NOTA:

GUIA PRACTICA SESION NRO.6

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
Duración: 40 Minutos.
Apellidos y Semestre 2018 – I
Nombres Escuela ADMINISTRACIÓN
Ciclo
Curso GERENCIAS PROSPECTIVA Y ESTRATEGICA VII Aula
Académico
Tema DESARROLLO EVALUACION DE ESTRATEGIAS (ANALISIS FODA) Turno MAÑANA TARDE NOCHE
Profesor ADOLFO JESUS ILIZARBE SERRANO Fecha 07 05 2018

CASO PRACTICO KODAC- ANALISIS FODA

Análisis de las fallas cometidas por Kodak en su gestión y las estrategias tomadas o
soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situación
El presente ensayo se desarrolla sobre la base de un análisis estratégico aplicado al caso KODAK de
acuerdo a las últimas informaciones generadas por diferentes medios y en especial, según lo
publicado en el portal www.cnnexpansion.com: “Kodak: el reto de enfrentarse a sí misma”,
publicado: Jueves, 16 de febrero de 2012 a las 06:01,
http://www.cnnexpansion.com/opinion/2012/02/15/kodak-y-el-reto-de-enfrentarse-a-si-misma y
“6 lecciones de la quiebra de Kodak Conocer al cliente y renovar el modelo de negocio es lo que tu
firma puede aprender”, publicado: Jueves, 23 de febrero de 2012 a las 06:00
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/02/22/fuera-de-foco-los-momentos-kodak.
Se analizarán la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y estrategias tomadas o soslayadas,
que llevaron a la empresa a la actual situación. Para ello, nos basaremos en las cuatro estrategias
expuestas en las Unidades 2 y 3 del material de estudio del presente módulo y la información
presentada en el caso.
La metodología utilizada se hará conforme a las estrategias que integran la Estrategia básica de
Marketing: La Estrategia de Rentabilidad, analizada desde el punto de vista del “ciclo de vida” del
producto KODAK, y las opciones básicas que la empresa pudo o puede implementar, Explotación,
Estabilidad e Inversión, así mismo, la calificación que reciba dentro de la “matriz de participación
en el crecimiento” analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su mercado y,
la evaluación dentro de la “matriz de las posiciones competitivas y opciones estratégicas”; la
Estrategia de Participación, desde el punto de vista del planteamiento de dos preguntas
fundamentales a) En qué mercados participaba y pretende participar KODAK? y, b) En qué
proporciones participó y pretende participar en cada uno de esos mercados?; la Estrategia de
Posicionamiento, determinada por el “top of mind” de la marca KODAK y, por último, la Estrategia
Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo frente a las acciones estratégicas y de
marketing de las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado,
especialmente el de su competidor más cercano, FUJIT.

1. ANTECEDENTES DEL CASO KODAK

• “El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales, por
lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias, impresoras de escritorio e
impresión de fotografías”.
• La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos años frente a su
competencia, quien logró superarlo. En los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado,
pocos años más tarde su participación había disminuido a un 50%.
•“Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con una pérdida neta de
operación y utilidad”.
• “Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades de las familias de
Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la curva' en los procesos tecnológicos, pero
en el último par de décadas, no sólo se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que
también dejó de comprender a sus consumidores”.
•“Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratégicos: la participación
de mercado, las utilidades y el valor de marca”.
•“A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse y crecer”.
•“Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y las redes de
distribución”.

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 •“Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a
los cambios en las preferencias del consumidor, así como a las revoluciones tecnológicas que
dominan el mercado”.
•“Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette',
según el cual una empresa vende barato el producto inicial y más caros los repuestos, que tienen
un margen de rentabilidad más alto”.
• La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría ciudad de Rochester, al
norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica. “Algunos analistas señalan que el
aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak, debido a los inviernos duros y veranos cortos,
también contribuía a demorar los cambios necesarios dentro de la firma”.
• A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano plazo incluye
transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperan que sus
miles de patentes tecnológicas le traigan regalías”.

