S ELECCIN POR C OMPETENCIAS

Manual Didctico
El presente Manual tiene el propsito de entregar al alumno los contenidos del
programa de una forma terica y a la vez prctica y amena. Pretende ser una ayuda-
memoria, que se ir enriqueciendo con la experiencia y sensibilidad del profesional.

Autor: Ps. Vctor Farji

Enero 2012
NDICE

PARTE 1 LA ENTREVISTA INDIVIDUAL

EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL. ANTECEDENTES HISTRICOS. 03

EL PERFIL COMO ELEMENTO CENTRAL DEL PROCESO.. 04

TIPOS DE CLIENTES. 05

CONCEPTO DE COMPETENCIA. 06

LA PLANIFICACIN DE LA ENTREVISTA. 08

DESARROLLO DE LA ENTREVISTA.. 09

UN EJEMPLO ILUSTRATIVO 10

CIERRE DE LA ENTREVISTA. LA IMPORTANCIA DE LAS NOTAS TOMADAS 11

PARTE 2 EVALUACIONES GRUPALES

ASSESSMENT CENTER 13

PARTE 3 - ANEXOS
INVENTARIO DE COMPETENCIAS GENRICAS 17

CUESTIONARIO PARA ENTREVISTAS DE SELECCIN.. 28

BIBLIOGRAFA GENERAL 32

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PARTE 1
El Proceso de Seleccin de Personal
Antecedentes Histricos
La seleccin de personal se viene haciendo desde hace ms de 3000 aos!. Como
seala el historiador P. H. Du Bois, hacia el ao 2200 a.C., los emperadores chinos
examinaban a sus oficiales cada trieo, con el objetivo de medir la calidad en el
desempeo de su trabajo.

N. Sundberg, en su libro Evaluacin de Personas (1977), estima que es en la Biblia

(Libro de los Jueces 7:4-6) donde podemos rastrear la primera descripcin de (los hoy
llamados) tests situacionales, puntualmente para la seleccin de guerreros de xito.

Con todo, el primer tratado sistematizado de seleccin de personal aparece en 1575,

Examen de los Ingenios para las Ciencias, de Juan Huarte de San Juan.

Otro autor ms reciente, de amplia repercusin tanto dentro como fuera de nuestra
madre patria, es el espaol Emilio Mira y Lpez, Doctor en Psicologa. Y en las ltimas
dos dcadas, otro hispano se ha ganado el reconocimiento de la comunidad psicolgica y
empresarial: el Psiclogo, y Diplomado en Filosofa y Letras, lvaro de Ansorena Cao, a
quien debemos buena parte de este captulo.

Entre los numerosos expertos en seleccin norteamericanos, queremos mencionar a

Diane Arthur, quien con su libro Seleccin Efectiva de Personal, de Editorial Norma,
nos brinda de forma sencilla, y a la vez rigurosa, una valiosa metodologa para realizar
procesos de reclutamiento y seleccin de manera sistemtica.

En Argentina, a lo largo del siglo pasado y en lo que va de ste, debemos destacar el

constante aporte de diferentes psiclogos laborales. En especial, deseamos mencionar
aqu a las Psiclogas Susana V. Richino, Mara Ins Chaves Paz y Martha Alicia Alles.

Sabemos con certeza que en este brevsimo e incompleto recorrido, muchos son los
colegas cuyos nombres, sin duda, deberan estar. Nosotros tambin hemos tenido que
seleccionar y, en la ocasin, por motivos meramente espaciales y, de seguro, muy
arbitrariamente.

ESTE PROGRAMA SE COMPONE DE 5 (CINCO) SUB TEMAS. A SABER:

El Perfil como elemento central del proceso de seleccin.

Concepto de Competencia. Su implicancia y relacin con la Calidad.

La Planificacin de la entrevista. Una etapa imprescindible.

Desarrollo de la entrevista como un proceso de investigacin cualitativo.

Cierre de la entrevista. La importancia de las notas tomadas.

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El Perfil como elemento central del Proceso de Seleccin
Siempre que tengamos que entrevistar a alguien para un trabajo, sea cual fuere el Cargo
a cubrir, debemos saber primero que todo que a la entrevista iremos a investigar si el
candidato rene el perfil buscado. Ese es el motivo central de la entrevista: investigar si
el candidato se ajusta al perfil requerido.

As,

el perfil se constituye a priori como el elemento articulador de toda entrevista

laboral.

Con esto queremos decir que debe ser el foco, el motivo, la razn de ser de nuestras
preguntas como entrevistadores.

Pero, qu es un Perfil? La Descripcin de Cargo? Los requisitos de la persona

ideal?...

QU CONSTITUYE UN PERFIL

Un Perfil, bien entendido, es la suma de tres elementos o dimensiones: el Cargo, la

Empresa y el Mercado objetivo.

O sea, debemos conocer la Descripcin de Cargo (qu tareas realiza y en cunto

tiempo; a quin reporta; qu requisitos educacionales o acadmicos y experiencias
laborales se necesitan para un buen desempeo; etc.); en qu Organizacin se inserta
ese Cargo (su cultura, su tamao, el estilo de liderazgo reinante, con qu otras reas
debe relacionarse, su tecnologa, en qu negocio est operando, etc.).

Y, finalmente, cuestiones que denominaremos para resumir el Mercado objetivo (niveles

de renta; escases/abundancia de esos recursos humanos; observacin de la
competencia; cmo es la clientela, etc.); esto es: la comunidad econmica.

En sntesis:

Perfil = Cargo + Empresa + Mercado

Para lograr una seleccin eficaz, con la empata interpersonal (aunque sta sea muy til)
no alcanza, no es suficiente. Debemos tener en claro el Perfil (como acabamos de
definirlo) y, con ello, las competencias requeridas.

Sin embargo, antes de hablar de competencias, quisiramos indicar lo que muchos de

Uds. seguramente ya han vivido, o vivirn en un futuro cercano.
A la hora de construir el perfil a buscar, en la etapa de relevar la informacin de lo que
el cliente requiere, nuestra experiencia nos ha enfrentado a una serie de dificultades.

Siguiendo a lvaro de Ansorena, expondremos los tipos de clientes (internos o externos)

segn la teora que detenten.

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PROBLEMAS TPICOS EN LA DEFINICIN DEL PERFIL

En toda Empresa, como seleccionadores, nos encontraremos (antes o despus) con

clientes (internos o externos) ubicables en alguna teora especfica sobre cmo debera
ser el candidato para cubrir la vacante.

El cliente de la teora ingenua

Es un demandante que, en general, no sabe muy bien lo que necesita para el puesto.
Suele caer en frases comunes necesito un buen empleado, alguien que me de una
mano, que pueda trabajar bajo presin, y otras etiquetas que el lector recordar
fcilmente.

