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Adm y Productividad Competitividad PDF
Adm y Productividad Competitividad PDF
A. ADMINISTRACIN
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para lograr objetivos que
no podan alcanzar como individuos, la administracin ha sido esencial para asegurar
la coordinacin de los esfuerzos individuales. La palabra administracin proviene del
latn (ad, direccin hacia, tendencia; minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo
ter, que indica subordinacin u obediencia, es decir, quien cumple una funcin bajo el
mando de otro, quien le presta un servicio a otro) y significa subordinacin y servicio.
En su origen el trmino significaba funcin que se desempea bajo el mando de otro,
servicio que se presta a otro.
1. Conceptos de Administracin
18
IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin, teora, proceso y prctica. Colombia, McGraw -Hill
Interamericana, S.A., 2001. p. 3.
19
HAROLD KOONTZ. Administracin una Perspectiva Global. Mxico, McGraw-Hill Interamericana
Editores, S.A. de C.V., 2004. p. 6.
58
a. Cuando desempean como administradores, los individuos deben ejercer las
funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control.
b. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
c. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
d. La administracin de todos los administradores es la misma: generar un
supervit.
e. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
2. Antecedentes de la Administracin
a. poca primitiva.
En sta poca los miembros de las tribus trabajaban en actividades de caza, pesca y
recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de
mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo, originada por la diferente
capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al
trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como la
sociedad de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de
varias personas.
20
GALINDO MUNICH-GARCA MARTNEZ. Fundamentos de Administracin. Mxico, Trillas, 1990. p.
17-21.
59
b. Perodo agrcola.
c. Antigedad grecolatina.
d. poca feudal.
60
del comercio en gran escala, origin que la economa familiar se convirtiera en
economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios, que regulaban
horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se
encuentra el origen de los actuales sindicatos.
e. Revolucin Industrial.
3. Importancia de la Administracin
61
a. La administracin puede darse a donde exista un organismo social y de acuerdo
con su complejidad sta ser ms necesaria.
b. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin. Slo
a travs de ella, se hace buen uso de los recursos materiales, humanos y otros,
con los que ese organismo cuenta.
c. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o
cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.
d. Para las pequeas y medianas empresas la administracin tambin es
importante, pues al mejorarla, obtienen un nivel mayor de competitividad; se
coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado y otros.
e. La elevacin de la productividad, en el campo econmico-social, es siempre
fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin, el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la
sociedad.
f. Para los pases en vas de desarrollo, mejorar la calidad de la administracin es
requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que
intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo, como
lo son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, entre
otros.
4. Caractersticas de la Administracin
62
c. Interdisciplinaria. La administracin hace uso de principios, procedimientos y
mtodos de otras ciencias, que estn relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Esta relacionada con las matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad, sociologa, psicologa, filosofa, antropologa y con todas las
disciplinas o ciencias en las que el ser humano participe.
d. Unidad temporal. Slo para casos de estudio, se divide el proceso
administrativo, ste existe simultneamente.
e. Carcter especfico. La administracin tiene caractersticas especficas que no
permite confundirla con otra ciencia o tcnica.
f. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa.
g. Su unidad jerrquica. Todos cuanto tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin.
5. Principios de la Administracin
21
FREDERIK W. TAYLOR; HENRY FAYOL. Principios de la Administracin Cientfica / Administracin
Industrial y General. Mxico, Trillas, 1983. p. 247.
63
2. Autoridad y Responsabilidad. Considera que la autoridad y responsabilidad
estn relacionadas y seala que sta se desprende de aquella como
consecuencia.
3. Disciplina: Se define como un respeto por los acuerdos que tiene como fin
lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara
que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los
niveles.
4. Unidad de Mando: Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un
superior.
5. Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo, debe
tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio se refiere a la
organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal.
6. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la
administracin, conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.
7. Remuneracin. Es el precio del servicio prestado. La remuneracin y los
mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin
posible para los trabajadores y para el empresario.
8. Centralizacin: Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser
dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. La meta es lograr el
grado de centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los
empleados.
9. Jerarqua de autoridad: Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde
los ms altos rangos hasta los ms bajos, pero se puede modificar cuando sea
necesario.
10. Orden: Tanto el equipo como el personal, deben ser bien escogidos, bien
ubicados y estar perfectamente organizados; de manera que la organizacin
opere con suavidad. Un lugar para cada persona y cada persona en cada lugar.
11. Equidad: Los administracin deben ser leales y respetuosos con el personal,
demostrar cortesa y justicia en su trato.
