Definicin de liderazgo transaccional

El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que

tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros
beneficios y por otro lado, el lder reconoce qu quiere conseguir y facilita a los trabajadores los
recursos necesarios para hacer que lo consigan.

El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y stos responden con su trabajo.

Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante de un trabajador

es hacer lo que el lder dice que haga.
Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para que los trabajadores
trabajen de manera ptima en la consecucin de objetivos que ha marcado el lder y la empresa.
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando.

Caractersticas del liderazgo transaccional

poltica de premios econmicos segn el rendimiento

tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud

respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados

es imprescindible para el funcionamiento de la empresa

Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional
Ventajas:

hay un beneficio mutuo

el trabajo es valorado y considerado

es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo.

Desventajas:

tiene poco alcance

dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente

si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar mayor efectividad en la
empresa

gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo esperado

la relacin entre lder y trabajador es impersonal

Liderazgo transaccional y transformacional

El liderazgo transaccional y liderazgo transformacional son dos enfoques distintos de liderazgo que
se han estudiado ampliamente en Psicologa del trabajo y de los recursos humanos.

Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional son:

el lder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la empresa y sus trabajadores

el lder transformacional pretende transformar a los trabajadores y la forma en que la empresa

opera. No se centra en resultados, sino en las personas que hacen posible esos resultados

el liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo transformacional pretende ser duradero

Qu es el liderazgo transformacional?

El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M.Bass, que
describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se
comenzaba a valorar ms en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo
transformacional.

Definicin de liderazgo transformacional

Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la

motivacin.

Es una transformacin que produce cambios significativos en la empresa y en las personas que la
conforman.

Se podra decir que se trata de un un empuje ms motivador y prximo al trabajador y de un

ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de la empresa que otros estilos de
liderazgo. De ah que su nombre tambin sea el de liderazgo carismtico.

Caractersticas del liderazgo transformacional

aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes que una
herramienta para ganar dinero.

hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus ideas y las mejoras
de proceso que crea convenientes.

se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.

se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.

hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo

se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto plazo

hay voluntad de arriesgarse

Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional

Ventajas:

desarrollo de habilidades sociales

el lder es un ejemplo a seguir

aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y mayores

beneficios

menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores

mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas

aprendizaje corporativo

Desventajas:

asume que hay motivacin por parte del trabajador

los resultados son visibles a largo plazo

no todos los lderes pueden ser transformadores

carece de detalles de aplicacin

hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente

Con ello, se puede afirmar que las caractersticas del lder transformador son:

hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores

hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan

cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman

pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

TAREA 4

1. liderazgo aprendido: kouzes & posner

jim kouzes y barry posner han realizado investigaciones entre lderes de organizaciones pblicas y privadas de todo el

mundo. sus estudios, que abarcan los ltimos trece aos, revelan que el liderazgo es hoy, ms que nunca antes, un asunto

de todos.

lo que hemos descubierto y re-descubierto aseguran, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos

hombres y mujeres carismticos. las personas hacen que sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al lder que

tienen adentro.

el desafo del liderazgo, basado en las investigaciones de los autores entre 60 mil lderes, aborda la cuestin del liderazgo

como un aspecto crtico de las organizaciones humanas. estudia a los lderes de todos los rubros de actividad, incluyendo

la educacin y las instituciones sin fines de lucro. los autores analizan cinco claves del liderazgo:

- ofrecer un modelo,

- inspirar una visin compartida,

- desafiar a realizar el proceso,

- animar a otros a actuar,

- apuntar al corazn.

motivar a partir del valor del desafo en s mismo, ms que por las recompensas materiales del xito, o ser capaces de

aceptar los errores que resultan de la experimentacin, son pilares de su teora, junto con un llamado a mantener el
compromiso de poner las herramientas del liderazgo a disposicin de todos.
2. liderazgo y cultura: edgar schein

los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un anlisis histrico sugieren que las organizaciones se han basado en una de

stas tres opciones:

1. el modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas

por un inters econmico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por

parte de los distintos miembros.

2. el modelo social que surge a partir de las limitaciones del modelo racional econmico y de las distintas
evidencias que han mostrado la importancia de otras variables ms all de los componentes fsicos en el trabajo. se

aprende que los estndares de produccin ya no vienen de la cspide de la empresa, ni de un lder, ni gerente o supervisor;

ms bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo.

3. el modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada

vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. la organizacin en

su esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza todo lo que es posible rutinizar. las personas tienen que encontrar un

significado en lo que hacen buscando la auto-realizacin de modo de alcanzar su potencial ms alto.

para edgar schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas estn (o no

lo estn) suficientemente motivadas. la mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a

uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones.

puede ser que el modelo racional econmico sea til en un determinado momento de la empresa cuando no puede

sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas

unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. y es

probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realizacin para aquellas personas que ya han satisfecho

todas sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en

el caso del hombre generativo).

teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de
contextos complejos, entre otros, edgar schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el modelo complejo.
i. segn edgar schein en toda organizacin est presente lo que el mismo denomina como el contrato psicolgico y que

ste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. este contrato psicolgico est

compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no

estn escritas ni normadas formalmente. schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las

huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables econmicos, se originan por

violaciones al contrato psicolgico no-escrito.

para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de los

distintos actores. si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza

motivadora. schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia permanentemente, y que el

mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de

la empresa.

ii. una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus

habilidades para diagnosticar.

iii. otro aspecto muy importante es la variable tiempo. schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras de los

miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina perspectiva de desarrollo de carrera,

donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en

su conjunto.

iv. hay que tener muy en cuenta lo que el denomina ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes, expectativas,

necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido

interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa. schein cita el caso de un joven

graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunci a su empresa a pesar de que sus superiores

estaban contentos con su performance; esto se debi a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en

realidad unas dos horas al da!

