Manual BPG Sistemas de Gestion Interna PDF

Buenas Prcticas en Gestin Pblica
Sistemas de Gestin
Interna
Beatriz Boza Dibos
Sistemas de Gestin Interna 3

Sistemas de Gestin Interna
Primera edicin, junio del 2011
c Beatriz Boza Dibos
Asociacin Civil Centro de Participacin y Ciudadana para su sello editorial

Ciudadanos al Da
Calle Alberto Alexander 2523, Lince, Lima, Per
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Diseo de cartula e interiores:

Tangram
Correccin: Jorge Coaguila
Esta publicacin cont con el auspicio del Banco Mundial y el PAD Escuela de Direccin
de la Universidad de Piura.
Se autoriza la reproduccin parcial o total del contenido de este libro,

siempre que se cite la fuente y utilice para fines acadmicos.
Agradeceremos enviar copia del material usado.
ISBN: 978-612-46038-0-8
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per No 2011-07652
Impreso en el Per
4 CAD Ciudadanos al Da
En memoria de Vicente Santuc, S.J.,
miembro del Jurado del Premio a las Buenas
Prcticas en Gestin Pblica

NDICE
Prlogo del Banco Mundial 9
Prefacio del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura 11
Introduccin 13
I. Marco conceptual 17
A. Una gua para el Estado: elementos estructurales de la administracin pblica 17

1. La naturaleza monoplica del Estado 17
2. Principio de legalidad 18
3. Los sistemas administrativos del Estado Peruano 18
B. Las Buenas Prcticas como base de esta gua metodolgica 19

1. El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica 19
2. Los resultados a la fecha 22
C. Hallazgos que arroja el anlisis de las Buenas Prcticas en SGI 29

1. Naturaleza y razn de las BPG en SGI 29
2. Problemas y soluciones en las Buenas Prcticas en SGI 30
D. Qu es finalmente esta Gua prctica? 32
E. El modelo conceptual de esta gua 33
II. Un Estado eficiente: gestin de los procesos 36
A. Caso de xito: Osinergmin, una entidad preocupada por la eficiencia 37
B. Modelo CAD de Gestin de Procesos 41

1. El ciudadano en la estrategia institucional 42
a. Identificar el mandato legal de la entidad 42
b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que se brindan al ciudadano 43
c. Diagnstico situacional y anlisis del entorno 44
d. Establecer la estrategia institucional 44
e. Establecer los objetivos, metas e indicadores 45
2. Documentar y transformar procesos internos 47

a. Mapeo de los procesos 48
b. Sistematizacin de los procesos que producen servicios y sus etapas 48
c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora 49
d. Formalizacin y estandarizacin de los cambios 50
3. Sistema formal de gestin de la informacin 50

a. Establecer soportes para el registro de la informacin 50
b. Sistematizacin de la informacin 51
c. Automatizacin y acceso remoto 51
d. Sistema formal de gestin del conocimiento 52
4. Sistema formal de gestin de personas 53
a. Estructura organizacional 53
b. Diseo de puestos 54
c. Perfil del colaborador 54
d. Sistema de reclutamiento 55
e. Sistema de incentivos 55
5. Sistema formal de control institucional 56

a. Sistema de monitoreo y control 57
b. Sistema de evaluacin de resultados 57
c. Acciones correctivas y mejora continua 58
C. Cuadro resumen del Modelo CAD de Gestin de Procesos 59
III. Un Estado de personas: gestin del clima laboral 60
A. Caso de xito Hidrandina: Gestionando el clima laboral 60
B. Modelo CAD de gestin del clima laboral: un Estado de personas 65

1. El empleado como eje de la gestin institucional 66
a. Plan de desarrollo profesional 66
b. Claridad de lo que ofrece la organizacin 68
c. Alineamiento con las expectativas del empleado 68
2. Involucramiento con los objetivos de la institucin 68

a. Claridad respecto al mandato de la entidad 68
b. Conocimiento de la organizacin 69
c. Interiorizacin de los objetivos institucionales 69
d. Conciencia de la importancia de su funcin 70
3. Capacitacin y empoderamiento 70
a. Plan de capacitacin
b. Fomento de la delegacin para el empoderamiento 71
4. Comunicacin y participacin 72
a. Sistemas informales de comunicacin interna 73
b. Fomento del trabajo en equipo 73
c. Actividades de integracin 74
5. Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional 74

a. Retroalimentacin para el desarrollo del empleado 75
b. Promocin de la creatividad y la innovacin 75
c. Reconocimiento de logros colectivos e individuales 76
d. Conocimiento operativo institucional 76
C. Cuadro resumen de gestin del clima laboral 77
IV. Un Estado al servicio de la ciudadana: gestin de la Integridad 78
A. Caso de xito del Servicio de Administracin Tributaria de Lima (SAT): 79

gestin de la cultura institucional

B. Modelo CAD de Gestin de la Integridad: un Estado al servicio de la ciudadana 81
1. El ciudadano como eje de la gestin institucional 82
a. Identificar y segmentar a las personas que se vinculan con la entidad 83
b. Identificar las necesidades reales de esas personas 84
c. Identificar cmo atender la demanda de esas personas 84
2. Vivir la misin y visin institucionales 85

a. Desarrollar y vivir la misin institucional 85
b. Desarrollar y vivir la visin institucional 85
3. Vivir los valores institucionales 86

a. Vocacin de servicio 86
b. Veracidad 87
c. Lealtad e integridad 88
d. Justicia 89
4. Liderazgo social 89
a. Apertura al entorno 89
b. Bsqueda de dilogo 90
c. Gestionar la participacin ciudadana en la gestin 90
d. Asumir el liderazgo en temas de inters pblico 91
5. Prcticas que humanizan la gestin 92

a. Apertura a la crtica 92
b. Humildad en el trato 92
c. Predicar con el ejemplo 93
C. Cuadro resumen de gestin de la integridad 94
V. Conclusiones 95
Bibliografa 98
Recuadros
A. Categoras de Buenas Prcticas en Gestin Pblica 21

B. Excelencia en el Estado peruano: Los ganadores en SGI 24
C. Cuadro analtico de las Buenas Prcticas en SGI (2005 - 2010) 28
D. Clasificacin de Indicadores 46
Anexos
A. Fichas resumen de las BPG en SGI por entidad 99

B. Listado de BPG en SGI por tipo de entidad 257
C. Listado de BPG en SGI por nivel de gobierno 259
D. Listado de BPG en SGI por regin del pas 266
E. Listado de BPG en SGI por ao de edicin del premio 274
F. Listado de BPG en SGI por tipo de beneficiario 281
G. Listado de BPG en SGI por tipo de problema identificado 288
H. Listado de BPG en SGI por tipo de solucin implementada 294
I. Acrnimos y siglas 300
Prlogo
Pocos pases han logrado un crecimiento sostenido y, a su vez, disminuciones importantes

en el nivel de pobreza sin poseer instituciones slidas. El Per ha alcanzado a crecer a un
ritmo sostenido y aspira a expandirlo y acelerar su tasa de reduccin de la pobreza. El forta-
lecimiento institucional es un factor clave para obtener este objetivo.
Desde el Banco Mundial, entendemos que una administracin pblica de calidad, la mejora
de la transparencia en el manejo de los recursos pblicos, la rendicin de cuentas, la re-
duccin de los ndices de corrupcin y la consolidacin de un slido sistema de justicia son
aspectos esenciales de la vida en democracia. En este contexto, es necesario poner en valor
aquellas medidas exitosas que sin duda existen en el seno del sector pblico peruano.
Esto tiene un doble objetivo: por un lado, servir como incentivo para los que ya comenzaron
a mejorar sus instituciones con la implementacin de buenas prcticas y, por otro lado, servir
de ejemplo a los actores que decidan emprender, por primera vez, iniciativas que mejoren la
calidad del servicio prestado al ciudadano.
Desde 2005, a travs de su Premio de Buenas Prcticas, Ciudadanos al Da ha prestado

