PROSPECTIVA TECNOLGICA

Introduccin a la
prospectiva:
metodologas, fases y
explotacin de resultados.

JESS RODRGUEZ CORTEZO

Director General. Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial (OPTI)

El afn de los humanos por conseguir adivinar el futuro para tomar 13

mejor sus decisiones en el presente es tan viejo como el paso a la re-
flexin de la especie. Unas veces contemplando las estrellas, otras,
rebuscando en las entraas de un ave Ms recientemente, Nostradamus puso en reciente. Sin embargo, s que tiene algo en
muerta, los hombres primitivos intentaban sus versos tal capacidad de adivinacin que comn con las viejas tradiciones adivinato-
prever cules de sus acciones iban a ser todava hoy centenares de millares de bue- rias: el objetivo de conocer por dnde pue-
gratas a los dioses y cules iban a desen- nas almas se aterrorizan especulando sobre de ir el futuro para tomar mejores decisio-
cadenar su furia. lo que queda hasta el fin del mundo. Y nes en el presente. Lo que sucede es que
tambin en la actualidad, los horscopos para conseguirlo no recurre a la magia, sino
En las antiguas civilizaciones, el de la pro- son las pginas ms ledas de las revistas, y a las opiniones de personas expertas en las
feca era el ms preciado de los dones, y videntes de todo tipo se hacen de oro facili- materias de que se trate, expresadas a travs
los profetas se convertan con cierta facili- tando visiones de futuro a esa creciente de mecanismos sistematizados de reflexin
dad en dirigentes, puesto que eran quienes fraccin de la humanidad que parece haber colectiva. Son estos mecanismos los que
mejor podan tomar decisiones acertadas puesto todo su empeo en huir desespera- constituyen las tcnicas y metodologas em-
compatibles con lo que les haba sido reve- damente de la racionalidad. pleadas en prospectiva.
lado sobre el porvenir. Generales y polti-
cos acudan al orculo de Delfos para con- La prospectiva no tiene nada que ver con Las tcnicas que se utilizan en lo que ac-
sultarle antes de iniciar sus empresas. todo esto, y, por otra parte, es mucho ms tualmente se llama prospectiva (encuestas

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DELPHI, construccin de escenarios, etc.)
tienen su origen en la mitad del siglo XX, y
quienes las emplearon primero fueron
corporaciones norteamericanas que traba-
jaban para el sistema de defensa de ese
pas. Sin embargo, esas mismas herra-
mientas metodolgicas fueron enseguida
aplicadas a finalidades comerciales, al
desarrollarse el marketing como elemento
fundamental de la competitividad y super-
vivencia de las empresas.
Igualmente han sido ampliamente emplea-
das en sociologa y otras reas de conoci-
miento, y ha sido frecuente que muchos
pases hayan creado entidades especfica-
mente dedicadas a realizar estudios de
prospectiva sobre diferentes aspectos que
configuran el futuro. Naturalmente, a lo lar-
go de estas dcadas uno de esos aspectos
es, no poda ser de otra forma, la evolucin
de la ciencia y la tecnologa, y han sido nu-
merosos los estudios que se han realizado
identificando escenarios de futuro y ten-
dencias previsibles de evolucin en distin-
tos mbitos del conocimiento cientfico-
tecnolgico.
En este contexto, lo que aporta de nuevo
la dcada de los noventa es la intervencin
de los gobiernos, que empiezan a conside-
rar a la prospectiva tecnolgica como una
herramienta privilegiada al servicio de la
definicin de sus polticas. La novedad,
pues, reside en el uso que se hace de la
herramienta, no en la naturaleza de la mis-
ma: en el hecho de que los gobiernos ha-
yan decidido asignar recursos de cierta im-
14 portancia a la realizacin de estudios de
prospectiva tecnolgica y a la difusin y
explotacin de los resultados de esos estu-
dios. Dado lo universal del fenmeno en
los ltimos diez o doce aos, merece la
pena preguntarse de qu se est hablando.
Es lo que se va a intentar en el presente ar-
tculo.
Concepto de prospectiva
La aplicacin de la prospectiva a los fines
mencionados de apoyo a la definicin de
polticas y a la toma de decisiones, se ex-
plica por el elevado nivel de incertidumbre
en que se realizan estos procesos. Efectiva-
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mente, todo cuanto se relaciona con la tec-
nologa, su evolucin a largo plazo y su
aplicacin prctica aparece revestido con
el barniz de lo incierto. La globalizacin de
la economa, el ritmo de avance del des-
arrollo tecnolgico, el volumen de recur-
sos a invertir en los desarrollos, el acorta-
miento de la vida de los productos, el
protagonismo de los servicios intensivos
en tecnologas de la informacin en la ex-
pansin econmica y la vulnerabilidad
que rodea al despegue de estos servicios,
por su misma naturaleza, son, todas ellas,
razones que avalan ese nivel de incerti-
dumbre del que se ha hablado, en el que
se toman decisiones que comprometen
grandes volmenes de recursos y de es-
fuerzo humano a largo plazo, con un gran
desconocimiento del marco de situaciones
posibles que se pueden producir cuando
se llegue al final del proceso iniciado. Ese
desconocimiento de los escenarios posi-
bles es precisamente lo que se define co-
mo incertidumbre (ver La prospectiva y la
poltica de innovacin, Economa Indus- reas de conocimiento y sita sus aproxi-
trial, n. 331).
