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Modelo Acta de Constitucin

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Acta de Constitucin
del Proyecto
Desert Water
Fecha: 23/09/2015

Carlos Augusto Rojas Ruiz modelo para ctedra segmento educativo


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Tabla de contenido

Informacin del Proyecto...........................................................................................3

Datos.............................................................................................................................................. 3

Patrocinador / Patrocinadores........................................................................................3

Propsito y Justificacin del Proyecto.......................................................................3

Descripcin del Proyecto y Entregables....................................................................3

Requerimientos de alto nivel.....................................................................................4

Requerimientos del producto.......................................................................................................... 4

Requerimientos del proyecto.........................................................................................4

Objetivos....................................................................................................................4

Premisas y Restricciones..........................................................................................5

Riesgos iniciales de alto nivel....................................................................................5

Cronograma de hitos principales...............................................................................5

Presupuesto estimado...............................................................................................5

Lista de Interesados (stakeholders)..........................................................................6

Requisitos de aprobacin del proyecto.....................................................................6

Asignacin del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad........................................6

Gerente de Proyecto...................................................................................................................... 6

Niveles de autoridad....................................................................................................6

Personal y recursos preasignados............................................................................7

Aprobaciones.............................................................................................................7

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Informacin del Proyecto


Datos

Empresa / Organizacin Nombre de la empresa que llevar a cabo el proyecto


Proyecto Indicar de manera sinttica aquello que se quiere hacer.
Cuando se trate de un proyecto que vaya a ser objeto de
difusin, conviene expresar su nombre con caractersticas
propias de un lema publicitario.
Hacer referencia a la institucin, agencia u organismo
responsable de la ejecucin del proyecto.
Si forma parte de un programa ms amplio ser necesario
hacer referencia a ste.
Fecha de preparacin 25 Mayo de 2016
Cliente Cada proyecto tiene un cliente. La entidad cliente, ya sea
una persona, empresa, organizacin o grupo de 2 o mas
personas u organizaciones, es la que se encarga de
proporcionar los recursos necesarios para el logro del
proyecto
Patrocinador principal El rol del patrocinador (Sponsor) es fundamental para la
ejecucin exitosa de proyectos en cualquier rea
profesional, incluyendo la Tecnologa de Informacin (TI),
pues es quien realiza la principal labor de promocin y la
procura del apoyo necesario dentro de la organizacin.
Sin embargo, ciertas conductas de un patrocinador
pueden incrementar los riesgos y conducir al fracaso, que
van desde querer inmiscuirse demasiado, no realizar su
labor de promocin de los beneficios en los altos niveles
de la organizacin, no proteger el proyecto de cambios
innecesarios o ser indiferente al proyecto.

Sin embargo, es necesario que los Gerentes de Proyectos


entendamos un aspecto clave: El tener un patrocinador
con estas conductas no nos exime nuestra
responsabilidad de asegurar el xito del proyecto, es
nuestro trabajo comunicarnos con l o ella acerca de esta
situacin y hacrselo ver. Conductas negativas como por
ejemplo no trabajar en equipo con el patrocinador o
desobedecer sus instrucciones slo contribuir acelerar el
fracaso del proyecto y por lo tanto el nuestro.
http://www.pmoinformatica.com/2012/08/el-
patrocinador-sponsor-del-proyecto.html

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Gerente de Proyecto Nombre de la persona que va a organizar y administrar los


recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado
completamente dentro de las restricciones de alcance,
tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con
los procesos u operaciones de una organizacin,
administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta,
as como de habilidades y competencias especficas. De all
la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de


actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero,
gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para
lograr unos objetivos pre-definidos.
http://www.degerencia.com/tema/gerencia_de_proyectos

Patrocinador / Patrocinadores

Nombre Cargo Departam Rama ejecutiva


ento / (Vicepresidencia)
Divisin

Propsito y Justificacin del Proyecto

Propsitos: son acciones a tener presentes en toda decisin, en especial, al ejecutar sus
estrategias. Los propsitos son perennes en el tiempo y siempre orientan las actividades.
Si los propsitos han perdido validez, deben formularse en coherencia con la misin y la
visin. Estos pueden ser:
Preservar la cultura organizacional.
Mantener alto sentido por los principios corporativos.
Mantener la justa retribucin al trabajo.
Mantener la justa retribucin a los asociados.
Favorecer el desarrollo humano del personal.
http://www.contabilidadyfinanzas.com/propositos-y-objetivos-en-un-proyecto.html

Determinacin firme de hacer algo.