reconocimiento pblico a aquellas actividades y procesos que han producido destacados re-
sultados en el manejo de una organizacin del Estado. El premio ha servido para reforzar el
intercambio de experiencias, la difusin de conocimiento en materia de calidad en la gestin
pblica, la innovacin y el aprendizaje. Por ello, el Banco Mundial ha considerado til contri-
buir a la difusin de este conjunto de buenas ideas, sistematizadas y con un marco terico
que las sustenta, para que puedan ser aplicadas dentro del Per y fuera de l. Este apoyo se
da como parte de una poltica institucional que llama al Banco Mundial a contribuir en las
reas de fortalecimiento del sector pblico y de mejoramiento de la gobernabilidad.
La ciudadana del siglo XXI es ms exigente, est mejor cualificada y ms informada. Los
ciudadanos de hoy estn dispuestos a cumplir con sus obligaciones democrticas y a asumir
sus deberes como miembros activos del sistema poltico. Pero, en contrapartida, desean que
su voz sea escuchada y que sus demandas y expectativas sean tenidas en cuenta. Precisan un
funcionamiento de sus instituciones basado en principios de calidad, y no solo de eficacia-
eficiencia. Esperamos que esta publicacin contribuya a crear instituciones acordes con esta
nueva ciudadana: inteligentes y capaces de generar valor.
Livia Benavides
Gerente de Pas (e)
Banco Mundial

Prefacio
U na organizacin puede tener los mejores procesos del mundo pero si su sistema de ges-
tin es dbil no se implantar la estrategia de manera efectiva, al mismo tiempo, una organi-
zacin puede tener la mejor estrategia en el mundo pero de nada servir si los funcionarios
son incapaces de traducir la estrategia en planes operativos para ejecutarlos y alcanzar las
metas propuestas. La unin entre la estrategia y la operacin es un efectivo sistema de ges-
tin directivo: conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que
determinan la toma de decisiones de la organizacin.
En el Per de hoy, la gestin pblica tiene al menos tres motivos para pensar, con sentido de
urgencia, en cambios esenciales de su actuacin:
Incapacidad para aprovechar los recursos en el sistema. Esto implica la imposibilidad

de continuar haciendo las cosas tal y como se venan haciendo antes, no hay lugar para
despilfarros, que conllevan costos incrementales.
Necesidad creciente por responder a las exigencias de la globalizacin a travs de la

mejora en los servicios. La gestin pblica debe ser capaz de aprovechar los escasos
recursos disponibles, para prestar el mejor servicio posible con el objetivo de prosperar
en el entorno altamente competitivo en el que se encuentra nuestro pas.
Constante cambio provocado no solo por la competitividad internacional sino por las innova-
ciones en comunicacin y tecnologa, que exigen una mayor rapidez en la toma de decisiones.
Cmo concretar los cambios con resultados positivos y mnimos costos? A travs de un
proceso que invite a los actores a explorar quines son y con quines trabajan desde una
perspectiva antropolgica, ofreciendo oportunidades de cambio significativo a travs de ex-
periencias reales.
El aprendizaje basado en la experiencia permite a los individuos y grupos a colocarse fuera

de sus zonas de comodidad, desafiando su razonamiento y habilidades, mientras ayuda a
adquirir y aplicar nuevos conocimientos a la aventura diaria de sus vidas. Incluir a los servi-
dores pblicos en un proceso permanente de profesionalizacin, busca no solo garantizar
una mayor calidad en la atencin a la ciudadana, sino tambin contribuir a su crecimiento
laboral y personal.
En definitiva, con este Manual de Buenas Prcticas, se trata de alcanzar una gestin pblica
gil y flexible que favorezca la transparencia y la rendicin de cuentas, que se centre en la
mejora de los resultados de sus intervenciones. Esto contribuir a una reforma sostenible y
permanente, propiciando la bsqueda de nuevas alternativas en la prestacin de servicios,
as como una orientacin a la sana competencia y la innovacin.
Jos Garrido-Lecca
Director General del PAD

Introduccin
C on frecuencia sentimos al Estado como un ente abstracto, lejano, de cemento, decretos

y reglamentos, sin rostro. Quien recurre a una dependencia pblica, sin embargo, no se
vincula con un edificio, expediente, trmite o buzn de quejas no resueltas sino que ve y
se relaciona con las personas y directivos que laboran en la entidad. Para la ciudadana, el
Estado siempre tiene rostro: el rostro del guachimn1 que le recibe en la puerta; de la se-
cretaria que atiende el telfono; del practicante o secretario que le comenta el estado de su
solicitud; del alcalde, presidente regional o jefe de Estado que ofrece obras; del ministro,
general o comisario que establece la estrategia de seguridad ciudadana; o del superinten-
dente o congresista que habla en los medios sobre temas de inters nacional. Es que el
Estado, como cualquier organizacin de servicios, est integrado por personas y son estas
personas quienes brindan servicios a los ciudadanos. Es as que se hace necesario pensar
el Estado desde la persona.
Entendido el Estado como una organizacin de personas al servicio de personas, es fcil

notar que una entidad estatal operar de manera eficiente solo si los servidores pblicos
tambin se desempeen de manera eficiente. Ello pasa por lograr que las personas al in-
terior de una institucin estatal entiendan, interioricen y compartan la responsabilidad de
administrar los recursos pblicos y potestades normativas, sancionadoras e informativas
del Estado, as como por optimizar el impacto de estos en beneficio de la ciudadana. Son
los servidores pblicos, en tanto personas, quienes con su accionar hacen que la entidad
estatal cumpla su misin.
Lo anterior supone que las entidades estatales funcionen de manera eficiente, con procesos
eficaces, funcionarios motivados, y siempre buscando satisfacer las necesidades del ciuda-
dano a quien le brinda servicios. Este aspecto organizativo de la gestin pblica es lo que en
Ciudadanos al Da definimos como Sistemas de Gestin Interna.
Buenas Prcticas en Gestin Pblica: Sistemas de Gestin Interna es un esfuerzo de Ciuda-

danos al Da por motivar y orientar a los directivos del sector pblico peruano, de mediana
e inicial experiencia, en su empeo por desarrollar una gestin eficaz y orientada a resulta-
dos. Este trabajo ha sido construido a partir del anlisis de 119 casos exitosos en sistemas
de gestin interna, de 61 entidades estatales, provenientes de ocho regiones del pas, de
los cuatro niveles de gobierno, que el Premio CAD a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica
ha otorgado entre los aos 2005 y 2010. Los casos aqu analizados corresponden a insti-
tuciones de diferente procedencia, naturaleza, tamao y presupuesto, que van desde un
organismo regulador de carcter especializado, hasta el Poder Judicial, que ms bien est
relacionado con la interpretacin y aplicacin de leyes para resolver justicia. O desde un
ministerio cuya gestin abarca todo el territorio nacional, a un municipio de alcance ms
focalizado geogrficamente. O, finalmente, desde empresas pblicas, cuyo presupuesto
depende de su eficiencia con respecto a la generacin de utilidades, hasta universidades
pblicas que dependen del reparto presupuestal establecido por el Tesoro Pblico. De to-
1 En el Per, guachimn es una manera informal de llamar a los guardias de seguridad privada.