12. Estabilidad personal: Los cambios en las asignaciones de los empleados son
necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la
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moral y la eficiencia. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la
mala marcha de un negocio.
13. Iniciativa: Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente
satisfactorio.
14. Espritu de Equipo: Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es
una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de
buenas comunicaciones para obtenerlo.
22
HAROLD KOONTZ. Ob. cit., p. 15
23
THOMAS S. BATEMAN; SCOUT A. SNELL. The Principles of Scientific Management. Mxico,
Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2001. p. 41.
65
3. Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual: La administracin
debe cooperar con los trabajadores para garantizar que el trabajo se ajuste a los
planes y principios.
4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del
trabajo: La administracin debe garantizar una divisin justa del trabajo y de la
responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores.
6. Proceso Administrativo
Cuadro No. 8. Etapas del Proceso Administrativo conforme a los siguientes autores.
REPRESENTANTE /
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR
Henry Fayol Previsin, Organizacin, Comando, Coordinacin y Control.
Koontz & ODonell Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control.
George R. Terry Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control.
Previsin, Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y
Agustin Reyes Ponce
Control.
Burt K. Scanlan Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Fuente: Elaboracin del equipo de tesis.
a. Planeacin.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los
procedimientos idneos para alcanzarlos. Son la gua para que las organizaciones
obtengan y comprometan los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos
66
propuestos, se desempean actividades congruentes con los objetivos y
procedimientos elegidos.
b. Organizacin
Es el proceso para comprometer a dos o ms personas para trabajar juntas de
manera estructurada con el propsito de alcanzar una meta una serie de metas
especficas.
c. Direccin
Es el proceso donde se dirige e influyen las actividades de los miembros de un grupo
o una organizacin entera con respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
d. Control
Es la ltima fase del proceso administrativo y el gerente debe estar seguro de los
actos de los miembros de la organizacin, que de hecho la conducen hacia las metas
establecidas. Los gerentes tienen que preocuparse por el control porque con el
tiempo los efectos de las relaciones organizacionales no resultan como se planearon.
En la Figura No. 3 se muestra una aproximacin del tiempo relativo que se destina a
cada funcin. As los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la
planeacin y a la organizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin,
a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. La
diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara slo ligeramente entre los
administradores de los diversos niveles.
67
Figura 3. Tiempo dedicado a las Funciones Administrativas.
Adminis-
tradores de
Alto Nivel
O
Co
Pl
rg
Administradores de Nivel
Di
nt
an
an
re
ro
ea
Medio
cc
iz
l
ac
ci
i
n
n
n
Supervisores de Primera Lnea
JERARQUIA ORGANIZACIONAL
B. MODELO
1. Conceptos de Modelo
Es una teora que comprende varios elementos que estn relacionados entre s, para
dar forma o estructurar un plan, tcnica o norma que se da para el logro de un
objetivo.25
24
HAROLD KOONTZ; WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. Mxico, McGraw-Hill
Interamericana Editores, S.A. de C.V., 1998. p. 84.
68
2. Caractersticas de un Modelo
a. Que represente un fenmeno econmico real. Esto se refiere a que debe ser
necesariamente representativo, de un fenmeno que existe en la realidad
econmica, que se encuentre afectando positiva o negativamente el mercado.
25
EDITORIAL OCANO. Diccionario de Administracin y Finanzas. Mxico, Editorial Ocano, 1994. p.
268
69
conclusin que durante esa dcada, el mtodo que ha generado ms excitacin ha
sido claramente la modelacin de roles del comportamiento.
4. Tipos de Modelos
70
las aplicaciones y muestra el orden o la secuencia que debe seguir en el caso
de que cierta accin deba ser ejecutada o un problema especfico deba ser
resuelto.
- Modelo Matemtico: son mucho ms rigurosos que los anteriores y se valen de
variables cuantitativas (frmulas), para representar las partes de un proceso o
de un sistema.
C. PRODUCTIVIDAD
El principal objetivo de una nacin, es generar y mantener niveles de vida altos para
sus ciudadanos. Pero ello depende exclusivamente, de la capacidad que tengan las
unidades econmicas de cada nacin para alcanzar niveles altos de productividad y
para mantenerlos e incrementarlos a travs del tiempo. 26
26
RODRIGO VILLAMIZAR A.; JUAN CARLOS MONDRAGN; ZENSHIN. Lecciones de los Pases
Asiticos. Colombia, Grupo Editorial Norma, 1995. p. 12 y 13.