Para combatir esta consciencia de preca-
riedad en el conocimiento, se utilizan di-
versas tcnicas, que se diferencian entre s Segn la OCDE, la prospectiva consiste
en el horizonte temporal contemplado y
en las bases en que se apoya la percep-
cin de futuro. Se pueden mencionar las
siguientes:
Identificacin de la demanda tecnol-
gica. Las tecnologas concretas que van a
ser objeto de demanda, y por las que, por
tanto, han de apostar los tomadores de de-
cisiones, se identifican mediante encues-
tas a las empresas usuarias de dichas tec-
nologas. Se trata, pues, de un mtodo
basado en las opiniones de los expertos
empresariales que precisan utilizar la tec-
nologa para sus fines industriales, como
un input ms de la produccin. Son, por
su misma naturaleza, proyecciones a pla-
zo ms bien corto.
Vigilancia tecnolgica. Bajo este nom-
bre se engloban distintas tcnicas, que tie-
nen en comn que se apoyan en la obser-
vacin de acontecimientos relacionados
con la evolucin de la tecnologa, general-
mente en entornos de aplicacin muy de-
finidos. Estos acontecimientos suelen ser
patentes registradas, anuncios y presen-
cias en ferias y congresos, noticias relacio-
nadas con el avance tecnolgico o con la
aparicin de productos industriales, etc.
La vigilancia tecnolgica manifiesta su ma-
yor utilidad a la escala de las empresas.
Previsin tecnolgica. La previsin a
medio y largo plazo de la evolucin de las
tecnologas consiste en la descripcin de
las expectativas lgicas de desarrollo ba-
sadas en los estudios de expertos tecnlo-
gos, que se apoyan en su profundo cono-
cimiento del nivel de desarrollo actual y
de los proyectos, recursos y lneas de in-
vestigacin existentes o previsibles razo-
nablemente en el futuro.
Prospectiva. La prospectiva se basa tam-
bin en las opiniones de expertos, pero, a
diferencia de la previsin, no se apoya en
estudios tcnicos de proyeccin del pre-
sente hacia el futuro en un plano estricta-
mente cientfico-tecnolgico, sino que re-
caba pareceres de personas de diferentes
maciones a la evolucin de la tecnologa
en el marco de la evolucin econmica y
social.
en tentativas sistemticas para observar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tec-
nologa, la economa y la sociedad, con
el propsito de identificar las tecnologas
emergentes que probablemente produz-
can los mayores beneficios econmicos y
sociales.
Como se ve en esta definicin, es consus-
tancial con el concepto de prospectiva la
aplicacin de la tecnologa y su encarna-
cin en beneficios econmicos y socia-
les. Nada ms lejano a los criterios de la
ciencia por la ciencia y a la valoracin del
conocimiento desarrollado sin atender a
su aplicacin. La prospectiva es, por su
propia naturaleza, una disciplina social;
tambin lo es por la forma en que se apli-
ca. Efectivamente, se ha dicho que son
tentativas sistemticas, que deben impli-
car a la mayor cantidad de expertos posi-
ble, y hacerlo de una forma sistematizada,
aplicando metodologas predefinidas. En
otras palabras, se trata de un trabajo colec-
tivo, que adquiere su valor cuanto mayor
es el nmero y variedad de los expertos
implicados, y que se realiza metdicamen-
 INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA
te. Sin estas caractersticas, no se est ha-
blando de prospectiva, sino de otra cosa.
Al ser una tcnica participativa, es tam-
bin una tcnica integradora. Los diver-
sos actores que colaboran en un ejercicio
de prospectiva intercambian conocimien-
tos y posiciones, y se esfuerzan en llegar
a consensos que luego les obligan a to-
dos. Se ha podido, con justicia, decir que
el proceso (la dinmica de reflexin colec-
tiva y negociacin de consensos sobre las
diferentes visiones del futuro) es tan im-
portante en estos casos como el producto
(el informe final).
A ello se refiere la conocida regla de las
cinco Cs, que es considerada la base de la
cultura de la prospectiva, y con la que se
resume el efecto vertebrador que un ejer-
cicio de prospectiva tiene sobre los agen-
tes del sistema nacional de innovacin.
Segn esta regla, tal efecto se manifiesta
en las siguientes formas:
Comunicacin entre diferentes actores
del sistema de I+DT. En condiciones nor-
males esta comunicacin muchas veces
no se produce, o no con la fluidez desea-
ble.
Concentracin en el largo plazo, mientras
se est atendiendo a las tareas de la pros-
pectiva.