dos estos casos hemos extrado un sistema de gestin interna comn, el que es aplicable
a toda institucin del Estado peruano.
El modelo CAD de Sistemas de Gestin Interna propone un cambio de enfoque en la gestin

del Estado. Dicha propuesta centra la mirada en el ciudadano y en la capacidad del servidor
pblico como agente de cambio para impulsar mejoras en la administracin pblica.
El modelo propone tres dimensiones, las que deben ser consideradas en conjunto por los
directivos en la toma de decisiones, pues toda decisin de gestin interna se ve condicio-
nada por cada una de dichas dimensiones. Es decir, en todo proyecto o poltica pblica que
pretenda implementarse desde cualquier entidad del Estado, el resultado ser consecuen-
cia directa de cmo se maneja el sistema de gestin interna propuesto y cada una de sus
tres dimensiones.
Cada dimensin de esta gua prctica presenta un conjunto de elementos que orientan las
actividades del directivo a partir del punto de vista del ciudadano y del empleado pblico, y
un sistema de medicin e indicadores que permiten evaluar los avances. Las tres dimensio-
nes son las siguientes:
La primera dimensin propone una serie de herramientas para gestionar la parte formal de
las entidades: los procesos. Tiene como objetivo lograr un Estado eficaz.
La segunda dimensin desarrolla un conjunto de parmetros para asegurar la motivacin y

estimular el aprendizaje colectivo al interior de la organizacin: el clima laboral. Tiene como
objetivo establecer un Estado centrado en las personas.
La tercera dimensin gestiona, describe y analiza el cultivo de los valores dentro de las entidades:
la integridad. Tiene como objetivo garantizar que el Estado sirva eficientemente al ciudadano.
En la medida que el modelo propuesto debe ser implementado en dependencias del Estado
donde muchas veces la gestin interna opera en condiciones de precariedad y bajo esque-
mas tradicionales, el directivo pblico que pretenda poner en prctica las recomendaciones
y criterios de la presente gua, debe tener presente que los procesos de cambio suelen estar
acompaados de resistencias burocrticas y desincentivos. La superacin de estas barreras
es parte de las responsabilidades del lder que busca lograr una gestin eficaz. A esas perua-
nas y peruanos lderes en nuestro sector pblico est dirigida esta obra.
Un lder, como sola decir Vicente Santuc, sacerdote jesuita y miembro del Jurado del Premio
a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica, a quien est dedicada esta obra, necesita coraje
para no prometer una felicidad colectiva imposible y debe tener un gran amor por la vida y
una gran confianza en s mismo. Debe estar contento y seguro con su vida, para no necesitar
verificar que existe mediante la acumulacin de bienes ni mediante el ejercicio de poder
sobre los dems, no debe mendigar reconocimiento sino asentar su liderazgo en el ejemplo,
con aptitud para movilizar en los dems la capacidad de superacin, confianza y amor por
la vida,
Vicente pensaba que el lder poltico deba tener un compromiso mnimo con la sociedad:
nunca deba usar su poder, sus conocimientos, ni los recursos del Estado para generar vio-
lencia, miseria, ignorancia, desigualdad o beneficio de intereses particulares, sino utilizar
toda su energa para celebrar la vida, garantizar la igualdad de oportunidades y elevar a las
personas en dignidad y libertad.
Amor por la vida en un mundo complejo e incierto, y una actitud dialogante y reflexiva para
buscar caminos de razn y verdad, que rechacen la mentira, la corrupcin y la miseria entre
nosotros, todo ello era el centro de su prdica. Vicente abordaba los problemas humanizn-
dolos, que es la mejor manera de comprenderlos y aproximarse a ellos para resolverlos.
Convencido del poder de la reflexin acadmica para formar personas libres y transformar
nuestra sociedad, el gran filsofo y humanista que fue Vicente Santuc nos plante la nece-
sidad de reflexionar y escribir acerca del impacto y significado de la labor de Ciudadanos al
Da. Este es un primer esfuerzo en dicho camino.
Agradecimientos
Esta obra es fruto del trabajo que realiza Ciudadanos al Da en materia de buenas prcticas
en sistemas de gestin interna y que se nutre ao a ao con las nuevas experiencias exitosas
presentadas al Premio de Buenas Prcticas en Gestin Pblica que organiza Ciudadanos al
Da con apoyo de la Defensora del Pueblo.
La autora agradece a sus alumnas del pregrado de la Universidad del Pacfico, especialmente
a Mara Victoria Valenzuela y Mara del Carmen Vergaray, por el significativo aporte en los
inicios de la presente investigacin.
Asimismo, desea resaltar los acertados aportes al marco terico del modelo CAD de Siste-
mas de Gestin Interna efectuados por Jos Haya de la Torre, en su calidad de coordinador
del Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica de Ciudadanos al Da (bachiller en
Ciencias Sociales con mencin en Sociologa por la Pontificia Universidad Catlica del Per
y MBA por el PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura); Carlos Trelles Saraz,
consultor independiente y especialista en temas de reforma del Estado, con nfasis en
diseo y modernizacin organizacional, y en procesos de descentralizacin (magster en
Administracin y Polticas Pblicas por el Centro de Investigacin y Docencia Econmicas
de Mxico (CIDE) y licenciado en Comunicaciones por la Universidad de Lima), y Javier Valverde
Valladares, gerente de Procesos de Atencin al Ciudadano, coordinador del RankinCAD e
investigador en Ciudadanos al Da (economista de la Pontificia Universidad Catlica del
Per y egresado del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura), cuya dedicacin y
esfuerzo permitieron coordinar los distintos componentes que dieron origen a este proyecto.
En la misma lnea, agradece el esfuerzo y dedicacin desplegado por Gabriela Linares, egre-
sada de la Universidad Catlica, y Luca Lastarria, estudiante de Administracin de la Univer-
sidad del Pacfico, en la investigacin y constantes revisiones de las versiones intermedias
que dieron forma al libro que ponemos a disposicin.
Asimismo agradece los valiosos comentarios de Juan Carlos Corts y Caroline Gibu, directo-
res de Ciudadanos al Da, a la versin primigenia del texto, las acertadas ediciones de Ivn
Herrera, y los comentarios de Stephanie Buenda, Carlos Carrillo, Susy Caballero y Marite
Gallardo, practicantes en Ciudadanos al Da.