71
La productividad es ms que una simple relacin de eficiencia. Abarca adems los
criterios de calidad, manejo, modernizacin, sistematizacin, esfuerzos colectivos,
etc. Es decir productividad no es solamente el grado de eficiencia con que se
produce y se comercializa. Es en cierto modo ms que una medida del costo de los
productos o servicios producidos, en funcin de los insumos.
1. Conceptos de Productividad
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un
sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para generarlos. Productividad es ver hacia
dentro y analizar la forma en que est funcionando el actual sistema. En general la
productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los
recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades
producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados
pueden cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas
mquinas, entre otros.
27
MANUEL VANEGAS. Productividad Total. Mxico, Ediciones Castillo, S.A. de C.V., 2001. p. 11.
28
INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PBLICOS, A.C. Manual Prctico de Calidad y
Productividad a Nivel Internacional. Mxico, Editorial Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C.,
1997. p. 111.
72
vista as tiene dos componentes: eficiencia (del total de recursos, cuntos fueron
utilizados y cuantos desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuantos
cumplen los objetivos o requisitos de calidad). As, buscar eficiencia es tratar de que
no haya desperdicio de recursos, mientras que la eficacia implica utilizar los recursos
para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado).29
50% del tiempo se desperdicia en: De 100 unidades 80 estn libres de defectos.
Programacin. 20 tuvieron algn tipo de defectos.
Paros no programados.
Desbalanceo de capacidades.
Mantenimiento y reparaciones.
29
HUMBERTO GUTIRREZ PULIDO. Calidad Total y Productividad. Mxico, McGraw Hill
Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2005. p. 25 y 26.
30
HAROLD KOONTZ, Ob. Cit., p. 13.
73
productos
Productividad = (En un perodo especfico y considerando la calidad).
insumos
2. Antecedentes de la Productividad
31
DAVID J. SUMANTH. Administracin para la Productividad Total. Mxico, Compaa Editorial
Continental, S.A. de C.V., 1999. p. 4.
32
AGUSTN REYES PONCE. Administracin de Empresas, Teora y Prctica. Mxico, Compaa
Editorial Continental, S.A. de C.V., 2000. p. 112.
74
3. Medicin de la Productividad33
4. Productividad en general
Entrada Salida
Productividad = salida / entrada
33
MANUEL VANEGAS. Productividad Total. Mxico, Ediciones Castillo, S.A. de C.V., 2001. p. 15
75
5. Productividades Individuales34
Ya que las unidades de medicin son diferentes para la mano de obra, el equipo y
los materiales, estos tres tipos de productividad deben considerarse por separado.
Debido a esto, a la productividad de la mano de obra, a la de los equipos y a la de los
materiales se les llama productividades individuales o productividades parciales.
6. Productividad Total35
7. Siete M de la productividad36
34
Manuel Vanegas. Ob. Cit., p. 17.
35
Manuel Vanegas. Ob. Cit., p. 18.
36
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/las7m. Consultado el 29 de Agosto de 2007.
76
agrega algn tipo de valor. Es por ello, que resulta muy importante dominar el
proceso a partir de sus componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado
final no es el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energa, tiempo, y
por sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso.
Materia Prima
Las materias primas necesarias para el proceso, deben ser las especificadas por las
hojas de operaciones correspondientes, chequeando la procedencia, el estado, la
cantidad y la fecha de fabricacin/ingreso.
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Mano de Obra.
La mano de obra que trabaje en un proceso, debe estar instruida y entrenada en las
operaciones, sabiendo diferenciar un producto bueno de uno que no lo es. Deben
conocer como reaccionar ante una no conformidad, y llevar los registros
correspondientes a la operacin.
Mtodo de trabajo.
Las operaciones no deben hacerse de cualquier manera, sino que debe haber una
forma pautada e indicada en las hojas de operaciones, que lleve a acciones
repetitivas, de manera de asegurar la uniformidad en el resultado. El mtodo indica la
secuencia de acciones dentro de la operacin, y el nmero de operarios
involucrados.
Mquinas.
78
verifiquen recalentamientos fugas de fluidos lquidos gaseosos y la limpieza del
mismo.
Medio Ambiente.
Medicin.
Se refiere a todo tipo de medicin que se hace en el sector. Por ejemplo: cantidad de
piezas fabricadas, tiempos estndar de operacin, cantidad de piezas conformes y
no conformes, mediciones hechas sobre piezas, productividad, cantidad de re-
procesos.