Coordinacin de acciones y polticas con-
juntas.
Consenso sobre prioridades y visin com-
partida del futuro. La obtencin de con-
senso sobre las proyecciones de futuro,
no importa que el consenso sea de mni-
mos, es el objeto de las metodologas em-
pleadas en prospectiva.
Compromiso con los resultados obtenidos
y los objetivos a alcanzar.
Como resumen de esta aproximacin al
concepto de prospectiva tecnolgica, se
menciona a continuacin qu es lo que
aporta o puede aportar:
1| Desarrolla visiones de futuro sobre tec-
nologas y aspectos clave del desarrollo.
2| Proporciona fuentes de conocimiento.
3| Posibilita el dilogo entre actores.
4| Fomenta la creacin de redes de cola-
boracin.
5| Proporciona informacin para el desa-
rrollo de polticas tecnolgicas.
6| Moviliza un amplio colectivo y le obli-
ga a reflexionar sobre el futuro.
En pocas palabras: reduce el nivel de in-
certidumbre, mejora el conocimiento y fa-
cilita la interaccin y la comunicacin en-
tre los agentes del sistema nacional de
innovacin.
Metodologas
Las metodologas utilizadas para realizar
trabajos de prospectiva son variadas, pero
todas tienen como objeto sistematizar la
reflexin colectiva, que es la base del pro-
ceso, y facilitar la consecucin de consen-
sos. Para ello se apoyan en tres principios:
la creatividad, el conocimiento y la inter-
accin. En el extremo, la creatividad lleva-
ra a la literatura de ciencia ficcin; el co-
nocimiento, a estudios de proyeccin de
futuro estrictamente cientficos, y la inter-
accin, a reuniones en rgimen de brain-
storming. La combinacin de los tres valo-
res mencionados, sin embargo, permite
desarrollar unos mtodos de trabajo que
conducen a resultados tan alejados de la
ciencia ficcin como de la extrapolacin
cientfica.
Las metodologas ms empleadas en pros-
pectiva son las que se describen somera-
mente en las lneas que siguen: paneles de
expertos, encuestas Delphi, identificacin
de tecnologas crticas y construccin de
escenarios. Sin embargo, la primera obser-
vacin que resulta necesario hacer es que,
casi siempre, lo que se utiliza son combi-
naciones de estas metodologas. Lo habi-
tual es que la fase preparatoria de una en-
cuesta Delphi la realice un panel de
expertos, y no pocas veces, los resultados 15
de una encuesta de este tipo sirven de ba-
se para un proceso de construccin de es-
cenarios. As, una caracterstica de los res-
ponsables de un ejercicio de prospectiva,
sobre todo si ste reviste una cierta com-
plejidad y diversificacin de mbitos te-
mticos, es la flexibilidad metodolgica, lo
que siempre ha de ser compatible con el
rigor a la hora de aplicar un mtodo con-
creto.
Paneles de expertos
Los paneles se suelen constituir alrededor
de un rea temtica. En los ejercicios am-
plios de prospectiva (por ejemplo, a nivel
nacional), las reas temticas son varias, y
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as ocurre tambin con los paneles. En
la composicin de stos, que no deben
tener ms de diez o quince miembros, se
ha de buscar el equilibrio de orgenes
profesionales entre ellos (procedencia de
la empresa, del mundo acadmico, de la
administracin, o, en su caso, tecnlogos,
economistas y socilogos, etc.).
Igualmente es importante garantizar un
mnimo equilibrio en razn del sexo,
edad, origen geogrfico, etc. Ha de tener-
se en cuenta que el principal peligro que
se cierne sobre la actividad de un panel
de expertos es que se produzca una ex-
cesiva identificacin cultural o de intere-
ses entre sus miembros, lo que constituye
un factor esterilizador de los resultados a
conseguir.
Un posible esquema de trabajo para un pa-
nel de expertos es el siguiente (menciona-
do estrictamente a ttulo de ejemplo):
Alcance del campo, cuestiones a tratar,
plan de trabajo, metodologa.
Recopilacin y anlisis de informacin
internacional. Identificacin de las fuerzas
directoras que influyen en esa rea o sec-
tor.
Anlisis de la posicin del pas: agen-
tes, estructura, competencia, etc.
Posicin del pas en relacin con el
marco internacional.
16
Visin comn del panel sobre el desa-
rrollo tecnolgico. Situar esta visin en
relacin con: sistema educativo, I+D,
capacidad industrial, marco legal y regla-
mentario, financiacin, etc.
Informe final: visin de futuro y pro-
puesta de prioridades.
Cuando funcionen varios paneles en para-
lelo, es necesario organizar reuniones pe-
ridicas entre los responsables de los mis-
mos para garantizar la coherencia
metodolgica y evitar la dispersin temti-
ca y la prdida de vista de los objetivos co-
munes. Y esto, que parece de sentido co-
mn, es uno de los aspectos ms crticos
del ejercicio.
