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A) El-Orientador-Experto PDF
A) El-Orientador-Experto PDF
Gngora Trejo
CONTENIDO
Prefacio 4
Prlogo del traductor 5
Introduccin 6
El origen del modelo de desarrollo de ayuda 6
Las profesiones de ayuda 10
CAPTULO I: LA AYUDA, EL ORIENTADOR Y EL QUE SE ADIESTRA
14
Desorden o riqueza? 14
Un modelo de trabajo para la ayuda 14
La crisis en la ayuda 15
Destrezas y problemas socio-emocionales 17
Retrato de un orientador 19
Retrato del que se adiestra 20
El adiestrador 22
CAPTULO II: PANORAMA DE UN MODELO DE DESARROLLO DE AYUDA
23
Introduccin 23
Comenzando con el final: La naturaleza de direccin a la meta de la orientacin
25
La fase de pre-ayuda 26
Etapa I: responder al cliente/Auto-exploracin del cliente
27
Etapa II: entendimiento integrativo/Auto-entendimiento dinmico
28
Etapa III: facilitar la accin/La accin 29
La lgica del modelo de desarrollo: Adiestramiento-como-tratamiento 30
El orientador como agente de refuerzo y motivacin del cliente 31
Usar el modelo de desarrollo como una gua: un ejemplo
33
Adiestramiento sistemtico 38
Mutualidad en los grupos de adiestramiento 38
CAPTULO III: ATENDER 40
Inteligencia social: La distincin de discriminacin/comunicacin
40
Atender: presencia fsica y psicolgica 43
CAPTULO IV: ETAPA I: LA RESPUESTA DEL ORIENTADOR Y LA
AUTO-EXPLORACIN DEL CLIENTE
51
I. Las destrezas del orientador en la Etapa I 52
Empata exacta a nivel primario 53
Autenticidad: un enfoque conductual 62
Respeto: un enfoque conductual 64
Ser concreto 68
II. Ayudar como una influencia social: La experiencia del cliente
72
La experiencia del cliente en trminos de influencia social
72
Motivacin del cliente 76
Conclusin 76
III. Auto-exploracin 76
Las metas de la auto-exploracin en el proceso de ayuda
77
Adiestramiento-como-tratamiento en la Etapa I 82
Algunas notas finales sobre la Etapa I 83
CAPTULO V: ETAPA II: ENTENDIMIENTO INTEGRATIVO/
6
AUTO-ENTENDIMIENTO DINMICO 85
I. Auto-entendimiento dinmico: Meta del cliente para la Etapa II 86
Un cambio en perspectiva 88
II. Destrezas del orientador en la Etapa II 89
Mutualidad en asesoramiento y adiestramiento en relaciones humanas
89
Empata precisa avanzada 90
Auto-descubrimiento del orientador 100
Confrontacin 104
Pltica mutua y directa (proximidad) 114
Algunas notas de conclusin sobre la Etapa II 119
CAPTULO VI: ETAPA III: PROGRAMAS DE ACCIN
120
Metas de accin del cliente 122
El carcter evolutivo del proceso del cambio conductual 123
Principios envueltos en el mantenimiento y cambio de conducta
123
Etapas I y II como programas de accin 128
Una metodologa completa para la solucin de problemas
129
Un enfoque del anlisis del campo de fuerzas en la resolucin de problemas
131
Conclusin 151
CAPTULO VII: EPLOGO 152
6
PREFACIO
Este libro se ha escrito en primer lugar para aquellos que estarn aprendiendo
sobre la ayuda mediante la prctica de las destrezas que constituyen el proceso de
ayuda. Puesto que el ayudar es un arte, se aprende hacindolo. La lectura extensa
de teoras de orientacin y psicoterapia tiene un valor limitado a menos que se
integre dentro de un proceso de aprendizaje vivencial. Tradicionalmente, los
programas de adiestramiento de orientadores han sido muy cognitivos.
Frecuentemente, los estudiantes han podido discutir las teoras y los hallazgos de la
investigacin pero han sido incapaces de traducir esto en una ayuda efectiva. Este
libro, por lo tanto, se dirige no tanto al estudiante sino ms bien al que se adiestra.
El Orientador Experto presenta un modelo de ayuda en tres etapas y un programa
de destrezas de ayuda diseado para incrementar la confiabilidad del proceso de
ayuda. El libro no es una introduccin a las diferentes teoras de orientacin
psicolgica, como tampoco es una presentacin detallada de ninguna de ellas. Ms
bien, presenta un modelo prctico para hacer orientacin. Este modelo, an cuando
en primer lugar es prctico, no es sin embargo aterico. Se basa en la teora del
aprendizaje, en la teora de la influencia social, en los principios y prctica, de la
modificacin de la conducta, y en las metodologas de adiestramiento en destrezas
y de solucin de problemas. El modelo seala las tres etapas principales en el
proceso de ayuda y las destrezas que el orientador necesita para implementar cada
etapa. Existe una cantidad substancial de evidencia (vea las referencias en la
Introduccin) que prueba que el uso diestro de este modelo ciertamente incrementa
la confiabilidad del proceso de ayuda. Este libro de texto es un intento para integrar
el adiestramiento en destrezas, la influencia social, y los enfoques conductuales
sobre la ayuda, y para establecer una tecnologa de adiestramiento que se aplique
tanto al adiestramiento del orientador como al mismo proceso de ayuda.
Quisiera agradecer a Don Dinkmeyer, Presidente de la Communication and
Motivation Training Institute de Coral Springs, Florida; a Allen E. Ivey de la
Universidad de Massachusetts; a Richard L. Bednar de la Universidad de Kentucky;
a Ronald R. Schmidt del Arnerican River College en Sacramento, California; a Frank
C. Noble de la Universidad Estatal de Arizona; y a Bruce R. Fretz de la Universidad
de Maryland por las revisiones que hicieron del manuscrito original de este libro.
Sus comentarios fueron sumamente tiles.
Tambin quisiera agradecer a los estudiantes del programa de orientacin y
psicoterapia de Loyola. Su entusiasmo, su respuesta al aprendizaje vivencial y sus
comentarios crticos continan hacindome un aprendiz. Por todo esto estoy muy
agradecido.
Gerard Egan
6
PRLOGO DEL TRADUCTOR
El libro que tiene en sus manos, El Orientador Experto, es una traduccin del
original titulado The Skilled Helper, cuyo autor es el doctor Gerard Egan.
Ciertamente una traduccin es una nueva creacin. Se necesita utilizar el genio de
la lengua para expresar y matizar, en la traduccin, las ideas y los sentimientos del
autor expresados en la obra original. Tambin se debe evitar el riesgo, al traducir,
de torcer o equivocar el sentido original y genuino del autor. Esta traduccin al
espaol de la obra del Dr. Egan pretende ofrecer la concepcin original del autor.
Permtaseme ahora aadir algunos comentarios sobre El Orientador Experto,
Primero, la obra presenta una tecnologa bsica para el adiestramiento y ejercicio
en las profesiones de ayuda psicolgica. Dicha tecnologa se basa en los mejores
hallazgos del conocimiento cientfico en el terreno de la psicologa teraputica y de
la relacin de ayuda interpersonal; adems, la tecnologa descrita pide para su
puesta en accin un reto personal al orientador y al orientado: una invitacin al reto
de crecer como seres autnticamente humanos.
Segundo, en el proceso de traduccin de la obra se tuvo gran cuidado en someter
tanto la traduccin como la tecnologa en ella descrita, a un proceso experimental
en varias universidades de Mxico y otros pases de la Amrica Latina. La profesora
Carmen 1. Rivera, de la Universidad Catlica de Puerto Rico, tuvo buen cuidado de
leer y comentar el manuscrito de la traduccin. A ella le debemos nuestro
agradecimiento por tan delicada misin y por sus atinados y justos comentarios.
Tambin se someti la tecnologa de la relacin de ayuda, descrita en la obra, a
procesos de convalidacin de tipo experimental vivencial, para cerciorarnos de su
afinidad y adaptacin al carcter y temperamento de la gente latinoamericana.
Tercero, el eclecticismo integrador sistemtico que permea la base y estructura
cientfico-psicolgica de la obra El Orientador Experto hace que sta pueda
utilizarse por todo profesional de la relacin de ayuda, independientemente de su
orientacin o ubicacin en determinada escuela o corriente de psicologa.
Cuarto, estoy seguro que El Orientador Experto ser de gran utilidad para los
alumnos en adiestramiento de las profesiones de ayuda psicolgica: orientadores
escolares, psiclogos, religiosos y psicoterapeutas.
Finalmente, declaro que si tom el reto de traducir la obra del Dr. Gerard Egan, fue
por mi afecto de amigo y admiracin profesional que tengo por l y que se inici a
travs de los aos que estuve como alumno doctoral en la Universidad de Loyola,
en Chicago, y en otros eventos profesionales en donde Gerry estuvo con su
presencia e inspiracin, como maestro, cientfico y, sobre todo, como amigo.
6
Universidad Iberoamericana
INTRODUCCIN
1. El modelo de desarrollo se disea para incrementar la confiabilidad de la ayuda.
2. Este modelo se basa en:
a. el trabajo de Carkhuff y otros, quienes ahogan por enfoques sistemticos en el
adiestramiento de destrezas tanto para la ayuda como para el adiestramiento de
orientadores
b. la teora de la influencia social
c. la teora del aprendizaje y los principios que subyacen en el cambio y
mantenimiento de la conducta
3. Este modelo se ha desarrollado para el beneficio de todos aquellos que se
envuelven en la gran variedad de profesiones de ayuda.
4. No se niega la importancia de las teoras psicolgicas (por ejemplo, teora de la
personalidad). La teora de la personalidad sobre la cual se basa este modelo de
desarrollo es eclctica.
S. Los valores estn ligados al proceso de ayuda. Uno expresa un valor
simplemente al escoger un sistema particular de ayuda.
6. Las destrezas discutidas en este libro son principalmente las destrezas
necesarias en la
relacin interpersonal
efectiva.
7. Se prefiere el enfoque de adiestramiento en grupo tanto para la educacin de los
orientadores como para el tratamiento de los que se ayudan.
8. La terminologa que se usa en este texto es variada; se trata de evitar las
connotaciones de un determinado rol profesional.
Norman Kagan (1973) sugiere que el asunto bsico que confrontan las profesiones
de ayuda es su confiabilidad, no su validez.
Es verdad que la orientacin y la psicoterapia pueden funcionar, pero pueden funcionar
consistentemente? Es verdad que podemos educar gente que es apta para ayudar a otros, pero
podemos desarrollar mtodos que incrementen la probabilidad de que la mayora de nuestros
graduados lleguen a ser trabajadores efectivos en salud mental, como pocos lo son? Mi premisa
bsica es que los intentos para validar la terapia, derivados de las teoras de la personalidad, no
6
han fallado por causa de inadecuacin de las teoras sino. Porque el practicante promedio no ha
sido adecuadamente educado para implementar la teora. Esto no se dice para negar que se
necesitan mejores teoras, sino ms bien para declarar que existe bastante verdad en las ya
existentes para mejorar los problemas crticos de la salud mental de nuestro mundo, si slo
pudiramos trasladar sus implicaciones en una accin eficaz con mayor consistencia (pg. 44).*
El modelo de desarrollo para la ayuda que se presenta en los captulos de este libro,
se disea precisamente para incrementar la confiabilidad del proceso de ayuda.
El modelo, como aparece en los captulos de este libro, tiene tres fuentes mayores
interrelacionadas.
6
incluyen ms de veinte destrezas especficas, para promover la "comprensin del
yo y de los otros". An cuando 'est proliferacin de etapas y de destrezas causa
asombro al principiante, el detalle y la especialidad son muy estimulantes para el
orientador experimentado.
Ivey y sus asociados (Boyd, 1973; Ivey, 1971, 1972; Haase y DiMattia, 1970;
Hackney, Ivey y Oetting, 1970; Ivey, Normington, Miller, Morrill y Haase, 1968;
Moreland, Ivey y Phillips, 1973; Wittmer y Lister, 1972) han desarrollado tecnologas
sistemticas para adiestrar orientadores bajo la rbrica de "micro-orientacin". Sus
procedimientos de adiestramiento sistemtico son tambin muy tiles en el
enfoque de adiestramiento-como-tratamiento para la ayuda.
Kagan y sus asociados (Archer, 1971; Archer et al., 1972; Archer y Kagan, 1973;
Danish, 1971; Danish y Kagan, 1969; Dendy, 1971; Goldberg, 1967; Grzegorek,
1970; Hartson, 1971; Heiserman, 1971; Kagan, 1971, 1973; Kagan, Krathwohl y
Miller, 1963; Kagan y Schauble, 1969; Spivack y Kagan, 1972; Ward, et al., 1972)
han desarrollado un enfoque de micro-destrezas para el adiestramiento de
orientadores
La estrategia general de enseanza. . . se ha desenvuelto como una progresin secuencial de
lecciones, principiando con una presentacin didctica de conceptos, despus sigue una
simulacin de ejercicios en tensin afectiva interpersonal, luego una retroinformacin fisiolgica
y de video, luego el estudio del yo en la accin, luego la retroinformacin por parte de los
clientes y, finalmente, la comprensin y destreza en manejar los impactos complejos bilaterales
que ocurren cuando dos personas estn en relacin uno con el otro (Kagan, 1973, pg. 44).
6
2. Teora de la influencia social. An cuando pudiera sonar a algunos como un
alejamiento radical de los enfoques tradicionales (especialmente no directivos) para
la ayuda, decir que la ayuda es un proceso de influencia social es, en cierto sentido,
una declaracin de lo obvio. Toda la interaccin humana se puede conceptualizar
(aunque ciertamente no en forma exclusiva) desde el punto de vista del proceso de
influencia social. Tan pronto como yo me envuelvo con mis amigos, llego a ser uno
que influencia y uno que es influenciado (vea Berscheid y Walster, 1969; Gergen,
1969; Kelman, 1967; Zimbardo y Ebbesen, 1970). Influencio a otros tanto por actuar
(por ejemplo, cuando muestro cuidado por otros, son influenciados para quererme,
respetarme, y cooperar conmigo; cuando soy cnico, otros son influenciados para
evitarme y temerme) como por no actuar (mi silencio en una reunin influencia
otros miembros a pensar de m como impotente y despreocupado, o a sentir la
necesidad de "manejar" mi silencio). Vivimos en una sociedad cargada con fuerzas
de influencia social. Todos nosotros nos envolvemos de vez en cuando en intentos
de influencia social, abierta o encubiertamente, dndonos cuenta o sin quererlo.
Puesto que las leyes de influencia social operan tanto en las transacciones de la
vida cotidiana y en las situaciones de ayuda, es slo natural el que se estudie la
ayuda y la relacin interpersonal desde el punto de vista de los principios de la
influencia social de tal manera que podamos usar estos principios creativamente en
vez de ser sus vctimas.
Jerome Frank (1961, 1973) fue uno de los primeros en sealar los elementos de la
influencia social en los enfoques ampliamente divergentes para la ayuda (utiliza las
palabras "persuasin y cura") en culturas diferentes. Strupp, al discutir "los
ingredientes bsicos de la psicoterapia" (vea Garfield, 1973; Strupp, 1973a, b),
define la relacin de ayuda en trminos de los tipos de procesos de influencia social
que caracterizan las relaciones padres-hijos. Stanley R. Strong (1968) ha
desarrollado un modelo de dos etapas para la ayuda (bastante similar al de
Carkhuff) basado en la teona de la influencia social. Tanto l como sus asociados
(Dell, 1973; Kaul y Parker, 1971; Kaul y Schmidt, 1971; Murphy y Strong, 1972; Roll,
Schmidt y Kaul, 1972; Schmidt y String, 1970, 1971; Strong, 1970; Strong y Dixon,
1971; Strong y Gray, 1972; Strong y Matross, 1973; Strong, Meland y Keierleber,
1972; Strong y Schmidt, 1970a, b; Strong, Taylor, Bratton y Loper, 1971) se han
envuelto en investigacin bsica relacionada con dicho modelo. El modelo, en su
forma ms simple, declara que en la Etapa I el orientador establece una base de
poder o base de influencia con el ayudado a travs de percibir su pericia,
confiabilidad, y atractivo; y en la Etapa II utiliza esta influencia para ayudar al
cliente a cambiar tanto - sus actitudes como su conducta hacia patrones de
comportamiento ms constructivo. El modelo de Carkhuff es bsicamente un
modelo de influencia social, an cuando l no se refiera a su modelo en esos
trminos. Ciertamente, enfatiza la autodeterminacin del cliente ms que el poder
del orientador. Sin embargo sigue siendo cierto que las destrezas que Carkhuff ve
como crticas para la primera etapa (y, ciertamente, para todo el modelo) son
precisamente las destrezas que Strong ve como la base de poder del orientador o
de la influencia ---esto es, la comunicacin de respeto, genuinidad, y empata
precisa --las cuales son medios conductuales de establecer la pericia y la confianza
del orientador.
6
puesto que (en mi opinin) es completamente imposible evitar los procesos de
influencia social en la ayuda, los orientadores deben poner nfasis en la influencia
social abiertamente manifestada, basada principalmente en el cuidado, la
comprensin y colaboracin, y dirigida hacia ayudar a los clientes a que aprendan
las destrezas del vivir interpersonal efectivo. De otra manera los orientadores y
ayudados tambin se convierten en las vctimas de la ayuda como proceso
encubierto de influencia social, basado principalmente en la necesidad del
orientador de controlar y en la desorganizacin, sugestibilidad y dependencia del
ayudado. An cuando la teora e investigacin de Strong y sus asociados son
componentes significativos del modelo que se presenta en estas, pginas,
personalmente tengo alguna preocupacin con lo que parece ser un nfasis mayor
sobre el control en los escritos de ellos. El modelo de Carkhuff-Strong, sin embargo,
es abierto, evolutivo, y el nfasis diferencial sobre una dimensin u otra depende de
los sistemas de valor de los diferentes expositores.
Este libro de texto no pretende ser un sustituto de los libros mencionados arriba, sin
embargo, el modelo de ayuda que se disea aqu est basado en estos principios
conductuales. Se alienta al estudiante en adiestramiento a que desarrolle un
repertorio de destrezas para la solucin de problemas y modificacin de conducta
basados en principios conductuales. En los programas de adiestramiento de
orientadores que yo dirijo, pido a los estudiantes en adiestramiento que aprendan
vivencialmente los principios bsicos del mantenimiento y cambio de la conducta
mediante su envolvimiento en un proyecto de auto-modificacin (Watson y Tharp,
1973). A su vez, los adiestrados utilizan las destrezas de las dos primeras etapas
del modelo evolutivo para ayudarse uno al otro a implementar estos proyectos de
auto-modificacin.
6
En sntesis, este libro trata de integrar las tres influencias mayores ya citadas y
sirve como una introduccin prctica al modelo evolutivo de tres etapas para la
ayuda, el cual enfatiza el adiestramiento en destrezas tanto para el orientador en su
adiestramiento como para el orientador en su tratamiento.
Capellanes
Trabajadores en sistemas correccionales
Encargados de guarderas de nios
Miembros de familia
Gente de iglesia
Lderes de grupo
Trabajadores en desarrollo comunitario
Amigos
Orientadores
Trabajadores de hospitales
Especialistas en relaciones humanas
Psiclogos
Entrevistadores
Trabajadores en rehabilitacin
Conyugues
Directores de residencias universitarias orientadores y asistentes
Enfermeras
Trabajadores sociales
Consultores en desarrollo organizacional
Profesores
Orientadores compaeros
Entrenadores
Mdicos
Tutores
Policas
Voluntarios en programas de servicios humanos
Oficiales para vigilancia
Psiquiatras
Encargados de jvenes
Estoy seguro que se puede aumentar la lista anterior. Puesto que la necesidad de
ayuda en este mundo termina nunca, bien podemos preguntarnos por qu la gente
no se ayuda una a otro ms de lo que lo hacen. Esto es un simple problema de
egosmo? Nadie negara que existe demasiado egosmo, descuido, y autosuficiencia
en el mundo, pero tambin seria probable que mucha gente se ofreciera como
voluntario para prestar sus servicios si pensaran que pudieran ayudar, si sintieran
que tienen las destrezas necesarias para ayudar. Muchos ms brindaran sus
6
servicios si hubiera programas inteligentemente llevados, bien organizados,
centrados en la comunidad, dirigidos por orientadores de alto nivel, que proveyeran
a los voluntarios un adiestramiento en cualquier destreza que fuera necesaria para
un programa particular. Justamente as como los psiclogos han hablado del
potencial no usado que existe dentro de cada individuo (Maslow, 1968), as nosotros
podemos hablar de los recursos para la ayuda no utilizados que se dan dentro de
cualquier comunidad.
Teora de la personalidad. Frank (1961) sugiere que cada uno tiene una
necesidad de imponer algn tipo de orden o regularidad sobre la masa de
experiencia que le circunda diariamente. De acuerdo con Frank, cada uno de
nosotros desarrolla, partiendo de su propia experiencia, un conjunto ms o menos
explcito de presupuestos sobre la naturaleza del mundo en el cual vivimos. Esto es
"nuestro mundo hipotetizado", el cual nos ayuda a predecir nuestra propia conducta
y la de otros. Esta visin del mundo, sin embargo, amplia o limitada, nos
proporciona algn grado de seguridad. De la misma manera, cada uno de nosotros
formula, implcita o explcitamente, un conjunto de presupuestos acerca de la
naturaleza y conducta del hombre. Cada uno de nosotros, se puede decir, tiene una
teora implcita sobre la personalidad de la cual partimos en nuestro trabajo.
Un problema de valores
Los valores son esenciales para la ayuda en un sinnmero de formas diferentes.
Curran (1968) seala que mucha gente experimenta crisis socio-emotivas por causa
de valores en conflicto en sus vidas. La ayuda se dirige, al menos en parte, hacia la
6
exploracin del sistema de valores del cliente, para averiguar si el cliente est
siendo destruido por una bsqueda de valores que son de alguna manera
contradictorios. Rokeach (1973) ha hecho investigaciones que muestran que mucha
gente tiene un conjunto idealizado de valores (valores "nocionales") y un conjunto
prctico (valores "reales"). El ltimo conjuntodetermina la conducta. l describe la
confrontacin de valores como una herramienta poderosa para ayudar a otra
persona a que cambie su conducta.
6
grupo de adiestramiento, y yo he argumentado sobre los grupos como el lugar del
adiestramiento en relaciones humanas (Egan, 1970, , 1973a, b). Como ya se ha
notado, Carkhuff tambin recomienda el adiestramiento directo de los ayudados en
las destrezas de relaciones humanas y de solucin de problemas. El modelo que se
presenta en este libro se puede considerar de dos maneras.
Terminologa y pronombres
Cmo debe uno referirse a la persona que viene buscando ayuda? Carkhuff se
refiere a ella como el "ayudado". En los crculos mdicos siempre se la ha llamado
el "paciente". Rogers (1951) usa el trmino "cliente" ampliamente. Ninguno de
estos trminos parece completamente satisfactorio. El trmino "ayudado" puede
parecer muy protector. El trmino "paciente" evoca todos los aspectos del modelo
mdico (enfermedad) y connota a uno que se entrega en las manos de otros para
ser curado; parece muy pasivo. El trmino "cliente" es generalmente un buen
trmino, pero sigue existiendo en l algo muy "profesional" y llevado por el rol. Si la
orientacin es esencialmente una experiencia libre de roles (Gibb, 19,68), los
trminos sugeridos a un rol determinado parecen no ajustarse a lo que es la
orientacin. Si fallan las palabras simples, podemos volvernos hacia frases tales
como 1a persona que viene por ayuda", 1a persona que busca ayuda", 0 "la
persona que usted est tratando de ayudar". Quiz no existe una manera ideal para
designar a la persona que siente que debe ir a otra buscando ayuda. En las pginas
siguientes evito el trmino "paciente", pero uso el trmino "cliente", o .ayudado" en
una variedad de frases. Pudiera preguntarse por qu tanta importancia por un
nombre? Traigo a luz el problema de la terminologa porque estoy tratando de
evitar lo que en algn lado he referido como el "efecto reverso del halo" (Egan,
1970). Cuando una persona descubre los problemas que tiene en su vida, existe
una tendencia de parte de alguno a identificarle con los problemas que revela, an
cuando las reas problemticas formen slo una parte de su vida, lo Cual en
muchas otras maneras pudiera ser constructivo.- Si la persona que viene buscando
ayuda cae vctima de este proceso, ciertamente llega a ser un "ayudado" agobiado
por todas las connotaciones negativas de ese trmino. Las etiquetas de cualquier
tipo estorban. Sin embargo, si yo digo "ayudado" con mucho respeto, o digo
"cliente" sin encerrarme detrs de la armadura protectora o del papel de
"orientador", todo est bien.
6
A menudo hablo directamente al estudiante adiestrando usando el pronombre
"usted". Muy a menudo me refiero a mi mismo usando el pronombre "yo" en vez de
decir "el autor" u otras palabras o expresiones en tercera persona que son
engorrosas y redundantes o indirectas. En todo el libro, uso "l" y "para l" para
incluir ambos sexos al referirme al cliente y as evitar expresiones menos felices.
Siento que dichas expresiones ms bien distraen. Finalmente, mi experiencia con
los que adiestran me ha enseado que la ayuda de alto nivel de ninguna manera se
limita a los hombres, y he tratado de lograr un balance entre los sexos en mi
eleccin de ejemplos.
CAPTULO I
LA AYUDA, EL ORIENTADOR Y EL QUE SE
ADIESTRA
1. Un modelo de trabajo para la ayuda u orientacin facilita al que se adiestra a que
comprenda la vasta literatura sobre la, relacin de ayuda.
2. Se presenta aqu un modelo de trabajo para la ayuda, ms que una teora o una
escuela.
3. Hay una crisis en la profesin de ayuda: muchas personas que "ayudan",
simplemente no ayudan.
4. Muchos de los ayudados tienen problemas porque no poseen las habilidades que
necesitan para enfrentarse a la vida, especialmente a la vida interpersonal.
5. Un orientador de alto nivel es socialmente inteligente, trabajador, orientado a la
accin, se siente a gusto con la gente y en contacto con la condicin humana.
6. Un adiestrador debe ser l mismo un orientador de alto nivel. Los que, se
adiestran tienden a inhibirse o estimularse por el nivel de habilidades del director
del adiestramiento.
Desorden o riqueza?
6
escuelas y sistemas, aproximaciones y tcnicas,' todos los cuales son propuestos
con igual seriedad y reclamando un grado muy alto de xito. El principiante,
entonces, necesita una orientacin que sea eficaz en s misma y que le ayude a dar
sentido a toda la vasta literatura que trata sobre relaciones de ayuda. En una
palabra, el principiante necesita un modelo prctico de trabajo que le diga
Lo que debe hacer la persona que viene por ayuda en este proceso
6
1. Un marco prctico. El principiante necesita un sistema que le diga a l qu
hacer para ayudar. El modelo de ayuda presentado aqu proporciona una estrategia
prctica para ayudar. Indica tanto las etapas a travs de las cuales, como regla
general, se mueve el proceso de ayuda como las destrezas que el orientador debe
ejercitar en cada etapa del modelo con objeto de lograr las metas de cada etapa. El
modelo presentado aqu est respaldado por una gran cantidad de evidencia
emprica. Vea los trabajos de Carkhuff, Ivey, y Strong y sus asociados, citados en la
introduccin, como sumarios de esta evidencia; nuevas evidencias estn
apareciendo continuamente en revistas especializadas. Esta evidencia sugiere (1)
que el modelo, si se usa habilidosamente, trabaja; es decir, est relacionado con
resultados positivos en la orientacin (medidos por una variedad de criterios de
resultado) y (2) que las destrezas mencionadas para el modelo son esenciales para
su funcionamiento. Por lo tanto, el modelo trabaja si el orientador ha desarrollado
las habilidades mencionadas por el modelo y si l usa estas habilidades en el
proceso de ayuda. Un ayudante as es llamado de "alto nivel" y se le distingue del
orientador de "bajo nivel" que es uno que no ha desarrollado las habilidades del
modelo o que no ha dominado e1modelo mismo o que no usa las habilidades que
tiene al tratar de ayudar.
La crisis en la ayuda
6
Hay muchas profesiones de ayuda: aqullas asociadas con el ministerio ,sacerdotal,
con trabajo social, psiquiatra, orientacin, enseanza, psicologa, leyes y otras ms.
Hay alguna evidencia de que estas profesiones son usualmente desempeadas por
orientadores de relativamente bajo nivel -es decir, orientadores que clasifican bajo
en las habilidades esenciales del proceso de ayuda, tales como ser genuinos y
concretos, poseer adecuado entendimiento emptico y respeto. Por ejemplo, un
estudio nacional de los sacerdotes catlico-romanos (Kennedy y Heckler, 1971)
indic que un 70 por ciento de aquellos sujetos estudiados cayeron en una
categora titulada "subdesarrollado". Sin duda, una de las reas principales de su
falta de desarrollo eran las relaciones interpersonales. Esto no significa que los
sacerdotes en general son pobres seres humanos ni tampoco que ellos sean peores
(o mejores) que aquellos que pueblan las otras profesiones de ayuda. De hecho,
una de las conclusiones de este estudio fue que "los sacerdotes de los Estados
Unidos son hombres ordinarios". El problema es, sin embargo,, que "hombres
ordinarios" (como se defini en el estudio) no hacen generalmente orientadores
efectivos.
6
Ivey (1973) pone en tela de juicio el conservadurismo de la profesin de
orientacin:
Nosotros hemos sabido por aos que lo que hemos estado haciendo no es particularmente efectivo
(Eysenck, 1952; Bergin, 1971). Enfoques tradicionales de orientacin y psicoterapia simplemente no
rinden. Hay tambin nuevas tcnicas tales como las discutidas por Carkhuff que s rinden. An as,
qu encontramos en nuestros centros de orientacin, en los centros de salud mental para la
comunidad, en los hospitales? Todava encontramos una predominancia de los mismos descuidados e
ineficientes mtodos de trabajo que Eysenck expuso tan claramente veinte aos atrs (pg. 3).
Como Peter Drucker (1968) nota, todas las organizaciones son por sunaturaleza
conservadoras. An los negocios cambian solamente cuando tienen que cambiar; y
tienen un criterio relativamente claro para el xito o el fracaso: ganancias y
prdidas. Las organizaciones que no tienen un criterio claramente definido para
juzgar el xito o el fracaso - la educacin, el gobierno, la iglesia -pueden soportar el
ser an ms conservadora que las de los negocios (cmo determina usted si una
universidad dada tiene "xito" en un ao determinado?). Las profesiones de ayuda
encaran los mismos problemas. Los profesionales tienden a transferir el peso del
fracaso al cliente. No hemos ayudado a un cliente porque no est "inmotivado" o
por que se "resiste" a nosotros o porque deja la terapia "demasiado pronto" y las
excusas se multiplican. Las profesiones de ayuda tienen que elaborar criterios
concretos de xito y fracaso y delinear los procesos esenciales que conduzcan al
xito. Solamente entonces podremos determinar si el fracaso se debe a un cliente
no motivado o a un orientador poco hbil.
Este libro presenta un enfoque de destrezas para ayudar. Los presupuestos son (1)
que el orientador es una persona experta, una persona que vive realizada y que
ciertamente est viviendo ms realizada que el cliente, en las reas de los
problemas del cliente y (2) que el cliente aprenda las habilidades que necesita para
vivir ms efectivamente a travs del proceso de orientacin.
6
pared porque no tiene las destrezas necesarias para treparla, rodearla o alejarse de
ella. Quizs su ltima solucin sea sentarse catatnicamente en la base de la pared.
Entonces, cmo se ayuda a la gente? Una respuesta es que se les ayuda al ser
adiestrados en las destrezas que necesitan para vivir la vida y para enfrentarse a
sus crisis ms efectivamente. Un conjunto de habilidades es de suprema
importancia: habilidades para las relaciones humanas bsicas, las habilidades que
se necesitan para un efectivo envolvimiento con otros. Con cunta frecuencia se
descubre que la gente casada no tiene siquiera las destrezas necesarias para ser
honesta uno con el otro!
Anthony (1973) llev a cabo un experimento sugiriendo que la destreza en el uso de
destrezas de relaciones humanas puede ser usada como un ndice de ajuste
psicolgico total. Pierce y Drasgow (1969) demostraron que el mejoramiento en el
funcionamiento interpersonal conduce al mejoramiento en otras reas de la vida.
Cuando ellos adiestraron a pacientes severamente perturbad os directamente en
destrezas de relaciones humanas, estos pacientes mejoraron de acuerdo a una
variedad de criterios.
Por qu son relativamente pocas las personas ms realizadas que los "hombres
ordinarios" del estudio sobre los sacerdotes? Una respuesta es que cuando los
inexpertos en relaciones humanas se juntan ntimamente con otros inexpertos
(como en el matrimonio y la vida familiar), no hay crecimiento humano o sus
interacciones se vuelven destructivas. Todos los contactos humanos son para bien o
para mal. Al crecer, el joven tiene mucho contacto con los "adultos significativos"
en su vida, ya sean padres u otros tales como los maestros. Si estos adultos
importantes carecieran significativamente de la destreza de expresar el respeto, el
cuidado, ser genuinos y la comprensin no solamente fallar el nio en desarrollar
estas destrezas, sino que tambin llegar a pensar de s mismo como inmerecedor
de cuidado (pues, despus de todo, nadie se lo ha dado a l). Si el mismo proceso
se repite en la escuela, el nio no aprender a valorarse a s mismo ms de lo que
ya hizo en casa. No encontrar modelos efectivos en destrezas de relaciones
humanas y, con ms frecuencia, se encerrar en una situacin de "aprendizaje-
paralelo", en la cual se comunicar muy poco con sus semejantes. El resultado neto
es que la mayora de los nios se convierten en los "hombres ordinarios" de]
estudio antes mencionado, acosados, si son afortunados, por la "sicopatologa del
promedio" (Maslow, 1968) o, si son menos afortunados, por formas ms serias de
sicopatologa. Dnde aprenden los nios, en cualquier forma sistemtica, las
habilidades de relaciones humanas que son tan necesarias para una vida efectiva?
6
Yo estoy sugiriendo que la conducta humana errtica e inmadura puede darse en
parte a una falta de habilidades y que el dficit de habilidades puede ser un
componente importante de cualquier problema de conducta. Si esto es as,
entonces el adiestramiento en destrezas, como Carkhuff (1969b) e Ivey (1971)
sugieren, ser una modalidad preferida para tratar una amplia variedad de
problemas de la conducta. La mayora de nosotros probablemente ha visto parejas
como la de Juan y Mara que resuelven mucho de la problemtica en sus vidas
despus de haber aprendido habilidades bsicas de comunicacin honesta.
Retrato de un orientador
6
Posee una adecuada inteligencia bsica, es consciente de sus propias posibilidades
intelectuales, respeta el mundo de las ideas. En referencia a su capacidad
intelectual ni se subestima, ni pretende que tiene ms de lo que realmente tiene.
Puesto que las ideas son importantes para l, lee. Lee activa y vidamente pues
est ansioso en ampliar su vista acerca del mundo. Respeta la buena literatura y el
mundo del mito y la metfora, Respeta la buena teora y la buena investigacin,
pero es una persona prctica, un "traductor", que hace que lo que lee trabaje para
l. Porque es un buen aprendiz, es un buen traductor. Puede transformar la buena
teora y la buena investigacin en programas prcticos que le capaciten para
ayudar a otros ms efectivamente y tiene la destreza adecuada para evaluar estos
programas.
Un buen orientador sabe que el ayudar pide mucho trabajo. Atiende a la otra
persona tanto fsica como psicolgicamente. Sabe lo que su propio cuerpo est
diciendo y puede leer los mensajes no verbales de su cliente. Escucha atentamente
al otro, conociendo que la acertada orientacin es un proceso intenso en el cual se
puede conseguir mucho si las dos personas estn dispuestas a colaborar. Responde
frecuentemente al otro, ya que est trabajando para comprenderlo. Responde
desde el marco de referencia de su cliente, porque l puede ver el mundo a travs
de los ojos de su cliente. Respeta a su cliente y expresa su- respeto al estar
disponible para l, trabajando con l, no juzgndole, confiando en las fuerzas
constructivas encontradas en l y finalmente con la esperanza de que viva la vida
tan efectivamente como pueda. Se interesa autnticamente por la persona que ha
venido buscando ayuda; esto es, no est a la defensiva, es espontneo y siempre
dispuesto a decir lo que piensa y siente, siempre que sea en beneficio de su cliente.
Un buen orientador es concreto en sus expresiones, trata con sentimientos reales y
conducta real ms que con formulaciones vagas, psicodinmicas oscuras, o con
generalidades. Su hablar aunque cuidadoso y humano, es tambin llano y va al
grano.
6
un solo curso de accin. Cuando usa una variedad de tcnicas en el proceso de
orientacin, es el maestro de las tcnicas que usa; l las posee, ellas no lo poseen a
l. Sigue un modelo de orientacin, pero no tiene miedo a divergir de l cuando tal
divergencia podra probar ser ms constructiva. Finalmente, no tiene necesidad de
modelos o tcnicas especficas, porque est viviendo efectivamente y ayudar es
algo instintivo en l.
El buen orientador est a gusto con la gente. No teme entrar en el mundo de otro,
con toda su tensin; no se intimida por la problemtica en las vidas de sus clientes.
La intimidad del proceso de orientacin no es un sustituto para l, porque no est
incompleto, ni es una persona necesitada que se siente bien cuando encuentra
gente con problemas como los suyos. Puede manejar crisis, puede movilizar sus
propias energas y las de otros con objeto de actuar enrgica y decisivamente. Se
da cuenta de que es un privilegio que se le permita entrar en la vida de otra
persona, y respeta este privilegio.
Miremos este asunto en otra forma. De qu hablan los que se adiestran cuando
practican las destrezas que estn aprendiendo uno con otro? En sus programas de
adiestramiento, Ivey (1971) usa clientes voluntarios que discuten problemas reales
con los que se adiestran. Generalmente se les paga, pero algunos han rehusado el
pago porque sienten que la ayuda que ellos recibieron era pago suficiente. Me
gustara sugerir que en programas de adiestramiento de alto nivel (esto es, en
programas que cuenten con practicantes altamente motivados y llevados por
6
adiestradores de alto nivel que sean orientadores efectivos), los practicantes traten
con material real en su prctica de interacciones. El contenido de estas
interacciones debe ser relevante para sus estilos interpersonales y de ayuda. Al
principio, los practicantes pueden hablar sobre asuntos menos amenazantes (pero
reales) hasta que la armona y la confianza hayan sido establecidas y
posteriormente hablar sobre temas ms crticos. De esta manera, el programa ideal
proveer tanto un adiestramiento como un tratamiento (en la medida en que este
ltimo sea necesario). Es obvio, entonces, que los practicantes no llevarn el mismo
paso, pues algunos tendrn ms problemas con los que trabajen que otros; as
pues, la suposicin de que todos deben llevar el mismo paso no es correcta. Estas
son las principales razones por las que yo prefiero usar problemas reales de
clientes, ms que el role-playing en sesiones de prctica. El que se adiestra en un
programa de este tipo aprende, a veces dolorosamente, lo que significa ser uno que
pide ayuda. Yo personalmente preferira ser ayudado por alguien que tuviera tal
conocimiento vivencial.
La primera responsabilidad del que se adiestra es adquirir las destrezas que han
demostrado ser efectivas en el proceso de ayuda: prestar atencin, comunicar la
empata precisa, respetar, ser concreto y autntico. Un segundo conjunto de
destrezas esenciales gira alrededor de los principios del aprendizaje y el
mantenimiento y cambio de la conducta. Puesto que estos principios sustentan la
conducta, incluyendo conducta de ayuda, el que se adiestra debe aprenderlos o
familiarizarse con ellos. Incluyen la naturaleza y funcin del refuerzo,
condicionamiento, moldear conducta, estmulos aversivos y otros. Ya que este libro
no es un texto sobre modificacin de la conducta, se espera que el lector se
familiarice con estos principios en otras fuentes; las leyes bsicas de la conducta
sern mencionadas frecuentemente y el estudiante que se adiestra debe empezar a
aprender su aplicacin, especialmente su aplicacin en el contexto de este modelo.
6
Una destreza personal que el adiestrado debe adquirir durante el programa, es la
de evaluar sus puntos fuertes y deficiencias reales en ayudar y en relaciones
humanas. El modelo de adiestramiento provee un criterio para esta clase de
evaluacin. En mi experiencia con los que se adiestran para ser orientadores,
descubr pronto que, en general, ellos no eran buenos para su auto-evaluacin: no
podan ver un panorama concreto de sus reas de fuerza y dficit. Esta destreza
tambin debe ensearse durante el programa de adiestramiento.
El adiestrador
Ivey (1971) sugiere que una persona realmente posee una destreza solamente
cuando es capaz de ensearla a otros. El que se adiestra puede desear este logro:
aprender, por la experiencia, las habilidades para ayudar en tal forma y hasta tal
grado que l pudiera, finalmente, adiestrar a otros. Finalmente, el ms exitoso
practicante se vuelve un orientador que puede reproducirse a s mismo. En un,
sentido, entonces, no slo es suficiente ser capaz de dar orientacin efectiva; hay
algo que es an ms productivo socialmente que el ayudar a los perturbados
emocionales, y esto es el aumentar el nmero de orientadores. Los mejores
practicantes se vuelven los mejores orientadores; los mejores orientadores son los
mejores adiestradores (Carkhuff, 1972c).
CAPTULO II
PANORAMA DE UN MODELO DE DESARROLLO
DE AYUDA
1. Este modelo se llama "de desarrollo" porque est compuesto de etapas
progresivas interdependientes.
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2. El modelo puede comprenderse mejor si se consideran las metas conductuales
del proceso de ayuda. El cambio constructivo de la conducta es la meta primera.
3. El modelo tiene una fase de preayuda que acenta la importancia de prestar
atencin y escuchar.
4. Las etapas del modelo son:
a. Etapa 1: El orientador responde al mundo del cliente con objeto de ayudarle a
explorarse a s mismo.
b. Etapa II: El orientador usa las habilidades de empata precisa avanzada, propio
descubrimiento, confrontacin y proximidad para ayudar al cliente a ver un
panorama ms objetivo de l mismo y darse cuenta de la necesidad de cambiar su
conducta.
c. Etapa III: El orientador ayuda al cliente a escoger e implementar las clases de
programas de accin que conducen a metas de conducta constructiva. Sostiene al
cliente mientras ste se mueve a travs de xitos y fracasos en estos programas de
accin.
5. El modelo de desarrollo intenta proveerle al cliente las destrezas que necesita
para ayudarse y quiz convertirse en un orientador de otros.
6. El orientador es una fuente de refuerzo (y, por ende, de motivacin) para el
cliente.
7. El modelo de desarrollo sirve como una gua o un mapa cognoscitivo para el
proceso de ayuda.
