ADMINISTRACIÓN

Unidad 1 Introducción a la Administración.

1.1 Definiciones y objetivos

Concepto de Administración
Se puede conceptuar a la administración como el esfuerzo humano coordinado
para obtener la optimización de los todos los recursos a través del proceso
administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.

Isaac Guzmán Valdivia

Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas
para obtener determinados resultados.

José A. Fernández Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell

Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Henry Sisk y Mario Sverdlik

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de plantación,
dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele
El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal.

American Management Association

La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados
resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros.

Joseph L. Massie
Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal
de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

Elementos del concepto de Administración

La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:

Objetivo: La administración siempre esta enfocada a lograr determinados fines

o resultados.

Eficacia: Se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del

producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

Eficiencia: Esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando
los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
Grupo social: Es necesario que exista un grupo social para que se de la
administración.

Coordinación de recursos: En la administración se requiere combinar,

sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un
fin común.

Productividad: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para

producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos
resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

Administración: Es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y

eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
máxima productividad.

Características de la administración
La administración posee las siguientes características que la diferencian de
otras disciplinas.
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, etc.
Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: a
través de esta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal: La administración es un proceso dinámico en el que todas

sus partes existen simultáneamente. Es decir que las etapas del proceso
administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera aislada.
Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.

Especificidad: Aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características

propias que le dan un carácter específico; por lo que no puede confundirse con
otras disciplinas afines.

Interdisciplinariedad: La administración se apoya de las ciencias sociales y es

a fin a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia del
trabajo

Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades

propias de cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la
administración es ineficaz.

Importancia de la Administración
La importancia de la administración radica en que es trascendente en la vida
del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de
cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor
productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la
administración.
¿Ciencia, técnica o arte?
La administración es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y
métodos. Tiene su parte de técnica en la aplicación o utilidad practica. Y es en
parte arte porque en la administración se necesita de creatividad para poder
alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administración es un
conjunto de las tres.

Objetivos de la administración
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el

cual se desarrolla

3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

 1.2 Desarrollo histórico

Época primitiva
Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y recolección.
Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia.
Se conoció en forma primitiva la división del trabajo, esto fue originado por la
diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad según
las edades de los integrantes de la sociedad.
Cuando el hombre empezó a trabajar en grupo surgió la administración como
una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la
participación de varias personas.

Periodo agrícola
Aparición de la agricultura y de la vida sedentaria.
Toma mayor importancia la división del trabajo por edad y sexo.
La organización social de tipo patriarcal se acentuó.
La economía agrícola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza,
pesca y recolección.
El crecimiento demográfico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el
grupo social y a mejorar la aplicación de la administración.
La aparición del estado trae como consecuencia a una civilización en la que
surge la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el
urbanismo.
En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales.
El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigían mayor
complejidad en la administración.
Se considera como precursores de la administración moderna al los
funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del estado y de
manejar a un gran numero de personas cuando se realizaba grandes
construcciones
En el código de Hamurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y
de su administración (operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el
archivo de una gran casa de comercio).

Antigüedad grecolatina
Aparición del esclavismo.
La administración se caracteriza por su orientación hacia una estricta
supervisión del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria.
Bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que
sufrían los esclavos.
Esta forma de organización fue en gran parte la caída del Imperio Romano

Época feudal
Las relaciones sociales se caracterizan por un régimen de servidumbre.
La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal.
Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los
talleres artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de
autoridad en la administración.
Surgen nuevas formas de administración: estructuras de trabajo extensas y
niveles de supervisión escasos.
Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios
salarios y demás condiciones de trabajo.

Revolución industrial
Aparición de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial.
Desaparecen los talleres artesanales.
Centraliza la producción lo que da origen a un sistema de fábricas donde el
empresario es dueño de los medios d producción y el trabajador vende su
fuerza de trabajo.
Surge la especialización y la producción en serie.
Explotación inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo
insalubre, labores peligrosas.
La complejidad del trabajo hace necesaria la aparición de especialistas en
administración.

Siglo XX
Gran desarrollo tecnológico e industrial.
Surge la administración científica con Frederick Winslow Taylor.
Surgen numerosos investigadores de la administración, teniendo esta un
desarrollo y proyección definitivos.
La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.

Administración en América latina

Época prehispánica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la
administración de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los
tributos y de los mercados.
Época colonial: administración de las colonias fundamentada en métodos
utilizados en España.
Siglo XIX: Administración de fábricas de acuerdo con sistemas vigentes en
occidente.
Siglo XX: Administración dependiente de las técnicas utilizadas en Estados
Unidos.
 1.3 Escuelas del pensamiento administrativo

Escuela clásica 1900

Se remonta a principios del siglo XX, se distingue por la aplicación de: manejo
de personal, cooperación entre trabajo y administración, cargas de trabajo,
costos, estudio de métodos, estudio de tiempo, énfasis en la investigación,
división del trabajo, principios de eficiencia, definición de admón. científica y
relaciones obrero patronales.
F.W. Taylor
H. Gantt
Frank y Lillian Gilbreth
Emerson Harlow
S. Person
M.R. Cooke

Escuela del comportamiento 1927

Construye una teoría de la administración alrededor del proceso involucrado en
administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación
de los principios de los cuales se basa, enumeración de funciones
administrativas, concepto funcional de la administración científica aplicada a la
oficina, colección, consolidación y correlación de los principios de
administración.
H. Fayol
J. Mooney
A.H. Church
Oliver Sheldon
K. Urwick

Escuela Procesal 1915

Su razonamiento era: dado que el administrador logra realizar las cosas a
través de las personas, el estudio de la administración debía concentrarse en
los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Aplicación de psicología a los
gerentes y trabajadores, concepto sociológico de grupo, motivación individual,
ética social, aspectos sociológicos de la admón., conducta humana en toma de
decisiones, recursos humanos, jerarquía de necesidades.
E. Mayo
M. Parker Follet
Hugo Munsterberg
Oliver Sheldon
Chester I. Barnard
H. Simon Argyris
Leavitt Maslow

Escuela de sistemas 1950

Adopta los elementos y características contenidas en la teoría general de
sistemas y en el enfoque de sistemas. Incluye la aplicación de la teoría de la
información, investigación de operaciones, teoría de juegos, programación
lineal, teoría de probabilidades, teoría de aulas, teoría del muestreo, teoría de
simulación, esquema conceptual de la escuela,retroalimentación, teoría general
de sistemas.
C. Shannon
N. Wiener
P.M.S. Blacket
O. Morgentern
W. Leontieff
R.A. Fischer
A.K. Erlang
W.E. Deming
C.J. Thomas
C.W. Churchman
K. Boulding
F.J. Roethlisberger
Jay Forrester
Johnson y Kast
 1.4 Definición de empresa y su clasificación

Empresa: Grupo social en el que a través de la administración de sus

recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a
la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades
humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a
la actividad que desarrollan en:
Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción
de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas
a su vez se clasifican en:
Extractivas: Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya
sea renovables o no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en
productos terminados y pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final
Empresas que producen bienes de producción.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la
agricultura y la ganadería.
Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función
primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar
en:
Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras
empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey,
etc.
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como
por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo:
Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.
Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas
cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax,
etc.
Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en
consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )
Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos,
asesoría, etc).
 Transporte (colectivo o de mercancías)
 Turismo
 Instituciones financieras
 Educación
 Salubridad (Hospitales)
 Finanzas y seguros

SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las

aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las
empresas pueden clasificarse en:
Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y
generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las
empresas públicas pueden ser las siguientes:
Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una
jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin
de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de
estado, Nacional Financiera ( Nafin )
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de
decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje
de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.
Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que
competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de
personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE.,
ISSSTECALI, Banco de México.
Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa
de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una
actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al
derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.
Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los
particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado
tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la
empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana),
Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y
su finalidad es 100% lucrativa.
Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.
Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más
importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de
origen.
SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más
utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la
misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen
múltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer
una organización, tales como:
Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.
Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es
aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que
tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000
empleados
Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la
empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una
empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son
nacionales y grande cuando son internacionales.
Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el
proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el
trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal
aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es
obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede
estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y
menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que esta
altamente mecanizada y/o sistematizada.
Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande
es la más importante dentro de su giro.
OTROS CRITERIOS
Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:
Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se
producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que
ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo
económico del mismo.
Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías
que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las
necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit
sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.
Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias
actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.
Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las
necesidades vitales de la población.
Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que
se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. de
Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc.
en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.
 1.5 Áreas básicas de una organización
Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad,
departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden
actividades, funciones y labores homogéneas.
La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional
específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas
del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las
principales áreas funcionales, mismas que son las siguientes:
MERCADOTECNIA
Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precio,
promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los
propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los
factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su
disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio más
adecuado.
Funciones:
Investigación de mercados: Implica conocer quiénes son o pueden ser los
consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto
más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito.
Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del
producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es
muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que,
además de protegerlo, lo diferencie de los demás. Es necesario asignarle un
precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del
mercado.
Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda
llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a
través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al
detalle.
Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a
los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No
sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de
comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es
necesario combinar estrategias de promoción para lograr los objetivos.
Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el
intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades
anteriores.
Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través
del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el
mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de
retroalimentación. Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia.
Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la
mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el método necesario
para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionándonos los
pasos a seguir para su buen desarrollo.
VENTAS
Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no
comprarán normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a menos
que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de
ventas.
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la
existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender.
Funciones:
Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los
productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o
aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación
de los productos pasados de moda, observación del desarrollo de los productos
elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su
eficiencia, sus características distintivas y su nombre.
Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la
cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina
estas con el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los
productos desde la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y
métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los
inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
Estrategias de ventas: Son algunas prácticas que regulan las relaciones con
los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las
condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método
de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las
sucursales y entrega de los pedidos.
Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son
esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la
distribución de bienes y serviciosdesde el productor al mayorista, vendedores al
por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el
gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crédito, para
determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duración del período de
crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir,
todo lo relacionado con la práctica crediticia.
Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la
ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador
del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el
volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.
Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del
consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio es
fundamental para una buena administración de ventas, debido a que se debe
recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia
de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación
de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio,
distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de
venta y de operación.
Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda
de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica, los
mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba
los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones
presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la
publicidad en colaboración con los comerciantes.
Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de
las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las
metas establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de
los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el
personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los
presupuestos y el control de los agentes de ventas.
Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas
cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos,
establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la
empresa vendedora para tal servicio.
Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con
estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecánicos de
entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas
de la compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.
El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente el
proceso de integración el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los
agentes de ventas; así como de su compensación económica, supervisión,
motivación y control.
Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los
gerentes de la misma, el cual debe establecer la organización, determinar los
procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los
miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a
los jefes de las diversas secciones de este departamento.
PRODUCCIÓN
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más
importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de
obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.
Funciones:
Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que
se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones
requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar
ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto
cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la
asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda
realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las
características del producto.
Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción
realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las
especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del
equipo.
Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado
concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta;
investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución
física de la planta.
Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este
departamento establecer los estándares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks
(mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá
realizar los informes referentes a los avances de la producción como una
medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación
fijada.
Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado
tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de
inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se
realicen sean las más apropiadas.
Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto
y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento
se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio
para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y
especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar
que el producto cumpla con lo deseado
Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de
un bien o servicio. PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA EL DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
FINANZAS
De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para
cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo
aprovechamiento y administración de los recursos financieros.
Funciones:
Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar
de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de
recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera
de inversiones.
Contraloría: El contralor es el que realiza por lo común las actividades
contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento
de datos y estadísticas, contabilidad financiera y de costos, etc. Nota: Este
departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la
realización de dichas funciones, debido a que son muchas las variables que
hacen única la forma de registrar sus movimientos financieros y contables.
RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman
parte de una organización. El objeto del Departamento de Recursos Humanos
es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características
vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas
adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
Funciones:
Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor
importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para
los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento
eficaz de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las
personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles una
inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con
personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y
se le otorga al más capaz.
Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y capacitar a
todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el
desarrollo personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de
nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un
puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparación.
Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es
necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos
sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos
saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además,
hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como:
las vacaciones y la calificación de méritos.
Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un
contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y
obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena
relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital
importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede
mantener una adecuada relación de trabajo.
Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día
ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo, una
serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo,
tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en
especie, reconocimientos, etc.
Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas
que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así
como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las
medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus
labores.
Planeación de Recursos Humanos: La planeación de los recursos humanos
consiste en realizar periódicamente una auditoria de los mismos para ver si
están desempeñando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que
considere inapropiados para dicho puesto. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
COMPRAS
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organización

Funciones:
Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y
equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales
deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad,
condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las
mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes
mencionados, y por último aceptarlas.
Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y
control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y
medidas.
Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha
suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las
demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las
mismas.
 1.6 Proceso administrativo

Concepto de Proceso Administrativo

Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias
de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una
función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla
como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo

Elementos del Proceso Administrativo

PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Concepto:
La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y
quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra
manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser
predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor
trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la
determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones,
en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas

Organización en el Proceso Administrativo

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos
decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de
una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos,
deberá de incorporar:
1) Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación,
2) una idea clara de los principales deberes o actividades,
3) una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función
sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos

Dirección en el Proceso Administrativo

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organización y del grupo.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro
que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicación.
La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades
diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de
importancia para lograr el éxito de la empresa

Control en el Proceso Administrativo:

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar
que los planes trazados se implanten en forma correcta

Unidad 2 Planeación
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficientemente.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.

Concepto de Planeación
Agustín Reyes Ponce
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.

José Antonio Fernández Arena

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el
problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.

Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale
Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos
definidos.

Joseph L. Massie
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.

George R. Terry
Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.

Jorge L. Oria
Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización.

Leonard J. Kazmier
Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y
métodos para lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross
Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las
alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para
lograr un objetivo.

Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro.
Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik

Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación
de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un
curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.

Elementos Del Concepto de Planeación

Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.
Planeación: es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de
acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Importancia de la Planeación
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.

Principios de la Planeación
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos
arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de
acción a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propósitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario
rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de
acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlos.

2.1 Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente
y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Características:
Deben establecerse a un tiempo especifico.
Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:
Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la
administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)

2.2 Politicas
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez dentro de una organización.
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:
Facilitan la delegación de autoridad
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
Facilitan la inducción del nuevo personal

Lineamientos:
Establecerse por escrito para darles validez
Redactarse claramente y con precisión
Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar
Coordinarse con las demás políticas
Revisarse periódicamente
Ser razonable y aplicable a la práctica
Estar acorde con los objetivos de la empresa
Debe ser estable en su formulación
Ser flexible

2.3 Programas
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas
que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
La importancia de los programas es que:
Suministran información e indican el estado de avance de las actividades
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control
Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina
un programa para cada centro de responsabilidad
Determinan los recursos que necesitan
Disminuyen los costos
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
específicamente
Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias
Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:
Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como
aquellos que intervendrán en la ejecución.
La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa
La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a
todos aquellos que estén involucrados en el mismo
Deben ser factibles
Evitar que los programas se contrapongan entre sí
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil
comprensión
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en
el futuro.
 2.4 Procedimientos
Establecen el orden cronologico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo
Importancia
 Determinan el orden logico que deben seguir las actividades
 Promueven la efieciencia y la especialización
 Delimitan responsabilidades
 Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambien cuando y
donde debe realizarlas
 Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos
1.-Previamente a su aplicación se capacita al personal
2.-Son faciles y accesibles de interpretar
3.-Se representan graficamente
4.-Se evita la automotización del personal
5.-Deben adecuarse a las necesidades y características de cada departamento
6.-Deben ser estables los cambios continuos confunden al personal
7.-La supervisión no debe ser muy rigurosa
 2.5 Presupuestos
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la
comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características:
Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado
sistemáticamente
Está expresado en términos cuantitativos
Es general porque debe establecerse para toda la empresa
Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la
organización
Es diseñado para un periodo determinado
 2.6 Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica
dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la
misma.

