disponibles y es aqu donde se deciden los planes de aprovisionamiento y polticas.

En este nivel se tienen dos modelos para la toma de decisiones tcticas como son, los
continuos, en los cuales se realizan planificaciones mensuales en un ao determinado y
se realiza un anlisis de los medios de transporte y produccin; y tenemos por el otro lado
los modelos discretos para plazos ms cortos, hablando de meses y se utilizan cuando se
requieran magnitudes discretas manipuladas como es el caso de transporte de un buque
de materias primas

Nivel operativo: El cual realiza planificaciones a corto plazo de la compaa, y

complementa al nivel tctico puesto que los resultados obtenidos en el nivel tctico para
cada mes se planifican a lo largo de los das laborables en dicho mes. Aqu se hace ms
nfasis en las previsiones mensuales que en la optimizacin de recursos.

Nivel de Control: Es aqu donde se realiza un seguimiento de las actividades de la cadena

de produccin en intervalos inferiores a un da para reproducir la operacin a lo largo del
tiempo de los centros de produccin y gracias a esto poder medir la capacidad de
produccin de toda la cadena de valor.

El dominio de toma de decisiones se caracteriza por tener el control operativo y

estratgico con fluctuaciones constantes.

Administracin estratgica Constituye el tercer nivel de la estructura administrativa los

gerentes de logstica, se ubican ms all de las fronteras de la organizacin en el tiempo
o en el espacio, en toma de decisiones y har a los gerentes de mandos intermedios o
prximos gerentes. Actan bajo un clima de gran incertidumbre en la toma de decisiones,
los gerentes de logstica definen a la organizacin como un todo, para ello la amplia
imagen es donde la empresa decide el desarrollo de nuevas lneas de productos, la
separacin de negocios no redituables, las adquisiciones de otras compaas compatibles
o simplemente la decisin de venta de la empresa.

Habilidades Administrativas

Un administrador de empresas y/o un gerente deben poseer algunas habilidades bsicas

de forma tal que pueda hacer su trabajo de forma apropiada. Por esta razn es importante
para un administrador de empresas el aprender a autoevaluarse para descubrir si sus
habilidades son suficientes, si estn afinadas, y si se encuentran al da para que en caso
contrario se proceda a mejorarlas y/o adquirirlas.

Entre las habilidades ms relevantes que un administrador de empresas debera poseer se

encuentran las basadas en el conocimiento, este puede adquirirlo con la educacin formal.
La mayora de las veces, los centros de educacin formal pueden ser la fuente principal
para aprender y adquirir las principales habilidades de administracin de empresas que
un administrador debera tener.

De esta forma, es muy recomendable absorber y aprender tanto como sea posible de las
diferentes tcnicas, lecciones, y sub-disciplinas enseadas a travs de la universidad o
programas educativos similares, dado que ellos podran, la mayora de las veces, proveer
al administrador con un conjunto de habilidades y herramientas necesarias para su tarea.

Hay algunas habilidades personales que pueden ser de mucha ayuda a la hora de trabajar
como administrador de una empresa. Entre estas habilidades, se encuentra por ejemplo la
capacidad de delegar tareas, ser capaz de trabajar en equipo y prestar atencin a lo que
otros tienen que decir, ser capaz de expresarse correctamente, y ser capaz de tomar
decisiones asumiendo la responsabilidad correspondiente por ellas. Todas estas
habilidades personales podran ser necesarias en diferentes puntos de la tarea de un
administrador, y es muy importante que el mismo se evale a s mismo con respecto a
ellas de forma tal de ser consciente de cules son sus habilidades ms fuertes al igual que
poder mejorar las dbiles.

Por ejemplo, para ser un buen administrador de empresas, es muy importante aprender
cmo escuchar a los otros y prestar atencin a lo que dicen. Administrar una empresa
implica prestar atencin a todos los que trabajan en ella y escuchar sus opiniones o
sentimientos, ya sea verbalmente o a travs de otro medio.

Habilidades Administrativas Generales y Ubicacin Jerrquica

El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades, entre ellas podemos
mencionar:

Habilidad tcnica: Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen

la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso
de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con
herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De
igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,

trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y
libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir

los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para

ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben
poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin
prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa
habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas en respuesta
a las realidades que enfrentan.