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J. RODRGUEZ CORTEZO
El mtodo Delphi Identificacin del objeto del estudio:
rea temtica, horizonte temporal, objeti-
Es, sin duda, la ms empleada de las me- vos perseguidos, etc.
todologas. Se le ha definido como una
herramienta para encontrar ideas, formar Formulacin de las hiptesis o temas a
opiniones y realizar pronsticos de futu- valorar.
ro. No se debe olvidar, sin embargo, que
es slo un instrumento y no es lcito con- Definicin de las variables de valora-
fundir la prospectiva con l. Como es sa- cin: plazo en que se materializar la
bido, consiste en la preparacin de unos hiptesis, grado de importancia, posicin
cuestionarios compuestos por un conjun- del pas en relacin con ella, obstculos a
to de hiptesis de futuro que son valora- su realizacin, etc.
das por expertos en funcin de unas va-
riables predeterminadas (variables del Primera ronda: envo de cuestionarios,
tipo: plazo de materializacin de la hip- recepcin de respuestas, tratamiento esta-
tesis, grado de importancia de la misma, dstico.
influencia de su materializacin desde di-
ferentes puntos de vista, etc.). Segunda ronda: envo de cuestionarios
a cada encuestado de la primera ronda
Una vez procesadas estadsticamente las con los resultados generales y sus propias
respuestas, son enviadas, por segunda vez, respuestas, para que las reconsidere si lo
a los que han respondido, para que, a la luz cree conveniente. Tratamiento estadstico
de las respuestas de la mayora consideren de las respuestas finales.
si desean, o no, revisar su opinin. Luego
son procesados los resultados de la segun- Anlisis de los resultados.
da vuelta, y se procede de la misma manera
para una tercera vuelta, si la hubiere. Lo No hace falta insistir en que este proceso
ms frecuente es trabajar a dos vueltas ni- consume bastante tiempo. Por otra parte,
camente. Aun as, el mtodo Delphi es cos- este mtodo es el que permite movilizar
toso en tiempo y en recursos. un mayor nmero de opiniones de exper-
tos, lo que conduce tambin a una ltima
Las grandes ventajas son: el anonimato consideracin de tipo prctico. Los resul-
que garantiza a los encuestados; la reite- tados de un DELPHI se reconocen como
racin, que permite a stos reconsiderar vlidos cuando estn apoyados en no me-
sus opiniones, siendo por tanto un me- nos de treinta encuestas respondidas; pe-
canismo propiciador de consenso, y la ro, como es lgico, dado lo laborioso y
presentacin estadstica asptica de sus comprometido de responder a ellas, la
resultados, que impide que stos aparez- mayor parte de los encuestados primitiva-
can deformados por juicios de valor. mente no lo hacen, reputndose como un
xito satisfactorio que el ndice de res-
Entre los inconvenientes ya se ha mencio- puesta se site entre el 30% y el 35% de las
nado el coste. Adems ha de tenerse en encuestas enviadas. Ello conduce a la con-
cuenta que la identificacin de los temas o clusin de que un DELPHI slo tiene sen-
hiptesis a evaluar es un elemento crtico tido si la poblacin a consultar consta al
y muy complejo, ya que la validez de un menos de cien expertos. Esta reflexin de-
DELPHI depende de lo razonables e inteli- be ser incorporada a la planificacin de
gentes que sean tales hiptesis. Es habi- los ejercicios de prospectiva a la hora de
tual que, para elaborar y redactar estas hi- decidir las metodologas a emplear.
ptesis se constituya un panel de expertos
altamente cualificados. Por otra parte, los
resultados del Delphi no son el final del Las tecnologas crticas
estudio, sino el comienzo de un proceso
de anlisis, discusin y difusin. Consiste en la elaboracin de listas de tec-
nologas que se consideran crticas para la
En resumen, las etapas de una encuesta evolucin de una sociedad determinada.
Delphi son las que aparecen en el siguien- Ha sido el mtodo elegido por Francia pa-
te esquema: ra realizar sus dos ejercicios de prospecti-

va de 1995 y 2000; tambin se ha utilizado
mucho para estudios de reas temticas
concretas en EEUU y otros pases. El m-
todo, en esencia, combina el anlisis de
las necesidades tecnolgicas del mercado
Market Pull con la dinmica propia del
progreso cientfico y tecnolgico Techno-
logy Push. Para ello se constituyen diver-
sos paneles de expertos que van prepa-
rando, desde puntos de vista especficos
asociados con estas dos dimensiones, lis-
tas de tecnologas.
Despus, estas listas son armonizadas y
fusionadas, hasta llegar a una final. Todo
este proceso se desarrolla siguiendo es-
quemas similares al siguiente:
1| Establecimiento de los criterios de se-
leccin de las tecnologas, como pueden
ser: mercados de referencia, impacto so-
bre el comercio exterior, aceptabilidad so-
cial, riesgo de dependencia del exterior,
etctera.