"me he hecho el propsito de dejar de fumar; tiene el propsito de conseguir la

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licenciatura en solo tres aos"

La justificacin explica de forma convincente el motivo por el qu y para qu se va a


realizar una investigacin o un proyecto.
Para efectuar la justificacin es necesario entender bien el asunto que se va a investigar
o a realizar, para explicar el por qu es conveniente desarrollar la investigacin o el
proyecto, adems de los beneficios que se conseguirn al solucionar la problemtica que
se expone.

URL del artculo: http://www.ejemplode.com/13-ciencia/734-


ejemplo_de_justificacion.html
Se ha de describir:
Naturaleza del problema, necesidad de tratarlo y beneficio social que reporta su
abordaje y solucin.
Prioridad que se le concede en funcin de razones polticas (programas institucionales,
etc.) y tcnicas (magnitud del problema, consecuencias...).
Sntesis de los datos del diagnstico o estudios previos, as como previsiones de
transformacin de la realidad sobre la que se acta.
Posibilidades reales de intervencin, aludiendo a la disponibilidad de recursos
econmicos, tcnicos y materiales, a la experiencia anterior, a las condiciones
que ofrece el entorno en ese momento, etc.
Estrategia y metodologa para implementar las acciones necesarias de cara al logro de
los objetivos.
http://www.bolunta.org/manual-gestion/proyectos2c.asp

Descripcin del Proyecto y Entregables


Debe ser reducida, un prrafo o dos.
Debe describir la idea que se pretende realizar.
Debe describir lo que se pretende conseguir.
Debe explicar el contenido de la intervencin que se va a desarrollar.
Debe definir la poblacin beneficiaria, cuantificando el nmero de personas.
Debe explicitar el resultado que se espera obtener
http://www.bolunta.org/manual-gestion/proyectos2c.asp
ENTREGABLES DEL PROYECTO Durante el ciclo del vida del proyecto, debe existir
entregables para determinar el estatus del mismo. Dichos entregables pueden ser:
informes, indicadores o productos. Mediante los entregables podemos tambin evaluar
los cambios necesarios de manera oportuna, dichos cambios tambin deben sustentarse
con entregables.

Requerimientos de alto nivel

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Requerimientos del producto

Significa definir y gestionar las expectativas del cliente. El xito del proyecto depende
directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto
y del producto.
Los requisitos del producto pueden incluir la informacin sobre requisitos tcnicos,
requisitos de seguridad, de desempeo, etc.

Requerimientos del proyecto

Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a


fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Los requisitos del proyecto pueden incluir los requisitos de la empresa, de direccin de
proyectos, de entrega,

Objetivos
Objetivo Indicador de xito
Alcance Es el proceso que consiste en desarrollar una CUMPLIMIENTO %
descripcin detallada del proyecto y del producto. La
preparacin de una declaracin detallada del alcance del
proyecto es fundamental para su xito, y se elabora a
partir de los entregables principales, los supuestos y las
restricciones que se documentan durante el inicio del
proyecto.
Alcance del producto. Las caractersticas y
funciones que definen un producto, servicio o
resultado.
Alcance del proyecto. El trabajo que debe
realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las caractersticas y funciones
especificadas.
http://uacm123.weebly.com/1-gestioacuten-del-alcance-
del-proyecto.html
ALCANCE DEL PRODUCTO Lo que ser creado como
resultado final (Qu) Aquello en lo que se enfoca el
cliente. Describe el producto o servicio que existir
como resultado del proyecto Consta de las
caractersticas y funcionalidades que lo identifican
ALCANCE DEL PRODUCTO Se define y se mide contra los
requerimientos del producto, acordados con el cliente.
La descripcin del producto identifica la relacin de este

