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Lectura 1 - Estrategia y Planificación Estratégica PDF
Lectura 1 - Estrategia y Planificación Estratégica PDF
El mdulo uno de la materia estrategia abarca los captulos uno y dos de la asignatura,
comprendiendo, por lo tanto, las unidades:
1) La Evolucin de la estrategia.
2) Introduccin a la planificacin estratgica.
Primera Lectura:
1
Garrido Buj, Santiago (2003): Fundamentos sobre la direccin Estratgica, Ed. Pirmide, Madrid: 5
2
Extrada de la pgina Web Comunidad y pensamiento creativo. Estrategias de Filipo y Alejandro para los
negocios. AUTOR: Alexis Codina. TEMA: Estrategia Empresarial PUBLICADO: 12/11/2006 Informacin Legal:
Este artculo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, as
como de la legitimidad de su autora. El contenido puede ser incluido en publicaciones o Webs con fines
informativos y educativos pero no comerciales.
La estrategia de la batalla.
Otros aspectos de la estrategia que siguieron Filipo y Alejandro, en los que J. B. Quinn se
detiene, son los siguientes:
- Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y debilidades, as como las
disposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes.
- La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnologa de punta de lanza, en la
movilidad de sus extraordinarias falanges, as como en poderosas unidades de caballera,
capitaneadas por Alejandro.
- Sus debilidades, eran excedidos en nmero y enfrentaban a bandos atenienses y tebanos,
de las mejores tropas del mundo en ese entonces.
- No obstante, sus oponentes padecan dos puntos dbiles: uno, el flanco izquierdo griego,
con tropas locales escasamente armadas; dos, se encontraban ubicados en terreno
pantanoso.
3
Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): Estrategias para el Cambio. En: El Proceso estratgico. Prentice
Hall, Mxico: 10
4
Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): Estrategias para el Cambio. En: El Proceso estratgico. Prentice
Hall, Mxico: 11
Dimensiones de la Estrategia.
Del anlisis de estas experiencias y otras similares que comenta, J.B.Quinn plantea que las
Dimensiones de la Estrategia pueden resumirse en los cuatro aspectos siguientes:
5
Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): Estrategias para el Cambio. En: El Proceso estratgico. Prentice
Hall, Mxico: 12
6
Op citS/D
La pregunta bsica para identificar esto es Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas
generales comprendidas con claridad, que son decisivas y factibles?
- Conservar la iniciativa.
- Concentracin.
- Flexibilidad.
- Seguridad.
Del anlisis que hace Quinn de Filipo y Alejandro se pueden extraer, a manera de resumen,
las siguientes experiencias, para su utilizacin en la preparacin de estrategias de negocios:
Una conclusin general es que las experiencias de los clsicos militares, pueden resultar
tiles para la formulacin de estrategias de negocios, conclusin a la que han llegado, tanto
J.B. Quinn, como otros especialistas.
7
Ver Henry Mintzberg, Quinn James Brian, El proceso Estratgico, OpCit para ampliar el tema.
De este modo, el enfoque estratgico vincula la visin y misin con decisiones posteriores
de formulacin de dicha estrategia. ste consiste bsicamente en elucidar:
Quines somos.
Qu hacemos.
Por qu estamos aqu.
Qu tipo de empresa somos, queremos ser, debemos ser.
Fines.
Estrategia.
Tcticas
Recursos.
Otro punto a tener e cuenta es el de los factores que se combinan para la obtencin de un
xito estratgico. stos son:
Estrategias de diferenciacin
Segunda Lectura:
9
Estrategia y direccin estratgica
Estrategia
Puede definirse como la preparacin para la accin y se establece antes de que esta se
inicie. El trmino estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez,
et al 2001, p.210) la define como la determinacin de los fines y objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la asignacin de
recursos necesaria para lograr estos objetivos
El objetivo bsico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las
estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en
generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva
Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la
estrategia compuesta de varios niveles o aspectos:
a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa;
8
Para ampliar el tema se recomienda la lectura de la fbula La liebre y la tortuga.
9
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategias-de-diferenciacion-en-la-administracion.htm.
Autor: Joaqun Perea Quezada
Estrategia corporativa
Segn los distintos autores que escriben al respecto se pueden ver las siguientes
afirmaciones respecto a qu es la estrategia corporativa.