2| Constitucin de grupos de expertos al-
rededor de reas temticas asociadas con
las dos dimensiones mencionadas, Market
Pull y Technology Push. A ttulo de ejem-
plo, respecto a las primeras, las reas a
considerar pueden ser del tipo de salud y
medioambiente, sistemas de transporte,
etc. En cuanto a las reas derivadas de la
presin de la tecnologa, pueden ser tec-
nologas de la informacin y las comuni-
caciones, ciencias de la vida, materiales,
etctera.
3| Cada grupo o panel prepara una lista
de tecnologas utilizando los criterios de
seleccin establecidos, justificando la
eleccin, analizando el impacto global so-
bre la competitividad de cada tecnologa y
jerarquizndolas.
4| Un comit director armoniza y fusiona
las listas de los distintos grupos, aplicando
criterios de coherencia basados en la eva-
luacin de la posicin del pas. Se recurre
para ello a puntos de vista industriales y
cientficos, investigacin bibliogrfica,
bancos de datos de patentes, informes ad
hoc, etc. Como consecuencia, se obtiene
una nica lista jerarquizada y reducida.
5| El ltimo paso es seleccionar las tecno-
logas crticas dentro de esa lista final. Ha
INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA
de tenerse en cuenta que el concepto de
tecnologa crtica es relativo y slo tiene
sentido en funcin de un pas concreto
y/o de un proyecto estratgico relaciona-
do con su posicin competitiva. As, la se-
leccin final de tecnologas se hace en
funcin de dos dimensiones: el atractivo
de la tecnologa, medido por factores co-
mo mercados reales o potenciales que
abre, contribucin a las necesidades na-
cionales, capacidad de difusin de la tec-
nologa, y posicin del pas frente a ella,
medida por factores como la capacidad in-
dustrial y cientfica, dominio de la tecnolo-
ga en cuestin, alianzas, capacidad para
ponerla en valor (mercados, financiacin,
etctera).
6
| La lista final de tecnologas crticas con-
viene que sea presentada asociando cada
tecnologa a sus factores de xito, como
son la existencia de empresas lderes rela-
cionadas con ella, posibilidad de alianzas,
aceptabilidad social, u otros similares.
Construccin de escenarios
Los escenarios son guiones que descri-
ben caminos alternativos hacia un futuro
posible apoyado en hiptesis razonables.
Son construcciones intelectuales que
ayudan a comprender lo que puede ocu-
rrir, no lo que va a ocurrir, ni lo que de-
be ocurrir, ni lo que la gente quiere que
ocurra. Es importante aclarar esto desde
el principio, porque a veces se ven las
tcnicas de escenarios empleadas para
dibujar un futuro probable, prcticamen-
te sin alternativas, cuando estas tcnicas
para lo que deben servir es para dibujar
alternativas posibles e identificar los
acontecimientos en el tiempo (indicado-
res), que permiten entender cul de esas
alternativas se va convirtiendo en ms
probable.
Un esquema simplificado del proceso de
construccin de escenarios es el siguiente:
1| Centrar el marco de las decisiones es-
tratgicas a cuyo servicio se desarrolla el 17
proceso (fijar objetivos).
2| Identificar las fuerzas directoras en re-
lacin con dicho marco. Se habla de an-
lisis STEEPV, aludiendo a que, esas fuer-
zas directoras pueden ser de naturaleza
social, tecnolgica, econmica, ecolgica,
poltica o valores.
3| Identificar factores influyentes que se
pueden extraer, por ejemplo, de los resul-
tados de una encuesta DELPHI.
4| Aplicar a estos factores un anlisis im-
portancia/incertidumbre, de forma que
sean seleccionados aqullos revestidos de
mayor importancia y ms elevado nivel de
incertidumbre sobre su desarrollo.
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5| La combinacin de estos factores es la
que permite describir dos o tres escena-
rios alternativos.
6| Desarrollar, relacionndolas entre s,
las secuencias de acontecimientos que
conducen a uno u a otro de los escena-
rios. As ser posible identificar los indica-
dores que sealan en el tiempo el acerca-
miento o alejamiento a cada escenario
posible.
7| Como conclusin, se ha de escribir ca-
da escenario en forma esquemtica, asig-
narle un nombre e identificar las amena-
zas y oportunidades que afectan a su
probabilidad de realizacin, as como los
indicadores que permiten percibir su cer-
cana.
Los escenarios as construidos (que no de-
ben ser, como ya se ha dicho, ms de tres
o, como mximo, cuatro) han de cumplir
con unos criterios, que en realidad permi-
ten fijarse en cules de los posibles van a
ser ms tiles: han de ser plausibles (no se
trata de hacer ciencia ficcin); estructural-
mente diferentes entre s, de forma que lo
que los distinga a unos de otros no sea el
valor de alguna variable poco relevante;
internamente consistentes, tiles para ayu-
dar a la toma de decisiones (que, en defi-
nitiva, es lo que justifica todo cuanto se es-
t diciendo), y, finalmente, desafiantes
respecto a la visin tradicional del futuro.