8. Algunas precauciones en el uso de este modelo: Los principiantes algunas veces
son absurda y tremendamente rgidos al aplicar este modelo. El modelo provee un
repertorio de destrezas para usarse cuando se necesiten, ms que un plan rgido de
ayuda.
9. Para dominar este modelo, el que se adiestra necesita un buen modelaje de un
adiestrador de alto nivel y una prctica supervisada.
10. El adiestramiento en el modelo de desarrollo es
a. un excelente camino para cotejar el repertorio de destrezas para ayudar que uno
posee y para aprender aqullas en las cuales uno es deficiente
b. una forma de aprender una metodologa de adiestramiento que puede usarse
como un proceso de tratamiento bsico
11. Un grupo adiestrndose para ayudar es una comunidad de aprendizaje
experimental basado en la mutualidad.
Introduccin
Primero que todo, el modelo tiene etapas progresivas (una fase de pre-ayuda y
luego tres etapas distintas). Lleva cierta direccionalidad. Segundo, como una regla
general, cada etapa tiene xito solamente en el grado en que la etapa precedente
haya tenido xito. Por ejemplo, si las destrezas del orientador para prestar atencin
son pobres, l probablemente no tendr mucho xito en la Etapa 1. 0 si el
orientador falla en entender el mundo del cliente en la Etapa I, el cliente
probablemente no explorar su conducta muy efectivamente. En tal caso, la
integracin que toma lugar en la Etapa II ser incompleta ya que estar basada en
datos incompletos. Si el orientador falla en establecer la armona efectiva con el
que desea ser ayudado, este ltimo probablemente no se revelar a s mismo tan
6
completamente como es necesario; por ejemplo, fallar al discutir reas
importantes pero sensitivas de su vida por temor a que sea mal interpretado o
rechazado por el orientador. Tercero, las destrezas del orientador exigidas en la
Etapa II estn basadas en y son ms complejas que las destrezas en la Etapa I. Las
destrezas exigidas en la Etapa III son ms complejas todava. Una de las razones
por la que muchos orientadores nunca llegan a la Etapa III es que su destreza no es
suficiente ni siquiera para realizar la Etapa I efectivamente.
Meta del orientador: responder. Responder al cliente y a lo que l tiene que decir,
con respeto y empata; establecer armona y una relacin de trabajo efectiva y de
colaboracin con el cliente; facilitar la auto-exploracin U cliente.
Meta del cliente, exploracin de s mismo. Explorar sus experiencias, conducta y
sentimientos relevantes en la problemtica de su vida; explorar las, formas en las
cuales l est viviendo inefectivamente.
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emocionales de la vida; cambiar patrones autodestructivos y destructivos en el vivir
con otros; desarrollar nuevos recursos.
6
La conducta puede ser pblica o privada, interna o externa, encubierta o
descubierta, pero en todos los casos perturba al cliente y/o aquellos que viven en
contacto con l.
Ayudar, de acuerdo con el modelo de desarrollo, es ms que ayudar al cliente a
explorar su conducta (Etapa l). Es an ms que ayudarle a entender su mundo ms
objetivamente y ver la necesidad de accin (Etapa II). Es ayudar a que
6
a discutir lo que realmente le molesta. El buen orientador, aunque es
constantemente sensible a los patrones auto frustrantes de conducta de sus
clientes y a la necesidad final de cambio conductual, an aprecia a sus clientes por
ser ellos mismos y no porque ellos sean problemas para ser resueltos.
LA FASE DE PRE-AYUDA
Esta fase se refiere solamente al orientador y no a la persona que viene buscando
ayuda.
La persona con problemas se presenta para ser ayudada. El orientador primero que
todo atiende a lo que el cliente est diciendo: despus responde en una forma que
ayuda al cliente a explorar su conducta (sus sentimientos, sus actitudes, lo que l
hace, lo que deja de hacer, lo que es constructivo en su vida, lo que es destructivo,
y as siguen) Qu habilidades necesita el orientador para facilitar la auto-
exploracin de su cliente?
6
lo que est diciendo sobre si mismo. En cierto sentido, l debe ver el mundo del
cliente desde el marco de referencia del cliente ms que desde el suyo propio. No
es suficiente comprender, l debe comunicar su comprensin.
A medida que la persona en busca de ayuda explora las varias reas problemticas
de su vida, produce una gran cantidad de datos que son tiles, generalmente
hablando, solamente en el grado en que puedan ser colocados juntos para revelar
temas de conducta en su vida. El orientador, en cuanto empieza a ver estos temas
y ve los datos aislados en un contexto ms amplio, ayuda al cliente a ver tambin
6
este panorama mayor. Qu destrezas necesita el orientador para hacer esta
integracin y ayudar al cliente a hacer la misma clase de integracin por s mismo?
Destrezas del orientador
6
Puesto que una de las metas del orientador es ayudar al cliente a escuchar sin estar
a la defensiva, l debe introducir las conductas de la Etapa II tentativamente, El
orientador debe recordar constantemente que la ayuda es para el que va buscando
ayuda, asumindose que el orientador es la persona que est viviendo ms
efectivamente en la relacin.
Todas las destrezas de la Etapa II. A medida que la relacin entre el orientador y el
cliente se hace ms profunda, el orientador puede comprometerse ms
fuertemente y ms agudamente en interacciones que piden descubrimiento propio,
proximidad, confrontacin y el sugerir marcos de referencia alternos. Lo estipulado,
sin embargo, es lo mismo: estas interacciones deben ser para el cliente; es decir, en
la Etapa III deben ser orientadas a ayudarle a actuar, cambiar, vivir ms
efectivamente. El orientador est listo para extenderse en cualquier forma
razonable y humana para ayudar al cliente a actuar.
La elaboracin de programas de accin. El orientador colabora con el cliente en la
elaboracin de programas de accin. Estos pueden incluir tcnicas de solucin de
6
problemas, procesos de torna de decisiones, programas de modificacin de
conducta, "tarea", o adiestramiento en destrezas interpersonales y otras.
Apoyo. A medida que el cliente se envuelve a s mismo en programas de accin,
aparecen temores y dudas, falla a veces y, en varias formas, tiene xito. Tambin
aparecen nuevos problemas. El orientador debe reforzar los xitos del cliente y
ayudarle en los problemas que emergen de esta fase de accin.
Destrezas del cliente
Cooperacin. Si el proceso de ayuda est siendo realizado habilidosamente, el
cliente estar aprendiendo la cooperacin a travs del proceso. Puesto que la
elaboracin de los programas de accin es generalmente un esfuerzo de
colaboracin, el cliente debe envolverse en planear la estrategia.
Riesgo. El cliente debe aprender cmo tomar riesgos por s solo. Debe aprender
que, paradjicamente, es seguro el arriesgarse por s solo. Esto significa que
primero debe tomar pequeos riesgos y ser reforzado en el xito y ayudado a
resistir los fracasos. Una vez ms, el mismo proceso de ayuda, desde la Etapa I en
adelante, debe ensear al cliente cmo tomar riesgos razonables.
Actuar. Finalmente, no hay sustituto para la accin. El actuar tiene muchas formas.
Puede significar detenerse en alguna actividad autodestructiva (tal como tomar
drogas). Puede significar iniciar algn programa de crecimiento (tal como un
programa de rehabilitacin fsica)- Puede significar desarrollar nuevas actitudes
(tales como un sentido de valor propio) a travs de una variedad de procesos (tales
como entrar a una experiencia en un grupo de encuentro que se rene
habitualmente). Pero, en general, a nadie se le debe aconsejar para que tome un
programa de accin a menos que l tenga las destrezas para realizar el programa
efectivamente. Si l no las tiene, su primer programa de accin debe ser el
adiestramiento en ellas.
Por ejemplo, no se debe aconsejar a un cliente para que "vaya y hable las cosas con
su esposa" si l no 1 tiene las destrezas de comunicacin necesarias para tamaa
tarea. En este caso, la prioridad del programa de accin para l es el adiestramiento
de destrezas.
Muchos orientadores nunca llegan a la Etapa III. Ellos asumen que esta etapa es de
la responsabilidad del cliente. Otros orientadores tratan de empezar con la Etapa III
y luego se preguntan por qu sus clientes no cooperan. Los fracasos entonces son
culpa del cliente. En el caso ideal, una vez que el cliente entiende la necesidad para
hacer la accin, sale y acta por s mismo. Pero algunas veces lo opuesto tambin
es verdad. Por ejemplo, en el caso de una persona psictica regresiva, el orientador
podra primero tener que actuar en su favor conseguir que la persona regresiva, a
travs de alguna clase de programa de modificacin de la conducta, llegue a un
estado en el cual sea capaz de cooperar, aunque sea mnimamente, en un
programa de ayuda. En la mayora de los casos, sin embargo, el orientador y su
cliente deben colaborar tanto en la elaboracin de los programas de accin como
en trabajar sobre los problemas que aparecen segn estos programas de accin se
realizan. Si los programas de accin requieren un adiestramiento previo de
destrezas, el orientador puede o adiestrar l mismo al cliente (si las destrezas
requeridas caen en el rea de su competencia) o hacer que el cliente vaya con
alguien que pueda adiestrarle. En el ltimo caso, el orientador bien podra mantener
el contacto con el cliente y darle el apoyo que necesite para completar el programa
de destrezas.
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respeta y entiende al cliente, es genuino con l y trata de ayudarle a entenderse a
s mismo y a manejar realistamente los asuntos que le molestan.
El cliente como ayudante de otros. La ltima meta, en caso de que sea posible,
es adiestrar al cliente a ayudar a otros. En otras palabras, el proceso de ayuda tiene
mayor xito cuando a travs de l el cliente aprende las destrezas que necesita
para vivir efectivamente y las aprende tan bien que puede ahora ser un orientador
para otros. Una vez que una persona aprende cmo iniciar y responder a los otros,
al menos en un nivel mnimo de facilitacin, ser un orientador en potencia.
Una forma emocionante de implementar la lgica del modelo de desarrollo es
adiestrar al cliente directamente en las destrezas de cada etapa del modelo. As el
adiestramiento, como Carkhuff (1969b) sugiere, se convierte en una forma
preferida de tratar o ayudar al cliente. Puesto que las, habilidades bsicas para
ayudar son tambin las habilidades bsicas necesarias para vivir con efectividad, el
adiestramiento es un modo ms directo de ayudar. Usted, como un estudiante que
se adiestra, debe ser adiestrado en todas las destrezas del modelo de ayuda. Una
vez que usted domine estas destrezas, tambin podr adiestrar a clientes que
vengan buscando ayuda. Idealmente, tal como en su propio adiestramiento, ste
debe ser hecho en un grupo. Usted entonces adiestra a clientes en cmo ser
eficaces en pedir ayuda (cmo hablar de sus problemas concretamente) pero
tambin los adiestra para ser orientadores para s mismos y para otros. Los
problemas que ellos mencionan cuando practican la ayuda son, por supuesto,
problemas reales en sus vidas. En esta etapa, el adiestramiento de grupo en
destrezas de ayuda, como una modalidad preferida de ayudar a sus clientes, puede
sonar demasiado nuevo o ser demasiado para que usted lo maneje. Sin embargo,
segn usted se mueva a travs de su propio proceso de adiestramiento, conserve
viva en su mente la nocin de adiestramiento como tratamiento. En el curso de su
propio adiestramiento, esta idea puede ser ms y ms factible para usted.
El refuerzo es parte del proceso de influencia social. Es tambin, por tanto, una
parte importante del proceso de ayuda. En general, cualquier actividad humana que
se recompensa tiende a repetirse. Si una persona quiere ayudar a otra a acabar con
cierta clase de conducta, una cosa que debe hacer es ver si la conducta indeseada
no est siendo recompensada. Por ejemplo, si una madre recompensa al pequeito
con su atencin cada vez que l lloriquea, es bien probable que l continuar
usando el lloriqueo como una forma de conseguir lo que quiere. Por tanto, una
forma de terminar con la conducta de lloriqueo en la criatura es no recompensarla
con atencin. Se presume ' desde luego que la madre le da al nio la atencin
adecuada cuando l w, no lloriquea. Similarmente, una forma de fomentar cualquier
conducta particular es recompensarla. Por ejemplo, si un nio pone en orden su
cuarto y sus padres lo notan y expresan su agrado (refuerzo social) lo ms probable
es que pondr en orden el cuarto otra vez.
No es mi intencin aqu dar una explicacin detallada de los principios del
condicionamiento operante. Es importante, sin embargo, darse cuenta de lo que al
orientador habilidoso le capacita para "establecerse como un potente reforzador de
la, conducta del que viene buscando ayuda de forma que pueda dirigir las acciones
constructivas del cliente. (Carkhuff, 1969a pg. 43). El orientador que est ajeno a
los principios bsicos del condicionamiento operante est en una clara desventaja,
pues puede estar reforzando conductas que tanto a l como al cliente les gustar
ver extinguidas y podra estar dejando de reforzar conductas constructivas
realizadas por las persona que busca ayuda. El orientador, como un "otro
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significante" acta como una potente fuente de refuerzo a travs de todas las
etapas del proceso de orientacin. Veamos la Etapa I desde el punto de vista de la
motivacin del cliente. Si el cliente est bien "lastimado" generalmente, tendr una
motivacin relativamente alta para buscar ayuda. De hecho, la teora de la
influencia social declara que la persona confundida, el que se siente inadecuado, el
que se siente desamparado y quiz desesperado, es precisamente la persona que
est ms abierta a la influencia de otros. En otras palabras, ve cualquier clase de
ayuda como potencialmente recompensante. Cualquier cosa que ayuda a aliviar su
pena es una fuente poderosa de refuerzo. Por lo dems, si su orientador es hbil, en
la Etapa I el cliente se enfrentar cara a cara con alguien que, demuestra en una
variedad de formas que est "para" l. Ser respetado, no ser juzgado, ser
escuchado y entendido por alguien que obviamente se interesa en una forma
genuina, \ libre de un rol - todo esto es altamente recompensante. Por lo tanto, si el
cliente ve en el proceso de orientacin tanto la posibilidad de deshacerse de su
pena como la recompensa de trabajar con una persona que se interesa por l y le
entiende, es absolutamente probable (aunque no inevitable) que su motivacin
para cooperar activamente en el proceso de orientacin sea bastante fuerte. Si el
cliente viene pobremente motivado al orientador (ha sido enviado, tiene miedo,
teme cambios, o l ha tenido malas experiencias con otros orientadores), entonces
lo que acontece en la Etapa I (si el orientador es experto) deber elevar su
motivacin. Por ejemplo, el orientador experto manejar la vacilacin del cliente
con comprensin. 'Usted ha pasado por esto antes y se pregunta si hay algn
objeto en intentarlo otra vez". 0, "no es fcil venir a un extrao y empezar a hablar
de cosas que son muy personales y dolorosas". 0, "no es fcil hurgar en sus
sentimientos y conducta y colocarlos enfrente de usted mismo y frente a alguien a
quien usted apenas conoce". l reconocimiento de que la exploracin propia (auto-
exploracin) es a menudo un proceso difcil, desalentador y doloroso, ayuda a
disminuir la pena del cliente y es, en algn sentido, una "recompensa" social por
comprometerse.
En la Etapa II, la empata precisa avanzada, el auto-descubrimiento del orientador y
la proximidad pueden tambin ser reforzantes si son apropiada y hbilmente
ejecutados. Por ejemplo, si el orientador con mucho tacto comparte algunas de sus
propias experiencias en una forma que no agregue una carga al cliente, el cliente
bien podra encontrar esto recompensante. l podra sentirse menos como uno que
"busca ayuda", porque an una mnima cantidad de mutualidad en la relacin de
ayuda le da una oportunidad de experimentar al orientador en una forma libre del
rol profesional, como otro ser humano. An la confrontacin, cuando es hbilmente
ejecutada, puede ser un refuerzo. Una confrontacin manejada con mano dura es
casi siempre un castigo, pero cuando la confrontacin emerge de un profundo
entendimiento y de un fuerte estar con" (inters), el cliente experimenta
principalmente el inters y respeto del orientador y la dimensin dolorosa de la
confrontacin se vuelve secundaria.
En la Etapa III el cliente est haciendo su "tarea", poniendo en prctica algo de lo
que aprendi en las Etapas I y II. Mientras intenta poner un mayor grado de
direccionalidad constructiva dentro de su vida, el orientador permanece como un
fuerte canal de refuerzo, Primero que todo, el cliente encuentra recompensante el
tener la colaboracin de un compaero interesado en la traduccin de su
aprendizaje a la accin. Segundo, es recompensante tener a alguien que entienda
la pena y frustracin de ensayar nuevos caminos de comportamiento. Tercero, es
recompensante tener a alguien que reconozca el xito y el logro cuando se
presenta, Por ejemplo, un cliente en la Etapa 11 llega a la conclusin de que las
drogas, an las drogas "suaves", le estn arrebatando energa, vitalidad y un
sentido de direccin en su vida. l desea dejarlas y necesita ayuda. El orientador
sugiere formas en las cuales l puede hallar satisfacciones sustitutas en actividades
de mayor nivel (estudio, trabajo, juego, ayudar a otros) y le ayuda a desarrollar los
intereses y las destrezas que necesita para hacer esto. Segundo, el orientador
entiende la pena de la renunciacin y las frustraciones que el cliente experimenta
en su bsqueda por nuevas fuentes de satisfaccin y comunica este entendimiento
al cliente. Tercero, cuando el cliente s muestra seales tanto de desechar el hbito
de la droga como desarrollar satisfacciones ms maduras, el orientador reconoce,
6
tanto los pequeos como los grandes xitos. Finalmente, la principal fuente de
refuerzo para el cliente no debe ser el entendimiento, el trabajo y el reconocimiento
del orientador sino su propia conducta. El estilo de vida del cliente -su trabajo, su
juego, sus relaciones interpersonales, la energa con que tiene que encontrar la
vida, sus actividades intelectuales, su vivir para otros deben ser por s mismos la
principal fuente de recompensa. Aristteles hace mucho tiempo observ que las
actividades humanas (tales como la amistad) ejercidas en una forma
profundamente humana son profundamente satisfactorias por s mismas. Para
hablar en la terminologa de nuestros das, ellas conllevan su propio refuerzo
natural. En la vida del cliente, el refuerzo social proporcionado por el orientador
debe eventualmente dar lugar a esta clase de refuerzo natural.
Esta idea me lleva a decir unas pocas palabras de precaucin con respecto al
proceso de refuerzo. Primero que todo, corno justamente he indicado, el refuerzo
del orientador no es finalmente sustituto para la satisfaccin de una vida vivida
efectivamente. Segundo, los niveles excesivamente altos y excesivamente bajos de
refuerzo son generalmente contraproducentes. Por ejemplo, si el orientador
solamente responde al informe del cliente al hablar abierta e interesadamente de
un hijo alejado con un "uh, huh," tal "refuerzo" es tan bajo que parece ms como un
rechazo. Por otra parte, si al orientador le gustan comentarios tales como
"Caramba Esto es realmente gran del Usted ha tenido xito otra vez en contra
de viejos vicios!" - obviamente tal falso (o al menos inapropiado) entusiasmo y
apoyo no sern reforzantes en lo ms mnimo. Tercero, el orientador debe entender
claramente lo que est reforzando (o dejando de reforzar). El orientador inexperto
puede reforzar una conducta que, aunque debe ser entendida empticamente,
debe sin embargo ser extinguida. Por ejemplo, si el orientador es clido y aceptante
siempre que el cliente se enreda en una auto-lstima ("pltica de pobre de m") es
totalmente posible que el cliente continuar sumido en la auto-compasin. Una
forma en que el orientador puede entender exactamente lo que est haciendo en el
proceso de orientacin es preguntarle qu es lo que est reforzando (o dejando de
reforzar) y cmo lo est haciendo. Cuarto, el orientador debe darse cuenta de que,
puesto que l es una fuente poderosa de refuerzo para el cliente, ejerce gran poder
sobre l. Su destreza para reforzar al cliente es un factor importante en establecer
la "base de poder" del proceso de influencia social. El orientador debe ser cuidadoso
en usar este poder para ayudar al cliente a explorar y desarrollar sus propios
valores (no autodestructivos y no destructivos de otros) y no como una forma de
forzar al cliente a entrar en su sistema de valores. Finalmente-y quizs lo ms
importante-el orientador debe darse cuenta de que el refuerzo es un proceso
complejo que debe ser manejado tan cuidadosamente pomo sea posible. El diente
est abierto a una gran complejidad de estmulos, tanto dentro como fuera del
proceso de orientacin. Es imposible conocer siempre cules de estos estmulos son
reforzantes y cules son aversivos.
6
Usemos un amplio ejemplo para ilustrar cmo el modelo puede usarse para ayudar
al orientador a saber exactamente dnde est en su relacin con el cliente y con los
problemas que el cliente presenta. En consideracin a la claridad, el ejemplo ser
de lo ms simplificado: ser demasiado simple a propsito. Pero uno de los
principios del adiestramiento sistemtico es moverse de lo simple a lo ms
complejo, de lo claro a lo ms oscuro.
Beto es un estudiante de tercer ao de universidad que justamente ha regresado a
la escuela despus de una visita a su hogar. Va a uno de los orientadores de la
universidad, bastante alterado. Ha venido por su propia iniciativa porque trae un
problema. Ha visto a un orientador por una o dos sesiones, una o dos ocasiones
antes de sta, pero siente que no ha sido ayudado en estas visitas. Viene y se
sienta con el orientador. La Etapa 1 ha comenzado. El primer problema que
menciona es que va mal en sus estudios. De ninguna forma est obteniendo logros
de acuerdo a su talento. Quiz este es un problema "seguro" que l pone al frente
para ver cmo el orientador lo manejar o, ms importante an, para ver cmo el
orientador se relacionar con l. En la etapa de la auto-exploracin (porque l est
siendo atendido, respetado, no juzgado, escuchado y entendido), Beto produce una
gran cantidad de datos relativos a su problema de fracaso en la escuela: pobres
hbitos de estudio, rechazo a hacer el trabajo, aburrimiento, cansancio, perodos de
depresin, pobres relaciones con una variedad de maestros y otros. Beto empieza a
confiar en el orientador y el orientador empieza a ver que el problema de Beto no
es slo Ir mal en la escuela". Fallar en la escuela es un problema, puesto que Beto
est desperdiciando su propio tiempo y el tiempo de otros, pero no es el problema
focal. Fallar es un sntoma de una malestar ms profundo. El orientador que no est
dispuesto a dejar a que Beto explore por s mismo, podra presumir
precipitadamente que el fracaso en la escuela es el problema principal y moverse
rpidamente a las Etapas II y III en un intento de ayudar a Beto a desarrollar una
mejor actitud hacia la escuela y unos enfoques ms productivos hacia el estudio.
Sin embargo, el orientador efectivo, que le da a Beto amplio espacio para explorar
su conducta, empieza a ver que la escuela no es el problema real: "T pareces estar
diciendo que no es slo la escuela lo que te tiene atado interiormente". El
orientador, segn empieza a reunir los datos del proceso de la auto-exploracin
(una funcin de la Etapa II) tambin empieza a ver un panorama mayor. Porque ha
sido entendido y respetado, Beto est listo ahora para tratar con temas que son
ms cruciales para l. Le dice al orientador que justamente acaba de regresar de
una muy dolorosa visita a su casa, y comienza a relatar una historia de indiferencia
y negligencia paternas y, paradjicamente, una historia de exigencias paternas
para que l tenga logros sociales y acadmicos. El orientador, al moverse dentro de
la Etapa II (el "poner las piezas juntas"), ha descubierto que los estudios no son el
punto ms importante. Ahora que Beto ha sacado preocupaciones que son ms
"reales" y presionantes, el orientador vuelve a la Etapa I para tratar con estas
nuevas preocupaciones. l se da cuenta que Beto finalmente podra necesitar
ayuda para encontrar formas de mejorar su vida escolar (Etapa III) pero l debe
primero tratar con los puntos que parecen ser la razn de la voluntad de fracasar de
Beto.
Beto siempre ha resentido la indiferencia de sus padres pero nunca ha sido capaz
de tratarla directamente. En la relacin con sus padres a travs de los aos, ha
venido a aprender que l "no es bueno". El orientador ayuda a Beto a explorar su
relacin con sus padres y sus sentimientos sobre si mismo. La Etapa I (con la nueva
rea del problema) es, otra vez, un tiempo de autoexploracin, de conseguir los
datos en trminos de conducta, actitudes y sentimientos. Las respuestas precisas
del orientador ayudan a Beto a hacer sus observaciones ms y ms concretas.
Cuando Beto empieza a explorar sus sentimientos y su conducta con libertad, el
orientador se mueve nuevamente a la Etapa 11, esto es, empieza a poner los datos
juntos en una mayor perspectiva y, si es posible, empieza a relacionar lo que est
sucediendo en la escuela con lo que est sucediendo en casa. Por ejemplo, sugiere
a Beto que el fallar en la escuela tiene doble pago. Confirma a los ojos de Beto que
l "no es bueno" y tambin castiga a sus padres orientados al logro. El orientador
de alto nivel sabe dnde est y lo que est haciendo. Se d a cuenta que est
colocando juntos temas conductuales en una forma que ayudar a Beto a conseguir
6
un entendimiento ms profundo de sus actitudes hacia l mismo y su conducta en
la escuela. Si el proceso de la Etapa II tiene xito, Beto ser capaz de decir "Ahora
estoy empezando a ver lo que realmente me est molestando y lo que hay bajo
todo este lo en la escuela". Idealmente, l tambin comienza a darse cuenta de su
necesidad de actuar, tanto en su relacin con sus padres como en su actitud hacia
la escuela.
En la Etapa II el orientador apela a otras conductas (adems de un nivel avanzado
de empata precisa) auto-compartir, proximidad, confrontacin, el sugerir marcos
de referencia alternativos - tentativamente y hasta el grado en que ellos ayuden a
Beto a alcanzar la clase de auto-entendimiento dinmico que es la meta de la Etapa
II. Por ejemplo, el orientador podra brevemente compartir con Beto algunas de sus
experiencias con sus propios padres -si tal auto-compartir est al punto, si guarda el
enfoque con el problema de Beto y le ayuda a entenderse mejor a s mismo y s no
hace que Beto se sienta cargado con los problemas de otro. O el orientador podra
sentir que la desconfianza de Beto hacia sus padres se ha generalizado a otros
adultos y que est teniendo dificultad en confiar en el orientador, an cuando el
orientador haya actuado en una forma que amerite confianza: "T has desconfiado
de los adultos por tanto tiempo que todava te ests preguntando si puedes confiar
en m. Todava no ests seguro, y eso te hace titubear". El orientador de alto nivel
no tiene miedo de tal pltica "t-yo" y entra en ella hasta el grado de que ayuda al
cliente a conseguir un entendimiento ms profundo de s mismo. En nuestro
ejemplo, el orientador ve que las dificultades que Beto tiene con los adultos en a
cotidiana estn tambin mantenindose en la interaccin entre l y su orientador.
El orientador no se mete a la pltica de "t-yo" con objeto de llenar sus propias
necesidades o por causa de la proximidad misma; en lugar de esto l la usa para
ayudar a Beto a entender sus sentimientos y conducta ms completamente. El
orientador podra tambin ofrecer a Beto marcos de referencia alternos para verse
a s mismo y a su conducta. An cuando Beto se experimenta a s mismo como un
individuo sin valor, el orientador sugiere que l ha aprendido a considerarse a s
mismo sin valor a travs de las interacciones que ha tenido por aos con los adultos
significativos en su vida. En muchos aspectos, los contactos con sus padres haban
sido "para lo peor". Sin embargo, los sentimientos de desvalorizacin aprendidos
-Son diferentes a ser un individuo sin valor. Los marcos de referencia alternos son
vlidos y tiles hasta el grado en que estn basados en una comprensin hacia
Beto. A travs de este modelo, nada toma el lugar de un entendimiento emptico
preciso. Finalmente, en la Etapa II el orientador piensa que Beto podra beneficiarse
de alguna clase de reto o confrontacin, pero se da cuenta que la confrontacin,
tambin, no es un fin en s misma y debe ser basada slidamente en un
entendimiento emptico preciso de Beto. Por ejemplo, si Beto est usando su
pasado como una excusa para no hacer nada ahora-si, en efecto, l est diciendo
"Mis padres me destruyeron en el pasado, as que yo me destruir a m mismo en el
presente", o "Ellos me hicieron del modo que soy y ahora, no puedo hacer nada
acerca de eso"-el orientador desafa esta clase de pensamiento. l podra decir,
"Quiz lamentarse excesivamente sobre lo que tus padres te han hacho te roba la
energa que t necesitas para tomar la responsabilidad de t mismo". En resumen,
con cualquier clase de accin que el orientador use con Beto: auto-compartir,
proximidad, el sugerir marcos de referencia alternos, confrontacin o cualquier
combinacin de stos, l sabe precisamente lo que est haciendo y lo que est
tratando de alcanzar., El modelo tiene tanto las metas de asesoramiento como las
destrezas necesarias para alcanzar estas metas.
Si nuestro orientador es un orientador de alto nivel, no permanece por siempre
hurgando por datos en la Etapa I. An durante la Etapa I l empieza a preguntarse a
s mismo cmo todos los datos encajan juntos. En la Etapa II pone juntos todos los
temas que tienen relevancia para Beto --el tema de rechazo paterno (y sus
variaciones), el tema de menospreciarse (y sus manifestaciones concretas), y el
tema de fracaso (como confirmacin de menosprecio, como venganza). Pero una
vez que Beto empieza a ver lo que est sucediendo en su vida, el orientador
empieza a pensar sobr las clases de programas de accin que ayudarn a Beto a
vivir ms efectivamente. Este es el trabajo de la Etapa III. En el presente ejemplo,
cules son los programas de la Etapa III Primero que todo, si uno de los problemas
6
de Beto es que se ve a s mismo como bsicamente "no bueno", la relacin con el
orientador que le respeta y le estimula es en s misma un programa de accin. Es
un programa de re-educacin emocional. Beto tambin aprende que es posible
confiar en algunos adultos. Otro programa de accin incluira, si es posible, sesiones
con sus padres para que le comunicacin en el hogar pudiera volverse ms
correcta. Si sus padres no estn dispuestos a venir, Beto debe aprender cmo
desligarse y de1 sensibilizarse de la situacin hogarea en alguna forma unilateral.
En las sesiones de orientacin, l ha sido expuesto a las destrezas interpersonales
que le capacitarn a interactuar ms correctamente con sus padres an si ellos no
responden bien. El orientador podra tomar tiempo para ensear estas destrezas
directamente a Beto en lugar de slo modelarlas a travs del proceso de
orientacin. La lgica del proceso de orientacin, como ya lo hemos sealado, es
que Beto sea respetado y entendido para que pueda respetarse y entenderse a s
mismo y, finalmente, entender a otros ms efectivamente. Si Beto regresa a casa
en su prxima visita con al menos una mnima dosis efectiva de las destrezas
bsicas de ayuda que l ha experimentado en el proceso de orientacin, es mucho
ms probable que l maneje sus interacciones con sus padres ms creativamente.
Estas destrezas tambin le ayudarn a establecer mejores relaciones con sus
compaeros y sus maestros. Es intil animar a Beto a desarrollar mejores relaciones
con sus compaeros como una forma de ayudarle a establecer un sentido ms
realista de auto-estimacin si l no tiene las habilidades bsicas para hacerlo as. Si
l es tmido y retrado, un adiestramiento en asertividad puede ser acoplado con el
adiestramiento de destrezas interpersonales (un ejemplo de una clase de
adiestramiento como tratamiento abreviado). El orientador hace todo lo que puede
para aumentar la posibilidad de xito en Beto a medida que l se atreve a hacer
nuevos amigos. El orientador tambin ayuda a Beto a elaborar programas de accin
para hacer de su educacin un cometido ms benfico y de ms compromiso
-incluyendo el establecer metas educacionales realistas, hbitos de estudio,
horarios, causas de inters en educacin especializada, etc. A medida que Beto
tiene xito en las primeras etapas de estos programas, recibe dos clases de apoyo
o refuerzo. El orientador provee de refuerzo social siempre que Beto hace una
buena cosa. Pero, an ms importante, el xito mismo (en estudios, en desarrollar
nuevos intereses educacionales, en hablar con sus padres, en establecer
amistades) es su principal recompensa natural.
Agreguemos una complicacin ms. Beto avanza con el orientador a travs de las
Etapas I y II en las formas que hemos indicado. Sin embargo a medida que empieza
a verse envuelto en la Etapa III, menciona titubeando que el sexo es tambin
problemtico para l y que est luchando contra tendencias homosexuales. En este
punto, el orientador inexperto podra estar tentado a decir "Vers, esto es parte
tambin del problema total. Tambin ests usando el sexo para probar tu propio
menosprecio y castigar a tus padres". Pero puesto que esto es un nuevo (y
supuestamente bastante delicado) problema, el orientador debe primero entender a
Beto en este problema particular. l trata este problema usando la metodologa de
la Etapa 1, aunque contine ayudando a Beto a lanzarse en programas de accin
relacionados con las reas de problemas que ya han sido investigadas. El orientador
no debe saltar a conclusiones acerca del "significado" de ningn problema nuevo
que el cliente trae para discutir. En el caso de Beto, la sexualidad puede ser parte
de un panorama mucho mayor de la que l y el consejero han estado manejando,
pero tambin puede ser que la sexualidad sea el punto focal para Beto, en este
momento, la que est provocando ansiedad y la que est absorbiendo la mayor
parte de su energa de una forma autodestructiva. En una palabra, el orientador
debe siempre tratar con la persona y no slo con sus problemas.
Este ejemplo de Beto est slo delineado y es algo sucinto; esto es, puede hacer
que el proceso de orientacin, que exige una gran cantidad de trabajo, parezca
demasiado fcil. El nico propsito de este ejemplo, sin embargo, es dar al
principiante alguna idea de cmo puede usar el modelo de desarrollo de orientacin
para permanecer en la cima de lo que est sucediendo en las sesiones de
orientacin y dar direccin al proceso entero.
Hasta este punto mucho se ha dicho acerca del uso que el orientador hace del
modelo para ayudarle a ayudar al cliente. Pero qu tanto debe conocer el cliente
6
sobre el modelo de orientacin que se est usando? Tanto como sea posible, yo
creo. Go1dstein, Heller y Sechrest (1966) sugieren que "dar a los pacientes
informacin previa acerca de la naturaleza de la psicoterapia, las teoras en que se
sustenta y las tcnicas que se usan, facilitar el progreso en psicoterapia" (pg.
245). Con frecuencia los orientadores estn renuentes a dejar que el cliente
conozca todo acerca del proceso. Algunos orientadores parecen . salirse de sus
casillas", al no poder decir al cliente todo lo que hay porque simplemente no
conocen todo lo que hay. Otros parecen pensar que el conocimiento, de procesos
psicoteraputicos es secreto o sagrado o peligroso y no debe comunicarse al
cliente. El cliente, entonces, se ve forzado a comprar un plato baratillo y con
demasiada frecuencia no es un plato muy suculento. Si el modelo evolutivo de
ayuda se usa para introducir a los que se adiestran en las destrezas de relaciones
humanas, todo el modelo debe ser explicado completamente a ellos antes de que
empiecen el proceso de adiestramiento. En situaciones de orientacin, al cliente se
le debe decir tanto como l pueda asimilar acerca del modelo. Obviamente, a un
cliente altamente perturbado no se le debe decir que contenga su ansiedad hasta
que el orientador le ensee un corto curso sobre el modelo de desarrollo. Pero,
generalmente hablando, al cliente se le debe dar alguna clase de iniciacin
cognoscitiva en el modelo, ya sea todo de una vez o gradualmente, de modo que l
pueda participar ms activamente en el modelo. La teora es que si l conoce
adnde va a ir llegar ms rpido. Como el orientador, usa el modelo como un
mapa cognoscitivo para indicar la direccin del proceso. En tal caso, an cuando el
proceso de orientacin permanece como un proceso de influencia social, es
colaborativo y el cliente no est siendo influenciado sin su consentimiento o
cooperacin. Si al cliente se le da este mapa al principio de la orientacin, l sabe a
dnde va en trminos de proceso, an cuando no tenga todava una idea clara de
cul ser el contenido de este proceso.
Algunas precauciones
Un modelo abierto versus uno cerrado. An cuando el modelo de desarrollo
presentado aqu es, en mi
opinin, la mejor introduccin disponible para el adiestramiento en orientacin o en
relaciones humanas-tanto porque da al que se adiestra un sentido de direccin en
ayudar y relacionarse como porque le deja saber claramente las destrezas que l
debe desarrollar para ser efectivo -el modelo es slo una herramienta. El que se
adiestra debe poseer el modelo, no ser posedo por l. Finalmente debe recurrir a
todos los recursos disponibles-su propia experiencia, otros sistemas y tecnologas,
investigacin, teoras de desarrollo-para clarificar, modificar, refinar y extender el
modelo. Cualquier modelo es aceptable en el grado en que produzca resultados.
6
envuelva contacto ms profundo con otros, tal como hacer citas o establecer una
amistad, sus inadecuaciones sociales bien podran revelrsele. Ahora la interaccin
social es un problema percibido por l y puede tratarse en formas ms
convencionales. Otro ejemplo es el de la persona severamente regresiva. El
orientador bien podra tener que actuar para tal persona por medio de un programa
de modificacin de conducta que la ayudara a desarrollar el mnimo sentido social
que ella necesita antes de que su envolvimiento en el modelo de desarrollo pueda
considerarse.
Una tercera rigidez es tratar de predeterminar la cantidad de tiempo necesario en
cualquier etapa dada. Una regla general es que el orientador debe avanzar tan
rpidamente como los recursos de] cliente lo permitan. El cliente no debe ser
penalizado por la falta de destrezas del orientador en las Etapas II y III. El orientador
principiante con frecuencia se queda demasiado en la Etapa I, no slo porque tiene
un profundo respeto por la necesidad de entendimiento emptico preciso sino
porque o no sabe avanzar o teme hacerlo. Los clientes de alto nivel pueden ser
capaces de avanzar rpidamente a los programas de accin. El orientador,
obviamente, debe ser capaz de avanzar con ellos.
6
genuinamente practicar la empata precisa en su vida interpersonal diaria. La
mayora de la gente encuentra recompensante el hablar con alguien que
comprende. En mi experiencia, el progreso de los que slo quieren lecciones de
violn pero no practican es lento.
ADIESTRAMIENTO SISTEMTICO
6
problemtica en sus vidas. Estos grupos funcionan ms efectivamente si los
miembros trabajan en forjarse ellos mismos como una comunidad de aprendizaje.
An cuando se da como un hecho que tal comunidad no podra existir sin respeto
mutuo, autenticidad y comprensin, la destreza ms necesaria en tal comunidad es
lo que Ivey (1971) llama "comunicacin mutua, directa" (pg. 65). Esta destreza es
realmente un grupo de destrezas.
La(s) habilidades) enfocada(s) en este estudio es una en la cual dos, individuos intentan
compartir el uno con el otro su experiencia del otro ... Reaccionan a las experiencias que tienen
(o han tenido) con el otro. Estn para compartir sentimientos personales con el otro y para
responder a estos sentimientos compartidos con reacciones pasadas y nuevas a estos
sentimientos (Higgins, Ivey y Uhlemann, 1970, pg. 21).
6
CAPTULO III
ATENDER
1. El orientador es una persona socialmente inteligente: puede tanto entender a
otros como actuar sabiamente en situaciones sociales.
2. La distincin discriminacin / comunicacin: un buen discriminador sabe qu est
pasando consigo mismo, con otros y en las interacciones entre la gente: un buen
comunicador puede usar este entendimiento para actuar en una forma facilitadora
en situaciones sociales.
3. Una escala de apreciacin es un instrumento de discriminacin.
4. Un buen orientador es un buen atendedor: su atencin lo ayuda a
a. ser un discriminador ms efectivo
b. comunicar respeto al cliente,
c. reforzar al cliente
d. establecer una base de poder con el cliente (teora de la influencia social)
5. La atencin fsica significa mirar cara a cara directamente, mantener una postura
abierta, mantener buen contacto con los ojos, inclinarse hacia el otro, y permanecer
relativamente relajado y cmodo con la intensidad de esta posicin.
6. La atencin psicolgica significa escuchar tanto los mensajes verbales como los
no verbales del cliente.
7. El orientador efectivo tambin escucha su propia conducta verbal y no verbal
segn interacte con el cliente.
8. El orientador, atendiendo activamente, da al cliente signos de que est presente;
estos signos animan al cliente a hablar.
9. La buena atencin debe ensearse temprano en la vida de los grupos de
adiestramiento.
10. No se enfoque sobre ninguno de los elementos de la atencin tan de cerca que
la atencin en s misma se vuelva innatural. Posea la atencin; no deje que ella lo
posea a usted.
6
INTELIGENCIA SOCIAL
Entiende lo que est sucediendo dentro de l mismo (por ejemplo, el orientador est en contacto
con sus sentimientos de frustracin u hostilidad o cario cuando trabaja con un cliente).
Percibe lo que est sucediendo en su medio ambiente (por ejemplo, un padre ve a sus dos nios
rivalizando por su cario; un maestro se da cuenta de cmo la lucha administrativa afecta el tono
emocional de la escuela).
Percibe lo que est sucediendo en el "mundo" de la otra persona; esto es, entiende a otros desde el
marco de referencia de ellos y no slo desde el propio (an cuando l est felizmente casado,
percibe el alejamiento experimentado por los esposos que vienen buscando ayuda).
Ve formas en las cuales otros estn viviendo efectivamente y ve patrones de conducta que son
destructivos para s mismo y para otros (hablando con Sara, l descubre que ella puede enfrentarse
a las crisis y tolerar una gran cantidad de tensin sin decaerse, mientras que Juan tiende a
desintegrarse rpidamente).
Sabe qu clases de desafos podran ayudar a otros (l ve si podra ser til sealar a Mara que ella
juega el papel de "pobre niita" en sus interacciones con los hombres)
Ve qu clases de programas de accin podran beneficiar a otros (l ve que Toms debe aprender
cmo estar menos a la defensiva y ser menos apologtico cuando hable con gente en posiciones de
autoridad).
Por otra parte, la habilidad para actuar en una forma facilitadora o de ayuda en
situaciones sociales se llama "comunicacin" (Carkhuff, 1969a). Un buen
comunicador puede trasladar sus percepciones, introspecciones y discriminaciones
en transacciones interpersonales efectivas. No es solamente un entendedor, es un
hacedor. Yo uso el trmino "agente" (el cual es el opuesto al de "paciente") para
referirme a una persona que ejercita la iniciativa en su propio crecimiento fsico,
intelectual y social-emocional y en sus interacciones con otros (vea Egan, 1970,
pgs. 359-362). Un buen comunicador, entonces, ejercita una mediacin en varias
formas.
