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CASO KODAK

La metodología utilizada se hará conforme a las estrategias que integran la


Estrategia básica de Marketing: La Estrategia de Rentabilidad, analizada desde
el punto de vista del “ciclo de vida” del producto KODAK, y las opciones básicas
que la empresa pudo o puede implementar, Explotación, Estabilidad e Inversión,
así mismo, la calificación que reciba dentro de la “matriz de participación en el
crecimiento” analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su
mercado y, la evaluación dentro de la “matriz de las posiciones competitivas y
opciones estratégicas”; la Estrategia de Participación, desde el punto de vista
del planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qué mercados
participaba y pretende participar KODAK? y, b) En qué proporciones participó y
pretende participar en cada uno de esos mercados?; la Estrategia de
Posicionamiento, determinada por el “top of mind” de la marca KODAK y, por
último, la Estrategia Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo
frente a las acciones estratégicas y de marketing de las demás empresas que
participan en sus mercados o segmentos de mercado, especialmente el de su
competidor más cercano, FUJIT.

1. Antecedentes del Caso KODAK

 “El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de


cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de
licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías”.
 La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos
años frente a su competencia, quien logró superarlo. En los años 90´s contaba con
un 70% de la porción del mercado, pocos años más tarde su participación había
disminuido a un 50%.
 “Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con
una pérdida neta de operación y utilidad”.
 “Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades
de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la curva'
en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo se vio
superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de comprender
a sus consumidores”.
 “Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos
estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca”.
 “A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse
y crecer”.
 “Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura
y las redes de distribución”.
 “Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea
competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así
como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”.
 “Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el
llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto
inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto”.
 La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría
ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica.
“Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak,
debido a los inviernos duros y veranos cortos, también contribuía a demorar los
cambios necesarios dentro de la firma”.
 A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a
mediano plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones
industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le
traigan regalías”.

2. Análisis Estratégico del Caso


Antes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos de
vida de los productos tecnológicos en épocas anteriores versus épocas actuales.
Entiéndase el ciclo de vida del producto como el proceso cronológico que
transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al mercado hasta su
muerte o desaparición. Recordemos cuanto tiempo duró en nuestros hogares un
televisor análogo en blanco y negro o color de tubos catódicos o CRT (para los
que somos más antiguos), sin que haya sido reemplazado por uno de nuevo, tal
vez veinte años o más. Hoy con las nuevas tecnologías LED, 3D, plasma, LCD,
ETC, cuánto dura su ciclo de vida?. Si bien, las especificaciones de los fabricantes
indican que la duración promedio de un LED es de 100.000 horas, un consumo
muy bajo 0.1w lo cual indica que puede llegar a superar los 30 años, es muy
diferente, visto desde el punto de vista del mercado, donde su ciclo de vida
promedio no supera los dos o tres años, por la incidencia que tiene en el
consumidor las constantes innovaciones en este tipo de aparatos. Ni que decir en
otros elementos como los teléfonos móviles, computadoras y otros productos de
base tecnológica.

Resaltamos que la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del
producto es impredecible. La dependencia o asociación entre el ciclo de vida del
producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido, ni en
un solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la
orienta.

Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130
años de estar posicionada en el mercado, la situación no fue diferente, por una
parte, dicho éxito se logró gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de
productos como las cámaras fotográficas, las películas e insumos para revelados
durante sus primeros cien años de existencia, no obstante, el problema surge
cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de
capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de
comercialización.
Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado
con KODAK.

2.1 Desde la perspectiva de la Estrategia de Rentabilidad


KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido
económicamente “casi” como un monopolio, planteó una Estrategia de
Rentabilidad basada en la opción de “Explotación” a uno o varios productos de su
portafolio catalogados como “vacas lecheras”, con altas expectativas de beneficio
durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los años 90´s contaba con un
70% de la porción del mercado.

¿Podemos criticar esta decisión, si se observan los excelentes resultados, con


niveles de rentabilidad del 70% , KODAK poseía el 90% del mercado y ubicaba en
la posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de
Forbes?, seguramente que no.

Pero también debemos resaltar, que dicho éxito tiene su origen en unas
condiciones imperantes en el mercado durante esos periodos. No obstante,
también podríamos preguntarnos ¿si KODAK, al implementar una estrategia de
explotación tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a
simple vista se observa que no.

Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy
respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa.
Seguro que sí. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeación, al no
entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basándose más
bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotación, sin prever que detrás
estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este
sentido, también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de
productos atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las
fotografías, y no predecir que el futuro de las cámaras en la era digital estaba
basado en lo inmediato, no impresión, la no utilización de insumos y la
preservación del medio ambiente.

Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”, entendida como una
ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e
influir sobre él. Desde el proceso empresarial de planeación, “la prospectiva
estratégica” nos invita a resolver interrogantes como, ¿Qué debo hacer?, ¿Qué
NO debo hacer?, ¿Qué debo intentar lograr que cambie?, ¿Qué debo tratar de
impedir que cambie?. Para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma
el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción.

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva
visión estratégica de largo plazo. KODAK se preguntaría, ¿Qué nuevas
necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo
será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza
de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias?

Como podrá observarse, la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”,


para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles,
innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir el futuro”.

En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda


aplicar la prospectiva estratégica, la cual se basa en la capacidad que tiene las
empresas para entender, comprender y conjugar las “megatendencias” como parte
del futuro a largo plazo, las “tendencias” en un futuro más cercano, la “moda” en
lo actual, y por sobre todo, sembrar el “germen de cambio” en el momento
adecuado, entendámoslo mejor como innovar desde el punto de vista tecnológico,
previo a la etapa de declive, y es aquí donde se requiere mayor atención e
inversión de recursos.

En este aspecto pienso que KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en


patentes, que le han generado ingresos representativos, no consideró una
previsión tecnológica en el sector donde compite. Esta previsión no solamente
debe estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”, imperan más las
tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro está, “buscando
el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se
requieren para asegurar la citada supervivencia”, para consolidar la participación
de mercado que tenían, mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir
siendo un gran jugador en ese futuro; en ese sentido, FUJI demostró ser más ágil.

Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia de


estabilidad, integrándose y desarrollando incentivos con sus canales
intermediarios, ampliando su cobertura llegando a sostener su posición como líder
del sector manteniendo los niveles de participación. Sin embargo, tengo mis
dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propósito de innovar
el producto de acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite.
¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que solo
obtenía fotos en blanco-negro, contra la cámara digital desechable de FUJI, de
mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía una
“propuesta de valor atractiva” para su mercado.

KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su


momento, para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando
modificaciones continuas del producto con el fin de mantenerlo “reactualizado
respecto a los cambios en las expectativas del mercado”, eso sí, manteniendo
niveles de precios competitivos. Así mismo, esperar el momento preciso para
aplicar una estrategia de explotación en su etapa de madurez para uno o varios
productos de su portafolio, para relanzarlos con innovaciones atractivas y
mantener el liderazgo en su posicionamiento, obteniendo los niveles de beneficios
deseados. Así es la dinámica actual del sector de la tecnología; es posible que la
situación actual fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en su momento por
beneficios futuros. En este sentido, hay que prever que el momento de aplicar una
u otra estrategia depende también de la presión que esté ejerciendo la
competencia.

2.2 Desde la perspectiva de la Estrategia de Participación


Indudablemente KODAK siempre pretendió ser el líder del mercado, no
conformándose sólo con una parte del pastel. A finales de los 80´s poseía el 90%
del mercado, para 1994 su participación era del 70% y en 1.990 fue del 50%,
periodo durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus
competidores. El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre
fueron agresivas, éstas se basaron en: a) la Penetración de Mercados, en la
medida en que crecían ampliando la base de su mercado; b) Ampliación de los
segmentos, cuando ingresaba a nuevos países con su portafolio dirigido hacia la
fotografía; c) Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cámaras digitales
el mercado aficionado, especialmente el familiar, un segmento distinto al de los
profesionales, así mismo; d) deDesarrollo de Mercados en la medida en que su
tecnología y productos de fotografía como los minilabs ingresa al mercado de
inversionistas a través de las tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza
donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos KODAK,
recibiendo apoyo y capacitación por parte de la casa matriz; e) de Desarrollo de
Productos, más específicamente aplicando Expansión de Mercados, en la medida
en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde
ya tenía presencia. Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras
multifunción, un producto diferente al de la línea de fotografía.
Si examinamos su proceso estratégico de participación, observamos que la
empresa logró consolidar su estrategia de crecimiento, penetrando un mercado de
forma acelerada, favorecido por la ausencia de fuertes competidores en los
primeros cien años de su existencia. Durante este tiempo la KODAK fue una
empresa pionera e innovadora, rentable y admirada en el mundo entero.

A partir de la segunda mitad de los años 90´s la empresa comienza a ceder


terreno, periodo durante el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias de
defensa, acosado por fuertes competidores como FUJI y AGFA. Gran parte de sus
errores, como lo explicamos en la sección anterior, se originaron en no anticiparse
a las tendencias del mercado, desconociendo sus preferencias y manteniendo una
propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio obsoleto.