Una gestin gil y moderna de un proceso, se hace cuando se conocen sus ndices
mediciones. Esto permite hacer correcciones, mejoras, es decir tomar decisiones.
Eso slo se puede hacer, cuando se conocen valores del proceso.
79
Managing.
Es la gestin / administracin del sector. Est a cargo del encargado del sector, y lo
har a travs del manejo y control de las Ms anteriormente mencionadas. As podr
informar consistentemente a la Jefatura Gerencia a la cual deba responder,
elevando en una apretada sntesis logros y necesidades de su sector. A su vez
recibir directrices, las cuales deber bajar y aplicar en su sector.
8. Importancia de la Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios.
9. Crecimiento de la Productividad
80
10. Factores que Afectan la Productividad
a. Factores Externos
Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control
de la empresa, estos factores pueden afectar tanto el volumen de la salida como la
distribucin de las entradas. Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las
leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o
indirectamente sobre la productividad.
b. Producto
No todas las organizaciones estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y
desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte
de la investigacin y desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente
ms que al mejoramiento de la productividad.
c. Proceso
Estos factores incluyen flujo de proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos
de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al
producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado
existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes.
d. De Capacidad e Inventarios
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la
productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la
plantacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso
como la capacidad insuficiente.
81
El inventario puede ser un impedimento para la productividad de una empresa. Muy
poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y
productividad mas baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de
capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con
manufactura repetitiva son los sistemas de inventario Justo a Tiempo.
e. La Calidad
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad
pobre.
f. Fuerza de Trabajo
La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, esta asociado a un gran
nmero de factores: Seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo,
supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. La
previsin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los
estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
82
b. Sistema de Produccin Justo a Tiempo
Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japn es la reduccin de
costos que ha logrado mediante el mtodo de inventario justo a tiempo (JAT). De
acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la lnea de
produccin Justo a Tiempo, para que se les ensamble. Estos mtodos muy
similares reciben los nombres de inventario cero y produccin sin inventario.
c. Investigacin de Operaciones
Es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema, con
el propsito de disponer de una base cuantitativa para la determinacin de la mejor
solucin. En otras palabras, a la investigacin de operaciones podra llamrsele
Sentido comn cuantitativo.
83
a. Elaborar una poltica de empleo que sea compatible con el crecimiento de la
productividad que se busca.
b. Crear programas de calidad y vida en el trabajo teniendo en cuenta las
aspiraciones, las necesidades de los trabajadores.
c. Invertir en programas de investigacin y desarrollo para actualizarse en las
nuevas tecnologas.
d. Fomentar el dialogo en los diferentes agentes econmicos.
37
MANUEL VANEGAS, Productividad Total. Mxico, Ediciones Castillo, 2001. p. 11-50
84
Total: Todo el personal congregndose para alinear todas las actividades de una
organizacin en la misma direccin.
85
De acuerdo con lo anterior, la Administracin PT busca que todas las actividades
sean:
Fciles: Utilizando los mtodos ms sencillos posibles para lograr los resultados
deseados.
Agradables: Fomentando un ambiente motivante y agradable sin indicio de
compulsin o coercin.
Alentadoras: Acentuando lo positivo y acrecentando las fuerzas, en vez de resaltar
las debilidades.
86
3. Los objetivos de la Administracin de Productividad Total.
5. Caractersticas de la Administracin PT
87
i. Un nfasis interdisciplinario en la toma de decisiones.
88
Figura No 7. Vista sistemtica de la Cadena de Pensamiento del Cliente
La TPmgt tiene como una de sus principales caractersticas su habilidad para reunir
e integrar elementos y subsistemas necesarios, no slo en sentido fsico, sino
tambin en sentido filosfico.
89
viii. Habilidad para comprender y afectar el vnculo entre calidad total y
productividad total.
90
xi. La comprensin de las tcnicas para el mejoramiento de la productividad y
la calidad.
91
6. La Administracin de Productividad Total significa mejoramiento de la
productividad
Medicin de la productividad
Productividad total
92
Productividad total = valor de las ventas (costo de la mano de obra + costo de los
equipos + costo de los materiales).
93
personal en general asume la responsabilidad colectiva por las actividades y
colabora como ente nico.
Una compaa no siempre tiene un solo tema u objetivo que desea alcanzar en el
mejoramiento de su productividad total. A menudo, busca que el mejoramiento de la
productividad llene una cantidad de objetivos diferentes. Cuando dicha compaa
sigue un tema particular o logra uno de sus objetivos, esto puede tener un efecto
positivo o negativo sobre otros temas y objetivos.
