Liderazgo Gerencial OBSEQUIO

2020
DESAFÍOS DEL LIDERAZGO

GERENCIAL
JOSÉ MANUEL VECINO P.

GERENTE – DOCENTE- EMPRESARIO
PIONEROS LATAM | www.pioneroslatam.com

TABLA DE CONTENIDO
Liderando con el ejemplo, el reto a la coherencia .............................. 2
El liderazgo como factor de éxito gerencial ....................................... 5
El ejemplo del líder y el líder como ejemplo ....................................... 9
El desafío de reinventarse como líder .............................................. 11
10 nuevos retos de la gerencia estratégica ..................................... 17
El autor............................................................................................... 27
Portafolio de Capacitación…………………………………………………………………. 28
Aliados…………………………………………………………………………………………………… 30
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Autor: JOSÉ MANUEL VECINO P.
LIDERANDO CON EL EJEMPLO, EL RETO A LA COHERENCIA
La mayor dificultad de quienes tienen la responsabilidad de estar
frente a un grupo, sea como líder, responsable o director, es la de
mantener comportamientos coherentes y alineados con las
expectativas de quienes le observan y califican en su actuación
diaria.
En muchas ocasiones hemos escuchado la frase “se lidera con el

ejemplo”, pero quizá no hemos hecho el ejercicio de profundizar en
el alcance y sentido que tiene para la cultura organizacional y para
los procesos de gestión en la organización.
Convertirse en referente es un riesgo que se incrementa cuando se

hace una auto proclamación de la misma, me refiero a que no es fácil
mantener una línea de conducta que pueda o deba ser seguida por
los demás, entre otras cosas porque cada persona es diferente y lo
que para unos puede resultar deseable para otros no
necesariamente lo es.
En muchas ocasiones escuchamos a los jefes predicar sobre la

importancia de tal o cual comportamiento y más demoran en
terminar su desiderátum que ellos mismos en ser sorprendidos en
indeseables y a veces cuestionables conductas, de tal manera que
se encargan de invalidar dichos propósitos. Esto mismo ocurre quizá
porque el liderazgo es débil y está sujeto a la autoridad que le otorga
el cargo y no necesariamente al que le ofrecen los resultados de su
gestión.
Dar ejemplo significa también que hay un hecho o comportamiento

que deber ser seguido o evitado y por tanto los responsables de SER
ejemplo deben cumplir una serie de características. Quiero resaltar
la importancia de hacer la diferencia entre DAR el ejemplo y SER el
ejemplo ya que tiene una implicación conceptual profunda pero de
2
consecuencias prácticas graves por cuanto DAR es una
demostración de lo ideal que debería hacerse respecto de algo,
mientras que SER significa encarnar en sus acciones lo que debe ser
imitado, replicado o seguido por otras personas en la organización.
El ejemplo, en términos de comportamiento, es una acción

consciente e intencional que pretende ser mostrada a otros como
dignas de ser imitadas, en este sentido podríamos cuestionar la
validez de un liderazgo donde el ejemplo no nace de un
convencimientos personal y profundo que afirme la acción sino que
por el contrario se convierte en una máscara que oculta una agenda
de incoherencia y que por tanto no expresa la realidad de lo que se
quiere con la acción propuesta.
Para no complejizar esta reflexión, lo que pretendo es invitar a

debatir si realmente SER ejemplo para alguien es válido en términos
de formación o se trata simplemente de un proceso que termina en
la incoherencia manifiesta cuando las circunstancias obligan a
cambiar la dirección inicialmente propuesta como deseable de ser
seguida e imitada.
Conocemos casos en la historia de personas que fueron coherentes

con sus principios y valores, que entregaron su vida por una causa y
que son dignos de ser imitados, los hay en el campo religioso, social,
cultural, deportivo, empresarial, etc.., ahora bien la pregunta es si su
vida fue una dedicación a la tribuna, donde son juzgados por sus
resultados, o bien se trata de personas que descubrieron y/o han
identificado que SER ejemplo es una consecuencia natural de la
cotidianidad y no una experiencia pasajera.
La gran crítica a muchos de nuestros íconos empresariales, sociales,

