1.1 Definicin.

La palabra estrategia se ha usado de diferentes maneras a travs de los diferentes

contextos y pocas. Tradicionalmente utilizada en las operaciones militares y hasta
solo en una poca ms reciente empleada en otras actividades humanas,
particularmente en el mundo de los negocios.

El termino Estrategia viene del verbo griego strategos, que significa jefes del
ejrcito. Este expresa Planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso
eficaz de los recursos, por ltimo strategos procede de la fusin de dos palabras:
stratos (Ejercito) y agein (Conducir, guiar).

Los primeros estudiosos modernos que ligaron la estrategia a los negocios fueron
Von Neumann y Morgentern, quienes definieron la estrategia empresarial como una
serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
con una situacin concreta.

Peter Drucker, quien en 1954 afirm que la estrategia requera que los gerentes
analizarn su situacin presente y que la cambiarn si fuese necesario.

Alfred Chandles en 1962, defini estrategia como el elemento que determinaba las
metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de
accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar dichas metas.

Kenneth Andrews, define la estrategia como un patrn de objetivos, propsitos o

metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentndolos de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la
empresa o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser.

Igor Ansoff, define la estrategia como un hilo conductor, que corra entre las
actividades de la empresa, los productos y los mercados. Por lo cual la estrategia
es una regla para tomar decisiones; un hilo de 4 componentes: El alcance del
producto/mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia.

Mintzberg, adopt los enfoques de Andrews y de Ansoff, llamndolos

respectivamente La escuela del diseo y La escuela de la planificacin, sin
embargo las definiciones formuladas para la estrategia desde esta poca han sido
solamente variaciones de las dadas por Andrews y Ansoff.
Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pginas 29-30.
Editores de la U.
Las definiciones de estrategia dadas anteriormente tienen en comn cuatro
elementos:

Ambiente

Proyectar Establecer
como Estrategia metas u
aplicar los objetivos
recursos

Anlisis de
la situacin

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pgina
31. Editores de la U.
 1. La falta de estrategia puede originar que no
se cumplan los objetivos.

2. Son lineamientos generales que permiten

guiar las acciones de la empresa al establecer
varios caminos para llegar a los objetivos.

Importancia
3. Sirve como base para lograr los objetivos y
de la
ejecutar la decisin.
estrategia

4. Facilita la toma de decisiones al evaluar

alternativas y elegir la mejor.

5. La creciente competencia hace necesario el

establecimiento de una estrategia.

6. Desarrolla la creatividad en la solucin de

problemas.

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pgina
32-33. Editores de la U.
 Definiciones modernas de estrategia

AUTOR CONCEPTO

Una estrategia o plan de la pauta de una organizacin, sta

Quinn en 1980 integra las principales metas, polticas y acciones en un
conjunto coherente

La estrategia puede ser ampliamente concebida como un

Wit y Meyer en 1998 curso de accin para lograr un propsito de la organizacin

Definieron la estrategia como el sentido y el alcance de una

organizacin en el largo plazo: el que logra ventaja para la
Johnson y Scholes en organizacin a travs de su configuracin de los recursos
2002 dentro de un cambio del medio ambiente, para satisfacer las
necesidades de los mercados y cumplir con las expectativas
de las partes interesadas

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pgina
33- 34. Editores de la U.

Cul es tu concepto en
2015?
1.2 Las 5Ps de la estrategia.

La estrategia requiere varios enfoques, Henry Mintzberg en su libro El

proceso estratgico hace referencia a estos enfoques como las 5Ps de la
estrategia, es decir, la estrategia como plan, patrn, pauta de accin,
posicin y perspectiva.

La estrategia como plan: Es un curso de accin consciente determinado,

una gua para abordar una situacin especfica.

La estrategia como patrn: Es un modelo, un patrn en un flujo de

acciones. La estrategia es consistente en el comportamiento, tanto si es o
no intencional.

La estrategia como pauta de accin: Es un plano que lleva a la

competencia directa, donde las amenazas y otras maniobras son
empleadas para obtener ventajas en un escenario dinmico, donde un
movimiento de una parte provoca un contra movimiento de la otra.