Se trata normalmente de clientes con poca experiencia en seleccin, y que tienden a

confiar ciegamente en el selector de RRHH. Son personas que requieren por nuestra
parte de una firme gua, para no entorpecer esta etapa.

El cliente de la teora cerrada

Contrario al anterior, en este caso el cliente sabe (o, mejor, cree saber) cul es el tipo de
empleado que necesita y para ello tiene una teora completamente definida de lo que
busca. Es renuente a escuchar las sugerencias y opiniones del seleccionador.

Se fundamenta en su experiencia anterior y/o en su intuicin; sin mayor crtica de los

resultados obtenidos hasta all, ni tampoco para analizar el contexto actual.

El cliente de la teora errnea

Muy parecido al tipo de cliente de la teora cerrada. Suele ser sofisticado en la

apreciacin de las caractersticas del perfil que necesita pero, se equivoca con su
contenido. Ante las objeciones que pudiera oponerle el seleccionador, su mecanismo de
defensa habitual es el de reforzar su peculiar postura, y muchas veces, incluso, llega a
descalificar al selector.

Aqu, el seleccionador requiere tener en s mismo un criterio claro de su propio rol.

El cliente de la teora Superman

Probablemente, el ms nocivo para el proceso de seleccin. Tiene la conviccin de que la

persona que necesita debe reunir todas las capacidades y en su ms alto grado de
desarrollo. Toda competencia se le aparece como imprescindible.

Para decirlo en trminos simples, este cliente piensa y busca el candidato ideal.

Dicho lo anterior, retomamos nuestra pregunta qu son las Competencias?

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Concepto de Competencia
Su implicancia y relacin con la Calidad
Decimos que alguien tiene las competencias para determinada profesin, cuando hace
bien su trabajo y claramente lo hace con xito. Por ejemplo, un Mdico competente, como
todos sabemos, es aquel que conoce su materia; gracias a su experiencia, logr
desarrollar habilidades para ejercer su rol; y quiere hacerlo, o sea, su actitud es positiva
y tica.

Por lo tanto, conceptualmente hablando, definimos y llamamos competencias a los

conocimientos, habilidades y motivaciones requeridos para lograr un alto desempeo
en tal funcin, dentro de un contexto profesional/laboral especfico.

Parece existir una correlacin importante entre el concepto de competencia y el buen

desempeo (as como un buen Mdico, o un buen Lder).

Competencias Adecuadas = Alto Desempeo

Esa es la implicancia. Para lograr un alto desempeo, la persona debe tener las
competencias adecuadas. Y la calidad, viene al lado... Es la manifestacin palpable
de la presencia efectiva de aquellas conductas necesarias.

Por qu percibimos, y decimos, que tal o cual profesional tiene mucha calidad en su
trabajo? Por qu nos impacta un servicio al que definimos de calidad?. Lo vemos en un
buen Hotel; lo experimentamos en nuestra interaccin con algunas Instituciones. Lo
venimos demostrando: para desempear un Cargo, una funcin laboral, se requieren
determinadas competencias, y el poseerlas (o estar desarrollndolas activamente) da
como consecuencia un alto desempeo, no sin calidad.

Los componentes particulares de una competencia pueden o no ser visibles, el modelo

sita y evala la competencia en la conducta observable.

El Modelo del
Iceberg

Conductas Visible

Habilidades Conocimientos
Oculto
Motivacin Valores

Actitudes Autoconcepto Rasgos

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RESUMIENDO

Para lograr una buena entrevista, tenemos que conocer el perfil (cargo + empresa +
mercado) y qu competencias evaluar en la interaccin con el candidato.

Esto, adems de asegurar una coherencia interna al proceso, lo hace objetivo, tcnico,
metodolgico y eficaz.

Todo lo cual, no resulta por arte de magia, ni se ajusta slo, o por inercia. Requiere de
preparacin, estudio, prctica y sobre todo (en especial mientras vamos aprendiendo o
sea: siempre) de planificacin.

Cuando nos enfrentamos a la tarea de entrevistar a un postulante, nuestra

indelegable responsabilidad es tener la informacin previa necesaria y darnos el
tiempo para planificar la entrevista.

La urgencia nos impele a realizar la entrevista. Pero, los resultados mandan! Y

para lograrlos, es imperioso darnos el espacio, el tiempo para una planificacin
apropiada.

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La Planificacin de la Entrevista
Una Etapa Imprescindible
Como sealbamos en los prrafos anteriores, el proceso de entrevista requiere una
planificacin. Esto es as por una razn muy importante, aunque en ms de una ocasin
(quizs, en demasiadas ocasiones) no se la pondere adecuadamente.

En la entrevista hay al menos tres factores o elementos intervinientes: el Postulante,

el Entrevistador y la Dinmica que se establece entre ambos (sus expectativas mutuas,
sus ansiedades, sus objetivos, etc).

Intervienen = Postulante + Entrevistador + Dinmica

Estn, por lo tanto, las expectativas, metas, ansiedades, estilos, urgencias, etc., de los
participantes (candidato y selector). A eso, llamamos aqu la dinmica de la entrevista. Y
como tenemos un tiempo limitado (mximo 1 hora?) y un objetivo especfico (investigar
determinadas competencias), como entrevistadores,

tenemos la responsabilidad de asegurar un resultado, y hacerlo bajo ciertas formas:

esto es, con calidad, respeto y en un tiempo limitado.

Para anticiparnos y estar preparados para enfrentar posibles desvos, demoras, enredos,
etc. propios de una relacin cargada, casi siempre, de ansiedades, hay una tcnica
previsora por antonomasia: la planificacin.

Pero planificar qu?. Debemos planificar al menos tres cosas:

a) cul es el perfil buscado

b) qu competencias voy a evaluar en la entrevista
c) qu le preguntar

Finalmente, nos compete como selectores haber planificado cmo cerraremos la

entrevista. Qu informacin puedo dar? Cmo sigue el proceso? Etc.

Planificacin = Perfil + Competencias + Cierre

Una buena planificacin nos permite conducir el proceso de entrevista hacia los
resultados que esperamos.

Nos facilita tomar control sobre las variables actuantes, dirigir las energas, obtener la
informacin necesaria y por lo mismo cumplir con el objetivo.

Planificacin = Responsabilidad y control sobre los resultados

De esta manera, nos introducimos al proceso de entrevista, tal como lo definimos ms

arriba: como una investigacin cualitativa. Tenemos que investigar cul es el perfil del
postulante, qu comportamientos son en l los habituales, sus proyecciones
profesionales, etc.