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Objetivo Indicador de xito


con la necesidad del negocio.
ALCANCE DEL PROYECTO Describe Cmo se har el
trabajo para entregar el producto o servicio. Incluye
todo el trabajo, y solamente el trabajo requerido para
completar el producto o servicio.
ALCANCE DEL PROYECTO EL plan del proyecto se basa
en el Alcance del Producto y en los requerimientos del
proyecto.
Objetivo A la hora de disear un proyecto, es prioritario
definir los objetivos que se pretenden obtener. Algo tan
sencillo se convierte en ocasiones en un autntico
quebradero de cabeza por la falta de previsin.
Determinar qu resultados esperamos conseguir y cmo
vamos a lograrlos es el primer paso a dar, esto, unido a
la planificacin de los pasos a seguir, es clave para el
xito del proyecto.
Hay dos aspectos en los proyectos que debemos definir:
el QU y el CMO. El QU tiene que ver con el Producto,
y el CMO tiene que ver con el trabajo necesario para
obtener dicho producto
Cronograma (Tiempo) es una representacin grafica y
ordenada con tal detalle para que un conjunto de
funciones y tareas se lleven a cabo en un tiempo
estipulado y bajo unas condiciones que garanticen la
optimizacin del tiempo. Los cronogramas son
herramientas bsicas de organizacin en un proyecto, en
la realizacin de una serie pasos para la culminacin de
tarea, son ideales para eventos, son la base principal de
ejecucin de una produccin organizada.
http://conceptodefinicion.de/cronograma/
Para crear un cronograma es necesario empezar por la
descomposicin de todo el trabajo, es fundamental y a
partir de ah se calcula cuanto tiempo se dispondr para
la realizacin de cada sub-tarea, aqu en este punto se
organiza el personal y se le asigna a cada uno la
responsabilidad de contribuir con la realizacin de ese
cronograma. Cada uno debe cumplir y respetar los
lineamientos del cronograma, de lo contrario se ver
afectado directamente el producto final y por
consiguiente existir descontento por parte del que
desea que ese cronograma se complete.

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Objetivo Indicador de xito


El cronograma es la transcripcin a tiempos de los
procesos y acciones para llevar a cabo un proyecto. En l
se establece cunto tiempo va a costar a la organizacin
que sus recursos lleven a cabo cada proceso. Adems,
sirve de gua para establecer el grado de avance en la
consecucin de objetivos tomando en cuenta las
restricciones y las incertidumbres. Comprende la
realizacin de toda la secuencia lgica para hacer
realidad los resultados. Si eres gestor de proyecto o ests
formndote para serlo, el cronograma ser una de las
herramientas ms utilizadas no slo para controlar el
avance, tambin para reajustar continuamente lo
necesario para gestionar los recursos, costes u objetivos
de cada proyecto.
http://retos-directivos.eae.es/el-cronograma-de-
actividades-y-la-dinamica-del-proyecto/
Costo consiste en realizar una aproximacin de los
recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del Proyecto. La exactitud de la estimacin
del costo de un Proyecto, aumenta segn avanza el
Proyecto, de manera que es un proceso iterativo.
Los costos se estiman para todos los recursos asignados
al Proyecto, es decir, recursos de trabajo, recursos
materiales, coste de servicios e instalaciones y posibles
costes por contingencias.
El presupuesto del proyecto es un estimado proyectado
de los costos del proyecto. Los costos del proyecto
representan la cantidad real gastada en un artculo de
lnea dado en el presupuesto. En las etapas de monitoreo
y revisin, esto podra encontrarse diferente. Algunos
estimados representan costos simples cuyas variantes no
sern importantes, como establecer los costos para el
equipo o materiales. Los costos como los salarios son
menos ciertos, porque estn unidos a los estimados de
escala de tiempo para las tareas y las actividades que
podran requerirse mayor o menor tiempo. Los costos
reales tambin pueden variar cuando los elementos del
proyecto dependen de los servicios y productos de los
vendedores ajenos.
Los elementos de costos a estimar dependen de las
necesidades del proyecto.

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Objetivo Indicador de xito


La estimacin de los costos incluye la identificacin y
consideracin de diversas alternativas
ESTIMACIN DE COSTO
La cuantificacin de los costos asociados de un proyecto
debe estar basada en estimados razonables y realistas
Las posibles variaciones de las estimaciones deben ser
consideradas y documentadas
Las estimaciones de costos pueden mejorarse a travs de
refinamiento durante el transcurso del proyecto Las
estimaciones generalmente se expresan en unidades
monetarias, para facilitar las comparaciones El equipo
del proyecto participa en el proceso de estimacin de
costos.
TIPOS DE COSTOS Costos Variables: Son Costos Directos:
Son aquellos costos que los costos directamente cambian
con la cantidad atribuibles al trabajo del de produccin o
la proyecto cantidad de trabajo Costos Fijos: son los
Costos Indirectos: costos que no cambian elementos de
overhead al variar la cantidad del proyecto o costos
incurridos para el beneficio de ms de un proyecto
RESERVA PARA CONTINGENCIAS
Son los costos estimados que se utilizarn con discrecin
del Gerente del Proyecto para gestionar eventos
previstos, pero no ciertos. Estos eventos son
incgnitasconocidas y forman parte del alcance del
proyecto.
Calidad Es la totalidad de funciones y caractersticas de
un producto o servicio, o sea los entregables del proyecto
relacionados con la satisfaccin de necesidades explcitas
o implcitas. La calidad explcita surge cuando el cliente
comunica lo que necesita ya en trminos de los
entregables. Trata sobre la gestin tanto de la calidad del
proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a
todos los proyectos, independientemente de la
naturaleza de su producto. Las medidas y tcnicas
relativas a la calidad del producto son especficas al tipo
de producto generado por el proyecto.
incluye los procesos y actividades de la organizacin
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos
y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa

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Objetivo Indicador de xito


el sistema de gestin de calidad por medio de polticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de
los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto,
segn corresponda.