De igual modo, agradece la participacin de Oscar Fernndez Orozco (ORFO), cuya diligencia
en la gestin del texto, profesionalismo y cario al trabajo encomendado dan calidez a un
contenido que por definicin peca de rido y tcnico. Asimismo nuestro agradecimiento a
Fernando Gagliuffi, Carlos Crdenas y Cruz Mara Otoya del equipo de Tangram por su aporte
en el diseo y diagramacin.
Al PAD Escuela de Direcin de la Universidad de Piura mi gratitud por abrirnos sus puertas
para aprender juntos, sumar y crear. Agradezco el decidido apoyo de Jos Garrido-Lecca y los
comentarios de Pablo Dominguez y Manolo Alcazar que enriquecieron el texto, haciendo ver
todo lo que an me falta aprender.
No obstante todo el esfuerzo mencionado, esta obra no habra llegado a feliz puerto sin el
decidido respaldo del Banco Mundial. El inters mostrado por el equipo humano del Banco
Mundial en sistematizar los casos de xito acumulados en el marco del Premio a las Buenas
Prcticas en Gestin Pblica y generar aprendizaje para la emulacin de mejoras en nuestro
sector pblico ha sido un poderoso aliciente para acometer esta tarea.
Al equipo tcnico del Banco Mundial, Rosmary Cornejo, Karina Rozas, Luca Silva, Sergi Prez,
Sandra Arzubiaga, Sofa Nalda y, particularmente, a Livia Benavides, agradezco la confianza
depositada en esta propuesta.
Beatriz Boza
Junio 2011
I. Marco conceptual
A. Una gua para el Estado:

elementos estructurales de la administracin pblica
Construir una gua o un manual de sistemas de gestin interna estatal pasa por conocer la
naturaleza de la administracin pblica. Y en nuestro caso particular, comprender el fun-
cionamiento de la burocracia peruana. Sin este elemento, el riesgo de disear modelos in-
ternamente consistentes, sin aplicabilidad prctica es grande. Revisar algunas ideas bsicas
ayudar al lector a ubicarse mejor en esta discusin.
1. La naturaleza monoplica del Estado
Una de las limitaciones estructurales del sector pblico comparado con la empresa pri-
vada tiene que ver con la naturaleza monoplica del Estado: las entidades pblicas no
estn sujetas a la dinmica de la competencia, pues los servicios que proveen no son asig-
nados por otros agentes, con lo cual el ciudadano est obligado a acudir a una dependen-
cia estatal cuando requiere cierto tipo de bienes. Esto es significativo, porque la seguri-
dad de tener una demanda permanente y cautiva el sueo de todo empresario hace
que los funcionarios pblicos, ms all de sus buenas intenciones, no tengan los incen-
tivos institucionales y la necesidad de mejorar sus productos para seguirlos ofreciendo.
Adems, a diferencia del sector privado, las entidades estatales difcilmente quiebran por
manejos ineficientes de su presupuesto, pues por ms difcil que sea la situacin de un
pas, una parte del dinero de la recaudacin que tributamos todos siempre ser des-
tinada al mantenimiento de la administracin pblica nacional, que es la administradora
del Estado. As, por regla general en nuestra sociedad, las entidades estatales no depen-
den del buen uso de sus fondos ni de su nivel de productividad para seguir operando.
Cul es la consecuencia de la dinmica descrita? Simplemente que la institucin estatal no

es propensa a la eficiencia, pues no tiene los incentivos necesarios para ello. Si una empre-
sa funciona mal, quiebra; y si funciona bien, aumenta sus utilidades. En la administracin
pblica nunca ocurre una situacin de quiebra2, lo que suele volver conformistas a los fun-
cionarios. Sin los incentivos necesarios muy escasos en nuestro sector pblico, pase lo
que pase, nada cambia.
Y sin embargo, como sugieren los estudios del Banco Mundial, el Estado es una herramienta
fundamental para solucionar los problemas econmicos y sociales de la ciudadana, pues sin
un Estado eficiente y con polticas efectivas, el crecimiento econmico no es incluyente3. Este
manual nace a partir de dicha conviccin.
2 Para conocer a fondo las reflexiones relativas a las limitaciones estructurales de la burocracia como proveedora de ser-
vicios se recomienda revisar la obra de los tericos de la eleccin racional, particularmente Bureaucracy, de Ludwig von
Mises (1944), y The Intellectual Crisis in American Public Administration, de Vincent Ostrom (1973).
3 Jaramillo, Felipe y Silva-Jaregui (editores). 2011. Per en el umbral de una nueva era. Lecciones y desafos para conso-
lidar el crecimiento econmico y un desafo ms incluyente. Banco Mundial.

2. El principio de legalidad
Otro de los elementos distintivos de las entidades estatales, que pueden constituirse en una
limitacin de su eficiencia en comparacin con las personas es que la administracin
pblica es una creacin jurdica; es decir, existe nicamente por mandato legal, sus objetivos
son definidos por ley y sus limitaciones estn tambin claramente definidas en la normativa.
Segn nuestra Constitucin, la defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad

son el fin supremo del Estado. As, mientras que los seres humanos existimos por el mero
hecho de ser tales, las entidades estatales solo existen por mandato legal y son creadas
para cumplir una funcin especfica. La existencia de una entidad pblica est definida y se
basa en un acto legislativo. En ese sentido, la ley no solo es la partida de nacimiento de una
entidad estatal sino su razn de ser. Y ese mandato legal se sustenta, a su vez, en alguna
necesidad ciudadana.
La sujecin legal de la accin estatal, como se ver en este manual, no anula la creatividad
ni necesariamente impide su aporte al entorno social: un buen sistema de gestin interna
estatal maximiza las oportunidades de accin legal y minimiza los costos de esta sujecin, lo
que genera eficiencia administrativa.
3. Los sistemas administrativos del Estado Peruano
Todos los Estados del mundo tienen un orden administrativo (tambin sujeto a un cuerpo legal
que nace en lo constitucional y termina en lo reglamentario) que opera sobre los elementos es-
tructurales mencionados arriba. Para el caso peruano, el funcionamiento burocrtico descansa
fundamentalmente en las normas sectoriales de cada dependencia y, de manera transversal,
en las leyes relativas al empleo pblico y, fundamentalmente, en los sistemas administrativos
regulados por la LOPE4. Los principales sistemas administrativos son:
Presupuesto pblico
Tesorera
Endeudamiento pblico
Contabilidad
Abastecimiento
Inversin pblica
Gestin de recursos humanos
Planeamiento estratgico
Defensa judicial del Estado
Control
Cada uno de estos sistemas atraviesa las dependencias del Sector Pblico (algunos ocasio-
nalmente) y posibilita la existencia de los sistemas de gestin interna de toda institucin.
Por ejemplo, el manejo del presupuesto sostiene financieramente las labores de toda depen-
dencia estatal.
4 Ley Orgnica del Poder Ejecutivo en el caso peruano, Ley N 29158, publicada el 20 de diciembre de 2007, seala los princi-
pios y las normas bsicas de organizacin, competencias y funciones del Poder Ejecutivo, como parte del gobierno nacional y
establece los sistemas administrativos que orientan la funcin pblica.
Sin embargo, estos sistemas administrativos son ordenamientos que requieren ser operados
con coordinacin, racionalidad y nimo de servicio al ciudadano, lo que se logra mediante
una buena prctica en gestin interna, como se ver adelante.
Visto de manera general, los sistemas de gestin interna funcionan sobre una serie de posibi-
lidades y limitaciones estructurales que son la esencia del Estado, aun si existen parmetros
legales adecuados y se trabaja de manera coordinada. En ese escenario es que este libro
busca colaborar con la optimizacin de las labores de los servidores pblicos y la orientacin
al logro de resultados.
B. Las Buenas Prcticas como base de esta gua metodolgica
Para entender el proceso de creacin de la presente gua, primero hay que comprender el
Premio a la Buenas Prcticas en Gestin Pblica (BPG) en la categora Sistemas de Gestin In-
terna (SGI). A partir de este evento que se ha ido consolidando ao tras ao ha sucedido
una serie de hallazgos y esfuerzos analticos que han permitido la aparicin del manual que
el lector tiene en sus manos.
1. El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica
El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica fue creado en 2005 por Ciudadanos
al Da. Desde entonces, decenas de instituciones pblicas han presentado proyectos e
iniciativas con expectativa de ver reconocidos sus esfuerzos de mejora en el servicio p-
blico. Como todo concurso de dimensiones considerables, el certamen CAD est dividi-
do en categoras, entre las que destaca la de Sistemas de Gestin Interna. Como el lec-
tor sospechar, los casos premiados en dicha categora son la base emprica de esta gua.
Para dirigir esta competencia de la manera ms objetiva posible, Ciudadanos al Da desarro-

