Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Lectura 4 PDF
Lectura 4 PDF
PROTOCOLO FAMILIAR
Esta equivocada presuncin es una de las excusas mas reiteradas que se pueden
encontrar en el seno de las empresas familiares para evitar asumir un proceso
sucesorio anticipado y ordenado que lleve a la construccin de un protocolo familiar y
determinar el o los modelos de rganos de gobierno mas adecuados.
TEMAS PROTOCOLO
FUNDAMENTALES ACUERDOS FAMILIAR
Desde mi experiencia puedo afirmar que una empresa familiar que asume el
compromiso de construir su protocolo familiar demuestra no solo la valenta del
compromiso del proceso sino de la trascendencia.
Es una decisin de empresarios y familiares valientes, en la que participan personas
con proyeccin y que representan a muchos ms de los que estn presentes al
momento de encaminarse la construccin del protocolo familiar. Vale decir que el
hecho de pensar por los que no estn - pero que seguramente podrn estar como
los futuros herederos y sucesores, si bien complejiza el anlisis, tambin ablanda la
predisposicin a buscar acuerdos, ceder y cambiar de parte de quienes toman parte
del proceso sucesorio.
Qu es un Protocolo Familiar?
El Protocolo Familiar es un instrumento que regula las relaciones entre los miembros
de la familia y la empresa.
Se trata de un mecanismo que trata de dar respuesta a los problemas que pueden
surgir a la hora de plantearse la titularidad, sucesin y gobierno de una Empresa
Familiar y que puede llegar a afectar a las relaciones profesionales, econmicas o
incluso personales entre familia y empresa.
Este conjunto de pactos o cdigos de conducta que suscriben los miembros del grupo
familiar para garantizar la permanencia de la empresa es lo que se recoge en un
Protocolo Familiar. Es, en realidad, un criterio nico de actuacin que aborda
cuestiones de mbito empresarial y familiar.
El origen de los Protocolos Familiares puede encontrarse fundamentalmente en los
pases de tradicin anglosajona, donde es considerado como un indicador de buen
gobierno de las Empresas Familiares.
Precisamente la figura del Protocolo Familiar se encuentra indisolublemente unida a la
realidad de la Empresa Familiar que, como es bien conocido, constituye la parte
fundamental del tejido empresarial espaol.
La complejidad de este modelo de empresa, en razn a los elementos personales y
profesionales que confluyen en la misma, es lo que impulsa en ocasiones la necesidad
de elaborar un Protocolo Familiar. En definitiva, se trata de articular un mecanismo de
reflexin y unos pactos que aseguren la continuidad de las sociedades de carcter
familiar en un entorno econmico cambiante, globalizado y competitivo, dotndolas de
una mayor profesionalizacin.
Estos y otros aspectos debern ser conocidos y aceptados por los miembros que han
de constituir el mbito subjetivo del protocolo.
Un protocolo familiar deber definir, asimismo, los mbitos objetivo y temporal de su
aplicacin as como regular, entre otros aspectos, las vas de incorporacin de los
familiares a la compaa; los sistemas de retribucin y evaluacin de los familiares
empleados; la informacin y comunicacin de los aspectos estructurales de la
empresa a sus accionistas, no solo a los accionistas activos sino tambin a los
Todos los aspectos mencionados, y otros mas, debern ser consensuados entre todas
las personas que tienen algn inters en la empresa o el patrimonio o entre aquellos
que seguramente lo tendrn en el futuro.
Por ello, es fundamental de que el ambiente de construccin del protocolo familiar se
adecuado, amable y abierto; de no ser as, no estaremos hablando de un protocolo
sino de una negociacin entre diferentes partes con intereses particulares,
A - Factores intrnsecos
Familia
Composicin familiar
Edades
Intereses familiares
Visin familiar
Visiones personales
Formaciones
Experiencias
Propiedad
B - Factores extrnsecos
Una vez que se van obtenido estos acuerdos interiorizados y legitimados por la familia
en relacin a los roles que han de asumir sus miembros respecto al liderazgo,
propiedad, gestin, derechos econmicos, etc., se solidifican sus relaciones y se
establecen las bases de futuro que permiten afianzar la continuidad.
Estas normas no formales a las que se refiere el prrafo anterior deben ser flexibles de
manera que cada cierto tiempo puedan ser revisadas y en los casos que corresponda
ajustarse en funcin de las mejores oportunidades para cualquiera de los sistemas que
conforman la empresa familiar.