La estrategia como posicin: Es un medio para ubicar una organizacin

en lo que los tericos llaman Medio ambiente La estrategia es entonces
la fuerza mediadora entre la organizacin y el medio ambiente (Interno
Externo).

La estrategia como perspectiva: Implica no slo la seleccin de una

posicin, sino la manera en que se percibe el mundo.

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pginas
34-36. Editores de la U.
1.3 Elementos de la estrategia.

Interpretar informacin
Dnde estamos Interna y externa

Quines somos Visin

y a dnde Misin
queremos ir Valores

Cultura Cultura organizacional

Comprobar
Ventaja competitiva
progreso

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pgina.
36. Editores de la U.
 - Dnde estamos?

Analizar la situacin actual de la organizacin, desde la perspectiva interna y

externa; con el fin de observar que variables organizacionales son las ms
importantes para competir y como estas a su vez interacta con el medio donde
participar la empresa identificando situaciones polticas, econmicas, sociales,
ambientales, etc. Que tienen un impacto en nuestro mercado y organizacin.

- Quines somos y a dnde queremos ir?

Un lder estratgico debe entender el rumbo de la organizacin y donde soporta las
bases de sus prioridades y pautas de accin, es por eso que se hace importante
comprender el papel que juega la Misin, la Visin y los Valores en la empresa.

- Cultura.

Es importante hacer parte de la cultura organizacional de una empresa, ya que esta

determina la identidad de la misma y su papel en el comportamiento de los
colaboradores para conseguir los objetivos organizacionales, es por eso que el lder
estratgico debe entender su rol y como integrar a todos los dems en ella.

- Comprobar progreso.

Es importante evaluar la eficacia de la organizacin con relacin a sus objetivos y

disear sistemas que midan la gestin con el fin de entender el progreso de esta y
como est generando su ventaja competitiva.

Fuente: elaboracin propia.

1.4 Principios de la estrategia.

- Objetivos claros y decisivos Que se entiendan y que expresen lo

que realmente debe decir.

- Conservar la iniciativa Libertad de accin y estimulo del

compromiso, mantener una posicin
abierta ante las situaciones.

- Concentracin Precisin en el momento adecuado y

bajo cualquier circunstancia.

- Flexibilidad Maniobrabilidad de las situaciones en

diferentes momentos.

- Liderazgo coordinado y Los lderes deben ser seleccionados y

comprometido motivados para que sus intereses
coincidan con las necesidades de la
empresa.

- Sorpresa Se necesita energa para cambiar las

posiciones estratgicas de manera
definitiva, ser cauteloso y atacar en
momentos inesperados.

- Seguridad La estrategia debe asegurar la base de

recursos y aspectos operativos
fundamentales para la empresa.

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pgina
40-41. Editores de la U.
1.5 Tipos de estrategia.

Buscan que la empresa

posea mayor control sobre
Integracin sus distribuidores,
proveedores y/o
competidores.

Hacia Hacia Horizontal

adelante atrs

Ganar propiedad Buscar la Buscar la

o un mayor propiedad o un propiedad o
control sobre mayor control mayor control
distribuidores o sobre los de los
detallistas. proveedores. competidores.

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pgina
43. Editores de la U.
 Tipo de estrategia Ejemplo

Integracin hacia Una empresa constructora decide invertir en la compra de

delante una inmobiliaria y as tener mayor control sobre sus
ventas.

Integracin hacia Una empresa constructora decide invertir en la compra de

atrs una ferretera y as convertirse en su propio proveedor de
materiales.

Integracin Una empresa constructora decide invertir en la compra de

horizontal otra constructora en la ciudad y as tener mayor poder en
el sector de la construccin.

Fuente: Elaboracin propia.

Buscan mayor
posicionamiento de los
Intensivas productos y/o servicios
de la empresa.

Penetracin Desarrollo de Desarrollo de

en el mercado mercado producto

Buscar mayor participacin Introduccin de Buscar mayores

en el mercado para los ventas mejorando o
productos
productos actuales en los modificando
mercados ya existentes, actuales a
(Desarrollando) el
mediante mayores nuevas reas
esfuerzos de mercadeo.
producto actual.
geogrficas.