religiosos, etc.., es su capacidad de mantenerse como líderes dignos
de ser imitados y seguidos. En muchos momentos descubrimos
historias y hechos que harían indigna a la persona y que por tanto
los llevan a perder la credibilidad de la cual gozaban y se convierten
de un momento a otro en anatema al que nadie quiere siquiera
nombrar.
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Finalmente, me parece que vale la pena pensar que el liderazgo
transformador debe ir más allá del ejemplo, debe incluir la
posibilidad de la equivocación y del error, el liderazgo no es para SER
ni para DAR el ejemplo, se trata más bien de TRANSFORMAR con el
ejemplo, en la posibilidad de convertir la gestión en una experiencia
nueva para los integrantes del equipo de trabajo. El liderazgo es un
componente necesario en los procesos de transformación y el
ejemplo es una opción que está disponible para ser tomada,
mejorada o cambiada, de tal manera que los resultados atiendan las
expectativas y propósitos de la organización.
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EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE ÉXITO GERENCIAL
Los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada
día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas
habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como
profesionalmente ya que integran las rutinas de gestión como un
elemento clave en la asimilación de las principales competencias
que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan
al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida
frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con
las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo
de dirección en la empresa.
Como he reflexionado en anteriores artículos, la labor gerencial

implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la
organización contar con personas idóneas para el cargo y de esta
manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es
decir que no basta con tener el título de gerente para ser y actuar
como tal frente a las realidades cada vez más cambiantes y
dinámicas del entorno empresarial.
Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus

Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el
liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene
una función y responsabilidad diferente en la organización y de esta
manera permite elaborar una reflexión que se aproxima a la urgencia
de reconocer que la función pragmática de uno y otro es diferente,
es decir, y en eso lo acompaño, que no todo gerente es líder ni todo
líder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde
donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la
contribución del líder y del gerente en la gestión organizacional.
Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el

liderazgo sigue siendo una condición necesaria para el ejercicio
gerencial integramos en esta reflexión el liderazgo desde la
perspectiva gerencial.
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El día de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexión sobre
tres características, de las muchas que tiene y desarrolla el líder, que
sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a
su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se
refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes
y explicitarlas en la relación de que se da naturalmente entre jefes y
colaboradores.
Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un líder sin

seguidores y en las organizaciones el líder primario y natural, el
reconocido por el equipo de trabajo es precisamente, o por lo menos
inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen
unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con
relación a este líder nombrado por la organización pero a su vez, y
en sentido igualmente interesado, está la expectativa que tienen los
jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados.
De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a

los tres factores que a continuación describo y cuya manera de ser
comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear
estilos de liderazgo orientados a resolver los desafíos a los cuales
debe enfrentarse el líder en la organización.
El primer componente es la confianza, término que durante mucho

tiempo se ha utilizado en la descripción cotidiana de la manera como
se identifica la relación entre las personas y que en los último años
ha sido enmarcada en un modelo teórico promocionado por varios
autores, entre ellos y sólo por citar algunos autores; S. Covey
Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar la
importancia que tiene en las relaciones empresariales (que
trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un
factor diferenciador en la relación empresarial y su influencia en los
resultados corporativos.
Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la

confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivación
y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada
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una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento
de un líder capaz de ser reconocido y valorado por la combinación
entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difícil
construcción y de fácil evaporación, las relaciones de confianza
apuntan también al componente económico y a la facilidad o
dificultad como pueden terminar las sesiones de negociación en los
equipos trabajo.
Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que

despierta en nosotros quien representa a la organización y de alguna
manera transferimos esta confianza a la institución en el juicio que
hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a
los comportamientos de la organización. De tal manera que los
líderes naturales en la organización no sólo transmiten (o deberían
hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se
identifiquen las capacidades que afloran en la comunicación y la
gestión.
En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea

un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que
permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de acción
apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la
gestión empresarial por cuanto se asocia también con la integridad
que demuestra el líder del equipo en todas sus acciones. Un gerente
se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los
cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su
manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los
resultados no serán producto del azar sino por el contrario producto
de la conjunción entre la confianza y el conocimiento demostrado
por el líder.
En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de

credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidación de
los equipos sean más lentos o incluso propician la dispersión de
criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no
se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores
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que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o
colaboradores mediante evidencias concretas y no sólo con
promesas efímeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo.
El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad

del líder de mover su grupo de trabajo mediante la motivación y el
ánimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la
dinámica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace
de la contribución de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas
ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La
iniciativa se convierte entonces en una característica que nace del
convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente
para obtener mejores resultados.
Es común encontrar organizaciones donde las cosas se hacen

siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es más,
se contrata con el convencimiento de que ya todo está inventado y
que no es necesario modificar nada, tan sólo repetir lo hecho o
propuesto por otros. Esta característica entonces se rebela contra lo
estático y lo inmodificable, es la invitación a reconocer que siempre
será posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Claro que una tentación para los gerentes es quedarse en la
llamada “zona de confort” y alimentar este espacio que nos aisla de
la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen día
nos cambien y no sepamos ni siquiera la razón.
La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo

globalizado, con las tendencias que mueven las dinámicas
empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar
en nuestra gestión todo aquello que aporte al desarrollo de una
gestión capaz de mantener nuestra organización en una escala
competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado
de una gestión competente que integra la confianza, la credibilidad
y la iniciativa como fórmula de éxito gerencial.
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EL EJEMPLO DEL LÍDER Y EL LÍDER COMO EJEMPLO
Son Muchos los textos que se han escrito sobre el tema y ha sido
abordado desde diferentes perspectivas, sin embargo me atrevo a
reflexionar brevemente sobre un aspecto que me parece de gran
importancia para quienes día a día buscamos luces para continuar
siendo los dueños de un destino que nos corresponde vivir en medio
de tantas situaciones confusas y conflictivas. En ese sentido vale la
pena recordar que el liderazgo más que una teoría es una invitación
a descubrir las acciones que nos permitirán desarrollar nuestras
habilidades naturales, es decir potenciar nuestras fortalezas.
Siempre hemos escuchado que, ”se lidera con el ejemplo” y es

precisamente esta frase la que reúne los componentes de un
liderazgo eficaz y capaz de movilizar la voluntad de todos aquellos
que comparten el sueño de quien asume la responsabilidad de estar
al frente de los proyectos que se asumen de modo personal,
colectivo o social.
El ejemplo se convierte en un referente que se multiplica en quienes

son los seguidores de una idea, pero tiene que ver también con la
responsabilidad que asume el líder por cuanto su comportamiento
no solo es juzgado sino también imitado y es así como aparecen
acciones que en ocasiones pueden finalizar en conflicto.
Los líderes asumen la dirección y señalan el camino, lo cual indica

que sus acciones generan impacto en quienes los siguen, confían en
que el final del camino está claro y por tanto es un camino que vale
la pena recorrer.
El líder motiva con su entusiasmo y su capacidad de resolver

decididamente los conflictos que encuentra en el proceso de
realización del proyecto, sin embargo es posible que sus
comportamientos sean contradictorios y sus palabras no
necesariamente correspondan con sus acciones, lo cual hace que la
credibilidad comience a minarse y en este sentido las personas que
acompañan al líder entiendan que es preciso tomar distancia, lo cual
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hace que los propósitos iniciales se derrumben o por lo menos se
demoren más en lograrse.
Finalmente es importante recordar que el líder no puede recorrer sólo

el camino, debe rodearse de personas capaces en las cuales tenga
confianza y que se comprometan de la misma manera que lo hace el
líder en el proyecto, por tanto debe delegarse en ellos
responsabilidades para que internamente desarrollen una
motivación tal que los lleve a comprender que valió la pena el riesgo
y que son también parte del triunfo.
Estas ideas son una invitación a reconocer nuestro propio liderazgo,