Comunica a otros el hecho de que les entiende desde el marco de referencia de ellos (por ejemplo,
l le dice a Memo que capta la pena que experimenta cuando su esposa se vuelve retrada e
incomunicativa).
6
Usa su entendimiento de lo que es funcional y no funcional en la vida de otros para ayudarles a
destapar reas que necesitan una exploracin concreta (le dice a Mara que l la siente como una
"niita indefensa" en su relacin y que esto evita una interaccin ms satisfactoria de adulto a
adulto).
Est en contacto consigo mismo y esto le permite revelarse a otros siempre que esto sea apropiado
(l comparte con un alcohlico su dolorosa pero exitosa lucha contra el alcoholismo).
Reta a otros con cuidado y comprensin (l urge a un marido a explorar las formas en que est
contribuyendo al deterioro de su matrimonio).
Colabora con clientes en la elaboracin e implementacin de programas de accin (le da a Juan
algn adiestramiento en destrezas bsicas interpersonales; ayuda a Jorge a decidir el permanecer
en el colegio, a elegir una carrera de acuerdo con su talento y sus intereses, y a desarrollar un
enfoque disciplinado para estudiar).
6
hablan de "ganadores" y "perdedores" en la vida y describen las caractersticas de
cada cual. Una ventaja de la clasificacin de James-Jongeward es que incluye la
distincin entre aquellos que estn viviendo efectivamente y aquellos cuyas vidas
estn desorganizadas en una mayor o menor extensin.
Carkhuff (1969a, b) usa una escala simple de cinco puntos como instrumento de
discriminacin. La escala mide sobre todo el funcionamiento psicolgico, la
habilidad global de ayudar, la competencia en ayuda individual y las destrezas de
relaciones humanas. Generalmente hablando, el punto medio de la escala (3) se
refiere a la adecuacin bsica (funcionamiento efectivo mnimo).
Suponga que todo el funcionamiento interpersonal se est evaluando. Una persona
con apreciacin de "3" est viviendo una vida interpersonal adecuada; esto es, est
ejercitando las destrezas del modelo de desarrollo a niveles aceptables. Una
persona con apreciacin de "1" estara colocada en severa desorganizacin en el
funcionamiento interpersonal (por ejemplo, podra estar muy apartado,
comprometido en conductas caprichosas que rompen el contacto interpersonal,
etc.).
Una persona evaluada con "4" manifestara un alto nivel de funcionamiento en
destrezas interpersonales, y un "5" manifestara muy altos grados de creatividad y
accin en la vida interpersonal. Cuando Carkhuff usa esta escala para apreciar la
competencia en destrezas individuales, describe lo que cada punto en la escala
significa para cada destreza (1969b, pgs. 315-329). Una vez que la persona se
familiariza con la escala y el criterio que la sustenta, las declaraciones como "Juan
est funcionando cerca de 3.5 como orientador" sern bastante claras,
significativas y tiles.
Nosotros usaremos una adaptacin de seis puntos de esta escala como instrumento
de adiestramiento.
Al calificar, tanto las palabras o los smbolos de ms o menos pueden usarse.
Aplicaremos esta escala a un intercambio entre dos personas:
(- - - ) (- - ) (-) (+) (+ +) (+ + +)
MUY POBRE POBRE INADECIADO ADECUADO BUENO
MUY BUENO
Mara: Yo no pienso que sea slo mi imaginacin. Siento que t me has estado
ignorando ltimamente. Quiz ignorado no es una buena palabra. T has estado
apartndote de la gente en general. No s qu hacer sobre esto.
Aqu estn algunas respuestas de Juan y sus calificaciones:
(- - - ) Por qu no te callas y me dejas solo!
Esta es una respuesta muy pobre porque est completamente desviada
(- -) Tienes otros amigos Por qu no pasas ms tiempo con ellos?
Esta es una respuesta pobre porque ignora los sentimientos de Mara y lo que est
tratando de comunicar; ofrece consejo sin comprensin.
(-) S, lo s.
Inadecuada, porque no es concreta y no responde a temas especficos
(+) Esto est molestndote realmente, no es as?
Adecuada, porque trata al menos mnimamente con la incomodidad de Mara
(+ +) T me ves alejndome de ti y eso realmente te molesta.
Esto es una buena respuesta porque reconoce no solamente los sentimientos de
Mara sino las razones que sustentan estos sentimientos.
(+ + + ) Mi huda de las cosas tambin significa huir de ti, y eso lastima. Y te
sientes intil porque no puedes acercarte a m y yo no respondo.
Esta es una buena respuesta precisa y completa.
Puesto que las escalas de calificacin son como una forma de taquigrafa, aquellos
que estn calificando deben entender claramente los criterios que estn usando
para calificar. Estos criterios se mencionarn con detalle a medida que nosotros
examinemos las diferentes clases de respuestas en los captulos siguientes. En
6
general, ser suficiente para nuestros propsitos usar slo cuatro categoras:
adecuado (+), inadecuado (-), bueno (+ +), o pobre (--).
Un importante criterio establece que una respuesta debe no slo ser buena por s
misma sino tambin apropiada en su contexto. Por ejemplo, un orientador podra
revelar algo acerca de su propia experiencia (por ejemplo, l podra hablar acerca
de su propio xito en su lucha contra el alcoholismo) con objeto de ayudar a un
cliente a entenderse mejor y empezar a buscar caminos para manejar este
problema. Sin embargo, si el orientador se revela a s mismo demasiado pronto
(antes de establecer una relacin slida con el cliente) podra distraer o asustar al
cliente con su propio descubrimiento. Tal respuesta, aunque buena en s misma,
est calificada bajo porque no es de ayuda aqu y ahora. El criterio ltimo para
calificar cualquier respuesta es si el cliente es ayudado por ella o no.
An cuando los que se adiestran deben aprender cmo calificar las respuestas de
uno a otro y la habilidad total para ayudar, tambin ellos deben aprender cmo
explicar sus puntuaciones en trminos de conducta. Por ejemplo, "Yo califiqu a
usted inadecuado en prestar atencin porque usted estaba tan inquieto con sus
manos y piernas que distrajo al cliente", es una declaracin concreta y til. Las
destrezas de este modelo de desarrollo sern operacionalizadas-- esto es
desmenuzadas en trminos de conductas especficas -para capacitar al estudiante
que se adiestra a aprender criterios concretos de calificacin.
6
verbal aument, y naci una sesin viva de clase. A otra seal prefijada, ms tarde
en la clase, los estudiantes dejaron de atender y volvieron a las tpicas posturas y
participacin pasiva del estudiante. El maestro, "despus de una dolorosa bsqueda
de refuerzo continuado", volvi a su desobligada conducta de maestro con la cual
haba empezado la clase. En condiciones de no prestar atencin, el maestro no dio
atencin a los estudiantes y los estudiantes reciprocaron. Tanto estudiantes como
maestros recibieron lo que merecan: recproca falta de atencin. Pero la simple
atencin cambi todo el panorama.
Quizs la cara apartada es con demasiada frecuencia una seal del corazn
apartado. De cualquier forma, la mayora de nosotros somos muy sensibles a la
atencin (o desatencin) de otros hacia nosotros. Y, puesto que esto es as, es
paradjico el cun insensibles podemos ser al atender a los otros.
Lassen (1973) estudi uno de los factores envueltos en la atencin, la proximidad
fsica, en entrevistas psiquitricas iniciales. Los entrevistadores se sentaron tres,
seis o nueve pies lejos del cliente. La ansiedad del cliente durante la entrevista
estaba medida tanto conductualmente (a travs de problemas de lenguaje) como a
travs del propio informe. La ansiedad del cliente aumentaba con la distancia del
6
entrevistador. El orientador que est presente tanto fsica como psicolgicamente
por medio de una atencin de alto nivel ordinariamente se ve como uno que brinda
apoyo, seguridad y consuelo; es sincero y genuino. Su presencia puede ser muy
reforzante para el cliente.
Influencia social. Puesto que atender es reforzar, por ello el atender es un
importante elemento en la dimensin de influencia social del proceso de ayuda. La
atencin efectiva ayuda al orientador a establecer una base de poder con el cliente
al mostrarse como interesado y cuidadoso. La atencin tambin contribuye al
proceso de influencia social al hacer demandas al cliente. "Si yo estoy totalmente
contigo, envuelto contigo y trabajo contigo, todo esto exige una respuesta de tu
parte". Los orientadores que temen exigir al cliente son ordinariamente pobres al
prestar atencin. La atencin diferencial es otro factor en el proceso de influencia
social. Por ejemplo, los orientadores ignoran la "pltica loca" de los clientes
severamente perturbados y atienden (y por tanto refuerzan) solamente las
comunicaciones que tienen sentido. En sesiones de orientacin, el orientador
ordinariamente da ms atencin a algunos temas de su cliente que a otros.
Obviamente, el orientador trata de detenerse en los temas que son ms
importantes en la vida del cliente, pero con frecuencia controla la direccin de la
interaccin al elegir atender a algunas cosas y no otras. Si es un orientador que
entiende con precisin el mundo del cliente desde el marco de referencia del
cliente, su atencin diferencial muy probablemente ayudar al cliente a manejar
ms concretamente los asuntos importantes.
Puesto que la forma en que el orientador atiende al cliente puede tener gran
influencia en l, es necesario descubrir la anatoma de la atencin.
Atencin fsica
La atencin fsica significa hacer ciertas cosas y no hacer otras. Primero que todo,
significa deshacerse de lo que pueda distraer al orientador de darle su atencin al
cliente. El medio ambiente fsico en orientacin puede ser tan notoriamente
hermoso (bellos cuadros en la pared, ventanas con vistas) como demasiado
incmodo y feo (un cuarto fro, mobiliario incmodo)., El medio ambiente tanto para
el adiestramiento como para la orientacin debe ser un medio confortable de
trabajo (no de relajamiento) que fcilmente permita a los participantes a darse su
atencin uno al otro. Si el mobiliario es demasiado cmodo se prestar ms para
holgazanear que para trabajar interpersonalmente. Un amigo mo tuvo un grupo de
adiestramiento en relaciones humanas en su apartamento durante un semestre.
Uno de los participantes, en un trabajo escrito que incluy criticas del curso,
inform haberse distrado por el confort y la elegancia del apartamento. Era
conducente al relajamiento y no al trabajo. Los orientadores que se sientan detrs
de los escritorios no estn completamente disponibles para sus clientes. Es ms, el
escritorio enfatiza su posicin en un proceso que est esencialmente libre de
posiciones. En mi opinin, no debe haber objetos fsicos entre el orientador y la
persona que ha venido a l por ayuda.
Una precaucin. Algunas personas culpan a su medio ambiente por su inhabilidad
para trabajar en programas de adiestramiento en relaciones humanas. En el caso
citado arriba, el que se adiestra est colocando algo de su culpa por no participar
en el ambiente demasiado confortable. Los que se adiestran en orientacin y
relaciones humanas algunas veces culpan al arreglo del saln de clase por su no
participacin, llamndolo "demasiado impersonal" o "antisptico". El adiestramiento
debe tener lugar en el mejor sitio posible, porque el arreglo afecta al proceso; sin
embargo, la persona altamente motivada puede trabajar an en arreglos adversos.
Positivamente (y ms personalmente) hablando, la atencin fsica significa que los
interactuantes deben adoptar una postura de envolvimiento uno con otro. En la
orientacin el orientador puede controlar su propia conducta. Debe atender a su
cliente an cuando su cliente se entretenga en un comportamiento no verbal
indicando distraccin (mirando al suelo, desmaado). Especficamente, la atencin
fsica significa:
Mirar a la cara del otro directamente: Esta es la postura bsica de envolvimiento. Dice: "estoy
disponible para t". El voltearse a un lado disminuye el envolvimiento de uno.
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Mantener buen contacto ocular: El orientador debe mirar directamente al cliente. Algunos
orientadores refutan esta nocin; dicen que esto asusta al cliente, quien se sentir que est siendo
mirado fijamente. Sin embargo, hay una diferencia entre mirar fijamente a una persona (que es una
funcin de poder e implica mucha rigidez), y trabajar en contacto con los ojos, lo cual facilita el
envolvimiento ms profundo. Observe a dos personas (u obsrvese usted mismo) envueltas
intensamente en una conversacin. Su contacto con los ojos es casi ininterrumpido. La interaccin
es tan importante y. comprometida que no reflexionan en cunto tiempo pasan mirndose
directamente uno al otro.
Mantener una postura "abierta": Con frecuencia los brazos cruzados y las piernas cruzadas son
seales mnimas de un envolvimiento superficial., Una postura abierta es signo de que el orientador
est abierto a lo que el cliente tiene que decirle y abierto a comunicarse directamente con el cliente.
Es una posicin no defensiva.
Inclinarse hacia el otro: Esta es otra seal de presencia, disponibilidad, y envolvimiento. En su
medio circundante cotidiano, encuentre ejemplos de gente
que est envuelta con otra en una conversacin seria. Note con qu frecuencia la gente se
inclina una hacia la otra con naturalidad como una seal de envolvimiento.
Mantenerse relativamente relajado: El relativo relajamiento le dice al cliente "Estoy a gusto
contigo". Mehrabian (1970), como hemos visto, sugiere que una persona parezca un poco menos
relajada de lo que realmente est en una situacin social con objeto de mostrar agrado y respeto. Yo
veo el asunto diferentemente. S el orientador mira al cliente directamente a la cara, mantiene buen
contacto ocular, guarda una postura abierta, y se inclina hacia l durante la interaccin, est
envolvindose a s mismo en una forma que pone una exigencia tanto en l como en el cliente. Esta
posicin de envolvimiento exige por ella misma una clase de tensin. Sin embargo, como la persona
que est viviendo con efectividad, est relativamente cmoda en el envolvimiento y la intimidad,
estar relativamente relajada, an en esta posicin de atencin. El tratar de parecer menos relajado
de lo que uno realmente est no es muy genuino, y suena mucho como la clase de manipulacin
que yo objeto en el proceso de influencia social. En orientacin debe haber un balance entre tensin
productiva y relajamiento. El orientador que est relajado, aunque trabaje intensa y duramente,
puede darse a s mismo el "espacio vivo" que necesita con objeto de escuchar y responder
completamente. El orientador demasiado tenso tiende a saltar rpidamente con una respuesta, y
esta tendencia disminuye su habilidad para ser precisamente emptico. He observado a Carl Rogers
en una pelcula en la cual est aconsejando a un diente real. Qued impresionado de cmo l estaba
tan intenso como relajado. No saltaba para responder al cliente cada vez que el cliente haca una
pausa. Se daba a s mismo tiempo para formular lo que l quera decir, y yo creo que este estar
relajado y cmodo en el proceso de orientacin le ayud a tomar el tiempo que necesitaba para
responder con respeto, inters y comprensin. El orientador que est tenso y contrado casi
inevitablemente contagiar a su cliente con su propio malestar.
Si el orientador est cara a cara directamente con el cliente en una postura abierta,
mantiene buen contacto ocular, y se inclina hacia l en una forma relativamente
relajada, est en una postura clsica de atencin, la que dice mucho acerca de su
deseo de verse envuelto con el cliente. La escala de cinco puntos se puede usar
para tener una idea de la atencin. Uno cae en 4 6 en 3 en la atencin al disminuir
algunas de las caractersticas de la posicin 5, -esto es, por voltearse ligeramente
lejos de] otro, romper el contacto con los ojos ms o menos frecuentemente, cruzar
los brazos o las piernas de alguna forma, o disminuir el grado de inclinacin hacia el
otro.
Alguna gente sostiene que una posicin 5 puede asustar al cliente, que es
"demasiado". Primero que nada, esto no debe presumirse incondicionalmente. Esta
posicin puede ser molesta para el orientador de bajo nivel (y no para el cliente),
puesto que exige mucho envolvimiento de l. Pero, puesto que la ayuda es para el
cliente y no para la comodidad del orientador, el orientador de alto nivel asumir
una posicin de atencin proporcionada a las necesidades de la persona que viene
buscando ayuda. La atencin, como otras respuestas, debe ser tanto buena por si
misma (una posicin 5 es buena en s misma) como buena en la situacin
(empezando con una posicin 5 puede ser demasiado para un cliente particular). El
orientador debe ciertamente mantener una posicin de atencin mnimamente
facilitadora (adecuada pero no constante en el contacto ocular, el sentarse
formando un ligero ngulo con el cliente, sentarse derecho o inclinndose slo
ligeramente hacia el cliente), pero puede moverse gradualmente a una atencin
ms intensa segn crezca la relacin entre l y el cliente. Si la postura que el
orientador asume pone algunas exigencias al cliente, estas exigencias no estn
fuera de orden, porque la ayuda es un proceso exigente. El orientador de alto nivel
no adopta ninguna frmula rgida para la atencin. Sigue naturalmente con el
proceso de ayuda y adopta cualquier postura que sea precisa en un momento dado
de la interaccin. l puede moverse dentro y fuera de la posicin 5 segn la
situacin lo exija., Por ejemplo, puede moverse fuera de la posicin 5 (de regreso a
6
la 4 6 a la 3) cuando el cliente se va por temas tangenciales e inconsecuentes (el
orientador retira el reforzamiento) o se mueve a la posicin 5 cuando el cliente llega
a algo que amerita ms atencin (su atencin refuerza la conducta del cliente y
agrega fuerza a sus palabras: "Bien, ahora usted est hablando muy concretamente
sobre su conducta"). O, cuando quiere pedirle ms al cliente, se mueve hacia
adelante y le dice: "Hacia dnde quiere usted ir en esta relacin?"
Si el orientador se siente a gusto ayudando a otros, -su cuerpo y sus movimientos
no sern rgidos. An cuando no har movimientos ni sonidos que distraigan
-rompimiento vacilante de su contacto ocular, conservar una mano enfrente de su
cara, movimientos nerviosos de brazos y piernas, sonidos innecesarios tales como
risas nerviosas, aclarar su garganta, uso habitual de palabras tales como "okay" o
"bien" -l estar temeroso de usar su cuerpo para comunicarse. Strong, Taylor,
Bratton y Loper (1971), en un estudio sobre la conducta no verbal del orientador,
descubrieron que el orientador que permanece demasiado quieto (quiz rgido) se
le ve constreido, reservado, pensativo, serio, ordenado, controlado, fro, retrado e
intelectual. Por otro lado, el orientador que est fsicamente activo (no en una
forma vacilante, nerviosa, sino en una forma que indica refuerzo no verbal de lo que
est diciendo) se le ve amistoso, clido, natural, y sin preocupacin (relajado y libre
de un estereotipo) y por lo tanto ms atractivo. Sugiero que un orientador que
permanece tanto intenso como relajado (la posicin 5) es visto serio y amistoso,
pensativo y disponible, controlado y libre.
Una posicin 5 es una posicin demandante, pero la orientacin es un trabajo
demandante. La ayuda no debe ser identificada con una situacin interpersonal
relajada, informal (aunque la ltima tiene ciertamente su propio valor). Las
exigencias fsicas de estas dos clases de situaciones interpersonales son diferentes
y no deben confundirse. El orientador debe hacerse conciente de la importancia del
cuerpo en la interaccin humana. El orientador de alto nivel conoce, al menos
instintivamente, lo que est haciendo con su cuerpo. Sabe que. su cuerpo tiene
valor de impacto en la relacin. Est conciente de que su cuerpo s comunica, y lo
usa para comunicar, pero no debe convertirse en su vctima.
6
Una cuestin interesante se presenta ahora: Hay un tratamiento sistemtico y coherente para
resolver el significado general o el impacto de un mensaje inconsistente? Indudablemente lo
hay. Nuestros resultados experimentales muestran que:
El agrado total es igual al 7% de agrado verbal ms el 38 % de agrado vocal ms el 55% de
agrado facial.
Entonces el impacto de la expresin facial es el ms grande, luego sigue el impacto del tono de
la voz (o expresin vocal) y finalmente aqul de las palabras. Si la expresin facial es
inconsistente con las palabras, el grado de agrado contenido por la expresin facial dominar y
determinar el impacto del mensaje total (pg. 43).
6
problema del cliente, el orientador debe ayudarle a desarrollar la destreza de
escuchar totalmente. El primer paso en este proceso es que. el orientador modele
un escuchar total.
Cliente: Usted ha tenido mucho tacto en ello, pero me sigo preguntando si usted
piensa que soy una horrible clase de persona. Usted no me lo dice directamente,
pero yo me lo pregunto.
6
El que se adiestra: Usted tiene el derecho y la necesidad de ser respetado, an
cuando est explorando el lado sombro de s mismo.
Cliente: S Y pienso que usted me respeta. Pero creo que estoy diciendo "Sea
cuidadoso conmigo".
Esta clase de proximidad o conversacin directa mutua ayuda a aclarar la
atmsfera. Es posible, sin embargo, slo si el orientador desarrolla la destreza de
prestar atencin y escucharse a s mismo. La proximidad ser discutida en mayor
detalle en el captulo 6, que trata de la Etapa II.
Mnimos incentivos para hablar como conducta de atencin
Phillips, Lockhart y Moreland (1969; vea tambin Hackney y Nye, 1973, pgs. 57ff)
usan la expresin "mnimos incentivos para hablar" para indicar formas por las
cuales el orientador alienta al cliente a explorar sus sentimientos y su conducta.
Incluyen cosas tales como um-hmmm, repeticin de una o dos de las palabras del
cliente, preguntas de una palabra, movimientos de la cabeza, y una variedad de
gestos y posturas del cuerpo (inclinarse hacia, moverse ms cerca). Para mi estas
expresiones son como interjecciones o seales dadas por el orientador para indicar
que est prestando atencin. El hecho de que uno est siendo escuchado
atentamente, como se seala por estos incentivos, refuerza la conducta auto-
exploratoria del cliente. Obviamente, el orientador no debe hacer estas cosas
mecnicamente, porque parecera falso; ni debe sobrepasarse. No se les debe
permitir que tomen el lugar de comunicaciones de empata adecuada. Si se usan
apropiadamente, ayudarn al cliente a explorarse a s mismo, pero cuando lo hace
el orientador debe responder con entendimiento.
Grupos de adiestramiento y el adiestramiento como-tratamiento
El prestar atencin es bsicamente una destreza simple, fcilmente aprendida y
fcilmente enseada. Es una destreza que los miembros de grupos de
adiestramiento en relaciones humanas deben aprender rpida y directamente. En
grupos de adiestramiento, los miembros que no estn envueltos en una interaccin,
particular tienden a "escaparse" sealando esto al caer en conductas de no
atencin (postura desganada, poco o ningn contacto de ojos, brazos y piernas
cruzados). Unos pocos que no presten atencin afectan seriamente el tono del
grupo: se vuelve mucho ms difcil hacer un trabajo interpersonal en tal medio
ambiente. En grupos de adiestramiento compuestos por los que buscan ayuda, la
conducta de buena atencin debe ensearse pronto en la vida del grupo. Puesto
que es una destreza fcil para aprender, los clientes que se adiestran se benefician
en dos formas. Tienen la satisfaccin de aprender una destreza importante, y
reciben mayor reforzamiento segn ellos interactan con compaeros que se
adiestran y que prestan atencin.
El adiestramiento-corno-tratamiento, en esta etapa, significa ensear a los clientes
cmo atenderse fsicamente uno al otro y cmo desarrollar las destrezas de un
escuchar activo.
6
*Cita tomada de "Cross Cultural Generalty of Communication via Facial Expressions", por Tulsi B. Sara, reimpreso de Comparative Studies,
Vol. 3, No. 4 (nov. 1972), pgs. 473-486, por permiso del publicador, Sage Publications, Inc.
CAPTULO IV
ETAPA I:
6
LA RESPUESTA DEL ORIENTADOR Y LA AUTO-
EXPLORACIN DEL CLIENTE
I. Las destrezas del orientador en la Etapa I
1. El nivel primario de la empata precisa se distingue de la empata precisa
avanzada en que
a. la meta de tal empata es comunicar al cliente que el orientador entiende su
mundo desde la perspectiva del cliente
b. tal empata trata tanto con los sentimientos como con las conductas y
experiencias que sustentan estos sentimientos
c. tal empata establece confianza y armona y aumenta el nivel de la conducta
auto exploratoria
2. El principiante puede experimentar ciertos problemas en comunicar la empata
exacta de nivel primario: inexactitud, aparentar entendimiento, permitir al cliente
divagar, prematura empata exacta avanzada, pasar mucho tiempo en comunicar el
nivel primario de la empata exacta, brincar rpidamente, usar lenguaje que no est
a tono con el del cliente y ser tedioso.
3. Un orientador que es similar en antecedentes al cliente puede con frecuencia
comunicar empata exacta ms efectivamente que uno totalmente ajeno a los
antecedentes del cliente.
4. La autenticidad debe comunicarse al cliente a travs de ciertas conductas:
rehusando representar el papel de orientador, siendo espontneo, siendo uno
mismo, no estando a la defensiva y estando listo para darse uno mismo si eso
ayuda.
5. El respeto, tambin, debe expresarse conductualmente: estando "para" el
cliente, estando dispuesto a trabajar con l, considerndolo como nico y auto-
determinado, asumiendo su buena voluntad, prestando atencin, suspendiendo
juicios crticos, comunicando empata exacta, haciendo un censo de los recursos del
cliente, siendo apropiadamente clido.
6. El orientador debe ser concreto en sus respuestas con objeto de ayudar al cliente
a ser concreto en su auto-exploracin.
a. Ser concreto significa tratar con sentimientos especficos, experiencias
especficas y conductas especficas en situaciones especficas.
b. El orientador puede conseguir que el cliente sea ms concreto usando preguntas
de sondeo y abiertas.
c. Ser concreto es muy importante en esta etapa (auto-exploracin) y,
posteriormente, en la elaboracin de programas de accin.
II. Las experiencias del cliente en la Etapa I
1. La desorganizacin del cliente le hace ms abierto a procesos de influencia
social.
2. El orientador que es un experto por sus destrezas as como por su papel y
reputacin, establecer una fuerte base de poder con el cliente.
3. Si el orientador es confiable en su papel, reputacin y conducta, establecer
rpidamente una armona con el cliente. Tal armona es un canal de influencia
social.
4. Una tercera fuente de influencia es lo "atractivo" del orientador. El orientador
ser atractivo si es visto como similar y compatible con el cliente.
5. El orientador puede ayudar al cliente a pasar revista de sus recursos
motivacinales. La motivacin del cliente para participar en el proceso de ayuda
ser alta si
a. l siente pena psicolgica
b. los asuntos que se tratan en las sesiones de ayuda son de importancia intrnseca
para l
c. el orientador pone exigencias razonables en l, exigencias consistentes con sus
necesidades y recursos
6. Todos nosotros estamos abiertos a procesos de influencia social. Tales procesos
son "malos" solamente si se usan para controlar, manipular o de alguna manera
daar al cliente.
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III. Auto-exploracin
1. Las destrezas del orientador en la Etapa I se dirigen hacia la conducta auto-
exploratoria del cliente, enfocndose sobre informacin concreta relacionada con el
problema, recursos orientados a la solucin, y metas, presupuestos y valores del
cliente.
2. La severidad de los problemas del cliente se pueden calibrar por el grado de
perturbacin que le causan, su incontrolabilidad y su frecuencia.
3. Los obstculos que estn en el camino del cliente, en su total exploracin de s
mismo, son las preguntas sobre la confidencialidad (especialmente en grupos),
temor a la desorganizacin, vergenza y temor al cambio.
4. Puesto que el centro de disfuncin es generalmente interpersonal, el mejor modo
de tratamiento en la Etapa I es adiestrar al cliente en las destrezas interpersonales
que el orientador mismo usa en la Etapa I: prestar atencin, empata exacta de
nivel primario, ser concreto, ser genuino y respetuoso.
5. Ayudar es un proceso intenso. Ciertos tropiezos que deben evitarse son
a. La tentacin de permanecer demasiado en la Etapa I, prosiguiendo con
introspecciones que no estn relacionadas con la accin
b. La tentacin de aplicar el modelo de desarrollo demasiado rgidamente
Este captulo tiene tres secciones. La seccin 1 trata de las destrezas que el
orientador necesita para responder efectivamente a la persona que se presenta
buscando ayuda y para ayudarla a explorar sus problemas. Estas son tambin las
destrezas que constituyen las bases para las relaciones interpersonales maduras.
Sin ellas la mutualidad es imposible. La seccin II trata de la experiencia de ayuda
del cliente como un proceso de influencia social. Qu le hace confiar en el
orientador (o en sus compaeros miembros de grupo de orientacin) y le mueve a
colaborar en el proceso de ayuda? La seccin III discute el proceso de la auto-
exploracin misma y algunos de los obstculos para ella.
6
saber cmo apoyar a su cliente durante el doloroso proceso de la auto-exploracin
y cmo ayudar al cliente a moverse hacia la resolucin de. sus problemas.
Aqu el orden de presentacin de estas destrezas es algo arbitrario. Sin embargo,
puesto que la comunicacin de un adecuado entendimiento emptico hace un papel
tan bsico a travs del modelo de desarrollo, empezar con esta destreza cardinal.
Para preocuparme por otra persona, yo debo ser capaz de entenderle a l y a su mundo como si
yo estuviera adentro. Debo ser capaz de ver, si as fuera posible, con sus ojos lo que su mundo
le parece a l y cmo l se ve a s mismo. En lugar de slo mirarle a l en una forma separada
desde afuera, como si l fuera un espcimen, yo debo ser capaz de estar con l en su mundo,
"ir" a su mundo con objeto de sentir desde "dentro" lo que la vida es para l, lo que est
luchando por ser y lo que requiere para crecer (pgs. 41-42).
Esto es tambin empata adecuada. Una tesis que postula este libro, es que la
empata adecuada es un valor pragmtico tanto en orientacin como en todas las
ms profundas interacciones en la vida.
Cliente: Yo realmente creo que las cosas no podran ir mucho mejor. Tengo un
nuevo trabajo. Mi esposo y yo nos estamos llevando mejor que nunca, an
sexualmente, y nunca haba esperado eso. Supongo que estoy esperando que la
burbuja reviente.
Orientador: Es realmente emocionante cuando las cosas van tan bien. Casi parece
demasiado bueno para ser verdad.
Orientador: Usted est tan incmodo porque no est del todo seguro de que esto
va a funcionar, pero siente que tiene que intentar, algo.
Cliente: Tengo el vago sentimiento de que poda hacer algo ms con mi vida.
Tengo l xito suficiente segn los estndares ordinarios, pero eso qu significa?
Es tiempo que d una buena mirada a mis valores porque siento que no estoy
vivindolos realmente.
Cliente: No, creo que ser un buen orientador. La otra gente en el programa es
mucho ms brillante de lo que yo soy. Estoy empezando a ver mis deficiencias ms
y ms segn me muevo a travs de estas sesiones de prctica y realmente no s si
tengo lo que se necesita para ayudar a alguien. Quiz necesite trabajar ms osas
de m mismo.
6
Cuando el orientador da en, el clavo, el cliente avanza y empieza a explorar ms
dimensiones de su problema. En un sentido, no hay una respuesta emptica
hermosa en si misma. Es hermosa hasta la medida en que sea efectiva.
Durante las sesiones de orientacin. El orientad todas estas seales juntas y dice:
Orientador: Pedro, parece que usted est dejando algunos de los temas que ms
le molestan y quiz el huir cuesta ms trabajo y es ms deprimente que enfrentarse
a ellos directamente. Es muy doloroso para usted ponerse directamente sobre el
caldero.
Esta no es empata adecuada de nivel primario porque Pedro nunca ha expresado
abiertamente estas ideas, an cuando ellas se han mostrado encubiertamente
durante las sesiones de orientacin. Otra vez, el criterio ltimo para el nivel
avanzado de empata adecuada es la respuesta que surge del cliente:
Pedro: Saba que tena que decirlo tarde o temprano. No s qu es lo que temo. Es
estpido de mi parte invertir mi tiempo en orientacin y luego no hacer -buen uso
de mi tiempo.
Pedro avanza. El tema est ahora abierto y puede tratarse ms creativamente. Sin
embargo, si la empata adecuada avanzada se usa demasiado pronto en el proceso
de orientacin, puede atemorizar al cliente o hacerle regresivo. Puede negar las
declaraciones del orientador aunque l sepa que son verdaderas. La armona que se
ha construido sufre un deterioro, En la Etapa I, es ineficiente confundir, asustar, o
enojar al cliente con respuestas prematuras de nivel avanzado de empata precisa.
Cuando el cliente empiece a explorarse ms libremente, el orientador puede
empezar a avanzar de la Etapa I a la Etapa II.
Orientador B: Mucha gente batalla con la identidad sexual a lo largo de sus vidas,
Este es un clich. Pierde completamente los sentimientos del cliente y trata
solamente con el contenido de su declaracin, slo del modo ms vago. El impacto
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de tal respuesta es: "Usted realmente no tiene un problema, por lo menos no uno
serio".
Orientador E: No lo ve, Juan? La inmadurez sexual es slo otra parte del todo que
nosotros hemos estado viendo en su vida. Usted est tratando de detenerse en su
niez y su seguridad.
Este es otro uso prematuro de la empata adecuada avanzada, un intento de
colocar las cosas juntas en un panorama mayor. Tales intentos son ordinariamente
inapropiados durante la Etapa I. Ms an, esta particular pualada de empata
adecuada avanzada es una interpretacin psicodinmica de una validez altamente
cuestionable.
Orientador F: La madurez sexual es para usted un tema importante y perturbador
en este momento de su vida.
El orientador F responde con el nivel primario de empata adecuada. Reconoce que
el cliente est perturbado y que esa preocupacin por su sexualidad subyace su
ansiedad. Esta es la clase de respuesta de Etapa 1 que probablemente va a
fortalecer la armona entre el cliente y el orientador y a estimular la ulterior auto-
exploracin.
Cliente: Bueno, s y no. Torne a los chicos. Yo me llevo muy bien con ellos. Estoy
tan cerca de Toms, el mayor, como un padre podra estar.
El orientador no es adecuado. Pierde el punto y el cliente pescado fuera de guardia
por la inexactitud, se va por la tangente. Quiz el orientador estaba tratando de
jugar un juego de "cachar". Su respuesta quiz habra sido excelente si hubiera
tenido uno o dos intercambios previos, pero no encaja aqu. El "cachar" y la buena
voluntad no son sustitutos para ser exacto en el punto. Qu puede el orientador
hacer acerca de la inexactitud? Debe aprender a detectar las claves del cliente que
indican que ha sido inadecuado y entonces trabajar para regresar con el cliente. El
orientador en el ejemplo de arriba debe haber dicho algo semejante a esto:
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Orientador: El cuadro no es totalmente negativo, entonces. Hay veces que su
esposa no est controlando demasiado. Ella puede an ser bastante cooperadora.
Cliente: Cuando ella coopera, las cosas son realmente fabulosas! La vida
canturrea. Al menos sta es la forma en que yo la veo. Creo que no le estoy dando
un cuadro parcial, pero es posible que esto est sucediendo.
Una respuesta adecuada produce una declaracin ms productiva del cliente. l
empieza a explorar la posibilidad de que haya dos caras en la moneda.
Orientador: Usted parece estar diciendo que sus estudiantes no confan en usted
porque sus emociones cambian demasiado da a da. Es algo as?
Cliente: Yo me siento deprimida porque todos mis chicos se han ido de casa y
ahora estoy sola, sin nada que hacer.
Orientador: Usted se siente sola porque sus chicos se han ido, usted est sola y no
tiene nada que hacer.
El orientador de alto nivel est siempre buscando el punto central de lo que est
siendo expresado por el cliente y se convierte en un experto en indagar este punto
y comunicrselo al cliente. La buena respuesta llega a la esencia de (la "carne", lo
cual da significado y direccin potencial a) lo que el cliente ha expresado. No es
slo una parfrasis o repeticin. El orientador de alto nivel trata de comunicar
entendimiento ms que slo regurgitar lo que el cliente ha dicho. Solamente puede
entonces el cliente avanzar ms profundamente en explorarse a s mismo.
Divagaciones del cliente. Como una regla general, no debe permitirse al cliente
simplemente divagar. El divagar destruye el concretizar, el enfoque y la intensidad
de la experiencia de ayuda. Es ms, si el orientador puntualiza las divagaciones del
cliente con asentimientos, uh, huh y cosas como sta, precisamente est
6
reforzando el divagar. Los monlogos tanto de parte del orientador como del cliente
no son ordinariamente tiles. Por lo tanto, el orientador debe responder, con
relativa frecuencia, al cliente, sin interrumpir lo que es importante o haciendo
perder al cliente el hilo de su pensamiento. El uso frecuente de empata adecuada
da una gran cantidad de direccin al, proceso de orientacin. Aunque es cierto que
el cliente debe explorar los temas que tienen la mayor relevancia para l (este es
otro camino para decir que las necesidades del cliente determinan la direccin de la
orientacin), todava el orientador de alto nivel deber estar rpidamente en
contacto con estas
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tan rarificada que no es significativa. Deja de contribuir sustancialmente a la etapa
de solucin del problema en el proceso de orientacin. Aqu, la ayuda degenera en
un juego que podra ser llamado "caza de percepcin interior". La percepcin
interior de los sentimientos de la conducta de uno ciertamente juega una parte
importante en el proceso de ayuda, pero no debe permitirse que se convierta en un
fin por s misma.
Orientador: Esta es una experiencia nueva y muy recompensante. Y todo esto por
slo tratar de estar con l en una forma comprensiva y sencilla.
La respuesta del orientador es buena escrita slo sobre el papel, pero si la entreg
con poco entusiasmo, no est realmente "con" su cliente.
Cliente de diez aos de edad: Mi maestra piensa que estoy loco. Ella empez
con eso desde el primer da de clases. Yo no bromeo ni ms ni menos que los
dems de la clase, pero ella me pesca siempre en lo que hago. Yo creo que ella me
sta vigilando porque no le caigo bien. Ella no le grita a Memo Torres y l bromea
ms que yo.
Orientador: Ests enojado porque ella se fija en ti y parece que no le caes bien.
Al escoger las palabras el orientador refleja su habilidad para asumir el marco de
referencia del cliente.
El principiante con frecuencia se encuentra a s mismo utilizando lenguaje
altisonante y frmulas trilladas al responder al cliente. Por ejemplo:
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En las sesiones de prctica, tales frmulas como "usted siente porque son tiles,
porque ellas le recuerdan al que se adiestra a enfocarse tanto en los sentimientos
como en las experiencias subyacentes del cliente. Despus de poco tiempo, sin
embargo, pierden su utilidad porque simplemente no son del orientador; o sea que
generalmente no habla en esa forma y suena altisonante cuando lo hace as.
Orientador: Usted est realmente solo. Ella era la nica amiga que usted tena.
Esto llega al centro de los sentimientos del cliente y de su experiencia en una forma
que es ms humana que el "usted siente... porque. . . ". A medida que el que se
adiestra se vuelve ms hbil y ms cmodo con la situacin de orientacin, ser
ms capaz de usar un lenguaje que sea tanto "suyo" como que est a tono con el
lenguaje del cliente. Una precaucin ms: no se debe adoptar un lenguaje con el
cual l no se est cmodo, slo para estar en la "onda" del cliente. ,
Orientador: Hombre, a menos que usted encuentre algn pan, ese gato lo va a
dejar a usted muerto.
Si el orientador es una persona blanca de clase social media que ordinariamente no
habla as, probablemente sonar ridculo. Puede usar lenguaje informal pero sin
adoptar ningn argot.
Cliente: Yo nunca he sido muy espontneo en situaciones sociales. Puesto que soy
tmido, soy de la clase que se sienta a un lado al menos figurativamente y espero a
ver cmo puedo entrar en la conversacin. Como resultado, la conversacin con
frecuencia me pasa en el tiempo en que estoy listo para decir algo. Luego, ni
siquiera estoy en el mismo punto de la conversacin como los otros. He estado
dentro de m mismo y no s qu est pasando. .
6
que tenga los antecedentes religiosos para comprender su medio ambiente.
Orientadores de alto nivel que tienen poco en comn con ciertas poblaciones ms
que tratar de orientar ellos mismos, harn mejor en adiestrar orientadores nativos
de estas poblaciones. Por ejemplo, orientadores de alto nivel podran adiestrar ex-
adictos, alcohlicos reformados, ex-presidiarios, hombres y mujeres de rdenes
religiosas, personal del ejrcito y residentes de ghettos para convertirse en
orientadores de clientes, en estas situaciones (Mezz y Calia, 1972; Weitz, 1972).
Cliente: Esta semana trat de conseguir que mi madre viera al doctor, pero ella
rehus a pesar de que se ha desmayado un par de veces. Los chicos no tienen
escuela, as que andan por el suelo casi constantemente. Yo no he podido terminar
un trabajo para una clase de literatura inglesa. Y hoy no tengo mucha energa para
hablar con usted.
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Pregunta cerrada: Est teniendo problemas con su esposa?
6
autenticidad. Lstima de la sociedad que vea el entendimiento y la autenticidad
como lujos sacrificables. La empata precisa y la autenticidad son destrezas, duras
de dominar y fuertes en su impacto.
Algunas personas estn envueltas en una controversia sobre la misma existencia de
la empata precisa y, si existe, de si (casi en y de s misma) "cura" o no (Chinsky y
Rappaport, 1970; Rappaport y Chinsky, 1972; Truax, 1972). Para nuestro propsito,
la empata precisa es lo que est descrito en este captulo y en el prximo. Ninguna
proclama se hace de que "cura". Se proclama que es efectiva en ayudar al cliente a
explorar sus sentimientos, actitudes, experiencia y conducta y llegar a un mejor
entendimiento de s mismo. Otra forma de establecer esto es que el uso del alto
nivel de la empata precisa (y otras destrezas de la Etapa I) aumenta la probabilidad
de que el cliente se explorar a s mismo y la problemtica en su vida en una forma
ms concreta, enfocada y direccional. Si estas proclamas son justificadas o no el
lector tendr qu decidir por s mismo -parcialmente al leer la algo escasa literatura
de investigacin sobre empata pero ms que todo por experimentar los efectos de
la empata precisa en el proceso mismo de ayuda. En el rea de la empata
adecuada, la evidencia clnica es todava la ms fuerte.
6
frecuencia un ttulo acadmico. Los profesionales funcionales, por otro lado, son
aquellos que poseen las destrezas discutidas en este libro. Los profesionales
funcionales pueden tener o no credencial; los profesionales con credencial pueden
ser o no funcionales. Puesto que las destrezas descritas en este libro son tambin
las necesarias para la vida interpersonal de alto nivel, parece ser algo inadecuado
llamar a alguien que las posea "profesional".
Gibb (1968) mantiene que la orientacin puede estar libre de roles y que los que se
adiestran para orientadores deben ir a travs de un programa vivencial de
adiestramiento en el cual ellos puedan aprender a volverse libres de un papel. Qu
quiere decir l? Dice que el que se adiestra debe aprender cmo:
Expresar directamente a otro lo que est experimentando actualmente
Comunicar sin distorsionar sus mensajes
Escuchar a otros sin distorsionar sus (de ellos) mensajes
Revelar su verdadera motivacin en el proceso de comunicar su menaje
Ser espontneo y libre en sus comunicaciones con otros ms que usar
estrategias habituales o planeadas.