ll en 2005 un esquema de anlisis de buenas prcticas, el que ha sido aplicado tanto a
los Sistemas de Gestin Interna (SGI) como a otras categoras del Premio a las Buenas Prcti-
cas. Consideramos que una buena prctica incluye, necesariamente, a un responsable de la
prctica al interior de la entidad, un atributo especfico del servicio prestado y un ciudadano
beneficiario.
Este esquema descrito representa el punto de partida a partir del cual hemos construido el
modelo que en este manual se desarrolla. Es decir, empezamos nuestro recorrido aplicando
este esquema analtico a cada uno de los casos en concurso, y luego hemos estudiado con
mayor precisin las prcticas finalistas en SGI .
Repasemos ahora el esquema analtico mencionado.
El primer elemento del esquema est relacionado con la responsabilidad administrativa de

la entidad. En este punto, el sistema plantea que, en toda entidad estatal, existe un respon-
sable directo de la prctica a desarrollarse, quien tiene la decisin sobre el acto de entregar
beneficios a la ciudadana. En los casos exitosos de SGI, cuatro reas de la organizacin estn
involucradas: la gerencia general o alta direccin, que encabeza la dependencia y aprueba
las decisiones; la gerencia administrativa, que dirige la gestin presupuestal y funcional de

la entidad; la gerencia de informtica, a cargo de los procesos tecnolgicos y de reingeniera,
as como de las bases de datos y redes; y la gerencia de recursos humanos, responsable del
desarrollo y bienestar de los empleados de la institucin.
El segundo elemento del esquema son los atributos, que son los resultados para la ciuda-
dana de las buenas decisiones del responsable directo y de la buena administracin de las
gerencias. En los casos exitosos en SGI, los atributos son los siguientes: una gestin pblica
moderna, eficiente, participativa y transparente que mejora continuamente sus formas de
organizarse, generando un Estado gil, con capacidad de innovacin y respuestas. En suma:
eficiencia. El ejercicio de estos atributos permitir que la sociedad se beneficie con las Bue-
nas Prcticas en SGI.
Finalmente, el tercer elemento del esquema es el ciudadano beneficiario directo, que es

aquel segmento de la poblacin que recibe de manera inmediata las consecuencias positivas
de las buenas prcticas. En el caso de las BPG en SGI, son de dos tipos: contribuyentes y ter-
ceros beneficiados. Habr valor social aportado (mejoras en la sociedad) cuando se pongan
en prctica estos tres elementos.
La definicin de una BPG en SGI est representada en la siguiente grfica:
VALOR SOCIAL
APORTADO
Eficiencia
Responsable directo de la
Gerencia de
Administracin
Ciudadano beneficiario
Gerencia de infor-
Contribuyen-
mtica o rea de
BPG en tes
entidad pblica
Tecnologa
Terceros
Sistema de Gestin Beneficiados
Gerencia o rea
Recursos Humanos
Interna
directo
Gerencia General
Atributos
Una gestin pblica moderna, eficiente, participativa y

transparente
Entidades pblicas que mejoran continuamente sus formas
de organizarse
Un Estado gil, con capacidad de innovacin y respuestas
que deja de ser burocrtico
Fuente: Ciudadanos al Da
Recuadro A:
Categoras del Premio BPG segn el valor social aportado
Transparencia y Acceso a la informacin Informacin y rendicin de

cuentas
Servicio y Atencin al Ciudadano Buena atencin
Simplificacin de Trmites Reduccin de costos
Consulta y Participacin Ciudadana Voz ciudadana
Eficiencia en Adquisiciones y Contrataciones Competencia leal
Sistemas de Gestin Interna Eficiencia
Inclusin Social Inclusin y equidad
Promocin del Desarrollo Econmico Desarrollo
Promocin de la Cultura e Identidad Identidad
Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley Igualdad ante la ley
Predictibilidad de Procesos Regulatorios Predictibilidad
Cooperacin Pblico - Privada Sinergia
Incidencia Pblica Consenso
Educacin Formacin de las personas
Nutricin Materno - Infantil Calidad de vida
Seguridad Vial y Transporte Sostenible Libre trnsito
Seguridad Ciudadana Integridad fsica y patrimonial
Relacin con la Prensa Apertura informativa y plural
2. Los resultados a la fecha
El esquema analtico explicado arriba ha sido aplicado a cientos de casos que han postula-
do, voluntariamente, en alguna de las seis entregas anuales del Premio CAD a las Buenas
Prcticas en Gestin Pblica realizadas hasta hoy. De todas esas postulaciones, 119 fueron
buenas prcticas en la categora Sistemas de Gestin Interna, y de ellos, 8 finalmente fueron
declarados ganadores del premio.
Las 119 prcticas analizadas fueron presentadas por 61 entidades pblicas ubicadas en 8 re-
giones del pas: Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Lima, ncash, Tacna, Huancavelica
y Junn. Como se observa, las regiones pertenecen a las zonas norte, centro y sur de la costa
y a las zonas centro y sur de la sierra.
Las postulaciones en mencin pertenecen a los cuatro niveles de gobierno: nacional, regional,
provincial y distrital. As, 74 prcticas (62 por ciento) fueron postuladas por alguna entidad
del Gobierno nacional, 21 prcticas (18 por ciento) proceden de los gobiernos regionales, 11
prcticas (9 por ciento) provienen de los municipios provinciales y 13 prcticas (11 por ciento)
corresponden a los municipios distritales. Un detalle adicional: el 97 por ciento de las buenas
prcticas benefici a ciudadanos del mbito urbano y solo el 3 por ciento se desarroll en el
mbito rural.
El recuento de experiencias exitosas comienza en 2005 con la Municipalidad Provincial de

Piura, cuya buena prctica consisti en una eficaz reingeniera de los sistemas administra-
tivos de presupuesto, tesorera, abastecimiento y trmite documentario de la institucin, a
travs del uso de tecnologas de la informacin. En 2006 se suman dos entidades comple-
tamente distintas: el Programa Nacional Wawa Wasi y el Instituto Nacional de Defensa Civil.
En ellos la mejora interna, adems, abarca una mayor focalizacin en su pblico objetivo,
lo que permiti obtener mejores y mayores resultados cuantificables de los ciudadanos be-
neficiados. En 2007 el premio regresa a un gobierno local, la Municipalidad Distrital de San
Borja, en Lima: esta vez con un sistema interno que no solo mejora la administracin de los
procesos operativos internos y la atencin de los ciudadanos, sino que permite la articulacin
con otras instituciones del distrito que trabajan con el mismo pblico objetivo. De esa ma-
nera, el buen servicio recibido por el ciudadano se convierte en el resultado de una sinergia
de entidades. Ese mismo ao, el jurado design como ganador al Poder Judicial, por la rein-
geniera interna que lo llev a crear una unidad especializada para la tramitacin de causas
comerciales: los juzgados comerciales.
En 2008, Osinergmin gana el premio CAD al disear un sistema de indicadores de desem-