Lineamientos:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad
No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la
acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá
sugerir un mayor número de cursos de acción.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación

Características:
 Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones
competitivas
 Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos
para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del
establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.
 Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su
momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetivo.
 Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica.
Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo:
productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.
 Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
 2.7 Tecnicas cuantitativas y cualitativas de planeación

TECNICAS CUALITATIVAS.
Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema
dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia.
Sin embargo, esta información puede ser o no real.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

LLUVIA DE IDEAS.
Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas
en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica
es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo
vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar
o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los
participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican

en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser
eliminadas.
La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma
simple y específica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades
que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta
técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas
que tengan interés y conozcan el problema.

SINECTICA.
Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema
se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben

familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes
de sugerir una solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre
el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de
las ideas y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema

mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios

como analogías simbólicas.

DECISIONES POR CONSENSO.

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre
varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por
parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable
para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente

aceptables para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del
problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse

ningún paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes

sugerencias:
 Evitar discutir para defender una posición propia.
 No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
 No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
 Evitar las soluciones simplistas.
 Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema.
 Presentar la información en forma clara y objetiva.
 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.

LA TECNICA DELPHI.
Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual
pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo
específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro
se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de
especialización.

Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se

entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al
cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este
nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la
nueva opinión sobre las preguntas. Si la reapuesta de un individuo es diferente
del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los
formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen
el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de

opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las
razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del
promedio.

Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de

opiniones.

Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones

expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las

respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.
Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del
grupo, para evitar conflictos directos.

La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que

requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

LA PECERA.
En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de
círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en
el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones
sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos

especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar
como manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no
pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido
completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se
llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este
sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un
curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro
está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una

decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del
problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se
pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica
la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces
puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los
miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra
persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar

adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de
miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan
fácil tener una mayoría que esté de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones.

Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista.

La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más

grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el
grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser
incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de
su representante.

INTERACCIÓN DIDÁCTICA.
Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se
hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente
complejos y su investigación muy amplia.

Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del

problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un
tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los
investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes
encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio
aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para
solucionar el problema y llegar a una decisión final.

Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o
mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es
posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que
sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se
puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de
que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos
bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general
puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo.

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA.
Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores
de la gerencia de la empresa para una negociación.

Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la
mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir
y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las
posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es
posible el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza

de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que
cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que
están haciendo su oferta final.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes

entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las
conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la

negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De
acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los
problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el
problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de
este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la

decisión final debe ser manejada por un arbitro imparcial.

METODOLOGÍA ZOPP
Zopp es la sigla de denominación alemana:
 Z iel
 O rientierte
 P rojekt
 P lanning

Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema

de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos
orientada a objetivos.

Zopp es el método final de panificación de proyectos en la gtz.

Características
 Procedimiento de planificación por pasos sucesivos
 Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación
  Enfoque de equipo

Existen árboles de problemas y de objetivos.

Para elaborar el árbol de problemas:
1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de
un árbol de problemas
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad

Arbol de objetivos
¿Cómo se elabora un arbol de objetivos?
1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma
de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica
2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la
validez e integridad del esquema
3. Si es necesario:
 Modificar las formulaciones
 Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para
alcanzar el objetivo
 Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
 Espina de pescado

Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus

posibles causas, es muy similar a la metodología zopp. Ejemplo:

TÉCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas
cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se
debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su
grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan
menores.

Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de

decisiones gerenciales es la siguiente:
 Matriz de resultados
 Árboles de decisiones
 Modelos de tamaños de inventarios
 Programación lineal
 Teoría de colas
 Teoría de redes
 La programación entera
 La simulación
 El análisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen
ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores
que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de
decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los
gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el
análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden
cuantificar.

 Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se

consideren los factores cuantitativos.

Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el

tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de
una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los
factores intangibles o cualitativos.

Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de

planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer
estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición
cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca
de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible
influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después
llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor
intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con
base en el peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado
que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona
que adivina correctamente.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a

la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un
indicador de lo que va a venir.

TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los
grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el
tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas
incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta
critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto
las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de
proyectos grandes y complejos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan

identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores
de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren
diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos
involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben
articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.
ÁRBOLES DE DECISIÓN.
Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o
satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran
tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este
tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de
incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una

secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque
implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están
completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una
decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas
como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se
pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en
diferentes circunstancias.

TEORIA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y
de espera.

Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es

decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas
matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.
Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:

 Problemas de comunicación telefónica.

 Problemas de tráfico.
 Problemas de averías de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las

líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que
espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución

de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de
simulación para generar una solución.

En una situación de cola existen los siguientes componentes:

 Clientes u operaciones.
 Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las
operaciones.
 Un proceso de entrada
  Alguna disciplina sobra la cola
 Alguna organización de servicio

Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes

desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto
de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina
cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero
esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

En la teoría de colas los puntos de interés son:

 El tiempo de espera de los clientes.

 El número de clientes en la cola.
 La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del
servicio.

EL SISTEMA DE INVENTARIOS
Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden
reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el
inventario y de quedarse sin él.

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es

determinar el nivel óptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar

problemas cuando se agote la demanda de algún bien.

Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de

almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta,
intereses e impuestos.

En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.

Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el

punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel
cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga
menores fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la

decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

PROGRAMACIÓN LINEAL
Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos
y a otros de decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas
para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación
lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una
firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de
aplicación de esta técnica.

Presenta las siguientes características:

 Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto
objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.
 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación
apropiada de estas.
 Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe
alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la
capacidad de los diversos departamentos.

Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la

distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más
esenciales en la mezcla para obtener un producto.

LA PROGRAMACIÓN ENTERA
El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de
metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las
respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que
confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o
donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que
simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad
adicional al analizar los procesos de decisión.

LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso
involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema.La
simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en
día.

EL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información
sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de
esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los
consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de harkov
también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de
clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la
administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de
viabilidad financiera a otro).. ---Estoy invitando a todos los maestros y
profesionales de esta area y/o carrera a colaborar construyendo este sitio
dedicado a esta hermosa y util profesion aportando el material apropiado a
cada uno de los mas de 1,000 temas que lo componen.
 2.8 Planeación estratégica, táctica y operativa

Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento
de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

 Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los
planes específicos subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de
dirección.
 Establece un marco de referencia general para toda la organización.
 Se maneja información fundamentalmente externa.
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos
de planeación.
 Normalmente cubre amplios períodos.
 No define lineamientos detallados.
 Su parámetro principal es la efectividad.

Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad
de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado
para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los

diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se
refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la
planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

 Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación
estratégica.
 Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
  Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la
empresa.
 Se maneja información externa e interna.
 Está orientada hacia la coordinación de recursos.
 Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

 Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica
y táctica.
 Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
 Trata con actividades normalmente programables.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Normalmente cubre períodos reducidos.
 Su parámetro principal es la eficiencia.
 Unidad 3 Organización
3.1 Concepto, importancia y principios
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente,
proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere
a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a
la organización como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que
solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es
necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de
esto se encarga la etapa de organización.