es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia tcnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su

potencial cuando son transferidos de una funcin profesional a una funcin gerencial, y al verse forzado al nuevo rol

puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen o se autoexpulse de la empresa.

v. la importancia de desarrollar una cultura organizacional. as como los ejrcitos durante una confrontacin en la guerra
sacrifican soldados con roles de abanderados o msicos, las organizaciones tambin deben dedicar recursos que energicen

a sus propios participantes organizacionales. y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional
tiene que ver con el liderazgo. una de las funciones ms importante de un lder consiste en manejar el cambio cultural

necesario para sostener el crecimiento de la organizacin en el tiempo.

vi. la mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones despus que las

desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicacin inmediata a

cualquier hecho). solamente llegan a reconocerse en sus propias caractersticas, reales fortalezas y debilidades

cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo despus de que han

vivido las dificultades. schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden

ser apoyadas con algo de ayuda externa.

3. liderazgo y comunicacin el efecto pigmalin: robert merton

trata a un ser humano como es, y seguir siendo como es. trtalo como puede llegar a ser, y se convertir en lo que puede

llegar a ser. b. pascal.

est demostrado que la confianza que los dems tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para poder alcanzar los

objetivos ms difciles. sta es la base del efecto pigmalin, que la psicologa encuadra como un principio de actuacin a

partir de las expectativas ajenas.

robert merton design con el nombre de efecto pigmalin las consecuencias que generan sobre el comportamiento de

una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. si percibe que se le valora poco o que es tratada con

desconfianza, esto se reflejar en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. si, por el contrario, percibe

que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideracin, su desempeo mejorar notablemente.

el nombre pigmalin nace de la leyenda de un mitolgico rey de chipre y hbil escultor, de quien se cuenta produjo una

escultura de la diosa afrodita, tan bella que se enamor perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que

la estatua cobrara vida y poder amarla en la vida real. la cultura romana (ovidio, en su metamorfosis) reelabor el mito:

venus (la equivalente latina de la griega afrodita) accedi a sus ruegos y la convirti en una mujer de carne y hueso, que se

convirti en su deseada amante y compaera.

un ejemplo ilustrativo del efecto pigmalin fue legado por el dramaturgo britnico george bernard shaw, quien a

principcios del siglo xx escribi, inspirado por el mito, la novela pigmalin, y fue llevada al cine en 1964 bajo el ttulo

my fair lady. en el film, un refinado caballero ingls emprende la tarea de re-educar a una rstica muchacha

vendedora callejera de flores-, desgarbada y analfabeta, para hacerla pasar como una dama de sociedad. el caballero

acabar enamorndose de su creacin.

muchos investigadores han llevado a cabo interesantsimos experimentos sobre el efecto pigmalin. uno de los ms

conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 los psiclogos robert rosenthal y lenore jacobson, bajo el ttulo pigmalin

en el aula.

el estudio consisti en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les haba practicado un test

de inteligencia. luego se les dijo a los profesores cules fueron los alumnos que obtuvieron los mejores resultados,

esperando que esos alumnos fueran los que mejor rendimiento tendran a lo largo del curso. y as fue. ocho meses despus

se confirm que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. hasta aqu no hay nada

sorprendente. lo interesante de este caso es que en realidad jams se realiz tal test al inicio de curso. y los supuestos

alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus

capacidades.

qu ocurri entonces? se constat que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a

favor de su cumplimiento. de hecho, les haban dedicado, en promedio, ms atencin que a los dems. estos trabajos

parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en los resultados del estudiante.

casi por la misma poca, algunos estudiosos de la empresa, como mcgregor y likert, afirmaron que la conducta del

directivo genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. en otras palabras, los empleados respondern segn

como crean son las expectativas de sus superiores.

un caso llamativo tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnologa. los

responsables del departamento de personal convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el ltimo escalafn de

la jerarqua de la organizacin y sin el bachillerato finalizado, a quien dijeron que era, entre todos los miles de miembros
de la empresa, el mejor capacitado para ocupar un altsimo cargo de responsabilidad tcnica en el plazo de dos aos.

las consideraciones ticas sobre este procedimiento daran mucho de s, pero el caso es que esta persona no slo lleg a
desempear las funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que aos despus sigui

prosperando en la organizacin. la profeca se cumpli de nuevo con un xito extraordinario, ms all incluso de lo que

los propios promotores del experimento imaginaban.

en el deporte, cuna del coaching, todo el mundo ya entiende la importancia del entrenador para la mejora del rendimiento

de los deportistas. en economa, un caso del cumplimiento del efecto pigmalin a gran escala se vivi con la crisis

econmica de 1929 y quizs del comienzo de la actual crisis econmica. si muchas personas estn convencidas de que el

sistema econmico se hunde, se hundir.

nuestros comportamientos estn influidos por como nos ven los dems y por las expectativas que sobre nosotros tiene

nuestro entorno: familiares, amigos, compaeros y jefes en las empresas. la confianza en uno mismo, aunque sea

contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que esperamos, para llegar a ser lo que creen

y creamos que podemos ser. la invitacin al abandono, a la resignacin de no conseguir nuevas metas, de plantarse en

medio del camino, nos influir negativamente tambin.

en definitiva, todos los das respondemos a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para

lo malo. el efecto pigmalin se cumple.

4. liderazgo situacional: kenneth blanchard (el ms utilizado por los gerentes)

en todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los

miembros del grupo. por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada

situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

el liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para

adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. tipos de comportamiento de un lder:

- comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
- comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

el lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de

liderazgo:

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y
apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.

cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y
realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y
cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de
los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos
han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

la medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico. los pasos a seguir son:
 Identificar funciones y actividades concretas.
Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento

(directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo.

al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente reduciendo

la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en

la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio

departamento se ha consolidado.