La familia y la empresa e incluso el mismo patrimonio son sub-sistemas complejos y
que estn en continuo movimiento, nunca pueden ser normas inamovibles. El
protocolo familiar ha de tener las previsiones que contengan la adaptacin a la
realidad del contexto familiar y empresarial siempre que se den las condiciones que
indiquen su variacin.
De ah que sea muy relevante que la labor desarrollada en la elaboracin del protocolo
no termine inmediatamente de obtenido el mismo; es especialmente importante que
exista un mantenimiento de la cohesin, armona y comunicacin familiar en funcin
de las necesidades de la familia y de la empresa en el futuro. De hecho ya existen
algunas empresas familiares, que en un elevado nivel de su desarrollo empresarial y
familiar, han incorporado una funcin especfica como es el Consejo de Familia para
hacerse cargo responsable de la coordinacin y aplicacin del protocolo familiar.
Vale insistir en el aspecto vital del protocolo familiar, desde el trabajo conjunto,
animado y comprometido de los integrantes de la familia, en algunos casos los
accionistas y directivos de la empresa con un alto compromiso profesional.
Posiblemente este ttulo despierte cierta incertidumbre respecto a los dos temas que
implica; la sucesin anticipada es el trabajo acordado y preventivo de preparar la
transferencia integral del management y el patrimonio de una generacin a otra en las
empresas familiares.
En una conferencia que dicte hace pocas semanas atrs en la que participaron
algunos especialistas en derecho preventivo, explicaban que la determinacin de los
honorarios a los profesionales intervinientes en un juicio sucesorio complejo y
conflictivo, puede llegar a superar el veinte por ciento del capital objeto de discusin.
Familia
Historia de la empresa
Valores
rganos de gobierno
Consejo de Familia
Asamblea Accionistas
Consejo de Administracin
Direccin General
https://familiaempresarial.cohep.com/.../Roberto%20Bazan%20Presentacion%20
Empresas%20Familiares.pdf
Remuneracin y propiedad
Poltica de remuneraciones
Poltica de dividendos
Poltica de premios por objetivos
Valoracin de acciones / participaciones
Transmisin de las acciones / participaciones
Acceso y distribucin de la propiedad
Propiedad y derechos
Modalidad jurdica
Participacin accionaria
Rgimen de cesin de acciones
Blindaje jurdico
Usufructos
Patrimonio empresarial y no empresarial
A) Respecto a la sucesin
1.- Que se habra de hacer ahora para hacer frente a posibles situaciones
imprevistas?
2.- Qu se habra de hacer ahora para tener un Plan de contingencia?
3.- Temas que deberan analizarse?
4.- Qu hacer ante la muerte del lder/presidente/fundador de la compaa?
5.- Qu hacer ante la muerte del sucesor potencial?
Por lo tanto, para iniciar este proceso se requiere el total acuerdo entre los miembros
de la familia para generar soluciones y afrontar las dificultades que se presenten; es
decir para estar dispuestos a trabajar por la continuidad de la empresa familiar, bajo
unos parmetros de respeto, honestidad y compromiso consigo mismo, con la
empresa y con la familia.
2
www.misionpyme.com/cms/content/view/.../59/
El protocolo familiar es el acuerdo marco firmado por los miembros de una familia
empresaria, que permite definir la estructura de relacin entre la familia propietaria y la
empresa que controla, regulando las relaciones profesionales y econmicas de sus
integrantes y de la empresa misma.
El objetivo del Protocolo Familiar es brindar una gua en cuanto a los valores
fundamentales y deseos de la familia empresaria, debiendo prever y brindar una
solucin a todas las circunstancias que previsiblemente ocurrirn en la estructura de
familia, propiedad y gobierno. Tambin debe proporcionar una gua para la resolucin
de circunstancias no previstas.
Las ventajas de contar con un protocolo en una empresa familiar son varias y
fundamentales. En primer lugar, el protocolo indica que la familia que lo ha suscripto
ha debido pasar por un proceso de reflexin, logrando los consensos necesarios para
definir claramente cules son sus valores, su misin, visin y rumbo.
Todos los aspectos mencionados, que son comunes en la mayor parte de las
empresas familiares, pueden tener una cauce o va de resolucin en un protocolo
familiar. Y, principalmente, el protocolo contribuye a establecer las reglas que guiarn
el traspaso generacional, siendo ste el desafo ms grande que debe afrontar toda
empresa familiar.
El protocolo familiar no solo le brinda previsibilidad y una camino para resolver los
conflictos a la empresa familiar, sino que tambin da ventajas en su relacin con el
afuera.