La estrategia global tiene como finalidad realizar economas de localizacin para crear valor
en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento,
establecimiento de subsidiarias o alianzas estratgicas con competidores globales (joint
venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos
costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia12
Estrategia de Negocios
Determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo en cada una de las
reas de la empresa14 Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en
fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos
humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfaccin al cliente.
Con el propsito de lograr ventajas competitivas una organizacin debe desarrollar
funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de
manera que genere diferenciacin y un precio superior15.
Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con
que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.
Estrategias competitivas
Si bien las estrategias genricas son abordadas en profundidad en los ltimos captulos de
la materia, la inclusin de esta lectura con breves contenidos al respecto facilita la
comprensin de los temas siguientes, que se incorporan al proceso estratgico, sin las
cuales no podra visualizarse totalmente.
Para M. Porter16la estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede
competir con ms eficacia para fortalecer su posicin en el mercado. Cualquier estrategia
debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo
socialmente deseable, establecidas por las normas de tica y por medio de la poltica y
regulaciones del gobierno.
Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen
correctamente la forma en que las empresas responden estratgicamente a las amenazas y
oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinacin de
medios (polticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines
propuestos (objetivos). (Vase figura No. 2).
14
Diez de Castro, et al, 2001, p.213S/D.
15
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 133
16
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.
CUADRO NO. 1
IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACIN 17
Estrategia Habilidades y recursos Requisitos
necesarios organizacionales
comunes
De Fuerte habilidad en Fuerte
diferenciacin comercializacin coordinacin
Ingeniera del producto entre las
Instinto creativo funciones de I&D,
Fuerte capacidad en la desarrollo del
investigacin bsica producto y
Reputacin empresarial comercializacin
de Mediciones e
liderazgo tecnolgico y incentivos
de calidad subjetivos en vez
Larga tradicin en el de medidas
sector industrial o una cuantitativas.
combinacin de Fuerte motivacin
habilidades nicas para llegarse
derivadas de otros trabajadores
negocios. altamente
Fuerte cooperacin de capaces,
los canales de cientficos o gente
distribucin creativa.
17
M. Porter (2000). Estrategia competitiva. Tcnica para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia. Continental, Madrid: 61-62
Materia: Estrategia - 10 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
El liderazgo en costos espera tener costos reales ms bajos que todos los competidores.
Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economas de escala y a la curva de
experiencia.
Una estrategia de diferenciacin se puede lograr a travs de tres formas: calidad, innovacin
y capacidad de satisfaccin al cliente19 La innovacin es muy importante para productos
tecnolgicamente complejos, en los que las nuevas caractersticas constituyen la fuente de
diferenciacin.
18
Levitt Revie enero-febrero 1980.S/ D
19
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 176
Materia: Estrategia - 11 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentracin es la dificultad
de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores.20 (Hill y Jones, 1996, p. 182)
Mintzberg21desagrega la estrategia de diferenciacin de la siguiente forma:
Diferenciacin por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicolgicos a
travs de la publicidad.
Estrategias de diferenciacin
20
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 182
21
Mintzberg Henry (1999): Safari a la Estrategia; Ed. Granica, Bs. As.: 66
22
Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978S/D
23
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid: 58
Materia: Estrategia - 12 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
servicio, imagen, caractersticas que influyen en el consumidor para su seleccin. La
diferenciacin puede ser tangible e intangible.
La diferenciacin tangible se refiere a caractersticas observables de un producto o servicio
que es relevante en el proceso de seleccin de los consumidores como tamao, forma color,
peso diseo, material tecnologa y por su desempeo, o servicio en trminos de confianza,
consistencia, sabor, seguridad y velocidad.
La diferenciacin intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto
o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.
Hay pocos productos donde la seleccin del consumidor es nicamente por las
caractersticas propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psquicos y
estticos estn presentes en la seleccin de todos los productos y servicios como el deseo
de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional estn
presentes en la mayora de los consumidores para hacer su seleccin.
Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a
decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los
consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.
Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search
goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspeccin y (experience
goods) cuando las caractersticas y la calidad de los productos son reconocidas despus del
consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento
de una amplia garanta que debe estar en funcin de la calidad para atraer la atencin del
cliente y compartir el riesgo en la experimentacin con productos diferenciados.
Materia: Estrategia - 13 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
CUADRO NO. 3
24
CALIDAD EN LOS PRODUCTOS
Cadenas de valor
El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciacin ofrece cuatro
alternativas:
24
Fuente: Shiv Mathur and Alfred Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)
Materia: Estrategia - 14 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
1.6 Evolucin del pensamiento estratgico
Tercera Lectura:
Estrategia y direccin estratgica25
25
Extrada de la Web Gestiolopis.com. Evolucin del pensamiento estratgico. Autor: Ing. Com. Williams Jorge y
Fernndez Laura
Materia: Estrategia - 15 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas[iv], los
mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero la realidad fue
diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de
negocios, lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales[1].
Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los sectores industriales, el ms
conocido fue el de Michael Porter con su tcnica para anlisis de los sectores industriales[v].
Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochentas que la gente era un
activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a
la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas
de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reduccin de tamao fue como una
anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms
sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos que
construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la grasa corporativa. Muchos de
los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron
en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin,
pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurs de la excelencia y despus a los de la
calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la
renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo
a tiempo y la transformacin.
...Y qu vendr despus? Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin
muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento
para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos
que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se
suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. Hoy los
lderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que gestionar su empresa lo
ms eficiente posible, pero simultneamente tienen que cambiarla.[vi]
Nuestro desafo: Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas
normales alcancen resultados extraordinarios [2]. Las organizaciones para ser competidores
hoy [3], deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la sociedad, las
organizaciones sern exitosas en la medida que se mantengan flexibles para adaptarse con
rapidez a un entorno internacional catico, se deben de preocupar mas por delegar
facultades de decisin a los empleados y mas inters en los valores y cultura corporativa.
Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg?
Probablemente: el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad ser crucial. Los
competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada
vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya!!!". Los tiempos han cambiado [vii], los
mercados y las empresas tambin y como en la teora de la evolucin de las especies de
Darwin; slo sobrevivirn los ms fuertes y las empresas ms fuertes sern las que
desarrollen estrategias flexibles [4] de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas
competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Conclusiones
Materia: Estrategia - 16 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
los negocios ,estas premisas sern determinantes para poder vivir con honor o morir sin
gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharan mas frecuentemente palabras
como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y redefinir, en un
mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir
Existe ms de una opcin para definir a la estrategia segn los autores, por eso se
menciona a las 5 p de la estrategia de Mintzberg que rene el pensamiento sobre el tema
alrededor de cinco conceptos que empiezan a escribirse con la letra p. En cambio y en
forma mejor explicada, esta lectura rene las 8 dimensiones que se deben considerar al
estudiarla.
Las 8 dimensiones del concepto de estrategia de27 Henry Mintzberg y Arnoldo Hax :
1. La estrategia como anticipacin. Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la
anticipacin ante la incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratgico.
Este enfoque, liderado por la llamada escuela sistmica del Management, pone de relieve la
capacidad del hombre como intrprete de su presente y hacedor de su propio futuro.
2. La estrategia como decisin. Entender la estrategia como un conjunto de decisiones
es, sin duda, un enfoque correcto, que viene respaldado por la Teora de los Juegos y por la
Teora de la Decisin.
3. La estrategia como mtodo. Desde este enfoque metodolgico, la estrategia debe
responder a la pregunta: Cmo alcanzo los objetivos asignados? Qu pasos tengo que
dar?
4. La estrategia como posicin y como ventaja. Todo camino (mtodo) nos lleva a ocupar
una posicin. Este enfoque posicional presenta a su vez dos corrientes: una concepcin
esttica (pone nfasis en una buena localizacin, se podra calificar tambin como
topogrfica y conecta con otra dimensin: la estrategia como marco) y una concepcin
proyectiva (nos habla del camino que hay que recorrer para ocupar una posicin).
5. La estrategia como marco de referencia. Pone el nfasis en la capacidad de la
estrategia para acotar territorios de actuacin, indicando el camino que se desea recorrer y
desautorizando otros campos de actividad.