No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad de


desarrollar estrategias de “Reconversión” la cual incluye objetivos como
“transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo
esperando que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías” (más de
20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años), así mismo, en este
proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía competir
con éxito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y
consumibles de impresión (mercados muy competidos y posicionados por otras
marcas como HP y Cannon), accesorios para cámaras, películas, cámaras
desechables con un precio promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber
aprendido la lección, efectuando una inversión considerable para desarrollar
consumibles que aseguran gran calidad en la impresión y bajo costo.

2.3 Desde la perspectiva de la Estrategia de Posicionamiento


KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas
publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el
producto, si no en valores simbólicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un
mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las nuevas generaciones.

Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a


través de la persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para asegurar
relevancia local, Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de
lograrlo actualmente”. Así mismo ha implementado un mensaje para conectar a la
gente con la compañía: “es tiempo de sonreír”, a través de su plataforma
“emocional”, donde se trata de decirle a la gente que es importante para la
compañía, se intenta tocar su corazón para reforzar las relaciones en el largo
plazo con la marca.
En sus campañas y en sus páginas web www.kodak.com y www.kodak.es se
observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en
el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias
y momentos de felicidad a través de un álbum de fotografías[1]. En este sentido,
Kodak implementa una estrategia de posicionamiento “diferenciada” similar al
mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los momentos
importantes de las personas en los cuales está presente el producto.

El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra


marca para el mundo digital dice que de las numerosas compañías digitales que
existen, sólo Kodak cree que las fotografías ayudan a las personas a contar sus
historias más significativas y personales y por eso puede estimular a la liberación
de todo el potencial existente en una fotografía”.

Otros mensajes para sus productos:


Hazlo Kodak. Hazlo Simple: Hacerle la vida más fácil a sus usuarios a través de la
ayuda en sus procesos de procesamiento, envío, impresión, almacenamiento o
preservación de imágenes.
Gallery: El lugar de nuestras imágenes, comunica los espacios públicos y
privados, de las fotos de los usuarios.

En cuanto al posicionamiento por “segmentos”, si bien Kodak ha estado ligado en


la mente de los consumidores a la fotografía y en especial a las cámaras
fotográficas, dicho posicionamiento ha estado enfocado en el mercado aficionado
y no precisamente en el profesional; para el 2002 más de 23 millones de hogares
tenían cámaras Kodak. No obstante, si investigamos cuáles son las cámaras
preferidas por los expertos aparecen marcas especializadas no tan famosas como
Hasselblad, Phase One, Mamiya, Pentax, Leaf Aptus, Leica; y otras famosas
como la Canon, Nikon y Olimpus.

2.4 Desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva


Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido, desde la
concepción de que el cliente de hoy está mayormente informado, con mayores
opciones y capacidad de negociación.

Por las características de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas
empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco
diferenciadas, y aquí se cumple la teoría de que “cualquier acción que tome una
de ellas sobre el mercado repercutirá directamente sobre las situación de las
demás ofertas competidoras”.
El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones
para la fotografía a través de los teléfonos móviles con la combinación del acceso
a internet y la creciente utilización de las redes sociales, muestran incertidumbres
para las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las
inversiones que esto ocasionan. En este sentido, Kodak ha tratado de estudiar
esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran propiamente en
los productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren de estos, es aquí
donde Kodak ha dado la importancia a este concepto para diseñar su estrategia
competitiva.

La compañía le ha apostado a seguir trabajando en las líneas de imagen digital,


materiales científicos, tecnologías de impresión en las artes gráficas y para el
sector médico. Kodak también ha entendido la importancia de las alianzas, es por
esto que se han hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y
Google, para formar una posible llave que integre celular-cámara-Internet-redes
sociales; pienso que las alianzas son la mejor opción para lograr salir de su crisis.

Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y
no propiamente el producto en sí, la empresa debe prever los movimientos
estratégicos de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que sus
acciones estratégicas sean rápidas y eficaces Kodak podrá volver a posicionarse
como una empresa sólida en el sector.

Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en
la generación de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho
valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores.
Kodak podrá dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas
innovaciones. Su cultura de innovación impartida por su fundador George
Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene
las herramientas y el recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa
entiende bien el mercado podrá generar una “ruptura” tecnológica aprovechando
sus ventajas competitivas y volver a estar en los niveles de liderazgo que la
caracterizaron.

Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y


dinámicas, hoy los ciclos de los productos son más reducidos y la demanda de
estos puede fluctuar entre uno y otro. El mercado de las tecnologías no acepta
errores, en un corto periodo se puede pasar del éxito al fracaso; si no, observemos
lo que pasa hoy con la compañía Blackberry, que puede ser un caso de estudio
similar.
En cuanto a su modelo de negocio, basado en el modelo “Gillette”, asociado al
precio, es importante que la empresa lo revise, debido a que el mercado lo
entiende, se reciente y puede reaccionar en contra. Entendamos que hoy existen
diversas opciones para el consumidor. Así ha sucedido con el mercado de los
consumibles de las impresoras de inyección de tinta, donde las grandes marcas
como HP y Canon han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta
competencia de los genéricos a precios sumamente inferiores.

La estrategia de distribución a través de canales directos como las tiendas


KODAKEXPRESS, nos muestra un modelo de alianza con pequeños
inversionistas que puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo.

De acuerdo a sus acciones de comunicación donde la empresa demuestra crear


nuevos “posicionamientos” por esta vía, entendemos que su estrategia es la de
situarse por delante de la competencia.

Conclusión

Es muy clara la situación que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la
cual muchos no le apuestan a que pueda salir del abismo. Sin embargo, para que
la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias básicas que
implemente (Rentabilidad, Participación, Posicionamiento y Competitiva) deben
integrarse armónicamente en sí enfocadas en una verdadera propuesta de valor
para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus necesidades,
anticipándose a través del conocimiento previo de las tendencias, pero así mismo,
dichas estrategias deben ser interdependientes y condicionarse recíprocamente
2DO CASO DE KODAK

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada


en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el
mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces,
así como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes
circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de
valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".
Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la
fotografía.Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida
extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el
mercado.

Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en
los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad.
Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas
norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del
desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30 USD y
que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años
puede desmoronarse como un castillo de naipes en menos de una década? He
aquí algunas explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que
se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo
Matiz).

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones


necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes
donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber
impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía
digital.
Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma
excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y
cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para
reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su
antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo
demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabías que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica


digital? Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital
pudiese reemplazar a la fotografía tradicional.

Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al


cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a
rechazar la realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias
que muestran la incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar
correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda
pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los
coches eléctricos no tienen futuro",...

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por
seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los
carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital
implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de
negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese
tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La
respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es
mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio
inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco que perder y
su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, ya no era
nadie en el mundo de la fotografía digital.
Infravalorar a los competidores

Hemos visto este fenómeno numerosas veces. Siempre que hablamos con
personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca,
telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se percibe cierto complejo
de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las
empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a
todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca,


pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar
de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se
equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era
digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Lecciones aprendidas

Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen


sobradamente. Y aun así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en
un futuro sin Google, Apple, Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio
tecnológico o social repentino, y una reacción inadecuada, pueden acabar con
cualquiera de las empresas indestructibles antes mencionadas. No cabe la menor
duda.

Lecciones que nos deja esta historia

Hay tres cosas que podemos aprender tras esta interesante evolución (¿o
involución?) de Kodak.

1. Hay que pensar "fuera de la caja”

Más que una frase cliché, hace una diferencia entre el que detecta la oportunidad
y el que no. Cuestionar el orden actual de las cosas, fue lo que llevó a George
Eastman a revolucionar la fotografía; él no sólo comprendió el estado actual, sino
dónde hasta dónde se podría llegar. Pero la evolución no se detiene y sus más
grandes saltos, serán impulsados por este tipo de pensadores. Eso mismo es lo
que le faltó a Kodak para evitar hundirse.

2. No descuidar nunca a la competencia ni el "clima social"

Es otro consejo que hemos visto, pero que no deja de ser cierto , ¿qué habría
ocurrido si Kodak hubiese realizado una lectura más acertada de su competencia?
¿Qué hacía que la gente ya no imprimiese sus fotos? Indudablemente algo estaba
ocurriendo en su entorno y alguien se estaba beneficiando: sus nuevos
competidores, que tal vez ya ni siquiera eran solo los fabricantes de cámaras; sino
que también las redes sociales y las nuevas formas de compartir lo que alguna
vez fueron “momentos Kodak”. Hay que tener un ojo mirando al lado.

3. La rapidez de adaptación

La capacidad de adaptarse no se suple por la experiencia y en el mundo de hoy,


no sólo la requieren las empresas, sino toda organización y persona. La
experiencia por si sola nos puede jugar una mala pasada, si es que no se
acompaña de una lectura acertada de lo que está pasando en nuestro entorno.
Kodak tenía experiencia, recursos y prestigio. No fue suficiente, ya no lo es y no
sabemos si en 20 años más, las grandes marcas de hoy seguirán liderando el
mercado. Todo está cambiando muy rápido y es más que seguro, que haya otro
Kodak en la habitación. Por el momento nosotros, podemos aprender de sus
fascinantes historias.