Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W.

Chan Kim y Rene Mauborgne

Blue Ocean Strategy ::

La estrategia del Oca-
no Azul
How to Create Uncontested Market Space And
Make the Competition Irrelevant
Como desarrollar espacios de mercado no dis-
putados donde la competencia sea irrelevante

Contenido SUMARIO
Sumario

B
asados en un estudio de ra en relacin a la estrategia de ne-
Pg. 1, 2
150 acciones estratgicas gocios: se trata de ganar a travs de
desarrolladas a lo largo de la no competencia.
Nos dicen los autores
100 aos en unas treinta
Pg. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, Los autores concluyen -como resul-
industrias,los autores plantean una
9, 10, 11, 12 tado de la investigacin- la existen-
nueva visin sumamente innovado-
cia de dos tipos de estrategias: la del
Conozca a los autores
Pg. 13
Algunas preguntas que responde
La Estrategia del Ocano Azul
Dijeron sobre este libro
Pag. 14 1. Cmo pensar una estrategia de futuro?
2. Cmo tornar la competencia irrelevante?
Las ltimas palabras
Pag. 15 3. Qu rol tiene la innovacin de valor en la construccin de
futuro?
4. Cmo reconstruir las fronteras del mercado?
5. Cmo ir ms all de la demanda existente?
6. Cmo superar los obstculos organizacionales para desarro-
llar nuevas estrategias?
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra
ocano rojo y la del ocano azul. tituyan en s mismo una barrera infranqueable para la
La primera lleva a las empresas a competir en espacios
de mercado existentes (muy explorados y en los cuales
la competencia feroz tie de rojo sus aguas) a travs
de la diferenciacin o la baja de costos.
La del ocano azul, en cambio, lleva a las empresas a
generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrele-
vante la competencia, creando y capturando nueva de-
manda, alineando todas las actividades de la organiza-
cin con el objetivo de procurar la disminucin de cos-
tos a la vez que el aumento del valor de los productos.
Para los autores se trata entonces de crear ocanos
azules, generando poderosos saltos de valor que cons-
NOS DICEN LOS AUTORES
1- El Cirque du Soleil
El mismo es trado como ejemplo de lo que significa
generar un ocano azul.
Su anlisis es importante, principalmente porque su xito
es alcanzado en una industria en decadencia, compi-
tiendo en un mercado (el del entretenimiento) donde
surgan novedades (por ejemplo las consolas de jue-
go), y donde asimismo las asociaciones de derechos
de los animales incrementaban sus campaas en con-
tra de la utilizacin de animales en el espectculo. Como
vemos desde el punto de vista de una estrategia basa-
Pg. 2
competencia, al menos durante un perodo suficiente-
mente largo de tiempo.
Tres criterios definen una buena estrategia de ocano
azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para
comunicarle al mercado
El libro presenta un mtodo sistemtico para la bsque-
da y creacin de ocanos azules (herramientas y mar-
cos de trabajo contenidos en seis pasos claves) cues-
tionando el pensamiento estratgico tradicional, marcan-
do un nuevo camino para triunfar en el futuro.
{ }
da en la competencia, la industria del circo parecera
poco atractiva.
Creado en 1984, las producciones del Cirque du Soleil
han sido vistas por unos cuarenta millones de especta-
dores a lo largo del mundo. Su nivel de ingresos ha al-
canzado en slo veinte aos a los logrados por los cir-
cos Ringling BROS y Barnum & Bailey durante ms de
100 aos.
Montando un espectculo totalmente diferenciado de sus
competidores, el Cirque du Soleil alcanza un xito sus-
tentado en la creacin de un nuevo mercado que hizo
que la competencia se convirtiera en irrelevante.
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra
Este circo no crece a costa de los consumidores habi-
tuales de los circos competidores, sino que por el con-
trario su espectculo se dirige a un nuevo grupo de con-
sumidores adultos dispuestos a pagar una entrada sus-
tancialmente ms cara a fin de ver un espectculo que
no tiene precedentes.
2- El nuevo espacio del mercado
Para los autores es posible imaginar el universo del
mercado como compuesto por dos tipos de ocanos,
uno rojo y otro azul. El rojo representa a todas aquellas
industrias ya existentes en la actualidad (es el mercado
conocido).
En el mismo, los lmites de las industrias estn defini-
dos y son conocidos por todos, al igual que las reglas
que rigen el mercado. En este escenario, las empresas
tratan de tener una mejor performance que sus compe-
tidoras a fin de ganar una porcin mayor del mercado.
Es en este mercado (el del ocano rojo) donde el espa-
cio se torna multitudinario y los productos tienden a con-
vertirse en commodities, que las expectativas de creci-
miento y rentabilidad son reducidas.
En contraste, los ocanos azules, se hallan definidos
por un espacio del mercado an no explotado, y consti-
tuyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien al-
gunos de estos ocanos son creados ms all de las
industrias tradicionales, en general surgen como resul-
tado de la expansin de los lmites de las industrias ya
existentes (como en el caso del Cirque du Soleil).
En el ocano azul, la competencia es irrelevante ya que
las reglas del juego an no han sido determinadas.
Si bien prepararse y alinear la organizacin para com-
petir en el ocano rojo es necesario, no es suficiente
para sostener una alta performance organizacional a
futuro.
Para los autores es necesario ir ms all de la compe-
tencia buscando crear nuevos ocanos azules.
1
Para los autores, al analizar el lenguaje empresarial, es posible detectar referencias a lo militar y su pensamiento, reflejado en la utilizacin de ciertos
trminos tales como Chief executive officer, front line, headquarters, etctera.
Pg. 3
3- La creacin continua de oca-
nos azules
Si bien el trmino puede parecer nuevo, la existencia
del mismo no lo es. Echando una mirada retrospectiva
a los ltimos 100 aos es fcil percibir que existen un
sinfn de industrias que eran desconocidas entonces
(petroqumicas, automviles, aviacin etctera), as
como al observar los ltimos treinta aos podremos ver
el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas pre-
viamente ( telefona celular, videos, correos privados
etctera).
Esto habla de la irrupcin de nuevas maneras de hacer
negocios a lo largo de la historia de la era industrial. La
realidad es que las industrias nunca quedan paradas, y
continuamente evolucionan.
A pesar de esto el nfasis ha sido puesto en estrategias
orientadas a sostener la competitividad en escenarios
del tipo ocano rojo, orientando las mismas a com-
petir por un determinado territorio (que aparece como
constante y limitado, propio esto de la concepcin mili-
tar) 1 .
Sin embargo, la historia de las industrias, muestra que
el universo del mercado nunca ha sido constante, cren-
dose infinidad de ocanos azules., Focalizar en los oca-
nos rojos, es aceptar los factores limitantes de la guerra
(territorio limitado y la necesidad de vencer al enemigo),
negando la fortaleza distintiva del mundo de los nego-
cios ; la posibilidad de crear nuevos espacios de merca-
do que sean vrgenes an.
4- Innovacin de valor : la clave de
la estrategia del ocano azul
Este concepto pone igual nfasis tanto sobre valor como
sobre innovacin.
Valor sin innovacin tiende a focalizar en la creacin del
mismo desde lo incremental, es decir algo que si bien lo
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mejora no es suficiente para destacar a la compaa en
el mercado.
Innovacin sin valor, tiende a ser orientada por la tecno-
loga, yendo frecuentemente ms all de lo que el clien-
te est dispuesto a aceptar y pagar.
Innovacin de valor se produce cuando las compaas
alinean innovacin con utilidad, precio y costos. Esto es
una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,
que trae como resultado la creacin de un ocano azul
y una ruptura con la competencia.
Estrategia Del Tipo Ocano Rojo
Compite en el mercado existente
Trata de batir a la competencias
Explota la demanda existente
Comercia de acuerdo a la relacin costo valor
Alinea al resto de la organizacin con su eleccin
estratgica (diferenciacin o bajo costo)
5- Herramientas analticas y mar-
cos de trabajo
Una estrategia de ocano azul efectiva debe focalizar
sobre la minimizacin del riesgo ( y no sobre la toma de
riesgos) . Basados en el estudio de diferentes compa-
Pg. 4
Al igual desafa uno de los dogmas ms comnmente
aceptados en las estrategias del tipo ocano rojo: la
compensacin entre costo-valor.
Es comnmente aceptado que una compaa pueda
crear mayor valor para sus clientes a un costo mayor, o
puede crear un razonable valor a un bajo costo. Aqu la
estrategia es entendida como la eleccin entre diferen-
ciacin y bajo costo.
Quienes crean ocanos azules, buscan al mismo tiem-
po diferenciarse a bajo costo.
Estrategia Del Tipo Ocano Azul
Crea un mercado nico
Torna irrelevante a la competencia
Crea y atrapa nueva demanda
Rompe esta regla
Alinea al resto de la organizacin con su eleccin
estratgica: diferenciacin y bajo costo
as a lo largo del mundo, los autores desarrollan una
metodologa orientada al desarrollo de ocanos azules.
5.1 El lienzo estratgico
Este es tanto un marco diagnstico como de accin que
permite la construccin de un ocano azul convincente.
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra Pg. 5

Al capturar el estado actual del mercado conocido, per-
mite conocer donde invierte la competencia, los facto-
res tomados en cuenta por la industria para competir
(producto, servicio, entrega), y finalmente establecer que
es lo que reciben los clientes en este contexto de mer-
cado.
Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores
sobre los cuales la industria compite y en relacin a esto
invierte (por ejemplo en la industria del vino en USA los
factores considerados claves para la promocin de un
vino son: el precio por botella, la comunicacin del pro-
ducto, aejamiento del producto, prestigio de un viate-
ro y su legado, la complejidad y sofisticacin del sabor
del vino, rango de vinos orientado a cubrir los diferentes
tipos de cepas y preferencias de los consumidores).

Alto

Producto premium

Producto econmico
Bajo

Precio Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6

El eje vertical captura el nivel de oferta que los compra- plo presentado podramos analizar que existe una gran
dores reciben a lo largo de todos estos factores consi- convergencia entre diferentes compaas de este mer-
derados como claves. Un puntaje alto significa que una cado, es decir entre sus curvas de valores, por lo que
compaa le ofrece ms a un comprador, y al igual in- tambin podramos analizar que estn mostrando el
vierte ms en ese factor. mismo perfil estratgico tanto en productos premium

Al unir los diferentes puntos se forma la denominada como en los productos econmicos).

curva de valor, elemento central de este lienzo, que cons- Para los autores -en este contexto- generar un creci-
tituye una descripcin grfica de la performance de una miento rentable para una compaa no puede pasar por
compaa en cada uno de estos factores de competen- la comparacin con el competidor buscando sobrepa-
cia de una determinada industria. (en el caso del ejem- sarlo ofreciendo ms por menos. Si bien esta estrategia
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra
puede incrementar las ventas, no conducir a la apertu-
ra de un mercado no disputado.
En ese sentido sugieren reorientar la estrategia, pasan-
do a focalizar en alternativas en lugar de competidores
y en no clientes de la industria en lugar de clientes.
5.2 El marco de las cuatro acciones
Este marco permite construir una nueva curva de valor
considerando los elementos de valor del comprador.
A fin de quebrar la tradicional compensacin entre dife-
renciacin y bajo costo y poder crear una nueva curva
de valor, los autores proponen cuatro preguntas orien-
tadas a desafiar la lgica estratgica de una industria y
su modelo de negocios Las mismas son:
Qu factores de aquellos que la industria conci-
be como establecidos deben ser eliminados?.
Responder a esta pregunta nos fuerza a consi-
derar qu factores hoy tenidos en cuenta care-
cen de valor en la actualidad o incluso nos alejan
de aquellos considerado de valor por el cliente.
Qu factores deben ser reducidos a estndares
menores a los aceptados por la industria?
Responder a esto nos obliga a pensar que facto-
res han sido sobredimensionados como conse-
Eliminar
Interpretes estrellas
Shows de animales
Las concesiones de venta en los pasillos
Multiplicidad de shows en la arena
Reducir
Bromas, humor
Emocin, peligro
Pg. 6
cuencia de la carrera emprendida para vencer
a un competidor.
Qu factores deben ser incrementados por enci-
ma de los niveles considerados por la industria?
Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de
condicionamientos que la industria hace a los
compradores de sus productos.
Qu factores -nunca antes considerados por la
industria- deben ser creados?
Su respuesta se orienta a descubrir nuevos fuen-
tes de valor para los compradores, generando
nueva demanda y nueva estrategia de fijacin de
precios.
Aplicando estas respuestas al lienzo estratgico se des-
cubre una nueva realidad.
5.3 La cuadrcula Eliminar- Reducir, Aumen-
tar, Crear
Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los au-
tores proponen completar esta cuadrcula cuya utilidad
radica en el establecimiento de acciones orientadas a
la creacin de una nueva curva de valor.
Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al Cir-
que du Soleil.
Aumentar
nica Sede
Crear
Tema
Entorno refinado
Producciones mltiples
Msica artstica y danza
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra Pg. 7

6- Leyendo la curva de Valor paa atrapada en medio de un ocano rojo (su estrate-
gia explcita o implcita es tratar de superar a su compe-
La primera cuestin que la curva de valor responde es tencia basndose en el costo o la calidad).
la referida a la viabilidad de un negocio. Cuando la cur-
Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los
va de valor de una compaa responde a los tres crite-
factores que constituyen el lienzo estratgico, esto nos
rios que definen una buena estrategia de ocano azul -
est sealando un alto nivel de inversin y en conse-
foco, divergencia y un mensaje contundente para co-
cuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles de
municarle al mercado- seal que se est sobre el buen
rentabilidad reflejan la medida de esta inversin.
camino.
Una curva con forma zigzagueante, nos debera plan-
Si la curva carece de foco, esto estar indicando una
tear interrogantes acerca de la coherencia de la estra-
estructura de costos alta, y un modelo de negocios com-
tegia, o la existencia de contradicciones (ofreciendo al-
plejo en su implementacin y ejecucin. La falta de di-
tos niveles en ciertos factores mientras que se ignora
vergencia nos habla de una dificultad para diferenciar-
otros).
se en un mercado, y finalmente la carencia de una men-
saje contundente nos habla de una innovacin carente Al igual es interesante considerar los trminos en los
de potencial comercial y pocas posibilidades de despe- cuales una compaa denomina los factores de compe-
gue. tencia, ya que la formulacin de conceptos en trminos
no comprensibles para el comprador estara indicando
Cuando la curva de valor de una compaa converge
una orientacin ms hacia adentro que hacia el merca-
con la de sus competidores, esto nos habla de una com-
do por parte de la compaa.

Principios de formulacin atena Factores de riesgo

Reconstruccin de las
fronteras del mercado Bsqueda

Poner el foco en el
cuadro total,no en los Planeamiento
nmeros
Buscar ms all de la Escala
demanda existente
Establecer
correctamente la Modelo de negocios
secuencia estratgica

Principios de Ejecucin atena Factores de riesgo

Superar los obstculos

Organizacional
organizacionales claves

Considerar la ejecucin
dentro de la estrategia Management
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra
7- Los seis principios de la estra-
tegia del ocano azul
Los mismos se dividen en 4 principios de formulacin y
2 principios de ejecucin. Cada uno de estos principios
atena algn factor de riesgo.
8- Reconstruccin de las fronteras
del mercado
Este es el primer principio orientado a romper con la
competencia a travs de la reconstruccin de las fron-
teras del mercado.. El desafo consiste en identificar
exitosamente entre la infinidad de posibilidades existen-
tes, una oportunidad comercial convincente.
Los autores sugieren en base a sus investigaciones seis
enfoques bsicos que pueden permitirle a las empre-
sas alcanzar ideas comerciales viables. Los mismos se
basan en mirar los datos ya conocidos desde una nue-
va perspectiva.
Asimismo estos enfoques desafan una serie de supues-
tos que subyacen a la definicin estratgica de muchas
empresa tales como:
Definir la industria tal cual lo hacen los competido-
res focalizando la estrategia en ser los mejores
dentro de la industria.
Mirar en sus industrias a travs de la ptica de
estrategias generalmente aceptadas (tales como
la de los automviles de lujo) esforzndose por
destacarse dentro del grupo de pertenencia
Focalizar en el mismo grupo de compradores.
Definir el alcance de los productos y servicios ofre-
cidos de manera similar al del resto de la indus-
tria.
Aceptar la orientacin funcional o emocional de la
industria en la que est.
Pg. 8
Focalizar en el mismo punto que los competido-
res al momento de formular la estrategia.
Los enfoques bsicos orientados a redefinir las fronte-
ras del mercado son:
8.1 Mirar a travs de las industrias alternati-
vas
En el sentido ms amplio, una empresa compite no slo
con las compaas de su misma industria sino tambin
con todas aquellas que producen servicios o productos
alternativos al propio. Al referirse a alternativas no se
limita slo a los productos /servicios substitutos sino tam-
bin a todos aquellos productos o servicios que tengan
diferente forma y funcin pero el mismo propsito. (un
ejemplo de esto pueden ser los cines y los restauran-
tes. Si bien no son substitutos, constituyen una alterna-
tiva en si mismo ya que cumplen el mismo propsito, el
disfrutar de una salida-).
Los autores sealan, que si bien tendemos a reaccio-
nar frente a la accin de algn competidor dentro de
nuestra industria, no tomamos en consideracin lo que
sucede en las industrias alternativas a nuestros produc-
tos.
8.2 Mirar a travs de los grupos estratgicos
dentro de las industrias
Grupo estratgico refiere a todo conjunto de compaas
dentro de una industria que ejerce una estrategia simi-
lar. En la mayor parte de las industrias, las diferencias
fundamentales entre los actores son capturadas por
un nmero pequeo de grupos estratgicos.
En general, los grupos estratgicos pueden ser ordena-
dos en base a dos dimensiones: precio y performance.
La mayor parte de las compaas tiende a tratar de
mejorar su posicin competitiva dentro de su grupo es-
tratgico.
La llave para crear un ocano azul a travs de los gru-
pos estratgicos existentes consiste en romper la estre-
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra
cha visin de estos grupos, entendiendo cules son las
razones que determinan que un grupo de consumido-
res decida pasar de un grupo estratgico a otro.
8.3 Mirar a travs de la cadena de compra-
dores
En la mayor parte de las industrias, los competidores
convergen en torno a la definicin del comprador al cul
se dirigen. Los autores sugieren que en realidad se de-
bera considerar una cadena de compradores que
estn directa o indirectamente ligados en la decisin de
compra. Quin paga por el producto puede no ser el
usuario, y en algunos casos es necesario considerar la
existencia de grupos influyentes.
Si bien estos tres grupos se pueden superponer, a me-
nudo difieren, manteniendo diferentes definiciones acer-
ca de lo que consideran valor. Un comprador corporati-
vo priorizar costos, mientras que el usuario valorar la
facilidad de uso de un producto. Un minorista, valorar
la capacidad de entrega de un proveedor, o su financia-
cin innovadora. El consumidor final del producto, no.
Mirar a travs de los grupos de compradores, puede
permitir a las compaa redisear sus curvas de valor
focalizando sobre el espectro total de compradores.
8.4 Mirar a travs de la oferta de productos y
servicios complementarios
A menudo es posible encontrar propuestas de valor inex-
plotadas, observando a travs de los productos y servi-
cios complementarios. La clave consiste en pensar la
solucin total que un comprador busca al momento de
comprar nuestro producto o servicio. Una manera sen-
cilla de hacer esto es pensar en lo que sucede antes,
durante y despus que el producto /servicio es utilizado
(por ejemplo un servicio de baby sitting es necesario
para que un adulto pueda ir al cine).
8.5 Mirar a travs del llamamiento funcional
o emocional a los compradores
Pg. 9
La competencia en las industrias converge no solo en
el alcance del producto /servicio que ofrece, sino tam-
bin en la manera en la que el comprador es llamado
a adquirir.
En general el llamado a comprar es realizado desde lo
funcional o desde lo emocional. Si bien el atractivo de
un producto sea difcilmente slo su aspecto emocional
o su funcionalidad, el acento que se pone en un aspec-
to u otro deriva ms del comportamiento de la empresa
que de las caractersticas del producto en s mismo.
A travs del tiempo quienes estn ms orientados a lo
funcional, enfatizan los aspectos funcionales, mientras
que los ms orientados a lo emocional enfatizan este
aspecto. Cuando las compaas desafan su orientacin
funcional o emocional, usualmente encuentran un nue-
vo espacio de mercado.
8.6 Mirar a travs del tiempo
Todas las industrias estn sujetas al efecto de tenden-
cias externas que afectan su negocio a travs del tiem-
po (ver por ejemplo el surgimiento de internet, o el mo-
vimiento global a favor de la proteccin del medio am-
biente).
Permitirse mirar a travs de esas tendencias pregun-
tndose como las mismas van a modificar el concepto
de valor del cliente, y como van a impactar sobre el
modelo de negocio de la industria puede facilitar la crea-
cin de un nuevo mercado (un ejemplo de esto es el
mercado de la msica y la aparicin de internet).
9- Focalizar en el cuadro total, no
en los nmeros
Los autores proponen como alternativa al proceso tra-
dicional de planeamiento estratgico, construir el lienzo
estratgico . A su juicio, este proceso puede permitir li-
berar el potencial creativo de las personas, abriendo la
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra Pg. 10

posibilidad de encontrar oportunidades de negocio del Observar las ventajas distintivas de los productos
tipo ocano azul. y servicios alternativos.

Para los autores, dibujar el lienzo estratgico no slo Evaluar que factores se pueden eliminar, crear o
permite establecer la posicin estratgica actual de la modificar.
compaa en el mercado, sino tambin delinear la es-
trategia futura. Como hemos visto anteriormente el di-
Paso 3: Estrategia visual
seo del lienzo estratgico :
Dibujar el lienzo estratgico basado en las obser-
Muestra claramente el perfil estratgico de una
vaciones en el terreno.
industria representando claramente los factores
actuales y a futuro, que afectan la competencia Recibir feedback sobre el lienzo estratgico por
en la industria. parte de los propios clientes, clientes de la com-
petencia y no clientes.
Muestra el perfil estratgico de los competidores
actuales y potenciales, identificando en que fac- Utilizar este feedback para construir la mejor es-
tores invierten estratgicamente. trategia.

Muestra el perfil estratgico de la compaa (la

curva de valor) representando claramente en que Paso 4: Comunicacin Visual
factores de competencia invierte en la actualidad
Distribuir el perfil estratgico anterior y el actual
y en cuales debe invertir en el futuro.
de manera tal que permita una fcil comparacin.
Asimismo el lienzo debe mostrar el grado de focaliza-
cin, divergencia y contundencia del mensaje a enviar Dar soporte slo a aquellos proyectos y movimien-

al mercado. tos operativos que le permitirn a su compaa

cerrar la brecha con la nueva estrategia.
Sin embargo dibujar el lienzo estratgico no es una ta-
rea sencilla. En tal sentido los autores proponen una
metodologa de cuatro pasos orientada a visualizar la
estrategia.
10- Buscar ms all de la deman-
da existente
Paso 1: El despertar visual Este es el tercer principio de la estrategia del ocano
azul, y constituye un elemento clave en la innovacin
Comparar el propio negocio con los competido-
de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible a
res.
una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asocia-
Establecer acuerdos acerca de los cambios que do a la creacin de un nuevo mercado.
requiere a la estrategia actual.
Para lograrlo las compaas deben desafiar dos prcti-
cas estratgicas convencionales: la focalizacin sobre
Paso 2: Exploracin visual los clientes actuales, y la tendencia a segmentar fina-
mente a fin de acomodar la oferta a las diferencias en-
Explorar en el terreno utilizando los seis enfoques
tre compradores.
aplicados a la creacin de ocanos azules.
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra Pg. 11

Para maximizar la dimensin de sus ocanos azules
las compaas deben focalizar sobre sus no clientes, y
en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clien-
tes, deben tratar de construir lo comn en lo que el clien-
te valora.
Los no clientes pueden ser divididos en tres categoras:
la primera se halla compuesta por aquellos no clientes
que se encuentran al borde del mercado. Son clientes
que eventualmente comprarn la oferta pero que men-
talmente se sienten como no clientes de la industria.
Apenas tengan la oportunidad abandonarn este mer-
cado, aunque de recibir una oferta de valor que pueda
satisfacerlos, podran quedarse, multiplicando asimis-
niegan a adoptarlo. Finalmente la tercer categora se
halla compuesta por aquellas personas que nunca han
pensado en sus ofertas de mercado como una opcin.
Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos
no clientes y los clientes actuales, las compaas pue-
den entender como acercar a estas personas al nuevo
mercado.
11- Establecer correctamente la
secuencia estratgica
El correcto desarrollo de la secuencia estratgica per-

mo su frecuencia de compra. mite reducir significativamente el riesgo inherente a la

adopcin de un determinado modelo de negocios. A jui-
La segunda categora de no clientes est constituida
cio de los autores, la misma debe ser construida siguien-
por aquellos que se niegan a las ofertas de su industria.
do la lgica del comprador es decir, considerando la uti-
Son personas que han visto lo que usted ofrece pero se
lidad, precio, costo y adopcin del producto.

Utilidad para el comprador

La idea de negocios conlleva una utilidad

excepcional para el comprador?
Volver a considerar
Si No

Precio

El precio permite a la masa de

consumidores el acceso al mismo?
Volver a considerar
Si No

Costo

Puede alcanzar un costo que permita

beneficios con el precio determinado por la
estrategia?
Volver a considerar
Si No

Adopcin

Han sido considerdos los obstculos para

la adopcin de la idea (por ejemplo
oposicin de minoristas o socios a la idea )
Volver a considerar
Si No

Idea comercialmente viable

 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra
12- Superar los obstculos organi-
zacionales claves
Cuatro son los obstculos que dificultan la ejecucin de
la estrategia del ocano azul.
El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad
de hacer conscientes a los empleados sobre la necesi-
dad de este cambio estratgico.
El segundo obstculo est relacionado con la escasez
de recursos. Se asume (aunque no sea el caso de las
organizaciones analizadas por los autores) que cunto
mayor es el cambio estratgico, mayor es la necesidad
de recursos necesarios para implementarlo.
En tal sentido y con el objetivo de llevar este proceso de
cambio, de manera tal que los recursos no sean un obs-
tculo los autores sugieren:
Actuar sobre aquellas personas y actividades que
tienen una influencia desproporcionada sobre la
performance lo que puede facilitar enormemen-
te la ruptura del status quo.
Confrontar a los empleados con las peores dificul-
tades operativas de su organizacin.
Redistribuir los recursos, alocndolos a los pun-
tos ms lgidos.
Redirigir recursos, de los puntos ms fros a los
lgidos.
El tercer obstculo se relaciona con la motivacin.
Cmo hacer para llevar a los empleados a moverse
con la rapidez y tenacidad necesarias para romper el
status quo actual?.
En tal sentido los autores sugieren
Concentrarse en todas aquellas personas que tie-
nen la posibilidad de influir sobre otros en la or-
ganizacin o poseen la posibilidad de bloquear o
liberar recursos.
Hacer visibles las acciones o inacciones de estos
referentes organizacionales.
Pg. 12
Atomizar el cambio llevndolo a dimensiones
que puedan ser consideradas como alcanzables
por la gente.
Y finalmente el cuarto obstculo est relacionado con
los aspectos polticos de una organizacin, por lo qu
sugieren evaluar quines pueden ser considerados alia-
dos en este proceso de cambio.
13- Construir la ejecucin dentro
de la estrategia
Slo cuando todos los miembros de una organizacin
se encuentran alineados con la estrategia y la sostie-
nen, una organizacin puede constituirse en ejecutora
consistente de la misma.
Si bien superar los obstculos organizacionales es im-
portante, una organizacin slo puede sustentar sus
acciones en las actitudes y comportamientos de sus
miembros, quienes, alineados con la estrategia, pue-
den ir ms all de la ejecucin compulsiva de la estrate-
gia pasando a la cooperacin voluntaria para llevarla a
cabo.
Para lograr esta confianza, compromiso y cooperacin
por parte de las personas, las organizaciones deben
considerar la ejecucin dentro de la estrategia desde el
principio.
Un principio clave es establecer un proceso justo de for-
mulacin de la estrategia.
El mismo debe responder a los principios de involucra-
miento de las personas, explicacin del porqu de las
decisiones estratgicas, y finalmente el establecimien-
to claro de las nuevas reglas de juego.
La justicia del proceso terminar impactando sobre
las actitudes (confianza y compromiso), los comporta-
mientos (cooperacin voluntaria) y ejecucin de la es-
trategia (superando expectativas).
 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra Pg. 13

CONOZCA A LOS AUTORES

Ficha tcnica

del libro

W. Chan Kim




Ttulo en ingls:

W. Chan Kim preside la ctedra de Es-
Blue Ocean Strategy

trategia y Management internacional,

Ttulo en castellano: Bruce D Henderson del Boston Consul-

La estrategia del Ocano ting Group en el INSEAD. En colabora-

Azul cin con Mauborgne han publicado una

multiplicidad de artculos en las princi-

Subttulo en ingls:

pales publicaciones mundiales de ma-

How to create uncontested

nagement.

market space and make the

competition irrelevant

Rene Mauborgne

Subttulo en castellano:

Como desarrollar espacios

de mercado no disputados Rene Mauborgne es miembro distingui-

donde la competencia sea do del INSEAD y profesor de estrategia

y management. En colaboracin con Kim

irrelevante

han publicado una multiplicidad de art-

Autores: culos en las principales publicaciones

W. Chan Kim mundiales de management.

Rene Mauborgne

Editorial:

Harvard Business School

Press

Ao de publicacin:

Para Visitar

2005

http://www.blueoceanstrategy.com

http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/gestion/

diferente_competencia.mspx















 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra Pg. 14

DIJERON SOBRE ESTE LIBRO

Nunca ms volver a ver a sus competidores bajo la misma ptica. Kim y

Mauborgne presentan un convincente caso de estrategia con un enfoque,
creativo y no combativo. Su nfasis en la innovacin de valor y el compro-
miso de los stakeholders hacen de este libro un must para ejecutivos y
estudiantes de negocios.

Carlos Ghosn,
Presidente y CEO
Nissan Motor Co., Ltd.

Este libro es extremadamente valioso para ser ledo. Examina la experien-

cia de compaas en reas tan diversas como relojes, vino, cemento, com-
putadoras, automviles, y hasta el circo, vertiendo una nueva luz sobre el
desarrollo de futuras estrategias.

Nicolas G. Hayek
Chairman del Directorio
Swatch Group

Las estrategias de Kim y Mauborgne no son slo originales sino tambin

prcticas.

Patrick Snowball
Chief Executive
Norwich Union Insurance

 Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y otra Pg. 15

LAS LTIMAS PALABRAS

Dado que los ocanos rojos y azules han coexistido desde

siempre, la realidad demanda que las compaas puedan ser
exitosas en ambos ocanos, dominando las estrategias a
emplear en ambos casos. Pero como las compaas ya han
comprendido como competir en los ocanos rojos, lo que ne-
cesitan ahora, es aprender como volver irrelevante a la com-
petencia