6. La estrategia como perspectiva y visin. La fuerza de una visin consiste en
desencadenar todos los procesos subsiguientes de tcticas, planes, programas acciones y
revisiones.
7. La estrategia como discurso y lgica de accin. Si la estrategia es capaz de enmarcar
conductas es porque su discurso conlleva una lgica de la accin que no slo compromete
la conducta presente, sino tambin, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lgica
se derivan. La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin
discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en decidir un
hacer en forma de designio.
8. La estrategia como relacin con el entorno. En esencia, la formulacin de una
estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno, 28
Nota:
En la bibliografa obligatoria de la materia, se incluye un material denominado las 5P de la
estrategia, que se refiere a las dimensiones bajo un enfoque nemotcnico que facilita su
incorporacin e internalizacin como las P de la estrategia.
26
Gloria Gmez Diago. Anlisis del libro: Estrategias de comunicacin de R. A. Prez Gonzlez.
27
Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratgico, Ed. Prentice
28
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.
Materia: Estrategia - 17 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
Unidad 2: Introduccin a la planificacin estratgica
2.1 Aplicacin del modelo de sistemas
Cuarta Lectura:
Vigencia del pensamiento sistmico29
En la administracin del Siglo XXI conviven una serie de teoras y enfoques cuyo origen se
remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con la Calidad
Total, el Just in Time, la Teora de las Restricciones, Organizaciones Inteligentes y la
Administracin del Capital Humano, entre otros. Desde nuestro punto de vistas, todas estas
tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento sistmico que surge a
partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiener que, entre otras cosas, fundamentan la
metodologa de sistemas en su aplicacin a la administracin.
29
Disponible en: www.gestiopolis.com/.../vigencia-pensamiento-sistmico administracion.htm. Autor: M.A. Jos
Juventino Martnez Arce
Materia: Estrategia - 18 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario
establecer metodologas que simplifiquen las situaciones problemticas a travs de modelos
sistmicos que guen las acciones en un proceso continuo de evaluacin y control.
Las viejas teoras que consideran a las organizaciones como entidades estticas,
construyeron supuestos que constantemente estn perdiendo validez, sobre todo en
organizaciones de clase mundial que ya no soportan la administracin basada en
estructuras rgidas y en suposiciones reduccionistas.
Por ello, influidos por la Teora General de Sistemas y los conceptos de la Ciberntica de
Wienner, han surgido desde mediados del siglo XX y hasta nuestros das, nuevas
propuestas tericas y metodolgicas que han permitido a la ciencia administrativa adecuarse
a los nuevos requerimientos de las organizaciones. Con bases filosficas slidas, sobre todo
deudas intelectuales con Kant y Habermas, el enfoque sistmico en la administracin ha
permitido el desarrollo de los modelos y propuestas de Checkland, Churchman, Boulding,
Beer, Drucker, Senge y Goldratt entre otros, que constituyen, hoy en da, parte de los
autores ms reconocidos en el mbito del management mundial.
Como se puede ver, la administracin no escap a esta corriente del pensamiento y, desde
mediados del siglo pasado, fue una ciencia altamente permeable a los postulados
sistmicos. Sin temor a equivocarnos, el enfoque sistmico de investigacin y resolucin de
problemas, provoc la eclosin de diversas propuestas de gestin organizacional, tanto en
los pases occidentales como en las naciones del lejano oriente.
Especficamente, es fundamental, en cualquier intento de acercamiento al enfoque
sistmico, recurrir a los trabajos de Checkland, Churchman, Ackoff y Beer cuyas propuestas
sustentan varias metodologas actuales de intervencin organizacional. De igual manera, es
necesario recurrir o tomar como antecedente bsico, los modelos de Ohno y de Kenichi
Ohmae. Ms recientemente, es importante considerar los trabajos de finales de la dcada
pasada, elaborados por los ingleses Jackson y Flood y obviamente las aportaciones de
Goldratt, Drucker y Senge.