Esto demuestra la importancia cada vez mayor que est alcanzando a nivel mundial el
protocolo familiar, no slo para la familia empresaria que lo implementa, sino tambin
para terceros y para la comunidad misma.
En l se volcarn los acuerdos o consensos a los que han arribado los familiares
propietarios, pudiendo sus clusulas tener distinto tipo de vinculacin jurdica entre las
partes y terceros, dependiendo de lo que disponga cada una de ellas.
Por ltimo, habr otro tipo de normas ya de carcter institucional que no slo
generarn responsabilidad entre los firmantes sino tambin frente a terceros, debiendo
para ello ser complementadas con las inscripcin en los registros correspondientes
segn el caso.
Igualmente, habr que ver en cada caso si lo que se quiere limitar es el ingreso de
nuevos socios o accionistas que no pertenezcan al grupo familiar, o si por el contrario,
lo que se busca es limitar el ingreso de terceros ajenos a la familia a los rganos de
administracin de la sociedad o simplemente como empleados de la empresa.
En uno u otro caso, la ley establece los mecanismos para lograr que tanto el paquete
accionario como la direccin de la sociedad se encuentren y permanezcan en manos
de los miembros de la familia.
En sntesis, el Protocolo Familiar puede contener clusulas que guen cada uno de los
temas que afectan a la empresa familiar. Partiendo de la sucesin y llegando a temas
como ingreso de familiares y tambin polticas de remuneracin. En todos los casos, lo
importante es que la familia empresaria se rena, logre consensos y, finalmente, los
pueda volcar por escrito.
No se pretende que el mismo sea tomado como un modelo; solo debe verse como una
referencia objetiva para la empresa espaola pero por supuesto subjetivo para las
generalidad de las empresas.
PROTOCOLO FAMILIAR
Cedido por una Familia Empresarial Madrilea
SUMARIO
PREMBULO
Los miembros de la FAMILIA A que suscriben este Protocolo Familiar son titulares de
la totalidad de las acciones de la empresa X que fund ___________, casado con
___________, en 19XX, y que hoy en da sigue dirigiendo la Compaa.
Los firmantes de este primer Protocolo Familiar son conscientes de que, a partir de l,
sus relaciones mutuas inician una etapa mas reflexiva y formalizada, compatible con el
clima de confianza y de respeto que hasta el presente han caracterizado sus vnculos .
A. mbito subjetivo
1.3 Los miembros del Grupo Familiar adoptaran las medidas legales oportunas para
asegurar que la adquisicin de participaciones de la Empresa por miembros de la
Familia mediante negocios jurdicos intervivos o mortiscausa exija de los
adquirentes el compromiso ineludible de someterse a las normas del Protocolo
Familiar.
1.4 Los miembros del Grupo Familiar darn a conocer a sus descendientes !as normas
del Protocolo Familiar y el espritu y principios que las inspiran y les ensearn a
familiarizarse con ellas, adoptando las medidas educativas que consideren necesarias.
1.5 Los miembros del Grupo Familiar adoptarn las medidas legales que sean
necesarias para asegurar que la titularidad de las participaciones y derechos sobre la
Empresa se conserve en manos de la Familia.
1.6 En particular, los miembros del Grupo Familiar adoptarn los acuerdos sociales
necesarios para incorporar a los estatutos de la sociedad o sociedades cabeceras una
prestacin accesoria que obligue a todos los socios a firmar el Protocolo Familiar y su
incumplimiento inhabilite al socio para ejercer su condicin social.
B. mbito objetivo
1.8 Quedan tambin sujetos los derechos sobre las participaciones que, directa o
indirectamente, ostente la sociedad o sociedades cabeceras sobre otras entidades.
1.9 Quedarn tambin sujetos los derechos sobre las participaciones de entidades que
en el futuro se incorporen al Grupo Empresarial al ser adquiridas o constituidas por
alguna de las entidades del Grupo.
1.10 Quedarn tambin sujetos al Protocolo los bienes y derechos que, provenientes
del patrimonio de la Empresa, la Junta de Socios no decida desafectar.
Articulo 3. Valores
3.5 En aras a conseguir que los hijos tomen contacto con la Empresa Familiar y
conozcan sus actividades, los padres, concretamente el cnyuge perteneciente al
Grupo Familiar, podrn enviarlos a que realicen prcticas en sus plantas industriales,
almacenes u oficinas durante el periodo estival y en general, de vacaciones.