Agustín Reyes Ponce

Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados.

Eugenio Sixto Velasco

Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades deben existir.

Isaac Guzmán Valdivia

Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en
la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie
La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
Lyndall Urwick
Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik
Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Elementos del concepto de Organización

Los elementos básicos del concepto son:
Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la
correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos
Sistematización: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.
Jerarquía: La organización, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización
es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.
Organización: Es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar
un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de
actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de los
recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni
requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente
a medida que las personas se asocian entre sí, se conoce como: organización
formal.

Importancia de la Organización
Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y
su ambiente.

Principios de la Organización
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización
racional.
1. Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. Especialización
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo
más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3. Jerarquía
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales
la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el
más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía

4. Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo,
no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le
otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar
autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.

5. Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán
reportar mas de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de
un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.

6. Difusión
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe
hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y
pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

8. De la Coordinación
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones

9. Continuidad
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo,
comunicación, planeación y control.
Factores que determinan un tramo eficaz:
(Capacidades del supervisor)
Entender rápidamente.
Llevarse bien con los compañeros.
Ganarse la lealtad y el respeto.
Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinado
 3.2 Proceso de organización

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a
la especialización y perfeccionamiento del trabajo.
Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango,
grado o importancia.
Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especificas con base en su similitud.
Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para
llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

Coordinación
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y
autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de
esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

Tipos de departamentalización
Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo.
Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.
Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial.
Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas
de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos
relacionados entre si.
Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando
el tramo de operaciones o de personal es muy grande.
Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas
comerciales
 3.3 Tipos de organización

Lineal o militar
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección,
solamente son operativos.

Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de
funciones.
Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presión sobre un solo jefe.

Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Lineal funcional
Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a
través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en
una función. Este tipo de organización es el mas utilizado en la actualidad.

Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información
experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización
Staff.

Desventajas:
Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesoría.

Por comités
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se
reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da
en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos,
ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:
Las soluciones son más efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al máximo la experiencia.

Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difícil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial
Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el
principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida
y de mecanismos especiales de apoyo.

Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los
productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:
Confusión acerca de quien depende de quien.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone perdidas de tiempo.
Resistencia al cambio
Secuencia de la departamentalización
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas según un orden jerárquico.
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las
funciones y los puestos.
Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben
relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa

3.4 Técnicas de organización

Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una
organización racional.
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su área: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemáticos, Analíticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas,
departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de
contenido múltiple, de técnicas, de puestos.

Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Análisis del puesto

Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una
unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las
características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempeña.
El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo,
delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y
autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente
al personal y mejorar la selección del personal.
Descripción del puesto
Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada
por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía.
Especificación del puesto
Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador
para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos,
requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.

Diagrama o procedimiento de flujo

Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que
consta un procedimiento.
Ventajas
Mayor simplificación del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones.
Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribución de la planta.
Tipos de diagramas de procedimiento
Gráfica de flujo de operaciones.
Gráficas esquemáticas de flujo.
Gráfica de ubicación de equipo.
Gráfica de flujo de formas.
Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
Escoger el procedimiento por realizar.
Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.
Analizar el trabajo.
Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
Establecer el procedimiento más factible.
Presentar la propuesta.
Prepara instrucciones.
Implantar el nuevo procedimiento.
Observar el procedimiento implantado.
Preparar una guía de logros.
Llevar registros adecuados de realización.
 3.5 Tecnología

Tecnología: Es el conjunto de habilidades que permiten construir objetos y

máquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades. Es una
palabra de origen griego, τεχνολογος, formada por tekne (τεχνη, "arte, técnica u
oficio") y logos (λογος, "conjunto de saberes"). Aunque hay muchas tecnologías
muy diferentes entre sí, es frecuente usar el término en singular para referirse a
una cualquiera de ellas o al conjunto de todas. Cuando se lo escribe con
mayúscula, tecnología puede referirse tanto a la disciplina teórica que estudia
los saberes comunes a todas las tecnologías, como a educación tecnológica, la
disciplina escolar abocada a la familiarización con las tecnologías más
importantes.

La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico, pero

también ha producido el deterioro de nuestro entorno (biosfera). Las
tecnologías pueden ser usadas para proteger el medio ambiente y para evitar
que las crecientes necesidades provoquen un agotamiento o degradación de
los recursos materiales y energéticos de nuestro planeta. Evitar estos males es
tarea no sólo de los gobiernos, sino de todos. Se requiere para ello una buena
enseñanza-aprendizaje de la tecnología en los estudios de enseñanza media o
secundaria y buena difusión de los problemas, diagnósticos y propuestas de
solución en los medios de comunicación social.

Según Frederick W. Taylor, la organización del trabajo fabril debía eliminar

tanto los movimientos inútiles de los trabajadores —por ser consumo
innecesario de energía y de tiempo— como los tiempos muertos —aquellos en
que el obrero estaba ocioso. Esta "organización científica del trabajo", como se
la llamó en su época, disminuía la incidencia de la mano de obra en el costo de
las manufacturas industriales, aumentando su productividad. Aunque la idea
parecía razonable , no tenía en cuenta las necesidades de los obreros y fue
llevada a límites extremos por los empresarios industriales. La reducción de las
tareas a movimientos lo más sencillos posibles se usó para disminuir las
destrezas necesarias para el trabajo, transferidas a máquinas, reduciendo en
consecuencia los salarios y aumentando la inversión de capital y lo que Karl
Marx denominó la plusvalía. Este exceso de especialización hizo que el obrero
perdiera la satisfacción de su trabajo, ya que la mayoría de ellos nunca veía el
producto terminado. Asimismo, llevada al extremo, la repetición monótona de
movimientos generaba distracción, accidentes, mayor ausentismo laboral y
pérdida de calidad del trabajo. 37 Las tendencias contemporáneas, una de cuyas
expresiones es el toyotismo, son de favorecer la iniciativa personal y la
participación en etapas variadas del proceso productivo (flexibilización laboral),
con el consiguiente aumento de satisfacción, rendimiento y compromiso
personal en la tarea.

Unidad 4 Integración

Integración: Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales

para uso de la empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión
armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y
compensación del personal.

Los principios de la integración de personas:

Adecuación de hombres y funciones.
Provisión de elementos administrativos.
Importancia de la introducción adecuada.

Adecuación de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los
requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los
hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación
de la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas
posibilidades , y dependerá de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el
puesto más importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como
sea su jefe supremo.

Provisión de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto.

Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que desarrolle
adecuadamente.

Importancia de la inducción adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene
mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo.
Principios de la integración de las cosas.
Carácter administrativo.
Abastecimiento oportuno
Instalación y mantenimiento.
Delegación y control.

Ya hemos señalado anteriormente que la integración de “ las cosas” se estudia

en todo detalle dentro de las materias de producción, ventas finanzas, etc. Con
todo señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto.

Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser

técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base alas
políticas en ese campo, y al mismo tiempo ,usar de reglas para poner en acción
eficazmente las técnicas respectivas.

Carácter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc.,
es problema técnico más no administrativo . así para la producción ,parece más
adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.

En estás funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente

administrativos, porque miran “ a la coordinación de los elementos técnicos
entres y con las personas.”

Abastecimiento oportuno.
“Representando todos los elementos materiales una inversión debe disponerse
en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes
fijados por la planeación y organización, en forma tal que ni falten en
determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente
recargando costos y disminuyendo las utilidades”.

Instalación y mantenimiento.
“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente
improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de
conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mínimo.”

