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Herramientas de Análisis

Estratégico

La Matriz de McKinsey
Pantalla de Negocios GE
Business Assesment Array

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Índice

1. ¿Qué es la Matriz de McKinsey?

2. La Matriz de McKinsey según McKinsey

3. Variante I de Posición en el Mercado

4. Variante II de Inversión / Estrategia

5. Variante III del Profesor Gustavo Mata

6. Unidades Estratégicas de Análisis

7. Caso Práctico: Cartera de ACS

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¿Qué es la Matriz de McKinsey?

Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar
los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las más interesantes explicaciones de ésta
herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para el gigante
norteamericano General Electric.

La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la
posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el
eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas
de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años
después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de
identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

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La Matriz de McKinsey según McKinsey

Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de la
misma en la web de McKinsey Quarterly

Cuadrantes Invertir / Crecer:


-Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio.
-Publicitar
-Invertir en I+D
HIGH

Invest / -Crecer lo más rápido posible


grow -Plantearse adquisiciones
industry attractiveness

Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:


-El tratamiento de éste sector depende de los recursos
MEDIUM

selectivity/ disponibles para inversiones de la empresa


earnings -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir /
Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios
-Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector

harvest/ Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:


LOW

divest -Comportamiento del negocio peor que la media


-Intentar vender a un buen precio
-Recoger la cosecha
LOW MEDIUM HIGH -Perspectiva siempre a corto plazo
-No invertir, sino más bien reducir gastos

competitive strengh of business unit

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Variante I: Posición en el Mercado

Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones
básicamente en base a negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante
interesante.

ALTO

? ganadores ganadores
atractivo del mercado

MEDIO

en línea con el
perdedores ganadores
mercado
BAJO

perdedores perdedores generador de cash

BAJA MEDIA ALTA

fortaleza de la unidad de negocio

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Variante II: Inversión / Estrategia

La versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia de crecimiento e inversión. También es útil
por su sencillez para entender la matriz original.

Inversion selectiva /
ALTO

Tomar beneficios Invertir / Crecer Invertir / Crecer


atractivo de la actividad

MEDIO

Inversion selectiva /
Desinvertirar /
Tomar beneficios Invertir / Crecer
Abandonar

Inversion selectiva /
BAJO

Desinvertirar / Desinvertirar /
Abandonar Abandonar Tomar beneficios

BAJA MEDIA ALTA

fortaleza de la unidad de negocio

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Variante III: Profesor Gustavo Mata

En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. Ésta variante, más desarrollada y muy
fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un modelo propio para evaluar
cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente.

ALTO

doble o nada desarrollar reforzar


atractivo de la actividad

MEDIO

replantear reorganizar mantener


BAJO

abandonar salir con orden cosechar

DEBIL MEDIA FUERTE

posición competitiva de la unidad de análisis

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Unidades Estratégicas de Análisis (UEA)

Círculos
En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de negocio. Dos
elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo representará el tamaño del mercado (cuanto
mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representará
la cuota de mercado de la empresa.

25%
25%
25%
25%

75% 75%
75% 75%

Estas ultima distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamaño del
mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también implícita en la fortaleza de
la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEA que había en General Electric.

Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivo asignar un
tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es
la original de McKinsey.

Flechas
Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir
haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar con
una flecha.

Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo desea. Puede
utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación.

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Caso Práctico: Cartera ACS

Como caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Economista, su cartera de negocios
podría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA):

A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.


B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión Fenosa) en el cuadrante desarrollar.
C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.
D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.

• Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A), vemos que con la crisis inmobiliaria,
está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener).

• Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B), mediante la entrada accionarial en la
eléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar su
posición para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a reforzar).

• En el cuadrante reorganizar, en el sector


servicios (C) ACS debería tomar beneficios e
invertir selectivamente. El grupo español
recientemente ha vendido buena parte de 28%B

ALTO
34%
algunos servicios como los logísticos y doble o nada desarrollar reforzar
atractivo de la actividad

73% 66%

portuarios, a raíz de la crisis (flecha de A


reorganizar a salir con orden)
MEDIO

• Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad D


13%
C
25%

medioambiental, donde ACS es débil en un replantear reorganizar


75%
mantener
mercado relativamente rentable, por lo que
87%

debería replantearse la inversión: apostar


por ella para ir hacia el cuadrante
reorganizar o venderla a un buen precio.
BAJO

abandonar salir con orden cosechar


El caso es una simplificación a efectos
didácticos que puede no tener que ver con
la estrategia real de ACS. Es solamente un DEBIL MEDIA FUERTE
ejemplo de cómo se podría configurar una
cartera de negocio.
posición competitiva de la unidad de análisis
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