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Desarrollo de la Entrevista como un
Proceso de Investigacin Cualitativo
Se investiga cal es el perfil del postulante. Qu calificaciones laborales tiene. Cules no
tiene o deber mejorar.

La entrevista es una conversacin entre dos personas, en la que uno de ellos, el

entrevistador, tiene un claro objetivo: evaluar.

Entonces, lo que est haciendo, en su rol de Entrevistador/Seleccionador, es una

investigacin dirigida, planificada, para evaluar determinadas competencias y compararlas
con otros candidatos, y con el perfil requerido.

QU MEDIR. CMO HACERLO

Qu es lo que le da carcter de investigacin? Y ms importante an cmo puede ser

confiable y objetiva la informacin que logramos obtener en la entrevista?

Pero qu es una investigacin? Sencillamente, diremos que

una investigacin es una bsqueda, una exploracin, una indagacin en lo que

nos toca sobre las conductas laborales del postulante.

La investigacin requiere como mnimo de un mtodo y un objetivo.

El objetivo es sabido por todos: evaluar las competencias del postulante. El mtodo aqu
propuesto es el siguiente.

Primero: definir con anticipacin qu competencias voy a medir y, para ello, qu

preguntar. Segundo: pedir ejemplos especficos de conductas pasadas, con su
contexto y resultados.

Este mtodo parte de una premisa (cuya eficacia hemos ido comprobando
empricamente), que es la siguiente:

El mejor predictor de un desempeo futuro,

son las conductas pasadas

Con nuestras preguntas ya pautadas, durante la entrevista misma solicitaremos

ejemplos especficos de desempeos laborales anteriores, pidindole al candidato
que nos aclare tres reas o dimensiones:

1. qu hizo, puntualmente, en tal situacin

2. dnde, o sea en qu contexto, y
3. cul fue el resultado

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Entonces, lo que abre una posibilidad (probable) de objetividad en este proceso
de investigacin, son dos cosas:

a) existe un mtodo comprobado, que nos indica que invariablemente el

sujeto suele elegir la experiencia que mejor lo representa en este
momento (para bien o para mal).

b) el grado de coherencia interna en el discurso del entrevistado.

Naturalmente, como en toda investigacin cualitativa, hay subjetividad... Para ello, es

indisoluble al proceso, la pericia, el criterio y la solvencia del entrevistador. Todo lo cual se
consigue con tcnica, experiencia y motivacin.

La confiabilidad... la da la prctica, fundamentalmente.

En sntesis:

i. Planificacin (de la entrevista)

ii. Mtodo (recin descrito)

iii. Rigurosidad (en la aplicacin)

UN EJEMPLO ILUSTRATIVO

Si queremos medir la capacidad de atender y resolver reclamos en la persona que

vamos a entrevistar, podramos planificar hacerle dos o tres preguntas como sta:

Pregunta 1: Cunteme alguna vez en que tuvo que manejar a un cliente enojado; deme
un ejemplo especfico.

Y le solicitamos las 3 (tres) dimensiones: qu hizo (especficamente); dnde y cul fue el

resultado.

Contexto Accin Resultado

Dnde Qu Cmo result
En qu tipo de empresa; en qu hizo especficamente esa vez; En qu termin esa situacin;
Cargo; cul era la situacin cules fueron las acciones que cul fue el resultado de ese
aquella, etc. desarroll. proceso, de esa interaccin.

Pregunta 2: Hbleme de una persona problemtica con la que le toc interactuar. Cmo
lo manej. Necesito un solo ejemplo.

Y, algo muy importante: tomamos nota.

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Cierre de la Entrevista
La Importancia de las Notas Tomadas
Como decamos al comienzo, no slo el desarrollo sino tambin el cierre de la entrevista
debe estar planificado.

Esto asegura al menos 2 (dos) cosas:

por un lado, operativamente hablando, podremos controlar el

momento del trmino de la entrevista, no antes ni despus de que la
investigacin se haya producido;

por otro lado, nuestra imagen y actuacin profesional quedar bien

expresada y nos dejar en buen pi para lo que sigue.

En la ltima etapa de la entrevista, corresponde que le ofrezcamos al postulante la

posibilidad de que nos haga preguntas.

Un cierre de entrevista bien planeado, debe anticipar las respuestas posibles que
daremos; incluso, cuando no podamos o no queramos contestar alguna
interrogacin, aunque sea legtima.

Un tercer elemento de objetividad a esta investigacin cualitativa son justamente las

notas escritas.

El fin es poder dar cuenta de nuestro recorrido en la entrevista, y minimizar as posibles

olvidos. Lo ideal es tomar nota lo ms literalmente que podamos. Trataremos de reflejar
en nuestro cuaderno, el texto del enunciado del candidato. Tanto el contenido como su
gramtica. Y, si podemos, entre corchetes [] sus gestos o manifestaciones personales.

Por ej: [Dice NO con la cabeza]; [Tiene las manos transpiradas]; [Demora mucho su
respuesta]; [Habla muy rpido; no espera que yo anote]; [Habla muy lento].

Junto con este punto, cabe destacar lo que algunos entrevistadores sub-estiman, otros
sobre-estiman y quiz muchos (rigurosamente hablando) no conocen: la contra-
transferencia. Aquellas sensaciones e ideas (asociaciones) que se presentan en
nosotros, durante y despus de la entrevista.

Buena parte de lo que transmite el postulante nos llega de modo inconciente. Y es un

proceso que podemos facilitar, pero tambin obstaculizar (cuando no, negar o
distorsionar)

Para facilitar la percepcin de ese mensaje, de esos datos, de esa informacin emitida por
nuestro interlocutor, la postura, la actitud que hemos adoptado es la recomendada por un
psicoanalista argentino, residente en Francia desde varias dcadas ya, el Dr. Juan David
Nasio. En uno de sus libros aconseja Nasio:

hacer silencio en s

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Ahora bien. Todo puede cuadrar perfectamente, pero al Candidato, lo motiva el Cargo?
Lo motiva realmente esa Tarea? O slo necesita trabajar imperativamente?

En nuestra experiencia hemos comprobado que an candidatos con debilidades

para un puesto determinado, han sabido compensar ese relativo dficit, con una
fuerte motivacin por el Cargo y la Empresa.

Su motivacin y el compromiso que suele desprenderse de ella, logran en muchas

ocasiones complementar aquellas lagunas de su perfil actual. Nos referimos aqu a lo
que se ha dado en llamar la compatibilidad motivacional. Una competencia siempre
necesaria.