No es nuevo sealar que en algunos pases o regiones la competitividad de las empresas se
encuentra en un deslizamiento permanente, debido a una serie de factores que van desde
las relacionadas con el medio ambiente externo, ecolgico, econmico, social y poltico
(factores exgenos) hasta los que tienen que ver con la administracin propia de las
organizaciones a su interior (factores endgenos) entre los que se pueden mencionar, la
logstica, el manejo de los inventarios, el control de calidad, la planeacin estratgica, la
administracin del capital humano, la tica de los negocios, las acciones de mercadeo, los
modelos de atencin al cliente y la relacin con proveedores, entre otros.
Un diagnstico, quiz apresurado, es que la administracin de las empresas, en muchos
casos, todava se lleva a cabo bajo modelos muy rgidos que inhiben la creatividad, que
hacen poco uso de las tecnologas de informacin y que sustentan su funcionamiento en
estructuras paradigmticas poco o nada flexibles, incapaces de enfrentar con pertinencia los
cambios rpidos del entorno y los retos de la competencia global.
El enfoque sistmico en la administracin esta dirigido a construir, paradjicamente, con
base en la destruccin creativa, modelos de administracin que propicien el cambio
organizacional, la innovacin y la competitividad, al conceptualizar a las organizaciones
como sistemas abiertos, considerando todos los componentes del mismo, los subsistemas,
las relaciones de interdependencia que existen entre ellos y la influencia del medio
ambiente.
De igual manera, el pensamiento sistmico estima a las organizaciones como entidades
muy complejas, considerando que quienes participan en su funcionamiento son, a su vez,
seres racionales y complejos. Adicionalmente, en el derrotero organizacional participan,
como hemos visto lneas arriba, un sinnmero de factores que dependen obviamente de la
naturaleza de la organizacin y de sus objetivos.
Materia: Estrategia - 19 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
Reiterando, las organizaciones son entidades muy complejas, por lo tanto, en la bsqueda
de soluciones creativas a las diversas situaciones problemticas, el pensamiento sistmico,
en sus distintas propuestas metodolgicas, indaga sobre la simplicidad en la complejidad, a
travs de la edificacin de modelos de interpretacin de la realidad en donde se identifiquen,
con certidumbre, las races de los problemas y las posibles soluciones en los distintos
niveles organizacionales. Por ello, la metodologa de sistemas en administracin es una de
las mejores herramientas para la gestin organizacional y, como mencionan Stoner,
Freeman y Gilbert (1996): una de las corrientes de la administracin que sobrevivirn en el
siglo XXI".
El pensamiento sistmico, metodologa de sistemas o pensamiento en sistemas (Systems
Thinking), que para fines de este artculo se considerarn como sinnimos, constituye un
rompimiento del paradigma cartesiano reduccionista basado en el principio de causa-efecto
que domin la indagacin cientfica hasta el primer tercio del siglo XX. Para algunos autores,
como Fernndez Isiord (2004) esta es una corriente crtica reciente:
En los ltimos aos esta surgiendo una corriente crtica con la definicin de la visin, la
misin y el posicionamiento estratgico en relacin a un sistema de pensamiento cartesiano
bajo el principio de causa-efecto, para dar paso a un pensamiento sistmico, que no
sistemtico, holstico, que propone nuevas vas de reflexin y de trabajo. Todo ello esta
orientado a dar respuesta a una necesidad que tienen las organizaciones de hoy para seguir
existiendo en el futuro, en un entorno donde la constante es el cambio, las variables que
influyen en el devenir de las mismas son ms de las que podemos imaginar y, por supuesto,
incontrolables.
A pesar de esta respetable opinin, debemos mencionar que esta corriente del pensamiento
no es nueva. Ms bien, lo que estamos presenciando, es un renovado nfasis de la
metodologa de sistemas en diversos mbitos de la ciencia y la tecnologa, incluyendo, por
supuesto, la ciencia de la administracin.
El pensamiento sistmico en administracin, como en todas las disciplinas cientficas,
deviene, fundamentalmente, del desarrollo de la Teora General de Sistemas de Ludwig Von
Berthalanffy y de la Ciberntica de Norbert Wienner. Esto no quiere decir que estos autores
sean los primeros que reflexionaron sobre el pensamiento sistmico ya que los fundamentos
epistemolgicos los podemos encontrar desde Platn y Aristteles hasta Hegel, Kuhn,
Boulding, Von Newman y Forrester, entre otros.
