MDULO 1: CULTURA, LIDERAZGO Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN

En este mdulo estudiaremos tres aspectos en los que la gerencia de una

organizacin juega un papel determinante: La cultura corporativa, el liderazgo y
el cambio organizacional.

La idea de que la cultura organizacional puede convertirse en una ventaja

competitiva para las empresas es lo que motiv a introducir este tema en el
primer mdulo de nuestra materia. La Cultura Corporativa ha dejado de ser un
tema superficial en las organizaciones para convertirse en un elemento de
importancia estratgica. Una cultura organizacional abierta y humana,
promovida desde la gerencia de la organizacin, alienta la participacin, la
responsabilidad y el compromiso de todos sus miembros.

El segundo contenido que desarrollaremos, busca integrar al tema de cultura

organizacional el papel del liderazgo como propiciador de una cultura
corporativa que integre adecuadamente los recursos y conlleve al logro de los
objetivos de la organizacin.

Y por ltimo, desarrollaremos el tema de cambio organizacional. Es un hecho

que las organizaciones necesitan cambiar para adaptarse a los nuevos retos del
ambiente en que se desarrollan. Estos procesos de adaptacin e innovacin
implican cambios en la cultura organizacional y retan el liderazgo de los
directivos de las empresas.

Estos tres temas estn muy relacionados entre s y deben ser de conocimiento y
manejo de un gerente moderno. La correcta aplicacin de los conocimientos
adquiridos, le ayudar a lograr que su empresa funcione de manera exitosa,
rentable y competitiva.
COMPETENCIAS

Al finalizar el mdulo, el estudiante estar en capacidad de:

Aportar a la construccin de culturas corporativas que se conviertan en
fortalezas de las organizaciones.
Entender la funcin de los lderes en las organizaciones y los tipos de
liderazgo existentes.
Comprender los principales aspectos del cambio organizacional, qu factores
lo impulsan y cuales lo bloquean.

ESTRUCTURA TEMTICA

1. CULTURA ORGANIZACIONAL:
1.1 Qu es cultura organizacional?
1.2 Cmo se forma la cultura organizacional?
1.3 Cul es la relacin entre cultura, comunicacin e imagen corporativas?
1.4 Cul es el papel de la gerencia en la construccin de una cultura
corporativa apropiada?

2. LIDERAZGO:
2.1 Qu es liderazgo?
2.2 Es necesario el liderazgo en la administracin de equipos?
2.3 Qu papel juega el poder en el liderazgo?
2.4 Cules son las caractersticas que debe poseer un lder?
2.5 Qu es liderazgo emocionalmente inteligente?
2.6 Cul es la importancia de la comunicacin asertiva en un lder?

3. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1 Qu es cambio organizacional?
3.2 Qu es cambio profundo?
3.3 Qu papel juega el lder en periodos de cambio?
3.4 Cmo se lleva a cabo el proceso del cambio?
3.5 Cules son los elementos generadores de resistencia al cambio?
IDEOGRAMA
 CONCEPTO

FORMACIN DE CULTURA
CULTURA
ORGANIZACIONAL RELACIN CON COMUNICACIN E
IMAGEN CORPORATIVA
PAPEL DE LA GERENCIA EN LA
CONSTRUCCIN

CONCEPTO

LIDERAZGO EN ADMINISTRACIN DE
EQUIPOS
CULTURA,
LIDERAZGO LIDERAZGO PAPEL DEL PODER EN EL LIDERAZGO
Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL CARACTERSTICAS DEL LDER

LIDERAZGO EMOCIONALMENTE
INTELIGENTE

COMUNICACIN ASERTIVA

CONCEPTO

CAMBIO PROFUNDO
CAMBIO
ORGANIZACIONAL PAPEL DEL LDER EN EL CAMBIO

PROCESO DE CAMBIO

GENERADORES DE RESISTENCIA
 1. CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1. QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Antes de definir Cultura Organizacional, debemos acercarnos al concepto de

Cultura. No existe un consenso pleno en cuanto a este concepto, Dodd y Vivelo
afirman que existen alrededor de 200 conceptos que van desde el enfoque
antropolgico hasta el organizacional.

Gmez Gastlum (2007) en su libro Comunicacin y Cultura Organizacional en

empresas chinas y japonesas, revis varias conceptualizaciones y corrientes
tericas e hizo el siguiente acercamiento:

La cultura es el conjunto de conductas aprendidas, que distinguen a un

grupo humano de otro y que se transmite de una generacin a otra,
cambiando de forma gradual y continua.

La cultura se refleja en formas materiales y no materiales. Entre las materiales

podemos encontrar la vivienda, la vestimenta y los medios de transporte, y
como no materiales tenemos religin, valores, principios, creencias, lenguajes,
etc.

A mediados de los 80s, las principales escuelas de negocios pusieron de moda

la idea de que la Cultura Organizacional (llamada tambin Cultura Corporativa)
tena una fuerte relacin con el desempeo de la empresa. Este boom
desencaden gran nmero de estudios e investigaciones que analizaron su
relacin con variables como lealtad, compromiso, cohesin, competitividad,
efectividad, productividad, calidad e internacionalizacin. Es por esto que existe
gran nmero de textos que tratan el tema de Cultura Organizacional desde
diferentes enfoques y perspectivas, emitiendo diversas conceptualizaciones
sobre ella. A continuacin presentaremos la definicin dada por Richard Daft,
en su libro Teora y Diseo Organizacional (2007):
 La Cultura Organizacionales el conjunto de valores, creencias,
conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que comparten los
miembros de una organizacin y que se ensea a nuevos integrantes
como la correcta Todo el mundo participa en ella, pero por lo general
pasa inadvertida. Solo cuando las organizaciones traten de implantar
nuevas estrategias o programas que van contra las normas bsicas de la
cultura y sus valores, tienen que enfrentarse a su poder.

Dentro de la Cultura Corporativa existen elementos que son visibles como

logos, avisos, instalaciones, personas, uniformes, carnes, manuales, normas,
mtodos, ancdotas, ceremonias, etc.; y elementos que no son visibles como
valores, principios, supuestos, creencias y estilo de liderazgo.

La misin, visin, polticas y objetivos se soportan en un conjunto de principios,

creencias o valores que una empresa profesa. Estos se manifiestan y se hacen
realidad en su cultura organizacional. La cultura organizacional proporciona a
sus miembros un sentido de identidad organizacional y genera un compromiso
con las creencias y valores. Aunque esta cultura se ve alimentada por ideas y
aportes de todos sus integrantes, generalmente la base y la esencia de esta
provienen de sus fundadores.

La cultura sirve para integrar a sus miembros, para que sepan como
relacionarse, desarrollando una identidad colectiva y un conocimiento del
modo en que pueden trabajar juntos efectivamente. La fortaleza de la cultura
hacia el interior de la organizacin genera una solida estructura para
enfrentarse al mercado con entereza.

1.2. CMO SE FORMA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional es el resultado de un proceso donde todos los

miembros de la empresa interactan. Este proceso incluye la forma en que se
toman las decisiones, la forma en que se solucionan los problemas, el modo en
que se aborda el da a da, etc. Todo esto, inspirado en los principios, valores,
creencias, reglas y procedimientos que se comparten y que poco a poco se han
incorporado a la empresa.

Segn Humberto Serna en su libro Gerencia Estratgica (2008), cada

organizacin tiene su propia cultura distinta de las dems, lo que le da su propia
identidad. La cultura organizacional ser una gran fortaleza de la organizacin
en la medida que est alineada con sus objetivos y estrategias, de lo contrario
podr convertirse en su principal debilidad. Por esta razn es tan importante
que en el momento de definir las estrategias se incluyan programas y acciones
que ajusten los elementos de la cultura organizacional que impidan su puesta
en marcha.

En su libro, el autor presenta 10 factores que influyen el proceso de formacin

de la cultura organizacional:

Fundadores Incorporan iniciativas, principios y prioridades en la etapa

inicial de la compaa.
Estilo de Fija la forma de dirigir el sistema (autocrtico, democrtico,
direccin permisivo, integrador, etc.), tambin el tono de las
interacciones y la comunicacin entre los miembros de la
organizacin.
Principios No existen culturas organizacionales neutras, es decir, sin
organizacionales valores. Los principios definen el comportamiento de los
individuos en la institucin.
Autonoma El grado de independencia, autonoma y creatividad
Individual permitida a los miembros de la organizacin tambin crea
cultura. Los niveles de centralizacin o descentralizacin
generan contextos culturales diferentes.
Estructura Estructuras planas generan agilidad y flexibilidad, y facilitan
organizacional la comunicacin. Las estructuras altas requieren abundantes
normas y procedimientos que requieren mayor grado de
supervisin.
Sistema de Los sistemas de manejo de informacin, la infraestructura de
apoyo produccin, la tecnologa, las telecomunicaciones definen la
cultura porque afectan directamente la forma de trabajar y
de comunicarse.
Sistema de La forma como la organizacin incentiva, reconoce, evala o
compensacin sanciona a sus miembros complementan la creacin de una
cultura organizacional.
Estmulo al Unas organizaciones limitan y otras estimulan la agresividad
riesgo empresarial, la innovacin y el riesgo. Una u otra actitud
origina conductas diversas y generan contextos culturales
diferentes.
Direccionamiento La cultura organizacional se ve influenciada por las
estratgico perspectivas cortoplacistas, de mediano o de largo plazo
que d la visin corporativa.
Talento humano El nivel educativo, experiencia, compromiso y sentido de
pertenencia de cada miembro de la organizacin es un
elemento fundamental de la cultura empresarial.

1.3. CUL ES LA RELACIN ENTRE CULTURA, COMUNICACIN E IMAGEN

CORPORATIVA?

El contexto genrico de la comunicacin de la organizacin con sus diferentes

pblicos de inters est claramente determinada por tres factores
estrechamente relacionados entre s: La cultura corporativa, la comunicacin
corporativa y la imagen corporativa.

Como ya hemos visto, la cultura corporativa es el SER de la Organizacin, es el

conjunto de aspectos y caractersticas que definen su personalidad, y que la
identifican y distinguen de las dems. La cultura corporativa es comunicada al
entorno a travs de la CONDUCTA de la organizacin, es decir, a travs de las
acciones y comportamientos cotidianos de la compaa con sus pblicos de
inters. Todo lo que la empresa HACE, habla de ella.

Esta comunicacin natural se da a travs del contacto de la empresa con su

pblico y puede presentarse de forma consciente o inconsciente, voluntaria o
involuntaria, programada o espontnea, presencial o a distancia, es decir, no
puede ser 100% controlada por la organizacin.

Algunas de las formas en que este contacto ocurre es a travs de: la interaccin
del consumidor con los productos de la empresa, la atencin telefnica, el
comportamiento de los empleados, el cumplimiento de las condiciones
acordadas, etc. El CONCEPTO que se formen los pblicos de inters con
respecto a una organizacin est relacionado con las evidencias de desempeo
que hayan experimentado con la organizacin.

Otra de las formas en que las organizaciones se comunican con sus pblicos de
inters, es usando la COMUNICACIN CORPORATIVA. Paul Capriotti en su libro
Branding Corporativo (2009) define esta herramienta de la siguiente manera:

La comunicacin Corporativa se refiere al conjunto de mensajes y

acciones de comunicacin elaboradas de forma consciente y voluntaria
para relacionarse con los pblicos de la organizacin, con el fin de
comunicar con ellos de forma creativa y diferenciada sobre las
caractersticas de la organizacin, sobre sus productos y/o servicios y
sobre sus actividades. Es lo que la organizacin dice que hace sobre s
misma. Su objetivo principal es funcionar como un canal de comunicacin
para establecer relacin y vincularse con los diferentes pblicos de la
entidad.

A diferencia de la cultura organizacional, la comunicacin corporativa transmite

informacin de manera voluntaria, consciente, planificada y controlada, dirigida
a apoyar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Este tipo de
comunicacin genera expectativas en el pblico acerca de lo que pueden
esperar de la organizacin, de sus productos y de sus servicios.

Ahora veamos como se conectan la Cultura, la Comunicacin y la Imagen

Corporativa:

La IMAGEN CORPORATIVA es la asociacin mental que crea el pblico con

respecto a una organizacin a partir de un conjunto de atributos. Es el resultado
de la interpretacin que hace el pblico sobre la informacin que ha recibido de
una organizacin a travs de su Cultura Organizacional y de su Comunicacin
Corporativa. A travs de la imagen corporativa el individuo expone lo que
percibe, siente, piensa y cree sobre determinada organizacin.
La informacin que el pblico recibe a travs de la conducta de la organizacin
y de lo que ella comunica a travs de los medios, sern integrados en un solo
conjunto informativo que ser incoherente si existen diferencias entre una y
otra informacin. La imagen corporativa se ver afectada en forma negativa si
hay diferencias entre lo que la empresa HACE y lo que DICE QUE HACE.

Para consolidar una imagen corporativa apropiada, la organizacin debe

transmitir de forma coherente y consistente su perfil, cimentndose sobre una
combinacin adecuada entre su conducta organizacional (Saber Hacer) y su
sistema de comunicacin corporativa (Hacer Saber), que permita difundir las
caractersticas, ventajas y diferencias de la organizacin.

1.4. CUL ES EL PAPEL DE LA GERENCIA EN LA CONSTRUCCIN DE UNA

CULTURA CORPORATIVA APROPIADA?

Las culturas organizacionales son creadas por los lderes de las empresas, y en
ellos reposa la responsabilidad de su conduccin, modificacin y si fuera
necesario, su destruccin; todo esto encaminado a la mejora en la efectividad
empresarial a travs de una cultura vigorosa y acorde con las estrategias.

Una cultura corporativa fuerte y apropiada se logra cuando la gerencia

interpreta de forma precisa la cultura de la organizacin y tiene la habilidad
para pulirla y darle forma; adecundola a las necesidades cambiantes del
entorno.

Para empezar, la gerencia debe trabajar en moldear y realzar los valores

organizacionales, ya que ellos pueden tener una poderosa influencia en lo que
hacen las personas. Las compaas exitosas tienen una filosofa clara en cuanto
a la forma en que intentan conducir su negocio y prestan atencin al
afianzamiento de los valores para que se amolden al ambiente de negocios de
la compaa. Estos valores deben ser conocidos y compartidos por todo el
personal que trabaja en la compaa.

La actuacin de la gerencia debe ser congruente con los valores

organizacionales, porque cualquier incongruencia ser detectada por el
personal y valorada como una contradiccin al sistema de valores profesado.
La gerencia debe estar convencida de que puede comprometerse fielmente con
los valores que piensa promover, de lo contrario, se convierte en una
imposicin de conductas que, ciertamente, no sern respetadas ni legitimadas
por los trabajadores, atentando contra la fuerza de la cultura corporativa.

La gerencia debe propiciar un cambio en la cultura organizacional cuando esta

no garantice el xito, cuando no se estn alcanzando los objetivos, y cuando se
detecte que no hay una participacin eficaz del personal en la ejecucin de las
estrategias. Para esto debe resolver los siguientes interrogantes:

Cmo es la cultura organizacional actual y cules son las brechas entre

sta y la cultura necesitada?
Cmo debera ser la cultura organizacional si se desea que apoye las
estrategias de la organizacin?
Qu plan de accin debera ser ejecutado para reducir estas brechas?

Una vez se respondan estos interrogantes, es posible que se requiera hacer

cambios en la organizacin. Para esto se deber involucrar a todo el personal,
de tal forma que conozcan los beneficios que estos cambios van a generar,
estar abierto a sus opiniones, aportarle respuestas a sus dudas, tratarlos con
respeto y resaltar la relevancia que significa compenetrarse con los cambios. Se
debe proveer suficiente tiempo para que la organizacin evale las ventajas del
cambio y si este responde positivamente a los requerimientos de la compaa.

2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

2.1. QU ES LIDERAZGO ORGANIZACIONAL?

La palabra liderazgo es usada por gran variedad de personas: jvenes, adultos

mayores, expertos, filsofos, polticos, burcratas, etc. Todos emiten variados
conceptos y visiones de liderazgo, que aunque diferentes, coinciden en que el
liderazgo es la fuerza central que impulsa a un grupo hacia el xito a travs del
compromiso de sus miembros hacia la accin.

En el tema organizacional, el liderazgo ha evolucionado considerablemente.

Durante la era Industrial, el xito de una empresa dependa del nivel de
acatamiento de las rdenes por parte de los empleados. En cambio hoy, es
absolutamente necesario que el personal participe en los procesos creativos de
la empresa. En las organizaciones modernas, el liderazgo ha pasado de ser
exclusivo del grupo gerencial a ser delegado en los equipos de trabajode varios
niveles jerrquicos. La mejor forma de propiciar el crecimiento de la
organizacin es propiciando un clima participativo, con lderes que dirijan
nuevas tendencias, que propicien la creacin de nuevas ideas y mtodos y no
teman encabezar el cambio.

Mayer y Slechta en su libro Los 5 pilares del xito (2003), definen el liderazgo
como:

La capacidad de lograr resultados especficos y beneficiosos a travs de

las personas. Eso significa que cuando nos dirigimos a los dems as como
a nosotros mismos, estamos encargados de incrementar sus
contribuciones, adems de la nuestra. Eso es todo lo que los lderes hacen;
el desafo es incrementar los resultados en una forma ms consistente,
eficiente y efectiva, para contribuir ms al esfuerzo total, sin importar lo
que ese esfuerzo pueda ser. El lder requiere ciertos valores integridad, un
corazn servicial y correcta administracin.

El autntico liderazgo parece ser una orquestacin de habilidades que le

permite a quien lo practica, visualizar oportunidades, infundir compromiso en
los trabajadores y crear nuevas culturas organizacionales para adaptarlas a
cambios en el entorno. Mucho se puede decir y escribir acerca del liderazgo y
tal vez su definicin es diferente para cada organizacin, pero siempre
involucrar a las personas y al efecto que causan unas en otras para hacer que
las cosas sucedan.
Liderazgo significa ser capaz de conocer a los dems, evaluar la situacin y
seleccionar o cambiar el comportamiento para responder con mayor
efectividad a las exigencias de las circunstancias.

2.2. ES NECESARIO EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN DE EQUIPOS?

Las compaas ganadoras prevalecen porque tienen buenos lderes que

fomentan el desarrollo de otros lderes en todos los niveles de la organizacin.
Noel Tichy

Hay quienes creen que administracin y liderazgo son sinnimos, sin

embargo hay grandes diferencias que todo gerente debe conocer. Para
empezar, pensemos: puede haber lderes de grupos no organizados? Claro que
si, el liderazgo existe cada vez que alguien gue e influya en la conducta de un
grupo o individuo, cualquiera que sea la razn. Ahora Puede haber
administradores en estructuras no organizadas? No, slo puede haber
administradores en condiciones de estructuras organizadas en las cuales se le
otorga formalmente la autoridad. Y por ltimo: Puede un directivo,
administrar sin liderazgo? Si, puede hacerlo, pero bajo un enfoque clsico,
limitado al control y mantenimiento de los sistemas y las estructuras.

En esencia el liderazgo es un trmino ms amplio que la administracin, incluso,

podramos decir que el liderazgo es tal vez, el aspecto ms importante de la
administracin. La capacidad para ejercer liderazgo es clave para ser un
administrador eficaz, obviamente apoyado en los dems elementos esenciales
del ejercicio de la administracin eficiente.

Para ampliar este anlisis del liderazgo vamos tener en cuenta la perspectiva de
Thomas Bateman Y Scott Snell, en su libro Administracin: una Ventaja
Competitiva (2004):

Los gerentes efectivos no son necesariamente verdaderos lderes.

Muchos administradores, supervisores e incluso altos ejecutivos cumplen
con sus responsabilidades sin ser grandes lderes. Pero estas posiciones
 abren oportunidades para el liderazgo. Entonces, la habilidad de dirigir
efectivamente separar a los gerentes excelentes de los promedio. Los
gerentes tienen que tratar con las complejidades cotidianas de las
organizaciones. El verdadero liderazgo incluye orquestar el verdadero
cambio con efectividad; mientras que administrar requiere planear y
presupuestar rutinas, dirigir incluye establecer el rumbo (crear una visin)
para la organizacin. La administracin requiere estructurar la
organizacin dotarla de gente capaz y supervisar sus actividades; el
liderazgo va mas all de estas funciones al inspirar a la gente a realizar la
visin. Los grandes lderes mantienen a la gente enfocada en impulsar a la
organizacin hacia su futuro ideal, motivarla a superar cualquier
obstculo en el camino.

En el ambiente de negocios moderno, la administracin y el liderazgo son de

mucha importancia, y conjugados en una misma persona, harn que supere los
procesos administrativos bsicos, convirtindolo en un lder estratgico que
ofrece gua, apoyo y retroalimentacin para las actividades cotidianas; que
motiva y da propsito y significado a la labor de cada uno de los miembros de la
unidad de trabajo.

As como son importantes los lderes, los liderados son parte vital del proceso.
Se requiere de ellos un compromiso total con la estrategia y un libre
pensamiento que los lleve a aportar ideas del cmo hacer mejor las cosas. Que
tengan la capacidad de decir la verdad, de diagnosticar y pronosticar sobre la
obtencin de los resultados requeridos. Se requiere su opinin objetiva y una
gran capacidad de sntesis. Es responsabilidad del lder estimular, motivar y
abrir la posibilidad de que todos los trabajadores a su cargo desarrollen estas
habilidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn
de sus acciones.

2.3. QU PAPEL JUEGA EL PODER EN EL LIDERAZGO?

El poder es central para el liderazgo efectivo pues da la capacidad para influir
sobre otras personas. En las organizaciones significa la capacidad de hacer que
ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.

Veamos a continuacin algunos tipos de poder:

Poder Legtimo: El lder con poder legitimo tiene el derecho o la

autoridad para decir a los dems que hacer. As, los empleados estn
obligados a cumplir sus rdenes. Estos casos se dan entre gerentes y
empleados pero no al revs, pues el empleado puede decir que algo se
debe hacer pero el gerente puede decidir hacerlo o no.
Poder de Recompensa: El lder que tiene el poder de la recompensa
influye sobre otros, pues controla las recompensas valiosas; la gente
cumple los deseos del lder para percibir sus beneficios, como es el caso
en el que el lder tiene en sus manos el decidir el aumento de salario y,
por tanto, influenciar a las personas para que incrementen su esfuerzo en
busca de este objetivo.
Poder de Coercin: Es aquel lder que controla los castigos, llevando a la
gente a cumplir para evitar ser castigado con acciones disciplinarias que
afecten su permanencia en la compaa, su evaluacin o su hoja de vida.
Poder Referente: Este se refiere a las caractersticas personales y
carismticas del lder. La gente cumple por la admiracin que le tiene al
lder y desean tener su aprobacin y simpata y a la vez tratar de ser
como l. Es el caso de gerentes jvenes que quieren ser como aquellos
exitosos y llenos de experiencia.
Poder de Pericia: Se refiere a la experiencia o conocimiento particular
que tienen los lderes. La gente cumple por querer adquirir este
conocimiento o pericia, como por ejemplo, aquel gerente de produccin
que cuenta sus secretos y mtodos a sus funcionarios y estos cambian su
manera de hacer las cosas para hacerlas como las hace el jefe pues l
tiene la experiencia.

El ideal sera que una sola persona concentrara los diferentes tipos de poder, ya
que esta sera la manera ms exitosa de aplicar el liderazgo estratgico. Por lo
general, los distintos tipos de poder se ven en diferentes tipos de personas, sin
embargo, puede considerarse como una meta a conseguir: sumar cada tipo de
poder a las habilidades propias, para ser un lder completamente integral.

2.4. CULES SON LAS CARACTERSTICAS QUE DEBE POSEER UN LDER?

Durante muchos aos se consider que el liderazgo era cuestin de grandes

personajes que tenan la capacidad de influenciar grandes grupos, tales como
Alejandro Magno, Gandhi, Napolen o Winston Churchill. Se tena la idea de
que los lderes nacan, no se hacan. Con el paso de los aos y el avance de los
estudios, se determin que una persona puede desarrollar ciertas
caractersticas que harn de ella un lder exitoso y que dichas caractersticas no
necesariamente vienen de nacimiento. A continuacin encontraremos algunas
de ellas:

Empuje: Son aquellas caractersticas que reflejan un nivel elevado de

esfuerzo con grandes necesidades de logro, esfuerzo constante por
mejorar, ambicin, energa, tenacidad y persistencia ante los obstculos.
Mucho del xito de algunas compaas se debe a la necesidad de logro de
sus ejecutivos, sin llegar al individualismo que impide delegar autoridad y
responsabilidad, por la ambicin del logro personal.
Motivacin de Liderazgo: Esta se refiere a la necesidad de poder, al gusto
y deseo de dirigir, a la preferencia por estar en la posicin de lderes y no
de seguidores. Esto logra que la persona tenga la capacidad de influir
sobre las personas a lograr metas y objetivos de la organizacin. Es ideal
que esto se haga siempre ejerciendo el poder en forma moral y
socialmente constructiva y no en perjuicio de los dems; de esta manera
los lderes inspirarn ms confianza en los miembros del grupo.
Integridad: Es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La
honestidad y la credibilidad, aparte de ser caractersticas deseables por s
mismas, son especialmente importantes para los lderes porque inspiran
confianza en los dems.
 Confianza en s mismo: Esta caracterstica es muy importante, sobre todo
frente al hecho que el liderazgo es desafiante y los reveses son
inevitables. La confianza en s mismo permite al lder superar obstculos,
tomar decisiones a pesar de las incertidumbres e infundir confianza en
otros.
Conocimiento del negocio: Los lderes efectivos tienen un amplio
conocimiento en el detalle del negocio en el cual trabajan, de la industria,
la tcnica, el mercado y la competencia. Se requiere de una gran
inteligencia para interpretar informacin abundante; en este caso son
importantes los estudios superiores combinados con una pericia
adquirida en la organizacin donde se mueve.

Todas estas caractersticas requieren de una adicional que puede ser la ms

importante: La inteligencia emocional; que segn Daniel Goleman, es la
capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anmicos propios y
ajenos. Esta capacidad le permitir conocerse a s mismo y a los dems,
motivarse y motivar a sus seguidores; persuadir, dirigir, negociar y resolver
disputas para la cooperacin y el trabajo en equipo.

2.5. QU ES LIDERAZGO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE?

Un lder emocionalmente inteligente es aquel que entiende el papel vital que

juegan las emociones en el desempeo de una persona y cmo influyen estas
en los resultados de un equipo de trabajo. Es consciente de la inmensa
influencia emocional que ejerce sobre sus subordinados y sabe que las
emociones negativas obstruyen el trabajo.

Segn Goleman, Boyatzis y McKee, en su libro Liderazgo Primario (2004), el

poder de la inteligencia emocional de un lder se manifiesta a travs de cuatro
dominios:

1. Autoconciencia: Saben lo que les gusta, conocen sus propios

valores y saben rerse de s mismos. Actan con conviccin y
sinceridad. Cree en sus intuiciones.
 2. Autogerencia: Es capaz de controlar y supervisar sus propias
emociones.
3. Conciencia social: Entiende a los dems, hace sentir a los dems
que hay una conexin y llegan ms rpidamente a la gente.
4. Gerencia de relaciones: Est formada por la persuasin, la gerencia
de conflictos y la colaboracin.

As mismo, en su libro Para qu sirve un lder?, Moiss Ruiz (2008) hace una
lista de las cualidades que debe poseer un lder emocionalmente inteligente:

1. Empata: Es la cualidad por la que el lder se pone en el lugar de los

dems, entiende las reacciones de aquellos a los que quiere liderar y
conoce sus preocupaciones, temores e inquietudes. El lder
emocionalmente emptico habla con su gente, los mira a los ojos, los
deja hablar, los escucha y luego les pide que hagan.
2. Generosidad: esta cualidad se expresa mediante la concesin, no solo
econmica, tambin cultural, tica y ecolgica. Cada uno da lo que
puede, y si es poco, pero es todo, bastar para generar semilleros de
felicidad.
3. Humildad: Esta cualidad es descubierta en los momentos de xito. Es
la respuesta personal a los acontecimientos. El humilde busca la
alegra se su gente para corroborar su accin. El lder humilde necesita
a su gente para ir de la mano. Lo contrario es la soberbia.
4. Percepcin de la oportunidad: El oportunismo es bueno siempre y
cuando sea la consecuencia de un estudio, venga precedido de
reflexin y tiempo de espera. Percibir la oportunidad es situarse en
primera lnea de intuicin. Es una accin tctica que permite al lder
anticiparse al futuro.

La importancia de ser emocionalmente inteligente radica en el hecho de que el

lder debe entender y mejorar el modo de encarar las emociones propias y las
de su equipo de trabajo con el fin de crear un ambiente confortable, dinmico y
proactivo, donde se privilegien los valores, la creatividad, la innovacin y la
libertad de pensamiento.
2.6. CUL ES LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ASERTIVA EN UN
LDER?

La comunicacin asertiva tiene que ver con la capacidad de expresar ideas,

sentimientos y opiniones de manera espontnea, clara, libre y simple, en el
momento justo y a las personas indicadas. Igualmente se relaciona con la
capacidad necesaria para desenvolverse eficazmente en un medio social y
laboral normalizado, presentando un respeto por s mismo y por los dems,
siendo directo, honesto y apropiado al momento de dirigirse a todas las
personas alrededor.

La comunicacin asertiva se refiere a la capacidad de expresar a las personas lo

que sentimos y creemos sobre ellas, de una manera directa, con los trminos
adecuados y sin llegar a exagerar nada o disminuir la magnitud de lo que se
quiere decir. Evitando en lo posible lastimar egos u orgullos, sin que esto ltimo
sea una limitante para expresar lo que se tiene que decir en aras de construir
una relacin slida y sin desventajas para alguna de las partes.

El lder asertivo mantiene un equilibrio emocional y con los suficientes

argumentos para saber decir y saber escuchar, manteniendo una actitud
positiva y con uso del lenguaje hablado y del no verbal. Esta forma de
relacionarse con los otros otorga al lder la capacidad de desarrollar con xito su
labor mediante un proceso dinmico que se ajusta a las conductas,
pensamientos y expresiones sinceras.

Algunas de las ventajas de la comunicacin asertiva son:

Motiva al auto respeto procurando el mejoramiento propio y el de los

dems.
Permite decir S o No sin presiones de ninguna ndole evitando el sentir
cargo de conciencia o presin hacia alguna de las respuestas.
Permite decir o expresar sentimientos o ideas que pueden incomodar a la
persona a las que les dicen, siempre y cuando se haga con una intencin
constructiva.
 Permite perder el miedo a comunicarse con los dems por diversos
temores tanto en la comunicacin pasiva como en la activa.
Logra incrementar el respeto mutuo entre las personas, ya que esta
comunicacin genera confianza por la sinceridad y la veracidad que
implica.
Permite construir mejoramiento en la vida propia y en la de los dems ya
que un concepto emitido por una persona asertiva es valioso en el
anlisis de la propia vida.

3. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1. QU ES CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional es una de los conceptos mas controvertidos de los

ltimos aos, debido al conflicto que ha generado entre la direccin, los
empleados y la transformacin de los procesos de las compaas. Esto se debe a
que el cambio, en muchos casos, est estrechamente relacionado con
reducciones de personal, procesos tcnicos ms eficientes y automatizados; y la
implementacin de tecnologas que relegan a las personas.

Es un hecho indiscutido que las organizaciones necesitan cambiar para

adaptarse al entorno. En un mundo cambiante las empresas se encuentran
sometidas a diferentes requerimientos tanto del mercado como de los entes
regulatorios, que los obligan a innovar y por tanto a modificarse. El cambio llega
por varios motivos: reduccin en los crecimientos corporativos, una
competencia agresiva, el ritmo de crecimiento de la tecnologa a nivel mundial y
su consecuente reduccin de costos, etc. Cuando el cambio ya es inevitable, en
particular cuando se quiere sobrevivir en el nivel de competencia que se vive
hoy en da, es necesario hacerle frente y plantearse la mejor forma de
mantenerse vigentes.
La organizacin debe hacer una investigacin adecuada sobre los cambios que
realmente sern de provecho inmediato y los que se pueden hacer de manera
gradual, pasando por un riguroso anlisis de costo-beneficio. Es muy
importante hacer un estudio previo de las consecuencias y beneficios que los
cambios pueden traer sobre los miembros de la empresa, pues ellos
constituyen la parte ms valiosa de las organizaciones y con quienes se tiene la
responsabilidad social interna. Igualmente, es importante estudiar la
competencia, los proveedores y algunas compaas de otros sectores de la
economa, guardando la proporcin del tamao y tipo de economa en la que se
participa.

Luego de determinar que el cambio es necesario, se debe responder a la

pregunta: Cmo se va a hacer? El primer paso en el proceso de
implementacin es la comunicacin a los miembros de la organizacin, para
lograr de su parte un compromiso total con el proceso. Parte de ese primer
gran paso es vender muy bien la idea del cambio al punto de que la gente que
participe quiera que este suceda lo ms pronto posible. Algunas compaas
nombran gerentes de cambio para asegurar el resultado positivo del mismo,
involucrando a toda la organizacin y a sus miembros.

Lo mejor, sobre todo si se cuenta con un ejercicio oportuno de prospectiva

empresarial, es evitar un cambio demasiado drstico y mas bien generar una
cultura de cambio constante que haga menos traumtico el proceso y garantice
que la organizacin est a la altura de la modernidad y los retos que plantea la
competencia. Es importante ser reiterativos en el hecho de que el proceso de
cambio requiere de un tiempo adecuado de estudio en todos sus niveles:
humano, tcnico, legal, operativo y econmico, para evitar que este cambio
genere procesos de conflicto y desorganizacin en la empresa.

3.2. QU ES CAMBIO PROFUNDO?

Peter Senge, en su libro la Danza del cambio (1999), en relacin con el cambio
profundo y el proceso del cambio, plantean que en el mundo de los negocios y
las organizaciones cambio significa varias cosas, algunas veces
contradictorias: En unos casos se refiere a los cambios externos en tecnologa,
clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o poltico;
otras veces se refiere a los cambios internos, es decir, a cmo se adaptan las
organizaciones a las variaciones del ambiente. La eterna preocupacin es, si
estos cambios internos se mantendrn al paso con los cambios externos.

Como cambio profundo se quiere describir, el cambio organizacional que

combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y
conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prcticas y
sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje, la organizacin no se limita a
hacer algo nuevo: Crea capacidad de hacer las cosas en forma distinta, crea una
capacidad de cambio continuo. Este nfasis en cambios tanto internos como
externos va al fondo de las cuestiones que hoy tiene que debatirse las grandes
instituciones de la era industrial. No basta con cambiar de estrategias,
estructuras y sistemas; tambin tienen que cambiar las maneras de pensar que
produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas.

3.3. QU PAPEL JUEGA EL LDER EN PERIODOS DE CAMBIO?

Julio Ramrez, en su libro El liderazgo del cambio en perodos de crisis (2007),

habla del papel del lder en los procesos de cambio organizacional:

El lder no es el artfice del cambio, la organizacin como un todo lo es. El

lder no es el que determina qu es lo que hay que hacer para superar la
crisis, la organizacin en su conjunto lo hace Entonces para qu el
lder?, para despertar en la organizacin un sentido de insatisfaccin
constructiva con el presente o con el futuro. Para ayudarle a la
organizacin a entender lo que est pasando y lo que puede pasar, para
ayudarle a desarrollar una visin acerca del futuro y para unir las energas
de la organizacin para llevar a cabo las acciones necesarias para
recuperar el rumbo hacia el futuro. El lder debe ayudarle a la
organizacin a entender y a actuar, pero no la puede sustituir.
Las empresas que han logrado superar con xito tiempos de cambio en su
entorno, lo han hecho por su capacidad de adaptacin, por su capacidad de
convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas. La tarea de
los lderes es movilizar a la gente de toda la organizacin a hacer el trabajo
adaptativo, es decir, a adaptar su comportamiento de manera que puedan salir
adelante en el nuevo ambiente competitivo y cambiante.

En lugar de proveer respuestas, los lderes deben desarrollar la capacidad de

hacer preguntas difciles. La solucin a los problemas adaptativos est en la
inteligencia colectiva de los empleados de la organizacin. Todos deben asumir
nuevos enfoques y nuevos comportamientos que lleven a la organizacin a
encontrar el camino necesario para el cambio.

3.4. CMO SE LLEVA A CABO EL PROCESO DEL CAMBIO?

El proceso del cambio se lleva a cabo por una necesidad determinada, ya sea
por motivaciones externas, como: el medio econmico o gubernamental, el
medio ambiente, los gremios y la competencia; o por motivaciones internas,
tales como: procesos ineficientes, implementacin de tecnologas, reducciones
necesarias de costos para no perder nivel de competitividad. En ocasiones es
una combinacin de la dos, llevando a la necesidad de un cambio organizacional
para mantenerse en competencia. Veamos a continuacinlos pasos sugeridos
para llevar a cabo un exitoso proceso de cambio:

1. Anlisis de la necesidad de cambio y las implicaciones que pueda tener en

la organizacin tanto para sus miembros como para su propia economa.
Esto implica la reflexin y, ms importante an, la aceptacin de la
necesidad del cambio.
2. Designar una coalicin de apoyo que se encargue de establecer el
proceso con todo el personal. Esta coalicin debe dar a conocer la
situacin actual, los beneficios esperados y concientizar de las
necesidades del cambio a todos los miembros, asignando
responsabilidades a cada uno y generando sistemas de seguimiento para
 el logro del objetivo final mediante la motivacin de nuevos valores,
aptitudes, y comportamientos.
3. Desarrollar y mostrar los nuevos valores o las nuevas normas que hagan
ver la nueva situacin que se quiere lograr y dejar claro qu o cul es la
costumbre o norma que se quiere dejar atrs. En esta transicin es donde
se presentan las trabas, malentendidos y dems dificultades a vencer en
el camino al cambio. En este paso an no se ha ganado ni perdido nada,
sino que, tal vez, sea el momento de demostrar la capacidad para dirigir
con acierto en medio de la incertidumbre. Durante este periodo los
indicadores y, en general, los resultados no son alentadores y se pone en
duda los beneficios del cambio que se quiere lograr y se piensa
seriamente si no se estaba mejor antes. Se debe salir de este ambiente
recordando y rescatando los beneficios a lograr y los peligros que se
correran de no hacerlo, en trminos de continuidad en el negocio o
prdidas de participacin en el mercado.
4. Minimizacin del riesgo de cambio. Puede ser ms peligroso un proceso
de cambio mal manejado que el quedarse como se estaba antes de
iniciarlo, ya que llegar a fracasar implicara volver a las viejas prcticas
con los costos que esto implica; se afecta el clima organizacional, se
genera desmotivacin, rotacin de personal, se afecta la credibilidad para
un futuro proceso de cambio, se desmejora y pierde credibilidad la
cadena de mando. Por esto es importante una muy buena planeacin y
evaluacin donde puedan prever los diferentes pasos que se deben
seguir en el proceso de cambio, incluyendo los que se deben tomar
cuando se presente la adversidad. En conclusin, una vez decidido el
proceso de cambio no hay lugar para dar marcha atrs y solo se termina
una vez se consolide el mismo, para esto se requiere un lder del cambio
con experimentado y persistente.
5. La finalizacin. En esta etapa los lderes del cambio deben hacer balances
y mostrar a los involucrados y participantes los beneficios comparativos
del antes y despus del cambio. Se deben resaltar los beneficios
obtenidos, no solamente en el resultado final de la empresa sino tambin
durante los procesos y en los diferentes puestos de trabajo,
 sealandoadems las mejores condiciones en las que se encuentran
ahora los trabajadores. Si se estudia y evala seriamente el proceso de
cambio, siempre habr algo bueno que resaltar en todos los niveles
donde se aplic dicho proceso. La comunicacin constante y la apertura
de los directivos y lderes del cambio a aclarar dudas e inconformidades
frente al mismo, ser la base fundamental para la ltima etapa.
6. El nuevo inicio: En este punto toda la organizacin ya comienza a aplicar
los cambios para luego hacer evaluaciones en el mediano y largo plazo.

3.5. CULES SON LOS ELEMENTOS GENERADORES DE RESISTENCIA AL

CAMBIO?

El principal factor de resistencia a cambiar resulta ser la falta de informacin y

de conocimiento acerca de las necesidades, implicaciones y beneficios del
cambio, no solo para la empresa sino tambin para sus integrantes. Debemos
partir de la base de que todo ser humano tiende a buscar su zona de confort y
una vez encontrada le resulta difcil aceptar algo que lo saque de dicha zona de
comodidad y presentar toda la resistencia necesaria para lograr mantener su
estado actual. Por esto, una vez decidido, aprobado, calculado y medido el
proceso de cambio, los lderes deben abrir la puerta a la comunicacin y vender
a los miembros de la organizacin la necesidad de aplicar el cambio y, lo ms
importante, la participacin de todos como forma de garantizar el xito del
mismo. Posteriormente es necesario revisar el impacto del proceso en cada
divisin o departamento y, si es posible, llegar al detalle de los individuos.
Algunos elementos que aumentan la resistencia al cambio son:

El efecto rebao: Si unos pocos muestran resistencia es probable que

arrastren a otros a rechazar los vientos de cambio, en este caso es bueno
acudir al divide y vencers.
Las nuevas responsabilidades no aclaradas: En un proceso de cambio las
personas reducen su capacidad de aprendizaje y cuesta ms trabajo
lograr que asimilen nuevas responsabilidades o funciones. En ocasiones
es posible que traten de boicotear la enseanza; es posible prevenir
 haciendo llegar los mensajes de manera clara, con lo que se logra generar
compromiso con el proceso de cambio.
Cultura organizacional anquilosada: Puede que la cultura de la compaa
est permeada por concepciones y visiones de mundo de personas
demasiado tendientes a lo tradicional y a ser demasiado rgidos; esto
puede ser propiciado por muchos factores: bien sea por la naturaleza de
los procesos, por bajos niveles de preparacin acadmica del grueso de
los trabajadores, un tipo de direccin demasiado vertical y autoritario,
etc. Esto puede hacer ms difcil un proceso de cambio.
Individualismo vs. trabajo en equipo: Dependiendo de la naturaleza de
los trabajos, si en la empresa usualmente cada uno hace solamente lo
que tiene que hacer, se presentaran dificultades al momento de formar
grupos para hacer el un trabajo conjunto.
Duda de las directivas: Si los lderes del cambio son maniatados por los
lderes de la organizacin, significa que existen dudas sobre el beneficio
del cambio y estas pueden llegar a todos los miembros de la
organizacin, de tal forma que cualquier revs que se presente en el
proceso ser un motivo para detener el cambio y volver a la querida zona
de confort.
La duda tcita: Esta se da cuando los individuos, generalmente los
actores del cambio, no quieren cambiar aunque no lo manifiesten
directamente, porque que no les conviene. Estos sentimientos llevan a
poner minas al proceso, planteando desacuerdos, mostrando la
incertidumbre de lo nuevo y su efecto negativo, evitando ver lo positivo.
En este contexto de incertidumbre las personas pueden perder su
identidad, pues tienen certezas acerca de lo que son y saben ahora, pero
se genera inquietudes sobre su identidad al momento del cambio.

Frente a estas posibles amenazas, que no dejan de presentarse en todo proceso

de cambio organizacional, sus facilitadores deben procurar mantener una
actividad permanente para sensibilizar sobre la necesidad del cambio y sus
beneficios esperados. Deben lograr una visin de doble va que permita asimilar
completamente la informacin y facilitar la participacinde todos.
Para enfrentar las adversidades, la preparacin de los lderes del cambio tiene
que ser ptima. Deben tener un conocimiento integral de la organizacin, junto
con un anlisis completo de los recursos humanos, que determine el impacto
del cambio y los posibles puntos donde la resistencia ser ms marcada. Deben
dirigir su atencin hacia esos puntos para facilitar el flujo del cambio. De esta
manera lo que pudiera ser una amenaza se convertir en una fortaleza para el
proceso.

Una de las estrategias ms importantes para lograr la complicidad masiva y

reducir la resistencia es hacer participar. Para lograrlo, se debe empezar por
comunicar a todos los niveles de la organizacin la importancia de su
involucramiento en el proceso. Grouard y Meston, en su libro Reingeniera del
Cambio (1995), indican que:

La comunicacin juega un papel importante para propiciar la

participacin del conjunto de los empleados en el proceso del cambio, en
las primeras instancias del mismo. La comunicacin debe, por una parte,
hacer hincapi en el aspecto participativo del proceso y en el hecho de
que cada uno, en la empresa, debe sentirse implicado, y por otra, explicar
como cada uno puede participar y colaborar con sus ideas. El empleado
comienza as a formar parte del proceso de cambio, a aportar sus ideas y
a defenderlas.

Esta primera participacin crece o refuerza la adhesin a la visin, a su

proceso de puesta en marcha y a los ejes de mejora. A partir de ese
momento, el empleado se integra cada vez ms pero, sobre todo, se
compromete ms a la medida que va colaborando y percibiendo el
impacto potencial de su trabajo en la solucin considerada como viable.
En otras palabras, aporta sus ideas o sus recomendaciones, las defiende y
las enriquece con las de sus colegas. Gracias a este compromiso obtiene
los primeros logros lo cuales pueden ser opciones estratgicas
importantes consideradas a nivel de los ejes de mejora; basadas en sus
ideas y la puesta en marcha de mejoras inmediata.
Los lderes deben promover el trabajo en equipo constructivo sin dejar de lado
aquellas buenas ideas que pueden ser valiosas al momento de la
implementacin del cambio. Tambin es importante recurrir a la evaluacin de
los progresos del cambio a la luz de diferentes puntos de vista de las diferentes
reas de la organizacin y obtener de ellas la ptica para luego plasmarla en la
evaluacin del proceso y obtener la percepcin general y como afecta sta los
valores de los individuos y la identidad corporativa.

BIBLIOGRAFA

Cultura Corporativa:

Capriotti, Paul. Branding Corporativo: Fundamentos para la gestin

estratgica dela Identidad Corporativa. Andros Impresores, 2009. Chile.
Serna Gmez, Humberto. Gerencia Estratgica. Editorial 3R. 10 edicin.
Colombia. 2008.
Gmez Gastlum, Rosalinda. Comunicacin y cultura organizacional en
empresas chinas y japonesas. Edicin electrnica gratuita. 2007.
Daft, Richard L. Teora y Diseo Organizacional. Editorial Thomson, 2005.
Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske. Organizaciones:
Comportamiento, estructura, procesos. 12 Ed. 2006. Mxico. McGraw-
Hill.

Liderazgo
Bennis, Warren y Nanus, Burt. Lderes: Estrategias para un liderazgo
eficaz. Ed. Paids Ibrica. Espaa. 2008
Meyer, Paul J. y Slechta, Randy. Los 5 Pilares del xito. Ed. Peniel, 2003.
Ruiz Gonzlez, Moiss. Para qu sirve un lider? Ed. Daz de Santos.
Espaa. 2008.
Goleman, Boyatzis y McKee. Liderazgo primario: Descubriendo el poder
de la inteligencia emocional. Harvard Business Press. USA. 2004
Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A. Administracin: una Ventaja
Competitiva. Editorial McGraw Hill.
 Zepeda Herrera, Fernando. Psicologa Organizacional. Editorial Pearson.
Mxico. 1999.

Cambio Organizacional:
Ramrez, Julio. El liderazgo del cambio en perodos de crisis. Editorial
Panorama. Mxico. 2007
Senge, Peter. La Danza del Cambio. Editorial Norma, 1999.
Grouard, Benot y Meston, Francis. Reingeniera del Cambio. Editorial
Alfa Omega, 1995.
Hellnegel, Slocum y Woodman. Comportamiento Organizacional.
Octava Edicin. Editorial Thomson, 1999.