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PARTE 2
Assessment Center
Reconociendo la gran importancia que tiene para las Empresas la variable tiempo, en
particular cuando se trata de un proceso de seleccin numeroso, el Psiclogo competente
debe conocer una herramienta de evaluacin eficaz y altamente eficiente:

el ASSESSMENT CENTER (AC)

Por AC entendemos aqu un CENTRO DE EVALUACIN diseado especialmente para

medir de forma GRUPAL comportamientos o competencias de los postulantes. Dado que
normalmente son procesos masivos de seleccin, a veces resulta demasiado tedioso (y
poco econmico) una evaluacin completa de forma individual; sobre todo, al comienzo
del proceso.

BENEFICIOS DEL AC

Adems de la ventaja en ahorro de tiempo y recursos, el AC permite predecir el futuro

comportamiento del candidato en el puesto de trabajo, por medio de diferentes ejercicios
o pruebas que animan y estimulan las conductas de los participantes, pudiendo poner en
juego, manifestar a la vista del observador, sus habilidades concretas.

FORMATO

Un nmero ideal de sujetos en un AC es 8 (ocho). Cada AC es diferente de otro, ya que

debemos construirlo en funcin de las tareas y caractersticas del Cargo a cubrir y de la
cantidad de postulantes.

Por lo tanto, conviene manejar ms de una tcnica. Para ayudar al alumno en su trabajo
de evaluador, a continuacin le presentamos las ms usadas.

TCNICA 1: PRESENTACIN PERSONAL

Se le pide al grupo que, de a uno por vez, y en el orden que lo deseen, se presenten al
Evaluador y al resto de los asistentes. Y que digan: su nombre, profesin, experiencia
laboral, logros y motivaciones actuales.

Podemos observar all: IMPACTO HABILIDAD PARA PERSUADIR ORGANIZACIN DE

IDEAS APTITUDES PARA LA COMUNICACIN LIDERAZGO DETALLISMO

El Evaluador, aunque lo recomendable es que sean 2 examinadores (1 Psiclogo y el Jefe

de esa rea, por ejemplo), observa, toma nota y puede preguntar para aclarar algunos
puntos y/o para observar nuevas reacciones.

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TCNICA 2: HABILIDADES DE VENTA

Luego se les puede solicitar a los participantes que diseen una presentacin en la que
tengan que ofrecer un producto intangible, que incluya los siguientes pasos:

Realizar una presentacin telefnica de la Compaa y del Producto elegido.

Prever algn tipo de objecin relacionada con la falta de dinero, la posesin de un
producto similar o la falta de confianza en este producto.

Como es obvio, las habilidades de venta pueden asimismo detectarse en la TCNICA 1,

cuando cada postulante hacer su PRESENTACIN PERSONAL.

TCNICA 3: INICIANDO UNA NUEVA CIVILIZACIN

Suponga que ha habido una guerra nuclear y por ese motivo el mundo va a ser destruido
por la radiacin. Usted es funcionario de las Naciones Unidas y le acaban de informar que
existe una isla deshabitada que por su situacin geogrfica puede sobrevivir a la
destruccin total.

Hay tiempo para que un pequeo avin vuele hacia la isla con algunos pasajeros.
Adems del piloto, hay 6 lugares, pero las personas que estn esperando para subir son
14. Tiene como mximo 15 minutos para decidir quines suben y sobreviven, y quines
no.

Tenga en cuenta que las 6 personas que Ud. elija, van a ser las que inicien una nueva
civilizacin. Debe armar una lista de prioridades, consignando a quin salvara primero, y
justificar su decisin y as sucesivamente con las 5 restantes.

Lea lo que sigue y empiece.

1. Un hombre religioso
2. Una mdica homosexual
3. Una cantante de pera
4. Un polica con un arma
5. El jefe de una tribu africana
6. Una mujer embarazada (del jefe de la tribu)
7. Un rbitro de ftbol
8. Un empresario millonario
9. Una poltica dedicada a los derechos humanos
10. Una profesora universitaria
11. Un rugbier drogadicto
12. Un beb de 4 meses
13. Un guerrero de una tribu con su lanza
14. Una cientfica especialista en agricultura que es alcohlica

14
Prioridad N y Persona Por qu
elegida
1

Nombre:

Esta tcnica se resuelve por escrito y de manera individual. Posteriormente, se les puede
pedir que, como GRUPO, establezcan una discusin sobre lo respondido por cada uno,
que argumenten sus puntos de vista, pero que traten de llegar a un CONSENSO general.

Este ejercicio permite formular hiptesis sobre las siguientes competencias:

CAPACIDAD DE ARGUMENTACIN TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIN

COMPROMISO CON LA TAREA HABILIDAD PARA PERSUADIR

TCNICA 4: GRUPOS DE DISCUSIN

Acaso el ejercicio ms utilizado en los Assessment Centers.

Consiste en dividir a los participantes en grupos (2 3 grupos, dependiendo del nmero

de postulantes) y luego los examinadores (2) les plantean alguna situacin problemtica,
estudiada previamente con la Empresa.

La TAREA es que discutan sobre esa situacin entre todos, y que luego de unos 15
(quince) minutos lleguen a una resolucin en conjunto, a un acuerdo.

Lo ms importante de esta tcnica es que no existe una respuesta verdadera o falsa en s

misma. Las soluciones pueden ser variadas.

Lo central de este ejercicio de discusin, es observar y evaluar la ESTRATEGIA DE

RESOLUCION; cules fueron las variables que se tomaron en cuenta y cmo abordaron
el problema cada uno de los participantes del grupo.

15
Se puede analizar aqu:

FLEXIBILIDAD O RIGIDEZ LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO EMPATA CAPACIDAD

DE DEMOSTRACIN O ARGUMENTACIN, entre otras competencias.

El Examinador (sea o no psiclogo) debe poner nfasis, fundamentalmente, en el

ASPECTO COMUNICACIONAL y en el comportamiento de los SUJETOS EN EL GRUPO, y no
en el funcionamiento grupal.

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PARTE 3 - ANEXOS
Inventario de Competencias Genricas
Adaptabilidad

Anlisis / Evaluacin de Problemas

Aprendizaje Prctico

Asesora

Asuncin de Riesgos

Comunicacin

Comunicacin Escrita

Concientizacin Organizacional

Concientizacin sobre Seguridad

Conocimientos Tcnicos / Profesionales

Control de la Informacin

Delegacin de Autoridad y Responsabilidad

Desarrollo del Personal

Diseo de Puestos con Empowerment

Energa

Facilitacin de Reuniones / Liderazgo en Reuniones

Habilidad para Persuadir y Vender

Habilidad para el Teclado

Impacto

Iniciativa

Innovacin

Integridad

Juicio / Solucin de Problemas

Liderazgo estratgico

Liderazgo Individual / Influencia

Liderazgo Visionario

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Maximizacin del Desempeo

Negociacin

Normas de Trabajo

Orientacin a la Calidad / Atencin al Detalle

Orientacin de Servicio a Clientes

Participacin en Reuniones

Planeacin y Organizacin/Manejo del Trabajo

Presentacin Formal

Restablecimiento

Salud Fsica/Capacidad

Seguimiento

Tenacidad

Tolerancia al Estrs

Trabajo en Equipo/Colaboracin

Compatibilidad Motivacional

CONCEPTO DE CADA COMPETENCIA Y ACCIONES CLAVE

Adaptabilidad
Mantener la eficacia en diferentes entornos y diferentes tareas, responsabilidades y personas.

