LAS MATRICES

Son herramientas para la integracin del anlisis cuantitativo y

cualitativo con el fin de formular planes de accin en la bsqueda de la

Competitividad en el mercado.

ESTAS HERRAMIENTAS SON DE ANALISIS Y NO DE DECISION

DIAGNSTICO EXTERNO:

Es el estudio del entorno de la empresa, tonto a nivel sectorial,

nacional e internacional. Es importante destacar al hablar de un
diagnostico externo que ser indiscutible estar alerta siempre de los
cambios que se presenten en el entorno del negocio, la industria y el
mercado que afronta la organizacin.

Al realizar un diagnostico externo es necesario que una vez terminado,

ste nos pueda responder entre otras preguntas las dos siguientes:
Cules sern las demandas que nos plantear el entorno?
Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer
nuestra capacidad de respuesta?

Ahora al comenzar a realizar El diagnstico externo hay que tomar en

cuenta que este en la mayora de los caso sino es que en todos, depende
de variables no controlables por la organizacin.

EL DIAGNSTICO EXTERNO DEBER ANALIZAR:

1. Las variables del mercado: Tienen que ver con el posicionamiento de
la marca, el market share de la empresa y las variables de posicin
relativa.
Tamao del mercado.
Nivel de satisfaccin del cliente.
Tamao potencial del mercado.
 Comportamiento de precios de venta y de produccin.
Nmero de competidores e investigacin de la competencia.

Los Mercados por lo general incluyen individuos, grupos, o

entidades con inters en la organizacin. Tpicamente, incluyen la junta
directiva, beneficiarios, suplidores, gobiernos, miembros del personal,
sindicatos, competidores, comunidades locales, y el pblico en general.
Cada uno de estos grupos puede lgicamente esperar (o en algunos
casos, exigir) que la organizacin cumpla responsablemente con sus
expectativas.

Por tanto, un anlisis de los interesados constituye una fuente

importante de informacin para una autoevaluacin. Es importante
identificar a los interesados y comprender sus papeles y sus expectativas
con respecto a la organizacin. Tambin es importante evaluar sus
percepciones de los problemas y desafos que enfrenta la organizacin,
los recursos (polticos, legales, humanos, y financieros) que puedan
contribuir para ayudar a la organizacin a enfrentar estos desafos, sus
propios mandatos con respecto a la organizacin, sus posibles reacciones
ante algunas de las estrategias de la organizacin, y los conflictos
existentes o posibles entre los interesados.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE DE LOS INTERESADOS

El ambiente de los interesados apoya la organizacin?

En qu medida?

Est la comunidad involucrada con la organizacin?

Estn los socios involucrados con la organizacin?

Valoran los gobiernos los productos y servicios de la

organizacin?

Los gobiernos solicitan o utilizan los productos y servicios

de la organizacin?
 Las organizaciones similares compiten o cooperan con la
organizacin?

Influyen los donantes a la organizacin?

Apoyan los donantes la organizacin?

2. Variables de dimensin Estatal: Entorno Poltico, social y legislativo.

Poltica tributaria y esquemas de impuestos.
Seguridad jurdica.
Ambiente de inversin generado por las leyes.
Departamentos y sectores que afectan la industria o el mercado de
la organizacin.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE ADMINISTRATIVO Y LEGAL

De qu manera afecta a la organizacin el ambiente administrativo y

legal?

AMBIENTE ADMINISTRATIVO

En qu medida?

Se siente la influencia de las reglas de otras organizaciones,

instituciones, y grupos con los cuales se relaciona o puede esperar
relacionarse?
Siente la organizacin la influencia de las expectaciones de
consumidores, formadores de polticas, suplidores, competidores y
otras organizaciones del ambiente externo?

Estn sujetos los objetivos y actividades de la organizacin a las

influencias de gobiernos, donantes, y otras organizaciones?

Siente la organizacin la influencia de reglas y regulaciones

importantes del sector?
 Las normas y valores administrativos del pas apoyan o estorban
el trabajo que la organizacin pretende llevar a cabo?