peo como parte de un sistema de control y evaluacin de su gestin, lo cual le permite
medir, monitorear y evaluar el impacto integral en la institucin. En 2009, el premio es con-
quistado por el Gobierno Regional de Huancavelica, tras haber descentralizado exitosamente
tareas del gobierno hacia las provincias, constituyndose cada una de ellas en una unidad
ejecutora multisectorial. Y en 2010, el jurado eligi como ganador al Ministerio de la Mujer
y Desarrollo Social por haber implementado el primer registro nico de beneficiarios de
programas sociales en un aplicativo informtico que registra, procesa, consolida, importa y
exporta informacin respecto a la identificacin de estos beneficiarios.
Como vemos, hay un evidente progreso en la calidad y capacidad transformadora de las Bue-
nas Prcticas en SGI. Desde que el municipio de Piura figur como primer ganador de la cate-
gora, al impulsar un sistema informtico de control de recursos institucionales hasta la fecha
la evolucin es notable. A Piura le sigui el Wawanet, que estandariz los procesos internos
de cada uno de los 33 wawa wasis para garantizar una calidad homognea a nivel nacional
del servicio prestado. Despus, los mapas de riesgo elaborados de manera participativa in-
cluyeron a la ciudadana en el diseo de diagnsticos de gestin institucional. San Borja, a su
vez, mejora los diagnsticos internos al utilizar registros electrnicos geo-referenciados de
los predios del distrito. Le sigui el Poder Judicial con la reingeniera de los procesos internos
de los juzgados comerciales. Y el Gobierno Regional de Huancavelica impuls la descentrali-
zacin de la gestin territorial en funcin de las provincias. A su vez, Osinergmin estableci
un completo panel de indicadores de impacto y, finalmente, RUBEN aporta mecanismos para
identificar y verificar la identidad de los beneficiarios de los programas sociales. Una notable
evolucin que denota excelencia en la gestin estatal. Estamos seguras de que seguiremos
siendo sorprendidas por la capacidad de innovacin y gestin de nuestras autoridades, pues
el comn denominador entre ellos es, claramente, el compromiso de la gente que, desde el
Estado, se compra el pleito de hacer una diferencia para servir ms y mejor a la ciudadana.
Qu diferencia!

Recuadro B:
Excelencia en el Estado Peruano: los ganadores en SGI
En el siguiente recuadro se presenta, en mayor detalle, las Buenas Prcticas ganadoras en SGI.
1. Modernizacin mediante el uso de un sistema integrado de administracin

municipal en Piura
En 2005, el jurado eligi ganador a la Municipalidad Provincial de Piura por su Sis-

tema Integrado de Administracin Municipal (SIAM). Este consiste en un modelo
participativo integrado que supuso la reingeniera total de la organizacin y el uso
de tecnologas de informacin. El sistema recolecta, ordena y genera informacin
permanentemente actualizada sobre documentos de planificacin, de presupuesto,
cuadros de necesidades, planes anuales de adquisiciones y contrataciones, la eje-
cucin ordenada y controlada del gasto, emisiones de rdenes de pago y cheques
que facilitan la toma de decisiones, a niveles operativos y de alta direccin, la cual
es relevante para el diagnstico situacional y la toma de decisiones. Al integrar sis-
temas, esta BPG consigui que la informacin que utilizaba un funcionario municipal
en algn proceso pudiera estar disponible a travs de la red para quien la necesitara.
Con ello se eliminaron los procesos innecesarios y se redujeron los costos operati-
vos. Adems, se facilit al acceso a internet a todos los empleados, lo que mejor
el trabajo, la productividad, la comunicacin y, por ltimo, la eficiencia en toda la
institucin.
2. Wawa Net, estandarizacin de la calidad y franquicia del servicio
En 2006, el jurado dio como ganador al Sistema Informtico de Subvenciones So-

ciales Inteligentes: Wawa net, desarrollado por el Programa Nacional Wawa Wasi,
del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, el cual brindaba atencin integral a
nios menores de tres aos. Este aplicativo, que integraba sistemas operativos y
administrativos, permiti el adecuado seguimiento y administracin de los logros
con el programa Wawa Wasi en sus 33 sedes del pas. Cada una de estas sedes
funcionaba como una franquicia que deba respetar procesos de seguimiento estan-
darizados. Se registraba, de forma individualizada, el avance en las condiciones de
salud, nutricin, crecimiento y desarrollo de los nios beneficiarios del programa.
La informacin almacenada en bases de datos permiti decisiones de inversin que
responden a las necesidades detectadas. La aplicacin del Wawa net permiti que
el 94 por ciento de nios que asistan un mnimo de 6 meses al programa se desa-
rrollase adecuadamente en las reas de persona social, lenguaje y motora; que el
80 por ciento de nios con ms de 3 meses de permanencia estuviese protegido de
la desnutricin crnica; y que el 76 por ciento de nios que permanecan ms de 6
meses, atendidos con riesgos y dficit en desarrollo, se haya recuperado. Al conectar
los diversos sistemas administrativos y operacionales, se logr un flujo continuo en
la toma de decisiones que asignaba de manera automtica los recursos que se deba
transferir a cada una de las 33 sedes de la institucin.
3. Ciudades sostenibles, elaboracin de diagnsticos con participacin ciuda-
dana
Tambin en el 2006, el jurado le otorg el premio a la buena prctica realizada por el

Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) en el marco de la primera etapa de su progra-
ma Ciudades Sostenibles. Mediante el uso de herramientas informticas de vanguardia,
Indeci efectu un estudio exhaustivo de las condiciones en las diversas zonas de influen-
cia de su programa orientado a prevenir los riesgos del crecimiento desordenado de
las ciudades. Para ello requiri una participacin permanente de los ciudadanos, la cual
se dio a travs de talleres y con el apoyo de la prensa local, que difundi el programa.
Esta BPG clasific las zonas de peligro y los posibles riesgos que podran ocurrir en ellas
ante un desastre natural. Esta buena prctica se tradujo en mayores y mejores planes de
prevencin de catstrofes que beneficiaron directamente a 101 ciudades alrededor de
pas, las cuales pudieron contar con Mapas de Peligro culminados. Asimismo, 65 ciuda-
des contaron con programas de prevencin que contemplaban medidas de mitigacin.
De ese modo se beneficiaron a aproximadamente 6051.000 habitantes en 16 regiones
del pas.
4. Informacin geo-referenciada, clave para la interaccin y recaudacin
En 2007, el gran ganador fue nuevamente un municipio, esta vez distrital, gracias a la
Plataforma Integral de Administracin Predial (PIAP) desarrollada por la Municipalidad
de San Borja en Lima. Se trata de una plataforma integral de intranet/internet que
administra informacin geo-referencial del catastro del distrito mediante el uso de sis-
temas de informacin geogrfica SIG (software de aplicacin). A diferencia del SIAM de
la Municipalidad de Piura, con esta innovacin se implementaron herramientas de go-
bierno electrnico que facilitaban la interaccin directa con la ciudadana y con diver-
sas entidades. De este modo, ellas podan cooperar entre s compartiendo informacin
sobre el distrito, se ahorr tiempo, se agiliz la atencin tributaria y se control mejor
el desarrollo de las propiedades del distrito por parte de la municipalidad. Al tratar la
informacin como un circuito, se aceleraron los procesos y se alcanzaron resultados
ms acertados en la construccin del desarrollo progresivo del distrito.
5. Reingeniera de procesos internos, clave para el buen funcionamiento judicial
Ese mismo ao, 2007, el jurado otorg un premio especial al Poder Judicial por su buena
prctica en gestin pblica: la creacin y el funcionamiento de las salas y juzgados civi-
les en la subespecialidad comercial. Esta no solo mejor la atencin a los ciudadanos al
reducir el tiempo de tramitacin de los juicios, sino que signific una total reingeniera
en los procesos del Poder Judicial. As, el Poder Judicial optimiz el funcionamiento de
las salas civiles de los siete juzgados comerciales, lo que ayud a reforzar el control en
el desarrollo de las funciones de los magistrados y del personal en general. Adems
de esta distincin especial del jurado de Ciudadanos al Da, esta exitosa BPG recibi el
reconocimiento del Banco Mundial y de la Corporacin Financiera Internacional por ser
una de las cinco reformas que hicieron que el Per se ubicase entre los 10 pases que
ms reformas emprendieron ese ao para facilitar la actividad comercial, lo que mejor
el rango de riesgo pas de los ltimos aos.