Responder inmediatamente al estado o necesidad del otro en lugar de
aguardar por el tiempo correcto o darse a s mismo suficiente tiempo para
llegar con la respuesta correcta.
Manifestar sus vulnerabilidades y, en general, en general, el relleno de su
vida interior
Vivir en y comunicarse acerca del aqu-y-ahora
Esforzarse por la interdependencia ms que la dependencia o
contradependencia en sus relaciones con otros
Aprender a disfrutar la cercana psicolgica
Ser concreto en sus comunicaciones
Estar dispuesto a entregarse a otros.
6
un cliente expresa actitudes negativas hacia ella, trata de entender lo que el cliente
est pensando y sintiendo y contina trabajando con l. Tome el siguiente ejemplo.
Cliente: Yo no creo que est sacando algo en lo absoluto de estas sesiones. Las
cosas van igual de mal en la escuela. Por qu debo perder mi tiempo en venir
aqu?
Orientador A: Creo que usted es el que est perdiendo el tiempo. No quiere hacer
nada.
Orientador C: No ha habido aqu ningn resultado positivo para usted. Parece ser
slo un montn de trabajo pesado sin resultados.
Los orientadores A y B estn a la defensiva. El orientador C trata de entender y da
al cliente la oportunidad de llegar al punto de responsabilidad en el proceso de
ayuda. La persona genuina est a gusto consigo mismo (aunque no en una forma
relamida) lo suficiente para que pueda permitirse el examinar la crtica negativa
sinceramente. El orientador C, por ejemplo, sera el que ms probablemente se
preguntara a s mismo si est contribuyendo al estancamiento que parece existir.
La persona que est siempre defendindose de ser lastimada no puede ayudar a
otros efectivamente. Los que se adiestran y que sienten en esta forma tienen que
trabajar en sus temores y sus recelos antes de tratar de ayudar a otros.
Orientador A: Yo creo que usted es flojo y que le gustara que las cosas se
lograran mejor si pudiera ser por magia.
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RESPETO: UN ENFOQUE CONDUCTUAL
El respeto, como la autenticidad, puede ser considerado como una cualidad moral.
Sin embargo, nosotros estamos interesados en las clases de conductas que son
generadas por el respeto. Mayeroff (1971) ha dicho que "el cario es ms que
buenas intenciones y clidos afectos" (pg. 69). Lo mismo puede decirse del
respeto. Cuando alguien est interactuando con usted, cmo sabe que l lo
respeta? Cules son las conductas que indican respeto? Cmo se expresa el
respeto en la situacin de orientacin? Estas son algunas de las preguntas que
nosotros intentaremos responder. El respeto se expresa diferentemente en las
diferentes etapas del modelo. En este captulo estamos interesados tanto en un
panorama general del respeto como en las clases de conductas de respeto que se
proporcionan para la Etapa 1 del modelo.
6
En un sentido, la "orientacin hacia" contiene las actitudes que deben ser
convertidas en conductas concretas si el respeto es verdaderamente un valor.
Ser para el cliente. La manera del orientador indica que l est "para" el
cliente simplemente porque el cliente es humano. Esta no es una actitud tierna o
sentimental. El orientador es una persona cariosa no sentimental, con los pies en
la tierra. El respeto finalmente requiere colocar exigencias en el cliente. Este estar
"para", entonces, se refiere a la humanidad bsica del cliente y a su potencial para
ser ms humano de lo que lo es ahora. El respeto es tanto gracioso como duro.
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vale la pena escucharse. Yo no estoy realmente comprometido a trabajar por tus
intereses".
Orientador: Yo creo que los dos nos damos cuenta que los puntos ms
importantes no han sido todava tratados en la conversacin. Usted se acerca a
discutir problemas importantes pero luego se aleja. Yo me doy cuenta de que
explorarse a s mismo y poner todas las cartas sobre la mesa puede ser
extremadamente doloroso. Poner las cartas sobre la mesa es como escribir un
cheque en blanco. Usted no sabe qu tan grande puede ser la cantidad que se vaya
a escribir en l.
Este orientador est tanto comprendiendo como exigiendo gentilmente. La ayuda
efectiva es para el que pide la ayuda, pero es dirigida por el orientador.
6
comunicacin de la empata precisa, sin embargo, son conductas que indican
respeto.
Cultivando los recursos del cliente. El cultivo de los recursos del cliente sigue a
la actitud del orientador hacia el ser nico, la individualidad, del cliente. l busca los
recursos del cliente y le ayuda a identificarlos. No acta por el cliente a menos que
sea absolutamente necesario y solamente como un escaln para ayudar al cliente a
actuar por s mismo. Considere el siguiente ejemplo:
Cliente: Yo soy muy complaciente conmigo mismo. Como usted puede ver, me he
descuidado fsicamente. Estoy fofo y gordo. No leo nada. Y ahora me encuentro
peleando con la gente en el trabajo.
Cliente: Tengo algunas malas noticias que informarle. Yo habl de ser adicto al
alcohol, y me emborrach dos veces esta semana.
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Orientador A: No se sienta tan mal. No puede esperar un cambio inmediato en su
forma de vivir.
Cliente: No tom ni un solo trago toda la semana. Esta es la primera vez que esto
ha sucedido desde que tengo memoria.
Orientador A: Bien. Veamos si puede usted repetir eso esta prxima semana.
Orientador B: Oiga, esto es algo nuevo y lo hace a usted sentirse bien consigo
mismo.
El orientador B comunica entendimiento en una forma positiva que refuerza lo que
el cliente ha hecho.
SER CONCRETO
Pido primero a los que se adiestran que mencionen esta preocupacin muy
vagamente. Un estudiante dice:
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El que se adiestra: Algunas veces me siento chistoso.
Ciertamente esto es lo suficientemente vago. l habla acerca de sus sentimientos
sobre s mismo, pero slo en los trminos ms vagos. En seguida, pido a los que se
adiestran que hagan sus declaraciones concretas.
El que se adiestra: Algunas veces, cuando estoy estudiando solo en casa por la
noche, me empiezo a sentir bastante solo. S que el sentimiento va a pasar, pero
esto me hace sentir inquieto.
Esta declaracin es infinitamente ms concreta que el lacnico "algunas veces me
siento chistoso" Por qu? Trata con sentimientos especficos (soledad e inquietud)
y una experiencia especfica (estudiante en casa por la noche). Finalmente, pido a
los que se adiestran que hagan sus declaraciones tan concretas como ellos puedan
(todava sin revelar nada que ellos preferiran no discutir en la sesin de
adiestramiento).
Concreto: Estoy asustado, muy asustado. Mis palmas estn sudando y mi corazn
est latiendo fuerte (sentimiento concreto).
Concreto: Sigo posponiendo el escribir mi disertacin. Hago casi cualquier cosa por
evitarlo, an cosas que ordinariamente odio hacer. Trabajo por toda la casa o llevo
a los chicos a una funcin. Hasta hago el lavado de ropa. Sin embargo s que tengo
que tenerla hecha para el otoo o perder mi trabajo de docencia (conducta
concreta).
No es suficiente que el cliente trate con sentimientos, experiencias y conducta
especficos: stas tambin deben estar relacionadas con la problemtica en su vida.
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Algunas veces un cliente hablar muy concretamente acerca de algo que realmente
no le molesta, pero cuando la conversacin se vuelve hacia un rea ms delicada,
un rea de su vida que l no est manejando bien, empieza la vaguedad. Su
vaguedad se vuelve una clave sealando a un rea de problema.
Cliente: No s, las cosas van psimamente. Usted sabe cmo van las cosas a
veces. Nada parece ir bien. As es como me siento ahora - listo para tirar la toalla.
Orientador A: Uh-huh.
Cliente: Usted no puede decir qu va a hacer la gente a veces, quiero decir, cmo
van a reaccionar con usted.
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que son ms pertinentes. Quiz hay algo de verdad en todo esto, pero yo todava
creo que lo mejor de la orientacin es que incluye mucho dilogo. Si el orientador
responde frecuentemente, especialmente si sus respuestas son lisas y concretas, el
cliente puede alcanzar un grado de direccin en el proceso de orientacin que est
casi siempre libre del contar largas historias. El orientador que est dispuesto a
escuchar largas historias sin interrumpir al cliente podra estar mostrando respeto,
pero tambin podra estar haciendo la nica cosa que l puede hacer bien
-escuchar pasivamente.
Una tercera posibilidad es pedir directamente al cliente informacin ms especfica,
especialmente la informacin que aclare las declaraciones vagas. Las preguntas
hechas, sin embargo, deben ser pocos frecuentes, relativamente, abiertas, y
seguidas por respuestas de empata precisa. Las preguntas que arrojan la
informacin ms completa son aqullas que preguntan los "qu" y cmo y con
qu sentimiento ms que preguntan los por qu: Qu hizo usted que le
molest? Cmo regres ella con usted? Cmo le hizo sentir a usted la
separacin de ella?
Las preguntas de "por qu" no siempre tienen buen resultado: "Por qu ustedes
dos empezaron a pelear?" Si el cliente realmente no sabe exactamente por qu, con
frecuencia inventar una respuesta para satisfacer al orientador.
Cliente: Bueno, yo no s exactamente. No creo que ella se haya llevado bien con
su padre. Y tampoco su madre y yo nunca nos llevamos bien. Por encima las cosas
parecan estar bien, pero nunca lo estuvieron.
Las causas de las cosas, especialmente las causas remotas, son rara vez evidentes.
Preguntar al cliente sobre esas causas, con frecuencia es como silbar al viento. Los
clientes pueden hablar interminablemente sobre las causas, pero tal pltica
generalmente no produce la clase de introspeccin que conduzca a programas de
accin efectiva. La bsqueda interior en orientacin no es lo mismo que auto-
exploracin. La primera trata con las causas de las cosas y las razones detrs de las
cosas, mientras que la ltima trata con sentimientos, experiencias, situaciones
presentes y conductas. Saber la causa de algo (suponiendo que uno no pueda llegar
a la causa real) no es necesariamente inducir a un cliente a actuar sobre su
conocimiento.
Cliente: Yo creo que soy como soy con mi esposo principalmente por algunas
cosas que sucedieron cuando yo era nia. Mi esposo se parece mucho a mi padre y
a m me gust ms mi mam.
Tal pltica es un barril sin fondo. Los clientes pueden hipotetizar siempre sobre
causas de la conducta que llevan a vivir inefectivamente. Deutsch (1954) seala
que es con frecuencia casi imposible, an en situaciones de laboratorio
cuidadosamente controladas, determinar si el evento B que sigui al evento A en
tiempo, est realmente causado por el evento A. De ninguna forma este hecho
significa que el pasado de una persona no influencie su conducta presente.
Esto no es negar el significado del pasado en afectar indirectamente la conducta. Sin embargo,
an cuando el pasado puede crear una cierta condicin la cual se vuelca sobre el presente, es,
no obstante, la condicin presente la que influye en el presente. Estrictamente considerado, el
ligar la conducta con un evento pasado es una empresa extremadamente difcil; presupone que
uno conoce suficientemente cmo el evento pasado afect el campo psicolgico en ese tiempo
y si o no otros eventos han modificado otra vez el campo (Deutsch, 1954, pg. 186).
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no necesita ser evitado, no debe ser el foco. Las investigaciones sobre el pasado
simplemente no producen la clase de material que es til para la solucin de
problemas y las programas de accin.
Una palabra final sobre el ser concreto
El ser concreto es extremadamente importante en orientacin. Sin eso, la
orientacin pierde esa intensidad o densidad que pone en orden las energas de]
cliente y las canaliza en una accin constructiva. Los orientadores de bajo nivel con
frecuencia prefieren hacer que los clientes hablen sobre generalidades. Parece que
piensan que la sola pltica es suficiente sin importar el enfoque. El ser concreto
significa que el cliente s debe arriesgar ms en las interacciones de orientacin,
pero pocas cosas suceden sin riesgos y sin encararse a las crisis que se precipitan
por tomar riesgos razonables. Si las sesiones de orientacin son aburridas, tanto el
orientador como el cliente deben preguntarse a s mismos qu tan concretas son las
interacciones. Inevitablemente, en sesiones aburridas, el nivel de ser concreto es
bajo. Esto es verdad tanto en la orientacin como en las sesiones de adiestramiento
en relaciones humanas.
Hasta aqu he discutido lo que el orientador debe hacer con objeto de establecerse
a s mismo como un orientador efectivo. El ltimo criterio de comunicacin efectiva
del orientador es cmo el cliente acta en esta comunicacin. Si los mensajes de la
Etapa I son hbilmente formulados y enviados por el orientador y si son recibidos
como tales por el cliente, ellos influenciarn al cliente tanto en actitudes como el
conducta. La primera serie de actitudes influenciadas son aqullas que se
relacionan con la percepcin del cliente hacia el orientador como una persona que
sabe lo que est haciendo, que tiene sus intereses en verdad y que le ayuda a
explorar su mundo desde su propio marco de referencia, es probable que el cliente
est bien dispuesto haca el orientador y por lo tanto abierto a su influencia, En el
modelo de desarrollo, la primera forma en la cual se influye conductualmente sobre
el cliente es generalmente en el rea de auto-/ exploracin. La respuesta del cliente
a un orientador que est trabajando para l es trabajar con el orientador en
explorar las reas problemticas de su propia vida.
Esta seccin resumir la percepcin que tiene el cliente del proceso de ayuda en el
lenguaje de la teora de influencia social.
La historia, tanto la antigua como la reciente, ofrece una gran evidencia de que
gente que sufre una variedad de perturbaciones emocionales y una variedad de
padecimientos fsicos de origen psicognico ha sido "curada" por su creencia en los
poderes curativos de un orientador. Con mucha frecuencia tales curas han tenido
lugar en contextos religiosos, pero no han estado limitadas a tales contextos. En el
promedio de los casos, la gente viene a ver cierta persona como un curandero con
grandes poderes. Puede ser un chamn tribal o un psiquiatra de gran renombre. La
gente oye que l ha curado a otros con padecimientos similares a los suyos. En
algunos casos, estos curanderos no piden cuotas (aunque es cierto que algunos
viven bastante bien de las ddivas de los agradecidos). En otros casos los
curanderos pertenecen a profesiones de integridad relativamente incuestionable
(tales como la profesin mdica). En cualquier caso, la gente ve actuar a estos
curanderos no slo por sus propios intereses sino tambin por los intereses de los
afligidos que vienen a ellos. Esta creencia capacita a la persona afligida a poner
muchsima confianza en el curandero. Finalmente, en una ceremonia que es con
frecuencia pblica y altamente emotiva, el curandero en alguna forma toca a la
persona afligida y la persona es "sanada". La tremenda necesidad de la persona
afligida, la reputacin del curandero y la fe confiada de la persona afligida en el
curandero hace que todo aumente la creencia confiada de la persona afligida, de
que ser curada. De hecho, si no se cura, es debido con frecuencia a su falta de fe o
a algn demonio dentro de ella (pobre motivacin, por ejemplo) y no solamente
permanece con su afliccin sino que tambin pierde valor frente a la comunidad. Su
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segundo estado es peor que el primero: no solamente est enferma sino tambin
est proscrita.
La dinmica de tal cura es difcil de explicar empricamente. Es obvio que los
elementos del proceso de curacin se describen como el poner en orden las
energas y los recursos emocionales de la persona afligida. Ella experimenta
esperanza y otras emociones positivas, las cuales quiz no ha experimentado por
largo tiempo. Toda la situacin moviliza tanto sus recursos como le exige al cliente
que se cure. Presenta a la persona afligida con un oportuno, aceptable, favorable y
legtimo tiempo (kairs) para dejar su' antigua forma de vida y tomar una nueva. El
poder de la sugestin en tales casos es grande y an asombroso.
El orientador de alto nivel est consciente de estos procesos y los usa
especialmente en las etapas iniciales de la orientacin para ventaja del cliente.
Mientras finalmente espera ayudar al cliente a descubrir y desarrollar sus propios
recursos internos y ambientales, usa la fe del cliente en l (la cual, si l es buen
orientador, no est mal puesta) para ayudarle a controlar su ansiedad y movilizar
cualquier recurso que tenga con objeto de envolverse activamente en el proceso de
ayuda. Mientras menor control tenga el cliente sobre su vida, ms influencia debe
ejercer el orientador. Un cliente regularmente bien integrado ser ms probable
que colabore ms que con el slo someterse a s mismo al proceso de ayuda (pero
tambin est en menos necesidad de ayuda).
Una persona severamente perturbada ser slo inicialmente capaz de poca
colaboracin y por lo tanto tendr que ser ms influenciada (por ejemplo, a travs
de programas de modificacin de conducta, diseados para desarrollar los recursos
necesarios para alguna clase mnima de colaboracin). Este proceso se conoce
cientficamente como la teora de la influencia social. Esta teora establece, en
breve, que una persona desorganizada y perturbada, puesto que est en necesidad
de consuelo, est abierta a la influencia de aquellos que ella ve como capaces de
ayudarla. La persona que viene a orientacin es con frecuencia una persona que
siente que no tiene la habilidad de controlar su propia vida o cuyas destrezas son
inadecuadas o demasiado costosas. Tal persona est dispuesta a colocarse a s
misma de alguna forma bajo el control social del orientador bajo ciertas
condiciones. Cules son estas condiciones?
La persona afligida debe ver al orientador en prospecto como experto (uno que
presumiblemente tiene las herramientas o destrezas necesarias para ayudar), como
fidedigno (uno que actuar en primer lugar para los intereses del que solicita ayuda
y no en los suyos propios), y como atractivo (uno que es en algn sentido
compatible con el cliente y que se comporta en una forma que gana la aprobacin
del cliente). Una vez que el cliente percibe que el orientador es experto, fidedigno y
atractivo, l le permite entrar en su vida e influenciar en lo que piensa y hace de
formas que no permite a otros.
El orientador que usa un modelo de influencia social est dispuesto a entrar en la
vida del cliente e influenciar lo que el cliente piensa y hace para bien del cliente. Sin
duda, l se da cuenta de que toda orientacin envuelve algn grado de influencia
social. Por lo tanto, en un proceso de influencia social, el orientador (1) trabaja en
establecer una base de poder o base de influencia con el cliente, al establecerse a
s mismo a los ojos del cliente como experto, digno de confianza y atractivo y al
envolver al cliente en el mismo proceso de ayuda y, una vez que ha establecido su
base de poder, (2) la usa para influir al cliente a actuar ms efectivamente en su
propio comportamiento, al eliminar las conductas autodestructivas y al
comprometerse con programas de conducta constructiva. Nosotros discutimos el
modelo de influencia social en esta seccin porque, en una gran medida, tal
influencia se basa en la percepcin del cliente sobre el orientador.
Hay ciertos valores humanos que el orientador da por sabidos. Por ejemplo, l
mantiene que es mejor para una persona deshacerse por s misma de las conductas
autodestructivas (tales como beber excesivamente o un estilo interpersonal auto-
derrotista) y adquirir conductas de auto-mejoramiento (tales como la habilidad de
cooperar o la habilidad de entender a otros desde su marco de referencia). El
respeto por el cliente finalmente significa que l desea ver al cliente viviendo tan
efectivamente como pueda y est comprometido a usar su influencia con el cliente
para ver que esto suceda. Sin embargo, cuando es posible, el orientador debe elegir
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el despertar la colaboracin del cliente ms que manipular al cliente hacia la salud.
Una de sus metas es ver al cliente convertirse, en el grado que sea posible, en
agente de su propia vida. Con esta precaucin en mente, discutamos ahora la
ayuda como un proceso de influencia social en trminos de los principales
elementos de este proceso: la percepcin del cliente sobre el orientador experto,
digno de confianza y atractivo.
Ser experto
Qu es ser experto? En la teora de la influencia social, es la creencia del cliente de
que el orientador tiene alguna informacin, destreza o habilidad para ayudarle.
Puesto que el cliente normalmente no espera que el orientador acte directamente
en su conducta (si l est teniendo problemas con un patrn tirano, no espera que
el orientador se siente y hable con el patrn), presume que el orientador posee
respuestas a sus problemas o informacin que le capacite a llegar a sus propias
respuestas. En cualquier caso, el cliente cree que esta informacin le capacitar
para vivir menos dolorosamente o ms efectivamente.
Puesto en forma simple, hay tres fuentes de procedencia para ser percibido corno
experto a cualquier orientador: su papel, su reputacin y su conducta.
Papel de ser experto (el rol). El papel de ser experto se refiere al hecho de que
se le llama orientador o psicoterapeuta, que l tiene alguna posicin profesional o
casi profesional y que tiene una variedad de credenciales (ttulos y certificados)
atestiguando el hecho de que l es un experto. Otros avos que designan un papel
de experto son las oficinas, placas con nombre, rtulos. El cliente ve a tal persona
como un experto con credenciales. Otras personas, tales como los clrigos, son
tambin vistos en posicin de ayudar.
Reputacin de ser experto. Este trmino significa lo que dice: la gente ha dado
testimonio de que el orientador es bueno. Este testimonio puede venir de aquellos
que realmente han sido ayudados por el orientador, o puede venir de otros expertos
que consideran a su colega como un buen orientador. Su reputacin puede venir
tambin del hecho de que est asociado con una institucin de gran prestigio.
Evidentemente, la reputacin de un orientador puede ser o no, merecida: no es una
indicacin absoluta de que l sea un orientador de alto nivel. Pero su reputacin de
ser experto tiene al menos un impacto inicial sobre el cliente.
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Menos obvias pero quiz ms importantes son las evidencias de pericia en la conducta del
orientador. La mayora de los orientadores prestan considerable atencin para estructurar la
entrevista. Puntualizan los papeles y requisitos del cliente y del orientador en la entrevista, las
secuencias del proceso y los probables sucesos que ocurran a medida en que ellos trabajen en
la solucin del problema. Tal estructura, ya sea explcita o implcita, da evidencia de la pericia
del orientador. Ya que el cliente debe percibir que el orientador sabe lo que est haciendo, el
estructurar explcitamente puede ser ms efectivo que el estructurar implcitamente. Hay
alguna evidencia de que la estructura explcita s acrecienta la efectividad de la orientacin
(Truax, 1966). El estructurar tambin acrecienta la "influencia de informacin" del orientador
(Raven, 1965). Se proporciona al cliente un marco de trabajo "racional" de observar su
problema, los medios de solucin del problema y la importancia de sus esfuerzos e informacin
posterior. As, l es ms capaz de guiar sus propios esfuerzos haca la solucin del problema
(pg. 221).
Por supuesto, el orientador debe ser capaz de entregar lo que promete despus de
proveer tal estructura.
Digno de confianza
El cliente podra venir porque ha escuchado que el orientador es un experto. Sin
embargo, si va a estar con l en alguna forma creativa - y en la Etapa I esto
significa auto-exploracin - debe llegar a confiar en el orientador. La confianza no se
refiere principalmente a la confidencialidad. La mayora de los clientes presumen
que el orientador no hablar de ellos fuera de la situacin de orientacin. La
confianza finalmente significa algo como esto: si yo me fo de usted, usted
responder con cuidado y destreza para ayudarme. Usted no me lastimar
directamente y tratar de ver que yo no me lastime. Cmo sabe el cliente si el
orientador es digno de confianza o no? El ser digno de confianza, como el ser
experto, depende del papel, la reputacin y la conducta.
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(le guste o no al orientador) y este hecho pone una carga tanto sobre la integridad
del orientador como sobre sus destrezas.
Atraccin
Si hay buena armona en el proceso de ayuda, el orientador es, en algn sentido,
atractivo al cliente. El cliente encuentra "atractivo" al orientador si siente positivo
con el orientador, lo respeta, ve al orientador como compatible con l en alguna
forma y desea ser como l. Ya se ha mencionado que un orientador, generalmente
hablando, puede entender a un cliente ms rpido y ms efectivamente mientras
ms cerca est de la experiencia del cliente. Por lo tanto, mientras ms similar sea
el orientador al cliente en ciertos puntos socioeconmicos es mucho mejor, otros
factores siendo iguales (tales como el nivel de destreza del orientador). Este mismo
fenmeno puede trasladarse a la teora de la influencia social. El cliente ve al
orientador corno atractivo si el orientador es similar y compatible con el cliente, por
ejemplo, si el orientador es un exadicto que ahora orienta a un adicto. El cliente
cree que tal orientador puede entenderle ms efectivamente y por tanto confa en
l ms profundamente.
Si el cliente ve al orientador como una persona viviendo efectivamente y corno uno
que disfruta las recompensas de vivir efectivamente, l (sin rendir su propia
identidad) desear ser corno el orientador. Si, por casualidad, usted encontrara a
alguien que le aceptara sin enjuiciarle, que le diera su atencin no dividida cuando
estuviera con usted y le escuchara cuidadosamente, que no le patrocinara pero que
hiciera un esfuerzo para entenderle desde el marco de referencia de usted ms que
el suyo, que se sintiera a gusto tanto consigo mismo como con usted, lo suficiente
para ser l mismo absoluta, franca y espontneamente, que espera que usted
ponga su mejor esfuerzo y le ayuda a hacerlo - muy probablemente usted
encontrar a tal persona atractiva; esto es, usted posiblemente sentira en forma
positiva acerca de l, le respetara y sentira cierta clase de compatibilidad con l.
Esta es la atraccin basada slidamente en la conducta de ser experto, para la cual
no hay sustituto.
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El papel, la reputacin y la conducta de ser experto, digno de confianza y la
atraccin son variables altamente interactivos en el proceso de ayuda. Todava no
sabemos lo suficiente acerca de ellas y cmo interactan precisamente, pero el
orientador de alto nivel instintivamente se da cuenta de ellas y las usa en formas
consonantes con los valores que ve como esenciales para la ayuda.
CONCLUSIN
Puesto que, como un orientador, usted no puede decidir cundo la orientacin ser
o no un proceso de influencia social (lo es!), parece mejor enfrentarse a todas las
implicaciones de un proceso as y explorar todas sus ramificaciones. Esta
exploracin le capacitar para controlar ms efectivamente los elementos del
proceso de ayuda.
III. AUTO-EXPLORACIN
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lugar el descubrimiento? Por ejemplo, no parece apropiado revelar contenido ntimo
(tal como problemas sexuales) a un extrao durante el curso de una reunin casual.
Tal conducta podra ser exhibicionista (tiene valor de impacto) o el que se descubre
puede estar desahogando sentimientos acerca de s mismo en lo que l ve como
una situacin segura. Si una persona no tiene amigos cercanos, podr revelarse a
un extrao simptico, especialmente si es probable que nunca vuelva a ver a su
confidente otra vez.
Algunos tericos, tomando un enfoque de sentido comn para el auto-
descubrimiento, han hipotetizado que existe una relacin curvilneas entre el auto-
descubrimiento y la salud mental. Los niveles de conducta de auto-descubrimiento
muy altos y muy bajos son seales de mal ajuste, mientras que el moderado (y
apropiado) auto-descubrimiento es ptimo. El sobre descubrimiento es
exhibicionista o, al menos, un signo de preocupacin por el yo. El que se descubre
poco es temeroso M contacto humano profundo o siente que tiene mucho que
esconder; con frecuencia gasta una gran cantidad de energa en construir y
mantener fachadas para que la persona que realmente es no sea descubierta (vea
Mowrer, 1968a, b, para un interesante enfoque de la conducta de bajo
descubrimiento). El que se descubre de ms descubre una gran cantidad de
informacin cuando la situacin no est para eso, mientras que el que lo hace de
menos permanece cerrado, an cuando la situacin est para una conducta de
auto-descubrimiento. Uno puede descubrirse de ms o de menos tanto en cantidad
como en calidad (intimidad) de informacin.
La auto-exploracin obviamente necesita un alto nivel de auto-descubrimiento
apropiado, al menos en aquellas reas en las cuales el cliente no est viviendo
efectivamente. El cliente promedio viene a la orientacin esperando revelarse a s
mismo, an cuando l puede estar renuente a hacerlo. Indudablemente, no hay
proclamas hechas aqu de que el auto-descubrimiento "cure", porque es una etapa
en un proceso de desarrollo, pero debe tambin notarse que, como Mowrer
demostr, en algunos casos, el auto-descubrimiento puede liberar una gran
cantidad de fuerzas o recursos "curativos" en cualquier cliente y por tanto una
conducta adecuada de auto-descubrimiento es predictiva de un resultado
teraputico (Truax y Carkhuff, 1965).
La primera y mayor influencia que el orientador tiene sobre el cliente, entonces,
generalmente cae en el rea de la conducta de auto-descubrimiento. El orientador
de alto nivel con frecuencia oye, "Nunca he dicho esto a nadie".
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Este cliente expresa sus sentimientos slo de una manera vaga, l no delinea o
posee sus experiencias claramente, y falla en indicar sus conductas concretas.
Cliente B: Estoy deprimido, realmente bajo y esto no es usual en m. Encuentro difcil salir de la cama
en la maana y me siento embotado la mayor parte del da. Trato de leer, pero sigo dejando el libro y
errando por toda la casa. Creo que debo ir al cine o a visitar a un amigo, pero no lo hago, ni siquiera
deseo hacerlo. He perdido el apetito. Esto ha sido el patrn desde hace unas dos semanas. S por qu.
Hace dos semanas recib mi tesis regresada por mi comit. Ellos no la recibieron por segunda vez. Y yo
realmente pensaba que haba hecho las correcciones que ellos queran antes. Ahora estoy empezando a
pensar que tendr que elegir un tpico enteramente nuevo, recolectar nuevos datos, y principiar de
nuevo. Pero no creo que tenga la energa, el impulso, la motivacin para hacerlo. Pero no quiero que mi
educacin de graduado se vaya al cao. Quiz lo que me molesta an ms es que cuando empec a
trabajar en mi fiestas. Ni siquiera me entretuve en hablar con nadie despus de las clases. Me retiraba
tan pronto como la clase terminaba a empezar con mi mquina de escribir. De todos modos, ahora ya
nadie me llama ni viene. No los culpo. Por qu deban hacerlo? Yo antepuse mi disertacin a ellos por
meses. Ahora, encima de todo, estoy solitario. S1o quiero empacar y regresar a Nueva York.
Orientador B: Las veces que usted habla, otros realmente escuchan -y usted est
molesto consigo mismo por sentirse perdido entre la multitud con tanta frecuencia.
El orientador A pierde el recurso mencionado por el cliente. Aunque es cierto que el
cliente habitualmente falla al hablar, l s tiene un impacto cuando habla. Y esto es
un recurso.
Hay ciertas reas de la vida que vale la pena investigar con casi cada cliente. Las
siguientes reas o tpicos son tan penetrantes que son relevantes para casi
cualquier problema que el cliente pudiera mencionar.
Cliente B: Usted no puede decir que mi esposa y yo realmente nos hemos llevado
bien. Las cosas fueron ms suaves al principio, pero no fueron correctas.
El orientador debe ayudar a cada cliente a explorar las dimensiones interpersonales
de cualquier problema presentado.
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ejemplo, el cliente A podra estar presumiendo que todos los adultos son tan
negativos y tan rechazantes como sus padres. Este presupuesto contamina sus
interacciones con los adultos. El cliente B presupone que la carrera es central para
la vida, que es necesario elegir una carrera y dejar el resto de la vida que gira
alrededor de ella. Encuentra aburrida su carrera, y, debido a este presupuesto, la
vida es aburrida. El cliente C presume que la gente envuelta en la religin es
hipcrita y/o estpida. Debido a su presupuesto l se aleja, en principio, de la gente
y los programas que nada tienen que ver con la religin. El cliente D presume que
es una persona aburrida, no atractiva porque tiene "slo" inteligencia promedio. Ella
acta de acuerdo con sus presupuestos y realmente s se vuelve una persona
aburrida. El orientador debe preguntarse a s mismo, con alguna frecuencia, qu
presupuestos el cliente se ha hecho acerca de s mismo, de su trabajo, de otros o
del mundo. Los presupuestos que no se manifiestan pueden ser extremadamente
destructivos. Si Juan tiene una serie de presupuestos acerca del contrato de
matrimonio mientras Juana tiene otros, el pelear estar a la orden del da - hasta
que estos presupuestos afloren y se trate con ellos.
Metas. Las vidas de la gente desorganizada estn llenas con metas y aspiraciones
no satisfechas, metas y aspiraciones irreales, metas y aspiraciones no formuladas.
El cliente A quiere ir a la escuela de graduados, pero no tiene los recursos
intelectuales requeridos. El cliente B piensa que es importante estar en buena
figura fsica, pero l est sobrepasado de peso, tiene tono muscular pobre y no
puede desechar el hbito de fumar. El cliente C sabe que su estilo presente de vida
de clase media no es recompensante, pero no sabe por qu o con qu sustituirlo.,El
cliente D se encamina a un colapso fsico, un colapso obviamente no planeado pero
significativamente inevitable. El cliente E se siente "muerto", no va a ninguna parte
y no quiere ir a ninguna parte. El orientador de alto nivel usar sus destrezas para
ver que el cliente examine la direccionalidad de su vida, especialmente en reas en
las cuales el cliente est viviendo menos efectivamente. Por ejemplo, si la vida
interpersonal del cliente es blanda y estril y no va a ninguna parte, la pregunta es:
tiene que ser de este modo?
Valores. Yo encontr cules eran mis valores reales al examinar cmo me invierto
a m mismo y mis recursos, tales como mi tiempo, energa y dinero. Como ya
hemos notado antes, los valores difieren de las actitudes: los valores representan
de facto auto-inversin. La desorganizacin con frecuencia fluye de un conflicto de
valores; o sea que un cliente se envuelve a s mismo emocional y conductualmente
en dos patrones de conducta que estn en conflicto el uno con el otro. Por ejemplo,
Juan Prez se encuentra a s mismo fuertemente envuelto, emocionalmente, tanto
en su trabajo como en su familia. Est incmodo tanto cuando l pasa la cantidad
de tiempo que l piensa que debe pasar para hacer su trabajo bien, y cuando l
pasa horas de descanso con su familia. Una batalla de sube y baja se desarrolla
entre estos dos valores, Juan mismo parece ser el perdedor. El orientador puede
ayudarle a examinar sus valores y entonces podr establecer prioridades
-prioridades que son compartidas tanto con su familia como con sus colaboradores.
Memo Torres es un trabajador social. Se envuelve a si mismo emocional y
conductualmente en ayudar a otros. Por otra parte, la auto-gratificacin y el placer
son fuertes valores en su vida. Bebe mucho en ocasiones, tiene una variedad de
relaciones socio-sexuales, desea vehementemente ir a unas cortas vacaciones. La
calidad de su ayuda sufre. El orientador experto ayudar al cliente a examinar sus
inversiones de valor con objeto de ver si hay valores conflictivos y determinar si el
sistema de valores de facto del cliente representa sus prioridades reales. Por
ejemplo, una vez que el cliente determina que el desarrollo intelectual es una de
sus prioridades principales, con la ayuda del orientador l podr establecer una
escala realista para la lectura, educacin formal, envolvimiento en el trabajo, etc.
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Severidad = Sufrimiento X Incontrolabilidad X Frecuencia
Cliente B: La otra noche pens que me iba a morir. Estaba acostado en la cama y
no poda dormir. Luego, de repente, tuve esta tremenda presin en el pecho.
Estaba seguro de que iba a morir. Empec a sudar fro. An cuando la presin se
apacigu, yo estaba agitado. Cuando finalmente me dorm, me mova y volteaba.
Cuando despert, me sent como si hubiera estado drogado.
La tensin del cliente B es obviamente mayor que la del A. El cliente A se podra
preguntar si estos sntomas le preocupan demasiado o si ellos son indicadores de
algn problema de salud; pero B, parece, sufre de un ms que severo ataque de
ansiedad (en la suposicin de que no hay nada malo con su salud).
Si un cliente dice en intimidad que no puede controlar alguna clase de conducta
llena de tensin, el orientador debe considerar esto un signo de elevada severidad
de su problema.
Cliente A: No me gusta el hecho de que tengo mal carcter. Precisamente ayer los
chicos estaban jugando en el balcn despus de la cena, haciendo un juego de
racket. Yo estaba tratando de leer el peridico. Lo dej tanto corno pude, pero
finalmente me levant, les romp su juego y los mand a la cama. Tambin reviento
de vez en cuando en el trabajo, especialmente cuando me siento incompetente.
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An cuando el orientador sea muy experto en la Etapa 1, el cliente con frecuencia
encuentra la auto-exploracin bastante difcil, por un sinnmero de razones.
Sealemos algunas de estas razones, porque, si el orientador va a lograr el tener un
sentimiento del mundo del cliente, tiene que entender algunas de las fuentes de
resistencia que encontrar. Por qu pudiera un cliente pone obstculos al
revelarse a s mismo y explorar su conducta? Qu puede hacer el orientador para
tratar con tal resistencia?
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Vergenza. La vergenza, una variable experiencial muy pasada por alto en la
vida humana (Egan, 1970; Lynd, 1958), es una parte importante de desorganizacin
y crisis. El significado de la raz del verbo "avergonzarse" es "destapar, exponer,
herir" y por lo tanto est obviamente relacionado con el proceso de auto-
exploracin. La vergenza no slo expone dolorosamente ante otro; es,
primeramente una exposicin de uno a uno mismo. En las experiencias de
vergenza, los aspectos particularmente sensibles y vulnerables de uno se
exponen, especialmente a los propios ojos. La vergenza con frecuencia tiene la
calidad de ser repentina: en un chispazo uno ve sus hasta ahora irreconocidas
inadecuaciones sin estar listo para tal revelacin. La vergenza con frecuencia se
dispara por incidentes externos, tales como una observacin casual que alguien
hace, pero no podra ser disparada por incidentes insignificantes a menos que, en lo
profundo, uno realmente est avergonzado. Una experiencia de vergenza podra
definirse como una aguda conciencia emotiva de un fracaso de ser en alguna
forma.
En un estudio hecho por Talland y Clark (1954), los clientes juzgaron el valor
teraputico de quince tpicos discutidos durante la orientacin. Haba un acuerdo
general en el valor relativo de los tpicos. Las encuestas mostraron una alta
correlacin entre la utilidad percibida de un tpico y sus calidades perturbadoras. El
tpico llamado "vergenza y culpa" fue experimentado como extremadamente
ansiognico, pero la discusin de esta rea de vida fue considerada de lo ms
provechosa, Un grupo de psiclogos tambin evalu los mismos quince tpicos en
referencia a la intimidad. Hubo una alta correlacin entre lo que los, psiclogos
estimaron ntimo y lo que los clientes juzgaron ser provechoso. La auto-exploracin
debe eventualmente tratar con reas ntimas que son relevantes para los
problemas del cliente. Si esta exploracin acarrea desequilibrio, desorganizacin,
vergenza y crisis, esto es el precio que debe pagarse por el crecimiento.
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en contacto con l. l estaba enumerando cosas pero sin revelarse a s mismo. Yo
uso el trmino "ancdota" para la clase de auto-descubrimiento que no revela
realmente al cliente o lo pone en contacto con aquellos que lo estn escuchando. La
"ancdota" es actuarial y analtica: el cliente relaciona muchos hechos acerca de s
mismo, an detalles ntimos, pero su auto-revelacin est apartada y privada de
sentimiento. Hay poco -envolvimiento del ego en tal apertura y por tanto poco
riesgo. El que habla se trata a s mismo como un objeto ms que como un sujeto.
La "historia" es un modo bastante diferente de auto-apertura. Es un intento de
parte del cliente de revelar a la persona que est adentro, tanto al orientador como
a s mismo. El cliente manejando la modalidad de "historia" percibe que la
transmisin de s mismo es tan importante como la transmisin del hecho. La
"historia" no evita detalle, pero es selectiva, El detalle concreto se elige para revelar
ms que para ocultar al cliente. La "historia" invita al dilogo, mientras que la
"ancdota" lo desalienta. En el ejemplo mencionado anteriormente, el joven adicto
divagaba y nadie le responda en ninguna forma (su manera de auto-
descubrimiento no invitaba a la respuesta, aunque, en el modelo de desarrollo, los
miembros del grupo no le permitirn distanciarse en un monlogo). La "historia",
puesto que est llena con la persona, est llena con los sentimientos y emociones
de la persona. La ancdota es sosa, muerta. La ancdota est relacionada con el
auto-descubrimiento envuelto en el fenmeno del "extrao-en-el-tren": hay una
apertura o ventilacin o an exhibicionismo, pero se da sin envolvimiento, sin temor
a las consecuencias negativas.
El orientador usando las destrezas de la Etapa I, llama al dilogo, hace demandas al
cliente para encontrarle como una persona. Puesto que la mayora de los clientes
tienen problemas en las relaciones interpersonales, l hace del proceso de
orientacin un laboratorio en el cual el cliente puede reconocer los dficits
interpersonales y aprender las destrezas interpersonales.
A medida que usted, como el que se adiestra, domina las destrezas de la Etapa 1 a
travs de la prctica en un grupo de adiestramiento, es posible para usted, como
orientador que se adiestra, guiar a un grupo de clientes en las destrezas de la Etapa
I, especialmente en la empata precisa y en ser concreto. Estas dos destrezas sirven
dos funciones para el cliente que se adiestra: (1) le ensean a enfocar y concretar
la exploracin de sus propios problemas, y (2) le dan las destrezas que son
indispensables en las relaciones humanas.
La siguiente metodologa general para el adiestramiento puede usarse en grupos de
adiestramiento de clientes:
1. Explique la destreza (por ejemplo, empata precisa, ser concreto)
cognoscitivamente. Conteste preguntas. Est seguro de que los que se adiestran
han captado el concepto.
2. Demuestre la destreza usted mismo. Si es posible, use el mtodo de contraste.
a. Muestre cmo no se debe hacer.
b. Muestre cmo se debe hacer.
3. Demuestre la destreza con varios miembros del grupo enfrente de todo el grupo.
Asegrese que cada uno tiene una comprensin vivencial de la destreza en
cuestin. Haga que los miembros del grupo se den retroinformacin. Dse
retroinformacin usted mismo.
4. Divida el grupo en tradas (o en cualquier nmero que sea prctico para la
destreza que se est enseando). Tenga al menos dos interactuantes ms un
observador en cada grupo. Contine la prctica en estos grupos ms pequeos.
5. Supervise: corrija, aliente y refuerce lo que est siendo bien hecho. D al
observador una oportunidad de dar retroinformacin primero. Asegrese que la
retroinformacin es concreta y no deje que se vuelva interminable. D
retroinformacin corta y luego haga que los que se adiestran se comprometan en
futuras prcticas de destrezas.
6. Hacia el final de la sesin de adiestramiento, llame al grupo entero para procesar
datos: averiguar qu aprendizaje tuvo lugar y cul no. De a los que se adiestran una
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oportunidad de ventilar sus sentimientos sobre lo que es ser adiestrado y pasar a
travs del trabajo de aprender las destrezas para la orientacin.