En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas habilidades en cada

nivel de la organizacin.
Para ser gerente debes contar con conocimientos especializados y experiencia. Sin
desconocer que las habilidades humanas son importantes para tener xito. Adems de los
conocimientos tcnicos, un buen gerente debe tener habilidades de negociacin. Los
integrantes de la alta gerencia o direccin trabajan con personas, y en este sentido es
importante conocer qu habilidades se requieren y cules de esas habilidades tienes para
sacar lo mejor de ellas y adquirir esas habilidades que no tienes.

Por ser un tema importante que te puede aportar en el desarrollo de las habilidades para
ser un gerente exitoso.

1. Confianza: Tener personas a tu cargo implica una gran responsabilidad: sobre tus
hombros estarn varios proyectos, pero tambin el destino de los miembros de tu rea en
la empresa. Crear lazos de confianza con tu equipo te ayudar a tener mejor informacin
y conocimiento sobre lo que cada uno de ellos hace. Asimismo, tambin te permitir
obtener un mayor compromiso, pues la gente incrementa su dedicacin si confa en que
los proyectos llegarn a buen puerto.

2. Franqueza: Dicen que es mejor una verdad que duela a una mentira que mate. Ser
franco con tu equipo, te ayudar a lograr la primera habilidad de negociacin: la
confianza. Tu equipo sabr que le hablas con la verdad y conocern el verdadero estado
de la situacin cada vez que les comuniques algo.

3. tica laboral: La frase predicar con el ejemplo debe ser fundamental en el

vocabulario de un manager. Debes de ser la persona ms honesta, trabajadora y
comprometida de la organizacin. Esto te dar las bases necesarias para exigir los mismos
valores a los miembros de tu equipo.

4. Buen comunicador: Es fundamental que tengas la capacidad de hacer fluir la

informacin correctamente, sin cuellos de botella en los canales. Saber comunicar es
todo un arte. Reflexiona:

eres tan bueno escribiendo como hablando? Cules son tus fortalezas y debilidades?
Identifica tus reas de oportunidad y fortalece todos tus puntos blandos.

5. Trabajar en equipo y construir una comunidad: Un buen equipo de trabajo es como

el dinero: no se puede esconder. Saber trabajar en equipo es una habilidad fundamental
para un buen manager, difcilmente se puede llegar a dirigir un rea en la organizacin si
no se cuenta con este conocimiento. Sin embargo, ve ms all, aprende a construir una
comunidad; descubre cmo vincular tu departamento con otros de la organizacin. Vers
que hacer esto no slo te dar acceso a informacin privilegiada, sino que volver
imprescindible a tu departamento.

6. Administracin del tiempo: El tiempo es un bien muy costoso, debido a su escasez

hay que aprender a administrarlo ya te ayudar a conseguir tus metas con mayor facilidad.
S productivo y eficiente, y ensea a tus empleados a serlo. Eso les ayudar a eliminar
las cargas muertas y elevar su eficiencia.

7. Logra tus metas: Un buen manager no es aquel que casi logra sus objetivos, sino el
que los alcanza con eficacia. En este caso, es necesario plantearse metas realistas y dar
seguimiento en todo momento a los proyectos, esto te ayudar a trabajar en algo que sabes
que conseguirs si mantienes tu productividad.

8. Agilidad mental: Tener la capacidad de captar una idea con rapidez te puede ayudar a
mantenerte al frente de tu equipo, y no permitir que los proyectos se te vayan de las
manos. Mantente alerta y desarrolla la habilidad de pensar con velocidad.

9. Flexibilidad: Con las exigencias actuales, quien no tenga la habilidad de ser flexible
est fuera del mercado. Las situaciones cambian constantemente, poder adaptarse a estos
cambios y capitalizarlos hace que slo pocos logren permanecer en el mercado por mucho
tiempo.

10. Toma de decisiones. Ser un manager implica ser un tomador de decisiones. Tener
la capacidad de analizar la informacin y actuar con base en ella disminuye el peligro de
cometer errores. Sin embargo, existe numerosos tericos que sostienen que es de las
equivocaciones de lo que ms se aprende, as que lo ms importante es que puedas
cambiar de direccin en el momento preciso para no desperdiciar recursos.