sobre quién lo ejercemos, quienes son nuestros seguidores y que tan
convencidos estamos de nuestro proyecto, por otro lado es también
un llamado a reconocer nuestros propios líderes e identificar cómo
nuestros comportamientos tienen que ver con la manera como
nuestros líderes se desempeñan cada día y como su manera de
relacionarse, tomar decisiones, solucionar conflictos, etc.., hace que
nosotros seamos cada día mejores seguidores de estas ideas y
proyectos.
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EL DESAFÍO DE REINVENTARSE COMO LÍDER
El ejercicio de la responsabilidad gerencial implica retarse
diariamente frente a los desafíos organizacionales que plantea la
realidad del mercado y en reconocer que su gestión puede dar
mejores resultados, que su trabajo será calificado por las partes
interesadas por las evidencias de éxito que obtenga y no por el
número de horas que trabaja, por la rentabilidad generada y no por
los informes entregados, por los nuevos negocios y clientes que
trajo a la organización y no por el número de problemas que resolvió,
por los crecimientos que tuvo en lo financiero y no por las veces que
salió tarde de la oficina.
Ser gerente, con vocación de líder, implica también identificar los

factores que generan desconfianza al interior de la empresa,
reconocer los elementos que agregan valor y los que producen
división en los procesos, motivar a los que con su actitud
contribuyen al logro de los objetivos propuestos y tomar decisiones
a veces dolorosas y difíciles pero necesarias para mantener y
conservar la imagen y reputación de la empresa ante clientes y
proveedores. Ser gerente va más allá de un cargo que se asigna, es
la oportunidad de diseñar e implantar un modelo de gestión que sea
reconocido y valorado por todos los que le rodean.
El liderazgo es un atributo del cual se ha hablado mucho en la

literatura organizacional y que se establece como paradigmático en
la acción de quienes tienen la responsabilidad de guiar y llevar las
riendas de la organización, de formular o cumplir las estrategias
organizacionales que aseguren la permanencia y crecimiento de la
empresa en el futuro cercano. Ser líder es una competencia personal
que es urgida y requerida por todos los que conforman el equipo de
trabajo y que esperan una directriz clara del punto de llegada, el líder
se convierte en referente de todos los convocados, de todos los que
día a día reconocen que necesitan saber hacia dónde se dirige la
organización.
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Es preciso recordar aquí, referenciando a Tom Peters, que la
responsabilidad del líder es cambiar la reglas antes que otro lo haga,
ser propositivo y que es mejor ser cuestionado por hacer que por
permanecer inmóvil sin disipar la ambigüedad y la incertidumbre que
genera el no identificar los factores que anuncian la llegada de
nuevos tiempos, quizá tormentosos y riesgosos para la permanencia
de la organización en un mercado cada vez más competido y menos
compasivo.
Hemos escuchado hasta el cansancio quizá, que los éxitos del ayer
no aseguran los del mañana y sin embargo queremos, en muchas
ocasiones, refugiarnos en las tibias aguas de la mediocridad,
conformándonos con cumplir los objetivos en su límite inferior y
dejando que las cosas sucedan. Es posible que en ocasiones
tengamos la tentación de ocultar la cabeza como el avestruz y
esperar que la crisis pase, finalmente ya en otras ocasiones esta
fórmula sirvió. Sin embargo la realidad es que hay decisiones que no
dan espera y que es preciso incluso arriesgarnos para recuperar el
liderazgo perdido, el liderazgo personal, del equipo o de la
organización.
Los gerentes de las áreas, así como los de las organizaciones, tienen
una responsabilidad que va más allá del día a día y es la de diseñar
planes de acción capaces de motivar e involucrar a los miembros del
equipo en la búsqueda y encuentro de resultados diferenciadores.
Durante muchos años los gurús de la administración nos han