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL CASO

Antes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos de vida de los
productos tecnológicos en épocas anteriores versus épocas actuales. Entiéndase el ciclo de vida del
producto como el proceso cronológico que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del
producto al mercado hasta su muerte o desaparición. Recordemos cuanto tiempo duró en nuestros
hogares un televisor análogo en blanco y negro o color de tubos catódicos o CRT (para los que somos
más antiguos), sin que haya sido reemplazado por uno de nuevo, tal vez veinte años o más. Hoy
con las nuevas tecnologías LED, 3D, plasma, LCD, ETC, cuánto dura su ciclo de vida?. Si bien, las
especificaciones de los fabricantes indican que la duración promedio de un LED es de 100.000 horas,
un consumo muy bajo 0.1w lo cual indica que puede llegar a superar los 30 años, es muy diferente,
visto desde el punto de vista del mercado, donde su ciclo de vida promedio no supera los dos o tres
años, por la incidencia que tiene en el consumidor las constantes innovaciones en este tipo de
aparatos. Ni que decir en otros elementos como los teléfonos móviles, computadoras y otros
productos de base tecnológica.
Resaltamos que la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto es
impredecible. La dependencia o asociación entre el ciclo de vida del producto y la estrategia del
marketing no deben entenderse de modo rígido, ni en un solo sentido, el de que el ciclo de vida
determina la estrategia, pero si la orienta.
Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130 años de estar
posicionada en el mercado, la situación no fue diferente, por una parte, dicho éxito se logró gracias
a los extensos ciclos de vida de sus líneas de productos como las cámaras fotográficas, las películas
e insumos para revelados durante sus primeros cien años de existencia, no obstante, el problema
surge cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de capacidad para
innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de comercialización.
Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado con KODAK.
2.1 Desde la perspectiva de la Estrategia de Rentabilidad
KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido económicamente “casi”
como un monopolio, planteó una Estrategia de Rentabilidad basada en la opción de “Explotación”
a uno o varios productos de su portafolio catalogados como “vacas lecheras”, con altas expectativas
de beneficio durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los años 90´s contaba con un 70%
de la porción del mercado.
¿Podemos criticar esta decisión, si se observan los excelentes resultados, con niveles de
rentabilidad del 70% , KODAK poseía el 90% del mercado y ubicaba en la posición número 18 entre
las más grandes de Estados Unidos en las listas de Forbes?, seguramente que no.
Pero también debemos resaltar, que dicho éxito tiene su origen en unas condiciones imperantes en
el mercado durante esos periodos. No obstante, también podríamos preguntarnos ¿si KODAK, al
implementar una estrategia de explotación tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el
largo plazo?, a simple vista se observa que no.
Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy respetables y
competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa. Seguro que sí. El problema lo
percibo desde un mal enfoque de planeación, al no entender bien el mercado y sus tendencias
actuales y futuras, basándose más bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotación, sin
prever que detrás estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este
sentido, también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de productos
atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las fotografías, y no predecir que el
futuro de las cámaras en la era digital estaba basado en lo inmediato, no impresión, la no utilización
de insumos y la preservación del medio ambiente.
Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”, entendida como una ciencia aplicada
que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e influir sobre él. Desde el proceso

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 empresarial de planeación, “la prospectiva estratégica” nos invita a resolver interrogantes como,
¿Qué debo hacer?, ¿Qué NO debo hacer?, ¿Qué debo intentar lograr que cambie?, ¿Qué debo tratar
de impedir que cambie?. Para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma el presente";
de este modo la anticipación invita a la acción.
Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visión estratégica
de largo plazo. KODAK se preguntaría, ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más
delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente
la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias?
Como podrá observarse, la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”, para lo cual es
imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo
dirigidas a “construir el futuro”.
En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda aplicar la prospectiva
estratégica, la cual se basa en la capacidad que tiene las empresas para entender, comprender y
conjugar las “megatendencias” como parte del futuro a largo plazo, las “tendencias” en un futuro
más cercano, la “moda” en lo actual, y por sobre todo, sembrar el “germen de cambio” en el
momento adecuado, entendámoslo mejor como innovar desde el punto de vista tecnológico, previo
a la etapa de declive, y es aquí donde se requiere mayor atención e inversión de recursos.
En este aspecto pienso que KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en patentes, que le han
generado ingresos representativos, no consideró una previsión tecnológica en el sector donde
compite. Esta previsión no solamente debe estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”,
imperan más las tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro está, “buscando
el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se requieren para
asegurar la citada supervivencia”, para consolidar la participación de mercado que tenían,
mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese futuro; en ese
sentido, FUJI demostró ser más ágil.
Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia de estabilidad,
integrándose y desarrollando incentivos con sus canales intermediarios, ampliando su cobertura
llegando a sostener su posición como líder del sector manteniendo los niveles de participación. Sin
embargo, tengo mis dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propósito de innovar
el producto de acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite.
¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que solo obtenía fotos en
blanco-negro, contra la cámara digital desechable de FUJI, de mucho menor valor?.
Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía una “propuesta de valor atractiva” para su
mercado.
KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su momento, para
luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando modificaciones continuas del producto con
el fin de mantenerlo “reactualizado respecto a los cambios en las expectativas del mercado”, eso
sí, manteniendo niveles de precios competitivos. Así mismo, esperar el momento preciso para
aplicar una estrategia de explotación en su etapa de madurez para uno o varios productos de su
portafolio, para relanzarlos con innovaciones atractivas y mantener el liderazgo en su
posicionamiento, obteniendo los niveles de beneficios deseados. Así es la dinámica actual del sector
de la tecnología; es posible que la situación actual fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en
su momento por beneficios futuros. En este sentido, hay que prever que el momento de aplicar
una u otra estrategia depende también de la presión que esté ejerciendo la competencia.
2.2 Desde la perspectiva de la Estrategia de Participación
Indudablemente KODAK siempre pretendió ser el líder del mercado, no conformándose sólo con
una parte del pastel. A finales de los 80´s poseía el 90% del mercado, para 1994 su participación
era del 70% y en 1.990 fue del 50%, periodo durante el cual la empresa comienza a ceder terreno
ante sus competidores. El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre fueron
agresivas, éstas se basaron en: a) la Penetración de Mercados, en la medida en que crecían
ampliando la base de su mercado; b) Ampliación de los segmentos, cuando ingresaba a nuevos
países con su portafolio dirigido hacia la fotografía; c) Reposicionamiento, cuando intenta captar
con las cámaras digitales el mercado aficionado, especialmente el familiar, un segmento distinto
al de los profesionales, así mismo; d) de Desarrollo de Mercados en la medida en que su tecnología
y productos de fotografía como los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a través de las
tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza donde el empresario presta los servicios y
comercializa los productos KODAK, recibiendo apoyo y capacitación por parte de la casa matriz;
e) de Desarrollo de Productos, más específicamente aplicando Expansión de Mercados, en la medida
en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde ya tenía
presencia. Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras multifunción, un producto
diferente al de la línea de fotografía.
Si examinamos su proceso estratégico de participación, observamos que la empresa logró consolidar
su estrategia de crecimiento, penetrando un mercado de forma acelerada, favorecido por la

