WWF Standards Overview Spanish Feb 9 2007

Estndares para la Gestin de
Proyectos y Programas de
Conservacin de WWF
Versin: 9 de febrero de 2007

Traduccin: 10 de octubre de 2008
Estndares de Gestin de Proyectos y Programas de Conservacin de WWF
Contenido
Introduccin ........................................................................................................................ 3
Prctica general y supuestos............................................................................................. 5
0.1 Encajar actores ..........................................................................................................................5
0.2 Aprendizaje continuo..................................................................................................................6
Supuestos.........................................................................................................................................6
1. Definir............................................................................................................................. 9
1.1 Composicin y operaciones del equipo inicial ...........................................................................9
1.2 Alcance y visin .........................................................................................................................9
1.3 Objetos de conservacin..........................................................................................................11
1.4 Contexto y actores ...................................................................................................................12
2. Disear......................................................................................................................... 14
2.1 Plan de accin: objetivos, metas y actividades .......................................................................14
2.2 Plan de seguimiento.................................................................................................................16
2.3 Plan operativo ..........................................................................................................................18
3. Ejecutar........................................................................................................................ 22
3.1 Planes de trabajo y presupuestos............................................................................................21
3.2 Recaudacin de fondos ...........................................................................................................22
3.3 Capacitacin ............................................................................................................................22
3.4 Alianzas....................................................................................................................................23
4. Analizar y adaptar ....................................................................................................... 25
4.1 Gestionar los datos entrantes peridicamente ........................................................................25
4.2 Analizar los resultados y supuestos del proyecto ....................................................................25
4.3 Analizar las funciones y/o el rendimiento operativos y financieros .........................................26
4.4 Adaptar los planes y presupuestos..........................................................................................26
5. Compartir..................................................................................................................... 27
5.1 Lecciones aprendidas ..............................................................................................................27
5.2 Productos de comunicaciones formales ..................................................................................27
5.3 Opiniones y evaluaciones ........................................................................................................28
5.4 Cultura de rendimiento y aprendizaje ......................................................................................29
Repetir los pasos del ciclo ............................................................................................... 30
Acrnimos utilizados en este documento....................................................................... 31
Referencias de guas y material adicional ...................................................................... 31
Glosario ............................................................................................................................. 33
Criterios para los trminos clave..................................................................................... 38
Anexo 1. Aplicacin de estos estndares a proyectos y programas ............................ 40
Definicin de proyectos y programas .............................................................................................40
Expectativas de proyectos y programas de distinto tamao..........................................................41
Anexo 2. Resumen de los diferentes pasos a seguir de los productos a obtener ....... 43
2
Introduccin
El presente documento es un amplio resumen de los Estndares para la ejecucin de proyectos y
programas de la red WWF. Se pretende que dichos Estndares nos ayuden a: explicar nuestra
visin a largo plazo y los supuestos clave de nuestro proyectos y programas; desarrollar nuestras
actividades ms efectivamente, medir nuestros logros y, eventualmente, adaptar nuestros planes,
compartir experiencias y aprender tanto de nuestros xitos como de nuestros fracasos (en resumen
consisten en aplicar el llamado manejo adaptativo, cuyo objetivo final es disear proyectos y
programas que resulten ser ms efectivos y eficientes). Los estndares se basan en la larga historia
de planificacin y gestin de proyectos de WWF, as como de otras organizaciones de
conservacin y de otras disciplinas externas a la conservacin. La intencin no es la de mostrar los
Estndares como un grupo de reglas estrictas que todos los proyectos deban seguir ciegamente,
sino como un grupo de directrices y buenas prcticas que le sean de utilidad a los profesionales del
mbito de la conservacin (ver el anexo 1 o pulsar aqu para mayores detalles sobre cmo se
utilizarn los Estndares dentro de WWF).1
El propsito de este documento es presentar de manera amplia, pero concreta, los pasos y
prcticas fundamentales comprendidas dentro de los Estndares para la Gestin de Proyectos
y Programas. El presente documento se ha redactado de tal manera que lo entienda un amplio
grupo de profesionales del mbito de la conservacin. No constituye una gua explcita que
describe paso a paso la puesta en prctica de los Estndares; existen para tal propsito una
serie de amplias guas al respecto.
Los Estndares comprenden cinco pasos principales (ver la figura 1):

1. Definir quin formar parte del equipo a cargo del proyecto durante las fases inciales,
cul ser el alcance (geogrfico o temtico), cul ser la visin de lo que se quiere lograr,
y cul ser el contexto en el cual se pretende trabajar (incluyendo las principales
amenazas y oportunidades y los actores clave).
2. Disear el plan de accin (incluyendo los objetivos, las metas y las actividades), el plan
de seguimiento y el plan operacional.
3. Ejecutar los planes de trabajo, asegurndose a la vez de contar con los suficientes fondos
y capacidad tcnica, y con los aliados apropiados.
4. Analizar los datos, resultados y supuestos as como la calidad del desempeo operacional
y financiero, y Adaptar los planes de trabajo si as lo aconsejase el anlisis de los datos y
los puntos de control.
El presente documento presenta una visin general de los Estndares para la Gestin de Proyectos y
Programas de Conservacin de la Red WWF. Dichos estndares son el resultado de un sinnmero de
colaboraciones, pruebas hechas en el campo, argumentaciones y debates. Para la redaccin del
presente documento se utilizaron las siguientes fuentes de informacin internas: el manual de
operaciones de campo de WWF, el manual sobre gestin de proyectos de WWF Holanda, las
directrices provenientes de WWF Reino Unido, el manual sobre recursos de PCM (Artemis) y el curso
en lnea de WWF College sobre la gestin de proyectos. Tambin resultaron de gran ayuda las
siguientes fuentes externas: los documentos Open Standards for the Practice of Conservation de la
Alianza para las Medidas de Conservacin (CMP por sus siglas en ingls), Conservation Action
Planning (CAP) Basic Practices de The Nature Conservancy (TNC) y diversos materiales provenientes
de Foundations of Success (FOS).
El trmino proyecto se refiere a la unidad ms bsica dentro del mbito de la conservacin. El trmino
El Comit se
programa para Programas
refiere de de
a un grupo WWF ha aprobado
proyectos este documento
que conjuntamente como
intentan documento
alcanzar oficial
una visin del Manual
resumida en
sobre Operaciones
comn. de de
Con la intencin WWF. El presente
simplificar, en el documento ser revisado
presente documento y mejorado
se utiliza el trminodeproyecto
manera peridica.
para
Haz un clic
denominar aqu
tanto para bajar
proyectos comola versin
programasmsyaacutalizada de este documento.
que estos estndares son relevantes Dirige tus comentarios
para unos u otros a
Will Reidhead
indistintamente. (wreidhead@wwfint.org).
3
5. Compartir con audiencias clave internas o externas a WWF las lecciones

aprendidas, los productos de comunicacin ms relevantes, la retroalimentacin, las
evaluaciones y la cultura de aprendizaje.
Para cada uno de los pasos arriba descritos, se presenta a continuacin una breve descripcin
de los subpasos respectivos y los productos que se espera lograr durante/o al final de cada
paso o subpaso (ver Anexo 2). A lo largo del documento los nmeros hacen referencia a los
pasos y subpasos, mientras que los rombos () hacen referencia a los productos. Vale la pena
sealar que no todos los pasos, subpasos y/o productos son relevantes en toda circunstancia
y/o para todos los proyectos; por tal razn, habr que determinar su relevancia cuando se
considere necesario. Adems, ciertos mecanismos como los Planes de Accin para Especies
(SAPs por sus siglas en ingls) o los Programas de Accin para Ecoregiones (EAPs por sus
siglas en ingls) poseen caractersticas nicas y requieren de estndares y productos ms
especficos que los descritos aqu. Se han subrayado todos los trminos de carcter tcnico
(solamente al utilizarse en el presente documento por primera vez); dichos trminos se
encuentran incluidos en el glosario (los trminos en Castellano fueron discutidos y acordados
entre representantes de varias oficinas de WWF de habla hispana). Esparcidos a lo largo del
documento, se encuentran enlaces (links) que dirigen al lector a recursos en lnea que detallan
los pasos y las herramientas clave. Al final del documento se encuentra una gua de pginas
de inters que se encuentran almacenadas en Internet. Este conjunto de materiales adicionales
continuar creciendo y evolucionando con el tiempo.
4
Figura 1. Ciclo de los proyectos/programas de conservacin de WWF
Elementos generales y supuestos

Existen al menos dos elementos que son relevantes para todos los pasos de los Estndares.
En lugar de enumerarlos cada vez que se describan, se detallan a continuacin y se har
referencia a ellos a lo largo del documento cuando haya que tenerlos en cuenta
especficamente dentro del contexto de un paso.
0.1 Encajar actores

Al ejecutar un proyecto, hay que asegurarse de que en cada paso se identifiquen e integren
como participantes (cuando sea apropiado) los actores clave, prestando especial atencin a
los pueblos indgenas y/o marginados as como a los principales grupos de poder. Habr que
identificar los distintos actores, determinar sus roles en cuanto a la planificacin y puesta en
prctica y desarrollar estrategias que aseguren su participacin. Con la adecuada ejecucin de
dichas estrategias, podremos lograr una respuesta positiva por parte de dichos actores ante las
actividades del proyecto y su ayuda para la ejecucin del proyecto a corto plazo y con la
5
continuidad despus de la conclusin del proyecto (pulsar aqu para ver los documentos de la
gua bsica para el anlisis de actores y comunidades indgenas).2
0.2 Aprendizaje continuo

Tanto a nivel de proyecto como de la organizacin, es crucial desarrollar un ambiente de
curiosidad, de crtica constructiva y de anlisis de los riesgos. Es tambin de vital importancia
documentar y archivar todas las decisiones que se tomen en cada paso del camino. El hacer
esto no solamente proporciona la oportunidad de poder analizar las razones del xito o el
fracaso, sino que tambin sirve de base para que otros comprendan la lgica de tus elecciones
y para compartir las lecciones aprendidas. El hecho de estar dispuesto a aprender y compartir
informacin te proporcionar la oportunidad de integrar lecciones aprendidas provenientes
del exterior de otros proyectos cuando ello se considere apropiado (pulsar aqu para ver un
documento sobre cmo mantener la mente abierta al aprendizaje dentro del marco de tu
proyecto).
Supuestos
A lo largo del presente documento es importante tener muy en cuenta los siguientes
supuestos:
Ya se ha llevado a cabo un anlisis de prioridades a nivel global. Los Estndares para la

Gestin de Proyectos y Programas que se detallan en el presente documento no pretenden
asistir en la definicin de dnde y en qu enfocar tu labor de conservacin o la de tu
organizacin, ni tampoco a decidir qu amenazas, de las muchas que afectan sobre el
medio ambiente, debes combatir (ese es el propsito de los ejercicios de establecimiento
de prioridades). Sin embargo, los estndares s tienen la capacidad de mostrarte cmo
disear, ejecutar y evaluar las actividades de tus proyectos una vez que se hayan definido
el lugar o el tema (especies, ecosistemas o procesos ecolgicos) sobre los cuales deseas
trabajar. El anlisis de prioridades a nivel global precede al uso de estos Estndares. Las
prioridades y objetos de conservacin (targets) y objetivos a nivel global para toda la red
WWF ya fueron establecidos durante el desarrollo de los ejercicios que culminaron en el
Programa Marco de WWF (GPF por sus siglas en ingls) y los mecanismos para generar
resultados como las Iniciativas Globales de Conservacin (Network Initiatives) y los
Programas de Accin para Ecoregiones y Especies (EAPs y EAS respectivamente por sus
siglas en ingls). Pulsar aqu para acceder a la lista de las 59 ecorregiones prioritarias.3
Este proceso forma parte de un contexto mucho ms amplio. Casi todos los proyectos
de WWF conllevan la colaboracin de mltiples contrapartes como ser entes
gubernamentales e intergubernamentales, otras ONG y otras oficinas de WWF. En el
presente documento, se asume que t ests al tanto y has tomado en cuenta otros
ejercicios para la planificacin, puesta en prctica y seguimiento que puedan afectar a tu
proyecto. Tambin se asume que t, en varios momentos durante la vida del proyecto,
verificaras la relacin y los efectos de/en tu proyecto sobre/por parte de estas otras
entidades clave.
Los Estndares son tiles tanto para nuevo proyectos como para los ya existentes. Los
Estndares que se detallan en el presente documento son obviamente relevantes para los
nuevos proyectos que acaban de comenzar; sin embargo, los Estndares tambin pueden
ser usados para redisear o redirigir proyectos ya existentes identificando con ellos fallos
o lagunas en el trabajo que se haya llevado a cabo hasta la fecha.
6
Hay que tener paciencia y utilizar los Estndares durante el transcurso de diferentes
versiones de tu proyecto. La expectativa no es que los equipos a cargo de proyectos sean
capaces de lograr productos/resultados satisfactorios a partir de la primera vez que se
sigan todos los pasos de los Estndares; de hecho, es probable que aquellos equipos que
desde el primer momento pretendan lograr la perfeccin acaben en lo que se denomina
parlisis de planificacin. Lo preferible es pasar rpida y efectivamente por los distintos
pasos del ciclo, desarrollar un borrador de productos/resultados y despus refinar el
trabajo a travs del tiempo y a medida que se vayan usando los Estndares una y otra vez.
Los estndares no son lineales. A pesar de que el ciclo de proyectos presenta los
Estndares en forma lineal y en secuencia numerada, la mayor parte de los equipos
recorrern este ciclo paso a paso. De hecho, hay que sentirse con la plena libertad de
cambiar el orden de los pasos, saltando de unos a otros, y volviendo atrs en cualquier
momento que se considere necesario.
Los Estndares no se circunscriben a una escala o a un lugar determinado. Se espera