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pgina
43. Editores de la U.
 Tipo de estrategia Ejemplo
Hamburguesas El Corral, lanza recientemente las ms
Penetracin en el grande campaa de marketing en Colombia acompaada
mercado de figuras del deporte nacional.

Hamburguesas El Corral, decide competir en el mercado

Desarrollo de de Argentina con sus productos tradicionales.
mercado
Hamburguesas El Corral, disea un combo ms llamativo
Desarrollo de en su lnea de hamburguesas, adicionando un postre sin
producto ningn costo.

Fuente: Elaboracin propia.

Buscan la amplitud de los
productos y/o servicios
relacionados o no con la actividad
Diversificacin
de la empresa para clientes
actuales y/o potenciales.

Concntrica De Horizontal
conglomerado

Aadir Aadir nuevos Aadir productos

nuevos productos no nuevos no
productos relacionados a relacionados para
pero clientes clientes actuales.
relacionados. potenciales.

Fuente: Rojas L, Miguel D & Medina M, Laura J. (2012). Planeacin estratgica; Fundamentos y casos. Pgina
44. Editores de la U.
 Tipo de estrategia Ejemplo
Bancolombia decide comprar un fondo de pensiones.
Diversificacin
Concntrica
Bancolombia decide comprar una empresa reconocida en
Diversificacin de el pas de Estaciones de Servicio (EDS).
Conglomerado
Estaciones de Servicio (EDS) Bancolombia, decide
Diversificacin construir una lnea de restaurantes para cada una de sus
Horizontal estaciones.

Fuente: Elaboracin propia.

Ante una situacin de

amenaza, la organizacin
Defensivas busca protegerse.

Recorte de Desinversin Liquidacin

gastos

Reestructurar Vender una Vender en

REEa travs de
se partes todos los
divisin o
la reduccin parte de la activos de una
de costos y organizacin. empresa a su
activos. valor tangible.

Fuente: David R, Fred. (2013). Conceptos de Administracin Estratgica. 14 Edicin. Pgina 146-148.
Pearson.
 Tipo de estrategia Ejemplo
Pacific Rubiales despidi a 3000 trabajadores en
Recorte de gastos Colombia equivalente al 20% de su fuerza laboral.

Licores de Antioquia intentan vender su lnea de vinos ya

Desinversin que esta requiere de mucha inversin de capital.

Liquidacin La empresa Colteger se acoge a la ley de liquidacin.

Fuente: Elaboracin propia.

Buscan de manera eficaz

Genricas de a travs de las
Porter habilidades y la
experiencia generar una
ventaja competitiva.

Liderazgo Enfoque
Diferenciacin
en costos

Esforzarse por ser un Busca determinar la factibilidad Est orientada a

productor de bajo de incorporar una o ms consumidores con
costo en una industria caractersticas diferenciadoras preferencias o
donde el comprador a un producto que presente los requerimientos
es sensible al precio. atributos deseados. distintivos

Fuente: David R, Fred. (2013). Conceptos de Administracin Estratgica. 14 Edicin. Pgina 150-152.
Pearson.
 Tipo de estrategia Ejemplo
Una empresa decide producir en un pas de economa de
Liderazgo en costo escala con el fin de reducir sus costos de produccin en
mano de obra e insumos.

Diferenciacin Apple se distingue en el mercado siempre por su concepto

de innovacin.

De Enfoque La casa automotriz Renault decide ingresar al mercado de

autos para personas con discapacidad.

Fuente: Elaboracin propia.

1.6 Nuevos paradigmas estratgicos.

El anlisis estratgico tradicional ha sido complementado por teoras y estrategias
(Los nuevos paradigmas en estrategias competitivas).

- Coopetencia.
- Designio estratgico.
- La estrategia del ocano azul.
- Hipercompetencia. Busca siempre la
relacin
Ganar/Ganar
Competencia Complementando
competencias

Barry Nalebuff y Adam Branderburger (1996) han presentado un nuevo

paradigma que se fundamenta en la cooperacin entre los actores del
mercado. Nombre acuado por Ray Noorda, fundador de la empresa
estadounidense de software Novel, Noorda ha dicho: Uno tiene que
competir y cooperar al mismo tiempo. Basndose en el concepto de
complementos en competencias, aprendizajes o en know-how, lo cual
genera ventajas que no tienen los competidores.