Consulte otras habilidades Gerenciales

Administracin de riesgos
Motivacin
Negociacin
Anlisis de informacin
 Coordinacin

Otras consideraciones sobre los gerentes:

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la

administracin pblica y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del empowerment (dar poder).
Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la toma
de decisiones y otras funciones esenciales en la gestin pblica de alto nivel.
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.
Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.
Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o para
desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y
no puramente administrativo.
Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de all
surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerente domine ms de un idioma.
Es necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente.
Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a
la empresa.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para
comunicar eficazmente.
Poseer visin estratgica para emprender cambios.
Tener preparacin universitaria.
 Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.
Tener experiencia profesional.
Poseer conocimientos en informtica.
Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas
como de los pequeos comercios.
Saber escuchar.
Sentir pasin por el negocio del que forma parte.

En conclusin, un gerente debe ser:

1. Maestro 22. rbitro

2. Capacitador 23. Juez
3. Visionario 24. Amigo
4. Reclutador 25. Desarrollador y soporte de personal
5. Estimulador de idea y creatividad 26. Ejecutado
6. Consejero 27. Colaborador
7. Lder de grupo 28. Innovador
8. Seguidor y realizador de polticas, 29. Creador
planes y programas 30. Valioso adversario
9. Tomador de decisiones
10. Comunicador
11. Catalizador
12. Planeador
13. Psiclogo
14. Analista
15. Estratega
16. Motivador
17. Evaluador
18. Organizador
19. Pronosticador
20. Director de esfuerzos hacia el logro
de metas
21. Compaero de equipo
 Roles Del Administrador

Roles Interpersonales: Se requiere que todos los administradores desempeen funciones

que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad
entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una
visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de
representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este
rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El
tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta
actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al
administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador
y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene
informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de

enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otro ejecutivo de ventas a travs
de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.

Roles interpersonales

Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder
y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.

Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo

ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran
carecer de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que
simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes y la comunidad.

Rol de Lder: Implica la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades de los

subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos aspectos del
papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso
y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las
necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin
con la que los empleados puedan identificarse. Rol de Enlace. Se refiere al trato de los
administradores con personas fuera de la organizacin. El administrador busca apoyo de
personas que pueden influir en el xito de la organizacin.

A fines de la dcada de 1960 Henry Mintzberg realiz un estudio detallado de las

actividades de cinco gerentes del nivel ms alto. Lo que l descubri puso en duda varios
conceptos aceptados desde mucho tiempo atrs acerca del trabajo del gerente. Por
ejemplo, en contraste con las opiniones predominantes en esa poca, segn las cuales los
gerentes eran pensadores reflexivos que procesaban informacin cuidadosa y
sistemticamente antes de tomar decisiones, descubri que sus gerentes se dedicaban a
un gran nmero de actividades muy variadas, que no mostraban pautas definidas y eran
de corta duracin. Los gerentes disponan de poco tiempo para ejercitar el pensamiento
reflexivo porque estaban sometidos a constantes interrupciones. La mitad de las
actividades de esos gerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Adems de esos
conocimientos sobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso un esquema de
categorizacin para definir el quehacer de los gerentes, basndose en gerentes reales en
plena accin. Segn este trabajo los gerentes desempean 10 roles diferentes, roles que
estn muy relacionados entre s. (Figueroa, pg. 15/16)

La expresin Roles de la Administracin se refiere a ciertas categoras especficas del

comportamiento de los gerentes. (Piense en los distintos roles que usted desempea, los
diferentes comportamientos que otros esperan de usted y los distintos trabajos que debe
usted realizar en esos roles: como estudiante, hermano, empleado, voluntario y as
sucesivamente.)
 Los Roles Administrativos de Mintzberg

Rol Descripcin Ejemplo de Actividades

Identificables

1. Interpersonal Todos los gerentes deben realizar

tareas que incluyen a personas
(subordinados e individuos fuera
de la organizacin) y tambin otros
deberes que son de carcter
ceremonial y simblico

a. Figura destacada Jefe simblico; est obligado a Saludar a los visitantes.

realizar varios deberes de rutina de Firmar documentos legales
carcter jurdico o social

b. Lder Responsable de la motivacin y Realizar prcticamente

activacin de sus subordinados. todas las actividades que
Responsables de la formacin del involucran a subordinados.
personal, capacitacin y deberes
conexos.

c. Enlace Mantiene una red de contactos e Responder

informadores externos, correspondencia.
desarrollada por s mismo, que le
Realizar trabajo externo.
proveen favores e informacin
Desarrollar otras
actividades en las que
intervienen personas ajenas
a la organizacin.