llevado por los caminos de las metáforas, de las historias
empresariales, de los conceptos complejos y de los sencillos, de los
sistemas de gestión certificables y no certificables, de las teorías
que van de la A hasta la Z, de los modelos de gestión y
administración, etc…, de tal manera que quizá nuestra biblioteca se
convirtió en el recetario de fórmulas, algunas mágicas y otras
ayudadas con software de alto valor con el fin de encontrar el
remedio a los problemas que identificamos en las empresas. Hemos
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transitado una historia llena de leyendas ganadoras, de empresas
que han aplicado estos modelos y lograron convertirse en referente
paradigmático de la gestión empresarial, sin embargo la realidad se
encarga todos los días de mostrarnos que quizá en este menú no
hemos incluido todas las opciones o quizá, por el contrario, tiene
muchas cosas y lo que pretendía ser una solución sencilla termino
por convertirse en una compleja experiencia que genera resistencia
y rechazo en la organización.
La turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en

las empresas de hoy, se navega entre la tormenta de la competencia
y la esperanza de encontrar el océano azul aparece como una
posibilidad en el horizonte. La organización deberá emerger con
talentos cargados de iniciativas y confía en que sus líderes
reconocerán las mejores opciones para avanzar hacia el logro de las
estrategias planteadas como ganadoras.
El liderazgo gerencial requiere entonces algunas características que

nutren la gestión en la empresa pero también en la vida personal,
implica la capacidad de reinventarse a sí mismo por medio del
reconocimiento de las características claves del proceso de
crecimiento personal. A continuación propongo un decálogo que
seguramente estará incompleto pero al menos será el punto de
partida para todos aquellos líderes que se sienten fatigados en el
camino y quisieran hacer un pare para tomar un segundo aire que
les permita descubrir que pueden y tienen mucho para dar en la
cotidianidad que le corresponde enfrentar.
Como digo, es posible que falten muchas más cualidades,

competencias, valores o factores, pero es un comienzo que seguro
servirá para revisar y recomponer aquello que reconocemos que
podemos hacer mejor.
El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se

caracteriza e identifica por ser:
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1. Integro: puede definirse como una persona que hace lo correcto
aunque le resulte difícil y que guarda coherencia entre lo que piensa
y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo
privado y lo público son dos instancias diferentes pero no
contradictorias y que por tanto lo que se diga en privado puede ser
repetido en público. Vale por lo que es y pone al servicio de los
demás todas sus potencialidades de tal manera que se convierte en
referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios con la
certeza que su actuar será guiado por las conductas adecuadas.
2. Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de

reconocer y valorar las diferencias entre las personas que confirman
el equipo, el líder que no agrede ni atropella las maneras de pensar
diferentes o las opiniones que no se parecen a la suya. El respeto
atiende al entendimiento de las características que nos hacen
diferentes, entender que podemos no estar de acuerdo pero los
comportamientos deben ajustarse a los parámetros que social o
culturalmente se han establecido.
3. Capaz: Se entiende que un líder posee unos conocimientos y

habilidades que le permiten ofrecer respaldo con su actuación a los
miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el
líder en situaciones específicas. Las capacidades serán de gran
impacto en la medida en que sean utilizadas en el momento
requerido. Este aspecto es crucial ya que en muchas ocasiones
confiamos en las capacidades del líder y éste defrauda porque no las
utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas.
4. Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su

habilidad para aprovechar al máximo los conocimientos y
habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los
ubica donde pueden dar un rendimiento superior y hace el
seguimiento necesario para obtener los resultados esperados. Un
líder talentoso tiene el potencial para reconocer sus fortalezas y
debilidades frente a los diferentes retos que a diario se presentan en
su gestión, establece rutinas que permitan resolver lo urgente e
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importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las
actividades requeridas en su cargo.
5. Humilde: El líder tiene un autoconcepto de sí mismo que le permite

reconocer e identificar las fronteras de sus capacidades y sus
talentos, pone al servicio de los demás sus habilidades y contribuye
generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como
determinante por el equipo. La humildad es el silencio que le permite
escuchar a los demás en su contexto, es la posibilidad que se brinda
el líder de alejar la soberbia que en muchas ocasiones conduce al
fracaso a las organizaciones, es comprender que los otros tienen
algo valioso que decir, que la competencia también puede enseñar y
de la cual se debe aprender cada día.
6. Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y