Por ejemplo:
La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta
de una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y
el periodo improductivo.

Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema” preventivo” *ocasiona
interrupciones en la producción con resultados costosos.

Delegación y control.
Si toda administración supone delegación* en materia de integración de cosas ,
con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema
estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo
tiempo sistema de control que la mantengan

Permanentemente informada de los resultados generales.

La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las

centralizaciones por que:

Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo

Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con eficacia

cuando su número y calidad son diversos.

A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para

mantener informado al delegante de los resultados.
 4.1 Reclutamiento

Reclutamiento: Como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de

atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico
en una determinada organización

Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización

divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo
que pretende llenar.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina

cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un
conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos
empleados.

El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número

suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar
empleos en una organización.

Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas

necesarias y suficientes. Dicho número no puede ser una cantidad precisa y
exacta sino que estará condicionado por la oferta del mercado local de trabajo
detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que
nichos se localizarían.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de

reclutamiento en la mayor parte de las compañías. Los métodos de
reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los
países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos
diferentes. La única norma universal en este campo es que para obtener el
éxito profesional los reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva.

El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la

compañía mediante la planeación de los recursos humanos o a petición
especifica de los gerentes en línea.

Procesos de reclutamiento
Existen multitud de técnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin
de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas,
básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.
Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.

Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en
tiempo como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor
conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales),
lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la
incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno,
además, la organización aprovechará las distintas acciones formativas
realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin.
Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la
motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo

Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede

presentar algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la
búsqueda de candidatos fuera de la organización. Entre otras razones,
podemos aducir que el reclutamiento interno de manera continuada favorece la
endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación.

Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección

de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al
considerar que un buen trabajador será también un buen jefe, por lo que lo
promoveremos para tal puesto.

Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a

la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han
realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un
incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una
desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente
aludidas.

Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que esta formado por candidatos del exterior y
tambien que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y
externos
Fuentes
Internas
 Archivo de solicitudes
 Sindicato

 Recomendados
 Promociones internas

Externas
 Agencias de colocación
 Bolsa de trabajo

 Instituciones de enseñanza
 Ferias del empleo
 Pirataje

Medios
 Prensa
 Radio

 Televisión
 Internet
 4.2 Selección

El Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos

más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.

La selección de recursos humanos se define como la escogencia del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre
los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

1. Adecuación del hombre al cargo,

2. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme
gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen
que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente,
y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es

tarea de la selección.

Por ello el proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino

también un pronóstico de esas dos variables.
 4.3 Inducción

La inducción es proporcionarles a los empleados información básica sobre los

antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus
actividades de manera satisfactoria
Hay dos tipos de Inducción:
 Genérica y
 Especifica.

Además la Inducción puede ser

 Formal o
 Informal.

Proceso de la Inducción.
 ·Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la
bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos
realiza diferentes actividades.
 Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIÓN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la
organización, para así facilitar la integración en la organización.
 Tercera Etapa: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO.
El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa
de Inducción, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación de la
Evaluación de Formaciones y Seguimiento a la Inducción y Entrenamiento, a fin
de aplicar los correctivos correspondientes.
 Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEÑANZA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecución de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos
5. Estimular la participación

4.4 Desarrollo de recursos humanos

El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en términos

generales, la búsqueda e impulso de procesos que potencialicen el factor
humano como elemento dinámico de desarrollo y crecimiento. Este concepto
coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como objeto pero
también como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento
económico debe ser un instrumento al servicio del hombre antes que un fin en
sí mismo. La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos debe encargarse
ahora de orientar a los colaboradores “a pensar antes de hacer las cosas y
agregar valor intelectual”.
¿Cómo desarrollar al Recurso Humano?
Mediante la capacitación y desarrollo CONTINUO, para mantenerlo motivado,
mejorar sus cualidades y evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los
niveles de la compañía.

PASOS A SEGUIR:
Los objetivos de capacitación pueden ser limitados a la capacidad de
supervisión de un gerente, o bien, bastante amplios para incluir la capacidad
gerencial en todos los supervisores de primera línea.
Siempre que se vaya a implementar un programa de capacitación y desarrollo
es necesario realizar un análisis de costo-beneficio para determinar si se lleva
a cabo o no.

1.- Para detectar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo

se deben realizar tres tipos de análisis:
Análisis organizacional: se debe examinar a toda la compañía para
determinar dónde se debe llevar a cabo la capacitación y desarrollo.
Análisis de tareas: identificar la relevancia de las tareas, los comportamientos
específicos en un puesto en particular y la frecuencia con que se desempeñan;
y además, la competencia de los empleados para desarrollar esas tareas.
Análisis de la persona: debe determinarse a quien se va a capacitar y la clase
de capacitación que se le dará. Debe también compararse el desempeño de la
persona con la norma establecida.
2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos:
Dentro de los objetivos es muy importante la etapa de inducción de nuevos
empleados (o de reinducción) para darles toda la información que requieren
sobre la compañía y su trabajo. Lo ideal es que quienes se encarguen de ello
sean el responsable de la capacitación y el supervisor de la persona. La
información más relevante que se debe proporcionar es:
 Cultura corporativa.
 Las prestaciones.
 Las políticas y los procedimientos.
 La estructura organizacional.
 Los requisitos para promociones.
 ·El reglamento de trabajo.
 Lo que se espera del trabajador.
 Presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo.

Para comenzar con la inducción se puede seguir este orden: presentar

información general de la compañía y como se ajusta el departamento
dentro del esquema global de la organización.
Luego se le da a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la
seguridad, se le da una visita guiada por el departamento. Es importante
incluir una parte de preguntas y respuestas para aclarar dudas; además se
le debe explicar claramente las expectativas de desempeño. Su jefe debe
darle confianza, haciéndolo sentir capaz de realizar su trabajo, debe decirle
los aspectos buenos y malos del puesto y además lo que le gusta o le
disgusta en el desempeño del puesto.
Debe haber una etapa de evaluación y seguimiento del programa de
inducción para determinar si es verdaderamente efectivo. Esto se hace ya
cuando el empleado está laborando.
 4.5 Relaciones laborales

La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen

entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la
persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que
aporta el capital se denomina empleador, patronal, empresario o capitalista. El
trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser
tanto una persona física como una persona jurídica. En las sociedades
modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual
ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se
encuentra en una situación de hecho de debilidad frente al empleador que le
impide establecer una relación libre, por lo que se entiende que una relación
laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre
los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.

Relación y contrato de trabajo

El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El
contrato de trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en todo lo
mencionado anteriormente, entre los que se destacan los de la derecho laboral
y leyes laborales.

El salario
El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el
mantenimiento de una relación de trabajo armónica. La mayoría de los
conflictos y usualmente las cuestiones más controvertidas, están relacionadas
con el salario. El salario es la plusvalía del esfuerzo físico o mental que
contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o brindar un
servicio. Se define como remuneración a la contraprestación que se brinda en
dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del empleador su
capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de ambas partes de
obligarse al cumplimiento de determinados deberes y obligaciones, como por
ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el mismo,
y en el caso del trabajador estar a disposición un determinado número de horas
en un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son
encomendadas por el empleador.
Para la determinación del salario existen múltiples posiciones, muchas veces
contradictorias y regulaciones legales.
La referencia principal para la determinación del salario es el llamado salario
mínimo. El salario mínimo es una decisión del Estado estableciendo un monto
mínimo para todos los salarios. En muchos casos esa decisión se adopta de
manera consensuada con las organizaciones sindicales y de empleadores. En
algunos países el salario mínimo se establece por estado-provincia
(regionalmente), en tanto que en otros países se establece para todo el país.
Dos parámetros básicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la
ganancia del capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula
el porcentaje sobre el valor agregado que corresponde a las ganancias del
capital y a los salarios; en los países más desarrollados el porcentaje
correspondiente a los salarios es considerablemente más alto que en los
países no desarrollados. En el segundo caso se calcula el producto generado
por un trabajador en determinado tiempo de trabajo; en general, a mayor
producción en el mismo tiempo, debería corresponder un aumento salarial.