6. Uso de indicadores y semforos de informacin en una reforma de la ges-
tin estatal
En 2008, Osinergmin fue el ganador del premio Buenas Prcticas en Gestin Pblica
en Sistemas de Gestin Interna por su Mejora Continua de los Servicios Pblicos de
Energa. Se trata de la aplicacin de un innovador modelo de gestin basado en el
uso de indicadores de evaluacin de desempeo, el cual permiti medir el impacto y
cumplimiento de metas segn su calidad y cantidad. Esta buena prctica reforz la
transformacin en la cultura organizacional de Osinergmin, reenfocndola hacia el
bienestar del ciudadano.
Otra de sus innovaciones fue el uso de los semforos en los informes de gestin los
cuales sealaban qu acciones necesitaban ser tomadas con mayor urgencia segn el
seguimiento de los procesos de la organizacin. Se adopt, tambin, un modelo de
mejora por ciclos (definicin de indicadores de desempeo, establecimiento de me-
tas, seguimiento y monitoreo, evaluacin peridica, medidas correctivas y rediseo de
procesos).
Simples pasos como el rediseo de procesos, el fomento del trabajo en equipo, el

aumento de la coordinacin entre reas a travs de reuniones mensuales para reco-
nocer los logros y mecanismos adecuados de evaluacin al personal entre ellos las
encuestas mensuales aseguraron la continuidad y sostenibilidad de este modelo. El
uso de incentivos y reconocimientos a travs de dinmicas reforz los valores de la
institucin, lo que contribuy al xito de esta buena prctica.
Puesto en cifras, esta BPG permiti aumentar, entre otras cosas, el porcentaje de es-
taciones de servicio que aprueban el control de calidad del combustible despachado,
el cual pas de un 76,98 por ciento en 2004 a un 88,54 por ciento en 2008, as como
el nmero de usuarios conectados a la red de gas natural, el cual salt de 1.805 en
2005 a 8.746 usuarios en marzo de 2008.
7. Descentralizacin a travs de la gestin territorial de las provincias
En Huancavelica, combatir con mayor eficacia la extrema pobreza en la regin, los

altos niveles de desnutricin infantil y el dficit de servicios bsico no pasaba por
destinar mayores recursos presupuestarios, sino por optimizar la organizacin y los
procesos internos del gobierno regional, a la par de promover el desarrollo socio-
econmico de la regin.
A partir de ello, el Gobierno Regional de Huancavelica decide promover un mayor

acercamiento a la ciudadana, fomentando su participacin activa en la gestin p-
blica y en la solucin de sus problemas y desafos de desarrollo socio-econmico.
Tomando el territorio como unidad de desarrollo y gestin, el Gobierno Regional de
Huancavelica promovi la descentralizacin de sus decisiones hacia las provincias,
convirtindolas a cada una de ellas en unidades ejecutoras multisectoriales, con auto-
noma administrativa y econmica, con capacidad de iniciativa, planeamiento, priori-
zacin, ejecucin de obras, que incentivan una mayor participacin ciudadana en las
decisiones del gobierno provincial y regional, enfatizando su papel de fiscalizacin.
As, se proyectaban acciones conjuntas, desde iniciativa local (provincial), aprove-
chando la sinergia multidisciplinaria (sectorial) para combatir la extrema pobreza,
la desnutricin infantil y el analfabetismo. En 2009, la prctica mencionada result
ganadora del premio BPG.
8. Beneficiarios on line de programas sociales
La deficiente identificacin de beneficiaros de los programas sociales generaba un alto

nivel de sub-cobertura y prdidas de casi mil millones de soles anuales por la gran fil-
tracin de atencin a personas que no calificaban como poblacin no objetivo (51 por
ciento para 2009). En ese escenario surge la iniciativa de implementacin del aplicativo
informtico denominado Registro Unificado de Beneficiarios de Programas Sociales,
RUBEN, que presenta de manera sistemtica a los beneficiarios de programas socia-
les de alimentacin. Con esta buena prctica, el Ministerio de Mujer y Desarrollo Social
(MINDES) logr la identificacin nominal del 80 por ciento del total de beneficiarios de
programas nutricionales y alimentarios, gracias a la validacin constante de datos por
parte de los gobiernos regionales, locales y centros de atencin, que a su vez aprendie-
ron las ventajas tcnicas del aplicativo mediante trabajos de capacitacin por parte del
Mimdes. RUBEN fue instalado en todos los gobiernos regionales y las municipalida-
des provinciales y distritales, as como en el Programa Nacional de Asistencia Alimen-
taria (Pronaa) y otros programas del Mimdes repitieron este aplicativo. El Mimdes gan
en la categora SGI en el ao 2010.