saber hacia dónde se dirige el área o la empresa, crea espacios
donde todos puedan expresar sus opiniones y establece
mecanismos que le permiten a todos conocer los avances,
dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas del equipo de
trabajo. Ser un líder comunicador es una oportunidad para
desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relación
interpersonal.
7. Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de

imaginar el futuro que no ha llegado pero que es posible construir.
Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados,
potenciar las capacidades y generar alternativas para aprovechar de
la mejor manera las nuevas tecnologías disponibles. Este líder
interpreta las nuevas realidades y las transforma en beneficio de los
resultados esperados en la gestión.
8. Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según muchos

autores especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad
que tiene de realizar una “mirada helicóptero” es decir, tomar
distancia de la realidad y ser capaz de tener una mirada holística de
la misma y de esta manera poder reconocer los factores que apoyan
o dificultan la consecución de los objetivos del equipo, es un
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campeón del cambio porque es capaz, no sólo de imaginarse el
futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente.
9. Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no está

exento de dificultades y que es preciso insistir a pesar de las
derrotas no esperadas y de los fracasos no calculados. El éxito se
alcanza luego de mucho esfuerzo, el reconocimiento público es
consecuencia no causa, rendirse no puede estar en el vocabulario
del líder, es posible que sea preciso hacer un pare, revisar la ruta,
ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o diseñar nuevas
alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este
sentido es imprescindible fortalecer el qué (como punto de llegada)
y flexibilizar el cómo se desarrollará la estrategia.
10. Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder

organizacional establece un modelo de gestión que le permite
reconocer la mejor manera de dirigir sus esfuerzos frente a los
pendientes que cada día surgen en el desarrollo de su labor.
Identificar los temas que agregan valor por sobre aquellos que por
lo general representan una distracción. En este punto es preciso
reconocer que las actividades deben ubicarse en el pareto
diferenciador de tal manera que podamos optimizar y fortalecer
también los procesos de delegación a otros miembros del equipo
que pos su formación, experiencia y/o disposición serán un apoyo
en la ejecución de las tareas y un motivador en el desempeño
esperado.
Espero que estas ideas nos ayuden a identificar si el liderazgo que

ejercemos requiere ser repotenciado, revisado o por lo menos
animado, son muchas las ocasiones en que quizá perdemos el
impulso y la frustración nos hace pensar que nada más hay por
hacer y es precisamente en ese momento en que podemos decir
todo lo contrario y emplear nuestro criterio para asumir el decálogo
visto como una oportunidad para descubrir nuevos horizontes para
y en la organización en la cual nos encontramos actualmente.
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10 NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace
necesario que las empresas tengan que diseñar modelos
gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica
estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que
selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa
de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia
de establecer en las organizaciones competencias orientadas al
desarrollo de las mejores prácticas.
Entre las competencias necesarias para establecer nuevos

paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, podemos
señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los
conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado
sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en
su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo
implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces
de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones.
Han pasado casi tres décadas desde que Mcclelland propuso su

modelo de competencias y han sido muchos los autores que han
profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al
punto que hoy día sería difícil que alguien asumiera el riesgo de
definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de
la misma.
Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que)

permanecen en la base epistemológica del término (conocimiento,
habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de
competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la
agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos
quedarán sin duda asociados al desarrollo de ellas.
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Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse,
considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la
diferencia en el siglo 21 son:
1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye

la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La
normatividad internacional que se orienta a promover en las
organizaciones una producción más limpia y menos contaminante
debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias
ambientales empresariales que promuevan en la organización
comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de
respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas
organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad
de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales
saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica
este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los
recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad
del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el
respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la
implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R
(Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un
esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan
apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias
ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas
está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan
evaluar en cada colaborador el estado actual de estas
competencias; se trata de un proceso que apenas comienza a ser
valorado en su justa dimensión.
2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en

contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de
trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos
de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en
muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al
final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se
propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K.
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Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se
desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el
liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las
tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este
reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la
aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán
los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la
responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el
resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no
es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento
del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge
entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de
aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la
posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo
el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una
contribución significativa en el logro de los resultados esperados y
que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El
liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo
generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si
tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la
innovación y para el trabajo en equipo.
3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias

de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos.
El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su
horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como
su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas
la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo
nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son
poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la
meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que
tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras
que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la
organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su
poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada
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uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las
tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las
personas que integran nuestros equipos de trabajo en la
organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va
a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la
competencia de “equipos empoderados” significa también que la
evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo
colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se
obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes.
Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente
hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el
trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección
y en general todos aquellos que involucran personas de distintos
departamentos, tienen la obligación de construir relaciones
orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la
gestión puntual de la actividad asignada.
4. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación

capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El
diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de
desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos
comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma
adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el
adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio
de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver
sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia
emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y
grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una
empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las
consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que
puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y
positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos
muchas historias de personas que padecen a sus jefes y
compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar
a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está
20
cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite
generar espacios para escuchar también a quienes piensan
diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas
alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta
competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad
exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden
valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras
personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por
empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales.
5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan

“hacer que las cosas sucedan”(S. Covey) en los nuevos entornos
organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una
explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que
su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo
gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales
necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del
Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer
a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca
entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son
realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos
prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la
diferencia para su organización. La proactividad introduce un
elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la
organización por cuanto permite consolidar en la gestión el
reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá
nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que
solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una
mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de
producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho
para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo,
volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos
fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas
realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante
pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de
21
manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades
empresariales no dan espera y se presentan de modo más
cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la
competencia tecnológica.
6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que

contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en
beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el
alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero
poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la
capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su
gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus
accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las
cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real
o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en
dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders
diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas
en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión
social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción
responsable debe trascender la solución puntual y temporal para
enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y
equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la
esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de
ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran
más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por
intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o
bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático
que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla
la organización. Esta competencia comienza a ser vista con
simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi
sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos
de productividad empresarial.
7. El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo

condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas
y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan
22
reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias
mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización.
Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir
el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial,
identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer
modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que
generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio
se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los
colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la
organización está estancada y requiere movimientos rápidos y
necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el
largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de
compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso
nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes
deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel,
son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las
estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no
basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad
de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los
colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la
organización es solamente una estación más en su vida profesional
y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes
empresariales quizá más exigentes que el actual.
8. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la

capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas
para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo
de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos
sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse
global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la
aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página
Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el
diseño, implementación y uso de modelos y herramientas
tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la
organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios
23
dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de
penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos
electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la
pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar
se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a
cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es
barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio
esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las
fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo
increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una
nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del
mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de
incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las
palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es
la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema
apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende
entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a
nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.
9. Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y

acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de
operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro
país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar,
sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han
dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor
utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no
legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los
manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores,
entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar
profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los
valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como
fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir
cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del
riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite.
Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable,
24
se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe
recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es
negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es
preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con
sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende
revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la
praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la
identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud
no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia
condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es
blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en
este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe
es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar
en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin
embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es
entonces una misión posible.
10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a

fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y
relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para
los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de
crecer de modo personal en la medida en que van integrando y
asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza
en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor
Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la
confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y
colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la
credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro,
en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en
las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de
evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional
será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las
tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC,
tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena
comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?.
25
Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que
sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser
juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día
la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en
acciones capaces de contribuir de modo significativo en el
cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.
Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre

muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más,
me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades
gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada
una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy
próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas
dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia
nuevas realidades que regirán el destino corporativo.
26
EL AUTOR
JOSE MANUEL VECINO P.
MAGISTER en Gestión Ambiental, ESPECIALISTA en Gerencia de