Acciones Clave
Ajustar el enfoque para que se corresponda con los diferentes requisitos de las tareas.
Ajustar el comportamiento al estilo de otros.
Cambiar las prioridades para enfrentarse a demandas cambiantes.
Ajustarse rpidamente a las nuevas responsabilidades y tareas.

Anlisis / Evaluacin de Problemas

Obtener informacin relevante e identificar los asuntos y relaciones clave a partir de una base de
informacin; relacionar y comparar datos de diferentes fuentes; identificar las relaciones de causa
efecto.

Acciones Clave
Detectar la existencia de problemas u oportunidades.
Recopilar toda la informacin relevante.
Identificar los asuntos o problemas fundamentales.
Organizar la informacin.
Reconocer las tendencias.
Identificar las relaciones de causa efecto.

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Aprendizaje Prctico
Asimilar y aplicar, de una manera oportuna, informacin relacionada con el puesto que pueda
variar en su complejidad.

Acciones Clave
Hacer preguntas para obtener nueva informacin.
Leer sobre temas relevantes.
Adquirir habilidades observando a otros.
Mejorar las habilidades a travs de la prctica.
Aplicar con rapidez los nuevos conocimientos y habilidades.

Asesora
Facilitar el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de otros; proporcionar
retroalimentacin oportuna y gua para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.

Acciones Clave
Utilizar eficientemente las habilidades de relacin:
o Mantener o incrementar la autoestima.
o Escuchar y responder con empata.
o Compartir los pensamientos, sentimientos y motivaciones.
o Proporcionar apoyo sin quitar responsabilidad.
Acordar en los resultados previstos.
Acordar en las medidas que deben adoptarse.
Explicar e ilustrar el proceso que debe emplearse.
Observar mientras el aprendiz lleva a cabo el proceso.
Proporcionar retroalimentacin inmediata y especfica.

Asuncin de Riesgos
Realizar acciones que impliquen un intento deliberado por obtener un beneficio reconocido o una
ventaja cuando se entienden las consecuencias negativas potenciales.

Acciones Clave
Tomar decisiones cuando el resultado es poco claro.
Tomar decisiones con consecuencias negativas potenciales.
Realizar acciones que otros podran evitar.
Realizar acciones con consecuencias negativas potenciales.

Comunicacin
Expresar las ideas en forma eficaz en situaciones individuales y grupales (incluyendo
comunicacin no verbal); ajustar el lenguaje o la terminologa a las caractersticas y las
necesidades del pblico.

Acciones Clave
Mecnica gramtica y vocabulario apropiados.
Organizacin - clara y breve.
Presentacin ritmo, volumen, gestos, contacto visual.
Atencin.

Comunicacin Escrita
Expresar las ideas claramente en documentos que tengan la estructura, organizacin, gramtica,
terminologa e idioma adecuados a las caractersticas y necesidades del pblico.

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Acciones Clave
Mecnica utilizar la gramtica correcta:
o Utilizar la voz activa
o Utilizar vocabulario y estilo apropiados para el pblico.
Estructura organizarla en forma lgica:
o Expresar las ideas en forma clara y sucinta.
Contenido abordar las necesidades del pblico:
o Utilizar un estilo apropiado para el propsito.

Concientizacin Organizacional
Tener y utilizar los conocimientos sobre los sistemas, las situaciones, las presiones y la cultura
dentro de la organizacin para identificar los problemas y las oportunidades potenciales en la
misma; percibir el impacto y las implicancias de las decisiones sobre otros componentes de la
organizacin.

Acciones Clave
Prever las necesidades de otros departamentos.
Conocer y utilizar las polticas y sistemas organizacionales.
Utilizar la estructura organizacional para resolver los problemas comerciales.
Prever el impacto de las acciones sobre otros grupos.

Concientizacin sobre Seguridad

Estar consciente sobre las condiciones que afectan la seguridad de los empleados.

Acciones Clave
Observar las reglas y procedimientos.
Alentar a otros para que observen las reglas y procedimientos.
Verificar el estado del equipo.
Reconocer los riesgos.
Mejorar las condiciones inseguras.

Conocimientos Tcnicos / Profesionales

Haber alcanzado un nivel satisfactorio de habilidades o conocimientos tcnicos y profesionales en
las reas relacionadas con el puesto; mantenerse al da sobre los sucesos y las tendencias
actuales en el rea de competencia.

Acciones Clave
Conocer la terminologa y los avances tcnicos.
Saber cmo aplicar una habilidad o procedimiento tcnico.
Saber cundo aplicar una habilidad o procedimiento tcnico.
Realizar tareas complejas en el rea de competencia.

Control de la Informacin
Establecer procedimientos permanentes de recopilacin y revisin de la informacin necesaria
para el manejo de los proyectos o de una organizacin; tomar en consideracin las habilidades, los
conocimientos y la experiencia de los individuos responsables y las caractersticas de las
asignaciones o proyectos.

Acciones Clave
Establecer sistemas / programas para supervisar el progreso del trabajo.
Recopilar y analizar los informes sobre los proyectos de trabajo.
Observar los proyectos en proceso.

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 Reunirse con otros para analizar el estado actual del proyecto.
Identificar las fuentes de recopilacin de datos.

Delegacin de Autoridad y Responsabilidad

Asignar la autoridad en la toma de decisiones y las responsabilidades relacionadas con tareas a
las personas apropiadas que dependen directamente de uno; utilizar eficientemente el tiempo, las
habilidades y el potencial de quienes dependen directamente de uno.

Acciones Clave
Prever la asignacin de tareas a los individuos apropiados.
Asignar la responsabilidad por la accin.
Aclarar el mbito de autoridad y responsabilidad.
Comunicar confianza a los individuos.
Proporcionar recursos para llevar a cabo las asignaciones.
Establecer procesos y fechas de seguimiento.

Desarrollo del Personal

Desarrollar las habilidades y aptitudes de las personas que dependen directamente de uno,
mediante la planificacin eficaz de actividades de desarrollo relacionadas con los puestos actuales
y futuros.