La teora de sistemas plantea un nuevo marco de enfoque metodolgico de muy amplia
aplicacin en distintas reas de conocimiento, esto es, un nuevo paradigma cientfico que
retoma la visin holstica e integradora, como necesaria para una comprensin de la
realidad, frente a los reduccionismos analticos que fijaban su atencin en aspectos muy
concretos, sin considerar que stos estaban sujetos a la dinmica del conjunto. Si bien es
cierto que, a travs del pensamiento analtico (o reduccionismo analtico), la ciencia avanz
en todos sentidos, ha sido a partir de la Teora de Sistemas que los avances cientficos y las
innovaciones tecnolgicas se han acelerado desde la segunda mitad del siglo XX. Frente a
la complejidad cada vez mayor de las organizaciones, la ciencia administrativa no poda ser
la excepcin.
La base conceptual o primigenia del pensamiento sistmico reside en la Teora General de
Sistemas que se define como una nueva forma de comprender la realidad social que
considera al sistema como un todo que no es igual a la suma de sus partes (lo que a su vez
constituye el principio bsico de la Sinergia). Es decir, en trminos generales, se transita de
un modelo mecanicista que enfatiza el anlisis de las partes de manera aislada para
acercarse al objeto del conocimiento, a un modelo sistmico (vitalista y organicista segn
algunos autores) en el que prevalece el todo por encima de las partes, cuya comprensin
est supeditada al todo, por lo que no pueden separarse de manera artificial de su engarce
o ensamblaje con el medio que les da sentido. Se postula as que dichas partes, por
separado, carecen de sentido y no pueden ser comprendidas. Adems, el todo tiene otras
Materia: Estrategia - 20 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
propiedades muy diferentes a la de cada uno de sus elementos vg. HCL ms NaOH, que
son corrosivos de manera aislada, mezclados dan sal comn ms agua.
En este sentido, Bartlett (2001) afirma que el pensamiento sistmico rene las dos etapas
bsicas de apropiacin del conocimiento: la fase analtica y la fase sinttica (fig. 1.1).
El pensamiento sinttico incorporado en el pensamiento sistmico permite, como afirma
Ackoff, tener un mejor entendimiento de los sistemas complejos que si slo utilizamos el
pensamiento analtico, lo cual constituye un nuevo paradigma.
La estructura terica del pensamiento sistmico esta soportada por los diferentes conceptos
tomados de la Teora General de Sistemas y de la Ciberntica que han sido trasladados a la
administracin bajo el concepto sistmico del isomorfismo que establece, de acuerdo con
Gigch (2003)30 la existencia de principios isomorfos o similares que gobiernan la conducta
de entidades en muchos campos.
30
Gigch (2003) S/D
Materia: Estrategia - 21 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
2.2.1Objetivos
Definicin31
Segn Henry Minzberg los objetivos representan los resultados que la empresa espera
obtener. Son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden
afectar su realizacin, se determinan los objetivos que indican los resultados o fines que la
empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: Lograr una utilidad neta de
150 millones de pesos durante los dos prximos aos.
* Estratgicos o generales:
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos.
* Tcticos o departamentales:
Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas totales
a tres millones de pesos mensuales en el presente ao.
* Operacionales o especficos:
Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a
actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin
de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.
a) Seccinales.
Cuando se refieren a una seccin o grupo.
Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del
grupo de ventas de la zona centro.
b) Individuales.
Son metas personales. Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin y vender
diariamente cien cajas de vlvulas.
Asimismo, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer objetivos.
stos son:
31
Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html
Materia: Estrategia - 22 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
2.2.2 Planeacin estratgica, tctica y operacional.
Esta lectura se seleccion para esquematizar la relacin entre los conceptos que se vinieron
desarrollando. Para ello, se realiz la bsqueda de un esquema ilustrativo de la
comunicacin en la organizacin en forma piramidal hasta llegar a los niveles operativos en
los cuales se hacen observables los resultados.
Planeacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como los mtodos a utilizar,
determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado
esperado.
32
Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html
Materia: Estrategia - 23 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
Definicin de Estrategias Plan o Prioridades establecidas para facilitar que
los objetivos se cumplan, debido a que define el
camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza
el medio ambiente sobre la organizacin.