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 ausencia de fuertes competidores en los primeros cien años de su existencia. Durante este tiempo
la KODAK fue una empresa pionera e innovadora, rentable y admirada en el mundo entero.
A partir de la segunda mitad de los años 90´s la empresa comienza a ceder terreno, periodo durante
el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias de defensa, acosado por fuertes
competidores como FUJI y AGFA. Gran parte de sus errores, como lo explicamos en la sección
anterior, se originaron en no anticiparse a las tendencias del mercado, desconociendo sus
preferencias y manteniendo una propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio
obsoleto.
No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad de desarrollar
estrategias de “Reconversión” la cual incluye objetivos como “transformarse en una compañía líder
en impresiones industriales y a corto plazo esperando que sus miles de patentes tecnológicas le
traigan regalías” (más de 20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años), así mismo, en este
proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía competir con éxito y
concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y consumibles de impresión
(mercados muy competidos y posicionados por otras marcas como HP y Cannon), accesorios para
cámaras, películas, cámaras desechables con un precio promedio de 10 Euros. KODAK demuestra
haber aprendido la lección, efectuando una inversión considerable para desarrollar consumibles
que aseguran gran calidad en la impresión y bajo costo.
2.3 Desde la perspectiva de la Estrategia de Posicionamiento
KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas publicitarias para
tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el producto, si no en valores simbólicos
y de afecto, con el objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las
nuevas generaciones.
Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a través de la
persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para asegurar relevancia local,
Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de lograrlo actualmente”. Así mismo ha
implementado un mensaje para conectar a la gente con la compañía: “es tiempo de sonreír”, a
través de su plataforma “emocional”, donde se trata de decirle a la gente que es importante para
la compañía, se intenta tocar su corazón para reforzar las relaciones en el largo plazo con la marca.
En sus campañas y en sus páginas web www.kodak.com y www.kodak.es se observa que su
estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en el efecto y la sensibilidad que
esto refleja al recordar los festejos, historias y momentos de felicidad a través de un álbum de
fotografías [1]. En este sentido, Kodak implementa una estrategia de posicionamiento
“diferenciada” similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los
momentos importantes de las personas en los cuales está presente el producto.
El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra marca para el mundo
digital dice que de las numerosas compañías digitales que existen, sólo Kodak cree que las
fotografías ayudan a las personas a contar sus historias más significativas y personales y por eso
puede estimular a la liberación de todo el potencial existente en una fotografía”.
Otros mensajes para sus productos:
Hazlo Kodak. Hazlo Simple: Hacerle la vida más fácil a sus usuarios a través de la ayuda en sus
procesos de procesamiento, envío, impresión, almacenamiento o preservación de imágenes.
Gallery: El lugar de nuestras imágenes, comunica los espacios públicos y privados, de las fotos de
los usuarios.
En cuanto al posicionamiento por “segmentos”, si bien Kodak ha estado ligado en la mente de los
consumidores a la fotografía y en especial a las cámaras fotográficas, dicho posicionamiento ha
estado enfocado en el mercado aficionado y no precisamente en el profesional; para el 2002 más
de 23 millones de hogares tenían cámaras Kodak. No obstante, si investigamos cuáles son las
cámaras preferidas por los expertos aparecen marcas especializadas no tan famosas como
Hasselblad, Phase One, Mamiya, Pentax, Leaf Aptus, Leica; y otras famosas como la Canon, Nikon
y Olimpus.
2.4 Desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva
Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido, desde la concepción de que el
cliente de hoy está mayormente informado, con mayores opciones y capacidad de negociación.
Por las características de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas empresas
participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco diferenciadas, y aquí se cumple la
teoría de que “cualquier acción que tome una de ellas sobre el mercado repercutirá directamente
sobre las situación de las demás ofertas competidoras”.
El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones para la fotografía
a través de los teléfonos móviles con la combinación del acceso a internet y la creciente utilización
de las redes sociales, muestran incertidumbres para las grandes marcas en el desarrollo de sus
ofertas y el riesgo de las inversiones que esto ocasionan. En este sentido, Kodak ha tratado de
estudiar esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran propiamente en los