En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relación

con la categoría de cada trabajador, es decir con la complejidad y capacitación
necesaria para cada tarea.

Relaciones individuales y colectivas

Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador
aislado directamente con su empleador o su representante. Las relaciones
laborales colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de
sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u
otras.

En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de

dependencia o subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta
la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la
voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele
encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador. Por
esta razón Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando
intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo
solo puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia
colectivamente con el empleador.
 Unidad 5 Dirección

5.1 Concepto, importancia y principios.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia

del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y
la motivación
Los elementos del concepto son:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia.
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
la planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron
de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Principios.
 De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
 como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su
voluntadpersonal o arbitrio.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que
al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
 De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación
con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u
obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.
 5.2 Toma de decisiones.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la
decisión es necesario:
Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente
cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario

desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de

alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesarios para llevar
acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.

Análisis de factores tangibles o intangibles.

Análisis marginal.

Análisis costo efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios.

Experiencia

Experimentación

Investigación.
Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

5.3 Factor humano.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y

se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:
 El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto
quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la
empresa establezca para desempeñar un puesto.
 De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la
empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer
frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
 De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del
dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos
del mismo.
Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
 5.4 Motivación.

La motivación es la labor mas importante de la dirección, a la vez que la mas

compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la

conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido.
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas
como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se
les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base
en procesos internos.
Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que
la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades
básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

A. Básicas
Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad
de alimento, reproducción, etc.

De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias

del medio.

Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás

personas.

De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza,

logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
B Crecimiento
1. Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través
del desarrollo de su propia potencialidad.

2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de

necesidades:

Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta

de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente
en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios.

Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el

trabajo mismo.

Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr

fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de

grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al
grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención de los objetivos
específicos.

Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se

integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de

sistemas adecuados de comunicación y autorrealizacion dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal.

Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los

empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:

Motivación de grupo: Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

 Control excesivo.
 Poca consideración a la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.

Teorías del enfoque externo.

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en
las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos.
 5.5 Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
 Emisor, en donde se origina la información.
 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de

la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:
1.- Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y
fluye a través de los canales organizacionales.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no

formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
a.- Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

b.- Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,

circulares, juntas, etc.

c.- Verbal. Se transmite oralmente.

d.- Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1.- Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organización.
2.- Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
3.- Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
4.- Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información de la organización formal.
5.- Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan
de comunicación para quienes resulten afectados.
6.- Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e
ineficiencia.
7.- Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa
debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
8.- Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
 5.6 Liderazgo-supervisión.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que

las actividades se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por
esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la
supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque
referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva
dependerán:
 La productividad del personal para lograr los objetivos.
 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
 5.7 Grupos de trabajo.

Grupo o equipo de trabajo: Es un conjunto de personas asignadas o

autoasignadas, de acuerdo a sus habilidades, conocimientos y competencias
específicas (profesionales o expertos), para cumplir una determinada meta bajo
la conducción de un coordinador.
El sentimiento de pertenencia al grupo es querer pertenecer y el alto o bajo
nivel de satisfacción es lo común, aunque su productividad está limitada por la
combinación de interrelaciones sociales, existentes dentro de la organización
por lo cual deberá haber un reglamento para establecer todo lo dicho
anteriormente ya que normalmente las personas se renuevan en este tipo de
grupos a los pocos años, ya sea por falta de interés o porque lo que establece
el reglamento ya no se encuentran en el grupo.
En la actualidad son muy importantes los equipos o grupos de trabajo
multidisciplinarios, donde la resolución de los problemas reales resulta tan
compleja que se requiere de una gran diversidad de expertos en distintas
disciplinas que puedan considerar muchos aspectos al mismo tiempo dentro de
una misma solución del problema.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un
clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros, se
manifiesten los desacuerdos3dentro del grupo de trabajo y la participación de
todos los miembros o expertos en la solución del problema o la "mejora
continua" dentro de la organización.
Las características siguientes ayudan mucho en los grupos de trabajo:
a) Apertura de espíritu (evita desalientar prematuramente las otras buenas
voluntades; una mala idea sirve a veces de escalón a una buena)
b) Curiosidad (suscite cuestiones a veces útiles)
c) Cultura general (proporciona un arsenal de arquetipos eventualmente
útiles)
Algunos ejemplos de grupos de trabajo son:
 Los comités de ética: Los cuales son creados para coordinar, dirigir y
evaluar el entorno ético en la toma de decisiones; siendo de gran
relevancia para todo individuo y extendiéndose al ámbito empresarial,
 educativo y hospitalario, en donde en cada decisión que se tome dentro
de la institución, la ética siempre deberá estar presente.
 Los círculos de calidad son otra alternativa de grupo: Donde se
busca ayudar a enriquecer las vidas de trabajadores, estudiantes o
asistentes al crear armonía y alto rendimiento. Los asuntos típicos estos
circulos son seguridad y salud ocupacional, diseño de producto, y la
mejora en los procesos.
 Los comités técnicos: En donde se buscan desarrollar, promulgar y
revisar las especificaciones técnicas.
 Los grupos de trabajo en la investigación científica y los comités de
expertos.
La motivación es un elemento fundamental en el rendimiento grupal. Si el único
problema es la falta de motivación debería ser posible aumentar la eficacia de
los grupos aumentando el nivel de motivación de sus componentes, la
importancia que tenga la tarea para los mismos y el grado de cohesión del
grupo.
Finalmente los grupos o equipos de alto desempeño no necesariamente
trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal diferencia
consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados
excepcionales dadas la suma de sus fortalezas, organización interna 6 y mucha
motivación.
 Unidad 6 Control.
6.1 Concepto, importancia y principios.

Concepto: Si el control se estudia como última etapa del proceso

administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera;
el control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magnificos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos
complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la
ejecución de los planes, una vez que han sucedido. La anterior concepción es
por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve
las potencialidades de los individuos y, más histórico, su carácter es pronóstico,
ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de
todos los recursos de la empresa, siendo su principal pronóstico, prever y
corregir errores, y no simplemente registrarlos.
A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisarán
algunas definiciones más aceptadas:
Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert Eckles. Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que
la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Henry Farol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación
con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención
de los objetivos de acuerdo con el plan.
Robert B. Bucéele. El proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.
Elementos del concepto:
 Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejó
entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son también de
control.
 Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
 Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
 Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y
corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control como:
La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
Importancia:
El control es de vital importancia dado que:
 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