Elaboracin de la Visin y Consiste en definir la direccin y la esencia de la
Misin organizacin, para establecer una orientacin que
gue el resto de las actividades.
Anlisis Estratgico Conjunto de herramientas de anlisis de variables,
en donde se clasifican y toman en cuenta los
diferentes factores que pueden intervenir a favor o
en contra del alcance de la Misin y Visin, en un
medio ambiente especfico.
Objetivos Son los resultados que la organizacin pretende
lograr en un plazo que va de 1 a 5 aos. Estn
ms orientados a definir los resultados estratgicos,
tcticos y operativos.
Metas Definicin de resultados especficos, derivados de
una accin o conjunto limitado de acciones y que
pueden ser medidos con indicadores de resultados.
Indicadores de resultados
Son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los criterios para
conocer si se han alcanzado los resultados esperados.
Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operativa
Es el camino o Es el conjunto de acciones y Definicin de los medios
lineamiento general de mtodos que se requieren especficos que deben ser
accin que se elige para para alcanzar los objetivos utilizados para llevar a cabo
llegar al objetivo planteado planteados, es decir, los los planes de accin y as,
ligado a la Misin y Visin. planes de accin con metas alcanzar las metas inmediatas
establecidas. o resultados especficos.
Planeacin Estratgica
Materia: Estrategia - 24 -
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Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de
la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Planeacin Tctica
Planeacin Operativa
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
Materia: Estrategia - 25 -
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2.2.3 Polticas33
Definicin
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Para ello, dichas polticas pueden
clasificarse de la siguiente manera:
* Estratgicas o generales.
* Tcticas o departamentales
* Operativas o especficas
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las
unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: Seccin de tornos; de ocurrir una
falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su
caso, al departamento de mantenimiento.
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.
En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:
* Consultada: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan
lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn
problema, originndose as stas polticas.
* Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la
correcta accin y decisin del personal en sus actividades.
33
Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html
Materia: Estrategia - 26 -
Profesora: Regina Bibiana Salomn
organizacin. Ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su
personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso.
Asimismo, no debe olvidarse la Importancia de dichas polticas:
Por otro lado, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer la
formulacin de dichas polticas.
stos son:
Planificacin Estratgica
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Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramn Trujillo Ruiz
Materia: Estrategia - 27 -
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tiempo llegar a la implementacin de todos y cada uno de los resultados obtenidos en la
etapa de anlisis.
Quinta Lectura:
35
Material: Evolucin y tericos de la planificacin estratgica
35
Disponible en: www.ramneazcara.blogspot.com/.../la-planificacion-estrategica_11.html
36
Segn Gmez Castaeda, Omar R.: "Planificacin Estratgica" en Contribuciones a la Economa, enero 2005.
Texto completo en http://www.eumed.net/ce/.
Materia: Estrategia - 28 -
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simplicidad, y restringe la creatividad. La planificacin estratgica ser un tema que seguir
siendo objeto de estudio y crticas por muchos tericos o estudiosos en el presente y en el
futuro.
Primer Paso
Segundo Paso
Materia: Estrategia - 29 -
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Tercer Paso
Una vez redactado los tres elementos antes mencionados. Hay que llevar a cabo un
reconocimiento del escenario interno de la organizacin, esto se refiere a que hay que
reconocer las posibles amenazas y oportunidades. Cuando se hace un reconocimiento del
escenario se puede ver con ms claridad aquellos factores que pudieran hacer que nuestros
objetivos o metas corran peligro, y tambin podemos ver aquellos elementos que son
beneficiosos para la organizacin. Una vez reconocido el escenario interno de la
organizacin, se lleva a cabo un diagnstico interno, de este diagnstico deben surgir las
fortalezas y debilidades de la organizacin.
Cuarto Paso
En este paso se proceder definir cuales sern los objetivos estratgicos de organizacin.
Los Objetivos Estratgicos, son las acciones o temas que se dedica la organizacin. Son los
que indicadores de hacia donde se dirige la organizacin. Adems, estos se deben realizar
para poder cumplir la misin y poder alcanzar la visin. Los objetivos tienen que cumplir con
ciertos criterios entre los cuales se encuentran: ser convenientes, factibles, motivadores,
aceptables, flexibles, entre otros.