2. De Informacin Recibir, recabar y divulgar

informacin

a. Monitor Busca y recibe informacin Realizar reuniones

especial muy variada (en su informativas; hacer
 mayora, de actualidad) para llamadas telefnicas para
adquirir una comprensin transmitir informacin.
profunda de la organizacin y el
ambiente; se perfila como el centro
nervioso de informacin interna y
externa sobre la organizacin.

b. Divulgador Transmite a los miembros de la Realizar reuniones

organizacin informacin recibida informativas; hacer
de fuera de la misma o de llamadas telefnicas para
subordinados; parte de la transmitir informacin
informacin es factual y otra parte
implica la interpretacin e
integracin de diversas posiciones
de valor de factores de influencia
organizacional

c. Portavoz Transmite informacin hacia el Realizar reuniones del

exterior de la organizacin sobre consejo directivo; proveer
los planes de sta, las polticas, las informacin a los medios
acciones, los resultados, etc. Hace de comunicacin.
las veces de experto en industria; a
la que pertenece la organizacin

3. De Decisin Este rol gira en torno de la

seleccin de opciones

a. Empresario Busca oportunidades en la Organizar sesiones de

organizacin y su ambiente, e estrategia y revisin para el
inicia proyectos de desarrollo de nuevos
mejoramiento para introducir programas.
cambios; supervisa el diseo de
ciertos proyectos.
 b. Controlador de Responsable de aplicar medidas Organizar sesiones de
perturbaciones correctivas cuando la organizacin estrategia y revisin en
enfrenta perturbaciones relacin con
importantes e inesperadas perturbaciones y crisis

c. Asignador de Responsable de la asignacin de Elaborar programas;

Recursos recursos organizacionales de todo solicitar autorizacin;
tipo: en efecto, se ocupa de tomar realizar cualquier actividad
o aprobar todas las decisiones en la cual intervengan
importantes de la organizacin. actividades de elaboracin
de presupuestos y la
programacin del trabajo
de los subordinados.

d. Negociador Responsable de representar a la Participar en negociaciones

organizacin en negociaciones contractuales con
importantes. sindicatos.

Conclusin: En un buen nmero de estudios de seguimiento, se ha puesto a prueba la

validez de las categoras de roles de Mintzberg, en diferentes tipos de organizaciones. La
evidencia confirma, en general, la idea de que los gerentes desempean roles similares,
independientemente del tipo de organizacin o el nivel que ocupen dentro de ella. Sin
embargo, la importancia que los gerentes dan a los diversos roles parece cambiar segn
su nivel en la organizacin.
 BLIBLIOGRAFIA

VIVIANARIVERAEIMYCASTAOEN2010procesosadmtvos.blogspot.com/2011/10/
concepto-de-administracion_9616.html
Chiavenato, Idalberto introduccin a la teora general de la administracin 4ta Edic. Mc
Graw Hill 1995 Pg. 11/12.
Chiavenato, Idalberto introduccin a la teora general de la administracin 7ma Edic.
Mc Graw Hill 2006 Pg. 20.
Chiavenato, Idalberto introduccin a la teora general de la administracin 7ma Edic.
Mc Graw Hill 2006 Pg. 12.

(s.f.). Obtenido de
s2ab9ec5abdbc8c75.jimcontent.com/.../roles%20de%20minztberg%20compil.pdf

Catao, V. R. (7 de Octubre de 2011). Precesos Administrativos. Obtenido de

http://procesosadmtvos.blogspot.com:
http://procesosadmtvos.blogspot.com/2011/10/concepto-de-administracion_9616.html

Figueroa, L. R. (s.f.). Introduccion a la Administracion y a las Organizaciones.

Obtenido de Instituto Superior Tecnico de Estudios Economicos de Cuyo:
http://www.isteec.edu.ar/intro.pdf

Niveles de Gestion Administrativa o empresarial. (5 de Septiembre de 2014). Obtenido

de Wordpress: https://chae201421701113392.wordpress.com/2014/09/05/niveles-de-
gestion-administrativa-o-empresarial/

Pea, K. C. (12 de abril de 2013). Caracteristicas Del Proceso Administrativo.

Obtenido de SCRIBD: https://es.scribd.com/doc/135507129/Foro-2caracteristicas-Del-
Proceso-Administrativo

Richard Sabo, J. G. (09 de Enero de 2012). Introduccin a la a dministracin y las

organizaciones. Obtenido de Slideshare: https://es.slideshare.net/RicTae/introduccin-a-
la-a-dministracin-y-las-organizaciones