Principios:
El sistema de control debe estar actualizado: Esto nos indica que el sistema
de control de be de estar actualizado demuestra verdadero interés en el
objetivo del control., Ya que está relacionado con el presente, con lo que está
ocurriendo en al actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan
en la forma prevista.
El sistema de control debe mantener un registro de todos los objetivos:
Esto nos indica que para lograr las metas y objetivos de la organización en
general es imprescindible que tanto los departamentos como las diversas áreas
de funcionamiento cumplan con sus objetivos, así con este registro que se
tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre
habrá una coordinación de esfuerzos en toda la empresa.
El sistema de control debe de prestar especialmente interés para evitar
cualquier desviación en los objetivos: El hecho de detectar cualquier
anomalía no implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente
se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte más eficaz. Si el
sistema de control no detecta las anomalías en forma minuciosa, el gerente se
ve obligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes
que se le proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen
inadvertidos los problemas potenciales.
El sistema debe de informar al empleado sobre cualquier desviación: Este
principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomalía
que se presente. Esto implica que el superior no tenga que estar informado del
movimiento de las operaciones, sino que si el empleado debe dirigir y controlar
su propio rendimiento debe de estar constantemente enterado de la forma en
que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del
personal, el empleado siempre estará dispuesto a modificar cualquier actitud o
hábito para incrementar su desarrollo sin sentir que se le está presionando u
obligado a hacerlo. Asimismo, el gerente dejará de ser un “capataz” de su
personal y sabrá orientarlo en forma adecuada. Tan sólo intervendrá si observa
que no se están siguiendo sus indicaciones ó si hay un rezago en el trabajo
debido a una falla en la labor que desempeñan los empleados. Este enfoque de
control es más positivo.
El sistema debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que
los resultados globales: Este principio nos indica que los resultados globales
son la suma de los resultados obtenidos por cada uno de los empleados. De
modo que el sistema de control debe de estar planeado de tal modo que
contenga un registro de los resultados individuales, así como un registro de los
resultados globales. Si el sistema no da la debida atención las
responsabilidades de cada empleado, no sólo existe la posibilidad de que no se
obtengan los resultados globales, sino que también existe la posibilidad de que
se detecten errores una vez que éstos ya han sido cometidos. Todo esto
contradice al objetivo del control.
 6.2 Proceso de control.

1 Establecimiento de estándares. Un estándar puede ser definido como una

unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se
efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado,
de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C.
Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las
funciones básicas y áreas clave de resultados:
 Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios
obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre
las unidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las
tasas de rendimiento sirven, también para seleccionar alternativas de
operación financiera futuras.
 Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la
aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las
técnicas mercadológicas.
 Productividad. Este tipo de modelo debe de establecerse no sólo para
el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se
determina con base en medidas, tales como horas-máquina, horas-
hombre, etc.
 Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la
primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la
competencia.
 Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de
desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
 Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben
existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para
determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la
empresa.
2 Tipos de estándares: Existen tres métodos para establecer estándares,
cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área
donde se implementen:
Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base
en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o
de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la
situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado; por tanto
al establecerse, la información estadística debe ser completamente con el
criterio.
Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor,
resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la
ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades
cuyo carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa,
actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya
se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.
Estándares técnicamente elaborados. Son aquéllos que se fundamentan en
un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se
desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de
los trabajadores; son llamados también estándares de producción y de tiempos
y movimientos.
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus características, pueden ser:
cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numéricas, o
cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se
evalúan son referentes a ciertas cualidades.
Una clasificación de los estándares más usuales, se presentan en el siguiente
cuadro sinóptico.
3 Medición de resultados. Consiste en medir la ejecución y los resultados,
mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de
acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los
problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente
cualitativos. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será
necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares
preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán
reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las
unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden
mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material
rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.
4.- Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción
correctiva para integral las desviaciones en relación con los estándares. El
tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no
obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación
es un síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede
cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha
ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores
o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala
calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
 El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es
aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el
control.
5.- Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a través de
la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo
al correr el tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y
rapidez con que se retroalimente el sistema.
6.- Implantación de un sistema de control. Por último, es necesario
mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere:
 Contar con objetivos y estándares que sean estables.
 Que el personal clave comprenda y está de acuerdo con los controles.
 Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación
con los objetos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo
no contribuye a la eficiencia.
 Evaluar la efectividad de los controles:
 Eliminado aquellos que no sirven.
 Simplificándolos
 Combinándolos para perfeccionarlos.

7 Características. Puesto que el control es un factor imprescindible para el

logro de los objetivos, éste debe reunir ciertas características para ser efectivo:
8 Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de
control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad
que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de
control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el
departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de
producción. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura
organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la función del control no
puede suplir una organización precaria.
9 Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse
inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de
que se produzcan. El control será útil en tanto proporcione información en el
momento adecuado.
10 Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de
interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes
de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser
dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean
confusiones.
11 Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles
para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en
ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. Esta característica
se relaciona con el principio de excepción; enfatiza el hecho de que es
necesario establecer puntos de verificación clave, antes de que la corrección
implique un alto costo.
 6.3 Control por áreas funcionales.

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las
ejecuciones, tanto a nivel genérico como especifico, a fin de determinar la
acción correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la
empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarán las más usuales.
1 Control de producción. La función del control en esta área busca el
incremento de la eficacia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de
la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como
estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programación lineal y
dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El control en esta área comprende
cuatro funciones:
2 Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que
pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe
hacerse para comprobar una calidad específica, tanto en las materias primas
como en los productos terminados elaborados por el hombre y, por lo mismo,
las normas o estándares deben admitir tolerancias; éstas, a su vez, deben ser
específicas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas técnicas
de control de calidad que pueden variar desde una simple observación hasta
técnicas más complicadas como: control estadístico y control por muestreo,
mismas que utilizarán en la empresa dependiendo de su tamaño y
características.
3 Control de la producción. El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas
de control y planeación de la producción, los que varían de acuerdo con el
tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un sistema adecuado de
control de producción reporta los siguientes beneficios:
  Disminución de tiempos ociosos.
 Reducción de costos.
 Evita demoras en la producción
 Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los
clientes.
 Incrementar la productividad.
En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas
simplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; hasta la
aplicación de métodos y modelos matemáticos.
4 Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios,
esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como:
 Selección adecuada de los proveedores.
 Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
 Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la
llegada del material.
 Determinación del punto de pedido y de reorden.
 Comprobación de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
 Compras innecesarias, excesivas y caras.
 Adquirir materiales de baja calidad.
 Retrasos en los programas de producción y otras áreas.
5 Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluación de la eficacia de las
funciones a través de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende
áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y
promoción. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de
las compañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La
evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para:
 Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información
acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
 Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
 Evaluación de la efectividad de los vendedores.
 Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con
el área de mercadoctenia tales como:
 Planeación de producción.
 Inventarios.
 Compras.
  Investigación y desarrollo.
 Tráfico.
 Innovaciones en plantas y equipo.
 Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
 Determinación de las necesidades de efectivo.
 Necesidades de planta y de recursos humanos.
6 Control de ventas. La función de esta sistema sirve para medir la actuación
de las fuerzas de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma
que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas
correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a
rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el
número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias,
revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los
mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva.
7 Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación
financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos
para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los
fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia
en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el
manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas:
8 Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de
planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar
los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las
bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control
presupuestario debe:
 Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción,
inventarios, compras, etc.
 Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos
presupuestos.
 Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las
medidas necesarias para evitar que se repitan.
 Servir de guía en al planeación de las operaciones financieras futuras.
 Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
 Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondiente.
 Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al
mismo.
 Contribuir a lograr las metas de la organización.
9 Control contable. Los informes contables se basan en la recopilación
eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa.
El objetivo primordial del control contable consiste en identificar las causas de
lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia
adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control
contable debe:
 Proporcionar información veraz y oportuna.
 Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
 Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones
y controlar las operaciones.
 Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las
operaciones.
 Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta
información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de
análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de
las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la
situación financiera de la organización.
10 Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto
con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que
interviene en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo
establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca
de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos
incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más
racionales.
11 Auditoria. La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si
la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y
si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la
revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación
con el fin de verificar:
 La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados
financieros.
 Que los métodos utilizados están de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea
consistente.
Como se puede inferir, la auditoría es el “control” aplicado al control financiero y
su utilización es trascendental en cualquier empresa.
12 Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoría de recursos
humanos.
13 Auditoría de recursos humanos. Es la evaluación sistemática y analítica
de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir
deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y
en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas
de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización
de cuestionarios, entrevistas y gráficas. Incluye además la realización del
inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las
habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno
de los integrantes de la empresa.
14 Evaluación de la actuación. Esta mide la efectividad de los miembros de la
organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes
de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores,
informes de cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base
en registros estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez,
como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas,
eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas.
15 Evaluación de reclutamiento y de selección. Evalúa la efectividad de los
programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de
aspectos como:
 Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su
integración los objetivos de la empresa.
 Retiros y despidos (las causas que los provocan).
16 Evaluación de capacitación y desarrollo. Es una de las áreas cuya
evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación
puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:
 Productividad. Estudios de productividad antes y después del
entrenamiento.
 Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del
elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en
relación con los recursos de capacitación.
17 Evaluación de la motivación. Es uno de los aspectos manos evaluables
por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se
realiza a través de:
 Encuestas de actitud.
 Estudios de ausentismo, retardos y rotación.
 Frecuencia de conflictos.
 Buzón de quejas y sugerencias.
 Productividad.
18 Evaluación de sueldos y salarios. Responde a la pregunta “¿son los
salarios de la empresa equitativos y justos?”. Algunas de las medidas más
usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
  Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales
de salarios en empresas similares.
 Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
 Conflictos saláriales.
 Presupuestos de salarios.
 Evaluación de puestos.
19 Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones. La
medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de
registros y estadísticas relativos a:
 Índices de accidentes.
 Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
 Análisis de ausentismo.
 Sugerencias y quejas.
 Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos
los miembros de la organización, sin importar a cuál departamento
pertenezcan, y que los controles y técnicas variarán de acuerdo con el tamaño
y las necesidades de cada empresa.
 6.4 Técnicas cuantitativas y cualitativas de control.