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 productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren de estos, es aquí donde Kodak ha dado
la importancia a este concepto para diseñar su estrategia competitiva.
La compañía le ha apostado a seguir trabajando en las líneas de imagen digital, materiales
científicos, tecnologías de impresión en las artes gráficas y para el sector médico. Kodak también
ha entendido la importancia de las alianzas, es por esto que se han hecho acercamientos con
grandes firmas como Motorola y Google, para formar una posible llave que integre celular-cámara-
Internet-redes sociales; pienso que las alianzas son la mejor opción para lograr salir de su crisis.
Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no propiamente el
producto en sí, la empresa debe prever los movimientos estratégicos de la competencia para
reaccionar a tiempo. En la medida en que sus acciones estratégicas sean rápidas y eficaces Kodak
podrá volver a posicionarse como una empresa sólida en el sector.
Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en la generación de
valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho valor debe traducirse en un beneficio
real y atractivo para los consumidores. Kodak podrá dar un gran salto cuando pueda lanzar al
mercado verdaderas innovaciones. Su cultura de innovación impartida por su fundador George
Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene las herramientas
y el recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa entiende bien el mercado podrá generar
una “ruptura” tecnológica aprovechando sus ventajas competitivas y volver a estar en los niveles
de liderazgo que la caracterizaron.
Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y dinámicas, hoy los
ciclos de los productos son más reducidos y la demanda de estos puede fluctuar entre uno y otro.
El mercado de las tecnologías no acepta errores, en un corto periodo se puede pasar del éxito al
fracaso; si no, observemos lo que pasa hoy con la compañía Blackberry, que puede ser un caso de
estudio similar.
En cuanto a su modelo de negocio, basado en el modelo “Gillette”, asociado al precio, es
importante que la empresa lo revise, debido a que el mercado lo entiende, se reciente y puede
reaccionar en contra. Entendamos que hoy existen diversas opciones para el consumidor. Así ha
sucedido con el mercado de los consumibles de las impresoras de inyección de tinta, donde las
grandes marcas como HP y Canon han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta
competencia de los genéricos a precios sumamente inferiores.
La estrategia de distribución a través de canales directos como las tiendas KODAKEXPRESS, nos
muestra un modelo de alianza con pequeños inversionistas que puede dar resultados en el largo
mediano y largo plazo.
De acuerdo a sus acciones de comunicación donde la empresa demuestra crear nuevos
“posicionamientos” por esta vía, entendemos que su estrategia es la de situarse por delante de la
competencia.
CONCLUSIÓN
Es muy clara la situación que vivió Kodak, catalogada como bancarrota, y de la cual muchos no le
apuestan a que pueda salir del abismo. Sin embargo, para que la empresa pueda lograrlo, es muy
importante que las estrategias básicas que implemente (Rentabilidad, Participación,
Posicionamiento y Competitiva) deben integrarse armónicamente en sí enfocadas en una verdadera
propuesta de valor para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus necesidades,
anticipándose a través del conocimiento previo de las tendencias, pero así mismo, dichas
estrategias deben ser interdependientes y condicionarse recíprocamente.

TAREA
Se le pide:
1. Identifica. Los elementos clave en la oportunidad que identifico K.
2. Identifica. Todas las fortalezas que determinaron el éxito de K
3. Identifica. Los elementos clave en la amenazas que identifico K.
4. Identifica. Todos elementos que consideres debilidades de K

" Yo, la sabiduría, convivo con la cordura; en mí se hallan el conocimiento y el consejo”

Adolfo Jesús Ilizarbe

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