AMBIENTE LEGAL

En qu medida?

Apoyan las leyes del pas el papel desempeado por la

organizacin?
Apoya el marco legal la autonoma de la organizacin?

Est claro el marco legal?

Concuerda el marco legal con la prctica actual?

Es conducente el contexto legal regulador al trabajo de la

organizacin?

Controla la organizacin cambios en el contexto legal que puedan

afectar su posicin?

PROBLEMAS DEL AMBIENTE POLTICO

En qu manera afecta a la organizacin el ambiente poltico?

En qu medida?

Apoyan las tendencias polticas e ideolgicas del gobierno

el tipo de labor que hace la organizacin?
Facilita el sistema de gobierno los esfuerzos de
colaboracin?

Desempea la organizacin un papel en el desarrollo

nacional o sectorial?

Tiene la organizacin acceso a financiacin del gobierno?

Tiene la organizacin acceso a financiacin internacional?

 Tiene la organizacin acceso a los conocimientos y
publicaciones del gobierno?

Apoyan a la organizacin las polticas y programas del

gobierno?

3. Variables de dimensin econmica: Macro y Micro variables.

Volmenes de produccin del sector.
Producto bruto del sector.
Niveles de empleo y por consiguiente de salarios.
Comportamiento exterior.
Seguridad monetaria, fiscal y de seguridad si es el caso.
Fuente de energa.
Tendencias de tecnologa y precios.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE ECONMICO

Cmo afecta a la organizacin el ambiente econmico?

En qu medida?

Apoya la poltica econmica del gobierno la habilidad de la

organizacin de adquirir tecnologas y recursos financieros?
Hay dineros disponibles para llevar a cabo la labor de la
organizacin?

La organizacin es apoyada por los donantes?

PROBLEMAS DEL AMBIENTE TECNOLGICO

Apoyan los sistemas del ambiente ms amplio la tecnologa necesaria a

la labor de la organizacin?

En qu medida?

Es adecuada la infraestructura fsica existente (energa,

telecomunicaciones, transporte) para adelantar la labor de la
organizacin?
 La tecnologa necesaria a la labor de la organizacin es
apoyada por el nivel global de desarrollo de la tecnologa
nacional?

El sistema de gobierno facilita el proceso de la

organizacin para adquirir la tecnologa necesaria?

Es adecuado el nivel de desarrollo de los recursos

humanos de la organizacin para apoyar la nueva
tecnologa?

4. Variables de dimensin social:

Tamao de la poblacin, tasas de crecimiento de la poblacin.
Nivel educativo nacional y departamental.
Comportamiento e indicadores de salud y educacin.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE SOCIOCULTURAL

Cmo afecta a la organizacin el ambiente sociocultural?

En qu medida?

Constituye la equidad laboral un valor social?

Toma en cuenta la organizacin el efecto de la cultura
sobre la complejidad de programas?

Los valores del ambiente sociocultural apoyan la labor de

la organizacin?

Tiene la organizacin acceso a una reserva de recursos

humanos capacitados para reclutar personal?

La organizacin analiza y conecta las tendencias

demogrficas con su labor?
SEGN MICHAEL PORTER en su libro Ventajas Competitivas, la
manera ms cientfica de derivar oportunidades y amenazas en el
ambiente, es utilizando el modelo de las fuerzas competitivas.
En este modelo Porter menciona cuatro fuerzas:

1. El poder de negociacin de los proveedores ya sea en el

sector pblico o privado. Por ejemplo, una persona quiere
comercializar el producto de su microempresa de dulces en los
supermercados Ms por Menos. En este caso el supermercado
tiene el poder de aceptar o rechazar el producto y de imponer
condiciones en el precio, las cantidades, los horarios de entrega,
etc.

2. El poder de negociacin de los consumidores. En Costa Rica

este poder es poco, el pueblo est acostumbrado a aceptar las
nuevas condiciones as sean perjudiciales. En otros pases los
consumidores se organizan para enfrentar las situaciones que los
afectan o para exigir calidad.

