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3. Sistema Administrativo:
1. Planeacin
Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una
estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes
para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo
que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms
importantes.
La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del
comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar orientada
hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambios
frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las
contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones
apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una
filosofa de accin.
Existen 3 tipos de planeacin:
Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacin
existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente
son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios radicales en la
organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar
deficiencias y resolver problemas internos que por explorar oportunidades ambientales
futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia
pasada y la proyecta hacia el futuro.
Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin.
Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, sea
minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, sea maximizando el
desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente
se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es
predominante incremental porque mejora continuamente y convierte las operaciones en cada
da mejor.
Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las
decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto
capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustndola a las
contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la
planeacin retrospectiva orientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el
pasado de la organizacin. Su base es predominantemente adherente porque se ajusta a las
demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras.
En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir
ahora qu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente de prever las
decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que produzcan efectos y
consecuencias futuras.
2. Organizacin
Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las
ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones.
La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar
objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades
organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos para
coordinar las diversas tareas organizacionales.
Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes
se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado objetivo
con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola vez. La estructura organizacional no
es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que la situacin y el
contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos
generados por cambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser
exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades, generan
nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos, incentivan la competencia,
condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan
directa o indirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la
organizacin debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas
ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, para acompaar la
realidad externa y asegurar el xito del negocio.
La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la
accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales.
Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas,
eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia.
La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia
organizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin determina como
hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para
armonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida.
La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles
organizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel
institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define el
diseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacional
determina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin
embargo el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que
conducen a conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en su nivel
organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para procesar la
produccin del trabajo.
3. Direccin
Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el
canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los conflictos entre los empleados.
Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador
con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben
complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y
motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y
motivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccin
constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos.
La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo
que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin.
La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la
organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina
gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea.
An cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige
son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar
con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. (De momento aqu
concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos
se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad).
4. Control
Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el
orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: un
administrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeo
de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas
con anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el
administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el camino correcto, a
grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia al mtodo de vigilar,
comparar y corregir.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y
ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del
control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados
esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada
hacia un fin previamente determinado.
El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:
Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo
Evaluacin o medicin del desempeo actual
Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos
Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen
lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de
cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos
personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de
trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es
percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos,
el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren
cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy
arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera
temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En
este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente
dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida
los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de
los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
Se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de
funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas
de cinco, hasta quince personas.
http://karina84.webnode.es/news/tecnicas-de-organizacion-manuales-descripcion-de-puestos-
diagramas-de-flujo-etc/
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#RESIST#ixzz4a7uY9z6K
https://www.clubensayos.com/Negocios/Simplificacion-Del-Trabajo/2439055.html
http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/06/fases-del-proceso-administrativo.html
http://definicion.de/sistema-administrativo/
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-sistemas/
http://laorganizacioncomosistemaunesr2010-2.blogspot.com/
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/0/4430/plaest5.html