Acciones Clave
Identificar mutuamente las necesidades y oportunidades de desarrollo.
Discutir sobre los objetivos de desarrollo y convenir en los mismos.
Identificar mutuamente las oportunidades de entrenamiento.
Convenir en las tareas para cumplir con los objetivos de desarrollo.
Crear oportunidades para aplicar nuevas habilidades.
Reducir al mnimo los obstculos para el desarrollo.

Diseo de Puestos con Empowerment

Determinar la organizacin y la estructura del puesto ms eficaces para alcanzar un objetivo o
estrategia; reconfigurar apropiadamente los puestos para maximizar las oportunidades para el
empowerment, el mejoramiento y la flexibilidad de los empleados.

Acciones Clave
Identificar los obstculos que se oponen al empowerment.
Reconocer los obstculos que se oponen a la calidad y la eficacia.
Optimizar la estructura del puesto.

Energa
Mantener consistentemente un alto nivel de actividad o productividad; mantener horarios de trabajo
prolongadas.

Acciones Clave
Trabajar horarios prolongados sin perder la eficiencia.
Mantener un ritmo rpido de trabajo a travs del tiempo.
Desempear eficazmente el trabajo fsico o mentalmente agotador.

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Facilitacin de Reuniones / Liderazgo en Reuniones
Utilizar estilos y mtodos interpersonales apropiados para guiar a los participantes hacia los
objetivos de una reunin; modificar el comportamiento de acuerdo con las tareas y los individuos
presentes.

Acciones Claves
Utilizar con eficacia las habilidades de relacin eficientemente:
o Mantener o incrementar la autoestima.
o Escuchar y responder con empata.
o Pedir ayuda y alentar la participacin.
o Compartir los pensamientos, sentimientos y motivaciones.
o Proporcionar apoyo sin quitar la responsabilidad.
Seguir una secuencia lgica al dirigir una reunin.
Hacer sugerencias de procedimiento.
Verificar la comprensin y el acuerdo.
Presentar sugerencias y puntos de vista de una manera apropiada y convincente.
Prever los obstculos en las reuniones y desarrollar estrategias para vencerlos.

Habilidad para Persuadir y Vender

Mediante el uso de estilos interpersonales y mtodos de comunicacin apropiados para lograr la
aceptacin de una idea, un plan, una actividad o un producto por parte de clientes actuales y
potenciales.

Acciones Clave
Determinar los requerimientos del cliente y los criterios de decisin.
Seleccionar el mtodo apropiado para la situacin.
Demostrar de qu manera el producto o el servicio cumple con los requerimientos.
Determinar la naturaleza y las objeciones y responder adecuadamente.
Reconocer las preocupaciones del cliente.
Obtener el compromiso hacia la accin recomendada.

Habilidad para el Teclado

La capacidad para operar una mquina de escribir o procesador de palabras a la velocidad
requerida y con exactitud.

Acciones Clave
Mecanografiar en forma rpida y precisa.
Mecanografiar correspondencia o informes.
Ingresar datos, utilizando el teclado normal o el teclado abreviado.
Utilizar paquetes de software para computadoras.

Impacto
Producir una primera buena impresin, captando atencin y respeto, mostrando un aire de
confianza.

Acciones Clave
Hablar con un tono de voz seguro.
Mantener una postura atenta.
Responder en forma abierta y clida.
Vestir apropiadamente.

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Iniciativa
Hacer activos intentos por influir sobre los acontecimientos a fin de lograr los objetivos; iniciar
acciones en lugar de aceptarlas pasivamente; realizar acciones que excedan lo requerido para
alcanzar las metas; tener iniciativa.

Acciones Claves
Tener iniciativa.
Proponer ideas para mejorar.
Solucionar los problemas sin que se lo requieran.
Aprovechar las oportunidades sin que se lo soliciten.
Buscar oportunidades para mejorar.
Hacer ms de lo requerido.

Innovacin
Generar soluciones creativas para las situaciones de trabajo; probar formas diferentes y originales
para abordar los problemas y las oportunidades en la organizacin.

Acciones clave
Proponer soluciones novedosas.
Recopilar ideas desde varias perspectivas.
Sugerir nuevas maneras de aplicar los conocimientos existentes.
Utilizar tcnicas para proponer el aporte de ideas.

Integridad
Mantener y promover las normas sociales, ticas y organizacionales en la realizacin de las
actividades comerciales internas o externas.

Acciones clave
Compartir informacin completa y precisa.
Representar con objetividad las capacidades de la organizacin.
Mantener la confidencialidad.
Observar las polticas y reglamentos.
Cumplir con los compromisos y promesas personales.

Juicio / Solucin de Problemas

Comprometerse con una accin despus de desarrollar cursos de accin alternativos basados en
suposiciones lgicas y en informacin objetiva, y que tome en cuenta los recursos, las limitaciones
y los valores de la organizacin.

Acciones clave
Definir los criterios de seleccin.
Considerar las alternativas.
Considerar todos los hechos pertinentes.
Ponderar los pros y contras / el impacto de las alternativas.
Informar a los dems cuando sea necesario.
Comprometerse con la accin mas apropiada.

Liderazgo Estratgico
Crear y llegar a un estado futuro deseado (la visin) mediante la influencia en los valores
organizacionales, los objetivos individuales y de grupo, los refuerzos y los sistemas.

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Acciones clave
Comunicar la visin y los valores demostrando compromisos con los mismos.
Traducir la visin en objetivos mensurables.
Compatibilizar los sistemas con la visin y los valores.
Obtener el compromiso con la con la visin, los valores y los objetivos individuales y
grupales.
Establecer estructuras de recompensa.
Dirigir por medio de la visin y los valores.

Liderazgo Individual / Influencia

Utilizar estilos y mtodos interpersonales apropiados para inspirar y guiar a los individuos (jefes
directos, colegas y superiores) hada la consecucin de las metas; modificar el comportamiento
para adaptarse a las tareas, situaciones e individuos de que se trate.

Acciones Clave
Utilizar las habilidades de relacin eficientemente:
o Mantener o incrementar la autoestima.
o Escuchar y responder con empata.
o Pedir ayuda y alentar la participacin.
o Compartir los pensamientos, sentimientos y motivaciones.
o Proporcionar apoyo sin quitar responsabilidad.
Seguir una secuencia lgica en las discusiones.
Concentrarse en la situacin, no en la persona.
Presentar sugerencias o puntos de vista de una manera apropiada y convincente. Prever
las reacciones y tener un plan para encararlas.
Pedir el compromiso hacia la accin y obtenerlo.

Liderazgo Visionario
Crear un estado futuro deseado ayudando a otros a comprender, sentir cmo las cosas pueden ser
diferentes (y mejores).