18 Desarrollo de un
proceso de prospectiva
En un ejercicio de prospectiva tecnolgica
se distinguen tres etapas bien diferencia-
das: la previa, denominada preprospecti-
va, en la que, partiendo de la decisin po-
ltica de abordar el ejercicio, se han de fijar
los objetivos, reas temticas, agentes eje-
cutores, metodologas, horizonte tempo-
ral, etc.; la realizacin de los estudios de
prospectiva propiamente dichos, y la fase
que suele llamarse post-prospectiva, de
explotacin de los estudios, elaboracin
de recomendaciones, difusin, etc.
Antes de entrar en la descripcin de todas
ellas es preciso advertir que las fases pre-
via y posterior requieren tanta atencin y
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recursos como la ejecucin de los estu-
dios, y que especialmente la primera fase
es determinante para el xito del proceso.
Las primeras caractersticas de un ejercicio
de prospectiva son su mbito geogrfico
(regional, nacional, supranacional), su
orientacin (predominantemente econ- cisin poltica inicial ya incluya este tipo
mica, social o cientfica) y su alcance (glo-
bal o sectorial). En realidad, suelen ser
consecuencias directas de cul sea el rga-
no institucional que ha tomado la iniciati-
va. Sin embargo, estas cuestiones institu-
cionales previas no son secundarias: una
vez que alguna entidad de la administra-
cin ha asumido el liderazgo del proceso,
puede ocurrir, o no, que se garantice la in-
tegracin de opiniones e intereses de
otros rganos y del sector privado, y el
que se haga de una manera o de otra, es
determinante para que los resultados de
los trabajos emprendidos sean finalmente
aceptados y tiles para el conjunto de la
sociedad.
La definicin de objetivos es el punto de
partida real, como en todo proyecto. En
este caso ha de tenerse claro cules son
las prioridades, porque ello afecta muy di-
rectamente a la configuracin del ejerci-
cio. La primera cuestin a dilucidar es si
prevalecen criterios de adquisicin de co-
nocimiento, de competitividad industrial o
de satisfaccin social.
En estas tres grandes orientaciones pueden
englobarse, en rigor, casi todos los ejerci-
cios de prospectiva realizados en los distin-
tos pases, pero las opciones son muy dife-
rentes entre s, y condicionan tambin la
forma de hacer las cosas. Otros dos aspec-
tos vinculados a la definicin de objetivos
que han de clarificarse a priori son los si-
guientes: a) si es importante dar continui-
dad a los trabajos, en cuyo caso se contem-
pla a medio plazo una entidad dedicada a
ello, o bien si se trata de una operacin
puntual en el tiempo, y b) a qu nivel de
detalle se quiere llegar, lo que condiciona
los contenidos de las hiptesis a elaborar y
los perfiles de los expertos a movilizar.
Los objetivos determinan, a su vez, la deli-
mitacin de reas temticas a abordar. En
primer lugar, si se va a realizar un trata-
miento conjunto (de tipo global) o espe-
cializado. Y, en este ltimo caso, si los ele-
mentos de diferenciacin van a ser las re-
as de conocimiento o los sectores produc-
tivos. En cualquier caso, si se van a abor-
dar estudios por reas o sectores, habrn
de seleccionarse en qu reas o sectores
se va a hacer, de acuerdo con criterios lo
ms objetivos posibles, a no ser que la de-
de decisiones.
Entre los criterios de seleccin que podran
emplearse, se pueden mencionar los si-
guientes: peso en la formacin del pro-
ducto interior bruto y en la generacin de
empleo (que seran criterios aplicables a
sectores productivos), y horizontalidad en
la aplicacin, contribucin a la calidad de
vida o consideraciones estratgicas (que
seran ms aplicables a reas de conoci-
miento). Criterios de este tipo u otros simi-
lares permitirn objetivizar, en lo posible,
la seleccin de reas temticas, que por
otra parte, en general depararn pocas
sorpresas a los conocedores de la realidad
socio-econmica de cada pas.
El siguiente paso a dar es definir la estruc-
tura operativa con la que se va a realizar
el ejercicio. Hay, por supuesto, una direc-
cin poltica, que reside en la Administra-
cin, y de la que ya se ha insinuado que
deber integrar las necesidades e intereses
de diferentes rganos de la misma, lo que
no siempre ocurre. En bastantes pases,
uno de los obstculos que se oponen a un
adecuado aprovechamiento de las posibi-
lidades que ofrece la prospectiva es la ten-
sin entre rganos directivos de la Admi-
nistracin, que han entablado autnticas
batallas campales alrededor de las compe-
tencias en este tema. Y hay que advertir
que, contra lo que pueda parecer, este fe-
nmeno no es privativo de los pases lati-
nos, ni mucho menos.