que se apliquen a proyectos y programas de todas escalas (temporales y espaciales); desde
pequeos proyectos de corta duracin hasta grandes proyectos esparcidos a lo largo de
varias ecoregiones, unidades de paisaje o corredores ecolgicos durante el transcurso de
varias dcadas. Adems, los Estndares son relevantes tanto para proyectos enfocados a
reas geogrficas determinadas como para proyectos temticos basados en especies o
amenazas como el cambio climtico. Pulsar aqu para ver una gua de cmo aplicar los
estndares a proyectos temticos con ejemplos concretos.4
Los Estndares representan un ideal. Puede ser abrumador el leer rpidamente la gua
de los Estndares dado el gran nmero de preguntas que pueden surgir y el gran
nmero de cosas que hay que tomar en cuenta. Sin embargo, los Estndares han sido
diseados para darnos una amplia visin de lo ideal a la hora de disear, gestionar, dar
seguimiento y aprender de nuestros xitos y errores. Aplicar los Estndares debe ser una
meta para nuestros proyectos, pero tambin hay que ser consciente que muchas veces ser
imposible seguir cada uno de los pasos descritos en los Estndares por un sinnmero de
razones.
Hay que adaptar los Estndares para cada proyecto. Los estndares no son de talla
nica; al contrario, se han redactado usando trminos genricos de tal manera que los
equipos a cargo de proyectos tengan la flexibilidad necesaria para adaptarlos y
modificarlos a sus condiciones particulares. En particular, el nivel de detalle que se logre
en cada uno de los pasos de los Estndares variar dependiendo del alcance y la
complejidad de cada proyecto. Un proyecto de pequea escala con un presupuesto anual
de tres mil euros emplear unas pocas horas en la primera etapa de diseo mientras que
un proyecto de gran escala con un presupuesto de 2 millones de euros requerir de varios
das e incluso meses para completar la primera etapa (ver Anexo 1 para ms
informacin).
Los Estndares cambiarn con el transcurso del tiempo. La actual versin de los
Estndares no constituye la ltima palabra en cuanto a cmo realizar efectivamente
nuestra obra de conservacin. Lo que s representa es un compendio de los conocimientos
7
existentes en este momento que conllevan a una buena labor de conservacin bajo
diferentes condiciones. Las vivencias e insumos de todos nos ayudarn a mejorar los
Estndares con el transcurso del tiempo. Pulsar aqu para bajarte la ltima versin de este
documento.5
Hay que tener como metas la continuidad (sostenibilidad) y magnificacin. La mayora

de los proyectos de conservacin y cualquiera de los grandes programas de conservacin
deben ser diseados con la meta de lograr la continuidad de nuestras acciones (efecto
conocido tambin como sostenibilidad del proyecto). Nuestra ltima meta deber ser
revertir las amenazas o lograr un nivel poblacional sostenible de cierta especie clave para
poder entonces enfocar nuestro trabajo en otras necesidades; lo que significa abandonar
un proyecto o programa cuando se haya logrado xito o cuando tengamos uno o ms
aliados estratgicos que se encarguen de dar seguimiento a dicho proyecto o programa.
Para dicho fin, los Estndares se basan en ideas y principios que intentan lograr la
sostenibilidad mediante la participacin de aliados estratgicos o el desarrollo de fuentes
de sostenibilidad financiera. Del mismo modo, los Estndares se han diseado tambin
para promover la magnificacin de los impactos de un proyecto a un ms alto nivel,
alentando a que diferentes proyectos compartan las lecciones aprendidas y a que los
equipos a cargo de los proyectos puedan provocar o inducir cambios institucionales a
nivel global.
Hay que ser coherente con la terminologa. Contina el debate entre los expertos en
planificacin en cuanto al significado de trminos tcnicos como Objetivo (goal), meta
(objective), actividad (activity), objeto de conservacin (target), hito (milestone),
producto (output) y resultado (result). Cada oficina, cada proyecto, e incluso cada
individuo parece tener sus propias preferencias. No hay una respuesta nica que satisfaga
a todos y por ello, lo ms importante es que todos los miembros del equipo a cargo de un
proyecto y la gente que trabaje con tu organizacin, tenga una clara definicin en comn
de cualquiera de los trminos a utilizar.Con el transcurso del tiempo, se podrn
comprobar las verdaderas ventajas de tener un glosario estandarizado para toda la red.
Para dicho fin, los trminos de carcter tcnico que se usan en el presente documento han
sido cuidadosamente seleccionados, se subrayan al usarse por primera vez en el
documento, se usan profusamente a lo largo del documento, y se da una breve definicin
de cada uno de ellos en el glosario al final del documento. La seleccin de un trmino
especfico para referirse a un concepto dado as como las definiciones de dichos trminos
se basan en el uso actual por parte de la red WWF, de otras organizaciones de
conservacin y de expertos en planificacin de otras disciplinas.
8
1. Definir
El primer paso consiste en especificar los parmetros bsicos del proyecto con miras a prepararse
para la tarea de diseo que deber llevarse a cabo en el paso siguiente. En concreto, consiste en
identificar quin participar inicialmente en el equipo a cargo del proyecto y definir el alcance
geogrfico y/o temtico del proyecto as como la visin de lo que se pretende lograr. En este sub
paso tambin es preciso tener un buen entendimiento del contexto dentro del cual se ejecuta el
proyecto incluyendo las amenazas, las oportunidades y los actores clave.
1.1 Composicin y operaciones del equipo inicial
Los responsables de disear y ejecutar un proyecto consisten en un grupo especfico de personas

que integran el equipo a cargo del proyecto. Entre los miembros del equipo normalmente se
encuentran el personal de WWF y otros socios internos y externos clave (pulsar aqu para ver una
gua bsica sobre cmo definir la composicin y las operaciones del equipo inicial).6 Es
costumbre designar a uno de sus miembros como jefe o lder del equipo. La composicin del
equipo puede variar a medida que se avanza en el ciclo de proyectos. Sin embargo, es
fundamental identificar e utilizar las aptitudes y la experiencia existentes dentro del equipo con el
fin de asegurarse de que el proyecto avance con los mejores conocimientos a su disposicin.
Adems del equipo a cargo del proyecto, tambin puede que sea necesario identificar uno o
varios asesores con los que el equipo base pueda hacer consultas y que puedan abanderar la causa
que se promueve.
Una vez identificado el equipo bsico del proyecto, hay que desarrollar una carta o documento
conceptual en el que se define el desempeo del equipo a cargo del proyecto (pulsar aqu para ver
un ejemplo de documento conceptual).7 Las preguntas concretas a contestar en dicho documento
son: qu rol desempearn los miembros del equipo; cmo se tomarn las decisiones; cundo
aproximadamente se llevarn a cabo las actividades del proyecto; quines ms debern participar
y/o estar informados; y qu recursos humanos y financieros son necesarios para completar el
ciclo del proyecto.
Los productos tpicos de este sub paso son:

La seleccin del equipo inicial del proyecto y designacin del jefe o lder del proyecto
Un documento conceptual del proyecto
1.2 El alcance y la visin
Antes de empezar a pensar en lo que se har (las actividades que se emprendern), es necesario
tener un conocimiento adecuado de lo que se espera lograr. El alcance de un proyecto ayuda a
definir los parmetros generales de dicho proyecto. Los proyectos orientados a la biodiversidad
de una zona determinada tendrn un alcance geogrfico, que se denominar rea del proyecto.
Otros proyectos tendrn un alcance temtico (pulsar aqu para ver una gua bsica sobre cmo
definir el alcance y la visin).8
Adems de definir el alcance, tambin es necesario establecer una visin clara y comn, es decir,
una descripcin del estado deseado o la condicin ltima que se pretende conseguir (ver la figura
2). La visin puede comprender descripciones de la biodiversidad y/o mapas del rea. El
enunciado de la visin sintetiza la visin y debe cumplir con los siguientes criterios: ser
relativamente general, ser visionaria y ser breve. La visin de un proyecto debe enmarcarse
dentro del contexto de la misin global de la organizacin, la cual en el caso de WWF gira en
9
torno a tres ejes principales: 1) conservacin de la biodiversidad, 2) gestin sostenible de los

recursos naturales y 3) reduccin de la contaminacin y el consumo. Asimismo, debe situarse
dentro del mbito del Programa Marco Global de (GPF por sus siglas en ingls) de WWF.
10
Figura 2. Modelo de proyecto genrico que muestra el alcance, la visin y los

objetos de conservacin

Una breve descripcin del alcance del proyecto
Si corresponde, un mapa del rea del proyecto (archivo GIS o boceto manual)
La visin y el enunciado de la visin
1.3 Objetos de conservacin
Pese a que dentro del alcance del proyecto definimos de manera muy general nuestro
enfoque, suele ser til analizar los diferentes elementos de dicho alcance general para que
podamos concretar en base a ellos la elaboracin de estrategias y la seleccin de indicadores
de xito (ver la figura 2).
En el marco de proyectos para lugares especficos, normalmente se seleccionan un nmero
limitado de objetos de conservacin: determinadas especies, hbitats (sistemas ecolgicos)
y/o procesos ecolgicos que representan y comprendan todo el conjunto de biodiversidad del
rea del proyecto (en ocasiones tambin se denominan objetos de biodiversidad). En teora, y
esperemos que en la prctica, la conservacin de dichos objetos garantizar la conservacin
de toda la biodiversidad nativa del lugar en el que se desarrolla el proyecto. La seleccin de
objetos de conservacin de biodiversidad suele requerir la colaboracin de expertos y el
anlisis de datos espaciales (pulsar aqu para ver una gua bsica sobre los objetos de
conservacin).9
Los proyectos temticos, si bien pueden utilizar asimismo los objetos de conservacin arriba
mencionados, tambin identificarn objetos de conservacin temticos (que pueden ser
amenazas significativas o condiciones propicias) en los que deben centrarse los esfuerzos.
Por ejemplo, un proyecto destinado a combatir el calentamiento global puede emplear como
objeto temtico la temperatura global promedio (pulsar aqu para ver una gua bsica sobre
los objetos temticos).10
11
Los productos tpicos de este subpaso son:

La seleccin de un nmero limitado de objetos de conservacin para el proyecto
Una breve descripcin de los motivos por los cuales se han elegido esos objetos de
conservacin
1.4 Contexto y actores
Este subpaso consiste en describir los conocimientos de los que se dispone en el momento actual
sobre el contexto del proyecto (tanto del entorno biolgico como de los sistemas sociales,
econmicos, polticos e institucionales que afectan a los objetos de conservacin seleccionados).
En muchas ocasiones este subpaso se pasa por alto, al menos explcitamente, en los proyectos de
conservacin, pese a ser uno de los ms relevantes. El tener un buen entendimiento del contexto
biolgico y humano nos permitir disear de mejor manera las actividades enfocadas a alcanzar
los objetivos y las metas de conservacin. En este punto, el reto consiste en hacer explcita la
lgica del proyecto sin dedicar demasiado tiempo a intentar desarrollar un modelo de realidad
perfecto.
En este subpaso se realiza un anlisis de situacin de los factores clave que afectan a los objetos
de conservacin tales como amenazas directas, amenazas indirectas y oportunidades y las
condiciones propicias (pulsar aqu para ver una gua bsica sobre el anlisis de situacin).11 Estos
factores pueden enmarcarse dentro de diferentes escalas, desde muy local a global. Por lo general,
cada factor est asociado a uno o varios actores (los individuos, grupos o instituciones que tienen
intereses en las actividades del proyecto, o que se vern afectados por estas). Hay que tener en
cuenta tanto los actores con poder e influencia como los desfavorecidos o marginados (pulsar
aqu para ver una gua bsica del anlisis de actores).12 Los grupos desfavorecidos deben tomarse
en consideracin no solo en lo que se refiere al modo en que sus acciones afectan a los objetos de
conservacin del proyecto, sino tambin al modo en que las actividades del proyecto pueden
incidir en ellos, a fin de poder incorporar en el diseo del proyecto las garantas adecuadas. Al
examinar los actores, tambin se debe analizar cuales de ellos podran llegar a ser socios
estratgicos importantes y participar en la planificacin de las acciones.
Dentro del anlisis de la situacin, hay que describir las relaciones entre objetos de conservacin,
amenazas directas, oportunidades y actores. Esta descripcin puede estructurarse en forma de
texto o en forma de un modelo conceptual, un diagrama ilustrativo de estas relaciones (ver las
figuras 3 y 4 para consultar ejemplos genricos y reales). Un buen modelo muestra con bastante
nitidez la situacin en que se llevar cabo el proyecto y presenta las relaciones de causa y efecto
que el equipo supone que existen en el rea del proyecto. Dicho de otra manera, el modelo ayuda
a articular la lgica del proyecto y tambin a comunicar las pretensiones y los impactos previstos
a personas externas al proyecto. Un buen modelo tambin es el resultado de un esfuerzo colectivo
del equipo y debe ser lo ms sencillo posible sin olvidar ningn detalle necesario. Tambin es
importante verificar el modelo compartindolo con los diferentes actores y los socios del
proyecto, tanto internos como externos, para asegurarse de que el modelo refleja su visin de la
situacin (pulsar aqu para ver una gua bsica sobre los modelos conceptuales).13
Al analizar el contexto del proyecto, tambin conviene priorizar los diversos factores que afectan
a los objetos de conservacin para poder concentrar las actividades donde son ms necesarias. En
concreto, se debe intentar determinar cules de las amenazas directas son amenazas crticas (las
ms importantes de abordar). Existen varias herramientas que pueden facilitar este proceso de
priorizacin: una herramienta comn consiste en calificar cada amenaza conforme a unos
criterios como el alcance, la gravedad y la urgencia, para despus combinar estas calificaciones
12
individuales y obtener una calificacin global de la amenaza para cada objeto de conservacin y
el proyecto en su totalidad (pulsar aqu para ver una gua bsica sobre la calificacin de
amenazas).14
Los productos tpicos de esta prctica estndar son:

Anlisis y calificacin de las amenazas directas crticas que afectan a los objetos de
conservacin
Anlisis de las amenazas indirectas, oportunidades y grupos de inters clave
Modelo conceptual que muestra las relaciones causa-efecto entre los factores
Figura 3. Modelo de proyecto genrico que muestra el contexto del proyecto

Ver una explicacin detallada en la gua bsica sobre los modelos conceptuales.
13
Figura 4. Modelo conceptual de ejemplo

Las marcas de color de las amenazas directas indican las calificaciones de prioridad (el rojo es la prioridad
mxima).
Corrupcin Aplicacin
legal deficiente Pesca ilegal de mbito:
H
tiburones por barcos Reserva
Escasa renta continentales marina
de autoridades Demanda
legales internacional de
H
aletas de tiburones Calentamiento Tiburones
Falta de global
formacin de L Blanqueo
guas tursticos Daos por
buzos y anclas de coral
??
Inters por el
turismo Necesidad de Arrecifes de
ecolgico fuentes de coral
ingresos V Poblacion
locales - Pesca legal
pero insostenible es de
por pescadores crustceos
Economa locales alteradas
Emigracin del Densidad de Sistemas
precaria en el continente poblacin local
continente entre mareas
L
Alcantarillado
Demanda de
turismo Turismo
internacional
Falta de
planificacin MPotencial de Aves marinas
de respuesta
ante vertidos vertidos de
petrleo
Inversin en
nuevos
mtodos de Vas martimas
mitigacin de internacionales
vertidos prximas MDepredadores Escaso
introducidos xito de
(ratas) cra
LEYENDA Amenaza Calificacin de amenazas
indirecta u Extremo Alto
Target Amenaza
directa oportunidad Medio Bajo
2. Disear
Una vez descritos los parmetros bsicos del proyecto, en el paso siguiente hay que disear
las intervenciones especficas que se llevarn a cabo para lograr la conservacin. En concreto,
este paso consiste en especificar el plan de accin que se utilizar para establecer los
objetivos, las metas y las actividades del proyecto. Tambin incluye desarrollar el plan de
seguimiento que permitir supervisar los progresos que se realizan, as como elaborar un
borrador del plan operacional que exponga cmo en el marco del proyecto se conseguirn y
se utilizarn los recursos financieros, humanos y de cualquier otra clase que sean necesarios a
largo plazo. Por ltimo, este paso tambin incluye la tarea de compilar todo el trabajo
efectuado hasta la fecha en el plan estratgico.
2.1 Plan de accin: objetivos, metas y actividades
Desarrollar un concepto claro de lo que se desea conseguir es un requisito esencial para

completar el plan de accin. Para empezar, puede ser conveniente volver a revisar la visin
del proyecto desarrollada en el paso 1.2 que describe lo que en ltimo trmino se pretende
14
alcanzar. Los objetivos estn vinculados a los objetos de conservacin del proyecto y
representan el estatus deseado de dichos objetos a largo plazo; son enunciados formales de
los impactos que en ltima instancia se desean conseguir. Un buen objetivo debe cumplir los
siguientes criterios: estar ligado a un objeto de conservacin, orientado a producir un
impacto considerable, ser medible, estar limitado a un marco de tiempo concreto y ser
especfico. Las metas estn vinculadas a las amenazas y oportunidades concretas identificadas
por el proyecto e indican el estado deseado de esos factores que se pretende lograr a corto y
largo plazo; son enunciados formales de los productos necesarios para alcanzar los objetivos.
Una buena meta debe ser CREMA, o sea, cumplir los siguientes criterios: Con fecha
(limitada en el tiempo), Relevante (orientada a los efectos deseados), Especfica, Medible y
Alcanzable. Conjuntamente, los objetivos y las metas representan lo que es necesario
conseguir y, como tales, constituyen la medida ltima para medir el progreso del proyecto
(pulsar aqu para ver una gua bsica sobre los planes de accin).15 Tambin puede ser
conveniente especificar resultados intermedios que, como su nombre indica, representan los
hitos que se prev alcanzar durante el camino hasta lograr los objetivos y las metas finales.
En funcin de los objetivos y las metas que se hayan desarrollado, se podrn determinar las
actividades (las intervenciones priorizadas que el equipo y los socios efectuarn para
conseguir esos resultados finales).Estas actividades pueden tener distintos alcances, desde
estrategias amplias hasta acciones mucho ms especficas destinadas a la consecucin de cada
estrategia. Una buena actividad debe cumplir los siguientes criterios: estar bien vinculada
(ligada para conseguir objetivos o metas especficos), estar bien enfocada, ser viable y
apropiada. El reto consiste en seleccionar las actividades ms adecuadas y rentables que
tengan la mayor probabilidad de completarse de modo satisfactorio (pulsar aqu para ver una
gua bsica sobre los planes de accin).14 Estas actividades pueden producirse en diferentes
escalas, de local a global, segn la situacin. Tambin es importante asegurarse de que las
actividades complementan los dems programas de los sectores pblicos y privados y que en
su diseo intervienen los actores locales, cuyas necesidades hay que tomar en consideracin.
Un modo de consolidar la sostenibilidad de las actividades del proyecto consiste en implicar a
uno o varios socios estratgicos que tengan influencia, cuya participacin les beneficie de
modo relevante y que estn dispuestos a dar seguimiento al proyecto. El que dichos socios
prosigan realmente con esta labor es un supuesto que deber evaluarse con el tiempo.
La clave para completar este sub paso radica en hacer explcitas las secuencias lgicas que
vinculan las actividades a los objetos de conservacin: los supuestos fundamentales del
proyecto. Una cadena de resultados es una herramienta til que ofrece una imagen grfica de
estas secuencias lgicas (pulsar aqu para ver una gua bsica sobre las cadenas de
resultados).16 Una vez decididas las actividades que se incluirn en el proyecto, es posible
convertir las secciones relevantes del modelo conceptual en cadenas de resultados que
muestran los objetivos, las metas y las actividades (ver Figura 5).Tambin es conveniente
plasmar las versiones finales de los objetivos, las metas y las actividades, as como la lgica
subyacente a ellas en el plan de accin formal. El uso de una matriz de marco lgico en
forma de tabla facilitar la tarea de resumir y registrar los objetivos, las metas y las
actividades, as como los mtodos e indicadores de seguimiento (ver Figura 6, pulsar aqu
para ver una gua bsica sobre el anlisis del marco lgico).17

Los objetivos para todos los objetos de conservacin
15
Las metas de las amenazas crticas y otros factores que abordar el proyecto
Una o varias actividades para cada meta de conservacin
Las cadenas de resultados u otras descripciones formales de los supuestos
fundamentales
El plan de accin global que rena los objetivos, las metas y las actividades
Figura 5. Cadena de resultados genrica que muestra los objetivos, las metas y las
actividades
Ver una explicacin detallada en la gua bsica sobre las cadenas de resultados.
2.2 Plan de seguimiento
La primera parte del desarrollo del plan de seguimiento consiste en especificar la informacin
necesaria cuyo seguimiento se realizar a lo largo del tiempo. El seguimiento eficaz implica
el uso mnimo de recursos financieros y humanos para obtener la informacin mnima
necesaria con la que se determinar si el proyecto progresa adecuadamente o no y lo que se
requiere en ste ltimo caso. Con demasiada frecuencia, los equipos de los proyectos no
recopilan informacin o recopilan demasiada informacin porque no estn seguros de lo que
se necesita. Al enfocar de lleno los esfuerzos de seguimiento en las cadenas de resultados que
enlazan la visin, los objetivos, las metas y las actividades (los supuestos fundamentales que
se han determinado para el proyecto), son mayores las probabilidades de recopilar la
informacin que sea til para la gestin del proyecto (pulsar aqu para obtener una gua
bsica sobre los planes de seguimiento).18 El marco lgico y/o las cadenas de resultados
podrn ser de utilidad en este punto (ver las figuras 5 y 6).
Puede que tambin sea conveniente identificar las vinculaciones con los objetos de
conservacin de donantes o pases relevantes (por ejemplos, los de los Documentos sobre la
Estrategia para la Reduccin de la Pobreza o los Objetivos de Desarrollo del Milenio). WWF
se encuentra en un proceso de reemplazar el viejo Sistema de Seguimiento Global (GMS
16
por sus siglas en ingls), con un sistema llamado WWF-Track: una base de datos relacional
que permitir almacenar y gestionar los datos de seguimiento de proyectos y que podr
extrapolarse a niveles superiores (pulsar aqu para obtener una actualizacin del estado de
WWF-Track).19
Figura 6. Matriz genrica de marco lgico

Ver una explicacin detallada en la gua bsica sobre el anlisis de marco lgico.
Plan de accin (lgica Indicadores Mtodo o Supuestos

de intervencin) fuente de verificacin y riesgos
Visin resumida
Objetivos Mtodo o fuente de

informacin:
mbito geogrfico:
Frecuencia:
Responsabilidad:
Metas Mtodo o fuente de
informacin:
mbito geogrfico:
Frecuencia:
Responsabilidad:
Actividades
Despus de identificar la informacin necesaria para el proyecto, el paso siguiente consiste en

desarrollar los indicadores especficos y los mtodos que se utilizarn para recopilar y
analizar los datos necesarios para dar respuesta a la informacin necesaria. Los buenos
indicadores son medibles, precisos, consistentes y sensibles a los cambios. Los mtodos
varan segn la precisin, la fiabilidad, la relacin entre el coste y el beneficio, la viabilidad
y la idoneidad. La clave reside en seleccionar el mtodo con una mejor relacin coste-
beneficio que proporcione datos lo suficientemente fiables para satisfacer las necesidades de
gestin. En la mayora de los casos, puede ser que no haya que recopilar datos de primera
mano. Por ejemplo, un mtodo para recolectar datos sobre una poblacin de peces
determinada podra ser bajar de Internet los registros de captura publicados por una Agencia
gubernamental. Finalmente, hay que determinar aproximadamente cundo, dnde y quin
recopilar los datos y cmo stos se analizarn y utilizarn (ver subpaso 4.2). Al desarrollar
el plan de seguimiento, lo mejor es poner a prueba y ajustar los indicadores y los mtodos
antes de utilizarlos, prever con antelacin el almacenamiento y el procesamiento de cada tipo
de datos, desarrollar el presupuesto de las actividades de seguimiento y, a partir de ah, crear
una planificacin financiera global.
17
Figura 7. Cadena de resultados genrica que muestra los indicadores de

medicin
El producto tpico de este subpaso es un plan de seguimiento formal que contiene:

Una lista de los indicadores que el proyecto medir para hacer un seguimiento de la
eficacia de cada actividad
Descripciones breves de los mtodos de recopilacin de datos para cada indicador
Cundo, dnde y quin recopilar cada tipo de datos
Una descripcin de cmo se almacenarn y utilizarn los datos
Un plan de actualizacin peridica del sistema WWF-Track
2.3 Plan operacional
En ltima instancia, son las personas y las instituciones quienes ponen en prctica los
proyectos de conservacin. Aunque se disponga de los mejores planes de accin y de
seguimiento del mundo, estos sern intiles a menos que se disponga de los recursos
financieros, humanos y de otro tipo necesarios para poner en prctica estos planes durante el
desarrollo del proyecto. Aunque es posible que no se tengan a mano todos los recursos
necesarios al iniciar el proyecto, hay que tener una idea, como mnimo, de lo que se
necesitar y de qu se puede hacer para obtenerlos. Tambin habr que evaluar los riesgos del
proyecto y desarrollar mecanismos de control. En otras palabras, es necesario contar con un
plan operacional del proyecto (pulsar aqu para obtener una gua bsica sobre los planes
operacionales).20 Los componentes clave son:
o Necesidades de recursos humanos y de otro tipo: Un anlisis general de la capacidad
humana y los conocimientos necesarios para ejecutar el proyecto y conocer la
procedencia actual y potencial de dichos recursos (ver el subpaso 3.3 para obtener
detalles ms especficos sobre el desarrollo de los recursos humanos). Adems, otros
18
recursos y las condiciones propicias que se necesitan para ejecutar el proyecto (como
socios, infraestructura y marco legal de apoyo).
o Necesidades financieras: Un anlisis general sobre los fondos necesarios para ejecutar
el proyecto y la procedencia actual y potencial de esos fondos (por ejemplo, ingresos y
gastos previstos). En estos anlisis se contemplan a menudo los mejores y los peores
escenarios (pulsar aqu para obtener las directrices sobre presupuestos y recuperacin
de costes).21
o Evaluacin de riesgos y estrategia de mitigacin: Anlisis de cules son los factores
de riesgo del proyecto y cmo se pueden abordar.
o Clculo de la duracin del proyecto y estrategia de salida: Descripcin de la
duracin del proyecto y cmo garantizar la sostenibilidad o continuidad de los logros
del proyecto.
El nivel de detalle y formalidad del plan operacional variar en funcin del tamao y el nivel
de complejidad del proyecto. Los proyectos pequeos pueden abordar de forma ms breve
cada uno de estos temas, mientras que los proyectos grandes y complejos pueden tratar de
forma ms exhaustiva y formal cada uno de ellos. La mejor prueba para saber si se debe
desarrollar formalmente cada componente de un plan operacional es el presupuesto: en los
proyectos que superan los 150 mil euros al ao, es un requisito estndar completar un plan
operacional (pulsar aqu para obtener una lista de los criterios de riesgo que se puede utilizar
para que resulte ms sencillo evaluar hasta qu punto el proyecto exigir planes y productos
formales).22 No obstante, en todos los proyectos se deben analizar los puntos que se incluyen
en su plan operacional (pulsar aqu para obtener ejemplos de planes operacionales).23
El producto tpico de este sub paso es un plan operacional que contiene:

Clculo de los recursos humanos y de otro tipo necesarios para ejecutar el proyecto
y la procedencia actual y potencial de dichos recursos
Clculo de los recursos financieros necesarios para ejecutar el proyecto y la
procedencia actual y potencial de dichos recursos
Evaluacin de los posibles riesgos del proyecto y cmo mitigarlos
Estrategia de salida, si procede
Adems, al finalizar el paso 2, se debe reunir el trabajo realizado en los pasos 1 y 2 en un

plan estratgico global (pulsar aqu para obtener ejemplos de planes estratgicos).24 Los
componentes especficos de este plan se muestran en el cuadro 1. El producto de este punto
es:
El plan estratgico global
19
Cuadro 1. Componentes de un plan estratgico
Productos del paso 1

- Alcance y visin
- Objetos de conservacin
- Anlisis de la situacin del proyecto (con modelo conceptual y amenazas priorizadas)
Productos del paso 2

- Plan de accin (objetivos, metas y actividades)
- Plan de seguimiento
- Plan operacional
20
3. Ejecutar
Este el paso ms importante de todo el ciclo de gestin adaptativa. Se trata del momento en el
que los esfuerzos de planificacin realizados en los pasos anteriores se convierten en acciones
concretas. Este paso implica el desarrollo y la puesta en prctica de planes de trabajo
especficos a la vez que nos aseguramos de que existan los recursos, capacidad y socios
suficientes para ello.
3.1 Planes de trabajo y presupuestos
En los pasos anteriores, el equipo del proyecto ha desarrollado los planes de accin,
seguimiento y operacional. En esta fase del ciclo, hay que concretar dichos planes generales
con el fin de obtener otros ms especficos que a la vez debern ponerse en prctica de forma
continua.
La primera parte de este subpaso consiste en tomar los planes globales y trabajar con el
equipo del proyecto y los socios para desarrollar planes de trabajo a corto plazo mucho ms
especficos que comprendan los meses siguientes, o como mximo, el ao en curso. Estos
planes de trabajo recuperan los planes de accin, seguimiento y operacional globales y, para
cada uno de ellos, especifican lo siguiente de forma mucho ms detallada:
o Qu tareas especficas son necesarias para llevar a cabo cada actividad, paso de
seguimiento o funcin operativa planificada;
o Qu personas tendrn la responsabilidad de ayudar a llevar a cabo cada tarea;
o Cundo se concluir cada tarea y cul ser la secuencia de las tareas vinculadas; y
o Cunto dinero y dems recursos se necesitarn para llevar a cabo cada tarea.
o Estos planes de trabajo pueden quedar registrados en una tabla, grfico de Gantt y/o un
calendario del proyecto (cronograma).Tambin deben calcularse los costes de todas las
tareas, lo que constituir la base del presupuesto del proyecto (pulsar aqu para obtener
una gua bsica sobre los planes de trabajo y ejemplos de presupuestos).25Normalmente
esto tiene lugar en el contexto de la oficina que gestiona el proyecto (pulsar aqu para
ver los procedimientos de WWF-EE. UU. y los procedimientos de WWF Internacional,
segn corresponda).26

Planes de trabajo a corto plazo detallados para el proyecto que muestran las tareas,
quin las realizar y cundo se realizarn
Cronograma, grfico de Gantt y/o calendario de las actividades del proyecto
Presupuesto del proyecto
La parte que sigue a continuacin y la que constituye la ms importante de este paso (y, de
hecho, de todo el proceso), es poner en prctica los planes de trabajo de acuerdo con la
planificacin y cindose a los presupuestos. En los aos posteriores, se debern actualizar
los planes de trabajo y ponerlos en prctica. El producto de este subpaso es simplemente:
21
La Puesta en prctica del plan estratgico (planes de accin, de seguimiento y

operacional)
3.2 Recaudacin de fondos
Quizs la primera parte del plan estratgico a poner en marcha es el componente de

desarrollo de recursos financieros del plan operacional, es decir, asegurarnos de obtener los
fondos para el proyecto. A menudo, tiende a transcurrir un largo perodo entre el desarrollo
de las propuestas para fondos y la disposicin efectiva de dichos fondos y, por ello, es
importante ponerse a trabajar enseguida en esta tarea del proyecto.
El punto de partida consiste en examinar las necesidades de recursos identificadas en

presupuesto general del proyecto (desarrollado en el subpaso 2.4) y en los presupuestos
especficos (desarrollados en el subpaso 3.1). En muchos proyectos, las necesidades de
recursos ms caras tienen que ver con el pago del tiempo del personal. Adems de ello, habr
que tener en cuenta la necesidad de otros grandes gastos, como son las infraestructuras
fsicas, los vehculos, las embarcaciones y/o la maquinaria. Se debern tener en cuenta
tambin las funciones relacionadas o el soporte logstico que el proyecto pueda requerir:
desde los gastos de seguimiento y gestin hasta los gastos de asistencia administrativa o
logstica.
Tras identificar las necesidades de recursos y evaluar con qu se cuenta actualmente, los
pasos siguientes consisten en identificar la procedencia de los fondos, redactar las propuestas
de obtencin de fondos y reunirse con los posibles donantes. Pulsar aqu para obtener la
plantilla de propuesta interna.27

Presupuesto del proyecto ajustado (en caso que sea necesario)
Identificacin de posibles fuentes de financiacin
Desarrollo y presentacin de propuestas de obtencin de fondos
Reuniones con donantes y realizacin de otras tareas de apoyo
Obtencin de los recursos financieros
3.3 Capacitacin
Otra parte clave del plan estratgico que se debe poner en prctica lo antes posible es el
componente de desarrollo de capacitacin del plan operacional. Esta labor supone la
evaluacin y, a continuacin, la capacitacin del personal, la estructura y los sistemas
propios, as como los de los socios principales. Es necesario estar seguros de que tanto la
propia organizacin como los socios del proyecto contarn con suficiente personal que tenga
los conocimientos, experiencia y disponibilidad adecuados para el proyecto y asegurarse de
su sostenibilidad a largo plazo. Tambin es necesario asegurarse de que las funciones de
soporte de la oficina podrn asumir la carga de trabajo adicional.
Cada proyecto difiere en cuanto al nivel y el detalle de evaluacin de capacidades y

capacitacin necesarias, pero, en general, todo proyecto debera incluir conocimientos
22
programticos fundamentales, habilidades de gestin, conocimientos financieros y contables,

etc. (Pulsar aqu para obtener una gua sobre la evaluacin de capacidades y capacitacin). 28
A partir de tales evaluaciones, se puede decidir si la propia organizacin o los socios
necesitan realizar programas de capacitacin, contratar asesores o contratar y formar a
personal nuevo. En el plan operacional debe incorporarse la obtencin de los fondos, el
personal y el tiempo necesarios. El personal de recursos humanos de la oficina puede ser una
buena fuente de soporte y asesoramiento para contratar personal, llevar a cabo evaluaciones
del desempeo y ayudar al personal en su desarrollo profesional (pulsar aqu para obtener una
lista de verificacin para la evaluacin de recursos humanos).29

Realizacin de evaluaciones de capacidades
Desarrollo y puesta en prctica de estrategias para abordar los dficits de capacidad
3.4 Alianzas
El xito de los planes de conservacin depende de que se forjen alianzas eficaces con actores
clave. Es probable que la mayor parte de los proyectos de conservacin no cuenten con la
suficiente experiencia ni recursos internos para realizar todo el trabajo que se deba llevar a
cabo. Adems, la mayora de los proyectos, si no todos, tienen que garantizar la continuidad
del trabajo una vez que haya finalizado el proyecto inicial. Para garantizar esta sostenibilidad
del trabajo, se debe fomentar la participacin eficaz y el uso compartido de la informacin
con dichos socios, tanto a lo largo del proyecto como una vez finalizado ste. De este modo,
en este momento del ciclo del proyecto, habr que volver a reflexionar sobre la composicin
y la estructura del equipo para asegurarse de que se cuenta con las personas adecuadas en lo
referido a personal, asesores, voluntarios u otras frmulas de colaboracin que hagan el
proyecto factible y sostenible.
La creacin de alianzas eficaces exige un esfuerzo enorme a lo largo de todo el ciclo del
proyecto. Las acciones clave que pueden ayudar a garantizar el desarrollo de buenas alianzas
son:
o Revisar el anlisis de actores realizado en el subpaso 1.4 y, para cada categora de grupo
de inters, identificar la forma y el grado de participacin ms adecuada dentro de las
actividades del proyecto, as como establecer los procesos y las estructuras necesarias
para facilitar dicha participacin.
o Volver a definir el equipo a cargo del proyecto y los roles y responsabilidades
necesarias para garantizar que se incluyan los actores clave.
o Incorporar a las funciones del equipo a cargo del proyecto una estrategia de uso
compartido de la informacin que garantice que todos los socios actuales y potenciales
reciben puntualmente la informacin adecuada.
o Revisar los acuerdos de alianza y las estructuras de control existentes y/o crear nuevos,
segn sea necesario, para garantizar que todos los socios tengan la posibilidad de
expresarse de modo conveniente en lo que concierne a la gestin del proyecto y la toma
de decisiones.
o Establecer un presupuesto para la participacin y el uso compartido de la informacin
necesarios para afianzar las alianzas.
23
Asimismo, puede que convenga garantizar la participacin de los socios clave en el proyecto a travs
de acuerdos ms formales, como contratos, concesiones, memorandos de entendimiento, acuerdos de
Implementacin de Programa (PIA por sus siglas en ingls) u otros instrumentos similares (para
obtener una plantilla de algunos de estos acuerdos, ver la gua bsica sobre alianzas, control y
acuerdos de gestin).30

Redefinicin de la composicin del equipo a cargo del proyecto
Identificacin de los actores clave e incorporacin en el proyecto, segn proceda
Desarrollo y puesta en prctica de estrategias de uso compartido de la informacin
Desarrollo y puesta en prctica de acuerdos formales con socios, segn proceda
24
4. Analizar y adaptar
Este paso consiste en la gestin de los datos segn van llegando y su anlisis peridico para
que se conviertan en informacin til. En concreto, se tienen que analizar los resultados y los
supuestos fundamentales del proyecto, as como los datos operativos y financieros y, a
continuacin, adaptar los planes de trabajo, segn sea necesario, de acuerdo con los
resultados que se obtengan. Los gestores de proyectos a menudo subestiman la cantidad de
tiempo necesaria para llevar a cabo este paso, lo que resulta en una gran cantidad de datos
recopilados que no son analizados o utilizados. Al convertir ste en un paso explcito,
resultar ms sencillo observar y comprender los cambios, resolver los problemas y aportar
mejoras al proyecto.
4.1 Gestionar la recogida de informacin peridicamente
El anlisis es el proceso de transformar datos en bruto en informacin que sea til. El anlisis
no es un proceso de un momento concreto del proyecto. Para entender de forma continua lo
que est sucediendo en el proyecto (y poder cambiar las cosas en el momento oportuno) es
imprescindible recopilar y analizar los datos de seguimiento como parte del trabajo rutinario
del proyecto. Concretamente, es importante comprobar, depurar y codificar de forma
sistemtica los datos en bruto en cuanto se obtienen, almacenarlos y realizar copias de
seguridad y, finalmente, analizarlos y debatirlos para comprobar si se est en el buen camino
(pulsar aqu para obtener una gua bsica sobre la gestin de datos).31 Este trabajo debe
llevarse a cabo tanto para los datos programticos como para los datos operativos y
financieros. Tambin deben subirse los datos a WWF-Track, como se indica en el subpaso
2.2.