Durante estas sesiones de adiestramiento, el contenido de las sesiones de prctica
debe enfocarse en aquellos problemas -de-vivir que son la razn para que los
clientes estn all, ms los aprendizajes que tomen lugar a travs del proceso de
adiestramiento.
Debe notarse que el adiestramiento de destrezas como parte del proceso de ayuda
puede tomar lugar en la orientacin de uno-a-uno tanto como en grupos. El
orientador por ejemplo, puede alcanzar en el adiestramiento del proceso de ayuda
en empata precisa, el ser concreto y la asertividad segn se necesite. Puesto que la
auto-exploracin es una parte importante de la ayuda, el cliente puede ser
adiestrado en las destrezas de la auto-exploracin. Este adiestramiento tiende a
disminuir su resistencia a la auto-exploracin. An en sesiones de adiestramiento
en grupo, la cantidad de adiestramiento de destrezas administrado puede variar de
acuerdo a las necesidades de los clientes y al estilo del orientador.
La tentacin de parar. Un buen orientador no puede ser efectivo solo "en algn
punto". Algunos orientadores parecen tener las destrezas necesarias para ser
efectivos en la Etapa I del modelo del desarrollo, an cuando no parecen ayudar al
cliente a avanzar a la Etapa II y, especialmente, a la Etapa III. En estos casos, la
auto-exploracin alcanza una clase de autonoma funcional que no ayuda al cliente.
El orientador fallar, a menos que l se d cuenta por s mismo de que lo que est
pasando en la Etapa I es significativo solamente en el grado en que est finalmente
relacionado con el cambio de conducta constructivo. No ser ni siquiera efectivo en
las destrezas que piensa que posee, porque, cuando estas destrezas pierden su
carcter relativo - son buenas no en ellas mismas sino en tanto cuanto ellas
ayuden-pierden su efectividad, an en la Etapa I. Estas destrezas no van a ninguna
parte porque el proceso no va a ninguna parte. Una seal de esta clase de fracaso
es lo que podra ser llamado orientacin "circular". El orientador (y con frecuencia el
cliente, tambin) empieza a darse cuenta de que estn yendo y yendo sobre el
mismo territorio-que las cosas ya "haban sido dichas antes".
6
valor de un modelo integrativo para aprender el cmo ser un orientador efectivo,
pero no sobreestime el valor de tal modelo en el proceso de ayuda mismo.
CAPTULO V
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ETAPA II:
ENTENDIMIENTO INTEGRATIVO/AUTO-
ENTENDIMIENTO DINMICO
1. La meta de la Etapa II es para ayudar al cliente a alcanzar la clase de
entendimiento objetivo de s mismo, de sus problemas y de su mundo que conduce
a la accin efectiva.
2. Hay una serie de destrezas que capacita al orientador a ayudar al cliente a
alcanzar esta meta. El aprender este compuesto de destrezas -empata precisa
avanzada, auto-descubrimiento, confrontacin y proximidad constituye la meta de
los grupos de adiestramiento en relaciones humanas. La mutualidad, ser capaz de
comprometerse experta y significativamente en una pltica directa, mutua, se usa
para comunicar estas destrezas bsicas.
a. La empata precisa avanzada significa que el orientador no slo entiende el
mundo del cliente sino que tambin ve las implicaciones de lo que l entiende, y
comunica este entendimiento adicional al cliente. El orientador usa una variedad de
tcnicas para comunicar este entendimiento ms profundo al cliente: expresa lo
que el cliente solamente implica, usa sumarios enfocados de lo que el cliente ha
dicho, conecta "islas" de sentimientos, experiencias y conductas que el cliente deja
desconectadas, le ayuda a llegar a conclusiones lgicamente derivadas de las
premisas, y le presenta marcos de referencia alternos para entender su propia
conducta y la de otros.
b. El auto-descubrimiento del orientador implica que el orientador est dispuesto a
descubrirse a s mismo en lo que pudiera ayudar al cliente, pero realmente lo hace
slo cuando l ve que no asustar o distraer al cliente.
c. En la confrontacin, el orientador invita al cliente a examinar algn aspecto o
dimensin de su conducta que est evitando al cliente entenderse a s mismo
completamente o a avanzar haca un cambio constructivo de conducta. Confronta
discrepancias, distorsiones, juegos, trucos, pantallas de humo y evasiones. La
confrontacin es una manera de atencin cuidadosa e envolvimiento con el cliente;
no es un castigo. Los orientadores de bajo nivel o confrontan irresponsable y
punitivamente o tienen miedo de retar al cliente en todo.
d. La proximidad es la habilidad de discutir directa y abiertamente con otra persona
lo que est sucediendo en el aqu-y-ahora de una relacin interpersonal. El
orientador puede usar la proximidad para tratar directamente las diferencias entre
l y el cliente, como tambin los tema de confianza, dependencia y contra
dependencia, sesiones sin direccin y resistencia del cliente. La proximidad es un
complejo de destreza que envuelve empata precisa avanzada auto-descubrimiento
del orientador y confrontacin.
3. Las destrezas de la Etapa II representan "la medicina ms fuerte" que las
destrezas de la Etapa 1 y deben usarse con precaucin y tentativamente.
4. Puesto que las destrezas de la Etapa II constituyen otra parte de un repertorio
ms amplio de las destrezas de ayuda, deben usarse siempre que se necesiten, an
al principio de la relacin de ayuda. Pero siempre deben usarse cuidadosamente.
5. El orientador no debe convertirse en un especialista en una sola destreza de
ayuda o en una serie de destrezas. Las necesidades del cliente deben dictar el
cundo lo haga el orientador.
En la Etapa II el orientador usa una variedad de destrezas para ayudar al cliente a
entenderse a s mismo ms completamente con objeto de ver la necesidad de
actuar ms efectivamente. El orientador no solamente le ayuda a unir los datos
producidos a travs del proceso de la auto-exploracin sino tambin le ayuda a
escudriar ms ampliamente y a mirar ms profundamente con objeto de encontrar
las "piezas perdidas" que necesita para entenderse mejor. Una vez que el cliente
empieza a verse a s mismo como es y cmo quiere ser, el ver la necesidad para la
accin. Como ya lo he notado, la meta de esta etapa no es cualquier clase de una
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auto-contenida introspeccin sino un auto-entendimiento dinmico: auto-
entendimiento que estuviera al filo de la accin.
Cliente A: He estado rondando por toda la facultad esperando a alguien que venga
a darme una educacin. Bien, creo que empiezo a ver que nadie va a venir a darme
nada, nadie me va a educar sino yo mismo. Estos dos aos pasados he estado
alternando entre la clera por no ser bien enseado y la auto-compasin. Pens que
la facultad sera como la preparatoria. He estado coqueteando con la auto-
compasin. He estado revolcndome en ella. Tengo que salvar los prximos dos
aos, pero no s cmo hacerlo.
Cliente B: Estoy perdiendo la mayor parte de mi vida por ser tmido como un ratn.
Es muy difcil para m ser asertivo frente a otros, especialmente con hombres. Pero
ya me canse, no puedo seguir as -especialmente si estoy interesado en ayudar a
otros. Tengo que encontrar formas de acercarme a otros.
Cliente D: Yo he sido un payaso por tanto tiempo quo no estoy seguro de que haya
algo slido en m para que los otros interacten conmigo. Mis jactanciosas, mis
Ingeniosas" y suspicaces relaciones con otros, todo es una fachada. Trat de ser yo
mismo esta semana pasada, no ms chorros de bromas, no ms humillar a los
otros-y estaba asustado. Estaba realmente temblando a veces -porque no saba qu
hacer y mis amigos no parecan saber cmo interactuar conmigo al ser yo serio.
Cliente E: Slo por ver qu pasaba trat de hacer de la ltima semana, la semana
del altruismo. Hice cosas por otros. Sin que se me pidiera. Fui a ver a mi madre y
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ayud a limpiar el stano. Llev a alguno de los chicos de mi hermano al zoolgico.
Llam a algunos amigos y tuve una fiesta el viernes en la noche. He salido de m
mismo en media docena de formas diversas, no grandes cosas, slo cosas
ordinarias. He estado sentado discutiendo mi preocupacin sobre la muerte. Creo
que he averiguado ms sobre altruismo la semana pasada que en todas estas
sesiones hasta ahora. La semana pasada realmente me gust el poner mis propias
requeridas en segundo lugar. Pero tambin, lo que hice fue fcil porque era tan
nuevo, una clase de experimento. Todava siento temor de vivir consistentemente
para otros.
En el caso del cliente E, el auto-entendimiento sigui a la accin en lugar de
precederla. l tuvo que experimentar la conducta altruista antes de ser capaz de
discutirla en relacin con su propia vida. Su caso ilustra concretamente la necesidad
de ser flexible en la aplicacin de las etapas del modelo.
El auto-entendimiento vago y abstracto es con frecuencia equivalente a un no
entendimiento porque simplemente no conduce a la accin. Idealmente, la auto-
exploracin produce datos concretos; estos datos, cuando se ponen juntos
efectivamente, producen el auto-entendimiento concreto, la base para los
programas de accin especficos y concretos. Considere la diferencia entre auto-
entendimiento vago y concreto.
Cliente A: Creo que trato a mi mujer en la forma en que trato a la mayora de las
mujeres. La mejor palabra en que puedo pensar para ello es "ambivalencia". Hay
patrones de interaccin que son contradictorios y no satisfacen ni son fructferos.
Me hace pensar en las formas ambivalentes en que mi madre y mis hermanas se
relacionaron conmigo, y como yo tambin lo hice. Creo que tenemos algo aqu.
Aqu las palabras son vagas, los conceptos son vagos, y la direccionalidad
de todo el proceso es vago.
Es imposible construir un programa de accin sobre tan endebles
cimientos. Es demasiado mudable.
Cliente B: Creo que puedo decir que amo a mi esposa. Trabajo mucho para que
ella tenga una vida cmoda. Trato de pasar todo el tiempo que puedo en casa
-trabajando en casa, ayudando en las faenas domsticas. Hasta la llevo a lugares
donde yo particularmente no deseo ir porque ella quiere ir -quiero decir, ir afuera a
cenar y an los lugares de vacaciones ella los escoge. As, como estoy diciendo
esto, me doy cuenta de que mi corazn no est en lo que hago. Ella debe tener a
veces un mensaje completamente diferente de mi actitud y de algunas de las otras
cosas que hago. Por ejemplo, an cuando estamos juntos mucho tiempo, no le
hablo a ella mucho. Ando por la casa mucho, pero estoy all y no ac. Hago cosas
para ella, pero a veces tan renuentemente que sera ms sincero no hacerlas. An
cuando nosotros vamos a donde ella quiere en vacaciones, terminamos haciendo lo
que yo deseo hacer una vez que llegamos all. Hago muy poquito para entenderla y
ella hace muy poco para entenderme. Pienso que usted me conoce mejor que ella
en algunos aspectos. Sigo dndole a ella mensajes dobles-"Te amo" y "Soy
indiferente contigo"-y ella me los devuelve. Tenemos que hacer algo para conseguir
configurar nuestro matrimonio. Tenemos que hacer algo acerca de la forma en que
no nos comunicamos uno con otro sinceramente. De otro modo, lo que s tenemos
ciertamente morir.
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Cliente A: Toda la literatura dice que las drogas no conducen a ninguna parte, y yo
pienso que esto es correcto. Ellas son sustitutos de mejores cosas en la vida y
pienso que si hay algo mejor usted tiene que salir y buscarlo.
Este cliente no suena convencido; l no posee lo que est diciendo. Habla
objetivamente acerca de lo que otros dicen y una necesidad general de buscar una
mejor vida. Su entendimiento no parece ser auto-entendimiento; ni est al borde de
la accin.
UN CAMBIO EN PERSPECTIVA
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Consideremos el caso del cliente que llega a alguna clase de entendimiento
dinmico de su relacin con su esposa (cliente B, pg. 123). l no empez con esa
comprensin. Sus datos en la Etapa 1 se vean bastante diferentes.
Datos -Etapa I
Soy una persona fcil de llevar.
He estado deprimido ltimamente.
Me he vuelto menos eficiente en el trabajo,
Mi esposa es una gruona.
No merezco el trato que me da mi esposa.
Estoy por la casa mucho tiempo.
Ayudo con los quehaceres domsticos.
Mi tensin presente es causada por la conducta de mi esposa.
Yo proveo bien para las necesidades y bienestar de mi esposa.
Dejo que ella haga lo que quiera.
Mis fallas son insignificantes comparadas con las de ella.
En esta etapa bien podemos preguntarnos a nosotros mismos: cules son algunos
de los hoyos en que este cliente est? Algunas posibilidades son:
Posibles estancamientos:
Yo estoy bien, ella est mal.
Yo intento, ella no.
Yo me siento mal, ella no.
Yo estoy actuando maduramente, ella responde inmaduramente.
Como ya hemos estado viendo al examinar el caso del cliente B, este cliente llega a
tina, serie de auto-entendimientos bastante diferente de los datos de la Etapa I.
Entendimiento de la Etapa II
Estoy enviando muchos mensajes dobles (tales como gusto-disgusto) a mi esposa.
Nosotros estamos practicando separacin o divorcio.
Algo de mi conducta es infantil.
Nuestra tensin marital no es ma ni de ella, es nuestra.
Hay poca comunicacin abierta, directa entre nosotros.
Estamos en una espiral descendente.
Necesitamos aprender habilidades de comunicacin de adulto a adulto,
M esposa y yo debemos estar aqu juntos.
Ya ha sido notado que las destrezas del proceso de orientacin son las destrezas
que la gente necesita para ser efectivo uno con otro en toda clase de relaciones
interpersonales. Las destrezas de la Etapa I proveen una base de cuidado y apoyo
que la gente necesita, no slo primariamente en orientacin sino tambin en la vida
cotidiana. Lo mismo puede decirse de las destrezas de la Etapa II- empata precisa
avanzada, auto-descubrimiento, confrontacin y proximidad. Ellas pertenecen a la
vida y no solamente al proceso de ayuda. Sin duda, una de las metas de la
orientacin es ayudar al cliente a desarrollar estas destrezas. Las destrezas de la
Etapa II agregan una intensidad a la vida que puede ser retadora y constructiva o
abrumadora y destructiva. Las destrezas de la Etapa I estn en el corazn de lo que
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hemos llamado "mutualidad". No hay un alto grado de mutualidad en la ayuda de
uno-a-uno. Puesto que hay un orientador y un ayudado, hay algo de "slo en una
direccin" en este proceso. El cliente no est ah para ayudar al orientador, an
cuando es verdad que el orientador de alto nivel crece en una variedad de formas a
travs de la ayuda dada a otros. En la vida cotidiana, sin embargo, an cuando los
amigos se ayudan mucho uno a otro, tanto directa como indirectamente, ellos no se
ven uno al otro bajo los ttulos de "orientador" y "ayudado". Sin duda, la mayora de
nosotros nos rebelaramos si nuestros amigos se vieran a ellos mismos ms como
nuestros orientadores que como nuestros amigos.
Las mejores amistades, sin embargo, no son slo puertos seguros en los cuales los
participantes estn seguros y libres de reto. Los buenos amigos se apoyan y ayudan
uno al otro, pero tambin se retan uno al otro. Las buenas relaciones humanas se
definen por la mutualidad, cada persona avanza hacia la otra en entendimiento,
auto compartirse, inters y confrontacin. Las destrezas de la Etapa II son
esenciales para relaciones humanas ms profundas. Las destrezas de la Etapa II, sin
embargo, funcionan diferentemente en orientacin y en la vida cotidiana con los
amigos. En orientacin, el orientador usa estas destrezas en el grado en que ellas
ayuden al cliente a alcanzar auto-entendimiento, y a avanzar hacia un cambio
conductual constructivo. Como destrezas de relaciones humanas, sin embargo, la
empata precisa avanzada, el auto-descubrimiento, la confrontacin y la proximidad
(pltica de "t-yo") tienen valor en ellas mismas. Puesto que estas interacciones
ponen a la gente en un contacto profundo, productivo una con otra, por ello
constituyen una gran parte de la relacin y no son slo medios para un fin posterior.
Ellas son, para aquellos que se arriesgan, modos de estar presente con otros de
maneras ms exigentes y ms completas.
Los grupos de adiestramiento (ya sea de relaciones humanas o de preparacin para
orientadores) y los grupos de orientacin caen de alguna manera entre la relacin
de ayuda de uno-a-uno y las amistades. Puesto que tales grupos son por naturaleza
temporales, no pueden llamarse grupos de amistad, an cuando unas relaciones
fuertes se pudieran formar durante la vida del grupo. Por lo dems, el propsito de
estos grupos no es el proveer un lugar donde la gente puede encontrar amigos. Por
otro lado, se caracterizan por mucha ms mutualidad de la que se da en la relacin
ordinaria de ayuda de uno-a-uno. Qu puede Ud., -como alguien que se adiestra,
esperar de un grupo de adiestramiento? Cuando usted practica destrezas en los
subgrupos (como orientador, como ayudado y como observador), ordinariamente
usted adoptara la posicin de orientador de uno-a-uno. En este caso, usted usar
las destrezas de la Etapa II tanto como ellas ayuden al "cliente" a entenderse a s
mismo y prepararle para la accin. Sin embargo durante las sesiones de
retroinformacin de los subgrupos y durante las interacciones de todo el grupo,
ustedes se vuelven orientadores mutuos. Esta clase de dar y tomar es similar al dar
y tomar que caracteriza la amistad, excepto que no es tan extensa, ntima o
permanente. Lo mismo puede decirse de la orientacin hecha en grupos. Tales
grupos no son sustitutos de las relaciones ntimas de la vida diaria, pero pueden
preparar a los participantes para una mayor profundidad y efectividad en tales
relaciones. Sin embargo, un grupo de adiestramiento u orientacin es, en alguna
forma significativa, una comunidad ntima de aprendices. Mientras ms slidas sean
las relaciones formadas en tales grupos, mejor ser el aprendizaje.
En las siguientes secciones, las destrezas de la Etapa II son descritas e ilustradas
como ellas aparecen en las relaciones de ayuda de uno-a-uno. Sin embargo, con
poco esfuerzo, usted puede aplicar lo que se dice a las transacciones en grupos de
adiestramiento, grupos de orientacin y amistades.
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Cliente: No s qu pasa. Estudio mucho, pero no logro buenas calificaciones. Creo
que estudio tanto como cualquier otro, pero todos mis esfuerzos parecen irse por el
cao. No s qu ms puedo hacer.
Cliente: Escribo muchos versos -no estoy seguro que deba llamarlo poesa. Mis
amigos me dicen que les gusta, que es buena. Pero ellos no son, crticos, no son
expertos. Sigo escribiendo y sigo envindola a varias revistas y todo lo que consigo
6
son notas de rechazo. Esto ha sido as por dos aos completos. Podra tapizar mi
recmara con ellos.
Orientador: Es incmodo no saber dnde est usted con ella. Se pregunta si ella
es voluble o, quiz, si usted hace algo, a sus ojos, para provocar tal reaccin.
La implicacin de ser el objeto de la ira de alguien es que uno ha hecho algo
(advertida o inadvertidamente) para provocar tal ira. La respuesta del orientador
abre esa rea para que el cliente la considere. l no acusa o culpa, sino, sigue una
gua que est implcita en la declaracin del cliente.
Consideremos un ejemplo ms:
Orientador: Usted sigue diciendo a ella que se siente tan cauto e incierto acerca
de su relacin porque usted se pregunta si cuando ella descubra su verdadero yo"
no le dar la despedida. Pero parece ser que este mensaje funciona en ambas
formas, Quiero decir, usted podra tambin estar dicindole a ella que, cuando
usted descubra que ella no es para usted, ella puede esperar que usted la despida.
Cliente: Usted quiere decir que yo podra no parecer tan altruista con ella. Podra
pensar que dejando la puerta abierta para ella, tambin la estoy dejando abierta
para m. Hmmm. . . Eso es probablemente ms que posible. He hecho eso antes.
Hay un mensaje escondido en el mensaje del cliente que he estado enviando a su
amiga. El orientador lo descubre, y ayuda al cliente a entenderse a s mismo y su
motivacin un poco ms claramente. Una exigencia importante es hacer que el
cliente mire los sentimientos que ha estado tratando de ocultar debajo de la
alfombra.
6
La empata precisa avanzada coloca demandas ante el cliente. El orientador ya no
est solamente respondiendo al cliente, como hizo en la Etapa I; est exigiendo que
el cliente d una mirada ms profunda a s mismo. La autenticidad, respeto,
entendimiento y armona de la Etapa I han creado una base de poder para el
orientador. Ahora usa este poder para influir en el cliente a ver sus problemas
desde un marco de referencia ms objetivo. Estas exigencias siguen todava
basadas en un entendimiento preciso del cliente y son hechas con inters genuino y
respeto, pero de todos modos son exigencias. El orientador de bajo nivel encuentra
difcil hacer tales exigencias a la persona que est ayudando.
Adiestrador: Permtame ver si puedo poner algo de esto junto. Usted cree que
puede ser un orientador efectivo, pero ve tanto fuerzas como debilidades en usted
mismo en este punto. Por otro lado, est entusiasmado con aprender. Siente que se
interesa profundamente por los dems y puede ponerse en contacto con sus
sentimientos y experiencias-y usted comunica esto adecuada y efectivamente a sus
clientes. Y todava el proceso de orientacin le hunde. Usted llega hasta cierto
punto y no puede ir ms adelante. Esto tiene algo que ver con su incomodidad con
ser afirmativo. Usted siente especial temor de decir cosas que pudieran retar al
cliente. Se siente atado arriba consigo mismo y atado abajo en sus interacciones
con el cliente.
6
Orientador: Repasemos lo que hemos visto. Usted est desganado, deprimido no
slo en una disminucin normal de actividad: esta vez persiste. Usted se preocupa
por su salud pero esto parece ser ms un sntoma que una causa de su depresin.
Hay algunos puntos no resueltos en su vida. Uno es el hecho de que su reciente
cambio de trabajos ha significado que usted ya no vea mucho a sus viejos amigos.
La geografa ha hecho una gran diferencia. Otro punto, uno que usted encuentra
penoso y embarazoso, es su inters en permanecer joven. Usted no quiere
enfrentarse al hecho de estar ponindose viejo. Un tercer punto es la forma en que
usted se sobrepasa en el trabajo tanto que cuando termina un proyecto a largo
trmino, repentinamente su vida est vaca.
Cliente: Esto est bien! Cmo va usted a luchar solo contra todo un sistema slo
por sentarse y hablar aqu? Usted se mete en una pandilla y pelea.
Puesto que la auto-exploracin del cliente ha sido confusa y vaga, el orientador, en
un resumen, saca lo que l piensa que es importante hasta este punto. El cliente
responde al escoger la pregunta que ms le molesta - cmo puede una entrevista
de orientacin hacerle sentir menos oprimido por su vecindad, la escuela en que
est, y las fuerzas polticas y econmicas que le hacen sentirse desprotegido? El
resumen le ayuda a identificar el punto que ms sobresale en su mente.
Incidentalmente, este ejemplo ilustra otro aspecto del proceso de orientacin.
Puesto que el orientador viene de unos antecedentes muy diferentes: socio-
econmicos, educativos y culturales, l tiene que luchar ms durante para entender
y estar con el cliente. Su dificultad seala la necesidad de adiestrar a orientadores y
orientadores nativos.
Segundo, un resumen puede usarse al principio de una nueva sesin. Pero debe
tenerse cuidado de dejar avanzar al cliente por donde piensa que es importante
moverse. Algo importante podra tener lugar desde la ltima entrevista, y debe
drsele amplia oportunidad para explorarlo. En una palabra, no use un resumen al
principio de una nueva entrevista para echar a un lado al cliente.
Orientador: Hay alguna reflexin sobre la ltima sesin o algo ha sucedido desde
entonces que nosotros debemos discutir?
Esta pregunta da al cliente una posibilidad de tomar la iniciativa l mismo. Por
ejemplo, el cliente podra decir algo como esto:
6
Cliente: Pens mucho en lo que discutimos la ltima vez. Usted sabe, soy como un
chiquillo. Tengo que salirme con la ma todo el tiempo. Lo hago la mayora de las
veces y me est haciendo infeliz.
Este cliente ha cavilado sobre los datos de la auto-exploracin y ha alcanzado algn
auto-entendimiento de s mismo. Si el orientador se hubiera embarcado en un
resumen inmediatamente, podra haber distrado al cliente. Las tcnicas y
estrategias son para el cliente, no metas en s mismas. Por otro lado, si el cliente no
tiene nada que decir para empezar una nueva sesin, un resumen puede ser
sumamente til. Muestra al cliente el inters del orientador y evita al cliente de slo
repasar el viejo campo.
Tercero, un resumen puede usarse cuando el cliente parezca haber terminado todo
lo que tiene que decir sobre un cierto tpico. Un resumen de lo que el cliente ha
dicho puede ayudarle a ver el panorama completo y a moverse ms cerca del auto-
entendimiento. Suponga que un cliente se atora y no tiene nada ms que decir
acerca de un tpico dado.
Orientador B: Su padre nunca tuvo una buena palabra para usted cuando era
joven, slo crticas cuando usted hizo algo mal. An pareca que l resenta que
usted fuera a la facultad -logrando ms educacin que la que l haba tenido. l
ridiculiz la idea. Luego que se divorciara de su madre fue el golpe de gracia. Desde
que usted vio cun equivocado estaba, usted se sinti enojado y lastimado, as que
cort toda comunicacin con l. Eso fue hace ms de tres aos. Ahora ustedes han
empezado a hablarse otra vez, pero usted todava no est satisfecho con las cosas
como estn.
6
oriento, tengo un block muy grande de hojas de papel en un caballete y una
generosa dote de plumones o marcadores. De tiempo en tiempo a travs del
proceso de orientacin, uso las hojas para resumir grficamente los puntos ms
importantes que aparezcan en la interaccin con el cliente. Por ejemplo, a la mitad
de un perodo de orientacin, podra resumir los principales datos en el block. Este
resumen ayuda tanto al cliente como a m de dos formas: (1) nos ayuda a
enfocarnos tan concretamente como sea posible en los puntos ms salientes, y (2)
ayuda a evitar el consumir el tiempo en orientacin "circular"-ir siempre sobre los
mismos puntos en la misma forma. Cuando tanto el cliente como el orientador ven
ante sus ojos dnde ya han estado, ellos se presionan suavemente para moverse
hacia adelante. Las representaciones grficas dramatizan el progreso (o la falta de
l). El block, puede usarse en cada etapa del proceso de orientacin. En la Etapa I,
Puede usarse para listar los datos principales producidos en el proces exploratorio.
En la Etapa II, puede usarse para listar los entendimientos del cliente de s mismo.
En la Etapa III, puede usarse para planear estrategias y programas de accin. El uso
del block enfatiza que las sesiones de orientacin son perodos de trabajo y no
solamente plticas amistosas.
Obviamente, tal tcnica puede ser sobre usada y mal usada. El orientador que no se
puede envolver con el cliente lo har con el block, y el cliente vendr a ser
secundario. Esta tcnica, como todas las otras, debe complementar la relacin de
orientacin, no sustituirla. No necesita decirse que el orientador no debe estar
corriendo constantemente al caballete para ilustrar su ltimo hallazgo. Un
orientador, que tena solamente un par de horas para estar con el cliente, resumi
los problemas o "equipaje" con que el cliente estaba cargando y los recursos que l
posea para manejar este equipaje. Las dos hojas de papel lado a lado se vean algo
as como esto:
EQUIPAJE RECURSOS
Estar deprimido Inters y talentos suficientes para
Fracasar en su primer matrimonio hacer de la msica una carrera.
Mirarse a s mismo como fracaso Autenticidad y sinceridad.
Pobres relaciones con su padre, por Una esposa cariosa y que le apoya.
aos, sin hacer nada para Una exigente pero buena relacin
mejorarlas. con su hijastro.
Fracaso en tener buena disciplina Fuerza del ego: no ha tronado al
como un maestro de secundaria encarar un nmero de crisis.
Tener un trabajo bajo de medio Inters genuino y respeto por otros.
tiempo con ingresos mucho ms Buena motivacin: venir a la
bajos que los de la esposa. orientacin con objeto de
enfrentarse a temas de trabajo,
emocionales y otros de la vida real.
Simplicidad en el estilo de vida: ser
una persona no complicada, abierta.
Amigos que le ayuden a conseguir
mejor trabajo de medio tiempo para
tener dinero para adiestramiento
futuro en msica.
Integridad: apegarse a valores,
compromisos; sinceridad (an con
una hostil ex esposa y sus
familiares).
Este cliente nunca haba tomado un inventario de sus recursos. El verlos
grficamente fue una experiencia cumbre para l. Esta era la primera vez que
alguien haba sugerido activamente que l tena los recursos necesarios para
triunfar en la vida en vez de ser slo su vctima.
Los resmenes en hojas grandes son, entonces, comprobaciones de la realidad.
Pueden usarse para listar las experiencias, sentimientos y conductas sobresalientes
del cliente, sus recientemente adquiridos entendimientos de s mismo y las
exigencias concomitantes para la accin y el funcionamiento de los mismos
programas de accin en trminos tanto de planeacin como de ejecucin, xitos y
6
fracasos. El orientador puede hacer saber al cliente que l, tambin, puede usar los
hojas o que puede ensearle a hacerlo. Esta es otra forma en que el ayudado puede
volverse ms un agente en el proceso de ayuda.
Orientador: Veamos si esto tiene sentido para usted. Por una parte usted se siente
bastante solo, pero por otra est renuente a acercarse a otros. Mencion, por
ejemplo que su amigo habla ms ntimamente con su hermano (de usted) cuando lo
visitaba, de lo que usted lo haca. Es como si la intimidad exigiera que usted no est
listo para pagar.
En cada uno de estos casos, el orientador va ms all de lo que el cliente ha dicho
explcitamente. El material temtico podra referirse a sentimientos (tales como
temas de falta de entusiasmo, de depresin, de ansiedad), a conductas (tales como
temas de necesidad de controlar a otros, de evitar intimidad, de acusar a otros, de
escaso de trabajo), a experiencias (temas de ser una vctima, de ser seducido, de
ser asustado, de ser amado, de fallar) o a combinaciones de stas. Una vez que el
orientador reconoce estos temas, su tarea es comunicar aquellos que son
relevantes para el cliente en una forma que le capaciten para verlos tambin. Esta
labor, demanda un alto grado de empata exacta, tacto e iniciativa. Si el orientador
trata de forzar el material temtico a travs de la garganta del cliente
prematuramente, el cliente se resistir y el orientador tendr que volver sobre sus
pasos. Por otro lado, si el orientador es adecuado en su identificacin de los temas y
tiene tacto al comunicar su entendimiento al cliente, puede ayudar al cliente
grandemente a verse a s mismo bajo una nueva luz. Para algunos, las
observaciones del orientador en los ejemplos arriba mencionados pudieran sonar
demasiado directas o prematuras. Estas observaciones, sin embargo, estn
tomadas del contexto - tanto el contexto de las conductas de la Etapa I (la cual
establece armona) que las han precedido como de la comunicacin del contexto
mismo (la cual incluye importantes conductas paralingsticas y no verbales). Es
6
obvio que los temas no deben inventarse o tomarse prestados de dinmicas
abstractas de personalidad de alguna escuela:
6
Ayudando al cliente a sacar conclusiones de premisas. Todava otra forma de
conceptualizar la empata precisa avanzada es ayudar al cliente a sacar
conclusiones de premisas. Con mucha frecuencia, en los datos producidos en el
proceso de auto-exploracin, hay ciertas premisas implicadas de las cuales ciertas
conclusiones lgicas pueden deducirse.
Orientador: Fue un error casarse con tal mujer, y quiz es tiempo de dejarla ir.
Como esto no es en absoluto lo que el cliente tiene en mente, pero es una
conclusin lgica al caso que el cliente ha estado construyendo contra su esposa,
lleva al cliente a pararse en seco. Se da cuenta, quiz, que ha ido demasiado lejos,
que est haciendo que las cosas suenen peor de lo que realmente son.
Cliente: Bueno, no creo que las cosas sean tan malas. Ella s tiene sus puntos
buenos.
Beier declara que tales respuestas "asciales" hacen que el cliente pare y piense.
Ellas proveen lo que Beier llama Incertidumbre benfica" para el cliente. Las
respuestas asciales, obviamente, pueden ser sobreusadas, pueden ser demasiado
graciosas, y-en las manos de un orientador inepto-pueden realmente sonar
sarcsticas (en expresin, si no en intencin). El orientador que est incmodo con
esta clase de comunicacin puede conseguir el mismo resultado usando una
respuesta "social" mejor que una "asocial". Por ejemplo, el orientador en el ltimo
ejemplo podra haber dicho:
6
menos inicialmente. En este ejemplo el orientador se da cuenta que el cliente est
entregado a la hiprbole, y ayuda al cliente a entender lo que est haciendo. La
meta de la Etapa II debe siempre conservarse en mente. La respuesta "asocial" y el
estado de Incertidumbre benfica" que causa son tiles solamente en el grado en
que ellas ayudan al cliente a entenderse a s mismo ms adecuadamente.
Orientador: Jorge, usted ha aludido a asuntos sexuales unas pocas veces. Mi sentir
es que el sexo es un asunto bastante delicado para usted para tratarlo. Pero
tambin parece ser bastante importante.
A travs de la empata precisa avanzada, lo que es dicho confusamente por el
cliente se declara abiertamente por el orientador; lo que es dicho framente se
establece convincentemente; lo que es dicho vagamente se declara especfica y
concretamente, y lo que el cliente presenta a un nivel superficial se representa por
el orientador a un nivel ms profundo. En un sentido, el orientador interpreta la
conducta del cliente, pero sus interpretaciones estn basadas en lo que el cliente
revela acerca de sus propios sentimientos, experiencias y conducta y cmo el
cliente acta durante las mismas sesiones de orientacin - no en psicodinmica
abstracta. Tampoco el orientador de alto nivel pone sus interpretaciones en el
cliente como tantas leyes; l sugiere e invita a la respuesta del cliente para que
ellos puedan colaborar en tratar de entender al mundo como es realmente.
Marcos de referencia alternos. Segn Levy (1963, 1968) seala, la misma serie
de hechos y datos estn abiertos a una variedad de interpretaciones. Algunas veces
un cliente no cambia porque l est cerrado en una interpretacin improductiva de
ciertos hechos. Por ejemplo, Felipe ha tenido fuertes sentimientos afectivos hacia
algunos de sus condiscpulos en una escuela para nios. En un par de ocasiones l
se ha envuelto en juegos sexuales con otros nios. Ha empezado a obsesionarse
por la idea de que es "un homosexual" (o sea, una persona que se define a s
misma por su sexualidad, especialmente sexualidad atpica). El orientador, como
una forma de empata precisa puede ofrecer a Felipe algunos marcos de referencia
alternos.
6
consiste en traer un marco de referencia o sistema de lenguaje alterno para
dominar una serie de observaciones o conductas, con miras a hacerlas ms dciles
a la manipulacin" (Levy, 1963, pg. 7).
Las categoras de empata precisa avanzada descritas aqu no quieren decir que
sean categoras completamente claras. Obviamente hay una gran cantidad de
traslapes. Se citan para dar al que se adiestra un sentimiento del concepto de
empata precisa avanzada y la forma en que la comunicacin de tal empata coloca
una exigencia en el cliente para avanzar hacia el auto-entendimiento y accin.
Orientador B: De lo que usted ha dicho, puede ser que su esposa vea la conducta
de' usted como castigo ms que ayuda.
Orientador B: Usted parece estar diciendo que sus amigos podran bien haber
interpretado su conducta (de usted) como traicin. Entonces se concluira que ellos
le ven a usted como no digno de confianza.
Orientador A: Usted tiene ya que dejar de sentir tanta pena por usted. Esto no le
lleva a ninguna parte.
Orientador B: La escuela no va bien y usted est deprimido, pero Lno cree usted
que todo este panorama se hace peor por una tendencia de su parte por sentir un
poco de pena hacia usted mismo?
En cada uno de estos casos, el orientador A bruscamente confronta al cliente,
mientras que el orientador B tentativa y cautelosamente sugiere algo que el cliente
podra considerar doloroso para escuchar. Las palabras subrayadas y los signos de
interrogacin en los ejemplos anteriores muestran formas verbales de presentar la
empata precisa avanzada tentativamente. Sin embargo, lo tentativo tambin se
muestra en formas no verbales -por la expresin facial, tono de voz, y as. Hay una
multitud de modos verbales para indicar tentativamente (vea Gazda, 1973, pgs.
161-162, para una lista completa).
6
descubrimiento, o confrontacin, o proximidad). Algunos podran objetar tal
precaucin y tanteo, viendo en ella una falta de autenticidad. "Diga lo que quiere
decir, y dgalo directamente, sin ningn adorno" sera el lama de este grupo. Sin
embargo, tanto el respeto por el cliente como la preocupacin por la meta de' la
Etapa II (auto-entendimiento dinmico) sugieren un tratamiento ms tentativo. Una
de las manifestaciones conductuales de respeto es que el orientador ayude al
cliente a usar sus propios recursos en el proceso de ayuda tanto como sea posible.
Si el orientador sugiere, en ese punto el cliente puede responder activamente a la
sugerencia y trabajarla en sus propios trminos.
Orientador: Pudiera ser que todo el panorama est peor por una tendencia de su
parte a sentir pena por usted mismo?
6
no est viviendo efectivamente) es caracterstica de muchos grupos de auto-ayuda
de amigos, tales como Alcohlicos Annimos (vea Hurvitz, 1970).
El enfoque de Jourard para el auto-descubrimiento es mucho menos moralista y
quiz ms pragmtico. l ve el auto-descubrimiento como una parte esencial del
proceso de auto-actualizacin. Su enfoque al auto descubrimiento del orientador es
ms restringido que el de Mowrer pero ms extenso que el de Carkhuff (1969).
Jourard, tambin, urge al orientador a descubrirse a s mismo en las primeras
etapas del proceso de ayuda, porque de acuerdo con su investigacin, tal auto-
descubrimiento aumenta la cantidad y eleva la calidad del auto-descubrimiento del
cliente. Como Mowrer, ve a la persona promedio en perturbacin psicolgica como
uno que no se descubre y debe, en la seguridad del proceso de ayuda, aprender el
cmo descubrirse a s mismo ms efectivamente. La persona con problemas
invierte demasiado tiempo y energa en construir fachadas y trata de que no se
derrumben. El orientador ayuda al cliente al modelar l mismo el auto-
descubrimiento. En trminos de influencia social, este modelar se agrega a la base
de poder del orientador, pues esto aumenta su atractivo para el cliente (a travs de
una similaridad positiva" en auto-descubrimiento), realza su confiabilidad (pues l
primero confa en el cliente suficientemente para revelarse a s mismo) y agrega
crdito a sus declaraciones de empata precisa ("Yo conozco tu mundo porque, al
menos en alguna forma anloga, yo he estado ah, tambin). Un orientador que se
descubre tambin disminuye la distancia del papel (rol) entre l mismo y el cliente.
Se espera, entonces que la mutualidad realzada que sobreviene aumente la,
probabilidad de cooperacin entre cliente y orientador. Adems de todo, un auto-
descubrimiento del orientador aumenta su habilidad para trabajar con el cliente
(Murphy y Strong, 1972) al inicio del proceso de ayuda con objeto de animar al
cliente a comprometerse en la auto-exploracin. En un sentido, tal modelar es un
acto de influencia social: coloca una exigencia en el cliente para revelarse a s
mismo. Bundza y Simonson (1973) y Combs (1969), tambin ofrecen una evidencia
de la utilidad del auto-descubrimiento del orientador.
Por otro lado, Weigel y sus asociados (1972) han encontrado una evidencia que
sugiere que el auto-descubrimiento del orientador puede asustar al cliente o hacer
que el orientador parezca menos efectivo.
Muchos de los estudios que urgen el auto-descubrimiento han usado los llamados
"normales" (por ejemplo, estudiantes de universidad) como sujetos en estudios
anlogos. Tales sujetos constituyen relativamente "clientes" de alto nivel. Bien
puede ser que el auto-descubrimiento del entrevistador si ayude a dichos clientes a
descubrirse ellos mismos. Sin embargo, mientras ms desorganizado est el sujeto
(tal como un cliente real con problemas relativamente severos) ms es afectado
adversamente por el auto descubrimiento del orientador. l no lo ve como una
ayuda sino como una amenaza.
Qu principios pueden ser establecidos, entonces, para gobernar el uso del auto-
descubrimiento del orientador? Primero que todo, un orientador de alto nivel debe
estar dispuesto a hacer todo lo que ticamente pueda hacer para ayudar al cliente.
Por lo tanto, debe estar dispuesto a descubrirse a s mismo ante el cliente si y
cuando l crea que ser provechoso. l tambin debe mantener el auto-
descubrimiento responsable y apropiado como un valor en su propia vida.
Prcticamente hablando, esto significa que debe haber gente con la cual l se
comparte a s mismo ntimamente. Puesto que un orientador espera que sus
clientes se revelen ellos mismos ntimamente con l en las entrevistas de
orientacin, sera peor ms que anmalo si el orientador no supiera lo que significa
-tanto en trminos de costo como de beneficio que l se revele profundamente a
otra persona.
Seguidamente, puesto que el auto-descubrimiento en relaciones humanas no es un
fin en s mismo, el auto-descubrimiento del orientador debe estar relacionado con
alguna meta de la orientacin. En la Etapa I, como se ha sealada, la meta es
mejorar la cualidad de la auto-exploracin del cliente, mientras que en la Etapa II la
meta es ayudar al cliente a llegar a un mejor entendimiento de s mismo. El auto-
descubrimiento del orientador puede alcanzar cualquiera de estas metas, sin
embargo, con tal que sea responsable y apropiado. Qu significa "apropiado" en
este contexto?
6
Primero, el auto-descubrimiento del orientador no debe agregar otra carga ms al
ya sobrecargado cliente. Hace muchos aos, un amigo mo vino a hablarme de un
problema que le estaba molestando. Pens que solamente era correcto que le
hiciera saber que no era el nico en tener este problema, as que empec a dejarle
saber algo de m mismo. Pero l me cort rpidamente, diciendo: "Hey, no me digas
tus problemas. Ya es suficientemente duro tratar con los mos. No deseo cargar con
los tuyos, tambin". Nuestro intercambio ilustra dos puntos. Primero, el orientador
no puede ayudar a menos que l est viviendo ms efectivamente que el cliente, al
menos en las reas en las cuales l est tratando de ayudar. Segundo, el orientador
no puede agregar otra carga a aqullas del cliente, por su auto-descubrimiento. Por
lo tanto, an cuando un orientador pueda estar dispuesto a descubrirse l mismo,
debe determinar primero si su descubrimiento es probable que ayude al cliente a
explorarse a s mismo ms adelante, o a entenderse a s mismo mejor. Tanto la
calidad como la oportunidad para elegir el tiempo d su descubrimiento son crticos.