Acciones Clave
Prever las oportunidades a largo plazo.
Definir un estado futuro deseado.
Comunicar el rumbo (la visin y los valores) con entusiasmo.
Prever las reacciones a la visin y los valores.

Maximizacin del Desempeo

Establecer objetivos de desempeo y desarrollo, asesorar sobre el desempeo, proporcionar
capacitacin y evaluar el desempeo.

Acciones Clave
Convenir en las reas mensurables del desempeo.
Convenir en objetivos especficos.
Convenir en mtodos para comprobar el desempeo.
Convenir mutuamente sobre los logros.

Negociacin
Estudiar las alternativas y las posiciones para llegar a resultados que obtengan el apoyo y la
aceptacin de todas las partes.

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Acciones Clave
Estudiar las necesidades, preocupaciones y posiciones de los dems.
Identificar los puntos de acuerdo y desacuerdo.
Presentar alternativas.
Mantener control sobre los puntos problemticos.
Llegar al acuerdo mediante actitudes de negociacin.
Buscar una solucin de empate.

Normas de Trabajo
Fijar metas o normas de desempeo de alto nivel para s mismo, los subordinados, otras personas
y la organizaran; no satisfacerse con el desempeo promedio; autoimposicin de estndares de
excelencia en vez de que otras personas los impongan.

Acciones Clave
Fijar altas normas de desempeo.
Subrayar las altas normas a otras personas.
Mostrar orgullo cuando las normas son alcanzadas.
No conformarse con un desempeo inferior a las normas.

Orientacin a la Calidad / Atencin al Detalle

Realizar las tareas manifestando inters por todas las reas afectadas, sin importar cuan pequeas
sean; mostrar inters por todos los aspectos del puesto; verificar con precisin los procesos y las
tareas; mantenerse alerta durante un perodo de tiempo.

Acciones Clave
Aclarar los detalles de las tareas.
Complementar todos los detalles.
Verificar los resultados en cuanto al fin de determinar si son exactos y estn completos.
Seguir los procedimientos establecidos.
Llevar una lista de cotejo para cubrir los detalles.

Orientacin de Servicio a Clientes

Desarrollar con iniciativa relaciones con los clientes, haciendo esfuerzos para escucharlos y
entenderlos (tanto internos como externos); prever y proporcionar soluciones a las necesidades de
los clientes; otorgar alta prioridad a la satisfaccin de los clientes.

Acciones Clave
Reconocer al cliente.
Aclarar los requerimientos del diente.
Satisfacer o exceder los requerimientos.
Confirmar el nivel de satisfaccin.
Escuchar y mostrar empata.
Asumir responsabilidad por la accin.

Participacin en Reuniones
Utilizar estilos y mtodos interpersonales apropiados para ayudar a que una reunin alcance su
objetivo; estar consciente de las necesidades y las contribuciones potenciales de otros.

Acciones Clave
En las reuniones:

Ofrecer informacin e ideas.

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 Verificar la comprensin.
Escuchar a otros y mostrar reconocimiento por sus aportes.
Hacer sugerencias de procedimiento.
Trabajar sobre las ideas propuestas.
Comprometerse con la accin de seguimiento.

Planeacin y Organizacin/Manejo del Trabajo

Establecer un curso de accin para s mismo y para los dems a fin de lograr un objetivo
especfico; planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribucin de
recursos.

Acciones Clave
Fijar prioridades.
Establecer objetivos e hitos.
Calcular el tiempo y programar las actividades.
Identificar y asignar los recursos.
Usar herramientas (por ejemplo, calendarios, archivos, grficas, etc.).

Presentacin Formal
Presentar ideas en forma eficaz a individuos o grupos cuando se proporcione tiempo para la
preparacin (incluyendo comunicacin no verbal y uso de ayudas visuales); concentrar
especficamente las presentaciones en las caractersticas y necesidades del pblico.

Acciones Clave
Establecer el propsito y la importancia para el pblico.
Presentar el contenido en una secuencia lgica.
Utilizar vocabulario y ejemplos apropiados.
Utilizar con eficacia la velocidad, el volumen, los ademanes y el contacto visual.
Utilizar tcnicas audiovisuales.
Escuchar las preguntas y objeciones y responder a las mismas.

Restablecimiento
Manejar la frustracin y el rechazo sin que sea afectada la eficiencia.

Acciones Clave
Mantener el entusiasmo despus de una desilusin o un rechazo.
Mantener el nivel de desempeo despus de una desilusin o un rechazo.
Aceptar las crticas ponindose a la altura de las circunstancias.
Reponerse rpidamente.

Salud Fsica/Capacidad
Estar libre de limitaciones fsicas para el desempeo en el puesto.

Seguimiento
Establecer procedimientos para controlar los resultados de las delegaciones, asignaciones o
proyectos; tomar en consideracin las habilidades, los conocimientos y la experiencia del individuo
asignado y las caractersticas de la asignacin o proyecto.

Acciones Clave
Establecer fechas de seguimiento.
Ponerse en contacto con otros para revisar el progreso.

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 Confirmar que se hayan tomado las medidas.
Verificar el progreso de las asignaciones.
Obtener retroalimentacin sobre los resultados.

Tenacidad
Mantenerse en una posicin o con un plan de accin hasta que se logre el objetivo deseado, o ste
ya no sea razonablemente posible de lograr.

Acciones Clave
Superar los obstculos para alcanzar los objetivos.
Hacer repetidos intentos por lograr los objetivos.
Mantenerse firme en una tarea hasta completarla.
Saber cundo renunciar.

Tolerancia al Estrs
Mantener un desempeo estable bajo presin u oposicin (tal como la presin con plazos o la
ambigedad en el puesto); aliviar el estrs de una manera que sea aceptable para la persona,
otras personas y la organizacin.

Acciones Clave
Identificar maneras para reducir el estrs en el puesto.
Mantener el control mientras se est bajo presin.
Solicitar apoyo de otros cuando se est estresado.
Utilizar tcnicas apropiadas para hacer frente a la situacin (humor, actitud positiva,
ejercido, etc.).

Trabajo en Equipo/Colaboracin
Trabajar efectivamente con el equipo/grupo de trabajo o personas fuera de la lnea formal de
autoridad (por ejemplo, pares, gerentes) para alcanzar los objetivos de la organizaran; tomar
medidas que respeten las necesidades y contribuciones de otros; contribuir al consenso y
aceptarlo; subordinar los objetivos propios a los objetivos de la organizacin o del equipo.

Acciones Clave
Desarrollar relaciones:
o Mantener o incrementar la autoestima.
o Escuchar y responder con empata.
o Solicitar ayuda y fomentar la participacin.
o Compartir los pensamientos, sentimientos y motivaciones.
Contribuir al xito del equipo y/o la organizacin:
o Intercambiar informacin libremente.
o Ofrecer espontneamente ideas y ayuda.
o Desarrollar ideas basndose en las expuestas por otros.
o Apoyar las decisiones del grupo.
o Poner los objetivos del grupo por encima de los objetivos individuales.