Otros

Premisas y Restricciones
Las premisas o supuestos del proyectos, son factores que, para efectos de la
planificacin, se consideran como ciertos, verdaderos o reales, pero que podran cambiar
luego.
PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES YDEPENDENCIAS
Si se pueden tomar acciones para evitar las consecuencias de una premisa, se considera
y gerencia como un Riesgo Si la premisa no puede ser cambiada, entonces se considera
y gerencia como una Restriccin
PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES YDEPENDENCIAS
Si la premisa se expresa como depende de, requiere de, entonces se considera y
gerencia como una Dependencia
PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOSDEL PROYECTO
Un Riesgo es una condicin o evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto negativo o
positivo sobre los objetivos. Las Premisas son un riesgo potencial porque representan un
elemento incierto. Su ocurrencia real o no, puede afectar al proyecto
PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOSDEL PROYECTO
Las Restricciones imponen condiciones a cumplir y por las que hayque velar durante la
ejecucin. No cumplirlas constituye un riesgo de no cumplir con los objetivos del
proyecto.
Segn el PMBOK, las restricciones (constrains) son el estado, calidad o sentido de estar
restringido a un determinado curso de accin o inaccin. Una restriccin o limitacin
aplicable, sea interna o externa al proyecto, que afectar el desempeo del proyecto o
de un proceso.
as restricciones vendrn dadas en temas como:
Fecha esperada de entrega del proyecto
Presupuesto mximo asignado al proyecto
Cantidad de recursos humanos y tcnicos disponibles
Requerimientos mnimos necesarios y esperados (Alcance)
Con los puntos anteriores se podrn negociar escenarios como:
Proyecto realizado por etapas (versionamiento)
Priorizacin de requerimientos
Negociacin para obtener disponibilidad de recurso humano clave

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Riesgos iniciales de alto nivel


La Real Academia de la Lengua Espaola define el riesgo como la Contingencia o
proximidad de un dao. En sentido estricto, el riesgo implica solamente la posibilidad de
sufrir dao o prdida. En el contexto del proyecto, la identificacin del riesgo tambin se
refiere a las oportunidades (resultados positivos) as como las amenazas (resultados
negativos). La administracin de riesgos son los medios a travs de los cuales la
incertidumbre se maneja de forma sistemtica, para aumentar la probabilidad de lograr
los objetivos del proyecto.
La informacin para determinar riesgo viene de:
Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendr un efecto
mayor en los riesgos identificados. Por ejemplo, los productos que implican
tecnologa probada, en igualdad de circunstancias, implicarn menos riesgo que
productos, cules requieren innovacin o invencin.
Documentos/planes del proyecto: Las revisiones del documento de alcance, del plan
del proyecto, del plan de adquisicin del personal, etc. pueden revelar riesgos.
Informacin histrica: Bases de Datos del proyecto, expedientes del proyecto,
experiencia del personal.
Entrevistas del Cliente y/o Usuario, as como de los estudios de viabilidad
Los riesgos asociados al producto del proyecto se describen a menudo en trminos de su
costo e impacto en sus calendarios.
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/conceptos_basicos_de_riesgos.html
Muchas veces queremos pensar en factores de riesgo posibles en nuestro proyecto y no
se nos ocurre nada. A continuacin se enumeran 21 riesgos tpicos en proyectos que te
pueden ayudar a identificarlos:
Prdida de personal clave
Inexperiencia con la tecnologa
Lentitud en una toma de decisiones
Falta de proveedores confiables
Baja calificacin del personal
Reestructuracin Institucional
Cambios en las prioridades
Trabajos no programados
Recortes presupuestarios
Cambios en el proyecto
Supuestos no validos
Crisis econmica
Baja motivacin
Accidentes
Enfermedades
Desastres naturales
Problemas climticos