Segundo, el auto-descubrimiento es inapropiado si distrae al cliente de sus
problemas. Ms positivamente, el auto-descubrimiento del orientador debe ayudar
al cliente a enfocar ms claramente, concretamente y adecuadamente en sus reas
de vivir inefectivo y los recursos que l puede utilizar para vivir ms efectivamente.
Cliente: Cree usted que lo suyo estaba relacionado con la atmsfera vaga de la
vida escolar?
Orientador B: Se vuelve una lucha dolorosa slo el salirse de la cama. Yo creo que
pas, algo de eso en el ejrcito. Pareca el mundo bastante miserable.
Cliente: Es que slo es una lucha dolorosa. Pero creo que el mundo sera an ms
miserable si yo fuera a renunciar a la lucha.
El orientador A distrae el cliente y desva la atencin a l mismo, mientras el
orientador B mezcla el auto-descubrimiento con la empata precisa y gana una
mucho ms productiva respuesta del cliente.
Tercero, el auto-descubrimiento del orientador es inapropiado si es demasiado
frecuente. Esto tambin distrae al cliente y lleva la atencin al orientador. La
investigacin (Murphy y Strong, 1972) ha mostrado que si un entrevistador se
descubre a s mismo demasiado frecuentemente, el cliente puede verle como falso
o sospechar que tiene motivos ulteriores.
Algunos sugieren que hay una relacin curvilnea entre el auto descubrimiento del
orientador y la ayuda efectiva. Hipotetizan que el bajo descubrimiento del
orientador es inefectivo porque l es visto como apartado, dbil y consciente de su
rol ("Yo soy el orientador, usted es el ayudado). Por otro lado, el orientador
altamente descubierto puede ser inefectivo porque es visto como demasiado
poderoso y/o falto de discrecin (y por lo tanto, no digno de confianza). El
descubrimiento moderado del orientador es efectivo, segn la teora dice, porque l
provee un modelo competente de auto-descubrimiento, anima la mutualidad y se
prueba a s mismo digno de confianza (al decir al cliente, en efecto, `Yo confo en
ti").
Yo sugiero que el orientador de alto nivel sepa cundo descubrirse a s mismo y que
l pueda hacerlo seguramente ya sea en la Etapa I o en la Etapa II. Es mejor para el
principiante esperar hasta la Etapa II, pues l no tiene todava la experiencia
suficiente para juzgar el impacto de sus interacciones. Segn l aprenda cmo
6
manejar el auto-descubrimiento en la entrevista de orientacin, l puede usarlo
siempre que parezca apropiado. Alguna investigacin (Tuckman 1966; Vondracek,
1969) sugiere que el orientador puede lograr que el cliente revele ms al usar
tcnicas de sondeo (tales como preguntas abiertas) que por "reflejar" (como,
Rogers y Carkhuff sugieren) o por "revelar" (como Jourard sugiere). Pero, primero
que todo, la auto-revelacin del cliente no es una meta en s misma. Mientras
puede ser catrtica y curativa en s misma, generalmente es subsidiaria de otras
metas o sea, el auto-entendimiento dinmico y la accin. Segundo, la empata
precisa es mucho ms que slo reflejar, es en s misma una clase de sondeo.
Tercero, puesto que mucha de la investigacin sobre auto-descubrimiento tiene
lugar en el laboratorio durante perodos de tiempo muy restringidos (tal como una
sesin) con clientes que no estn perturbados particularmente ("normales") uno
debe tener en mente que tanto el auto-descubrimiento del cliente como el del
orientador tienen un significado diferente en unas relaciones de ayuda a ms largo
plazo. Por lo tanto, al menos en esta etapa de la teora, investigacin y elaboracin
de modelo, parece desacertado enfatizar o minimizar cualquier destreza particular
de ayuda. El orientador efectivo tiene un amplio repertorio de destrezas y
respuestas, incluyendo "el sondear", "el reflejar" y "el revelar". Utiliza fcilmente
stas y cualquier otra destreza para ayudarse a alcanzar las metas de la
orientacin.
En suma, luego, el auto-descubrimiento del orientador es una destreza o respuesta
que ciertamente debe ser parte del repertorio del orientador. l debe usar el auto
descubrimiento siempre que parezca apropiado - en la Etapa I para alentar la auto
exploracin del cliente, en la Etapa II para aumentar el auto-entendimiento del
cliente - pero debe ser cuidadoso de no cargar, abrumar, o distraer al cliente.
6
Este es apenas un dramtico cuenta-secretos, pero es el descubrimiento de un
problema que bien podra interferir con la habilidad de Juan para ayudar. Si los que
se adiestran pueden trabajar problemas como ste durante el curso de su
adiestramiento, sern dobles ganadores: desarrollan destrezas y tratan con algunas
de las reas problemticas de sus vidas. Uno que se adiestra dijo, al final de un
semestre, "estoy todava inseguro de mi habilidad para ser un orientador, pero he
recibido ms ayuda aqu sobre una variedad de problemas que en cualquiera otra
parte".
Hasta dnde, entonces, deben ir los miembros de un grupo de adiestramiento en
el auto-descubrimiento? Dnde encajan los compaeros miembros en la escala de
privacidad, o en lo que Simon y sus asociados (Simon, Howe, y Kirschenbaum,
1972) llaman Ios crculos de privaca" (uno mismo, ntimos especiales, ntimos,
amigos, conocidos, extraos)? Es fcil ver que en algunos respectos un orientador
se vuelve para un cliente una clase de ntimo ad hoc, o ntimo especial por un cierto
perodo de tiempo. Pero dnde encajan los compaeros orientadores que se
adiestran? Quiz el ideal es algo como esto: igual que un orientador debe estar
dispuesto a revelar cualquier cosa que pudiera ayudar a su cliente pero lo hace slo
si l ve que es apropiado, as los miembros de los grupos de adiestramiento deben
estar dispuestos a tratar con aquellos temas que estn relacionados con alcanzar
las metas del grupo. El nivel de confianza en un grupo depende de dos factores
interrelacionados: la disponibilidad de los miembros para compartirse ellos mismos
y la calidad de la respuesta que reciban una vez que ellos se compartan ellos
mismos. Las destrezas de la Etapa I, entonces, son crticas para la vida de cualquier
comunidad de ayuda.
Un nmero de autores se han preguntado a ellos mismos la cuestin del criterio
para juzgar lo apropiado del auto-descubrimiento, tanto en la vida diaria como en el
adiestramiento en relaciones humanas y en los grupos de preparacin de
orientadores (Culbert, 1967; Egan, 1970, 1971, 1973a; Luft, 1969). Cualquiera que
sea el enfoque que un grupo, de adiestramiento hace del auto-descubrimiento, las
reglas de base deben ser claras desde el principio.
CONFRONTACIN
6
respuesta ms definitiva sin una explicacin ms concreta de la confrontacin,
tanto de su naturaleza como de sus metas. El propsito de esta seccin sobre la
confrontacin, entonces, es ayudar al orientador a entender la naturaleza de la
confrontacin para que l pueda decidir qu lugar debe tener esta destreza
particular en su repertorio de ayuda. Esta seccin considerar la naturaleza y las
metas de la confrontacin, qu reas en la vida del cliente deben ser confrontadas,
cmo confrontar, el impacto de la confrontacin sobre el cliente, y algunas
precauciones en el uso de la confrontacin.
Cliente: Nunca haba pensado de esa manera antes, pero esto es lo que estoy
haciendo -y no es muy bello panorama. Parece que yo tengo dos estndares, uno
para m y otro para mi hija. Y racionalizo mi conducta pensando que es Io mejor
para ella". Si yo pienso que mis relaciones con los hombres en mi vida son
correctas, morales y buenas para m, entonces yo debo ser capaz de compartir esta
parte de mi vida en alguna forma responsable con mi hija. Pero si yo pienso que lo
que estoy haciendo es equivocado y no estoy segura de estar lista para hacerlo
-entonces debo empezar a pensar en cambiar mi conducta. De cualquier modo, algo
tengo que hacer.
Ella la encuentra dolorosa pero real esta clase de auto-exploracin y entendimiento.
El cliente con frecuencia tiene que tomar decisiones dolorosas, pero el orientador
est ah tanto para entender su pena como para ayudarle a travs de ella.
La confrontacin, como se describe en las pginas siguientes, significa un
desenmascaro responsable de las discrepancias, distorsiones, juegos y cortinas de
humo que el cliente usa para esconderse tanto del auto-entendimiento como del
cambio conductual constructivo. Tambin envuelve un retar a lo no desarrollado, lo
sub-desarrollado, lo no usado y los mal usados potenciales, destrezas y recursos del
cliente, con miras para examinar y entender estos recursos y ponerlos en uso en
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programas de accin. La confrontacin es una invitacin del orientador al cliente
para explorar sus defensas - aqullas que le evitan entender y aqullas que le
impiden la accin.
Las metas de la confrontacin son ayudar al cliente a explorar reas de
sentimientos, experiencias y conducta que l, hasta entonces, ha estado renuente a
explorar.
Orientador: Parece que una cosa que usted ha aprendido es que castigar a su hijo
una y otra vez no ha funcionado. No ha cambiado la conducta de l
apreciablemente. Podra ser que su uso persistente del castigo, an cuando prueba
ser inefectivo, dice algo acerca de usted?
Orientador: Mara, nosotros hemos escrito en el papel todas las cosas que usted
ve que su marido hace mal. Me pregunto si usted pudiera hacer otra lista: una lista
de las cosas que usted hace o no hace y que usted piensa que pudieran molestarle
a l.
En la Etapa II, las primeras dos metas (explorar, entender) son de primera
importancia, mientras las segundas dos (actuar, aprender) son ms importantes en
la Etapa III. La lgica de la orientacin, se aplica tambin a la confrontacin: si el
orientador confronta responsablemente, el cliente aprender cmo confrontarse a s
mismo y, eventualmente, cmo confrontar a otros - no destructivamente, sino con
respeto y cuidado. Indudablemente, una de las manifestaciones conductuales de
respeto es que la persona que respeta a otra usa respuestas balanceadas
negativamente tales como la confrontacin en una forma que promueve el
crecimiento del otro.
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El orientador diestro puede ayudar al cliente a entenderse mejor a s mismo al
ayudarle a ver la variedad de discrepancias que existen en su vida.
Cliente: S que necesito una gran cantidad de disciplina, pero nunca haba
pensado en mi cuerpo. De hecho, hasta este momento yo pens que el hecho de
que no me importara como se viera mi cuerpo era una buena seal. Mi cuerpo est
bastante desaliado y podra slo ser una seal de mi desaliado enfoque de la
vida.
La persona integrada no puede decir a su cuerpo "No tengo necesidad de t." En
este ejemplo, el orientador confronta esta discrepancia en forma de pregunta,
porque preguntar es una forma de expresar el ser tentativo. Su confrontacin,
entonces, no es un ataque sino una invitacin al cliente a explorar, entender y
actuar.
Distorsiones. La gente que no puede encarar las cosas como realmente son,
tiende a distorsionarlas. La forma cmo nosotros veamos al mundo es con
frecuencia una indicacin de nuestras necesidades ms que una visin real de
cmo es el mundo. Por ejemplo:
Tengo miedo de usted y por lo tanto lo veo apartado aunque en realidad usted es
una persona considerada.
Veo al maestro como un dios, pero yo le hago exigencias injustificadas.
Yo veo el que mi esposa consiga trabajo como una seal de alejamiento de m,
ms que como su forma de ejercer su propia creatividad e independencia.
Yo veo mi terquedad como compromiso.
Una forma en que el orientador puede ayudar al cliente que est cautivo en sus
propias distorsiones de la vida es sugerir marcos de referencia alternos para verse a
s mismo, a otros, o a la vida misma. Por ejemplo, podra sugerir:
La vida puede ser vista como reto ms que slo como dolor.
Usted se recrea en la auto-compasin en lugar de comprometerse a actuar con
paciencia.
Usted debe pensar en el aprendizaje como algo ms que educacin formal y cosas
tales como ttulos y grados.
Usted parece realmente sarcstico no slo ingenioso.
Usted es algo seductor en vez de una vctima.
Ayudar a otros es un privilegio ms que una carga.
Usted teme ms el actuar que el ser incapaz de actuar.
El cuidado por su hija es asfixiante ms que educativo.
La intimidad es recompensante en vez de ser slo exigente.
Orientador: Sara, usted dice que sus novios tienden a aprovecharse de usted -
tanto que ahora est empezando a temer por su reputacin. Por otro lado, su
vestido es "sexy", usted est de acuerdo con ir a fiestas donde aprovecharse" es
parte de la escena, y una de sus metas es ser popular. Me pregunto si ve algunas
contradicciones aqu.
El sugerir marcos de referencia alternos ayuda al cliente a romper con una visin
auto-frustrante, de otros y del mundo. Una de las funciones de la Etapa II es ayudar
al cliente a verse a s mismo y al mundo desde un punto de vista menos personal y
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ms objetivo. Los marcos de referencia alternos sirven para esta funcin, siempre
que sean precisos y que sean presentados en una forma que ayuden ms que slo
castiguen al cliente.
Orientador: Te has pasado mucho tiempo haciendo saber a tus amigos que t eres
incapaz de ciertas tareas o que no ests disponible, y ahora parece que esto el tiro
te sali6 por la culata. Un nmero de tus amigos ha dejado de hacerte exigencias y
tu vida social se ha vuelto bastante hueca.
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entendimiento como propio. Su pregunta es ahora: "Cmo puedo revertir este
proceso?" Est listo para un programa de accin. Y esta es una de las funciones de
la confrontacin: preparar el cliente para la accin.
Orientador: T realmente no eres esta persona dbil e incapaz que has hecho de
ti. De hecho, tienes un nmero de fuerzas interpersonales: puedes ser directo,
abierto y sincero. Eres capaz de interesarte en otros an cuando puedas haber
evitado esto en el pasado. Tienes un deseo de comunidad, an cuando has
permitido que esto fuera impedido. Sabes admitir tus errores, enfrentarte a ellos, y
quieres hacer algo acerca de ellos. Creo que nosotros hemos visto todo esto en las
entrevistas.
El orientador sigue enumerando algunas de las fuerzas que el cliente posee pero
que no ha usado efectivamente en su vida interpersonal. El cliente tiene que decidir
cun intensamente quiere vivir, porque l tiene la capacidad de vivir intensamente-
al menos ms intensamente de lo que est viviendo ahora. Listar sus recursos de
por s lo estimula a actuar.
Evasiones. Los clientes tienen una forma de evitar temas reales porque los temas
reales son, por supuesto, dolorosos. Una forma de hacer esto es culpar a otros por
todo lo que est saliendo mal en la vida de uno.
Orientador: Djame ponerlo de otra manera. Qu es lo que t crees que ella cree
que t haces mal? Qu dira ella acerca de ti si se estuviera quejando de ti con
alguien?
Estudiante: Bueno, ella dira que soy flojo, que no le presto atencin en clase, que
mi trabajo es desaliado.
El orientador no est tratando de tomar un lado, sino que est tratando de ver
ambos lados del asunto. Ahora tiene ms indicios como guas para examinar el
asunto.
Algunos clientes tratan de decir, directa o indirectamente, que no tienen los
recursos para un programa de accin particular.
Orientador: Juan, cuando hablas hay casi siempre un dejo de hostilidad en tu voz.
Y an veo en ti una persona que es fundamentalmente "para" otros pero quiz
tambin temerosa de ternura o cercana.
Esta es una confrontacin de la conducta del cliente, pero tambin incluye una
referencia a los recursos del cliente. El mensaje es, "Tienes el potencial de ser ms
efectivo en relaciones interpersonales. Veamos qu podemos hacer para alcanzar
esa meta".
Es mucho ms difcil cuestionar las valores del cliente (a menos que un valor dado
sea patentemente inhumano por ejemplo, el placer sdico derivado de castigar a
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otros). Consideremos un caso en el cual el orientador confronta un valor que el
cliente sostiene.
Cliente: Es mi vida y es lo que me gusta hacer. Tengo que ser como todos los
dems?
El trabajo es un valor legtimo, y si el orientador lo ataca directamente, l puede
esperar que el cliente reaccione defensivamente. Sin embargo, el orientador debe
desafiar al cliente al sondear sus valores y lograr una visin ms clara de lo que son
sus valores prioritarios para que el cliente pueda ver qu conflictos de valores
existen en su vida. Si el cliente est siguiendo valores autodestructivos o
destructivos para otros, estos deben ser desafiados directamente. Si, por otro lado,
l est siguiendo valores tan divergentes que lo estn desgarrando, debe ser
empujado a establecer valores prioritarios.
Cliente: Estoy tan metido en mi trabajo que no creo que quiera siquiera pensar en
cambiar de trabajo. Pero t tienes razn, la situacin en casa se sigue deteriorando
y la nica forma en que yo he manejado esto ha sido pasando ms tiempo en el
trabajo.
No es la funcin del orientador tratar de conseguir que el cliente adopte su serie de
valores o las prioridades de valores que l aboga. Pero debe ayudar al cliente a
encarar los conflictos de valores que estn causando disturbios en su vida.
La manera de confrontar
La cuestin no es si el orientador debe confrontar al cliente o no, sino cmo debe
hacerlo si ve que tal confrontacin podra ayudar. Su manera de confrontar debe
aumentar la probabilidad de alcanzar sus metas: aumentado el auto-entendimiento
y la accin del cliente. Cmo, entonces, debe tener lugar la confrontacin?
Orientador: Si yo puedo reunir todo lo que t ests diciendo, Mara, hay dos
temas. T amas a tu marido y le muestras tu amor estando disponible para l,
cuidando de l, por la forma en que trabajas en casa y con los nios, y expresando
tu felicidad cuando las cosas van bien para l. Pero hay tambin un tema de
desconfianza, alejamiento, y quiz de disgusto. Por ejemplo, t realmente no le has
perdonado su pasada infidelidad: ya no ests dispuesta a compartir con l lo que es
ms profundo en t y por tu cinismo pudieras estarle destruyendo en pequeas
formas. Cmo ves esto?
Si esta aseveracin es precisa, es probable que sea constructivamente
confrontativa.
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Tentativamente. Como en el caso de todas las intervenciones de la Etapa II, la
confrontacin debe tener lugar tentativamente, especialmente en la primera parte
de esta etapa.
Orientador: Podra ser que la ira que te "tragas" en las reuniones de la facultad
no se "aplaque"? De lo que t has dicho, parece que se escurre en observaciones
cnicas, alejamiento y conducta no cooperativa. Tiene esto sentido para ti? Me
pregunto si tengo el cuadro correcto.
El hecho es que esta declaracin del orientador est llena de delicadezas que
capacitan al cliente a aceptar el cuadro ms fcilmente, sumarse a ella, y calificarla
sin sentirse acusado por el orientador. Si el orientador descarga un montn de
ladrillos sobre el cliente, el cliente tendr que gastar su energa en recuperarse del
golpe ms que en tratar de asimilar y trabajar con la confrontacin. Vea qu
diferente suena el siguiente ejemplo de intervencin de los precedentes.
Con cuidado. El respeto bsico exige que el orientador confronte con cuidado.
Tratemos de operacionalizar la expresin "con cuidado".
Motivacin. El motivo del orientador debe ser ayudar al cliente, no slo tener la
razn, castigar, regresar al cliente, o ponerlo en su lugar. Algunos orientadores
tienden a dar salida a sus frustraciones a travs de la confrontacin, no dndose
cuenta que su falta de destreza es con frecuencia el canal real de su frustracin. Un
orientador que parece estar trabajando por otro motivo que no sea el de ayudar es
visto por el cliente como indigno de confianza y pierde su base de influencia.
El estado del cliente. El orientador debe juzgar la habilidad presente del cliente
para asimilar lo que est diciendo. Si el cliente es desorganizado y est confuso en
el momento, hace poco bien agregar a su desorganizacin a exigir ms de l.
Cliente: Chico, no tena idea de que los cosas fueran tan mal como las veo ahora.
Es como estar medio borracho -ni siquiera quiero mirarme por un momento.
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Orientador B: Lo que ests aprendiendo de ti aqu es doloroso y penoso. Necesitas
tiempo para dejar todo esto comprendido y dirigido y lograr tomar tu rumbo de
nuevo.
El orientador B reconoce la desorganizacin del cliente y trata de ayudarle y
apoyarle a entender lo que pasa (nivel primario de empata precisa). El orientador
A, por otro lado, se mueve para matar, porque l quiere or una respuesta (una
confesin de culpa) ahora mismo que lo satisfaga a l.
Orientador: Has dicho que haces una pobre impresin a la gente -que parece, casi
invariablemente, que empiezas con el pie equivocado. Una cosa que podra ayudar
es tratar de ser ms atento con otros, precisamente desde el principio. Cuando
nosotros estamos juntos aqu, por ejemplo, tu postura frecuentemente parece decir
que ests en alguna otra parte. Creo que los dems podran ver que ests
interesado en ellos si t simplemente les prestas atencin ms cuidadosamente.
Este orientador se da cuenta de que podra haber muchas cosas equivocadas en el
enfoque de su cliente a los dems, pero su enfoque es sistemtico: empieza con
una conducta que es relativamente fcil de cambiar y empuja al cliente a cambiar
su conducta aqu y ahora, en la misma sesin de orientacin.
Consideremos otro ejemplo. En este caso el cliente es demasiado pasivo y termina
siendo ignorado por los otros.
Orientador A: Has sido demasiado pasivo, Teodoro. Tienes que salir y apoderarte
de la vida si esperas que los dems te presten atencin.
El concepto "pasivo" es demasiado general, y la solucin ofrecida es demasiado
vaga, para que Teodoro la tome. "Ser pasivo" debe ser desmenuzado en conductas
concretas que puedan ser aprendidas gradualmente.
Orientador B. Teodoro, podra ser que una razn por la que la gente no te hace
caso o te ignora, es que t no te haces valer mucho. Puesto que t retrocedes,
pronto nadie te estar notando. Por ejemplo, tu voz es tan suave y tranquila que
algunas veces es difcil de oir. Podra ayudar que empezaras hablando ms fuerte.
El orientador B se da cuenta que Teodoro necesita algn grado de adiestramiento
para hacerse valer. Confronta al cliente con una visin general de su conducta, pero
es explcito inmediatamente. Tambin usa la misma situacin de orientacin corno
un lugar para empezar; es una situacin segura y puede ser controlada. Los
ejemplos dados tratan con auto-entendimiento y accin. El mtodo de aproximacin
sucesiva se tomar otra vez en la discusin de la
Etapa III, en la cual los programas de accin sern tratados especficamente.
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La respuesta del cliente que es confrontado
An cuando la confrontacin es una respuesta a una splica de un cliente para ser
ayudado a vivir ms efectivamente, generalmente precipita algn grado de
desorganizacin en el cliente. Como hemos visto, diferentes escritores se refieren a
esta experiencia bajo diferentes trminos: "crisis" (Carkhuff), "desorganizacin"
(Douds), "un sentido de inadecuacin" (Mehrabian), "desequilibrio" (Piaget), e
Incertidumbre benfica" (Beier). Todos estos autores sugieren que las crisis
precipitadas por la orientacin pueden ser benficas para el cliente. Si lo son o no
depende, en gran medida, de la destreza del orientador.
La teora de la influencia social dice que una persona que siente que es inadecuada,
est abierta (para bien o para mal) a los procesos de influencia social en mayor
grado que otras. La confrontacin, puesto que generalmente s induce algn sentido
de inadecuacin en el cliente, puede dejarle ms abierto a la influencia. Una forma
de mirar la confrontacin es desde el punto de vista de la teora de disonancia
cognoscitiva. La confrontacin induce a la disonancia. Por ejemplo, si el cliente est
jugando un juego con el orientador, la confrontacin le arrebata de la seguridad del
juego. 0 si el orientador le seala al cliente que l est castigando a otros bajo el
pretexto de ayudarlos, el cliente as "descubierto" o desafiado, experimenta
confusin o disonancia. Puesto que la disonancia es un estado incmodo, el cliente
tratar de deshacerse de l. Examinemos las formas tpicas en las cuales una
persona experimentando disonancia intenta deshacerse de este desconcierto.
Cliente: Es fcil para ti sentado all sugerir que yo debo ser ms "responsable" en
mi matrimonio. T nunca has tenido la experiencia de la miseria en la cual vivimos.
T nunca has experimentado la brutalidad de l. Probablemente t vivas en uno de
esos "lindos" matrimonios de la clase media.
Esta es una de las ms preponderantes estrategias para enfrentarse con la
confrontacin: el contra ataque. El orientador que despierta esta clase de respuesta
de su cliente sabe que est haciendo algo mal. l no est siendo experimentado
como alguien que "est con" el cliente, y por lo tanto su ayuda es vista como
ataque. El contra-ataque es apenas una respuesta creativa a la confrontacin, as
que el orientador no debe provocarla.
Devaluar la importancia de] tpico que est siendo discutido. Esta es otra
forma de racionalizacin. Por ejemplo si el cliente est siendo confrontado acerca
de su sarcasmo, seala que raramente es sarcstico, que "burlarse de otros" es una
parte menor de su vida y no vale la pena de gastar tiempo en ello. El hecho de que
el cliente algunas veces evada los tpicos que son demasiado dolorosos enfatiza la
necesidad de un entendimiento preciso de los sentimientos, experiencias y
conducta del cliente. El cliente tiene derecho a devaluar un tpico si realmente no
es importante. El orientador tiene que ser lo suficientemente sensible como para
descubrir qu temas son importantes y cules no.
Buscar apoyo para los puntos de vista de uno, donde sea. Algunos clientes
cambian orientadores porque ellos "no estn siendo comprendidos". Esto puede ser
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una forma de buscar apoyo para los puntos de vista de uno, donde sea. Pero un
cliente puede permanecer con un orientador y an buscar tal apoyo donde sea.
Cliente: Le pregunt a mi esposa acerca de mi sarcasmo. Ella dice que piensa que
mis amigos lo ven como buen humor y como parte de mi estilo.
Este es un modo indirecto de decirle al orientador que est equivocado. El
orientador bien podra estar equivocado pero si el sarcasmo del cliente es
realmente disfuncional en su vida interpersonal, el orientador debe encontrar
alguna forma de presionar sobre el tema. Si la orientacin tiene lugar en un grupo,
es mucho ms difcil para un cliente encontrar y presentar un apoyo inexistente
para sus propios puntos de vista.
Susana: Creo que t eres sarcstica de cuando en cuando. La nica razn por lo
cual no he dicho nada acerca de ello hasta ahora porque t no has sido sarcstica
conmigo.
Juana puede tener retroinformacin directa del grupo sobre su conducta. Es mucho
ms difcil para ella jugar juegos de racionalizacin con sus compaeros
participantes.
Cliente: Creo que t ests bien. Soy demasiado descorts y radical cuando hablo.
Debo tratar de pensar qu impacto voy a causar antes de abrir la boca.
Un cliente puede estar de acuerdo con las confrontaciones del orientador con objeto
de lograr que el orientador "d la espalda". Si tales confesiones no conducen a un
cambio conductual, sin embargo, la sinceridad del cliente es susceptible de
sospecha. La meta del orientador en la confrontacin no es tener al cliente de
acuerdo con l sino hacer que el cliente reexamine su conducta con objeto de
entenderse mejor a s mismo y actuar ms efectivamente.
Examinar su conducta con ayuda del orientador. La respuesta ideal del cliente
a la confrontacin incluira la indicacin del cliente de que entiende lo que el
orientador est diciendo. Consideremos un ejemplo.
Cliente: Suena como si estuviera tratando de vaciar sus palabras en mi molde para
que yo pueda decir "Ves, nosotros realmente estamos diciendo la misma cosa!"
Este cliente hace lo que poca gente hace cuando son confrontados en cualquier
situacin: primero verifica si tiene un entendimiento adecuado de la naturaleza de
la confrontacin. Esta reaccin es extremadamente importante, pues es una
indicacin de la apertura del cliente a una vista ms objetiva de su conducta y deja
saber al confrontador si sus palabras no estn siendo distorcionadas por el cliente.
Esta buena voluntad tanto para entender como para reflexionar sobre una
confrontacin es una habilidad que el orientador debe tratar de ayudar a su cliente
a desarrollar. Una vez que el cliente empieza a desarrollar tal destreza, entonces
est listo para el siguiente paso: aprender cmo confrontarse a s mismo.
6
buscando las claves en tu conducta que me digan si estoy haciendo lo correcto" o
no.
El cliente se pesca a s mismo en una conducta improductiva y se confronta l
mismo. Una vez que reconoce la conducta improductiva, puede explorarla con el
orientador y tratar de llegar a las medidas que eviten el que se presente una y otra
vez.
Precauciones y conclusin
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efectivamente, gravita hacia la Etapa II; si la Etapa II se lleva efectivamente, gravita
hacia la Etapa III. Si este proceso dinmico no tiene lugar, el orientador debe volver
atrs y ver, si posiblemente, l haya cado vctima del efecto MUM. La confrontacin
envuelve riesgos interpersonales, pero si son razonables y son llevados en un
ambiente de cuidado y envolvimiento, deben tomarse.
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Orientador A: Todo esto no parece ir a ninguna parte, as que es frustrante y difcil
de soportar.
Orientador B: Memo, de un nmero de cosas que has dicho hasta ahora, tengo la
sensacin de que no ests seguro de si puedes confiar en m o no. Todava no ests
convencido de que estoy de tu lado.
En este ejemplo, el orientador A responde con el nivel primario de empata precisa,
pero, como la respuesta del cliente muestra, no va a ninguna parte. Puede ser que
el orientador A est atorado en la Etapa I. El orientador B, por otro lado, ha sacado
algunas claves indicando que una razn por lo que el proceso de orientacin est
detenido es que el cliente todava no est convencido de que puede confiar en el
orientador. El cliente puede responder algo como esto:
Cliente: Bien, no estoy seguro de que te guste. S que ests ocupado, y no s por
qu debes darme el tiempo del da. Slo soy otro muchacho sin ningn valor que
est confundido.
Aqu el orientador sabe que ha dado en el blanco, porque el cliente, tambin, ha
respondido con proximidad. La comunicacin es ahora directa y mutua.
La funcin de las respuestas de proximidad
El propsito de las respuestas de proximidad de parte del orientador es ayudar al
cliente a entenderse a s mismo ms claramente, especialmente lo que est
haciendo y cmo se est relacionando en el aqu-y-ahora de la entrevista de
orientacin o de la experiencia del grupo de orientacin. El orientador modela una
clase de conducta que ayudar al cliente a volverse ms efectivo en todas sus
relaciones. La lgica de la orientacin en esta instancia es que el orientador inicia la
proximidad para que el cliente pueda aprender a ser prximo en esta relacin
cliente-orientador para que, a su vez, l pueda finalmente volverse ms prximo en
sus relaciones fuera de las sesiones de orientacin.
La comunicacin directa y mutua, a pesar de lo grande que es su potencial para
estimular el crecimiento interpersonal, es sin embargo bastante rara en la vida
diaria. Es una forma de procesar lo que est sucediendo en el aqu-y-ahora de
cualquier relacin en un saln de clase, por ejemplo.
Maestro: Qu est pasando en este saln de clase, quiero decir aparte del hecho
de que el aprendizaje no parece estar ocurriendo hoy?
Estudiante A: Yo creo que estamos en una clase de lucha de poder. Usted est
tratando de que nosotros hagamos algo que la mayora no quiere hacer.
Estudiante B: Creo que me hice una promesa silenciosa esta maana durante la
clase. Me dije "Vamos a ganar sta no importa lo que cueste". Soy muy terco
cuando veo que se enterca usted.
Esta clase de dilogo no solamente aclara el aire, sino que es una experiencia de
aprendizaje valiosa en s misma. Tanto el maestro como los estudiantes se ven
envueltos en un juego llamado "el aprendizaje en el saln de clase como guerra".
Segn ellos llegan a entender los papeles que estn jugando en la lucha, ambos
partidos ganan una nueva libertad. Una vez que entienden lo que estn haciendo
(la proximidad debe conducir al auto-entendimiento), ellos pueden decidir a
avanzar ms all de los juegos a formas de aprendizaje ms creativas; o sea, el
auto-entendimiento conduce a la accin. Quiz la educacin seria una experiencia
mucho ms interesante si el aire en los salones de clase se aclarara de esta forma.
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Ser cauto en las respuestas de proximidad
Una funcin de la Etapa II es ayudar al cliente a entenderse a s mismo y al mundo
desde un punto de vista ms objetivo. La proximidad contribuye a esta meta. El
cliente, en la seguridad de la relacin de ayuda, aprende a hacer lo que mucha
gente tiene miedo de hacer en la vida diaria: l aprende a "procesar" una relacin,
l aprende que puede ser productivo tanto que le digan cmo lo estn
experimentando dentro de una relacin como decirle a otro cmo lo estn
experimentando dentro de una relacin. Puesto que esta mutualidad no sucede en
la vida diaria, es generalmente una experiencia nueva y bastante exigente para el
cliente. El orientador debe darse cuenta de esto y, como con todas las tcnicas de
la Etapa II, proceder tentativa y cautelosamente. Su meta es ayudar al cliente a
entenderse mejor a s mismo, no atemorizarlo.
Orientador A: T no confas en m. Eso es el por qu estamos estancados aqu.
Cliente: Bueno, creo que estoy empezando a creer que lo ests, pero no estoy
acostumbrado a tener a nadie de mi lado. Me hace un poco precavido y asustado.
No estoy acostumbrado a ello todava.
El instinto bsico del orientador A es bueno: o sea, l sabe que la proximidad es
apropiada cuando la relacin entre l y el cliente parece no estar yendo a ninguna
parte; pero su ejecucin es pobre. Su comunicacin directa suena como una
acusacin y genera una respuesta defensiva del cliente.
El orientador B es mucho ms cauto y evita parecer que culpa al cliente, quien a su
vez responde con mucho mayor candor.
Si el orientador es hbil, el cliente primero aprende a aceptar la comunicacin
directa del orientador y luego aprende a dirigirse al orientador en la misma forma.
Pero si el orientador no sabe cmo aceptar la proximidad l mismo, difcilmente
puede esperar que el cliente aprenda la destreza.
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que l falla en actuar sobre lo que ve que est sucediendo en la entrevista. Parte
del proceso de adiestramiento de Kagan es tener al que se adiestra recordando
tanto como pueda de una corta entrevista de adiestramiento con un cliente.
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confrontacin, pues combina a ambas. El orientador tanto revela sus propios
pensamientos como en alguna forma confronta o desafa al cliente.
Indudablemente, algunos sienten que la proximidad debe proveer el vehculo
primario para el auto-descubrimiento del orientador. El descubrimiento del
orientador debe ser "existencial" - tratando con los sentimientos acerca de la
relacin aqu-y-ahora-ms que ser una revelacin de secretos pasados o presentes.
Las siguientes podran ser reas fructferas para la pltica de "t-yo". Una palabra
de precaucin: Las siguientes declaraciones del orientador se toman fuera de
contexto, y por lo tanto es difcil juzgar si son apropiadas.
Estilos Diferentes.
Temas de confianza.
Dependencia.
Orientador: Segn reviso lo que hemos estado haciendo aqu, encuentro que yo
he elegido la mayora de los tpicos que hemos discutido. Y algunas veces tengo el
sentimiento de que t ves mi retroinformacin como ms importante que como la
ves de ti mismo. No te llega esto de la misma manera?
Contradependencia.
Orientador: Espero que lo que voy a decir suene ms como una observacin que
como una acusacin. De cualquier manera mi siento un poco nervioso por decirlo.
Siento que es difcil para ti admitir de ti mismo que podras necesitar una poca de
ayuda en este punto en tu vida. Me siento como si estuvieras peleando conmigo -o
quiz slo luchando por ser ayudado -y esto nos hace dar vueltas en crculos.
Orientador: Parecemos estarnos perdiendo uno al otro hoy. Quiz debemos hablar
acerca de lo que est pasando entre nosotros. Siento que esto podra ayudar.
Atraccin.
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La confrontacin y la proximidad son destrezas que pueden ensearse
vivencialmente a los miembros de los grupos de adiestramiento. Luego los
participantes pueden usarlas en sus interacciones de uno con otro. En mi
experiencia con grupos de adiestramiento (tanto en adiestramientos de
orientadores como en grupos de relaciones humanas), los miembros tienden a mal
usar la confrontacin (al descargar sus frustraciones y hostilidad en el otro) y a
evitar la proximidad (lo que significa. ponerse ellos mismos en la lnea). Los
miembros de una comunidad de aprendizaje deben desafiarse uno al otro, pero
deben hacerlo responsablemente, deben tratar con los temas del aqu-y-ahora. que
son obstculos para su aprendizaje. En el modelo de ayuda de adiestramiento-
como-tratamiento, a los clientes se les debe ensear estas destrezas directamente.
En los grupos de adiestramiento en relaciones humanas, la clase de pltica directa,
mutua, urgida aqu es una de las ms importantes metas del adiestramiento.
Indudablemente, la proximidad es el punto central de la mutualidad.
Algunas precauciones
En las fases iniciales de la Etapa 11, el orientador debe ser cuidadoso al iniciar la
pltica de "t-yo". Segn la relacin entre l mismo y el cliente crece ms fuerte,
sin embargo, las respuestas de proximidad pueden tambin volverse ms fuertes,
pero la proximidad no es todava un fin en s misma. Tal como es til para los
amigos "procesar" sus relaciones de tiempo en tiempo - especialmente en tiempos
de tensin o cuando la relacin parece vaca o sin direccin -as el orientador y el
cliente deben envolverse en comunicacin directa, mutua, siempre que sea til,
especialmente en tiempos de tensin y cuando la relacin parece sin objeto. Tanto
el poco uso como el sobre uso de la proximidad en las relaciones interpersonales,
incluyendo la orientacin, son embrutecedoras. La pltica constante de "t-yo" es
una seal de temor mutuo, desconfianza, o dependencia, ms que una cura de ello.
Finalmente, tal como la empata, las respuestas de proximidad son tiles en el
grado en que ellas sean precisas. Si el orientador ve temor o desconfianza o
dependencia quede hecho no existen, l debe examinarse a s mismo y qu
requeridas podra estar llenando en su relacin con este cliente particular.
Unas pocas cosas deben decirse para poner a la Etapa II en perspectiva, correcta
pues es solamente una fase en el modelo de desarrollo.
El orientador no debe ser demasiado literal con respecto al momento oportuno de
las interacciones de la Etapa II. El modelo existe para el orientador y para el que
busca ayuda, no al revs. Si, en alguna ocasin, las interacciones de la Etapa II
parecen ser requeridas antes de lo que est indicado por el modelo como se
presenta aqu, deben usarse. Finalmente, el orientador de alto nivel depende de s
mismo y de su juicio ms que de un modelo sobre el papel. El hace lo que sea
necesario en el momento para ayudar al cliente, an si esto pide algn reacomodo
de las etapas del modelo. Por ejemplo, las respuestas de proximidad pueden
necesitarse bastante pronto en la Etapa I.
Orientador: Creo que hasta ahora t pudieras estarte diciendo a ti mismo, 'No
estoy seguro de que pueda confiar en este tipo". Y quiz hay algo de verdad en eso,
porque yo pudiera haber sido demasiado opresivo contigo hasta ahora.
En esta sola respuesta, el orientador se envuelve a s mismo en la proximidad
(auto-compartir) y - a un grado - en la confrontacin. Puede ser tambin visto como
un ejemplo de empata precisa avanzada. El punto no es aqu si es o no su
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respuesta asignada para aclarar y distinguir una categora, sino ver si ayuda al
cliente a avanzar hacia adelante.
El orientador no debe tratar de convertirse es un experto en cualquier clase dada
de interaccin o intervencin, especialmente las intervenciones de la Etapa II. Las
intervenciones de la Etapa II se sostienen sobre los hombros de las destrezas de la
Etapa I: ellas deben tomarse en el espritu de la Etapa I, tal como las intervenciones
de la Etapa I deben tener dentro de ellas un dinamismo que mueve el proceso de
orientacin hacia la Etapa II. An cuando el orientador debe ser experto en las
respuestas de la Etapa II, no debe pensar en trminos de estas respuestas sino en
trminos de la meta del cliente: el auto-entendimiento que prepare al cliente para
la accin. Si est en sus huesos el dicho "la ayuda es para el cliente", el orientador
ser capaz de elegir la respuesta apropiada en el tiempo apropiado.
Las intervenciones de la Etapa II son medicina fuerte. Bien podra a veces inducir
algn grado de crisis en el cliente. Las crisis, si se enfrentan, son puntos de
crecimiento en la vida del cliente; pero si las intervenciones del orientador inducen
alguna clase de crisis en la vida del cliente (aumento de ansiedad, desorganizacin,
lgrimas, depresin, ira, confusin), el orientador debe ayudar al cliente a
sobrepasar la crisis y a crecer a travs de ella.
CAPTULO VI
ETAPA III
PROGRAMAS DE ACCIN
1. La meta de todo el proceso de ayuda es la accin: el cambio conductual
constructivo.
2. Por lo tanto, el orientador debe aprender completa y viviencialmente los
principios bsicos que sustentan el mantenimiento y el cambio de conducta.
a. Refuerzo. La gente tiende a iniciar y repetir conductas por las cuales es
recompensada. La falta de refuerzo resulta en conducta extinguida. La conducta
indeseable tambin se mantiene por el refuerzo; para eliminarla es necesario
eliminar lo que la refuerza. Idealmente, la conducta humana constructiva se vuelve
gratificante por s misma.
b. Castigo. El castigo reduce la probabilidad de que una persona repita una cierta
conducta. Pero el castigo, por s mismo, no ensea o sustituye conductas ms
creativas; el castigo crea un clima emocional negativo; y el castigo algunas veces
satisface las necesidades emotivas del castigador ms que las necesidades de
crecimiento de la persona que est siendo castigada.
c. Eludir. Eludir una situacin dolorosa es reforzarla en s misma. La conducta de
eludir es extremadamente comn y con frecuencia extremadamente difcil de
detectar. Limita la posibilidad de nuevo aprendizaje; y el eludir el aprendizaje es
altamente resistente a la extincin.
d. Moldear. El moldear usa el reforzamiento sistemticamente en un proceso
gradual con objeto de instituir, aumentar y fortalecer conductas deseables. El
orientador debe evitar pasos de accin que sean demasiado largos. La falta de
6
motivacin del cliente o de fuerza de voluntad, con frecuencia slo significa una
pobre configuracin.
3. Las Etapas 1 y II del proceso evolutivo de ayuda pueden constituir por s mismas,
en ciertos casos, programas de accin. Ayudan a los clientes de relativamente alto
nivel a liberar sus recursos bloqueados. Una vez que estos recursos se liberan, los
clientes actan por ellos mismos.