Compatibilidad Motivacional
La medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, la modalidad de operacin y los
valores de la organizacin, y la comunidad en la cual el individuo vivir y trabajar, se
corresponden con el tipo de ambiente que brinda satisfaccin personal; el grado en el cual el
propio trabajo es personalmente satisfactorio.

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 CUESTIONARIO PARA ENTREVISTAS DE SELECCIN

1. Cunteme 2 logros en su experiencia laboral.

ASERTIVIDAD, POTENCIAL DE XITO, EXPERIENCIA ANTERIOR

2. Elija un da tpico de su ltimo (o actual) trabajo y cunteme cronolgicamente qu hizo.

Desde que ingres hasta que se retir ese da. Hable sobre ese da en particular.
EXPERIENCIA ANTERIOR, PLANIFICACION

3. Descrbame su conducta laboral habitual Qu la caracteriza?

CONDUCTA LABORAL

4. Piense en una persona problemtica de su empresa, con la que le toc tratar, y

cmo manej la situacin.
CAPACIDAD DE PERSUACION, NEGOCIACION

5. Describa una situacin que justifique romper con las polticas o procedimientos de la
empresa.
DISCIPLINA, ASUNCION DE RIESGOS

6. Dgame una decisin suya importante en su trabajo, que lo enorgullezca.

ACTITUD COMERCIAL

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7. Qu fue lo ms difcil de realizar en su experiencia laboral? Deme un ejemplo.
EXPERIENCIA ANTERIOR

8. Cunteme un error suyo que haya afectado a un tercero, en el mbito laboral Qu hizo
posteriormente al error?
PERSONALIDAD, RESPONSABILIDAD

9. En cuanto a su manera de trabajar en qu tendra que mejorar?.

RESPONSABILIDAD, DISCIPLINA

10. Cunteme de una decisin que tom y no tuvo xito cmo hizo para comunicrselo a su
jefe directo?
PERSONALIDAD, DISCIPLINA, ACTITUD COMERCIAL

11. Dgame una decisin difcil que haya tomado, y que ninguna poltica cubra.
DISCIPLINA, ACTITUD COMERCIAL, ASUNCION DE RIESGO

12. Qu obstculos super en su experiencia laboral; cmo lo hizo?

PLANIFICACION, LIDERAZGO

13. Piense alguna vez que no pudo superarlo, a qu se debi?

RESPONSABILIDAD

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14. Refiera alguna ocasin en su trabajo, en que silenci algo que debi haber mencionado
Qu consecuencias siguieron?
DISCIPLINA, ACTITUD COMERCIAL, RESPONSABILIDAD

15. Cunteme acerca de alguna experiencia en su trabajo en la que enfrent problemas o

tensiones en donde se pusieron a prueba sus capacidades de adaptacin.
FLEXIBILIDAD, SENTIDO DE SERVICIO

16. Alguna vez en su trabajo que tuvo que utilizar sus aptitudes de comunicacin a fin de
que le entiendan lo que pensaba o senta, y actuaran en consecuencia.
COMUNICACION, LIDERAZGO

17. Cunteme de alguna ocasin donde tuvo que conseguir informacin para resolver un
problema; qu hizo para conseguir esa informacin.
ACTITUD COMERCIAL, INICIATIVA

18. Deme un ejemplo de una meta importante que usted haya trazado en el pasado y
cunteme sobre su xito en alcanzarla, de qu forma lo consigui.
DISCIPLINA, PLANIFICACION, LOGRO, TENACIDAD

19. Deme un ejemplo de alguna ocasin en la que tuvo que pasar ms all de sus
responsabilidades para cumplir un trabajo o tarea difcil.
INICIATIVA, SENTIDO DE SERVICIO, DISCIPLINA

20. Describa una situacin en la que usted logr entender efectivamente a otra persona y
dirigir sus propias acciones para satisfacer las necesidades de esa personal.
ACTITUD COMERCIAL, SENTIDO DE SERVICIO, FLEXIBILIDAD

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21. Especficamente, cunteme qu hizo en su ms reciente trabajo para lograr eficiencia en
su organizacin y planeacin.
ORGANIZACIN. ADMINISTRACION DEL TIEMPO

22. Cunteme de algn problema que usted haya enfrentado en su trabajo y qu hizo para
resolverlo.
INNOVACION, TENACIDAD, ACTITUD COMERCIAL

23. Describa alguna ocasin en la que tuvo que modificar sus acciones a fin de responder a
las necesidades de otra persona.
SENTIDO DE SERVICIO AL CLIENTE

24. Especficamente, qu hizo usted en su trabajo anterior para contribuir a la creacin de un

ambiente de equipo.
TRABAJO EN EQUIPO

25. Deme un ejemplo de alguna ocasin en donde tuvo un trabajo excesivo, cmo se
organiz, cmo hizo para lograrlo.
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

26. Cunteme de alguna poltica de su trabajo con la cul no estaba de acuerdo, por qu
razn y qu hizo?
INICIATIVA, DISCIPLINA

27. Cunteme cmo actu cuando tuvo que hacer algo que lo aburra.
PERSONALIDAD, ADMINISTRACION DEL TIEMPO, INICIATIVA

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BIBLIOGRAFA GENERAL

LVARO DE ANSORENA CAO. 15 pasos para la seleccin de personal con xito. Paids.

DIANE ARTHUR. Seleccin Efectiva de Personal. Editorial Norma.

ISABEL MENZIES Y ELLIOTT JAQUES. Defensa contra la Ansiedad. Rol de los Sistemas
Sociales. Ediciones Horm.

JEAN-PIERRE BRUNEAU. Psicoanlisis y Empresa. Editorial Granica.

MANFRED KETS DE VRIES Y DANNY MILLER. La Organizacin Neurtica. Editorial

Apstrofe.

MARA INS CHAVES PAZ. Metodologa y Herramientas para la Bsqueda de Personal.

JVE Ediciones.

MARTHA ALLES. Diccionario de Comportamientos. Granica.

MARTHA ALLES. Seleccin por Competencias. Granica.

ROBERT DE BOARD. El Psicoanlisis de las Organizaciones. Paids.

SUSANA VICTORIA RICHINO. Seleccin de Personal. Paids.

VERNICA ALBAJARI Y SERGIO MAMES. La Evaluacin Psicolgica en Seleccin de

Personal. Paids.

Director de Contenidos Sr. Vctor Farji

victorfarji@mi.cl

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