3.6 Los miembros del Grupo familiar, con la participacin de la Familia, editarn un
texto consensuada en el que se recoja la historia narrada de la Empresa y de la
Familia incluyendo la mencin de los valores mas significativos de su cultura interna.
El texto se difundir entre todos los miembros de la Familia.
B. Unidad y consenso
3.8 No obstante lo anterior, el debate interno y las diferencias que surjan entre
miembros de la Familia no deben trascender a terceros. Los firmantes del Protocolo
cuidarn de mantener la unidad de criterio cuando se manifiesten en publica o en
privado y las decisiones que se adopten por las mayoras establecidas se apoyaran
incluso par quienes no las hubieran secundado.
C. Profesionalidad y solidaridad
D. Liderazgo y transparencia
4.1 Misin. Se crea el Consejo de Familia con la misin principal de cuidar y asegurar
la buena convivencia familiar y la aplicacin de los principios y normas del Protocolo
Familiar.
4.2 Miembros. El Consejo de Familia estar integrado por la siguientes miembros: los
Fundadores, los cabezas de Rama Familiar y tres personas ajenas al Grupo Familiar y
de reconocido prestigio empresarial, profesional, cultural, etc. y que acrediten una
trayectoria de honestidad y profesionalidad, los cuales debern ser propuestos por
algn miembro de este Consejo y aceptados unnimemente por el resto de los
miembros del Consejo de Familia.
Los Fundadores formaran parte del Consejo hasta que por voluntad propia decidan
desvincularse o si existiera algn motivo legal o de otra ndole que les impidiera
ejercer con normalidad su funcin.
4.3 Requisitos para ser miembro. Podrn acceder al Consejo de Familia. adems de
los Fundadores, los Cabezas de Rama Familiar y las tres personas ajenas al Grupo
Familiar, los miembros de la Familia en quienes concurran y se mantengan las
siguientes condiciones.
4.4 Funciones especficas. Las funciones del Consejo de Familia son las necesarias
para llevar a cabo su misin. A ttulo orientativo se pueden enumerar las siguientes:
4.9 Debates. El debate de las reuniones estar dirigido par el Presidente quien
decidir el orden de intervenciones y fijar las reglas que considere oportuno seguir en
cada caso en funcin de las circunstancias que se den. El Presidente favorecer la
participacin de todos los miembros y velar por mantener un clima de sinceridad y
dilogo
8.2 Integrantes. El Comit estar integrado por tres personas ajenas a la Familia,
designadas por el Consejo de Familia y en su defecto sern tres de las cinco personas
externas que formen parte del Consejo de Administracin. Las personas que se
propongan debern tener una trayectoria profesional y unas caractersticas personales
que agraden y sean aceptables para la mayora de los miembros de la Familia.
9.1 Acceso. Como principio general se establece que los miembros de la Familia
pueden ocupar puestos de trabajo en la Empresa, siempre que sean acordes con sus
conocimientos y experiencia.
9.4 Condiciones de acceso. Para que un miembro de la Familia pueda tener acceso a
un puesto de trabajo en la Empresa ser necesario que se cumplan las reglas
siguientes:
f) Para evitar tensiones entre las Ramas Familiares y salvo cuando existan
circunstancias de todos comprensibles que claramente lo impidan o desaconsejen, la
poltica de incorporacin de familiares a la Empresa tender a equilibrar la contribucin
de cada una de las Ramas procurando que guarden entre ellas una cierta
proporcionalidad.
9.6 Prcticas. Los miembros de la Familia menores de 26 aos podrn hacer prcticas
laborables en establecimientos de la Empresa conforme a las pautas y normas que
establezca el Consejo de Administracin y siempre que el comportamiento y
cualidades de los miembros que lo soliciten no perjudiquen en nada la marcha de las
actividades sociales o perturben la buena armona de la organizacin.
11.1 La poltica econmica del Grupo Familiar con relacin a la Empresa se rige por
los siguientes principios generales:
e) Los miembros del Grupo Familiar se comportarn entre si con lealtad, y en los actos
de disposicin actuarn con arreglo a la establecido en el Protocolo Familiar y en los
documentas que lo desarrollan o complementan.
14.3 Derecho de salida conjunta. Cuando ni la Empresa ni los miembros del Grupo
Familiar quieran adquirir la participacin ofrecida a la venta, los miembros del Grupo
Familiar que lo desearan tendrn el derecho de vender conjuntamente con el socio
que hubiera ofrecido las participaciones, obligando a que el paquete que se venda u
ofrezca a terceros se forme de participaciones aportadas proporcionalmente por todos
los socios que lo deseen.