4. El enfoque de anlisis del campo de fuerza para la solucin de problemas es una
tcnica sistemtica, de sentido comn que puede usarse para ayudar al cliente a
actuar en formas ms constructivas.
a. Identificar y clarificar el problema. Esto se hace en las Etapas I y II.
b. Si hay varios problemas, establecer prioridades que funcionen relacionadas con
la tensin de] cliente y su sistema de valores.
c. Establecer metas concretas y que puedan trabajarse.
d. Hacer un censo de los medios disponibles para alcanzar estas metas. Listar
significa que la ayuda reduce las fuerzas restrictivas: listar significa que la ayuda
aumenta las fuerzas facilitadores. Subraye los medios ms funcionales en cada
lista.
e. Escoja los medios disponibles ms efectivos: los medios que conservan el
sistema de valores del cliente y que tienen la mayor probabilidad de xito.
f. Establecer un criterio conductual concreto por el cual el xito y el fracaso del
programa de accin pueda medirse.
g. Implemente el programa de accin. Durante el programa de accin el orientador
debe usar las destrezas de la Etapa I y II para sostener, reforzar y estimular al
cliente.
5. Adiestramiento-como-tratamiento. Slo cuando el cliente puede ser adiestrado
en las destrezas de las Etapas I y II l mismo puede volverse su propio orientador,
as tambin l puede ser adiestrado directamente en metodologas de solucin de
problemas.
6. Los orientadores de bajo nivel o nunca llegan a la Etapa III o tratan de empezar
la Etapa III prematuramente, sin ninguna preparacin.
7. El criterio ltimo para juzgar cualquier proceso de ayuda es si ayuda o no,
realmente, al cliente a cambiar.
Una vez que el cliente ve la necesidad de actuar, con frecuencia necesita ser
ayudado a actuar. Sin embargo, an cuando el orientador usar las destrezas de las
Etapas 1 y II en la Etapa III, tambin ahora necesita destrezas para el programa de
accin. Este captulo trate sobre algunas de estas destrezas.
Sherman (1973) hace un nmero de preguntas agudas acerca del proceso de ayuda
que tienen particular relevancia para los programas de cambio conductual.
6
3. Orden de procedimientos. Cul ser el orden de aplicacin de los
procedimientos?
4. Cambiar procedimientos. Podran haber cambios en los procedimientos segn
progrese la terapia, y cul ser el criterio para introducir tales cambios?
5. Caractersticas del terapeuta. Qu caractersticas personales del terapeuta le
pueden hacer ms o menos conveniente o inclinado a usar procedimientos
particulares con clientes particulares7
6. Caractersticas del cliente. Qu caractersticas personales del cliente pueden
hacerle ms o menos inclinado a buscar un terapeuta famoso por usar
procedimientos particulares?
Como hicimos en la Etapa II, empecemos por el final; o sea, demos primero una
mirada a algunos ejemplos de metas de accin del cliente y luego consideremos las
destrezas necesarias por el orientador para ayudar al cliente a lograr estas metas.
6
Exploracin del problema. Toms est metido en las drogas. Se ha vuelto un
traficante de medio tiempo con objeto de poder pagar por su hbito de las drogas.
Est tanto ansioso como deprimido porque est operando contra sus valores
personales y porque tiene miedo de ser atrapado. Encontr fatuo su plan de
estudios en la escuela an antes de que empezara a experimentar con drogas. No
est seguro de que quiere obtener un grado escolar.
Exploracin del problema. Carolina tiene mucho miedo de su jefe, pero la clase
de trabajo que est haciendo exige contacto diario con l. Ella se retira de l
emocionalmente y l reacciona volvindose ms exigente. Ella tambin tiene un
pobre desempeo de su trabajo como telefonista.
Metas. Ayudar a Carolina a mejorar las destrezas interpersonales que necesita con
objeto de ser ms efectiva con la gente. Desensibilizarla a la presencia de su jefe.
Proveerla de adiestramiento en asertividad que la capacite para presentarse ms
enrgicamente para que la presencia de su jefe no la abrume. Permitirla ensayar
destrezas telefnicas en una atmsfera no amenazante. Ayudarla a adquirir una
mayor auto-estima.
Exploracin del problema. Jaime y Mara "tenan" que casarse; ambos entraron al
matrimonio resentidos uno con otro y con la criatura que vena. Ninguno estaba
listo para el matrimonio: haba poca disciplina en sus vidas, identificaban intimidad
con sexo, y ambos eran muy egocentristas. La misma clase de irresponsabilidad ha
caracterizado sus aos de matrimonio. Debido a sus convicciones religiosas, sienten
que deben estar casados. Ambos son todava bastante adolescentes. Tienen varios
amigos que estn felizmente casados.
6
EL CARCTER EVOLUTIVO DEL PROCESO DEL CAMBIO CONDUCTUAL
Esta seccin no intenta una completa revisin de los principios que sustentan el
mantenimiento y cambio de conducta (mucho menos las tecnologas de
modificacin de conducta derivadas de estos principios). Sin embargo, puesto que
estos principios son crticos para el proceso de ayuda, brevemente revisar e
ilustrar algunos de ellos. Yo apremiara al estudiante que se adiestra a aprender
6
estos principios (vea Bandura, 1969; Ferster y Perrott, 1968; Sherman, 1973), para
empezar a ser hbil en las tecnologas de ayuda que directa o indirectamente
fluyen de estos principios (vea Rimm. y Masters, 1974), usarlas para ayudar a otros
a desarrollar enfoques ms constructivos para la vida. Mientras ms amplio sea el
repertorio de enfoques sobre el cambio conductual que un orientador posea, mayor
ser la probabilidad de que l pueda colaborar con su cliente en programas de
cambios conductuales y mayor la probabilidad de que l pueda ensear al cliente
las clases de metodologa para solucin de problemas y de cambio de conducta que
le capacitar para ejercer un mayor control sobre su propia conducta. El orientador
experto, no obstante, y lo esperamos, inmune a las novedades, est siempre
abierto a nuevos programas de accin, metodologas de solucin de problemas y
tecnologas de cambio conductual, ya que stos aumentan su habilidad para servir
las necesidades de su cliente.
Los principios bsicos del aprendizaje, segn se aplican a la conducta humana,
algunos de los cuales se ilustran en las pginas siguientes, ayudan al orientador a
contestar ciertas preguntas claves: Cmo se estimula o promueve una conducta
deseable pero no operante en el presente? Cmo se elimina una conducta
indeseable? Cmo una conducta que es en el presente parte del repertorio
conductual de una persona puede ser mantenida y fortalecida? Revisar unos pocos
de los principios que' nos ayudarn a contestar estas preguntas y a ilustrar Cmo
ellos estn relacionados tanto con las conductas del orientador y del cliente en las
Etapas I y II y con la metodologa de solucin de problemas delineada ms adelante
en este captulo.
Refuerzo
El principio de refuerzo establece que una persona tiende a iniciar y repetir
conductas por las cuales es recompensado de alguna manera. La recompensa es
llamada un refuerzo. El refuerzo puede ser intrnseco a la conducta actuada (comer
un pltano, tener una conversacin seria con un amigo) o extrnseca (recibir dinero
por limpiar una alcantarilla, ganar la aprobacin de padres y amigos por obtener
excelencia en un curso difcil de estudios). Por supuesto, una persona puede recibir
refuerzo tanto intrnseco como extrnseco por la misma conducta (una enfermera
encuentra el cooperar en la profesin curativa recompensante en s misma pero
ms adelante es reforzada por la gratitud de los pacientes y la alabanza que ella
recibe del personal del hospital por el trabajo bien hecho).
An cuando el refuerzo es con frecuencia algo positivo que se gana (designado
entonces con el trmino refuerzo positivo), como en los ejemplos citados, puede ser
tambin la eliminacin de algo desagradable (el pago de una boleta de multa por
mal estacionamiento elimina el temor de una accin legal posterior ms costosa;
limpiar el cuarto propio elimina el temor de la desaprobacin de los padres). Algo
que se llama un reforzador negativo, entonces, es algo que su eliminacin tiene el
poder de iniciar, mantener o fortalecer la conducta. El tema completo de refuerzo
negativo y positivo puede ser bastante complejo; pero para nuestros propsitos,
son bastante tiles algunos principios relativamente simples.
Una persona tiende a repetir conductas que encuentra recompensantes (Margarita
encuentra mucha satisfaccin en fumar uno o dos cigarrillos despus de una
comida; fumar despus de las comidas se vuelve parte de su ritual de cada
comida).
La "recompensa" tiene que ser experimentada como una recompensa por la
persona cuya conducta est en cuestin (un premio de un viaje a Alaska puede ser
visto por algunos como una recompensa y por otros es algo indiferente).
La fuerza de una recompensa dada tambin depende de cmo es experimentada
por el individuo (la comida como un reforzador no llama mucho la atencin a uno
que acaba de comer).
Los reforzadores pueden ser positivos o negativos.
An conductas indeseables que son inconscientemente reforzadas tendern a ser
repetidas (un maestro recibe el anuncio de Juaqun de que se tardar para entregar
un trabajo escrito, con aceptacin y comprensin pero sin darle ninguna
advertencia, y luego se pregunta por qu se aumenta la conducta dilatoria de
Juaqun).
6
La falta de refuerzo hace que an conductas constructivas y deseables se extingan -
o sea, desaparezcan (Juana hace su tarea cuidadosamente; el maestro recoge los
papeles y nunca se refiere al trabajo otra vez; Juana cae en hacer su tarea a la
ventura). Una de las mejores recompensas es la satisfaccin que viene del hecho
mismo de una conducta deseable (leer un buen libro se vuelve una recompensa en
s mismo).
Las recompensas generalmente funcionan mejor cuando no se postergan sino que
se dan tan pronto como la conducta es actuada (de aqu la naturaleza ideal de las
conductas deseables que son recompensantes en ellas mismas). Las recompensas
postergadas tienden a trabajar mejor si la persona recibe algn smbolo o prenda
indicando concreta e inmediatamente que la recompensa ser conferida (los
pacientes en los hospitales mentales reciben fichas por conducta cooperativa que
pueden ser ms tarde cambiadas por otros objetos en la comisara).
Estos principios de refuerzo se aplican a las Etapas I y II del proceso de ayuda y a
las metodologas de solucin de problemas y programas de accin de la Etapa III.
Consideremos algunos ejemplos.
El orientador que comunica entendimiento emptico preciso y respecto refuerza la
conducta auto-exploratoria del cliente.
El orientador que adiestra al cliente en las destrezas de las Etapas 1 y II usa el
refuerzo social (como el elogio) para recompensar el esfuerzo hecho en aprender
las destrezas, y los clientes encuentran las destrezas recin adquiridas (tales como
escuchar y responder considerada y adecuadamente) como recompensantes en
ellas mismas. Cuando los clientes usan estas destrezas y ven que funcionan en
situaciones de "regreso-a-casa", posteriormente se refuerzan.
Un orientador que solamente escucha cuidadosa y enfticamente la descripcin de
un cliente de su catica vida familiar sin sondear ms adelante y retarle a hacer
algo acerca de ello, puede estar inconscientemente conspirando con el cliente para
mantener una situacin indeseable. Por ejemplo, Pedro, despus de un juego de
"rugir" contra su esposa, es "recompensado" por la aceptacin amistoso del
orientador. En general, el orientador debe considerar cuidadosamente su propia
influencia como proveedor de refuerzo social. De otro modo, l puede sin saberlo
recompensar la conducta indeseable o fallar en reforzar conductas que lleven a una
vida ms constructiva.
Al ayudar a una persona a deshacerse del problema autodestructivo de beber, el
orientador pronto ve que el que el cliente beba es negativamente reforzado: le
guarda de los riesgos, temores, retos y castigos del mundo real. Su beber borra las
realidades inaceptables de un trabajo aburrido, talento no usado, y un matrimonio
sin vida. Por lo tanto gana un gran valor de reforzamiento negativo. Un experto
orientador podra usar un enfoque mltiple para ayudar a esta persona a salir del
camino de beber: ayuda al cliente a reinterpretar su medio ambiente y as verlo
menos como sin vida y amenazante (Etapa II); ayuda al cliente a iniciar conductas
que tienen un mayor valor de refuerzo (cambiar de trabajo, aprender nuevos
modelos de comunicacin); trata de hacer que el beber pierda su calidad
reforzadora, al hacer que el cliente tome una droga que produce nusea si el cliente
bebe, o aparejar bebida con choques elctricos para que el cliente venga a asociar
la bebida con dolor en lugar de con consuelo; lleva al cliente a unirse a Alcohlicos
Annimos, donde recibir muchsimo refuerzo social por no beber y por ayudar a
otros a permanecer sobrios.
Cuando un orientador trata de ayudar a un cliente a cambiar, ya sea iniciando
conductas deseables o deshacindose de las indeseables, l mismo tiene que estar
consciente y ayudar al cliente a estar consciente de las caractersticas del refuerzo
y las exigencias de cada situacin conductual. Cada uno de nosotros est
constantemente siendo bombardeado por una amplia variedad de estmulos
internos y externos. Puesto que los individuos difieren de lo que ellos sienten ser un
reforzador ("el alimento de un hombre puede ser veneno para otro"), es muy difcil
determinar qu combinacin de reforzadores sostiene una conducta indeseable o
qu combinacin de reforzadores se necesita para instituir o fortalecer una
conducta deseable. An-dentro de ciertos lmites tiles -el orientador, por medio de
las destrezas de la Etapas I y II, puede con frecuencia ayudar al cliente a determinar
los canales principales de refuerzo que sostienen o son necesarios para sostener
6
una conducta particular. Indudablemente, puesto que las conductas son general y
parcialmente sostenidas por la propia conducta encubierta del cliente (sus
pensamientos, sentimientos, imgenes, y reacciones psicolgicas), la clase de auto-
exploracin dirigida que tiene lugar en las Etapas I y II es extremadamente
importante en determinar el refuerzo y potencial actual.
Castigo
El castigo, como se define aqu, se refiere a la adicin de algn estmulo
desagradable que sigue a ua conducta (recibir una multa por la infraccin de
correr; ser ignorado despus de revelarse uno mismo ntimamente a otra persona).
An si uno no intenta castigar al otro, su conducta podra ser sentida por el otro
como punitiva. El castigo es una forma tramposa, y an peligrosa, de control de
conducta. Mucha gente falla al apreciar la complejidad del castigo intencionado y
no intencionado; el castigo se vuelve sobre ellos, produciendo lo opuesto al efecto
deseado. Revisaremos algunos de los principios relacionados con el castigo.
El castig ordinariamente reduce la probabilidad o frecuencia de la conducta que
sigue; o sea, la conducta castigada tender a ocurrir con menos frecuencia (una
criatura tender a estar lejos de la estufa despus de tocarla y quemarse; una
persona tender a hablar menos en un grupo si lo que dice es ignorado o se ren de
ello).
El castigo tiende a suprimir conductas, pero no ensea nuevas conductas por s
mismo. En un sentido, deja un vaci que debe llenarse con conductas alternas
reforzadas; se aleja un cuchillo de una criatura pero se le ofrece un juguete
inofensivo en su lugar; se reta a un miembro de un grupo a dejar de monopolizar el
tiempo del grupo al dedicarse a largos monlogos, pero se le recompensa
socialmente cuando participa en dilogos.
El castigo generalmente crea un clima emocional negativo, el cual fcilmente se
generaliza a conductas que no son necesariamente deseables (el maestro le grita a
Juan por hablar fuera de turno, pero el castigo se generaliza a su hablar como tal, y
Juan tiende a permanecer silencioso en clase).
El castigo satisface demasiado fcilmente las necesidades del castigador de
desahogar su ira y frustracin ms que las necesidades de la persona que se
castiga para que crezca.
El castigo puede convertirse en un factor en todas las etapas del proceso de ayuda.
Consideremos unos pocos ejemplos.
Catarina termina sus sesiones con el orientador porque ste ltimo ha ignorado sus
sentimientos y ha tendido a darle demasiados consejos. Ella se siente ignorada y
mal interpretada; siente que el orientador ha estado tratndola como una nia.
Obviamente el orientador no intentaba castigarla, pero su ayuda fue sentida como
un castigo.
El orientador confronta a Patricia por dedicarse a la auto-compasi6n. l le dice que
su pltica constante de "pobre-de-m" estorba el camino de la accin constuctiva al
tener sus ojos enfocados en sus problemas ms que en sus recursos. Sin embargo,
l la confronta sin tomar suficiente tiempo para establecer una relacin que soporte
dicha confrontacin. An cuando el contenido de su confrontacin es adecuado, el
tiempo en que lo hace es inadecuado y su modo es punitivo. Patricia reacciona
como lo hara una persona castigada: se defiende ella misma, ataca al orientador
por su falta de comprensin, y deja la sesin confundida y alterada.
El orientador ayuda a Lalo a ver que gran parte de su conducta en el saln de clase,
an cuando no es la intencin de Lalo, es muy probablemente percibida como
punitiva por el maestro. Lalo es brillante, y pblicamente desafa mucho de lo que
el maestro tiene que decir. Cuando est aburrido, ignora lo que est sucediendo en
clase o distrae la atencin de algunos de sus compaeros. El maestro responde
ignorando a Lalo o castigndole con una variedad de formas tradicionales. Cuando
pudiera ser que el maestro necesitara usar alguna ayuda, Lalo es el nico que est
viendo al orientador. El orientador ayuda a Lalo a ver que su conducta en el saln
de clase tiene muchos de los efectos improductivos del castigo sobre el maestro. l
ayuda a Lalo a modificar su conducta sin sacrificar su integridad o individualidad. La
paz que sigue puede no ser ideal, pero es ms productiva que la lucha que la
precedi.
6
Memo y Mara han estado casados por ms de veinte aos. Ellos se comunican
relativamente poco excepto en aquellas ocasiones cuando estn en desacuerdo
sobre algo. Entonces rompen en encuentros de gritos, usando las palabras como
garrotes, desahogando resentimientos almacenados y diciendo cosas que ellos no
quisieran decir. El orientador les ayuda a ver que gritarse mutuamente es, en parte,
una forma de refuerzo, puesto que es casi la nica vez que ellos se dan alguna
clase de atencin intensa; que su conducta mutua punitiva es improductivamente
auto-indulgente (cada uno se siente "rnejor" despus de que l o ella le grita al
otro): y que sus tcticas punitivas constituyen una forma barata e improductiva
para tratar de suprimir conductas indeseables en el otro. En este caso el orientador
adiestra a la pareja en destrezas bsicas de comunicacin; o sea, les ayuda a
sustituir su comunicacin mutuamente punitiva por una conducta ms productiva.
Eludir
El evitar una conducta se conecta muy de cerca con el tema del castigo, puesto que
el castigo ordinariamente conduce a escapar o evitar una conducta. El evitar la
situacin que resulta en un castigo es ciertamente una "cura" para el castigo. El
problema es que el evitar una conducta es con bastante frecuencia muy
improductivo. Los siguientes puntos estn envueltos en situaciones de
castigo/evitacin.
Evitar una situacin dolorosa es una forma de refuerzo negativo; o sea los que
evitan algo siempre obtienen la recompensa de evitar la situacin dolorosa, no
importa qu ms pudieran perder (un estudiante tiene un encuentro punitivo
cuando trata de hablar con un maestro fuera del saln de clase; entonces evita
hasta el tratar de hacerlo otra vez con cualquier maestro).
El evitar limita la posibilidad de un nuevo aprendizaje, puesto que la situacin una
vez dolorosa nunca es revisada o re-examinada (el estudiante nunca aprende que
muchos maestros son abiertos a las discusiones francas de dar-y-tornar fuera de la
clase).
Debido a la intensidad de las emociones negativas en situaciones de castigo/ evitar,
el aprender a evitar con frecuencia se generaliza a situaciones similares. Por
ejemplo, el muchacho que siente los encuentros con su padre castigantes, podra
tender a evitar encuentros directos con una amplia variedad de figuras de
autoridad.
El aprender a evitar es altamente resistente a la eliminacin, puesto que esto
siempre es recompensante (el castigo siempre se evita).
La gente aprende claves que sealan "Peligro: una situacin en la cual t podras
ser castigado est a mano; evtala". Siempre que Sara siente claves, tales como
aumento de ansiedad y descontento, en que ella y aqullos con quienes se
encuentra estn a punto de estar en desacuerdo o en conflicto de alguna manera,
ella cambia el asunto, derrama aceite sobre el agua, o se aleja; as ella nunca
aprende cmo hacer uso productivo del conflicto.
El aprender a evitar puede ayudar a explicar algunas conductas que persisten an
cuando no se refuercen positivamente. Pedro, an cuando es una persona bastante
gregaria, pasa mucho del tiempo solo en su cuarto en su casa; el refuerzo para tal
conducta yace en que evita la comunicacin destructiva que sutilmente tiene lugar
entre los otros miembros de su familia.
Se puede encontrar el evitar conductas en el proceso de la ayuda misma. Es
tambin uno de los problemas ms difciles para identificar y tratar al manejar a un
cliente con problemas de "regreso-a-casa".
Teresa no ver a un orientador an cuando ella est sintiendo muchsima pena
emocional. A ella le ha gritado un sacerdote en dos ocasiones en un confesionario, y
ahora est profundamente temerosa de revelar su lado "rnalo" a quien quiera que
sea. Ha aprendido a evitar todas las situaciones en las que cualquier clase de auto-
descubrimiento ntimo pueda tener parte.
El orientador tiene mucha dificultad en hacer que los padres de Pablo siquiera
consideren la posibilidad de que la conducta de ellos contribuya a la incontrolable
conducta de l en la escuela. Ellos se han programado para ver el problema como
enteramente de Pablo. Su recompensa ha sido conservar al margen su (de ellos)
temor, culpa, vergenza, y el trabajo de su propio cambio conductual. '
6
Angela viene al orientador porque est deprimida y sola. Tiene algunos conocidos
pero no amigos. Se sostiene sola y vive sola en una gran ciudad geogrficamente
alejada de su pueblo de origen. El orientador descubre que una vida de hogar
catica y unas pocas fallas traumticas en situaciones interpersonales la han
causado retirarse de cualquier intento serio de establecer relaciones de cualquier
cercada. Puesto que ha tenido poca experiencia interpersonal, sus destrezas
sociales son mnimas. El orientador hace lo que puede para ayudarla a reducir sus
temores de relacionarse con otros. Se da cuenta de que su relacin con ella en la
situacin de ayuda es una parte importante de su reeducacin emocional. l usa
tcnicas de desensibilizacin (vea Carkhuff, 1969a, Pgs. 271-290; Sherman, 1973,
Pgs. 49-89, para una introduccin a estas tcnicas) para prepararla a entrar en un
grupo pequeo de, apoyo, en el cual el adiestramiento en destrezas de
comunicacin puede tener lugar. En el contexto de este grupo de adiestramiento,
ella empieza a explorar formas de extender gradualmente su vida social.
Entre lo ms difcil de manejar se encuentra el evitar conductas porque con
frecuencia son difciles de identificar y, una vez identificadas, difciles de manejar
por su resistencia a la eliminacin. El orientador que no est familiarizado con el
funcionamiento de los mecanismos de evitar est en gran desventaja y con
frecuencia termina culpando al cliente por falta de motivacin" en lugar de culparse
a l mismo por falta de destreza.
Moldear
El ltimo punto para tratarse aqu es un procedimiento ms que un principio. Dar
forma, moldear, significa usar el refuerzo sistemticamente en un proceso gradual,
paso a paso, con objeto de instituir, aumentar y fortalecer conductas deseables. A
la inversa, se refiere a la gradual pero sistemtica eliminacin de conductas
indeseables (por ejemplo, la habilidad de eliminar activamente la tensin en el
cuerpo de uno, una conducta que es incompatible con la ansiedad). Si se siguen los
procedimientos para dar forma, al cliente nunca se le pedir que tolere una carga
pesada durante el proceso de cambio conductual. Miremos algunos de los principios
envueltos en el moldear.
Tome al cliente donde est. Nunca ponga exigencias en un cliente para las cuales l
no est lo suficientemente preparado. Ordinariamente, uno nunca puede empezar
demasiado bajo en cualquier jerarqua de conductas (por ejemplo, empezar por
ensear al cliente las destrezas de prestar atencin en un programa de
adiestramiento en relaciones humanas; estas destrezas son fcilmente aprendidas
y constituyen un refuerzo inmediato para el cliente).
Los pasos en el programa de cambio nunca pueden ser demasiado pequeos
(ensear al cliente a discriminar sentimientos antes de tratar de ensearle a
responder con empata precisa, una destreza que incluye tanto sentimiento como
contenido).
El fracaso en la "motivacin" y "fuerza de voluntad" del cliente con frecuencia se
debe a procedimientos de moldear inefectivos. Al cliente se le pide dar un paso muy
grande o uno para el cual l no tiene las destrezas o recursos (el orientador le pide
al estudiante 'aclarar las cosas" con su maestro, an cuando el estudiante no tiene
las destrezas y la auto-confianza siquiera para hablar con sus compaeros).
Los procedimientos para moldear tambin se aplican a la eliminacin de conductas
indeseables. En general, para eliminar una conducta indeseable, encuentre una
conducta alterna deseable que sea incompatible con la conducta indeseable e inicie
y fortalezca esta conducta alterna a travs de procedimientos apropiados de
reforzamiento (adiestrar a parejas casadas en destrezas de escuchar y responder
que son incompatibles con la conducta de recriminar y "rugir").
- La metodologa de solucin de problemas delineada ms adelante en este captulo
est fuertemente basada en procedimientos de moldear.
He presentado un mero bosquejo y algunas ilustraciones de unos pocos principios y
procedimientos envueltos en el mantenimiento y cambio de la conducta humana. El
orientador que no se de cuenta de estos principios tiende a ser pulverizado por
ellos, pues los principios siguen siendo operantes an cuando sean desconocidos. El
orientador que aprende estos principios y los incorpora a su propia vida est listo
tanto para ayudar/al cliente a usarlos (en lugar de volverse su vctima), y a
6
desarrollar y usar la tecnologa (tcnicas de modificacin de conducta) basada en
estos principios. El uso humanista de las tcnicas de modificacin de conducta es
uno de los caminos en los cuales la dimensin de la influencia social de la ayuda se
extiende a la Etapa III. Y, puesto que los principios de cambio de conducta han
demostrado ser efectivos an cuando sean abiertamente comunicados al cliente, la
colaboracin, ms que el control y la manipulacin, puede caracterizar la ayuda del
orientador al cliente para traducir el entendimiento dinmico a la accin.
Problema. Juana es una mujer soltera de cerca de treinta aos de edad. La forma
en que se viste y su blanda manera interpersonal la hacen parecer mucho menos
atractiva de lo que es. Trabaja en una oficina de una gran compaa, se sostiene a
s misma y vive sola. Se pone en contacto con el orientador porque teme que va a
convertirse en una "vieja solterona".
6
Se pierde en el anonimato de la vida de la ciudad. No tiene contacto social con sus
compaeros de trabajo o con sus vecinos en el condominio. Empieza a darse cuenta
de que nunca ha tenido amigos y que en la forma en que van las cosas, no va a
tener ninguno. Se siente sin valor. Realmente, el orientador era la primera persona
que llevaba una conversacin externa con ella. Esta sesin era la primera vez que
ella senta afecto directo e .inters activo. A medida en que ella experimentaba el
cuidado del orientador, empez a aprender numerosas cosas acerca de ella misma -
que era inteligente y atractiva, por ejemplo, cualidades que haba mantenido
escondidas bajo su blanda manera. Sus modales se abrillantaron tanto dentro de las
sesiones de orientacin como afuera, porque, siendo apreciada, aprendi a
apreciarse a si misma. La gente empez a notarla, una vez que ella emergi de
detrs de su blanda fachada, no slo porque era atractiva sino porque estaba ms
"all", ms presente en su mundo. En este punto las sesiones de orientacin se
terminaron.
Otra vez, en este caso no hubo Etapa III formal. El entendimiento, respeto,
autenticidad, auto-compartirse, proximidad y confrontacin del orientador, tuvieron
un efecto liberador sobre la cliente.
Problema. Antonio viene al orientador del colegio porque est ansioso y deprimido
y est sintiendo dolores de estmago y frecuentes dolores de cabeza. Dice que
piensa que est esforzndose mucho en la escuela. Dice que es slo un estudiante
promedio pero que ha estado tratando de conseguir grados mejores que el
promedio.
6
resolver sus problemas bebiendo excesivamente; su esposa est tratando de
reformarlo regandole constantemente) o porque ellos estn fallando en actuar en
todo (por ejemplo, la persona sola se sienta en su departamento sintiendo pena por
ella misma; la persona con un bajo nivel de energa no hace ejercicio). Escuchemos
a un cliente o dos que han logrado algn grado de alivio de sntomas por la
participacin efectiva en las Etapas I y II.
Cliente A: Ahora me siento mucho mejor conmigo mismo. No me siento tan vaco,
sin valor o podrido. No quiero dejar la escuela, pero tengo que decidir qu
programas son mejores para m, incluyendo programas extracurriculares. Y en las
vacaciones, puesto que vivir en casa, todava tengo que tratar de encontrar alguna
forma de vivir en paz con mis padres.
Cliente B: Ya no estoy tan ansioso cuando estoy solo o en el trabajo. Tengo ms
energa de la que nunca me haba dado cuenta que tena. Es sorprendente cunto
de mi energa estaba atada en ataques alternos de ansiedad y depresin. Pero
ahora tengo un nuevo problema. Ahora que tengo toda esta energa, ya no estoy
contento con el trabajo que tengo o con la vida interpersonal muy restringida que
llevo. Qu hago ahora?
En ambos casos, la reeducacin emocional y otras formas de liberacin han
ayudado al cliente a deshacerse l mismo de cargas psicolgicas, pero ahora cada
uno siente la necesidad de ayuda para elaborar enfoques ms constructivos para
vivir.
El entendimiento dinmico, a pesar de ser valioso, no contiene en s mismo la llave
para un vivir ms constructivo.
Cliente A: Ahora veo que mi "ingenio" con frecuencia toma la forma de sarcasmo y
cinismo -y stos alejan a la gente. Es casi como si yo quisiera alejar a la gente,
tenerla a distancia. Es difcil para m decirlo, pero la proximidad es muy difcil para
m. Pero estoy en ese camino. Esta semana yo ms o menos me observ cmo trato
con otros. Soy cnico y sarcstico casi automticamente. Tengo dos cosas que
hacer: romper ese hbito y encontrar cmo interactuar con otros ms sincera e
ntimamente.
Cliente B: Creo que estoy listo para admitir que trato de hacer demasiadas cosas.
Estoy tan sobregirado que no tengo tiempo para m y mi familia, y ni siquiera hago
un buen trabajo. El hacer dinero ha sido una meta tan de primer orden que se ha
tragado todo lo dems. Chico, es realmente penoso admitirlo! Tengo que encontrar
alguna forma de refrenar el trabajo y empezar a construir una vida ms humana.
Estos clientes han alcanzado niveles significativos de auto-entendimiento. Estn
ahora listos para actuar, pero no estn absolutamente seguros de cmo actuar.
Necesitan ay da para tomar decisiones y solucionar problemas.
Gelatt, Varenhorst, y Carey (1972) distinguen el tomar decisiones del solucionar
problemas. El ltimo, por su misma definicin, est engranado con encontrar la
mejor o ms correcta solucin para todos, mientras que el hacer una decisin es
ms personal y toma en cuenta un evalo de valores personales al determinar
cursos de accin. En las siguientes pginas, sin embargo, no se hace tal distincin:
el trmino "resolver problemas" se usa ampliamente y, como veremos, incluye
tambin la consideracin de valores personales al tomar decisiones y adoptar
cursos de accin.
El propsito de un programa para resolver problemas es ayudar al cliente a actuar.
Como el resto de] proceso de ayuda, las metodologas para resolver problemas no
son fines en ellas mismas. Nosotros veremos aqu en detalle una metodologa para
resolver problemas. Sin embargo, puede ser que no siempre se necesite aplicar
todas las mecnicas de la siguiente metodologa a todo cliente con problemas.
Bsicamente, esta metodologa es una forma de ordenar los pensamientos y
recursos de uno sistemticamente para buscar cursos viables de accin. La
metodologa que se presenta debe ser apuntalada, adaptada o extendida segn se
presente la necesidad. An ms, debe reemplazarse por cualquiera otra
metodologa que pueda ser ms efectiva. El punto aqu es que los problemas se
resuelven ordinariamente en forma ms efectiva si se tratan sistemticamente.
6
Cualquier metodologa efectiva debe ser sistemtica y basada en el sentido comn.
Demasiados clientes (con frecuencia bajo la gua de un orientador) intentan
solamente enfoques casuales en la solucin de problemas. El usar enfoques
casuales para la solucin de problemas es un problema en s mismo. Por otro lado,
el orientador de bajo nivel es generalmente un esclavo de la metodologa: no puede
adaptar, inventar o improvisar porque est aprisionado por su propia falta de
destrezas. Por lo tanto, use la siguiente metodologa, pero no abuse encadenndose
a ella. Es ms, busque constantemente otras metodologas que le capaciten para
servir a sus clientes ms efectivamente.
6
1. Identifique y clarifique el problema
El cliente viene al orientador y d ice: "Mi vida est realmente enmaraada. No s lo
que hago ni a d6nde voy". Dos cosas son evidentes: el cliente tiene problemas y sus
problemas deben identificarse y clarificarse si se le va a ayudar. Las Etapas 1 y II
del modelo de desarrollo sirven precisamente para esta funci6n: el cliente, con la
ayuda del orientador, identifica y clarifica sus problemas. El cliente tambin va al
punto de entender la necesidad de actuar.
Adems de lo que ya se ha dicho en las Etapas 1 y II sobre "identificar y clarificar"
se puede describir an ms.
Problema insoluble: En suma, ahora mi vida es infeliz por mi pasado. Mis padres
fueron indiferentes conmigo y a veces hasta injustamente hostiles hacia m. Si ellos
hubieran tenido un poco de ms amor, yo no estara en esta maraa actual. Soy el
producto infeliz de un medio infeliz.
El pasado del cliente no puede cambiarse. Por lo tanto, puesto que l define su
problema en trminos de pasado, su problema no puede ser resuelto. "Ciertamente
la ha pasado muy rudo" podra ser la clase de respuesta que l est buscando.
6
El cliente no puede cambiar la complejidad del mundo o la posibilidad de una
guerra atmica. Puesto que un holocausto atmico es una posibilidad, alguna
preocupacin y temor son reales. Pero si el cliente cree que su ansiedad y pasividad
presentes se deben a la posibilidad de la guerra nuclear, no hay solucin.
Est seguro que el cliente admite el problema. El cliente debe admitir que el
problema es suyo. No debe presentarlo en trminos de lo que otros dejan de hacer.
Su problema debe verse como su problema y no como propiedad de otros, o de
sistemas, o de fuerzas indefinidas.
Propio: Soy un racista. Vivo en una vecindad que excluye a los grupos minoritarios,
especialmente a los negros. Empiezo a ver que este es slo uno de mis prejuicios.
6
Hacer que el cliente presente el problema concretamente. Nosotros ya
hemos discutido lo que significa ser concreto. Ser concreto es especialmente crucial
en la Etapa III: mientras ms concretamente se presenta el problema, ms
fcilmente puede trasladarse a una meta concreta, funcional.
Concreto: Estoy aburrido con lo que hago en la parroquia. Es mucha rutina. Estoy
sobre cargado. Es fsicamente imposible para m hacer tantas visitas domiciliarias
como la congregacin desea. No he enlistado le ayuda de miembros de la
congregacin para llenar las necesidades pastorales de la comunidad. Fallo en
visitar el hospital con la frecuencia que debiera.
En la primera declaracin, el ministro posee el problema, pero no lo mencione lo
suficientemente concreto. Si en las Etapas I y II el orientador ha permitido al cliente
permanecer vago y general, entonces, con objeto de ayudar al cliente a entrar en la
etapa de solucin de problemas, tendr que empezar por regresar y ayudar al
cliente a volverse ms concreto. Si un problema se presenta lo suficientemente
concreto, es posible empezar a vislumbrar la solucin. Por ejemplo, el ministro ha
fallado en adiestrar a otros miembros de la congregacin para ayudarle en su
ministerio. Por lo tanto, est envuelto en un absurdo logstico: es imposible para l
mismo llenar todas las necesidades pastorales de los miembros de su congregacin.
Una meta posible, entonces es adiestrar a algunos de los miembros de la
congregacin en las destrezas necesarias para el ministerio. Puede adiestrarlos, por
ejemplo, en las destrezas necesarias para visitar a los enfermos y a los presos.
Tiene tambin que ensear a los miembros de la congregacin que el ministerio es
una funcin de la comunidad entera y no slo del ministro designado. No podr
siquiera empezar a vislumbrar la solucin de su problema si l solamente dice que
la calidad de su ministerio a su congregacin se ha deteriorado. El cliente debe
presentar su problema, si es posible, en trminos de su conducta -lo que hace para
perpetuar una situacin destructiva ("Yo regao a mi esposa") o lo que falla en
hacer ("No mantengo la casa limpia"). Luego la meta o el objetivo ser claro: dejar
de hacer lo que est haciendo pobremente y empezar a hacer lo que debe hacer.
Problema general: Estoy muy deprimido y me retiro tanto del trabajo como de los
compromisos sociales.
6
He pretendido vivir totalmente para los otros sin dar ninguna atencin a mis
necesidades socio-emocionales.
Me siento defraudado por la vida.
Me he permitido a m mismo ahogarme en auto-compasin ltimamente; estoy
viviendo de remordimientos.
Ya no llamo a mis amigos.
No visito a mis amigos, e invento excusas para que ellos no me visiten.
He estado reportndome enferma al trabajo de cuatro a seis veces en el mes,
mientras que antes nunca faltaba.
Soy una persona muy orgullosa. Siempre me he preciado de ser confiado en m
mismo.
6
Este cliente tiene dos opciones: cambiar a su jefe o cambiar su propia conducta. El
cliente debe trabajar primero sobre su propia conducta. El ser egosta y punitivo es
problema de su jefe, y su jefe debe tratar con eso a cualquier precio por estar en
paz es el problema del cliente, y l puede manejar esto. Si las parejas casadas
siguieran este modelo, la orientacin matrimonial sera menos embrollada. En la
orientacin matrimonial, parte del "contrato" de orientacin matrimonial, que yo
establezco, declara que cada parte puede hablar solamente de las formas en las
cuales l o ella contribuyen a la desgracia de la relacin. Cada uno debo primero
trabajar en la confusin de su (de l o de ella) propio traspatio. Es sorprendente
cun menos tensa puede volverse una relacin cuando cada parte est trabajando
sobre sus propias reas de dficit.
Algunos clientes explican sus problemas casi totalmente en trminos de lo que los
otros "cochinos" les estn haciendo a ellos, ya sean los otros individuos,
organizaciones o la sociedad misma. Y puede ser que ellos sean, en un grado u otro,
vctimas de fuerzas sobre las cuales no tienen ningn con, -)l. Sin embargo, si ellos
no pueden controlar estas fuerzas, es insensato que ellos establezcan sus
problemas en trminos de estas fuerzas. En las Etapas l y II el orientador ayuda al
cliente a ver qu puede controlar y qu no puede controlar. En la fase de solucin
de problemas, los problemas y sub-problemas deben establecerse en trminos de
fuerzas dentro del control del cliente.
6
difciles. Por ejemplo, digamos que las drogas (marihuana y alguna experimentacin
con las anfetaminas) son problemticas en la vida de Mara, pero no constituyen el
centro de los problemas de ella. Un problema ms grande es el hecho de que ella
no quiere encarar las responsabilidades de la vida adulta (por cualquier razn) y
us las drogas como un medio de escapar de la vida. La exploracin muestra que
ella no est alta y emocionalmente envuelta en el uso de las drogas, as que esta es
una faceta de un problema ms amplo que podra ser manejado relativamente ms
fcilmente. Con la ayuda del orientador, Mara deja su experimentacin con
anfetaminas y disminuye el uso de marihuana. Al hacer esto ella tiene un
sentimiento de logro y casi disfruta la disciplina necesaria para parar todo. Su xito
la provee con ms energa y motivacin para atacar las facetas ms serias y
resistentes de su problema. Algunas veces los orientadores de bajo nivel toman tal
xito relativo como un xito absoluto y en ese punto abandonan a sus clientes a sus
propios medios, dndose cuenta instintivamente que ellos no tienen los recursos
para trabajar con clientes en problemas menos detectables.
6
Para Andrs, el problema del trabajo es el ms serio. Todos sus antecedentes le han
enseado que gran parte de su identidad depende de la clase y calidad del trabajo
que l haga. El trabajo, para l, es un valor de primer orden, y estar encerrado en
un trabajo no gratificante es indudablemente aprisionante. Por otro lado, Juana ve al
trabajo como un mal necesario. Est dispuesta a pasar cuarenta horas en una
relativa e insignificante faena vil siempre que ella logre la satisfaccin del resto de
las horas de la semana. Hace su trabajo conscientemente pero no est interesada
en invertir tiempo y esfuerzo en mejorar su situacin de trabajo. Para ella, el
problema ms serio est en su comunidad de amigos, porque esto es donde ella
encuentra su sustento.
Como nosotros ya hemos visto, una forma de jerarquizar problemas de los menos a
los ms severos es usar la frmula de Mehrabian (1970):
Severidad = Tensin X Frecuencia X Incontrolabilidad
En el ejemplo antes citado, Andrs encuentra mucha tensin en su situacin de
trabajo: le causa a l mucha ansiedad y perturba su vida. Juana, por otro lado, sufre
relativamente poca tensin en su trabajo, an cuando ella no gusta particularmente
de l. Los das excesivamente perturbadores en el trabajo no son relativamente
frecuentes para Juana, mientras que para Andrs son bastante frecuentes. Si Juana
encuentra complemento en su mundo socioemocional, ella puede controlar sus
reacciones emocionales adversas en el trabajo bastante fcilmente, mientras casi
cualquier clase de problemas coloca a Andrs en el filo en el trabajo.
Hasta este punto hemos considerado problemas y sub-problemas. El prximo paso
es volcar los problemas o sub-problemas de dentro hacia fuera con objeto de
establecer metas conductuales.
3. Establezca metas funcionales
Un problema describe una situacin como est ahora, mientras que una meta
describe una situacin como al cliente le gustara que fuera. La meta, entonces, es
lo opuesto al problema.
Meta: Quiero deshacerme tanto de mi depresin como de estas prisas para acabar
con mi propia vida.
Es obvio que, si los problemas se mencionan vagamente o demasiado
generalmente, entonces el establecimiento de las metas tambin sufrir.
As como hay problemas generales y sub-problemas, as tambin hay metas
generales y sub-metas. Las metas generales son lo opuesto de los problemas
generales y las sub-metas son lo opuesto de los sub-problemas.