Desarrollo y uso peridico de sistemas de almacenamiento y copia de seguridad de
los datos del proyecto
Subidas de los datos a WWF-Track
4.2 Analizar los resultados y supuestos del proyecto
Uno de los aspectos ms importantes del manejo adaptativo es que permite evaluar de forma
sistemtica si se est en el buen camino para alcanzar las metas y los objetivos fijados. Los
datos de seguimiento deben proporcionar la informacin necesaria para ver si se han
alcanzado los resultados intermedios esperados y si se est en el buen camino para garantizar
el xito del proyecto a largo plazo. Adems, el manejo adaptativo tambin permite determinar
por qu algunas actividades han sido satisfactorias o no. Los datos de seguimiento permiten
ver si los supuestos fundamentales concebidos en los pasos de planificacin anteriores son
ciertos en la prctica. Al probar estos supuestos fundamentales, se estar en una mejor
posicin para adaptar y cambiar las actividades del proyecto segn convenga (pulsar aqu
para obtener una gua bsica sobre el anlisis).32
Para comprobar si el proyecto va por buen camino o determinar la razn por la cual algo haya
tenido xito o haya fracasado, deben efectuarse las tareas siguientes:
25
o Valorar los resultados en el contexto del modelo conceptual, las cadenas de resultados
y/o el marco lgico.
o Revisar los supuestos y evaluar si se est en el buen camino para cumplir las metas y los
objetivos y si las actividades estn teniendo el impacto deseado.
o Evaluar la utilidad de los indicadores.
o Determinar si las metas y los objetivos se han fijado a un nivel adecuado y si la
cronologa era la adecuada.
En funcin del tipo de datos de que se disponga y la informacin necesaria, estos anlisis
pueden variar desde estudios estadsticos formales hasta simples evaluaciones cualitativas. Lo
ms importante es contar con la participacin de las personas adecuadas y que stas estn al
corriente de los resultados de los anlisis. Por regla general, los anlisis deben implicar a los
miembros del equipo a cargo del proyecto. A menudo, sin embargo, pueden resultar tiles las
aportaciones de expertos externos durante los anlisis de los resultados de seguimiento y las
consideraciones desde otros puntos de vista. En cualquier caso, una parte fundamental de este
trabajo de anlisis supone comunicar los resultados al equipo a cargo del proyecto y a los
socios clave. Al comunicarse con un equipo, lo ideal es proporcionar: unas recomendaciones
de gestin claras a las personas adecuadas segn los anlisis, todos los detalles necesarios
para interpretar los resultados, las alternativas y las contingencias segn los resultados e
informes peridicos a todos los miembros del equipo (pulsar aqu para obtener la plantilla de
informe tcnico interna).33

Anlisis bien planificados y adecuados de los resultados y los supuestos del proyecto
Documentacin de los debates y las decisiones
Informes peridicos para los miembros del equipo y los actores clave
4.3 Analizar las funciones y/o el rendimiento operativo y financiero
Adems de analizar los resultados de la conservacin y los supuestos fundamentales, tambin

es importante analizar los datos operativos y financieros para asegurarse de que todo marche
como es debido y de que no se produzca ningn dficit operativo (pulsar aqu para obtener
una gua bsica sobre el anlisis del rendimiento operativo y financiero y aqu para obtener la
plantilla de informe financiero).34 Por ejemplo, debe realizarse un pronstico financiero
peridico a tiempo completo para garantizar que los cambios en los planes de trabajo se
traduzcan del modo apropiado en cambios en las necesidades financieras y viceversa (pulsar
aqu para obtener ms informacin sobre los pronsticos financieros).35

Anlisis bien planificados y adecuados de los datos operativos y financieros
Vinculacin de informes financieros peridicos con informes tcnicos que incluyen
pronsticos financieros
4.4 Adaptar los planes y presupuestos
La recopilacin y el anlisis de los datos como parte de las actividades rutinarias de

seguimiento permiten determinar como de eficaces son las intervenciones y qu se requiere
26
para ajustar el proyecto con el fin de alcanzar las metas y los objetivos de una forma ms
eficaz. Como parte final de este subpaso, es necesario utilizar todo lo que se haya aprendido
durante el anlisis y los debates con el fin de modificar y optimizar las actividades. Esta es la
esencia del manejo adaptativo.
No se pretende que toda la planificacin realizada hasta este punto sea una actividad en un
momento dado que nunca deba volverse a revisar o utilizar. Por lo contrario, con el fin de
seguir aprendiendo y continuar mejorando la eficacia del proyecto, se deben revisar los
parmetros y los supuestos fundamentales del proyecto, el plan de accin de conservacin, el
plan de seguimiento, los planes de trabajo y los presupuestos y el plan operacional. Por
consiguiente, es posible que se deban actualizar todas las secciones del plan estratgico para
que se refleje lo que se ha aprendido. A medida que se efecten cambios, tambin se debern
documentar sus fundamentos lgicos para que los dems comprendan lo que se ha aprendido
y por qu se han efectuado esos cambios. Pulsar aqu para obtener una gua bsica sobre la
adaptacin de los planes y presupuestos.

Revisin del plan de trabajo de los documentos del proyecto y los presupuestos
5. Compartir
El ltimo paso del ciclo de gestin supone compartir lo aprendido y los productos formales
obtenidos con el pblico clave (interno y externo). Tambin implica proporcionar y recibir
opiniones, llevar a cabo evaluaciones y auditoras y promover una cultura de aprendizaje.
5.1 Lecciones aprendidas
A medida que se avanza en el proceso que se describe en estos estndares, es necesario

recopilar peridicamente las lecciones aprendidas por el equipo a cargo del proyecto. Estas
lecciones pueden presentarse en forma de resultados estadsticos formales o ancdotas y
pueden centrarse en algo tan amplio como los supuestos fundamentales del proyecto o en
algo tan especfico como un nuevo y mejor modo de realizar el seguimiento de los gastos del
proyecto. Una de las claves para recopilar lo aprendido es mantener un archivo de las
preguntas que surjan a medida que se avanza en el proceso de gestin del proyecto y,
posteriormente, intentar responder a stas cuando estn disponibles los datos. Otra de las
claves es establecer los marcos de tiempo e incentivos adecuados para realizar esta labor. La
recopilacin de lo aprendido exige ejercer un equilibrio entre el arte y la ciencia, as como
tener paciencia y encontrar el tiempo en el plan de trabajo para realizar tales tareas. Pulsar
aqu para obtener una gua bsica sobre cmo compartir las lecciones aprendidas.

Identificacin de las preguntas de aprendizaje
Recopilacin de los resultados y las lecciones aprendidas clave
5.2 Productos de comunicaciones formales
27
Si se recopila por escrito o en documentos grabados lo que se ha aprendido, se podr recordar

de un ao a otro lo que se ha hecho, lo que se ha descubierto que funciona y lo que no y qu
se prev hacer en el futuro. A largo plazo esto ayudar al actual equipo a cargo del proyecto
y, lo que es ms importante, una vez que el personal actual del proyecto lo abandone,
garantizar que el nuevo personal del proyecto disponga de un registro de lo que se ha hecho
y lo que se ha aprendido. La produccin de documentos formales tambin ayudar a
comunicar lo que se descubra a profesionales de todo el mundo (dentro y fuera de la red
WWF), para que puedan beneficiarse de lo aprendido. Documentar y compartir lo aprendido
ayudar a las personas que trabajen en condiciones similares, que se enfrenten a amenazas
similares y que utilicen herramientas similares a sacar partido de los logros conseguidos y
sortear los escollos o problemas que puedan haber surgido durante la puesta en prctica del
proyecto. Efectivamente, supone la amplificacin o el aprovechamiento mximo de los
buenos resultados y los hallazgos a otros lugares del mundo.
Para crear documentos que distintos tipos de pblico puedan comprender, interiorizar y
utilizar, se debe estar al corriente de cmo suelen recibir los mensajes y sobre qu estn
interesados en aprender. El desarrollo de una estrategia clara de comunicacin y difusin
proporciona un modo sistemtico de identificacin de los pblicos de la forma ms eficaz.
Por ejemplo, muchos proyectos distinguen entre pblicos internos (el personal del proyecto,
los socios y otros actores) y pblicos externos (donantes y otros participantes).
Posteriormente, se deben identificar los aspectos de lo aprendido que se desea comunicar a
estos pblicos prioritarios, determinar el mejor formato para llegar a cada pblico objetivo y,
a continuacin, desarrollar y distribuir los productos de comunicacin a los interesados. Los
productos de comunicacin pueden ser de muchas formas, desde documentos acadmicos
formales hasta narraciones y vdeos. Es importante evaluar cada producto para ver si ha
funcionado con el fin de comunicar el mensaje como se pretende y saber qu se puede hacer
para mejorar cuando se realicen esfuerzos similares en el futuro.
Finalmente, cabe sealar que compartir los documentos no significa simplemente

proporcionarlos a otras personas. Significa tambin obtener y utilizar documentos de otras
personas. Unas de las mejores fuentes de aprendizaje son las experiencias de los dems.
Pulsar aqu para obtener una gua bsica sobre estrategia y productos de comunicaciones
formales.

Identificacin de los pblicos objetivo
Desarrollo de una estrategia de comunicacin
Desarrollo y distribucin de los productos de comunicacin adecuados
Uso de los productos de comunicacin de otras personas
5.3 Opiniones y evaluaciones
Para que un proyecto sea eficaz y pueda adaptarse, los miembros del equipo necesitarn
conocer las opciones sobre sus hallazgos, su progreso y las lecciones aprendidas. Aunque las
aportaciones de opiniones en muchas organizaciones se limitan a evaluaciones formales del
desempeo, las mejores aportaciones se dan de manera informal si uno se toma su tiempo
para responder a las preguntas de sus compaeros y colegas y, a continuacin, escucha lo que
28
tienen que decir. Estas opiniones informales pueden proporcionarse en reuniones cara a cara,
o a travs del intercambio de documentos, correo electrnico y llamadas telefnicas. Es
fundamental recordar que la aportacin de opiniones es un proceso de ida y vuelta y que,
aunque se est ocupado con el trabajo personal, es importante tomarse su tiempo para
proporcionar opiniones a los compaeros de forma regular, especialmente cuando las
solicitan.
Tambin es importante incorporar mecanismos ms formales de aportacin de opiniones

durante el ciclo de vida del proyecto. Dos tipos comunes de mecanismos formales son: las
evaluaciones, en las que se valora un proyecto en relacin con sus propias metas y objetivos
fijados, y las auditoras, en las que se evala un proyecto en relacin con un conjunto externo
de estndares, como los que se sealan en este documento. Tanto las evaluaciones como las
auditoras se pueden llevar a cabo en varias fases del ciclo del proyecto y se pueden llevar a
cabo de forma interna o externa. Las evaluaciones y las auditoras internas llevadas a cabo
por los miembros del equipo a cargo del proyecto y socios cercanos tienen las ventajas de que
son relativamente fciles y baratas de realizar y de que la gente implicada en la evaluacin
puede utilizar directamente lo que se descubra. Las evaluaciones y las auditoras externas,
que realizan terceros ajenos al proyecto, tienen la ventaja de proporcionar una perspectiva
externa e imparcial al equipo a cargo del proyecto (pulsar aqu para obtener una gua bsica
sobre opiniones, evaluaciones y auditoras y aqu para ver los trminos estndar de referencia
para auditoras y evaluaciones).36

Sesiones peridicas de intercambio de opiniones (en ambos sentidos de la
comunicacin)
Evaluaciones y/o auditoras en los momentos oportunos del ciclo del proyecto
5.4 Cultura de rendimiento y aprendizaje
El ltimo paso del ciclo supone la creacin de una cultura de alto desempeo y aprendizaje en
el seno del equipo y los socios del proyecto, en toda la organizacin y entre los profesionales
de la conservacin en todo el mundo. Para aplicar estos estndares de forma eficaz, es
necesario trabajar en el entorno de un proyecto que promueva el aprendizaje y la adaptacin
constantes. Este proceso no es sencillo, pues exige lderes y donantes que entiendan la
necesidad de reasignar recursos limitados ms all de la accin inmediata hacia la tarea de
largo plazo de manejo adaptativo. A menudo, exige permitir que los profesionales se
arriesguen de alguna manera y cuestionen el saber convencional relacionado con
herramientas y estrategias de conservacin especficas. Exige dotar a los equipos de
proyectos de la seguridad y el contexto institucional que les permitan saber que la innovacin
y el cuestionamiento de los supuestos se valoran en sus organizaciones. Tambin exige un
compromiso para compartir tanto xitos como fracasos con otros profesionales en todo el
mundo a fin de forjar alianzas autnticas. Pulsar aqu para obtener una gua bsica sobre la
cultura de rendimiento y aprendizaje.