3. El papel de los productos sustitutos. Es necesario conocer si

existen, quienes son, que tan accesibles se encuentran, etc.

4. El papel de la competencia. Se debe recolectar la mayor

cantidad de informacin posible, cunta y qu tan fuerte es, cmo
es la rivalidad y la intensidad, cmo son las barreras de entrada y
salida.
De estos ejes se derivan las amenazas y las oportunidades
que tiene una empresa as como algunas lneas de accin. En vez
de tratar al proveedor como enemigo se puede intentar algunas
alianzas estratgicas que redunde en beneficios para ambos, como
en el caso de Xerox. Este sistema tambin lo han puesto en
prctica varias aerolneas debido a la importancia que tiene no solo
la construccin del avin sino cada una de sus partes o, de una
manera ms sutil, la estrategia de INTEL en Costa Rica, que est
 capacitando a los profesores universitarios para que stos, a su
vez, preparen a los estudiantes de acuerdo a las necesidades de la
transnacional. As se facilitan habilidades distintivas a un grupo e
profesionales pero como una manera de inversin para la propia
empresa.

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y LA

ORGANIZACIN

Posibles oportunidades externas Posibles amenazas externas

- Cambio en hbitos de consumo en
favor de la oferta de la Compaa
- Expansin de lneas de productos
- Diversificacin de productos
relacionados
- Decreciente poder de negociacin
de clientes y/o proveedores
- Posibilidades de integracin vertical
regresiva o progresiva
- Ingreso a nuevos segmentos de
mercado Crecimiento dinmico del
- Ingreso de competidores con
estructura de costos menor
- Presencia de productos sustitutos
- Crecimiento rezagado del mercado
- Cambios adversos en trminos de
intercambio y polticas comerciales
- Requerimientos regulatorios
costosos
- Depresiones externas
- Creciente poder de negociacin de
clientes y/o proveedor
 mercado, etc.
- Cambio en hbitos de consumo en
desmedro de la oferta la
Compaa
- Cambios demogrficos adversos,
etc.

LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE
tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las
fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre
una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o
determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen
datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Peso Peso Peso
Califica Califica
Factores crticos para el xito Peso Calificacin Ponde Ponder Ponder
cin cin
rado ado ado
Participacin en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posicin financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor
fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En
aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran
muy pocos.
 La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil
competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de
mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad
del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca
la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala,
como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms
fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una

empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del
perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor
que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero
la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El
propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y
evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar
decisiones.

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN

DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito

identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total
de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas.
 Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y
cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa.
Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen
xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el xito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en
la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener

una calificacin ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas

clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede
obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que

el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los
consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques
biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este
ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de
2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas
y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores
que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.
 MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNOS
Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados .08 3 .24
Unidos y
Canad est fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a .14 4 .56
pagar por
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de .09 4 .36
vida del
producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para .10 2 .20
muchos
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas .12 4 .48
nuevas
3. La repblica de Rusia no es polticamente .07 3 .21
estable
4. El apoyo federal y estatal para las empresas .13 2 .26
est
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2
= la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
(POAM)

FACTORES A M B A M B A M B
ECONOMICOS X X
POLITICOS X X
TECNOLOGICOS X X
COMPETITIVOS X
AMBIENTALES X X
SOCIALES X X

Ejemplos de xitos al tomar en cuenta aspectos externos que

afectan a las organizaciones:

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la

demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como
de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se
desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la
segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los
negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas
afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al
detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las
organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias
para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar
objetivos anuales.

Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su

capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades externas por
ejemplo, Larson Company de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente
inters por el ambiente creando "ambientes naturales" para zoolgicos,
acuarios, centros comerciales, parques de diversin y hoteles de
descanso. Las ventas de Larson se han disparado a ms de 20 millones
de dlares al ao. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes
y llamativas son un gran atractivo turstico. El nuevo hotel y casino Mirage
en las Vegas, por ejemplo, atribuye su xito a los muchos ambientes
artificiales que tiene, desde un enorme acuario detrs del mostrador de
registro hasta un volcn de 60 pies de altura a la entrada del hotel.

BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/36/planeacion3.
htm
http://www1.universia.net/CatalogaXXI/pub/ir.asp?
IdURL=125954&IDC=10010&IDP=PT&IDI=2
http://www1.universia.net/CatalogaXXI/pub/ir.asp?
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http://www.mideplan.go.cr/sinades/Proyecto_SINADES/capacitacion/docu
mentos/sistemas-informacion/index.htm
http://www.idrc.ca/es/ev-28256-201-1-DO_TOPIC.html

INTRODUCCION

La organizacin no existe en el vaco. Se ubica en un pas y dentro

de una regin con la cual tiene nexos inextricables. Opera dentro de
contexto legal y cultural. Estas y otras variables del ambiente externo
influyen en la manera de operar de la organizacin y en sus productos.
Tales variables pueden impactar la forma de autodefinirse de la
organizacin y en su definicin del buen desempeo. Se emprende un
anlisis del ambiente externo para comprender las fuerzas externas que
contribuyen a la formacin de la organizacin.

Las dimensiones claves del ambiente externo que influyen en la

organizacin son los contextos legales, polticos, socioculturales,
econmicos, tecnolgicos, y de los interesados. Cada uno de estos
componentes del ambiente externo se discute individualmente en esta
investigacin, hay que acotar que las variables mencionadas con
anterioridad en la mayora de los casos no son controlables para la
organizacin que desea emprenden una planificacin estratgica, para lo
cual existen algunas matrices herramientas que ayudan a diagnosticar
ese espacio al que siempre estn expuestas las organizaciones, y de
hecho al ser vulnerables y al no tomar medidas a tiempo puede ser razn
suficiente de fracaso para x departamento y por ende a la larga hasta
puede llegar a convertirse en un efecto ajedrez, la matriz del perfil
competitivo y la matriz de evaluacin de factores externos son
herramientas especificas para dar un diagnostico y atacar las zonas
dbiles y aprovechar las oportunidades que puede llegar a dar mas valor
competitivo en el entorno del mercado a una organizacin.

CONCLUSION

En un mundo donde los cambios son el desayuno diario para las

organizaciones quieran estas crecer o no, es indiscutible tomarse en serio
aquellas cosas que no solo suceden en el interior de una empresa, es de
destacar que nuestro entorno influye de manera positiva y negativa en las
organizaciones, mas aun si estn en un pas donde los cambios son
turbulentos. Aquellas organizaciones que internamente poseen un
espejismo y se niegan a ver hacia su exterior y ocuparse de realizar las
actividades pertinentes para saber cuales son aquellas posibles
amenazas y oportunidades que les esperan luego de cruzar la frontera de
su edificio, aquellas que temen enfrentar esas circunstancias que saben
que tarde o temprano le tocaran a la puerta y quien sabe de que modo,
aquellas organizaciones que identifican el cambio como absurdo e
innecesario son las que lamentablemente han venido y continuaran
fracasando gracias a que no abren de una ves y para siempre sus
paracadas y comprueban que con este completamente desplegado el
descenso hacia los cambios es mas productivo, es decir que si nos
encontramos en todo momento con nuestra mente abierta y a la
expectativa de que algo grabe puede ocurrirle al patrimonio de sus hijos y
al sustento de muchos empleados, siempre se encontraran a la
vanguardia de las cosas que sucedan a su alrededor y por ende tendrn a
la mano el como minimizar esas amenazas y aprovechar las
oportunidades que todos los das se nos presentan pero que algunas
veces no vemos.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE

MIRANDA
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL
CATEDRA: PALNIFICACION
CORO ESTADO FALCON
PROFESORA
ENITH ARIAS

BACHILLER:
ADRIANA COLMENARES
RICHERD ACOSTA
HUGO FLORES
ENDRIX J. VIVAS GUTIERREZ

Jueves 28 de Enero del 2010