Fuente: Serna G, Humberto. (2014). Gerencia Estratgica. 11Edicin. Pgina 43. 3R Editores.
 Ejemplos: Los computadores / Diseadores de software,
Los automviles / Las llantas, El pan / La mermelada.

La empresa debe
ser capaz de
Designio estratgico
aprender y
desaprender para
asegurar su futuro.

Gary Hamel y C.K Prahaland (1989, 1993, 1994) han

denominado Designio estratgico al enfoque empleado
por estos ambiciosos contendientes. El concepto central
es competir por el futuro mucho ms que por el presente
(Crear el futuro Estiramiento de recursos
Apalancamiento de recursos Capacidades
medulares).
La planeacin de largo plazo se hace indispensable.

Fuente: Serna G, Humberto. (2014). Gerencia Estratgica. 11Edicin. Pgina 45. 3R Editores.
 Ejemplos: En la dcada de los ochenta, empresas que
comenzaron modestas frente a la competencia y hoy
son referente: Honda frente a Volkswagen, CNN frente
a sus grandes competidores CBS y NBC, etc.

Tiene soporte en
la innovacin en
La estrategia del el valor apoyado
ocano azul en bajos costos
y en el aumento
del valor para el
cliente.

El planteamiento central de este paradigma consiste en

crear futuro en un sector industrial o de servicios en lugar
de competir en los mercados o arenas ya conocidas. Chan
y Moubergne, en el ao 2004, los denominaron estrategias
del ocano azul. Se basa en un movimiento estratgico, no
en la compaa, ni en la industria, centrado en las
actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin
de producir una oferta importante conducente a la creacin
de un nuevo mercado.

Serna G, Humberto. (2014). Gerencia Estratgica. 11Edicin. Pgina 46-47. 3R Editores.

 Ejemplos: Apple. Computador personal, iPhone, Cirque
du soleil.

Por todos los

medios, no hay
lmites
Hipercompetencia
tradicionales ni
alternativos.

En el libro Hiper Competition, Richard A.D Aveni

(1994) plantea un modelo de competencia dinmica
y agresiva, distinta a las formas tradicionales de
competencia en los mercados.
La Hipercompetencia sucede cuando en el mercado
aparecen compaas agresivas que rompen y no
respetan las reglas del mercado. En este entorno, la
nica manera de ganar y mantenerse en los
mercados es la Hipercompetencia. En este contexto
la competencia se concibe como una guerra total.
- En todo los mercados. No reconoce fronteras.
- Todo el tiempo. No hay treguas ni compasin en la
competencia.
- No hay espacio para los acuerdos.
- Trastornar y dinamizar los mercados: Objetivo
central.

Fuente: Serna G, Humberto. (2014). Gerencia Estratgica. 11Edicin. Pgina 49. 3R Editores.
 Ejemplos: Una empresa que decide competir en el mercado
con calidad y costos, a la vez innovacin, ataca un mercado
fuerte donde el competidor es el dominante aprovechando
una brecha que deja descubierta y despus contra ataca su
segmento ms fuerte y por ultimo aprovecha su recurso
financiero y trata de eliminar a sus competidores con guerra
de precios.

Conclusiones finales

El anlisis de los diferentes enfoques y tipologas estratgicas debe conducir a la

seleccin de las opciones que han de servir de marco de referencia en la conduccin
del proceso de planeacin estratgica de una empresa.

La presentacin de ellas no significa que todas tengan que ser empleadas en el

proceso de planeacin estratgica. Cada compaa y su grupo estratgico
seleccionarn aquellas que ms se ajusten a las caractersticas, al nivel de
desarrollo, a la dinmica del entorno y a la intensidad de la competencia de sus
compaas.

Fuente: Serna G, Humberto. (2014). Gerencia Estratgica. 11Edicin. Pgina 52. 3R Editores.