Evaluacin
Medicin
Planeacin
Mejora
El modelo de productividad total (TPM) fue desarrollado por el autor en 1979. Este
modelo define una medida de productividad total que incluye todos los factores de
resultados y todos los factores de insumos.
94
El modelo de productividad total (TPM) se basa en elementos tangibles, en este
contexto tangible significa medible o cuantificable directamente.
Aun cuando elementos intangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por
el entorno ambiental etc., no son explcitos en este modelo, el TPM refleja de una
manera bastante directa el impacto sobre los resultados de la empresa de tales
intangibles. Por ejemplo, si el nivel de la productividad total baja durante un
determinado periodo, pudiera deberse a: a) la mala calidad de las materias primas o
de las partes y componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los
insumos humanos y materiales, o bien, b) a una reducida proporcin resultante de
someter a reproceso esas mismas partes o componentes, o por ambas razones.
95
10. El mejoramiento de la productividad total
96
16. Programacin orientada a objetos
17. Fibras pticas
18. Ingeniera de software asistida por computadora
19. Tecnologa RISC (Conjunto de Instrucciones Reducido).
20. Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente
21. Video conferencias de escritorio
97
43. Educacin
44. Percepcin del desempeo
45. Calidad de supervisin
46. Reconocimiento
47. Castigos
48. Crculos de calidad
49. Cero defectos
50. Administracin de tiempos
51. Flexibilidad de tiempos
52. Semana de trabajo reducida
53. Armonizacin
54. Trabajo en casa
98
69. Procesamiento de datos asistido por computadora
70. Reingeniera
CLIENTES
TECNOLOGA
INOVACIN
ADM INISTRACIN
99
E. COMPETITIVIDAD.
1. Definicin de Competitividad.
38
MARIA NGELA JIMNEZ. Ob.cit., p. 34.
39
BYRIAN GEOVANNIA MIRANDA MORALES. Tesis Diseo de un Modelo de Gestin por
Competencias Estratgico para generar competitividad dentro de la mediana imprenta de la industria
grafica en el rea Metropolitana de San Salvador. El Salvador, UFG, 2005. p. 59.
100
2. Factores que determinan la Competitividad
101
bagaje cognoscitivo; de estructuras sociales eficientes; de capitales
adecuados y de ptimos materiales.
Elevada calidad del proceso de transformacin, con un producto final
capaz de ofrecer al cliente la mxima satisfaccin, en trminos de
prestaciones, fiabilidad, precios y servicios.
Considerable generacin de valor aadido, al optimizar la utilizacin de los
factores anteriores, los recursos originan una produccin sobresaliente por
calidad y cantidad.
Destacada calidad del producto y minimizacin del coste, que permitan un
margen elevado entre los recursos empleados y el precio de venta.
3. Principios de la Competitividad40
40
http://html.rincondelvago.com/competitividad_1.html. Consultado el da 29 de agosto de 2007.
102
sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra
parte.
Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato y
ms rpido; si no se esta preparado para innovar, entonces hay que estar
preparado para perder la accin del mercado.
Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en
tecnologa, gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin.
Luchar contra la complacencia del xito: el xito es una barrera para cambiar;
si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivacin para
mejorar; cuando uno es el lder en su mercado no debe sentirse satisfecho ni por
un minuto por el tamao de la brecha entre su empresa y la empresa en segundo
plano.
4. Etapas de la Competitividad41
41
http://html.rincondelvago.com/competitividad_1.html. Consultado el da 29 de agosto de 2007.
103
hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde
visualiza lo que mejor le conviene.
Ventajas:
42
http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#ventajas. Consultado el da 29 de Agosto
de 2007.
104
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. .
Desventajas:
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de
ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
43
www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.html. Consultado el dia 10 de Septiembre
de 2008.
105
La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
106
F. LA CALIDAD
1. Antecedentes de la calidad44
La calidad es un atributo que por lo general se asigna a los productos, a los cuales
se cataloga como de buena o mala calidad. Sin embargo, en la actualidad este
concepto sirve para calificar el que hacer de las personas sin importar a qu se
dediquen. De esta manera, se habla de c de servicio, calidad en la educacin,
calidad de vida.
107
2. Evolucin de la calidad45
En esta poca, los efectos de la Revolucin Industrial todava estn recientes; est
pasando la poca en la que el artesano se responsabiliza de su trabajo hacindolo
con orgullo; el trabajo industrial es incipiente. En las fbricas se le pide al trabajador
que cuide la calidad de sus productos, l es el responsable.