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Resistencia al cambio
Oposicin comunitaria
Fallas en los servicios bsicos
Falta de servicios complementarios.
http://calidad.pucp.edu.pe/wiki-calidad/21-riesgos-tipicos-en-
proyectos#sthash.foygrFy0.dpuf

Cronograma de hitos principales


Hito La aplicacin Hitos permite planificar un proyecto, Fecha tope
administrar hitos y gestionar los elementos entregables de un
proyecto, ya que esta le permite establecer las fechas clave para
cada fase del proyecto, as como asociar hitos a listas de tareas.
break

La aplicacin Hitos est presente en cada proyecto que


usted cree dentro de GroupCamp.
Esta le permite crear y administrar los hitos dentro de su
proyecto. Puede asociar los hitos a las listas de tareas, dentro de
las cuales se pueden definir las tareas que se deben llevar a cabo.
Un hito es una tarea de duracin cero que simboliza el haber
conseguido un logro importante en el proyecto. Los hitos son una
forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado
con el proyecto y constituyen un trabajo de duracin cero porque
simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.
En el cronograma de nuestro proyecto deberan existir varios
hitos que informen la fecha estimada en que pensamos
cumplirlos, y que luego en la ejecucin compararemos con la
fecha real. En muchos proyectos, se hace mencin solamente de
los hitos y es muy comn que slo los hitos le interesen a un
comit de directores que revisa proyectos en una gran
organizacin. En tal sentido, los hitos son la forma ms abarcativa
de monitorear la ejecucin de un proyecto. Si alguien se est
construyendo una casa, inmediatamente toda la familia habla de
los hitos y no del cronograma: el lunes completaron los
cimientos, la semana que viene terminan de colocar los pisos,
ese da estar finalizada la instalacin de gas, etc.
Dentro de los consejos tpicos, se recomienda colocar algunos
hitos dentro del plan solamente como seal de que llegamos a un
punto importante en el proyecto. Estos hitos servirn como
herramientas de comunicacin para los patrocinadores y dems

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involucrados. De esa manera se define un tablero de control para


todos los proyectos, en el cual se indican, por ejemplo, los hitos
que hemos atravesado, cul se encuentra cerca, cul est
atrasado, etc.
https://iaap.wordpress.com/2007/01/24/hitos-del-proyecto-
milestones/

Presupuesto estimado
El presupuesto es el plan financiero estimado para un proyecto, para el cual se requiere
administrar fondos. Este documento debe incluir los gastos en los que se prev incurrir
en un perodo de tiempo determinado, como tambin el ingreso que se generar
durante el transcurso del proyecto. El presupuesto es un componente muy importante
de la propuesta, ya que constituye la imagen financiera del proyecto. Un presupuesto
bien concebido puede contribuir en gran medida a la comprensin del proyecto por
parte de la institucin donante.
consiste en sumar el coste estimado de todas las actividades o paquetes de trabajo y
poder establecer una lnea base o plan de referencia de costes. El presupuesto del
proyecto constituye los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El control de costes
se harn en base a este presupuesto autorizado y su lnea base correspondiente. En este
proceso tambin se obtienen los requisitos de financiamiento, si los hubiera.
Segn las necesidades, el tipo y volumen del proyecto, la estimacin de costes y la
determinacin de un presupuesto base pueden convertirse en un mismo proceso.
Tambin ser variable el nmero de personas que intervengan en estos procesos.
Para determinar el presupuesto de un proyecto sin cometer errores debers sumar los
costos que se hayan estimado para las actividades o paquetes de trabajos establecidos
en la estructura de desglose de trabajo EDT), que es el proceso para dividir el proyecto
en componentes ms pequeos y fciles de gestionar. Estos datos te permitirn realizar
una lnea base de costo autorizada.

Lista de Interesados (stakeholders)


Nombre Alcance Comunicacin
Quien Como y hasta Como ser el esquema de comunicacin
donde este entre el interesado y el proyecto
interesado afecta
o se ve afectado
por el proyecto

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Requisitos de aprobacin del proyecto

Asignacin del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad


Gerente de Proyecto

Nombre Cargo Departamento / Rama ejecutiva


Divisin (Vicepresidencia)

Niveles de autoridad

rea de autoridad Descripcin del nivel de autoridad


Decisiones de personal (Staffing)

Gestin de presupuesto y de sus


variaciones

Decisiones tcnicas

Resolucin de conflictos

Ruta de escalamiento y limitaciones de


autoridad

Personal y recursos preasignados


Recurso Departamento / Rama ejecutiva
Divisin (Vicepresidencia)
Especificar

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