Meta general: Quiero mejorar la calidad de mis relaciones con otros y deshacerme
tanto de mi aburrimiento como de mi ansiedad.
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Sub-problema: Soy egosta y egocentrista. No me salgo de mi camino para hacer
algo por los otros..
Sub-meta: Quiero salir de mi camino para ayudar a mis amigos, pero quiero
hacerlo genuinamente y no slo por lucirme.
Los problemas son las "fuerzas restrictivas" y las metas son las "fuerzas
facilitadores" El objetivo es encontrar medios para debilitar las fuerzas restrictivas y
fortalecer las fuerzas facilitadoras.
As como los problemas y sub-problemas deben declararse en ciertas formas as
deben tambin declararse las metas y sub-metas. Cules son las caractersticas
esenciales de las metas?
6
Declare la meta en una forma que la haga funcional, posible. Las metas y
sub-metas deben ser proporcionadas a los recursos y destrezas del cliente. Por lo
tanto, una meta debe establecerse en una forma que sea funcional para este
cliente. En los siguientes ejemplos, se presume que el cliente tiene los recursos que
necesita para alcanzar la meta "funcional".
Funcional: Quiero aprender tanto alemn como sea posible este verano -al menos
suficiente para sentirme un poco cmodo en mi viaje de tres semanas a Alemania
este otoo.
El cliente estar solamente saboteando sus propios esfuerzos si l se asigna a s
mismo metas qu estn ms all de su alcance. La "posibilidad" significa que los
recursos necesarios estn disponibles. l no debe perder tiempo en decidir si va a
una escuela particular si los fondos no estn disponibles. l no puede decidir entre
caminar y manejar si no tiene acceso a un auto. Algunas veces es imposible juzgar
de antemano si los recursos personales y del medio ambiente estn disponibles,
pero l debe empezar con metas para las cuales los recursos estn ciertamente
disponsibles y entonces proceder a aqullas que no sean tan seguras. Las metas
patentemente imposibles deben eliminarse desde el principio.
Asegrese que el cliente posee la meta. As como el cliente debe poseer el
problema (la falta de entendimiento en mi hogar"), as l debe tambin poseer la
meta.
Problema propio: Soy racista puesto que poseo un hogar en una comunidad que
excluye a los grupos minoritarios y no digo nada acerca de esa situacin.
6
Todava mejor: Quiero aprender la destreza de la empata precisa y hacerla parte
de mis transacciones interpersonales de cada da.
Dividir cada meta en unidades funcionales. No solamente las metas deben ser
posibles, deben estar hechas a las "medidas del trabajo". Arriba hay ejemplos de
unidades que pueden ser trabajadas (sub-metas). El cliente es ms accesible a
trabajar por una meta si l puede percibir que est haciendo progresos hacia esa
meta. La meta, entonces, debe ser mensurable de alguna forma. Si un cliente dice
que su meta es convertirse en un mejor marido, su progreso hacia esa meta -
establecido tan ampliamente - no puede medirse. Sin embargo, si l dice que quiere
pasar ms tiempo en casa hablando con su esposa, el tiempo puede ser medido y
puede decir si est haciendo progresos o no. La palabra "mensurable" se refiere
tanto a cantidad como a calidad. El cliente quiere ms que slo pasar ms tiempo
hablando con su esposa; quiere que sus plticas sean significativas. Otra forma de
establecer su meta es que l quiere estar ms disponible para su esposa, tanto
fsica como psicolgicamente. La calidad de sus interacciones pueden tambin
medirse. El meramente pasar ms tiempo con su esposa es intil a menos que l
mejore la calidad de su presencia.
6
alcanzar mis metas" El cliente an cuando est comprometido en cambiar y ha
establecido algunas metas claras, no siempre se da cuenta de qu recursos tiene
para alcanzar estas metas. Ni l tiene una idea clara de los obstculos que se
presenten en su camino. El anlisis del campo de fuerzas en esta etapa, entonces,
es una herramienta para analizar una situacin que a usted le gustara cambiar, una
forma de recopilar la clase de informacin esencial para el cambio, especialmente
la clase de informacin prctica que se necesita, una forma de revisar tanto los
obstculos que se presenten en su camino como los recursos disponibles para
alcanzar el cambio, y una forma de desarrollar cursos de accin alternos.
Hay varios pasos en el proceso de buscar medios para alcanzar las metas.
Consideremos un breve ejemplo y luego describamos los pasos en trminos de este
ejemplo. Juan Prez tiene el problema, entre otros, de llevar una vida interpersonal
incolora. Se siente suficientemente solo e infeliz para desear hacer algo acerca de
ello. Se da cuenta de que l es una persona muy pasiva, especialmente en cuanto
se refiere a asuntos interpersonales. A menos que l esforzarse a obtener una vida
interpersonal ms activa. l se compromete con los siguientes pasos para descubrir
medios prcticos que le ayuden a alcanzar sus metas.
6
cartulina para que pueden despus ser puestas en la pared (con cinta adhesiva)
durante la siguiente sesin de orientacin. Una vez que estas listas estn
razonablemente completas, el cliente est listo para el siguiente paso.
Enumere todos los pasos posibles de accin para cada fuerza restrictiva
subrayada que pudieran reducir o eliminar esa fuerza. Aqu el cliente debe
tener una tormenta de ideas", o sea, debe enumerar tantos programas de accin
como pueda pensar, an si algunos de ellos pudieran parecer ','mal", y no criticar
estos programas en este punto. Con la ayuda del orientador, Juan Prez empieza a
enumerar todos los programas de accin (medios) que le capacitarn para eliminar
o reducir cada fuerza restrictiva que ha subrayado. En nuestro ejemplo, l est
buscando medios para eliminar su torpeza en presentarse a los dems. Entonces
lista los pasos de accin posibles.
Tomar un curso llamado "Cmo Ganar Amigos e Influenciar a la Gente" en un
cntrico instituto
Leer libros sobre comunicacin interpersonal
Ir a psicoanlisis con objeto de descubrir por qu yo no me desarrollo
interpersonalmente
Tomar un curso de oratoria en un colegio local
Unirse a un grupo, competentemente conducido, en el cual se enseen
sistemticamente una variedad de destrezas interpersonales a travs de procesos
de grupo
Forzarme a m mismo a pasar tiempo en bares slo intentando hablar con los
dems
Unirse a un grupo local de encuentro, el cual es una clase de experiencia sin meta
en la cual la gente trata de madurar junta
Continuar explorando mi timidez con el orientador
Asistir a un potpourri de experiencias en un centro local de crecimiento
Tomar un curso en la YMCA en destrezas de comunicacin
Y Juan sigue enumerando todos los programas de accin posibles en que pueda
pensar y que reducirn el impacto de esta particular fuerza restrictiva. En este
punto, no elige los programas de accin en los cuales se envolver. Enumere
todos los pasos de accin posibles para cada fuerza facilitadora subrayada
que pudieran estimular tal fuerza. Juan Prez repite el proceso de "tormenta de
ideas" para obtener las fuerzas facilitadoras que ha elegido para trabajar. Como
usted recuerda, una de las fuerzas facilitadores indicadas es que l vive en una
gran ciudad en la cual debe haber toda clase de recursos para el nutrimiento
humano. l enumera los programas de accin que le capacitarn para aprovechar
los recursos de la ciudad. Enumera las siguientes posibilidades. conseguir algunas
citas a travs de un sistema de computadora que rene ge te que tiene intereses
comunes anunciarse para tener compaeros en el peridico unirse al Club Rotario
tomar una excursin de vacaciones que sea para solteros solamente Explorar la
6
posibilidad de contactos con gente a travs de los grupos de la iglesia en la
congregacin a la cual pertenezco envolverme con algn grupo local de accin
social y recibir el beneficio colateral de hacer nuevos amigos tener fiestas
ocasionales, invitar gente del trabajo, de la iglesia, vecinos, etc. trabajar en algn
programa de voluntarios tratando con los oprimidos y los proscritos de la sociedad
-los viejos, los presos, los pobres. Tratar de ayudar a los dems sinceramente, pero
tambin dejar que ellos me ayuden al ponerme en un contexto ms amplio Y Juan
agrega tantos programas de accin a esta lista como pueda pensar. Otra vez, en
este punto no elige qu programas de accin (medios) va a adoptar para tratar de
estimular las fuerzas facilitadoras en su "campo". l no debe incluir medios que
sean extraos; an cuando l debe buscar una amplia variedad de medios, estos
deben ser posibles y trabajables. La bsqueda de medios viables no es un mero
ejercicio de la fantasa. Hasta este punto, el cliente, con la ayuda del orientador, ha
estado comprometido en lo que puede ser designado de una manera general como
la .recopilacin de informacin". Gelatt y sus socios (1972) acentan importancia de
la recopilacin de informacin en el proceso de "toma decisiones/ soluciona
problemas". "La seleccin de una persona se aumenta si puede crear nuevas
alternativas basadas en la informacin" (Pg. 7). Mucha gente comprometida en
solucin de problemas pasa por alto alternativas viables y recursos disponibles, ya
sea porque ellos no tienen destrezas en la bsqueda de informacin o porque ellos
simplemente no se toman el tiempo de hacer un inventario de recursos posibles.
Por ejemplo, un clrigo que est dejando el ministerio y buscando alguna ocupacin
seglar podra fallar en hacer un inventario de trabajos en los cuales sus destrezas
de relaciones humanas y experiencia podran ser de gran valor. 0 l falla en ver a
sus parroquianos anteriores como ricos canales de contactos para trabajo.
Obviamente, sin embargo, viene un tiempo cuando la bsqueda posterior de la
informacin relevante y los recursos ya no es til. La encuesta debe ser corta y el
cliente debe escoger medios especficos, entre aqullos que ha investigado, los que
le capacitarn para alcanzar su meta ms efectivamente. Por supuesto, el tiempo
invertido en la bsqueda de medios variar. Por ejemplo, si el problema es
presionante (acompaado por ansiedad prcticamente inmovilizante) la necesidad
de accin es grande y el tiempo pasado en buscar programas de accin alternos
debe abreviarse. Sin embargo, si las presiones no son grandes, y si la toma de
decisiones o el proceso de solucin de problemas envuelve efectos de largo alcance
(por ejemplo, aceptar un trabajo en otra ciudad), el cliente hara bien en explorar
las ramificaciones de su decisin tan completamente como sea posible. Esto nos
llevar al siguiente paso.
6
Tener a la criatura secretamente y abandonarla una vez que nazca
Casarse y conservar a la criatura
Conservar la criatura pero no casarse
Suicidarse
Tener al nio y darlo en adopcin inmediatamente
Decidir qu hacer con la criatura despus de acostumbrarse a la idea de estar,
embarazada
Qu va a hacer Susana? Cul debe ser su estrategia? Cul de estos cursos de
accin debe ella elegir? Una estrategia es un plan para convertir informacin y
recursos en accin a la luz de ciertos criterios, tales como valores personales,
probabilidad de resultados exitosos, etc. Qu criterio puede Susana usar para
elegir los ms constructivos cursos de accin para alcanzar su meta? Ella debe
responder a la crisis de un embarazo indeseado. Note que Susana tiene que
enfrentarse a tres puntos entrelazados: si el beb debe nacer o no; si el beb va a
nacer, qu hacer para prepararse para ello; y qu hacer con el beb una vez que
haya nacido.
6
que necesitara si aprovecha una concesin del estado. Pudiera usar una
combinacin de todos estos medios.
La exploracin muestra que es importante para Memo ser auto-suficiente pero es
tambin importante para l envolverse en ciertas actividades extracurriculares (por
ejemplo, siendo un voluntario como gua para nios en el centro universitario, lo
cual l considera que es una parte importante de su educacin. Por lo tanto, Memo
debe balancear sus valores. Finalmente, elige una estrategia combinada: trabaja
durante el verano, toma un prstamo del gobierno, y acepta un pequeo
"prstamo" de su abuelo.
En nuestro ejemplo previo, Susana puede elegir el permanecer en su pueblo de
origen para tener el beb porque la vida familiar es un alto valor para ella y
sobrepasa consideraciones tales como la vergenza que pudiera experimentar
cuando su embarazo se vuelva patente.
En los casos en los cuales el cliente no tiene un fuerte sistema de valores (se
mueve con el viento) o sostiene valores que son realmente destructivos (por
ejemplo, la creencia de que la auto-gratificacin debe tener preponderancia sobre
toda otra consideracin), entonces la educacin o reeducacin de valores debe
volverse un importante programa de accin en s mismo. El cliente tiene que
aprender vivencialmente que construir un sistema de valores y actuar
consistentemente dentro de l es una experiencia recompensante en s misma.
6
vida de Xavier es un espejo de las leyes de la comunidad en que vive. Si va a vivir
ms efectivamente, tiene que encontrar alguna forma de salir de su presente
conglomerado ambiental. Necesita recursos humanos de apoyo, una comunidad
dentro de una comunidad o vecindad en la cual l viva. Por ejemplo, podra
encontrar una comunidad alternativa de amigos en algunos de los programas
patrocinados por la iglesia de la vecindad -especialmente si no tiene que simular ser
religioso con objeto de ser aceptado en estos grupos y si estos programas derivan
su liderazgo de la comunidad misma. A cualquier precio, un orientador nativo puede
ayudar a Xavier a buscar los recursos humanos de apoyo en la comunidad o
vecindad en la que l viva. Es evidente que los orientadores nativos y programas de
ayuda harn mucho ms por l que programas que vengan de "fuera" y simbolicen
las fuerzas que son la fuente de su opresin. Xavier tiene que ser ayudado a elegir
programas de accin que sean respuestas prcticas a su medio ambiente, no
programas que ignoren el medio ambiente y sean slo buenos por ellos mismos.
Intente ayudar al cliente a elegir programas de accin que no encontrarn mucha
resistencia del medio ambiente. Si el aumentar una fuerza facilitadora (conductora
meramente resulta en un aumento paralelo de una fuerza restrictiva opuesta,
podra ser mejor elegir una fuerza facilitadora diferente, o trabajar para reducir una
fuerza restrictiva. Por ejemplo, es posible para Marta que intente conseguir que su
esposo se una a Alcohlicos Annimos (ella quiere aumentar una fuerza
facilitadora), pero si su intento solamente aumenta la oposicin de l para tomar
cualquier medio para refrenar su excesiva bebida, ella necesita una nueva
estrategia. Ella podra dejar de intentar el influenciarle directamente y empezar en
cambio con su propia conducta, especialmente la conducta que los separa a ellos
dos. Si ella empieza conservando la casa en mejor orden y prepara mejores
alimentos (reduciendo as una fuerza restrictiva), su marido podra ver esto como
una seal de buena voluntad de parte de ella y disminuir la resistencia de l para
hablar acerca de su problema de bebida. El trato directo entonces, no siempre es el
enfoque ms prctico.
Al elegir un programa de accin se debe ayudar al cliente a evaluar el riesgo
envuelto y a determinar si el riesgo es proporcional a la probabilidad de xito. El
estimar el riesgo envuelto en cada alternativa enlaza los valores personales y la
informacin reunida (Gelatt, Varenhorst y Carey, 1972). Gelatt y sus asociados
sugieren cuatro estrategias que tratan con los factores de riesgo y probabilidad.
En la estrategia de "deseo" el cliente elige cursos de accin que podran conducir a
una meta que l desea, sin considerar el riesgo, costo o probabilidad. Por ejemplo,
si Susana valora la auto-confianza muy altamente, ella podra fugarse hacia otra
ciudad de su pueblo natal y tratar de conseguir un trabajo y mantenerse a s misma
mientras espera el nacimiento de su criatura.
En la estrategia "segura", el cliente elige solamente cursos seguros de accin,
aqullos que tienen un alto grado de posibilidad de tener xito pero que podran no
ayudar a un cliente a alcanzar una meta en la forma o al grado que le gustara. Por
ejemplo, Susana podra elegir vivir en la casa-beln en una gran ciudad lejos de su
pueblo natal. Esta es la forma ms segura de tener su beb, porque ella tendr
cuidados prenatales apropiados y no tendr el riesgo de la desaprobacin de la
comunidad de su pueblo natal.
La estrategia de "escape" deja al cliente elegir medios que son como para ayudarle
a evitar el peor resultado posible: minimiza el mximo peligro. Digamos que un
cliente ha tenido ataques de violencia. l se encierra en un hospital mental, porque
siente que ah estar protegido de su propia violencia. El dao mayor para l es
lastimar a otra persona. Al colocarse a s mismo bajo custodia, minimiza este
peligro.
La estrategia de "combinacin" permite al cliente elegir cursos de accin que,
aunque impliquen riesgo, minimizan tanto el peligro como aumentar la probabilidad
de alcanzar una meta en la forma y al grado que el cliente desea. Esta estrategia de
"combinacin" es la ms difcil de aplicar, porque envuelve el duro trabajo
implicado en la metodologa total de solucin de problemas descrita en estas
pginas: clarificacin de objetivos, un slido conocimiento de los valores
personales, la habilidad de jerarquizar una variedad de programas de accin de
acuerdo con los valores de uno, adems de la habilidad para predecir resultados de
6
un curso de accin dado y estimar la probabilidad de xito para un curso de accin
dado. Por lo tanto, el orientador debe ser capaz de ayudar al cliente a estimar el
riesgo, la probabilidad de xito y los posibles efectos colaterales de cualquier
programa de accin. Para hacer esto, debe entender bien los recursos internos del
cliente y tener un entendimiento de los recursos ambientales disponibles para el
cliente. Volviendo a Susana, vemos que los matrimonios basados solamente en el
hecho del embarazo tienen una proporcin muy alta de fracaso. Puesto que Susana
no est altamente comprometida con el joven, el matrimonio debe descartarse.
Susana quiere lo que sea mejor para la criatura pero tambin quiere ir a la
universidad a prepararse para una carrera de enfermera. En este caso, entonces,
probablemente lo mejor para ella sera dar al nio inmediatamente en adopcin.
6
Ponga solamente una idea o cita o sumario en una hoja, de papel o tarjeta de
archivo. Si usted pone ms que una idea en una tarjeta, disminuir su habilidad
para avanzar sus ideas y hacerlas encajar con otras.
De a la idea un ttulo breve en el margen superior de la pgina o tarjeta de
archivo. Le capacitar para identificar la idea rpidamente.
Archive sus ideas en una carpeta general.
A medida que las ideas empiecen a congregarse sobre cierto ' s temas, divida la
carpeta en un nmero de carpetas de sub-temas. No fuerce este proceso; djelo
crecer naturalmente a partir del material reunido. Sin embargo, si hay tpicos que
deban revisarse en el trabajo escrito, haga carpetas para stos y vigile el material
relevante.
Contine leyendo, discutiendo y meditando, agregando ideas, notas y sumarios a
las carpetas del tpico principal y de los sub-tpicos, segn ocurran.
Gradualmente empiece a arreglar las carpetas de sub-tpicos en un orden lgico.
Deje que el plan completo del ensayo empiece a tomar forma en su mente.
Cuando llegue el tiempo de escribir el ensayo, ponga las carpetas en el orden
lgico que usted ha determinado. Entonces, uno tras otro, tome cada carpeta y
arregle los papeles o tarjetas de archivo en un orden lgico. Empiece a eliminar
material que no es relevante. Este arreglo ser bastante fcil, porque hay
solamente una idea en cada papel o tarjeta. 1
Escriba un borrador para cada seccin. Escriba rpidamente, no tratando de dar a
lo que est escribiendo su forma final. Descubrir que es ms fcil rehacer lo que
est escrito en borrador que intentar alcanzar la perfeccin inmediatamente.
Finalmente, pula el borrador donde necesite hacerlo. Descubrir que mucho de lo
que usted ha escrito no necesita cambiarse radicalmente.
La mayora de los estudiantes que yo conozco odian escribir ensayos y lo dejan para
el ltimo momento. Luego ellos se enfrentan con la tarea de tratar de crear algo de
la nada, finalmente entregan precisamente eso - nada. Lo opuesto es verdad si uno
sigue el proceso ya delineado. La tarea se extiende en el tiempo y la recopilacin de
informacin es comparativamente hecha sin esfuerzo; cuando llega el tiempo de
escribir el ensayo, es slo, generalmente, una cuestin de eliminar material ms
que de tratar de crearlo. El eliminar el material irrelevante aumentar la calidad del
ensayo considerablemente. Obviamente, este enfoque sistemtico exige algn
grado de disciplina del estudiante, pero relativamente poco, y la recompensa
sobrepasa el esfuerzo envuelto. El estudiante puede incluso disfrutar lo que est
haciendo y es estimulante intelectualmente. Los enfoques sistemticos similares
para una amplia variedad de tareas educativas - tanto las que valen la pena como
las sin valor -pueden resultar en tiempo ganado por el estudiante para proseguir su
propio desarrollo intelectual en reas que l encuentre estimulantes. Si los
enfoques sistemticos en las tareas educativas pueden hacer interesante la
educacin, ellos ciertamente valen la pena de intentarse.
6
programa, cuntas sentadillas puede hacer, su pulso antes y despus de alguna
tarea estndar que envuelve un grado controlado de esfuerzo, etc. Los datos de
lnea de base no pueden siempre recopilarse tan fcilmente en otras clases de
programas de cambio, especialmente si los problemas y las metas no son tan
concretas y operacionales como pudieran ser. Sin embargo, segn el cliente
aprende cmo dividir su conducta en sus partes componentes, pronto ve que puede
reunir datos de lnea de base en casi cualquier clase de conducta. Si el cliente dice
"Soy tmido", es casi imposible reunir datos de lnea de base sobre la timidez. Sin
embargo, si l desmenuza su timidez en trminos de sus conductas (lo que hace y
lo que no hace), el medir resulta posible. Por ejemplo, uno de los componentes
conductuales de su timidez es el no querer contestar ninguna pregunta o hacer
ningn comentario en clase. Despus de un perodo de dos semanas, l descubre
que voluntariamente l dio alguna respuesta u opinin en clase solamente dos
veces. Este es un dato de lnea de base. El orientador, usando el role-playing y
tcnicas de ensayo, le ensea a l a ser ms asertivo en clases. Durante el
siguiente periodo de dos semanas, el cliente voluntariamente dio una respuesta o
una opinin ocho veces. Est empezando a vencer su timidez en esta rea de su
vida, y tiene una medida concreta de su xito. l puede entonces avanzar para
adquirir y eliminar otras conductas centradas alrededor del tema de la timidez o
falta de asertividad.
La habilidad para medir el xito est ntimamente relacionada con el refuerzo y la
motivacin. Al principio de muchos programas de cambio conductual, gran parte del
refuerzo que un cliente consigue debe ser social - o sea, apoyo y aprobacin para
llenar las demandas del programa. Por ejemplo, en un programa de adecuacin
fsica, el cliente se refuerza por asistir a las reuniones y llenar los requerimientos
del programa del contrato con respecto a la dieta y el ejercicio. Eventualmente,
segn los resultados del programa se vuelven ms y ms tangibles (a travs de la
prdida de peso, mejoramiento de la resistencia, ms alto nivel de energa, etc.), el
refuerzo viene ms y ms de alcanzar las metas que haban sido establecidas. La
motivacin se sostiene a medida que el cliente se ve a s mismo saltando el puente
entre su presente estado de inefectividad y los variantes grados de xito.
6
pero empieza a tener problemas con su hijo. Segn una relacin mejora, la otra
parece deteriorarse.
Las destrezas de la Etapa 1 son esenciales aqu porque la problemtica envuelta en
la ejecucin de los programas de accin debe ser escuchada y entendida. Algunos
programas de accin fallan porque el orientador abandona al cliente a sus propios
recursos una vez que un programa de accin se ha iniciado. Esto es extrao, puesto
que en este tiempo muchos clientes necesitan mucho apoyo. Mientras que sera lo
ideal si este apoyo viniera naturalmente del medio ambiente del cliente (apoyo que,
ser discutido ms adelante en este captulo), esto frecuentemente no es el caso.
Las destrezas de la Etapa I, entonces, son instrumentos importantes de refuerzo y
apoyo. Los xitos del cliente, tambin deben escucharse y el orientador debe
comunicar que "est con" el cliente cuando experimenta xito.
La funcin de las destrezas de la Etapa II en la Etapa III. El modelo de
desarrollo es acumulativo, las destrezas de cada etapa son necesarias en la etapa
siguiente. En nuestra discusin de las destrezas de la Etapa II, la palabra "tentativa"
fue usada para describir el uso inicial de tales destrezas como la empata precisa
avanzada, el auto-compartir del orientador, la proximidad, y la confrontacin. Se
declar que las angustias no deben ser tomadas para abrumar al cliente porque las
interacciones de la Etapa 11 pueden ser la "medicina fuerte". La Etapa II est
engranada para ayudar al cliente a tener una visin ms objetiva de s mismo y de
su mundo; o sea, ayudarle a entenderse a s mismo en una forma que, le deje ver la
necesidad para el cambio. Cuando el orientador usa estas destrezas, est
consciente de que est colocando al cliente bajo presin para llegar a las races
conductuales de sus problemas. Strong (1970), urgiendo por un modelo de
influencia social de orientacin, sugiere que ". . . los cambios de accin resultan del
acata a la presin aplicada por el orientador, no del anlisis de los atributos del
cliente por el orientador" (Pg. 398). Indudablemente el modelo de desarrollo total
pone al cliente bajo mucha presin para el cambio. Pero hay una cierta progresin
en la aplicacin de esta presin. La Etapa 1, diestramente ejecutada, presiona al
cliente a explorar libremente la problemtica en su vida y permite al orientador
aplicar una presin posterior asociada con las interacciones de la Etapa II. Segn la
relacin entre orientador y cliente crece en confianza y consideracin, puede
soportar interacciones ms y ms fuertes. Por lo tanto, en la Etapa III, las
interacciones de la Etapa II de empata precisa avanzada, auto-compartir del
orientador, proximidad y confrontacin se usan ms completamente por el
orientador al grado que ellas ayuden al cliente a formular e implementar programas
de accin. Estas inter-acciones no se continan slo por su propia consideracin.
6
Adiestrar al cliente directamente en las metodologas de solucin de
problemas
He sugerido ya en varios lugares en este libro que el orientador puede ser, en una
extensin mayor o menor, un adiestrador-o sea, uno que ensea al cliente las
destrezas que le capaciten para vivir ms efectivamente. Este mismo principio
tambin se aplica a las destrezas de la Etapa III. Si yo puedo ayudar a un cliente a
vivir ms efectivamente al "recorrer con l" alguna metodologa de solucin de
problemas, entonces, al menos en muchos casos, yo puedo ayudarle al adiestrarle
en tcnicas de solucin de problemas y cambio conductual directamente. Este
adiestramiento aumenta la probabilidad de que se vuelva ms autnomo como
solucionador de problemas en su propia vida y, a la inversa, disminuye la
probabilidad de que l se vuelva demasiado dependiente de orientadores
oficialmente designados cuando aparezcan los problemas inevitables de la vida.
Como Thoresen y Mahoney (1974) sealan, nosotros estamos constantemente
aprendiendo ms y ms acerca de los principios y de la tecnologa de auto-control,
y adiestrar clientes en estos principios y procedimientos es altamente prctico:
Si una persona puede ser ayudada a manejar su propia conducta, menos
tiempo profesional puede ser requerido para el cambio conductual deseado.
Es ms, la persona podra ser el mejor agente posible para cambiar su
propia conducta-l ciertamente tiene ms que nadie mucho ms frecuente
acceso a ella, particularmente cuando la conducta es encubierta. Las
estrategias de auto-control pueden evitar algo los problemas de
generalizacin y mantenimiento que con frecuencia plagan las estrategias
centradas en los terapeutas.... Finalmente, el adiestrar en auto-control le
puede proveer a un individuo con talentos tcnicos y analticos que
facilitarn intentos siguientes de auto-control con diferentes conductas (Pg.
7).
6
persona no hbil puede ser usada por la metodologa en lugar de utilizarla ella. La
precaucin dada anteriormente, en este captulo, se repite aqu: esta metodologa
no es un fin en s misma y debe ser extendida o abreviada o dejada a un lado para
llenar las necesidades del cliente. Este proceso debe solamente detallarse tanto
como sea necesario para estimular la accin efectiva.
Weick (1969) aconseja contra el sobre-planeamiento:
El punto aqu es simplemente declarar que el planear puede aislar a los
miembros del mismo medio ambiente con el cual ellos estn tratando de
enfrentarse. Planear en ausencia de la accin es bsicamente no tener
fuerza; las nicas acciones disponibles para la atencin reflexiva son los
actos del planeamiento mismo. Los miembros pueden aprender ms y ms
acerca de cmo planear y cmo ellos estn planeando, pero pueden perder
de vista lo que ellos estaban planeando originalmente (Pg. 103).
Obviamente, los procedimientos de solucin de problemas que se vuelven fines en
ellos mismos son contraproducentes y "pierden el nombre de accin". Debe haber
un balance entre planeamiento y accin. Planeamiento es poner orden y razn en lo
que es. La solucin de problemas que no est basada en una revisin ' de lo "que
es" de la conducta inefectiva del cliente y de sus recursos, tanto interiores como del
medio ambiente, est condenada desde el principio. Ni es la solucin de problemas
un proceso de todo a la vez. La accin produce reaccin. Cuando el cliente acta
diferentemente hacia su medio ambiente en la ejecucin de un programa de accin,
su medio ambiente reacciona, con frecuencia suficiente, en formas inesperadas.
Cuando el medio ambiente del cliente reacciona, es tiempo de poner orden y razn
en esta reaccin o sea, modificar los programas de accin previamente planeados.
Puede ser una prdida de tiempo pasar mucho tratando de anticipar todas las
contingencias futuras. La Etapa III exige un dilogo productivo entre planeamiento y
accin.
Por otro lado, otra posible respuesta a la pregunta de mi amigo "Quin hara todo
eso?" es: cualquiera que est interesado en el trabajo de vivir ms efectivamente.
En lo mnimo, las tecnologas de solucin de problemas proveen al cliente con
formas de mirar la accin constructiva. Aunque pudiera no seguir paso a paso, l s
se acerca a la accin ms metdicamente. Los adiestradores de orientadores deben
experimentar con metodologas de solucin de problemas en sus propias vidas.
Estas metodologas no son intiles solamente porque la mayora de la gente las
evita. La mayora de la gente vive vidas saturadas con la "psicopatologa del
promedio". Si en la orientacin, las metodologas de solucin de problemas parecen
demasiado lgicas y racionales, toca al orientador construir procesos en los cuales
los sentimientos y las aspiraciones del cliente sean manejados con humanidad.
El cliente que elige no cambiar. Hay una clase de inercia y pasividad en el modo de
ser de mucha gente que hace difcil y perturbador el cambio para ellos. Por lo tanto,
algunos clientes que parezcan hacerlo bien en las Etapas I y II del programa de
orientacin terminan diciendo, en efecto, si no directamente:
Cliente: An cuando he explorado mis problemas y entiendo por qu las cosas van
mal- o sea, me entiendo a m mismo y a mi conducta mejor y me doy cuenta de las
exigencias conductuales que debo hacerme a m mismo - ahora mismo no quiero
pagar el precio requerido por la accin. El precio para vivir mejor es demasiado alto.
Hay al menos dos clases de clientes que se retiran: el del orientador de bajo nivel
que se da cuenta de que no est yendo a ninguna parte con l y el del orientador
de alto nivel que se da cuenta de que el precio por el cambio es demasiado alto. La
cuestin de la motivacin humana parece casi tan enigmtica ahora como debe
haber sido en los albores de la historia del hombre. Con demasiada frecuencia
parecemos elegir nuestra propia desgracia. Peor, elegimos achicharrarnos en ella
ms que resistir la relativamente corta pena del cambio conductual.
6
respetuosamente al cliente, tiene una forma d presionar al cliente para avanzar a
una auto-exploracin ms profunda-la clase de autoexploracin que produce la
clase de auto~entendimiento que orilla a la accin. La lgica del proceso de
influencia social est enclavada en las interacciones del modelo de desarrollo
mismo.
El orientador de alto nivel es l mismo un hacedor, un agente en su propia vida, y
por lo tanto, cmodo con los programas de accin. Algunos orientadores son
incapaces de ayudar en la fase de accin del proceso de orientacin porque ellos
mismos son bsicamente gente pasiva - no hacedores. Por lo tanto, en este
respecto, ellos mismos, no estn viviendo ms efectivamente que sus clientes y no
puede esperarse que ayuden.
Empezar con la Etapa III. Algunos orientadores avanzan a dar consejos casi
inmediatamente. Fallan en ver, que en la mayora de los casos, la accin slo por
tazn de la accin misma est sin raz. Las Etapas I y II ordinariamente proveen las
races para la accin. Avanzar demasiado rpidamente en programas de accin
satisface las necesidades del orientador ms que las del cliente, violando uno de los
principios primarios de la orientacin: la ayuda es para el cliente.
CONCLUSIN
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*Tomado de Modificacin de Conducta: ~ Teora y Prctica, por A. R. Sherman. Derechos de autor 1973
por Wadsworth Publishing Company, Inc. Reimpreso con permiso del publicador, Brooks/Cole Publishing
Company, Monterrey, California.
CAPTULO VII
EPLOGO
1. El modelo de desarrollo es abierto. La ayuda efectiva es el punto central:
modelos, sistemas y escuelas deben subordinarse a esto.
2. Se prefieren los enfoques de grupo para la ayuda y para el adiestramiento de
orientadores. Dichos enfoques proveen ambientes para observar la propia conducta
de uno y la de los dems. Tambin proveen un lugar seguro en el cual los miembros
pueden bajar responsablemente sus defensas y sentirse libres de experimentar con
nueva conducta. Los grupos constituyen laboratorios para observar fen6menos
tales como poder social, procesos de influencia social, comparacin social y
retroinformaci6n, y muestreo de la realidad. Los miembros del grupo proveen tanto
apoyo como desafo.
3. Los ejercicios y otras experiencias estructuradas pueden usarse tanto en el
adiestramiento como en grupos de ayuda, para ayudar a los miembros a que logren
un sentimiento vivencial en una amplia variedad de destrezas de relaciones
humanas.
4. Hoy da un gran nmero de gente es ayudada a travs de grupos homogneos
de auto-ayuda. Estos grupos merecen nuestra atencin y estudio.
5. El orientador de alto nivel tiene como objetivo la reproductividad: no solamente
ayuda sino adiestra a otros en las destrezas que l posee y les ensea una
metodologa sistemtica con la cual ellos, tambin, puedan adiestrar a otros para
ser orientadores.
No se har ningn intento aqu de resumir el modelo de desarrollo, porque esta es
la funcin del panorama dado en el captulo 2. A medida que usted se familiarice
ms y ms con el modelo, podr usarlo como una herramienta para integrar la
investigacin sobre la ayuda, la teora, las tcnicas, y la prctica. Inversamente,
usted puede usar la investigacin, la teora, las tcnicas y la prctica obtenidas de
otros modelos para extender, abreviar, modificar, refinar y criticar el modelo de
desarrollo. La ayuda efectiva debe ser el punto central; las escuelas y los modelos
deben subordinarse a ella.
Me gustara repetir aqu una precaucin que ya ha sido explcitamente mencionada
varias veces. No sea demasiado rgido en la aplicacin del modelo de desarrollo.
Una vez que usted haya trabajado en su propio estilo a travs del modelo y haya
empezado a adquirir las destrezas especficas de cada etapa, descubrir que las
etapas no siempre se siguen una a otra en la lgica y secuencia temporal
presentadas en estas pginas. Por ejemplo, usted se encontrar a s mismo,
durante el mismo perodo de orientacin, en diferentes etapas al manejar diferentes
problemas del cliente. El modelo le ayuda a usted a desarrollar un amplio repertorio
de destrezas de orientacin. A medida que usted tenga ms experiencia, ser capaz
de manejar estas destrezas con mayor y mayor facilidad, usando cualquier destreza
que sea necesaria en un momento dado para servir las necesidades del cliente ms
efectivamente.
Una palabra final sobre los enfoques de ayuda en adiestramiento-como-tratamiento
y de grupo
Carkhuff (1969b), Ivey (1971), y Kagan (1971), entre otros, sugieren con nfasis
variante que el adiestrar a los clientes directamente en las destrezas de relacin
humana y de solucin de problemas necesarias para vivir en forma efectiva o
Intencional" es potencialmente una de las mejores formas de tratamiento. Aunque
es verdad que el orientador de alto nivel modela todas estas destrezas y que el
modelado mismo es una forma de enseanza o de adiestramiento, la mejor manera
de ensear una destreza es, todava, ensearla directamente (Downs, 1973).
6
Por las siguientes razones, los grupos proveen ambientes nicos para
adiestramiento y tratamiento (Carkhuff, 1969b, captulo 10; Leiberman, Lakin, y
Whitaker, 1968).
Ayuda. Cada miembro tiene no slo la oportunidad de ser ayudado sino tambin la
de ayudar a los dems.
6
estructuradas proveen al cliente con la clase de destrezas que l necesita para
aumentar su iniciativa interpersonal.
El mismo modelo de desarrollo es un tratamiento estructurado de ayuda,
especialmente cuando el adiestramiento en las destrezas del modelo es parte de la
experiencia del cliente. Un gran nmero de ejercicios o experiencias estructuradas
para los que se adiestran y sus clientes ya han sido desarrollados. Una lista parcial
de fuentes de informacin incluira: Albertson y Hannan, 1971; Gazda, 1973; Jones y
Pfeiffer, 1972, 1973, 1974; Jongeward y James, 1973; Malamud y Machover, 1965;
Mill, 1971; Napier y Gershenfeld, 1973; Pfeiffer y Jones, 1969, 1970, 1971, 1973;
Sydnor, Akridge y Parkhill, 1972; Sydnor y Parkhill, 1973. Aun cuando algunos
orientadores creen que el cliente (ya sea en la relacin de uno-a-uno o en un grupo)
trabaja mejor en una situacin no estructurada (Rabin, 1970), mi experiencia es
similar a la de Bednar y sus socios: el uso juicioso de la estructura en la ayuda
libera al cliente para usar sus recursos en formas que facilitan la adquisicin de
destrezas y otras formas de aprendizaje.
En favor de ser concreto, permtaseme describir un ejercicio que puede usarse para
estimular el aprendizaje de la proximidad. Este ejercicio puede usarse en cualquier
clase de grupo: adiestramiento-como-tratamiento, adiestramiento de orientadores o
adiestramiento en relaciones humanas. Este ejercicio debe ser usado solamente
despus de que los miembros del grupo han pasado algn tiempo juntos y por lo
tanto tienen suficientes datos para hacer el ejercicio. El ejercicio tiene varios pasos.
Primero, a cada miembro se le pide que piense en algn secreto que no revelara al
grupo. Se da uno o dos minutos para esto. Los miembros pueden saber que no se
les pedir que revelen el contenido de sus secretos.
Despus, al grupo se le dan unos minutos de tiempo en silencio, durante el cual
cada miembro debe imaginarse revelando su secreto a cada uno de los otros
miembros del grupo en conversaciones sucesivas de uno-a-uno. Cada uno intenta
figurarse en su mente tan concretamente como sea posible cmo se sentira
diciendo su secreto a cada uno de los otros miembros y cmo reaccionara cada
uno.
Luego los miembros del grupo tienen una "ronda": el grupo se divide en parejas
para tener una serie de conversaciones de uno-a-uno. Al final de un periodo de
tiempo designado (cinco o diez minutos), las parejas se cambian y tiene lugar otra
ronda de conversaciones de uno-a-uno. Este proceso se repite hasta que cada
miembro del grupo ha tenido una conversacin de uno-a-uno con todos los otros
miembros del grupo (en un grupo de seis personas, habra cinco rondas). En las
conversaciones de uno-a-uno, los miembros no revelan al otro el contenido del
secreto sino cmo ellos se sintieron al decirle a esta persona en particular el secreto
y cmo ellos imaginaron que reaccionaba. Finalmente, discuten su relacin uno con
otro a la luz de lo que se ha revelado uno a otro.
Ntese que este es un ejercicio en proximidad, no en "decir secretos" o
autodescubrimiento. El ejercicio provee una experiencia estructurada en la cual los
miembros pueden tratar directamente con sus relaciones de uno con otro en el
contexto del grupo de adiestramiento. El punto de la confianza aparece con
bastante frecuencia en las sesiones de retroinformacin de uno-a-uno.
6
Hay ciertas precauciones en el uso de experiencias estructuradas de
adiestramiento. Primero, estas experiencias no son fines en ellas mismas. Algunos
orientadores y adiestradores se fascinan con los ejercicios y los usan
constantemente porque hacen que pasen cosas. Los ejercicios no son sustitutos de
las destrezas del orientador o del adiestrador. Cuando se abusa, los ejercicios se
vuelven artimaas y abaratan el proceso de adiestramiento.
Segundo, el adiestrador debe conocer precisamente por qu l est usando un
ejercicio dado en un momento dado. El ejercicio debe encajar y promover el modelo
de ayuda o de adiestramiento. Los que se adiestran tambin deben conocer por qu
se usa un ejercicio.
Tercero, el uso excesivo de estructura restringe el desarrollo de la responsabilidad o
iniciativa del cliente. Por ejemplo, si los clientes o los que se adiestran se
comprometen en proximidad solamente cuando se acuerda hacerlo as por un
ejercicio, ellos no aprendern a ser espontneamente prximos uno con otro. Por lo
dems, nadie va a proveer una estructura facilitadora en los encuentros cotidianos.
En suma, use experiencias estructuradas tanto en adiestramiento como en ayuda
para ensear, ejemplificar, estimular, resaltar, refinar y proveer prctica, pero no
haga sobre-uso o abuse de ellas. Cada orientador debe tener un repertorio que le
quede a l, a las necesidades de sus clientes, y a las metas del modelo que est
usando.
6
credencializados y los no-credencializados. En mi opinin, los profesionales
credencializados pueden aprender mucho del movimiento de grupos similares de
auto-ayuda e, inversamente, este movimiento puede aprender mucho de los
profesionales funcionales credencializados acerca de los enfoques sistemticos para
el cambio conductual y el aprendizaje de destrezas para la vida.
Si hay alguna verdad en la proclama de Hurvitz con respecto a la escala de xitos
relativos de los grupos similares de auto-ayuda, y si los hallazgos de investigacin
sobre la inefectividad de muchos de los profesionales credencializados son , vlidos
(vea captulo l), los orientadores en prospecto deben familiarizarse ellos mismos
tanto cognoscitivamente como vivencialmente con el movimiento de grupos
similares de auto-ayuda; no necesitan limitarse solamente a aqullos que estn
experimentando serios problemas. Por ejemplo, un grupo de gente que, despus de
haber sido iniciado en las destrezas del modelo de desarrollo, se rene cada una o
cada dos semanas, con objeto de examinar sus estilos presentes de vida y proveer
desafo y apoyo uno al otro, constituira una clase ms til de grupo similar de auto-
ayuda. Pocos de nosotros no nos beneficiaramos de tal grupo.