Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Caso Kodak
Caso Kodak
Se constituy a un equipo que formulara una metodologa que integra a los clientes.
Se entrevist a personal que participaba en las Reingenieras desarrolladas para que
enseen lo ms importante de la metodologa
El equipo se plante objetivos y metas radicales que iban entre el 50% al 300% de
mejora.
El equipo analiz la brecha entre lo que se haca actualmente y como debera ser;
con este anlisis lograron establecer los objetivos del proyecto.
El proyecto hizo que los contenidos de los puestos correspondan a los procesos de los
negocios
Redefinieron conceptos en los sistemas de compensacin y evaluacin
Kodak introdujo tecnologa en informtica sin entender la intencin del proceso desde el
punto de vista del cliente.
Caso Kodak Anlisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su
gestin y las estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la
empresa a la actual situacin
Caso Kodak
Anlisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestin y las
estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual
situacin
Resaltamos que la duracin de cada una de las etapas del ciclo de vida del
producto es impredecible. La dependencia o asociacin entre el ciclo de vida del
producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rgido, ni en
un solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la
orienta.
Para el caso de KODAK en sus lneas de productos, una marca con ms de 130
aos de estar posicionada en el mercado, la situacin no fue diferente, por una
parte, dicho xito se logr gracias a los extensos ciclos de vida de sus lneas de
productos como las cmaras fotogrficas, las pelculas e insumos para revelados
durante sus primeros cien aos de existencia, no obstante, el problema surge
cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de
capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratgicos de
comercializacin.
Veamos desde las diferentes perspectivas estratgicas que pudo haber pasado
con KODAK.
Pero tambin debemos resaltar, que dicho xito tiene su origen en unas
condiciones imperantes en el mercado durante esos periodos. No obstante,
tambin podramos preguntarnos si KODAK, al implementar una estrategia de
explotacin tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a
simple vista se observa que no.
Sin embargo, no creo que una compaa tan exitosa, dirigida por equipos muy
respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa.
Seguro que s. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeacin, al no
entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basndose ms
bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotacin, sin prever que detrs
estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este
sentido, tambin considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de
productos atados (modelo Gillette) especialmente en los revelados de las
fotografas, y no predecir que el futuro de las cmaras en la era digital estaba
basado en lo inmediato, no impresin, la no utilizacin de insumos y la
preservacin del medio ambiente.
Esta previsin del futuro la enfoco desde la Prospectiva, entendida como una
ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e
influir sobre l. Desde el proceso empresarial de planeacin, la prospectiva
estratgica nos invita a resolver interrogantes como, Qu debo hacer?, Qu NO
debo hacer?, Qu debo intentar lograr que cambie?, Qu debo tratar de impedir
que cambie?. Para Gastn Berger "contemplando el futuro se transforma el
presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin.
Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva
visin estratgica de largo plazo. KODAK se preguntara, Qu nuevas
necesidades tendremos que satisfacer ms delante de nuestros clientes? Cmo
ser la nueva cultura de consumo? Cmo manejar eficazmente la nueva fuerza
de trabajo? Qu tecnologas sern necesarias?
Como podr observarse, la esencia del problema se dirige a orientar la accin,
para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles,
innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a construir el futuro.
Cmo podra KODAK competir con una cmara digital de 8.500 dlares, que solo
obtena fotos en blanco-negro, contra la cmara digital desechable de FUJI, de
mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tena una
propuesta de valor atractiva para su mercado.
Por las caractersticas de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas
empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco
diferenciadas, y aqu se cumple la teora de que cualquier accin que tome una
de ellas sobre el mercado repercutir directamente sobre las situacin de las
dems ofertas competidoras.
El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones
para la fotografa a travs de los telfonos mviles con la combinacin del acceso
a internet y la creciente utilizacin de las redes sociales, muestran incertidumbres
para las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las
inversiones que esto ocasionan. En este sentido, Kodak ha tratado de estudiar
esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran propiamente en
los productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren de estos, es aqu
donde Kodak ha dado la importancia a este concepto para disear su estrategia
competitiva.
Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no
propiamente el producto en s, la empresa debe prever los movimientos
estratgicos de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que sus
acciones estratgicas sean rpidas y eficaces Kodak podr volver a posicionarse
como una empresa slida en el sector.
Sin embargo, cualquier opcin estratgica que se escoja debe estar enfocada en
la generacin de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho
valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores. Kodak
podr dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas innovaciones.
Su cultura de innovacin impartida por su fundador George Eastman desde 1880
la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene las herramientas y el
recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa entiende bien el mercado
podr generar una ruptura tecnolgica aprovechando sus ventajas competitivas y
volver a estar en los niveles de liderazgo que la caracterizaron.
Conclusin
Es muy clara la situacin que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la
cual muchos no le apuestan a que pueda salir del abismo. Sin embargo, para que
la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias bsicas que
implemente (Rentabilidad, Participacin, Posicionamiento y Competitiva) deben
integrarse armnicamente en s enfocadas en una verdadera propuesta de valor
para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus necesidades,
anticipndose a travs del conocimiento previo de las tendencias, pero as mismo,
dichas estrategias deben ser interdependientes y condicionarse recprocamente.