14.4 Subsistencia del Protocolo Familiar. Tras la venta, las participaciones que
resten en poder del Grupo Familiar seguirn el rgimen del Protocolo sin so1ucin de
continuidad. Si fuera necesario, se acordarn las modificaciones precisas para adaptar
sus normas a la nueva realidad.
19.1 Avales y garantas. Los miembros del Grupo Familiar desaconsejan vivamente
otorgamiento de garantas y la asuncin de responsabilidades que correspondan a
terceros siempre que no vengan obligadas par las Leyes. Con mayor razn. resulta
absolutamente desaconsejada la prestacin de avales a favor de terceras personas.
21.1 Respeto. Todos los miembros del Grupo Familiar consideran que el respeto a
todas y cada una de las personas que prestan sus servicios en la Empresa, cualquiera
que sea el puesto desde el que lo hagan, es una de las mejores garantas de la
convivencia humana, de la paz social y del progreso empresarial. Constituye un firme
compromiso del Grupo Familiar el establecimiento en la Empresa de una poltica de
salarios dignos, de valoracin del puesto de trabajo, de seguridad e higiene en su
realizacin, as como de inocuidad de los productos que se utilizan. Todos los
colaboradores de la Empresa han de llegar a sentir como algo propio el orgullo de
trabajar en ella.
Estas normas pasarn por acordar extremos tales como los lmites a la naturaleza de
su empresa; si estar abierta a terceros o no; los criterios generales que eviten la
confusin entre ser propietario y tener capacidad directa de gestin; definir cul es la
poltica retributiva ms idnea; cmo separar el patrimonio empresarial del personal;
cmo regular la salida de uno de los propietarios; la poltica de distribucin de
dividendos; la limitacin de la responsabilidad mercantil; una detallada regulacin de la
incorporacin en la empresa de familiares con la finalidad de evitar en un futuro la
presencia de personas poco preparadas; el establecimiento de capitulaciones
matrimoniales de forma que se produzca una separacin absoluta entre patrimonios
personales y empresariales; entre otros aspectos.
3
www.um.es/cef/joomla/index.php?option
ARTICULO
Una empresa familiar con protocolo entre otras rene las siguientes ventajas sobre
una sin protocolo:
Dentro de las cosas que un fundador tiene que dejar claras antes de legarle la
empresa a las generaciones venideras es la carta de navegacin, que ser el
reglamento que dirija el actuar del resto de la dinasta y asegurar que la compaa no
muera con l.
Cuando un protocolo es legal y puedes publicitarlo tiene un valor enorme, pues con
eso le demuestras a tus empleados y clientes que la empresa perdurar en el tiempo,
dijo Gonzalo Jimnez, presidente ejecutivo de Proteus y profesor de la ctedra Von
Appen de la Universidad Adolfo Ibez.
Cuando se crea una nacin es fundamental que esta cuente con una Constitucin que
dirija y defina los lmites de las relaciones entre los poderes del Estado y estos con sus
ciudadanos. La carta magna es a un pas lo que el protocolo a la empresa familiar,
pues sin l el rumbo de la compaa tiende a improvisarse ante los distintos
escenarios que enfrentar.
Es por eso que en Espaa el tema del protocolo familiar est muy avanzado, cerca del
90% de las empresas de clanes cuentan con un protocolo. Otro dato clave es Per,
que slo hace una dcada empez con el tema de los reglamentos y hoy el 10% de
sus compaas ya cuentan con uno. En Chile, se estima que entre el 20% y el 25% de
las empresas familiares cuenta con uno, lo que expertos consideran bajo.
Las familias son todas diferentes y es por eso que cada empresa tiene un protocolo
nico y exclusivo. Estos surgen de la necesidad que tienen las castas de ordenar la
forma que tienen de participar en la compaa -como accionistas, directores y
ejecutivos- para que no hayan sentimientos de que se favorece a uno o se discrimina a
otro. El reglamento no solamente es un documento que establecer el actuar futuro de
cada miembro de la empresa familiar, si no que es un proceso de reflexin y
consenso, en el cual se van viendo las voluntades de los integrantes del ncleo.
El protocolo es un instrumento vivo, no queda escrito en piedra ni cobre, dice el
presidente ejecutivo de Proteus y profesor de la ctedra Von Appen de la Universidad
Adolfo Ibez (UAI), Gonzalo Jimnez, quien conoce muy de cerca el tema, pues ha
realizado varios de estos a empresas chilenas y extranjeras. Lo ideal, cuenta, es que
los principales lineamientos no se modifiquen, pero se debe tener claro que las nuevas
generaciones pueden y deben agregarle temas a los protocolos para as actualizarlos
a lo que en la empresa est pasando.
Importancia y Momento
4
www.proteus.cl/archivos/Gestion.pdf
PROTOCOLO DE LA
EMPRESA FAMILIAR
Diciembre 2008
Es conveniente entonces exponer cuales sern los factores que le han de dar marco al
presente documento de manera de que los consultores especialistas puedan
dimensionar con precisin los contenidos de la Metodologa que se expondr
posteriormente.
Ahora bien este protagonismo antes marcado debe ser manejado con prudencia ya de
que ninguna manera el consultor se debe convertir en el decisor de las diferentes
instancias que se deben formalizar en un proceso sucesorio. Hacer esto invalidar
mas tarde o mas temprano la gestion sucesoria con el consabido dao que esto traer
aparejado a todos los factores, especialmente a la familia empresaria, que difcilmente
volver a iniciar un trabajo de protocolizacin por la inadecuada experiencia vivida.
EMOCIONES RAZONES
EQUILIBRIO
MODERACIN
OBSESIONES
CONSULTOR
PSICOLOGA GESTIN
ARTICULACIN
CONSENSOS
ACUERDOS
JURDICOS
CONSULTOR
Como se puede observar en la figura anterior el consultor que esta realizando sus
primeras experiencias en la construccin de procesos de sucesin puede acudir a las
opiniones de especialistas en los temas que an no son de su total manejo. Las
diferentes perspectivas de abordaje son las que marcan la gran diferencia frente a un
consultor ortodoxo.
Resulta adecuado a los fines del presente documento dejar explicitado el concepto de
protocolo familiar como el documento de cierre del proceso de secesin de una
empresa familiar en el que se reflejan los acuerdos y pactos suscriptos entre socios y/
o de estos con terceros con los que guardan vnculos familiares que afectan una
sociedad o empresa, en la que tengan un inters comn en orden a lograr un modelo
de comunicacin y consenso en la toma de decisiones entre la familia, la propiedad y
la empresa.
Los rganos de gobierno en la empresa familiar deben surgir como consecuencia del
trabajo del consultor y de los actores principales familia, empresa y patrimonio y
tienen como propsito brindar un nuevo carcter de organicidad al modelo de la
empresa familiar. Es a travs de estos rganos de gobierno que se busca lograr una
interaccin ordenada entre la familia y la empresa, definiendo un mbito adecuado de
tratamiento de temas especficos que pudieran tener incidencia en los intereses de
cualquiera de los tres componentes de una empresa familiar.
Consejo de familia
Consejo de gestin
Asamblea familiar
CONTACTO
INICIAL REUNION
DE
SENSIBILIZACIN
ELABORACION
DE
PROPUESTA
ENTREVISTAS
INDIVIDUALES
PRIMER
INFORME
REUNION DE AVANCE
GENERAL
REUNIONES
ESPECIALES
SEGUNDO
INFORME
DE AVANCE
PROYECTO DE
PROTOCOLO Y
ORGANOS DE
GOBIERNO
DOCUMENTO FINAL
PROTOCOLO
FAMILIAR Y ORGANOS
DE GOBIERNO
Para que una familia o familias estn dispuestas en acometer una tarea de sucesin
requiere que hayan logrado entender previamente el valor del proceso, el compromiso
que debe asumirse y la apertura hacia una persona ajena a la empresa como el
consultor especialista. Lograr el estadio antes mencionado requiere de algunos
miembros de la familia empresaria hayan entendido cabalmente los beneficios que
trae aparejado en el mediano y largo plazo la planificacin de la sucesin y la
construccin del protocolo familiar y el o los rganos de gobierno.
En el primer contacto el consultor debe asumir dos roles; el de explicitar con absoluta
claridad la significancia que tiene el proceso sucesorio para la empresa, la familia y los
accionistas y en segunda instancia de indagar sobre los aspectos mas significativos de
los tres factores expuestos y que le permitan establecer a priori el grado de
maduracin del tema y la situacin general en que se encuentran los factores antes
mencionados.
El mismo proceso debe seguirse cuando la empresa este en manos de mas de una
familia troncal, especialmente en las relaciones vigentes entre los miembros de la
generacin vigente y su descendencia, estn o no trabajando en la empresa.
Segunda etapa
Reunin de sensibilizacin
Esta etapa es opcional aunque recomendable en el caso de que las personas que van
a tomar parte del proceso de sucesin no tengan un conocimiento explcito de la tarea
en la que tomarn parte necesariamente.
Para ello se recomienda que el consultor plantee la opcin de explicitar en una reunin
amplia en la que participen los posibles actores del proceso, respecto a los diferentes
etapas que se pueden seguir, el compromiso que debern asumir las personas, los
tiempos que deben preverse y especialmente los beneficios que trae aparejado para
una empresa familiar la construccin de su protocolo y la definicin de sus rganos de
gobierno.
Esta reunin debe contar con un tiempo limitado y es recomendable que tomen parte
de la misma los principales asesores contadores y abogados de la empresa, pues
de manera indirecta estarn vinculados estos profesionales en el desarrollo del
proceso sucesorio.
Tercera etapa
Elaboracin de la propuesta
Cuarta etapa
Entrevistas individuales
La entrevista debe ser cuidadosamente preparada por el consultor, que debe evitar las
improvisaciones aunque si la situacin lo amerita debe permitir al entrevistado
incorporar algunos temas fuera de agenda y que redunden en un mejor conocimiento
de la empresa y los vnculos de los miembros de la familia en relacin a sta.
Las entrevistas individuales deben tener una duracin menor a las dos horas y el
consultor debe evitar la secuencia ininterrumpida de reuniones. Al finalizar cada
reunin el consultor debe analizar sus notas y referencias y elaborar una sntesis de la
misma.
La concentracin de entrevistas individuales puede confundir al consultor y en muchos
casos puede generar una imagen inadecuada para los entrevistados. Debe recordar el
consultor que no es adecuado mantener mas de una o a lo sumo dos reuniones con
las personas seleccionadas, y en esta segunda alternativa deben ser reuniones
aclaratorias o de mayor profundidad y no necesariamente con todas las personas con
quienes se entrevist en la primera instancia.
Precisar la agenda de temas que se abordarn con el entrevistado. Estos deben estar
vinculados en general con los siguientes tpicos:
La gua de entrevistas que elabore el consultor, si bien debe contener ejes temticos
similares para todos los entrevistados, podr disponer de alguna especificidad para
cada una de las generaciones que estn presentes en el proceso de sucesin familiar
y que sean partcipes de las entrevistas personales.
En el caso de la generacin que va a ser la sucedida, se recomienda incluir como
temas de anlisis los siguientes:
El consultor debe tener en claro que las personas con quienes mantendr las
entrevistas personales son diferentes en cuanto a los conocimientos que tienen sobre
la empresa, los intereses y perspectivas de sus vidas tanto en lo personal como en lo
laboral y profesional o en el modo de establecer y sentir los vnculos con los dems
familiares.
Esto debe llevar al consultor a realizar la apertura de las entrevistas de manera
adecuada y buscando alcanzar un nivel de empata adecuado con el entrevistado. Si
esta no se logra es muy posible que la entrevista se convierta en una secuencia
absolutamente formal y reglamentaria, lo que muy poco aportar al consultor en la
disposicin de informacin necesaria para acometer el etapa siguiente.
Una medida adecuada como instancia previa a las entrevistas individuales es hacerles
llegar a las personas que tomarn parte de ellas un documento de no mas de tres
carillas, en el que se remarquen algunos tpicos del proceso de sucesin que la
familia y la empresa estn llevando a cabo remarcando especialmente el valor de las
opiniones, reflexiones y propuestas de los involucrados.
Este mismo documento debe servir para que se explique anticipadamente el carcter
de la entrevista persona que se tendr con ellos y cuales han de ser los principales
temas o todos los temas que se abordarn en la misma.
Quinta etapa
Informe de avance
Esta etapa es fundamental para la consecucin del proceso sucesorio y requiere del
consultor una agudeza en el anlisis comparado y la practicidad de sintetizar los
resultados. Un Diagnstico Familiar correctamente elaborado le permitir al consultor y
a los miembros de la empresa familiar avanzar con seguridad en las prximas etapas.
Si el documento es inadecuado en sus contenidos es altamente probable que el
proceso se vea afectado y resultar muy difcil recuperarlo.
Sexta etapa
Reunin General
En esta reunin no solo se presentar el Diagnstico Familiar sino que adems sern
sometidos a tratamiento de parte de los asistentes los temas que el consultor ha
considerado, luego de su anlisis, como de mayor trascendencia para la construccin
del protocolo familiar.
La reunin debe ser establecida en una fecha que asegure la participacin de todos
los que a esta altura del proceso son actores. Debe ser comunicada con la debida
anticipacin y confirmadas las asistencias. La duracin de la reunin es abierta, por lo
que debe anticiparse esta situacin a quienes tomarn parte de la misma a fin de que
hagan las previsiones oportunas.
Es importante que la comunicacin marque los temas que sern abordados con la
indicacin para los asistentes de que ser recomendable que dispongan para el
momento de la reunin de una adecuada fundamentacin de sus posiciones respecto
a los temas de tratamiento. Tambin puede recomendarse la produccin de
propuestas o proyectos que se hagan por escrito para ser presentados y tratados en
esta reunin.
Identificar y priorizar los temas de mayor inters que deben ser incluidos en el
protocolo familiar
Identificar las acciones jurdicas que debern acometerse como etapa previo a la
firma del protocolo familiar
Sptima etapa
Reuniones especiales
Es responsabilidad del consultor indagar respecto a las causas que originaron las
discrepancias o mantienen puntos de vista encontrados, puesto que en una amplia
mayora de casos, las argumentaciones esgrimidas por quienes no prestan acuerdo,
poco tienen que ver con el tema mismo en cuestin y si tienen que ver con cuestiones
personales, presunciones subjetivas o estados de nimos circunstanciales.
Las reuniones especiales pueden ser marcadas de manera individual o por grupos de
inters y su convocatoria debe seguir el mismo procedimiento que se expusiera en el
cuarto etapa del presente documento.
Octava etapa
Segundo informe de avance
Al finalizar esta reunin se deben haber logrado acuerdos y consensos para continuar
con las prximas etapas de la consultora.
Esta etapa que obviamente puede convertirse en el sptimo cuando hay acuerdos en
la reunin general tiene como propsitos los siguientes:
El consultor deber entregar una copia del documento a todos los asistentes a esta
reunin amplia y luego proceder a su lectura. Los asistentes podrn hacer
observaciones y recomendaciones sobre la forma o la claridad con que se han
expuesto los diferentes temas consensuados con anterioridad y el consultor deber
tomar nota para producir los ajustes propuestos.
El contenido del protocolo debe reflejar cabalmente los temas y los acuerdos a los que
se han arribado de manera consensuada puesto que este instrumento ha de
convertirse luego de la firma, en un documento de alto valor tico y emotivo que ha de
reglar las acciones que vinculen a las familias con la empresa en un sentido de
trascendencia, generacin tras generacin.
Los contenidos que debe disponer el protocolo familiar deben estar en lnea con el
trabajo realizado por el consultor y los actores a lo largo de todas las etapas. En el
Anexo I se presenta un modelo general temtico de protocolo familiar.
Ledo, ajustado y aceptado por todos los presentes el cometido del protocolo familiar
se aborda el siguiente tema
Dcima etapa
Formalizacin del protocolo Familiar y los rganos de Gobierno
La formalizacin del protocolo mediante la firma de todos los actores que han tomado
parte del proyecto no es un mero hecho formal. Debe interpretarse como una evento
trascendental cargado de simbolismos y emociones que refleja la frrea voluntad de
todos los actores en dar un marco tico a todos los acuerdos, las normas, los procesos
y los procedimientos que han de regir el vnculo fundamental que tiene la familia con la
empresa.
Lo expuesto en este anexo persigue el nico propsito de dejar indicado cuales son
los contenidos bsicos que debe contener el Protocolo Familiar. Vale la aclaracin que
no intenta ser restrictivo dejando librado a los consultores a ampliarlo y mejorarlo.
Prologo
Valores y principios de la familia
Visin de la empresa
Visin de la familia empresaria
mbito de aplicacin
Preservacin de la propiedad y el control en la familia
Transferencia y venta de acciones
Participacin de la familia en el manejo del negocio
Condiciones de ingreso de familiares directos y polticos a la empresa
Condiciones de ingreso de los miembros de nuevas generaciones a la empresa
Polticas de remuneraciones, distribuciones y compensaciones
Sistema de comunicacin
Formacin de los jvenes para asumir funciones de responsabilidad
Carrera profesional de los familiares en la empresa
Criterios de comportamiento de los miembros de la familia en y para con la
empresa
Capitalizacin de la empresa
Retiro de los directivos, previsiones.
rganos de gobierno, funciones y atribuciones
Creacin de fondos especiales con destinos precisos.
Criterios de resolucin de conflictos
Criterios para las decisiones que impliquen riesgo patrimonial para la empresa
y la familia.
Criterios de actualizacin del Protocolo