De todas formas, la direccin poltica no
va a intervenir en el da a da, que descan-
sa en una direccin operativa, responsa-
ble del ejercicio, y que normalmente no
est situada en la Administracin, sino en
alguna entidad profesional privada a la
que se encomienda este trabajo. Si se va a
actuar en distintas reas temticas, como
es frecuente, se suele encargar de los tra-
bajos relacionados con cada rea un agen-
te (entidad o persona), buen conocedor
del rea, seleccionado cuidadosamente en

funcin de sus habilidades e integracin
en el sector. No hay que olvidar la impor-
tancia de su papel como movilizador, y
que esto exige que sea aceptado por el co-
lectivo profesional al que se dirige.
Es habitual, tambin, la creacin de un pa-
nel de expertos (o de paneles por reas)
que apoyen con su conocimiento la activi-
dad de la entidad o persona encargada de
la direccin operativa. Cuando se trabaja
por reas y funcionan varios paneles de
expertos en paralelo es fundamental po-
ner en marcha mecanismos de coordina-
cin que garanticen la homogeneidad me-
todolgica, la fidelidad en plazos y
recursos a la programacin establecida y
la no desviacin de los objetivos persegui-
dos. En resumen, como se ve, la organiza-
cin exigida es, si no compleja, al menos,
delicada.
Dentro de esta fase de preprospectiva, se
cuenta la eleccin de la metodologa a uti-
lizar, que ha de hacerse en funcin de las
realidades a que se refiere el ejercicio. Por
citar algo muy elemental, ya se ha mencio-
nado que el empleo del mtodo DELPHI,
adems de costoso y de precisar de una
dedicacin en tiempo cercana al ao, slo
tiene sentido si se puede acceder a una po-
blacin experta del orden del centenar de
personas. No hay espacio ni tiempo aqu
para profundizar en este tipo de considera-
ciones aplicadas a las distintas metodolo-
gas en presencia, pero el lector podr ha-
cerse idea de que no se est hablando de
nada banal.
El seguimiento de una moda puede llevar
a situaciones casi grotescas, especialmen-
te en colectividades pequeas y en las que
la base industrial y de conocimientos es li-
mitada. Los estudios de prospectiva son,
sin duda, tiles en todas las latitudes, pero
la forma de hacerlos ha de adaptarse sen-
satamente a las realidades existentes, no
olvidando, por otra parte, la sabia mxima
de que es bueno aprovechar lo que ya han
hecho otros, y que inventar la rueda es un
esfuerzo intelectual meritorio, pero de es-
casa sustancia.
En el caso de que la metodologa elegida
haya sido el Delphi, se plantea la elabora-
cin de hiptesis para los cuestionarios,
que, como ya se ha dicho, es el factor ms
importante del xito y de la utilidad del
INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA
trabajo realizado. Ocurre lo mismo cuan-
do se van a construir escenarios (lo que se
hace frecuentemente con los resultados
del Delphi, como tambin se ha dicho). Lo
importante no son tanto las tcnicas de
discusin, ni mucho menos las habilida-
des estadsticas, como la solidez de las hi-
ptesis que alimentan el proceso. Por eso
se ha podido decir, con razn, que la in-
versin en tiempo y esfuerzo en esta fase
previa siempre se rentabiliza.
Una vez realizados los estudios, se pasa a
la etapa de posprospectiva, a la que tam-
bin merece la pena dedicar algn co-
mentario. El mayor riesgo que se corre
cuando se abordan este tipo de aventuras
es que, ya realizados los estudios de pros-
pectiva, aplicando con rigor e inteligencia
las metodologas adecuadas, y despus de
haber conseguido movilizar las opiniones
de un sinnmero de expertos de diferen-
tes disciplinas, el resultado de tanto es-
fuerzo se convierta en una publicacin en
gran formato que decore las libreras de
unas docenas de despachos de dirigentes
y polticos, y no sea consultada por nadie.
Y como puede imaginar el lector avisado,
tal peligro dista mucho de ser fruto de la
fantasa del autor.
Lo que se est llamando (por utilizar la ter-
minologa acuada en el Reino Unido)
posprospectiva es la fase en que se intenta
evitar ese riesgo, poniendo en explotacin
los resultados de los estudios realizados.
Una primera observacin que cualquiera
hara es que si esos estudios han sido
abordados como consecuencia de una de-
cisin poltica, el riesgo de su no utiliza-
cin no debera existir, puesto que la vo-
luntad poltica estara presente, esperando
ansiosamente llegar a conclusiones sobre
ellos.
Quien tal dijera, demostrara una ingenui-
dad digna de mejor causa, y sobre todo un
notable desconocimiento de las realidades
de la vida, pues prcticamente en ningn
pas se ha producido una situacin pareci-
da. Y, adems, es lgico que as haya sido.