45
JUAN SOSA PULIDO. Ob.cit., p. 14-17.
108
proporcionrsela surge el inspector de control de calidad, con la premisa de realizar
inspeccin al 100%; de esta manera se estructuran los departamentos de control de
calidad. Con estos cambios de responsabilidad, primero al capataz y luego al
inspector, la apreciacin de la calidad se encuentra cada vez ms alejada del
operador que la genera.
Nos encontramos en los inicios de Ia Segunda Guerra Mundial; el mundo est vido
de productos manufacturados y las fbricas no se dan abasto; es necesario acelerar
la produccin pero la inspeccin al 100% es un obstculo; por lo tanto, se
implementa el uso de tablas de muestreo en lugar de inspeccionar al 100%; sta es
la primera gran contribucin de la estadstica al campo de la calidad: la capacidad
para decidir sobre todo un lote tomando slo una pequea muestra de l. As se
inicia la aplicacin de tcnicas estadsticas en todo el control de calidad.
Sin embargo, slo hasta fines de la dcada de 1970 el mundo se empieza a enterar
de lo que los japoneses han logrado con la aplicacin de las tcnicas del Control
Total de Calidad, y es cuando empiezan las visitas de representantes de
prcticamente todos los pases a Japn para ver qu estn haciendo y cmo lo
estn haciendo.
109
1980 La administracin por calidad en Mxico
3. Conceptos de Calidad
El vocablo calidad puede considerarse como una palabra ambigua como excelente
o sobresaliente, que es necesario ser definida por parte de la unidad econmica para
poder ser medida y lograda. La empresa que sea capaz de definir, medir y alcanzar
la calidad podr obtener y mantener una fuerte ventaja competitiva con el resto de
empresas del sector, lo que se traducir tanto en un incremento de su cuota de
mercado como en una mayor rentabilidad, pudiendo considerarse como el objetivo
ltimo de todo ente econmico46.
46
MARA NGELA JIMNEZ. Ob.cit., p. 55
110
Para determinados autores americanos, entre ellos, T. H. Berry47 la calidad no tiene
relacin alguna con lo brillante o resplandeciente que sea algo, ni con su coste o con
la cantidad de caractersticas que pueda tener.
El trmino calidad es una de las palabras que ms se han utilizado en los ltimos
aos. En una poca anterior, se defini como conformidad con las
especificaciones48, hasta que llego un momento en que se comprendi que las
especificaciones y caractersticas de los diferentes productos no se ajustaban a las
necesidades demandadas de los clientes o bien, que si se ajustaban a las
necesidades no satisfacan la utilidad deseada.
47
T. H. BERRY. Cmo gerenciar la transformacin hacia la Calidad Total. Colombia, Mc Graw-Hill,
1992. p. 23.
48
D. LOCK; D. J. SMITH. Como gerenciar la calidad total, estrategias y tcnicas. Colombia, Legis
Editores, 1992. p. 78.
49
MARA NGELA JIMNEZ. Ob.cit., p. 56.
111
mundo y que han tenido xito en sus pases de origen. As, se encuentran diferentes
modelos que se reconocen por su xito50:
nfasis en los equipos de trabajo para la mejora contina. Juran define a la calidad
como: adecuacin al uso. Esta definicin proporciona una etiqueta breve y
comprensible. La contribucin ms importante de Jurn a la calidad se refleja en las
50
JUAN SOSA PULIDO. Ob.cit., p. 17.
51
JUAN SOSA PULIDO. Ob.cit., p. 18-20.
52
JUAN SOSA PULIDO. Ob.cit., p 21-23.
112
aportaciones que se describen a traves de la triloga de Jurn; la cual supone que la
gestion de la calidad se hace por medio de tres procesos:
1. Planificacin de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejora de la calidad.
53
JUAN SOSA PULIDO. Ob.cit., p. 23-25.
113
d. El Modelo de Armand Feigenbaum54
Recomendaciones de Feigenbaum
e. El Modelo Japons 55
54
JUAN SOSA PULIDO. Ob.cit., p. 25-26.
55
JUAN SOSA PULIDO. Ob.cit., p. 28.
114
modelo, que ciertos tratadistas mexicanos de la calidad sugieren como el modelo de
calidad japons con aplicacin universal, a pesar de que los mismos japoneses
advierten: as lo hemos hecho nosotros, pero ustedes no lo pueden hacer igual,
tienen que ser lo suficientemente creativos como para desarrollar su propio modelo
de acuerdo con sus caractersticas y condiciones particulares.
115