Compromiso demostrado de los lderes por aprender e innovar
29
Un entorno seguro para animar a la experimentacin y el cuestionamiento del

"status quo"
Un compromiso para compartir xitos y fracasos con otro profesionales de todo el
mundo
Repetir los pasos del ciclo

Los pasos que se sealan en este documento se presentan en forma de ciclo. Un equipo de
proyecto tpico avanzara por los pasos 1 y 2 con bastante rapidez (quizs en una sesin de
trabajo de 3 o 4 das) para esbozar el plan estratgico bsico de su proyecto. A continuacin,
el equipo podr volver al punto de partida y completar en los meses siguientes los detalles de
los pasos 1 y 2, mientras iniciara el trabajo de puesta en prctica del paso 3. Posteriormente,
el equipo podra llevar a cabo sus primeros anlisis del paso 4 transcurridos seis meses y, a
continuacin, podra utilizar ese trabajo para desarrollar sus primeros productos de
comunicacin del paso 5.
Como se muestra en la Figura 1, una vez realizado el paso 5, la flecha retrotrae al paso 1. La
intencin de este ciclo no es que el equipo a cargo del proyecto termine en un bucle de
trabajo sin fin. Por el contrario, pretende recordar que el manejo adaptativo es un proceso
dinmico que exige aprendizajes y cambios constantes a lo largo del tiempo. Segn el anlisis
de los datos, se deben volver a valorar la perspectiva y los objetos de conservacin?,
existen nuevos factores o relaciones que no se hayan tenido en cuenta anteriormente que
deban ser incorporados al modelo, o que una meta u objetivo especfico deba abordar?, es
necesario cambiar el plan de seguimiento?, es necesario adaptar el plan operacional?, etc. La
reiteracin consiste en volver a repetir los pasos del ciclo del proyecto para determinar si es
necesario ampliarlos o desarrollarlos de modo adicional con el tiempo. Es la esencia de la
transformacin de la gestin ordinaria en un autntico manejo adaptativo.
30
Acrnimos utilizados en este documento

CAP (Conservation Action Planning, un sistema de gestin de proyectos de The Nature
Conservancy)
CMP (Conservation Measures Partnership, Alianza para las Medidas de Conservacin)
EAP (Ecoregion Action Programme, Programa de Accin sobre Ecorregiones)
GIS (Geographic Information System , Sistema de Informacin Geogrfica)
GPI (Global Policy Issue, Asunto Global sobre Poltica)
HR (Human Resources, Recursos Humanos)
PCM (Project Cycle Management, Gestin de Ciclos de Proyectos)
PIA (Programme Implementation Agreement, Acuerdo de Implementacin de Programa)
SAP (Species Action Plan, Plan de Accin sobre Especies)
TNC (The Nature Conservancy)
TOR (Terms of Reference, Trminos de referencia)
Referencias de guas y material adicional

La mayor parte de estas referencias se encuentran en las carpetas de estndares de red
(Network Standards) del sitio de conexin (Connect) en
Home > Documents > Network Standards > Programmes (u Operations) (para acceder directamente a la
mayor parte de las carpetas que se indican a continuacin, tambin puede escribir la direccin
web siguiente en el navegador, sustituyendo xxxxx por el cdigo de carpeta de 5 dgitos que
se muestra a continuacin):
https://intranet.panda.org/documents/folder.cfm?uFolderID=xxxxx
Para acceder a esos documentos con hipervnculo, es preciso registrarse en el sitio de

conexin (Connect). Si an no se ha registrado en el sitio de conexin (Connect), pngase en
contacto con el administrador de personas y zonas en: connect@wwfint.org.
1
Visin general de cmo se utilizarn estos estndares. ID de carpeta = 60993.
2
Gua sobre el anlisis de grupos de inters. ID de carpeta = 60977. Para pueblos indgenas. ID de carpeta
= 76426.
3
Lista de ecorregiones prioritarias. ID de carpeta = 59463
4
Gua y ejemplo de los proyectos temticos. ID de carpeta = 61131.
5
ltima versin de este documento. ID de carpeta = 60993.
6
Gua bsica sobre la composicin y las operaciones del equipo inicial. ID de carpeta = 60970.
7
Carta de equipo de ejemplo. ID de carpeta = 60970.
8
Gua bsica sobre el alcance y la visin del proyecto. ID de carpeta = 60971.
9
Gua bsica sobre los objetos de conservacin de biodiversidad. ID de carpeta = 60976.
10
Gua bsica sobre los objetos de conservacin temticos. ID de carpeta = 61131.
11
Gua bsica sobre el anlisis de situacin. ID de carpeta = 60977.
12
Gua bsica sobre el anlisis de grupos de inters. ID de carpeta = 60977.
13
Gua bsica sobre los modelos conceptuales. ID de carpeta = 60995.
14
Gua bsica sobre la calificacin de amenazas. ID de carpeta = 60977.
31
15
Gua bsica sobre los planes de accin: objetivos, metas y actividades. ID de carpeta = 60978.
16
Gua bsica sobre las cadenas de resultados. ID de carpeta = 60995.
17
Gua bsica sobre el anlisis del marco. ID de carpeta = 60995.
18
Gua bsica sobre los planes de seguimiento. ID de carpeta = 60979.
19
Actualizacin de WWF-Track. ID de carpeta = 61149.
20
Gua bsica sobre los planes operacionales. ID de carpeta = 60980.
21
Gua bsica sobre los presupuestos. ID de carpeta = 52864. Gua sobre la recuperacin de costos. ID de
carpeta = 59003.
22
Criterios de riesgo para proyectos que necesitan un plan formal. ID de carpeta = 60980.
23
Estndares operativos de WWF (financiacin y administracin) y material de gua adicional con
asesoramiento sobre los planes operativos. Estos planes suelen denominarse planes comerciales y destinarse a
las oficinas en esta fase. ID de carpeta = 52880.
24
Para ver un ejemplo de un formato de plan de accin de conservacin, consultar el manual EAP Practitioners
Guide, pgs. 91-93 http://assets.panda.org/downloads/guidebookpart4.pdf o Sharing Across Boundaries-Issue 5-
Ecoregion Conservation Plans. Ambas son publicaciones de WWF-EE. UU. Ver tambin: Home > Documents
> Network Standards > Programmes > 2. Design > 2.3 Operational plan
25
Gua bsica sobre los planes de trabajo del proyecto. ID de carpeta = 60981. Gua bsica sobre los
presupuestos. ID de carpeta = 52864.
26
Los proyectos que tienen como oficina de origen WWF-EE. UU. deben consultar el manual US Policies and
Procedures Handbook en la direccin https://intranet.wwfus.org/policy/tableofcontents/index.htm. Los
usuarios necesitarn un ID y una contrasea que pueden solicitar a Joy Patterson de WWF-EE. UU. Los
proyectos que tienen como oficina de origen WWF Internacional deben visitar:
https://intranet.panda.org/documents/folder.cfm?uFolderID=1192.
27
Plantilla de propuesta interna.
https://intranet.panda.org/documents/folder.cfm?uNC=20451067&uFolderID=60994.
28
Directrices para la evaluacin de capacidades.
https://intranet.panda.org/documents/document.cfm?uFolderID=52503&uDocID=54044.
Herramienta del Proceso de Evaluacin de la Organizacin.
29
Lista de verificacin para la evaluacin de recursos humanos.
30
Plantillas de algunos de estos acuerdos de alianza. ID de carpeta = 60984.
31
Gua bsica sobre la gestin de datos. ID de carpeta = 60985.
32
Gua bsica sobre el anlisis. ID de carpeta = 60986.
33
Plantilla de informe tcnico de estndares de red. ID de carpeta = 60994.
34
Plantillas de informes financieros. ID de carpeta = 52860.
35
Informacin sobre los pronsticos financieros. ID de carpeta = 52861.
36
Conjunto estndar de trminos de referencia para una evaluacin. ID de carpeta = 60994.
32
Glosario
Cada oficina, cada proyecto e incluso cada individuo parece tener sus trminos preferidos.Y
no digamos cuando estos trminos se traducen a otros idiomas por ejemplo, en ingls un
goal es ms amplio que un objective, mientras que en castellano un objetivo es ms amplio
que una meta. No hay una respuesta universal y por eso, lo ms importante es que todos los
miembros del equipo a cargo de un proyecto y la gente que trabaja con tu organizacin, tenga
una clara y comn definicin de cualquier trmino que decida usarse.
Con el paso del tiempo, se podrn comprobar las ventajas reales de tener un glosario
estandarizado para toda la red. Con este fin, los trminos tcnicos usados en este documento
han sido cuidadosamente seleccionados, subrayados la primera vez que se utilizan, usados
luego profusamente y definidos por ltimo en este glosario.La seleccin de trminos
especficos para un concepto dado y las definiciones para dichos trminos estn basados en
los usos de la red WWF, de otras organizaciones de conservacin y de expertos en
planificacin de otras disciplinas. Haz un clic aqu para bajarte un glosario de trminos ms
amplios de la red WWF. Para la versin castellana este glosario ha sido pactado entre las
oficinas de Bolivia, Mxico, Per y Espaa, y representantes hispanoparlantes de la oficinas
de Costa Rica y Estados Unidos, y luego cruzado con el usado por CMP en sus documentos
de gestin de proyectos en castellano. Para evitar confusiones se incluye el trmino ingls del
que procede cada trmino en castellano.
Plan de accin (Action Plan): Es la descripcin de las metas, los objetivos y las actividades
de un proyecto que deben conseguirse y ser llevadas a cabo para revertir las amenazas y
hacer uso de las oportunidades. Para los Programas de Accin de la Ecorregiones (EAPs
por sus siglas en ingls) el plan de accin o de conservacin disea una estrategia lgica
para conservar y restaurar la biodiversidad de una ecorregin a lo largo de varias dcadas.
Un plan de accin de WWF subraya cul ser la contribucin de WWF en un plan de
accin de un proyecto conjunto.
Actividad (Activity): Accin especfica o grupo de actuaciones ejecutadas por los tcnicos de
un proyecto para alcanzar una o ms metas. Una buena actividad debe cumplir los
siguientes criterios: estar vinculada, bien enfocada, ser viable y apropiada. A veces se la
denomina accin, intervencin, respuesta o accin estratgica.
Gestin o Manejo adaptativo (Adpatative managment): Es la incorporacin de un proceso
de aprendizaje formal a la conservacin. Especficamente es la integracin del diseo, la
gestin y el seguimiento de proyectos para proporcionar un marco que nos permita
chequear sistemticamente nuestras asunciones, promover el aprendizaje y proporcionar
informacin puntual para poder tomar las decisiones de gestin ms adecuadas.
Supuesto (Assumption): Los supuestos clave de un proyecto son las secuencias lgicas que
vinculan las actividades del proyecto a uno o varios objetos de conservacin tal y como
aparecen en el diagrama de la cadena de resultados. Otros supuestos estn relacionados
con factores que pueden afectar positiva o negativamente a la calidad de un proyecto (ver
tambin factor de riesgo).
Auditora (Audit): Es la revisin de un proyecto o programa en relacin con un conjunto de
criterios como los generalmente aceptados sobre contabilidad, los principios de
33
produccin sostenible o los estndares recogidos en este documento. Comparar con

evaluacin.
Objeto de conservacin (target/biodiversity target): Son elementos de la biodiversidad del
lugar donde se llevar a cabo el proyecto, que pueden ser una especie, un hbitat, un
ecosistema, o un proceso ecolgico en los cuales se ha decidido centrar un proyecto. En
sentido estricto, los objetos de conservacin de biodiversidad son todos los elementos de
la biodiversidad de un sitio, pero normalmente el trmino se usa como abreviatura de un
elemento concreto de la biodiversidad en el cual se ha decidido centrar un proyecto.
Alianza (Community of practice): Grupo de personas que comparten una preocupacin por
una serie de problemas o la pasin por algo y que refuerzan la relacin entre ellos
compartiendo sus conocimientos y experiencias en una materia concreta para solucionar
dichos problemas.
Modelo conceptual (Conceptual model): Diagrama que representa las relaciones entre los
factores ms relevantes que pueden afectar al estado de uno o varios objetos de
conservacin. Un buen modelo conceptual debe vincular los objetos de conservacin de
biodiversidad con las amenazas, las oportunidades, los actores y los puntos de
intervencin; capturando la lgica de los cambios que las actividades planificadas
pretenden introducir en el rea del proyecto. Tambin debe indicar qu factores son los
ms importantes para tomar medidas.
Amenaza crtica (Critical threat): Amenaza directa que ha sido elegida como la principal
para ser abordada.
Amenaza directa (Direct threat): Accin o acciones producidas por el hombre que
inmediatamente agravan el estado de conservacin de uno o ms objetos de conservacin
de biodiversidad. Por ejemplo, la tala o la pesca. Tpicamente estn ligadas a uno o ms
actores. En algunas ocasiones se alude a ellas como presiones o causas de estrs.
Comparar con amenaza indirecta.
Condicin propicia (Enabling condition): Es una gran oportunidad de alto nivel dentro de
un contexto sociopoltico. Por ejemplo, el marco legal o poltico de un pas determinado.
Evaluacin (Evaluation): Es una revisin de un proyecto o programa en relacin con los
objetivos y metas previamente establecidos. Comparar con auditora.
Factor (Factor): Es un trmino genrico para denominar un elemento de un modelo
conceptual que incluye amenazas directas o indirectas, oportunidades y los actores
asociados. A menudo es ms adecuado usar este trmino debido a que varios factores, por
ejemplo el turismo, pueden ser al mismo tiempo una amenaza y una oportunidad.
Pronstico financiero (Forecasting): Un mtodo para asegurar una buena gestin
econmica de un proyecto o programa.
Objetivo (Goal): Es la situacin deseada tras el impacto que nuestro proyecto debera
producir, como el estatus futuro de un objeto de conservacin. Un buen objetivo debe
cumplir las siguientes caractersticas: debe estar ligado a un objeto de conservacin,
orientado a producir un impacto considerable, ser medible, estar limitado a un tiempo
34
concreto y ser especfico. Este concepto ha cambiado su significado ya que antes estaba
ms relacionado con la visin del proyecto.
Indicador (Indicator): Es un dato medible relacionado con una necesidad especfica de
informacin como por ejemplo el estatus de un objeto de conservacin o de un factor,
cambios en una amenaza o progresos en la consecucin de una meta. Un buen indicador
debe ser: medible, preciso, consistente y sensible a los cambios.
Amenaza indirecta (Indirect threat): Un factor que ha sido identificado en el anlisis del
proyecto como una causa que conduce a una amenaza directa. A menudo es un factor
sobre el cual deben centrarse las acciones de conservacin. Por ejemplo, las polticas de
tala o la demanda de pescado. En ocasiones se denomina causa primaria o causa
subyacente. Comparar con amenaza directa.
Informacin necesaria (Information need): Algo que el equipo a cargo del proyecto y otras
personas relacionadas deberan saber acerca del proyecto. Es la base para disear el plan
de seguimiento.
Resultado intermedio (Intermediate result): Hito o momento crtico (milestone) para
asegurar que el proyecto est bien encaminado para conseguir un objetivo o una meta
final (en este caso "intermedio" se refiere principalmente a una dimensin temporal).
Reiteracin (Iteration): Es el proceso de repetir los pasos del ciclo de proyectos, refinando y
ajustando los planes del proyecto en todo momento para acercarnos lo ms posible a la
visin y los objetivos del proyecto.
Marco lgico (Logical framework): Matriz que resulta de analizar el marco lgico que se
usa para mostrar los objetivos, las metas y los indicadores de un proyecto en una tabla,
que muestra la lgica de dicho proyecto.
Magnificacin (Magnification): Consiste en recoger las enseanzas aprendidas en un
proyecto y aplicarlas a otros, de modo que se incrementen los efectos del primer proyecto.
Plan de seguimiento (Monitoring plan): El plan para hacer un seguimiento de tu proyecto.
Incluye la informacin necesaria, los indicadores y los mtodos, la escala espacial y las
localizaciones, el cronograma y las responsabilidades en la recoleccin de informacin.
En Espaa se conoce como Plan de seguimiento.
Mtodo (Method): Tcnica especfica para recoger los datos necesarios para medir un
indicador. Varan segn la precisin, la fiabilidad, la relacin costo-beneficio, la
viabilidad y la idoneidad.
Meta (Objective): Es la situacin deseada de un efecto de un proyecto, como reducir una
amenaza clave (ver Objetivo). Una buena meta debe cumplir las siguientes caractersticas:
limitada en el tiempo, orientada a los efectos deseados, especfica, medible y prctica. En
Espaa decimos que debe ser CREMA: Con fecha, Relevante, Especfico, Medible y
Alcanzable. Si el proyecto est bien definido y conceptualizado el cumplimiento de las
metas debe conducir necesariamente a la consecucin de los objetivos y finalmente su
visin. En los anteriores sistemas de planificacin de WWF algunas veces se llamaron
targets. Comparar con visin y objetivo.
35
Plan operacional (Operational plan): El plan operacional u operativo del proyecto. Los
componentes clave son los anlisis socioeconmicos y otros recursos requeridos como los
anlisis de riesgos y su mitigacin, gobernanza y comunicacin, duracin del proyecto y
estrategia de salida.
Oportunidad (Opportunity): Es un factor identificado en un anlisis de situacin de un
proyecto como susceptible de poder tener un efecto positivo sobre uno o ms objetos de
conservacin ya sea directa o indirectamente. A menudo es un factor sobre el cual deben
centrarse las acciones de conservacin. Por ejemplo, la demanda de madera certificada.
En cierto sentido es lo opuesto a una amenaza.
Miembros del equipo (Practitioners): Toda persona implicada en el diseo, gestin y
seguimiento de proyectos y programas.
Programa (Programme): Grupo de proyectos que conjuntamente tratan de alcanzar una
visin comn ms amplia. Para simplificar, este documento utiliza el trmino proyecto
para denominar tanto proyectos como programas ya que estos estndares pueden aplicarse
a unos u otros indistintamente.
Proyecto (Project): Grupo de acciones llevadas a cabo por un grupo definido de miembros
de un equipo (gestores, investigadores, actores locales u otros actores) para conseguir
unos objetivos y metas definidos. Es la unidad bsica del trabajo en conservacin.
Comparar con programa.
rea del proyecto (Project area): Lugar donde la biodiversidad (proceso ecolgico o
ecosistema) de inters para el proyecto est localizada. Puede incluir una o ms reas de
conservacin o reas de biodiversidad significativa, que hayan sido identificadas a travs
de estudios ecorregionales. Ntese que en algunos casos las acciones de un proyecto
pueden tener lugar fuera del rea definida para el proyecto.
Equipo a cargo del proyecto (Project team): Grupo especfico de personas que son
responsables de disear, ejecutar y hacer el seguimiento de un proyecto. Este grupo puede
incluir gestores, actores, investigadores, personal operativo y otros tcnicos.
Resultado (Result): Es el estado deseado para un target (objetivo clave) o factor. Los
resultados incluyen tanto impactos ligados a los objetos de conservacin, como factores
deseados ligados a amenazas u oportunidades y productos ligados a las actividades del
proyecto. Ver el cuadro 1 de la introduccin a las cadenas de resultados para ms
informacin.
Cadena de resultados (Results chain): Representacin grfica de las asunciones clave de un
proyecto, donde pueden observarse las secuencias lgicas que ligan las actividades con
uno o ms objetos de conservacin. En trminos cientficos es el equivalente a una
hiptesis de trabajo.
Factor de riesgo (Risk factor): Condicin bajo la cual el proyecto espera funcionar, pero que
puede causar problemas para su buen desarrollo. A menudo, es una condicin sobre la
cual el proyecto no tiene un control directo. Los riesgos clave (o factores de riesgo
crticos) son aquellos que pueden dar al traste con la consecucin de las metas y los
objetivos de un proyecto.
36
Alcance (Scope): El enfoque de un proyecto ya sea temtico o geogrfico y en sentido

amplio.
Grupo de inters. Grupo de actores o actor (Stakeholder): Cualquier individuo, grupo o
institucin que tiene intereses en los recursos naturales del rea del proyecto y/o que
pueden ser potencialmente afectados por las actividades del proyecto; en definitiva
cualquiera que pueda ganar o perder si las condiciones cambian o si permanecen como
estn. Los actores son aquellos que necesitan ser considerados para poder conseguir las
metas de un proyecto y cuya participacin y apoyo son cruciales para que el proyecto
tenga xito.
Plan estratgico (Strategic plan): El plan global de un proyecto. Un plan estratgico
completo incluye la descripcin del alcance y la visin, sus objetos de conservacin, el
anlisis del contexto del proyecto y los planes de accin, de seguimiento y operativo.
Estrategia (Strategy): Un amplio conjunto de acciones que incluyen una o ms metas y las
actividades necesarias para cumplir dichos objetivos.
Objeto (Target): Abreviatura de objeto de biodiversidad/conservacin. En la terminologa
anterior de WWF, este trmino tambin se utilizaba como sinnimo de meta.
Tarea (Task): Accin especfica de un plan de trabajo requerida para poner en marcha las
actividades, el plan de seguimiento u otros componentes del plan estratgico.
Objeto de conservacin temtico (Thematic target): Enfoque de un proyecto no orientado a
la biodiversidad. Por ejemplo la temperatura media global en un proyecto sobre
calentamiento del planeta. Comparar con objeto de conservacin de biodiversidad.
Amenaza (Threat): Actividad humana que directa o indirectamente degrada el estado de
conservacin de uno o ms objetos de conservacin. Tpicamente estn ligadas a uno o
ms actores. Ver tambin amenaza directa e indirecta.
Visin (Vision): Descripcin del estado deseado o condicin ltima que un proyecto pretende
conseguir. Una visin completa puede incluir una descripcin de la biodiversidad del
lugar y/o la situacin en el rea del proyecto, as como un resumen ms concreto (visin
resumida).
Enunciado de la visin (Vision statement): Un breve resumen de la visin del proyecto. Una
buena visin resumida debe cumplir los criterios de ser relativamente general, visionaria
y breve. En el glosario de CMP se le llama declaratoria de visin.
Plan de trabajo (Workplan): Agenda a corto plazo para poner en marcha un plan de accin,
de seguimiento u operativo. Los planes de trabajo hacen un repaso de las tareas
requeridas, quin es el responsable de cada una de ellas, cundo se llevarn a cabo y
cunto presupuesto y otros recursos se requieren.
WWF-Track: Base de datos relacional de la red WWF, en desarrollo actualmente, para
almacenar y gestionar los datos de seguimiento de proyectos.
37
Criterios para los trminos clave

Visin resumida (o la visin): Un breve resumen del estado deseado o condicin ltima que
el proyecto intenta conseguir.
Relativamente general.- Ampliamente definida para que englobe todas las actividades del
proyecto.
Visionaria.- Debe de ser inspiradora a la hora de describir el cambio deseado en los objetos
de conservacin sobre los que el proyecto intenta influir.
Breve.- Simple y sucinta para que todos los participantes en el proyecto puedan recordarla.
Objetivo: Definicin formal que detalla la situacin deseada tras el impacto que nuestro
proyecto debera producir, como el estatus futuro de un objeto de conservacin.
Ligado a los objetos de conservacin.- Asociado directamente a uno o ms de tus objetos de
conservacin de biodiversidad o temticos.
Orientado a producir impacto.- Representa el estatus futuro deseado de nuestros objetos de
conservacin a largo plazo.
Medible.- Referido a una escala estandarizada (nmeros, porcentajes, fracciones o
presencia/ausencia).
Limitado en el tiempo.- Debe ser factible conseguirlo en un perodo especfico de tiempo,
generalmente en 10 aos o ms.
Especfico.- Claramente definido de modo que todas las personas implicadas en el proyecto
comprendan perfectamente cada uno de los trminos recogidos en el objetivo.
Meta: Definicin formal que detalla el efecto deseado para de un proyecto (CREMA).
Con fecha (limitada en el tiempo).- Susceptible de ser conseguida en un perodo especfico
de tiempo, generalmente 3-10 aos.
Relevante (orientada a los efectos deseados).- Debe incluir los cambios necesarios en las
amenazas y oportunidades que afectan a uno o ms objetos de conservacin de biodiversidad
u del proyecto
Especfica.- Claramente definida de modo que todas las personas implicadas en el proyecto
comprendan perfectamente cada uno de los trminos recogidos en la meta.
Medible.- Referida a una escala estandarizada (nmeros, porcentajes, fracciones o
presencia/ausencia).
Alcanzable ((Prctica).- Susceptible de ser conseguida y apropiada dentro del contexto del
lugar donde se desarrolla el proyecto, teniendo en cuenta los marcos poltico, social y
financiero.
Actividad: Accin especfica o grupo de actuaciones ejecutadas por los tcnicos de un

proyecto para alcanzar una o ms metas.
Vinculada.- Directamente ligada para conseguir objetivos o metas especficos.
Bien enfocada.- Debe contener las tareas necesarias a ejecutar.
Viable.- Susceptible de ser conseguida con los recursos y las limitaciones del proyecto.
Apropiada.- Aceptable dentro de las normas locales culturales, sociales y biolgicas.
Indicador: Es un dato medible relacionado con una necesidad especfica de informacin

como por ejemplo el estatus de un objeto de conservacin o de un factor, cambios en una
amenaza o progresos en la consecucin de una meta.
Medible.- Susceptible de ser registrado y analizado en trminos cuantitativos y cualitativos.
38
Preciso.- Definido del mismo modo por todo el mundo.

Consistente.- Que no cambie a travs del tiempo para que siempre mida lo mismo.
Sensible a los cambios.- Que cambie proporcionalmente en respuesta a cambios en la
condicin que est siendo medida.
39
Anexo 1. Aplicacin de estos Estndares a proyectos y programas
Definicin de proyectos y programas

Las unidades bsicas del trabajo de conservacin son los proyectos y los programas. Se
definen del modo siguiente:
Proyecto: Conjunto de acciones llevadas a cabo por un grupo definido de miembros de

un equipo (gestores, investigadores, actores locales u otros actores) para conseguir unos
objetivos y metas definidos. Los proyectos suelen ser a corto plazo, suelen tener una
fecha de finalizacin definida, se centran en una ubicacin y tienen un nmero limitado
de organizaciones socias o aliadas. Tienden a abordar trabajo de campo o poltico, pero
no de los dos tipos. Los proyectos pequeos tienen un presupuesto de menos de 60.000
euros al ao, mientras que los proyectos medianos tienen un presupuesto que oscila
entre los 60.000 y los 150.000 euros al ao y los proyectos grandes tienen presupuestos
de ms de 150.000 euros al ao.
Programa: Grupo individual de proyectos vinculados y gestionados conjuntamente

cuyo objetivo, en conjunto, es alcanzar una visin comn amplia, o grupo individual de
proyectos relacionados o gestionados conjuntamente que comparten objetos de
conservacin, metas y objetivos. Un programa de conservacin suele ser mucho ms
grande en dimensiones y mucho ms complejo que un proyecto. Un programa habitual
supone, como mnimo, uno de los elementos siguientes: varios pases, varias
organizaciones socias para poner en prctica el trabajo, mayor complejidad y
dimensiones en trminos de resultados deseados o ms de un donante significativo. Los
programas cuentan normalmente con un presupuesto elevado (ms de 600.000 euros
para toda la duracin del programa), suelen ser a largo plazo y no tienen una fecha de
finalizacin concreta. Abordan a menudo amenazas tanto directas como indirectas y
pueden incluir trabajo de campo, trabajo poltico y, con frecuencia, otros elementos
como capacitacin. Por lo general, en lo que se refiere a los donantes de WWF y las
Agencias de Cooperacin (GAA por sus siglas en ingls), existe una tendencia al
enfoque programtico.
Para simplificar, en este documento se utiliza el trmino proyecto para denominar tanto
proyectos como programas ya que estos estndares pueden aplicarse a unos u otros
indistintamente.
Ejemplos de proyectos frente a programas
Proyecto Programa
Reforestacin del Parque Nacional de Reforestacin a gran escala como parte de
Chitwan en Nepal, con una concesin de una iniciativa de varios millones de dlares
fondos de 300.000 dlares de la USAID y en el paraje Arco Terai, que abarca zonas
direccin de WWF. de Nepal, India y Bhutn.
Anlisis de las pesqueras sostenibles en Anlisis de pesqueras sostenibles para la
una zona protegida del litoral regin marina de frica Oriental (litoral de
mozambiqueo, con fondos y direccin de Kenia, Tanzania y Mozambique), con
WWF. fondos de UNEP, DFID y USAID y direccin
de WWF.
40
Campaas de concienciacin sobre el SIDA Campaas de concienciacin sobre el SIDA

en 3 poblados de Namibia, con fondos de la en varios distritos de Namibia, con una
Fundacin Gates y direccin de WWF. concesin de fondos de 1,5 millones de
dlares de la Fundacin Gates y direccin
de WWF, UNDP y el Ministerio de Sanidad
de Namibia.
Expectativas de proyectos y programas de distinto tamao

Todos los proyectos, programas y oficinas de WWF deben tener un conocimiento prctico de
los estndares de WWF y deben llevar a cabo todos los pasos como parte de su rutina de
gestin habitual. Se debe utilizar la informacin disponible y se debe poder demostrar que se
ha utilizado. El modo en que se lleve a cabo cada paso, incluidas las herramientas que se
decida aplicar, puede variar de un proyecto a otro. No obstante, con el fin de dejar claro a los
profesionales que es obligatorio, en la tabla de resumen siguiente se aclaran las
expectativas generales.
Tipo Proyecto pequeo Proyecto Proyecto o programa

(presupuesto (menos de 60 mil euros) (60-150 mil euros) grande (ms de 150 mil
anual) euros)
Visin general S, aplicar simplemente S (ms el estndar de S (ms el estndar de
de los desarrollo de propuesta desarrollo de propuesta de
estndares de GAA si se busca GAA si se busca obtener
obtener fondos de GAA) fondos de GAA)
Plantillas Concepto simple, plan de Concepto (se Concepto (se recomienda)
trabajo y presupuesto recomienda) Propuesta
Informe tcnico (TPR) Propuesta Informe tcnico (TPR)
Informe financiero Informe tcnico (TPR) Informe financiero
trimestral y notas Informe financiero trimestral y notas
explicativas (R3) trimestral y notas explicativas (R3)
Pronstico financiero explicativas (R3) Pronstico financiero
Pronstico financiero a Pronstico financiero Pronstico financiero a
tiempo completo Pronstico financiero a tiempo completo
tiempo completo Evaluacin
Directrices y Pocas/seleccionadas Deben utilizarse algunas Deben utilizarse la
herramientas directrices y mayora de las
herramientas y la directrices y
aplicacin debe ser herramientas
sencilla Los programas deben
Es obligatorio un plan poder demostrar que
estratgico (plan de aplican cada paso de los
accin, plan de estndares (es decir,
seguimiento y plan que se obtienen los
operacional) que se productos definidos para
resume de forma cada paso)
ptima utilizando la
plantilla de propuesta
Notas:
Para simplificar, la categorizacin de proyectos y programas anterior se resume con el nico criterio de
de presupuesto anual.
En el caso de un proyecto concreto muy pequeo, de menos de 25.000 euros, por ejemplo, el uso de estas
plantillas puede ser inadecuado. Por ejemplo, puede que resulte ms adecuado utilizar una lista de las
tareas obligatorias y de los productos esperados. Como alternativa, la nota de concepto se puede aplicar,
pero el contenido puede simplificarse.
41
La plantilla de propuesta interna puede utilizarse para resumir la mayor parte de los productos clave
obligatorios de un plan estratgico.
En el caso de algunas de las herramientas de estndares, aunque son muy tiles, no se cuenta actualmente
con demasiada experiencia en la red WWF (por ejemplo, modelos conceptuales, cadenas de resultados y
modelos financieros). En este momento pueden considerarse como Mejores prcticas recomendadas. Se
aplicarn como Estndares cuando se ofrezcan actividades de formacin y de capacitacin sobre los
estndares.
Puede que procedan algunas variaciones en los umbrales de presupuesto aplicados en las oficinas de
WWF para facilitar la comunicacin (y debido a las variaciones en el valor de las diferentes monedas).
42
Anexo 2. Resumen de los diferentes pasos a seguir y de los

productos a obtener
Los nmeros implican pasos y subpasos, mientras que los rombos () indican productos. Por
supuesto, no todos los pasos o productos son vlidos para todas las circunstancias y
condiciones de todos los proyectos y cada uno debe adaptarlos del modo ms conveniente.
Proceso de Gestin de Proyectos y Programas de Conservacin de

WWF
0. Prctica general
0.1 Encajar actores
0.2 Aprendizaje continuo
1. Definir...
1.1 Composicin y operaciones del equipo inicial
Seleccin del equipo inicial del proyecto y designacin del lder del proyecto
Documento conceptual del proyecto
1.2 Alcance y visin
Una breve descripcin del alcance del proyecto
Si corresponde, un mapa del rea del proyecto (archivo GIS o boceto manual)
Una visin y una visin resumida del proyecto
1.3 Objetos de conservacin
Seleccin de un nmero limitado de objetos de conservacin para el proyecto
Una breve descripcin de los motivos por los cuales se han elegido aquellos
1.4 Contexto y actores
Anlisis y priorizacin de las amenazas directas crticas que afectan a los objetos de
conservacin
Anlisis de las amenazas indirectas, oportunidades y actores clave
Modelo conceptual que muestra las relaciones causa-efecto entre los factores
2. Disear...
2.1 Plan de accin: objetivos, metas y actividades
Objetivos para todos los objetos de conservacin
Metas para las amenazas crticas y otros factores que el proyecto abordar
Una o varias actividades para cada meta de conservacin
Cadenas de resultados u otras descripciones formales de los supuestos fundamentales
Plan de accin global que compila los objetivos, las metas y las actividades
2.2 Plan de seguimiento
Lista de los indicadores que el proyecto medir para hacer un seguimiento de la eficacia de
cada actividad
Descripciones breves de los mtodos de recopilacin de datos para cada indicador
Cundo, dnde y quin recopilar cada tipo de datos
Descripcin de cmo se almacenarn y utilizarn los datos
Plan de actualizacin peridica del sistema WWF-Track
2.3 Plan operativo
Clculo de los recursos humanos y de otro tipo necesarios para ejecutar el proyecto y la
procedencia actual y potencial de dichos recursos
Clculos de los recursos financieros necesarios para ejecutar el proyecto y la procedencia
actual y potencial de dichos recursos
Evaluacin de los posibles riesgos del proyecto y cmo mitigarlos
Estrategia de salida, si procede
Plan estratgico global
43
3. Ejecutar...
3.1 Planes de trabajo y presupuestos
Planes de trabajo a corto plazo detallados para el proyecto que muestran las tareas, quin las
realizar y cundo se realizarn
Grfico de Gantt (cronograma) y/o calendario de las actividades del proyecto
Presupuestos del proyecto
Ejecutar el plan estratgico (planes de accin, de seguimiento y operacional)
3.2 Recaudacin de fondos
Presupuesto del proyecto ajustado, si es necesario
Identificacin de posibles fuentes de financiacin
Desarrollo y presentacin de propuestas de obtencin de fondos
Reuniones con donantes y realizacin de otras tareas de apoyo
Obtencin de los recursos financieros
3.3 Capacitacin
Realizacin de evaluaciones de capacidades
Desarrollo y puesta en prctica de estrategias para abordar los dficits de capacidad
3.4 Alianzas
Redefinicin de la composicin del equipo a cargo del proyecto
Identificacin de los actores claves e incorporacin en el proyecto, segn proceda
Desarrollo y puesta en prctica de estrategias de uso compartido de la informacin
Desarrollo y puesta en prctica de acuerdos formales con socios, segn proceda
4. Analizar y adaptar...
4.1 Gestionar la recogida de datos peridicamente
Desarrollo y uso peridico de sistemas de almacenamiento y copia de seguridad de los datos del
proyecto
Subida de los datos a WWF-Track
4.2 Analizar los resultados y supuestos del proyecto
Anlisis planificados adecuados de los resultados y los supuestos del proyecto
Documentacin de los debates y las decisiones
Informes peridicos para los miembros del equipo y los actores claves
4.3 Analizar las funciones y/o el rendimiento operativos y financieros
Anlisis planificados adecuados de los datos operativos y financieros
Vinculacin de informes financieros peridicos con informes tcnicos que incluyen pronsticos
financieros
4.4 Adaptar los planes y presupuestos
Revisin de los planes de trabajo y documentos del proyecto
5. Compartir...
5.1 Lecciones aprendidas
Identificacin de las preguntas de aprendizaje
Recopilacin de los resultados y de las principales lecciones aprendidas
5.2 Productos de comunicaciones formales
Identificacin de los pblicos objetivo
Desarrollo de una estrategia de comunicacin
Desarrollo y distribucin de los productos de comunicacin adecuados
Uso de los productos de comunicacin de otras personas
5.3 Opiniones y evaluaciones
Sesiones peridicas de intercambio de opiniones (en ambos sentidos de la comunicacin)
Evaluaciones y/o auditoras en los momentos oportunos del ciclo del proyecto
5.4 Cultura de rendimiento y aprendizaje
Compromiso demostrado de los lderes por aprender e innovar
Entorno seguro para animar a la experimentacin y el cuestionamiento del "status quo"
Compromiso para compartir xitos y fracasos con otros profesionales de todo el mundo
Repetir los pasos del ciclo
44

WWF Standards Overview Spanish Feb 9 2007

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4.2 Analizar los resultados y supuestos del proyecto

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4.3 Analizar las funciones y/o el rendimiento operativo y financiero

Adems de analizar los resultados de la conservacin y los supuestos fundamentales, tambin

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4.4 Adaptar los planes y presupuestos

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5.1 Lecciones aprendidas

A medida que se avanza en el proceso que se describe en estos estndares, es necesario