Quinto Paso
Una vez definidos los objetivos estratgicos, hay que definir las estrategias a seguir. Las
estrategias, sern aquellas acciones que la organizacin, se va a enfocar para poder lograr
los objetivos estratgicos. Para elaborar las estrategias se requiere llevar a cabo un
proceso, el mismo esta compuesto por: examinar los aspectos crticos de la organizacin,
determinar como las fortalezas y las herramientas de la organizacin pueden ser utilizadas
para abordar los aspectos crticos, analizar las fortalezas y las oportunidades y buscar
formas para sintetizar las dos. Explorar y seleccionar los mejores enfoques para la
organizacin.37
Sexto Paso
Ya abordados y aclarados todo los elementos claves en la elaboracin del plan estratgico,
se procede a redactar el borrador del plan y la revisin del mismo. Para la elaboracin del
plan es mucho ms factible que lo redacten una o dos personas como mucho. Hay que
sealar que aunque el plan sea redactado por una o dos personas, stas representan el
sentir y las ideas compartidas en grupo de lo que debe ser el plan estratgico de la
organizacin. Luego que se elabora el plan, el mismo pasa a manos de un comit, el cual se
tendr a su cargo el llevar a cabo las correcciones pertinentes, para la aprobacin del
mismo. Por ltimo ya aprobado el plan, el mismo procede a ser implantado en la
organizacin. En esta etapa se desarrollan todas las tcticas y decisiones operacionales
para la implantacin.
Dentro de los aportes hechos por los distintos estadios de la ciencia, el pensamiento
sistmico y la administracin por objetivos, constituyen aportes que se deben estudiar a los
fines de valorar su importancia y relevancia en la disciplina.
37
(Hortigela, Concepcin, Jos Lus Morillo, Eugenio Bezares, 2004).
Materia: Estrategia - 30 -
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Elementos de un programa de la Administracin por Objetivos. APO38
3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es
de tres meses, seis meses o un ao.
El proceso estratgico puede ser analizado a partir de las salidas que produce el sistema de
planificacin en distintas etapas denominadas proceso de planificacin, antiguamente
denominbamos a las salidas como jerarqua de los planes, segn lo ilustra el material que
sigue:
38
Disponible en: www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm
39
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 55
Materia: Estrategia - 31 -
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La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos; stos son los fines
esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier
grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la
empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un
plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.
De este modo, un propsito de una empresa puede ser incrementar las utilidades sobre la
inversin de los accionistas y as la importancia de los propsitos radica en que:
a) Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los
dems tipos de planes.
b) Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que
deben seguir al formular los planes.
c) Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad social.
d) Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en
su proyeccin hacia el futuro.
e) Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices
generales de los mismos.
Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
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Internas:
Externas:
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en
cuenta al planear:
A) De carcter poltico
B) De carcter legal
1) Tendencias fiscales:
2) Tendencias laborales:
- Laboral.
- Mejoramiento del ambiente.
- Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
C) Econmicas
- Deuda pblica.
- Fenmenos inflacionarios.
- Nivel de salarios.
- Nivel de precios.
- Poder adquisitivo de la poblacin.
- Ingreso per cpita.
- Renta nacional.
- Producto nacional bruto.
- Inversin extranjera.
Materia: Estrategia - 33 -
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D) Sociales
E) Tcnicas
F) Otros factores
- Competencia.
- Posicin en el mercado.
- Polticas de operacin.
- Cambios en la demanda.
- Fuentes de financiamiento.
- Transporte.
- Distribucin del ingreso.
- Productividad e ingreso nacional.
- Comportamiento de los consumidores.
- Programas de investigacin.
El Proceso estratgico Integral de gestin responde al esquema del libro de Hill y Jones
Administracin Estratgica Integral. Ver ilustracin.
Materiales extrados para uso acadmico por la docente de estrategia. C.P.N. Regina
Bibiana Salomn
40
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia.
Materia: Estrategia - 34 -
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
Estrategias
Funcionales
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia de
las unidades de
negocios
ETAPA DE
IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
corporativa
Implementacin
de la Estrategia
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Materia: Estrategia - 35 -
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