Ha de tenerse en cuenta que las decisiones
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sobre abordar estudios de prospectiva se
han producido en el marco de una corrien-
te mundial en el que todos los pases in-
dustrializados lo hacan, y no se puede ol-
vidar la importancia del efecto moda en las
decisiones pblicas. Adems, los ejercicios
de prospectiva son largos, y desde la deci-
sin de acometerlos hasta la disponibilidad
de los primeros resultados transcurre un es-
pacio de tiempo que, en el mejor de los ca-
sos, se evala entre ao y medio y dos aos
y medio. Demasiado para la poltica, e in-
cluso para la permanencia de los polticos:
es muy habitual que quienes reciben esos
resultados no sean los mismos que han en-
cargado el inicio de los trabajos, y queden
un poco desconcertados ante esos volme-
nes que muchas veces los autores (la direc-
o
ECONOMA INDUSTRIAL N. 342 2001 / VI

cin operativa) no se han molestado en
presentar en una forma mnimamente
atractiva y digerible para quien no es, ni tie-
ne por qu ser, experto en las tecnologas
objeto de anlisis.
La posprospectiva tiene, pues, como objeti-
vo conseguir una utilizacin amplia y efec-
tiva de los resultados conseguidos, para lo
cual se hacen necesarias actividades de dis-
tinto tipo: en primer lugar, extraer de los
estudios realizados una informacin accesi-
ble y directa para quienes toman decisio-
nes en el sector pblico o en las empresas,
sin que por eso se pierda el necesario rigor.
Complementariamente, proceder a la difu-
sin de esos resultados, de forma que lle-
guen a toda la sociedad y promuevan la
discusin y la reflexin entre todos los
agentes a los que puedan afectar.
Todo ello da lugar a la creacin de talleres
de profundizacin, encargados de extraer
conclusiones, identificar grandes tenden-
cias de evolucin, proponer recomendacio-
nes, instrumentar sistemas de seguimiento,
etc. Adems, obliga a la organizacin res-
ponsable de las tareas de prospectiva a con-
vertirse en una mquina de comunicacin
eficiente, capaz de sostener acciones del
tipo de las siguientes: publicacin de los
estudios, boletines peridicos, publicacio-
nes ligeras de difusin de aspectos parcia-
les o sectoriales de los resultados, mante-
nimiento de una web eficiente, actos de
presentacin, seminarios, participacin en
congresos, proyeccin en los medios de
comunicacin, etc.
20
o
ECONOMA INDUSTRIAL N. 342 2001 / VI
J. RODRGUEZ CORTEZO
En conclusin, no parece haberse faltado
a la verdad al decir que las fases prepara-
toria y posterior a la realizacin de los es-
tudios de prospectiva exigen una atencin
especial y una elevada dedicacin de re-
cursos, esfuerzo y tiempo.
A modo de conclusin
Para terminar estas lneas puede ser til
recordar algunos aspectos que han sido
comentados en ellas y que deben conside-
rarse cuestiones determinantes de cmo
se va a desarrollar un ejercicio de prospec-
tiva y cules van a ser sus consecuencias.
No son exhaustivas (hay otros muchos as-
pectos importantes a considerar), pero s
exigen decisiones que, una vez tomadas,
condicionan fuertemente el discurrir de
las cosas.
Emprender un ejercicio de prospectiva
a escala nacional o regional es una deci-
sin poltica, que debe tomarse al nivel
adecuado y definiendo muy precisamente
los objetivos que se persiguen. Hacer
prospectiva no es un objetivo, sino que
ha de tenerse claro para qu.
La responsabilidad poltica recae en el
organismo u organismos pblicos que
promueven y vigilan el ejercicio, y su xito
y aceptacin (es decir, el aprovechamien-
to de sus resultados) dependern, en gran
medida, de que estn adecuadamente
relacionados con el proceso todos cuantos
deban estarlo.
La eleccin de la entidad operativa eje-
cutora de los trabajos es otra decisin cr-
tica; no es lo mismo apoyarse en empresas
consultoras, que en centros tecnolgicos.
Igualmente crtica es la eleccin de las
entidades colaboradoras cuando se va a
trabajar en red para atender especializada-
mente a diferentes sectores o reas temti-
cas, y la instrumentacin de las relaciones
entre ellas y de los mecanismos de coordi-
nacin.
Qu reas temticas (y cules no) van a
ser objeto de anlisis prospectivo condi-
ciona el alcance del ejercicio y muchas
veces a los agentes ejecutores. Est muy
relacionado con los objetivos propuestos
y con el origen de la iniciativa.
La metodologa a emplear no es neu-
tral. Influye en los recursos presupuesta-
rios a movilizar y en los plazos, y, a su vez,
est condicionada por los objetivos perse-
guidos y por condiciones de entorno
(como, por ejemplo, la poblacin experta
accesible).
Finalmente, los recursos econmicos
para financiar el ejercicio de prospectiva
son una decisin y, al mismo tiempo, una
condicin. Presupuestar adecuadamente,
sobre todo teniendo en cuenta las etapas
de pre y posprospectiva en las que tanto
se ha insistido, no es fcil. Y desde luego,
los recursos disponibles determinan el
alcance de los trabajos y la forma de abor-
darlos.
Como siempre, lo nico que se est ha-
ciendo es recordar aquella vieja verdad de
que no se puede subestimar la compleji-
dad de lo que realmente es complejo.