Recursos Humanos, FILÓSOFO y DIPLOMADO en Gerencia de
Recursos Humanos y en Docencia Universitaria.
GERENTE de Gestión Humana, DIRECTOR de Capacitación y

Desarrollo Humano. CONFERENCISTA en temas relacionados con
Servicio al Cliente, Desarrollo Gerencial, formación empresarial y
Gestión por Competencias.
DOCENTE Universitario y CONSULTOR empresarial en temas

relacionados con Direccionamiento estratégico, Identificación de
procesos, competencias gerenciales, implementación de Balanced
ScoreCard, tableros de mando e Indicadores de Gestión.
Experiencia en el diseño, ejecución y coordinación de eventos de

Capacitación y Desarrollo Organizacional. Manejo de plataformas
tales como Moodle, Queryx, Enlace.
Si deseas comunicarte conmigo puedes hacerlo

escribiendo a jmvecinop@pioneroslatam.com o también a
pioneroslatam@gmail.com
Para más artículos sobre temas gerenciales, de gestión y

liderazgo visita y recomienda nuestro blog
https://www.pioneroslatam.com/liderazgo
Visita nuestra página

https://www.pioneroslatam.com/portafoliovirtual para que
conozcas nuestra oferta de formación virtual
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Liderazgo Gerencial OBSEQUIO

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2020

DESAFÍOS DEL LIDERAZGO

JOSÉ MANUEL VECINO P.

PIONEROS LATAM | www.pioneroslatam.com

Liderando con el ejemplo, el reto a la coherencia .............................. 2

El liderazgo como factor de éxito gerencial ....................................... 5

El ejemplo del líder y el líder como ejemplo ....................................... 9

El desafío de reinventarse como líder .............................................. 11

10 nuevos retos de la gerencia estratégica ..................................... 17

En muchas ocasiones hemos escuchado la frase “se lidera con el

Convertirse en referente es un riesgo que se incrementa cuando se

En muchas ocasiones escuchamos a los jefes predicar sobre la

Dar ejemplo significa también que hay un hecho o comportamiento

El ejemplo, en términos de comportamiento, es una acción

Para no complejizar esta reflexión, lo que pretendo es invitar a

Conocemos casos en la historia de personas que fueron coherentes

La gran crítica a muchos de nuestros íconos empresariales, sociales,

Como he reflexionado en anteriores artículos, la labor gerencial

Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus

Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el

Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un líder sin

De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a

El primer componente es la confianza, término que durante mucho

Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la

Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que

En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea

En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de

El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad

Es común encontrar organizaciones donde las cosas se hacen

La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo

Siempre hemos escuchado que, ”se lidera con el ejemplo” y es

El ejemplo se convierte en un referente que se multiplica en quienes

Los líderes asumen la dirección y señalan el camino, lo cual indica

El líder motiva con su entusiasmo y su capacidad de resolver

Finalmente es importante recordar que el líder no puede recorrer sólo

Estas ideas son una invitación a reconocer nuestro propio liderazgo,

Ser gerente, con vocación de líder, implica también identificar los

El liderazgo es un atributo del cual se ha hablado mucho en la

Durante muchos años los gurús de la administración nos han

La turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en

El liderazgo gerencial requiere entonces algunas características que

Como digo, es posible que falten muchas más cualidades,

El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se

2. Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de

3. Capaz: Se entiende que un líder posee unos conocimientos y

4. Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su

5. Humilde: El líder tiene un autoconcepto de sí mismo que le permite

6. Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y

7. Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de

8. Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según muchos

9. Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no está

10. Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder

Espero que estas ideas nos ayuden a identificar si el liderazgo que

Entre las competencias necesarias para establecer nuevos

Han pasado casi tres décadas desde que Mcclelland propuso su

Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que)

1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye

2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en

3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias

4. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación

5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan

6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que

7. El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo