Junio 24, 2014.

DOCTORADO EN ALTA DIRECCIN

Materia: ESTRATEGIAS PARA LA POTENCIALIZACIN DEL FACTOR HUMANO

Control No: 1

Tema: Gestionarse a S Mismo

Autor: Peter F. Drucker

Profesor: DR. VCTOR LPEZ ESPARZA

Alumno: Edgardo Huertas Neri

Introduccion
Hoy da, ante un mundo altamente competitivo, donde el xito
de las organizaciones radica en la capacidad de adaptarse al
medio ambiente cambiante, es importante que dentro de ellas
se genere una cultura interna de aprendizaje; donde el
conocimiento ha sido considerado como uno de los principales
recursos para generar competitividad.

Para ello es indispensable tener una actitud y conducta del

ser humano de conocer, ejercitar o practicar lo que se
aprende, para un mejor aprovechamiento de las capacidades
esenciales en el entorno en el que se vive; es aqu donde el
xito en la economa del conocimiento llega a quienes se
conocen a s mismos; sus fortalezas, sus valores y cmo se
desempean mejor.

Desarrollo
Peter Druker, se dirige en su artculo no solo al personal
directivo en quien recae la responsabilidad del manejo de un
grupo de personas sino a los tomadores de decisiones formales

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e informales y a aquellos con actitud de conocer a quien
segn entiendo llama los profesionales del conocimiento,
aunque sus recomendaciones son absolutamente vlidas y dira
yo necesarias y elementales para los que desarrollan tareas
de direccin.

Plantea en un afn de conocimiento de uno mismo, las

siguientes preguntas: cules son mis fortalezas?; cmo me
desempeo?; soy lector u oyente? (predileccin en el estilo
cognoscitivo); cmo aprendo?; Me desempeo bien bajo
presin, o necesito un entorno predecible y altamente
estructurado?; cules son mis valores?; cul es mi lugar?;
cul puede ser mi mejor aporte?, entre otras.

Sobre el conocimiento de nuestras fortalezas plantea que, la

mayor parte de las personas creen saber qu es lo que hacen
bien. Suelen equivocarse destaca- es ms frecuente que sepan
lo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la
mayora de las veces. Sin embargo, uno puede desempearse
bien solamente si se vale de sus aptitudes, concluye.

Establece que existe una manera de averiguarlo, el feedback o

tcnica de retroalimentacin, tcnica creada por un telogo
alemn de hace siglos, existiendo pensadores que
posteriormente la retoman y logran el xito de sus
congregaciones, tal es el caso de Juan Calvino e Ignacio de
Loyola. Consiste en que, siempre que se toma una decisin
clave, uno escribe lo que espera que suceda. 9 o 12 meses ms
tarde se retroalimenta comparando los resultados con las
expectativas.

En un lapso de unos 2-3 aos esto le indicar al individuo en

qu reas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizs lo
mas importante, para saber acerca de s mismo. Le indicar
qu cosas hace, o deja de hacer, y que impiden que sus
aptitudes rindan. Le indicar en qu reas carece de
aptitudes y no puede desempearse. Del anlisis de esta
retroinformacin surgen varias conclusiones en materia de
accin. Entre las principales que destaca estn:

1. Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan

generar mayores desempeos y resultados.

2. Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es

posible adquirir cualquier destreza o conocimiento, en
grado suficiente para no ser incompetente en l.

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 3. Identificar aquellas reas en que la soberbia
intelectual genera una ignorancia incapacitante. Seala
que esta es la conclusin ms importante ya que
muchsimas personas, especialmente, las que tienen altos
conocimientos en cierta rea, desprecian el conocimiento
en otras reas, o piensa que, ser inteligente
reemplaza la adquisicin de conocimientos. El anlisis
de retroinformacin pronto revela que, un motivo
principal de su mal desempeo, es la simple falta de
conocimientos, o el desprecio del conocimiento ajeno.

4. Remediar los malos hbitos. Por ejemplo, el preparar

hermosos planes pero no los pone en prctica.

Destaca que el anlisis puede indicar tambin que un

individuo no logra resultados porque le falta cortesa.
Muchas personas inteligentes, especialmente los jvenes, no
siempre entienden que la cortesa es el aceite lubricante
de la organizacin donde las fricciones forman parte del
quehacer diario.

Otra conclusin importante, tambin, puede ser decidir qu

no hacer. La ltima conclusin en materia de accin que
plantea es limitar al mnimo el desperdicio de esfuerzos en
intentos por mejorar las reas de baja idoneidad. Lo ms
productivo es centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con
nuestras aptitudes.

Destaca la importancia de que identifiquemos cules son

nuestras preferencias naturales en la adquisicin de
informaciones y conocimientos: oyendo?, leyendo?. Comenta
fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no tener claro
esto. Una tercera preferencia, caracterstica de los buenos
escritores, es que aprenden escribiendo. Otros aprenden
hablando, comenta ancdotas de importantes ejecutivos que
conoca, que procedan de esa forma. Pareca que hablaban
para orse a s mismo; en la prctica, lo hacan para
desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de
General Motors, que la llev a superar a Ford en su cuota de
merca, tena la costumbre de enviar memorandos despus de las
reuniones. Su intencin no era recordarle a los dems sus
compromisos, sino tenerlos presentes l mismo, si no los
escribo enseguida, puedo olvidarlos, le coment en una
ocasin.

Las preguntas Cmo me desempeo? y Cmo aprendo?, son

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las ms importantes y las primeras que debemos hacernos,
puntualiza. Pero, no son las nicas, otras son: Trabajo
bien con otros, o soy solitario?. Tambin, si nos
desempeamos bien bajo presin o si, por el contrario,
necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible.

En ste punto concluye la metodologa inicial de gestionarse

a s mismo comentando: no trate de cambiarse a s mismo; es
improbable que tenga xito. Pero trabaje duro para mejorar la
forma en que se desempea. Y trate de no aceptar trabajo que
no pueda realizar o que slo har mal.

Finalmente menciona que aun cuando en muchas ocasiones uno

hace bien e inclusive muy bien y exitosamente, pudiera no ser
compatible con los valores de la persona por lo que debe uno
realizar la prueba del espejo y preguntarse: cules son
mis valores?. Las fortalezas de una persona y la manera en
que se desempea rara vez entran en conicto; son
complementarias. Pero a veces hay conicto entre los valores
de una persona y sus fortalezas, y es entonces cuando podra
parecer que no vale la pena dedicar la vida a ese trabajo (ni
siquiera una parte sustancial de ella).
Una vez resueltas las preguntas anteriores, Peter Drucker
menciona que se est en posibilidad de saber cul es su lugar
o mejor dicho cul no es su lugar en la organizacin. Asevera
que el xito se encuentra en aquellas personas preparadas
para las oportunidades, porque conocen sus fortalezas, su
mtodo de trabajo y sus valores. Saber cul es su lugar puede
transformar a una persona comn trabajadora y competente
pero, en otros aspectos, mediocre en alguien de desempeo
excepcional.

Concluye con la pregunta que, los especialistas en

estrategias competitivas, les proponen a las empresas Dnde
y cmo puedo obtener resultados que marquen la diferencia?.
La respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios factores.
Los resultados deben ser difciles de lograr, pero deben
estar al alcance, deben ser significativos y visibles. Para
esto, tener claro: Qu resultados han de lograrse para
marcar la diferencia?. Sin olvidar que el primer secreto de
la ecacia es entender a las personas con las que se trabaja,
para hacer uso de sus fortalezas.

Finaliza el articulo haciendo alusin a la crisis de la

mitad de la vida de los ejecutivos despus de 20 aos de
trabajo donde se llega a un estancamiento y que ello puede
representar el aburrimiento de hacer lo mismo aun cuando lo

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realizado en su campo sea muy bueno, pero ya no se aprende y
se carece de nuevos desafos y satisfacciones en el trabajo;
para ello dice Drucker, se debe gestionarse a s mismo; el
secreto?; se debe comenzar a hacerlo mucho antes de llegar a
ella, creando as una revolucin en los asuntos humanos.

Conclusiones

Ya en alguna ocasin William Shakespeare dijo De todos los

conocimientos posibles, el ms sabio y til es conocerse a s
mismo. Al respecto varios sabios griegos antiguos han hecho
alusin al aforismo Concete a ti mismo que ha representado
el ideal de comprender la conducta humana, moral y
pensamiento, porque comprenderse uno mismo es comprender a
los dems tambin y viceversa, sabiendo que somos todos
pertenecientes a la misma naturaleza.

Curiosamente en el mundo moderno y en las organizaciones que

en el prevalecen con xito, dicho aforismo encuentra su
continuidad en pensadores como Weisinger: La clave para
gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo
primero. Cuanto ms conoces de ti mismo, ms puedes
relacionarte con los dems, desde una posicin de confianza,
seguridad en uno mismo y fortaleza.
Drucker no es la excepcin pues gestionarse a s mismo es
considerado como una habilidad que debemos desarrollar, no
slo los directivos sino los profesionales del
conocimiento; sta lectura me result enriquecedora no solo
por su metodologa reflexiva o debiera decir auto reflexiva
acerca de la necesidad de retomar el compromiso, el sentido
de misin y estmulo con que una vez iniciamos esta carrera
profesional no slo en lo clnico/administrativo si no en la
vida misma; una vista al interior de mis capacidades me ha
permitido aclarar y ahondar mi visin personal, concentrar
las energas, desarrollar tolerancia a la auto frustracin y
ver la realidad objetivamente.

Gestionarse a s mismo forma parte del dominio personal que

debemos tener para construir nuevo conocimiento, capaz de
alcanzar coherentemente los resultados que ms importan,
constituyendo un aprendizaje incesante, partiendo del
cuestionamiento diario del quin soy?; qu hacer?; dnde

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comenzar?; cmo hacerlo?; cules son las metas? Y Qu
plazos para lograrlas?

Auto reflexin que no solo debe cumplir el objetivo de formar

o transformar a ejecutivos o profesionales del conocimiento,
del desempeo de primera a la excelencia, sino en mejores
personas con un conocimiento real del entorno que lo rodea
que les permita aprovechar las oportunidades que las
necesidades del cambio implican.