Camino crítico
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Redes PERT
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en
éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica,
permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la
terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no
críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.

Modelos matemáticos
Un Modelo matemático es uno de los tipos de modelos científicos, que emplea
algún tipo de formulismo matemático para expresar relaciones, proposiciones
sustantivas de hechos, variables, parámetros, entidades y relaciones entre
variables y/o entidades u operaciones, para estudiar comportamientos de
sistemas complejos ante situaciones difíciles de observar en la realidad. El
término modelización matemática es utilizada también en diseño gráfico
cuando se habla de modelos geométricos de los objetos en dos (2D) o tres
dimensiones (3D).

El significado de modelo matemático en matemática fundamental, sin embargo,

es algo diferente. En concreto en matemáticas se trabajan con modelos
formales. Un modelo formal para una cierta teoría matemática es un conjunto
sobre el que se han definido un conjunto de relaciones unarias, binarias y
trinarias, que satisface las proposiciones derivadas del conjunto de axiomas de
la teoría. La rama de la matemática que se encarga de estudiar
sistemáticamente las propiedades de los modelos es la teoría de modelos.

Método Investigaciones de operaciones

La Investigación de Operaciones o Investigación Operativa, es una rama de las
Matemáticas consistente en el uso de modelos matemáticos, estadística y
algoritmos con objeto de realizar un proceso de toma de decisiones.
Frecuentemente, trata del estudio de complejos sistemas reales, con la
finalidad de mejorar (u optimizar) su funcionamiento. La investigación de
operaciones permite el análisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta la
escasez de recursos, para determinar cómo se puede optimizar un objetivo
definido, como la maximización de los beneficios o la minimización de costes.

Cuantitativo Estadísticas
Son las variables que se expresan mediante cantidades numéricas. Las
variables cuantitativas además pueden ser:

 Variable discreta: Es la variable que presenta separaciones o

interrupciones en la escala de valores que puede tomar. Estas
 separaciones o interrupciones indican la ausencia de valores entre los
distintos valores específicos que la variable pueda asumir. Ejemplo: El
número de hijos (1, 2, 3, 4, 5).

 Variable continua: Es la variable que puede adquirir cualquier valor

dentro de un intervalo especificado de valores. Por ejemplo la masa
(2,3 kg, 2,4 kg, 2,5 kg, ...) o la altura (1,64 m, 1,65 m, 1,66 m, ...), que
solamente está limitado por la precisión del aparato medidor, en teoría
permiten que siempre exista un valor entre dos cualesquiera.

Cálculos probabilísticos
La probabilidad mide la frecuencia con la que se obtiene un resultado (o
conjunto de resultados) al llevar a cabo un experimento aleatorio, del que se
conocen todos los resultados posibles, bajo condiciones suficientemente
estables. La teoría de la probabilidad se usa extensamente en áreas como la
estadística, la física, la matemática, la ciencia y la filosofía para sacar
conclusiones sobre la probabilidad de sucesos potenciales y la mecánica
subyacente de sistemas complejos.

Programación dinámica

En informática, la programación dinámica es un método para reducir el tiempo

de ejecución de un algoritmo mediante la utilización de subproblemas
superpuestos y subestructuras óptimas, como se describe a continuación.

El matemático Richard Bellman inventó la programación dinámica en 1953 que

se utiliza para optimizar problemas complejos que pueden ser discretizados y
secuencializados.
 6.5 Control de inventarios.

Al hablar de control de inventarios se pretende determinar cuál es el nivel más

económico de un inventario para mantenerlo a dicho nivel. Esto se aplica a la
materia prima, a las partes que se adquieren, a la mercancía que está por
terminarse y a los productos terminados. Es preciso establecer un control del
inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que reducen en
un costo global inferior que si se establece el inventario a otro nivel.
Corresponde a la empresa descubrir cuál es el nivel más económico de un
inventario esto permite.
 Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para
hacer frente a las necesidades de la empresa.
 Evitar pérdidas considerables en las ventas.
 Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso
de material almacenado.
 Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.
 Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc.
Clases de inventarios:
Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al
proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo.
Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto
ha cambiado por resultado del proceso.
Productos terminados. Son los productos terminados que están listos para su
almacenamiento.
Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,
pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente para
satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de
material, puede ser causa de la pérdida de un cliente, lo que se traduce en
pérdidas financieras. Así podemos decir que los costos básicos que intervienen
en el control de inventarios se dividen en tres categorías fundamentales:
 Los que se relacionan con el tamaño de lote que la empresa debe
producir o adquirir.
 Los que obliguen a mantener un inventario.
 Los que desalientan la creación de inventarios
Costos que desalientan la creación de inventarios. Estos son los costos que
tienden a desalentar la creación del inventario.
 Deterioración.
 Depreciación.
 Impuestos.
 Interés.
 Derechos de almacenaje.
El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo
anterior se observará que el mantener un inventario de cualquier tamaño tiene
aspectos positivos y negativos en materia de costos. En la mayoría de los
casos es aconsejable contar al menos con un nivel mínimo de inventario para
gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en párrafos
anteriores. Pariendo de un inventario pequeño, se observara que ha medida
que aumenta el número de nuevos pedidos o el tamaño de los lotes, también
aumenta el tamaño del inventario promedio. De modo que si aumenta el
tamaño de los lotes, también aumentarán los costos de almacenaje, intereses,
deterioración y de impuestos. Sin embargo, a medida que aumenta el número
de nuevos pedidos o al tamaño del lote, se harán menor número de pedidos o
se fabricarán menos lotes durante determinado tiempo. En este caso habrá una
disminución en costo por concepto de nuevos proyectos, materia prima, mano
de obra, precio de compra, manejo de materiales y costos para el desarrollo de
gestiones.
En síntesis, existen dos fuerzas antagónicas, una que favorece la compra y
producción en lotes de gran tamaño y otra que va en contra de este principio.
Corresponde a la empresa determinar el tamaño adecuado de lote o la
cantidad de nuevos pedidos que reducen aún costo mínimo. Existe una serie
de técnicas para hacer las comparaciones necesarias en materia de costos.
Las técnicas que son verdaderamente prácticas son demasiado detalladas por
naturaleza.