Recuadro B:
Cuadro analtico de las Buenas Prcticas en SGI (2005 - 2010)
Total acumulado
al 2010
2005 2006 2007 2008 2009 2010 BPG # %
Total BPG (#) 11 18 29 12 27 22 119 100%
Por departamentos del pas 3 3 3 3 3 4
Por mbito geogrfico y ubicacin del beneficiario
Lima (incl. Lima Metropolitana y Callao) 9 16 16 10 24 19 94 79%
Otros departamentos del pas 2 2 13 2 3 3 25 21%
Por mbito geogrfico y ubicacin del beneficiario
Urbano 11 18 28 11 27 21 116 97%
Rural 0 0 1 1 0 1 3 3%
Por nivel de gobierno
Nacional 9 14 15 6 16 14 74 62%
Regional 1 13 2 4 1 21 18%
Provincial 1 2 1 4 3 11 9%
Distrital 2 1 3 3 4 13 11%
Por tipo de entidad estatal(*)
Nmero de entidades presentadas
Ministerio 4 5 3 2 6 5 25 21%
Gobierno Regional 0 0 0 0 1 0 1 1%
Gobiernos Regionales y sus Organismos Pblicos 0 0 0 0 0 0 0 0%
Municipalidad Provincial 1 2 0 0 1 1 5 4%
Municipalidad Distrital 0 2 1 3 3 3 12 10%
Gobierno Local y sus Org.Publicos.Descentralizados 0 0 0 0 2 2 4 3%
Empresa Pblica 2 1 13 1 2 1 20 17%
Organismos del Poder Judicial 0 0 2 0 2 1 5
Organismos Pblicos (OP) 2 4 7 2 4 3 22 18%
Organismos Reguladores 2 3 2 2 4 4 17
Prestadora de Servicios de Salud 0 0 0 1 1 1 3
Programa, proyecto y unidades ejecutoras 0 1 0 1 1 3 3%
Otras entidades 0 0 0 0 0 1 1 1%
Centro Educativo(**) 0
- Colegio 0 0 0 0 0 0 0 0%
- Universidad 0 0 1 0 0 0 1 1%
- Centro Tecnolgico 0 0 0 0 0 0 0 0%
Por tipo de Problema
Ausencia de especializacin 0 0 2 0 0 0 2 2%
Ausencia de planificacin 1 2 4 1 1 0 9 8%
Ausencia de sistemas de control 1 3 3 1 3 0 11 9%
Ausencia de sistemas de informacin 2 8 8 6 7 6 37 31%
Necesidad de capacitacin 0 1 2 1 3 1 8 7%
Necesidad de eficiencia 5 1 4 2 10 12 34 29%
Necesidad de modernizar procesos 2 1 6 1 3 3 16 13%
Seleccin tradicional de personal 0 2 0 0 0 0 2 2%
Por tipo de solucin(***)
Capacitacin de personal 0 2 2 1 3 1 9 8%
Desarrollo de formatos electrnicos 0 2 2 0 1 0 5 4%
Desarrollo de sistemas informticos 2 9 7 5 12 6 41 34%
Elaboracin de manuales 0 0 0 1 0 1 2 2%
Herramientas de planificacin 2 2 4 1 1 1 11 9%
Integracin de procesos 0 1 2 0 0 0 3 3%
Creacin de nueva unidad de gestin 1 0 2 0 0 0 3 3%
Optimizacin de procesos 6 1 4 3 9 12 35 29%
Sistemas de monitoreo/control 0 1 4 1 1 0 7 6%
Uso de indicadores 0 0 2 0 0 1 3 3%
Por tipo de Beneficiario(****)
Interno 11 18 29 12 27 22 119 100%
Externo 10 14 21 12 10 12 79 66%
Interinstitucional 1 4 4 2 4 6 21 18%
(*) Se refiere a la entidad que presenta la implementacin de la BPG (****) Se pueden repetir el tipo de beneficiario en una sola BPG
(**) Incluye colegio, universidad, etc. La ubicacin del beneficiario, urbano o rural es detallada en la postulacin.
(***) Se refiere al tipo de solucin diseada para el problema principal Fuente: CAD Ciudadanos al Da
C. Hallazgos que arroja el anlisis de las Buenas Prcticas en SGI
1. Naturaleza y razn de las BPG en SGI
La experiencia y la observacin general de los casos han llevado a Ciudadanos al Da a

robustecer la impresin ya intuida de que una BPG, en general, y una buena prctica
en SGI, en particular, son asuntos directamente relacionados con personas, fundamental-
mente a ciudadanos. El esquema descrito arriba, a travs del cual hemos analizado todas
las buenas prcticas de nuestros concursos, es la sistematizacin inicial de dicha certeza.
Una BPG es una actividad o proceso, factible de ser repetido, a travs del cual una entidad
pblica aporta valor social a la ciudadana con mejoras concretas y medibles. Valor social es
el equivalente a valor para el cliente en la empresa privada.
A partir de este proceso, que genera un impacto positivo en la sociedad, se genera confianza
en la institucin estatal y se legitima a las autoridades y servidores pblicos. Como se ob-
serva, el elemento central del concepto es el bienestar ciudadano, pues este elemento es la
razn de ser del Estado y su objetivo legal.
Paralelamente, una buena prctica en SGI es un tipo de BPG en la que, sin dejar de lado la idea
de que el beneficiario final de todo esfuerzo estatal es el ciudadano, se apunta a hacer un uso
eficaz y eficiente de los recursos pblicos a travs del desarrollo de procesos internos especfi-
cos, del fomento a la capacidad y comodidad del servidor pblico, del desarrollo de sus valores
y del involucramiento del empleado en el objetivo de servir a la sociedad. Es decir, se coloca al
centro a la persona, pero entendida sta en dos dimensiones: el empleado o persona que sirve,
y el ciudadano o persona que es el beneficiario final de toda la accin estatal.
Debemos entender que los que se relacionan en las transacciones administrativas de la bu-
rocracia son personas (empleados o ciudadanos), y que por su naturaleza social necesitan
satisfacer sus necesidades emocionales y ser reconocidas en el otro. Nos atrevemos a decir
que nuestro principal hallazgo en estos seis aos de trabajo en el marco del Premio BPG
es el siguiente: cuando se piensa en las personas (dentro y fuera de la organizacin) y sus
valores, las prcticas mejoran de manera sustancial. En ese camino, es significativo que el 98
por ciento de las buenas prcticas en SGI (117 casos de los 1195 analizados) menciona como
beneficiario directo de sus prcticas a algn tipo de cliente interno (servidor) de la entidad.
Asimismo, el 65 por ciento de las buenas prcticas en SGI indica que la novedad impulsada
tiene como beneficiario directo a un ciudadano.
Los especialistas (y sus textos) en sistemas de gestin interna suelen olvidar la importancia
de colocar en primer lugar a la persona, y por ello quiz muchos de los esfuerzos de
reforma realizados en el pas podran haber fracasado u obtenido resultados modestos.
Finalmente, otro elemento que claramente distingue a una buena prctica es el compromiso
con el pblico objetivo al que se atiende. Se observa que, a partir de este estmulo inicial
del Premio BPG, los ciudadanos estamos conociendo importantes manifestaciones de crea-
5 Para observar con mayor detalle los casos de xito puede revisarse los resmenes de los mismos en el Anexo A.

tividad, en los distintos niveles de gobierno y regiones del pas, y con independencia de la
singularidad de las temticas, niveles presupuestales y tipos de entidades involucradas.
Cuando se tiene un vnculo emotivo con la entidad y los ciudadanos, los caminos que llevan
a la reduccin de costos y la generacin de valor pblico parecen brotar que mayor facilidad.
La creatividad del servidor peruano tiene lmites? Habra que hacer estudios ms precisos,
pero desde Ciudadanos al Da podemos afirmar con base en los casos de xito estudiados
y a nuestra observacin que ao a ao las buenas prcticas seleccionadas aquellas que
pensaron en la persona como eje central han mostrado mayores niveles de sofisticacin en
las soluciones a los problemas e importantes incrementos de inventiva. Esto puede observar-
se en el recuento de prcticas ganadoras realizado lneas atrs.
2. Problemas y soluciones en las Buenas Prcticas en SGI
Antes de revisar algunas cifras relativas a problemas y soluciones, hay que indicar que acaso
el problema ms recurrente del Estado peruano es la resistencia al cambio en sus dependen-
cias. Las buenas prcticas en SGI demuestran que, en muchas ocasiones, ste es el principal
obstculo frente al cambio y los esfuerzos de hacer buenas prcticas: las rutinas, creencias
y hbitos del personal conspiran contra la innovacin y mejora de los servicios. Todo gestor
pblico que desee generar valor social debe saber que el reto de las resistencias tiene que
ser enfrentado. Vayamos ahora a las cifras.
El anlisis de las buenas prcticas en SGI arroja que en el 92 por ciento del total de casos
exitosos, los problemas encarados por los gestores de las buenas prcticas estaban referidos
a procesos internos. Solo 8 por ciento de temas estuvo vinculado a asuntos de personal o
recursos humanos6.
Dentro de los problemas de procesos internos, los rubros que concentran el mayor volumen
estn referidos a la ausencia de sistemas de informacin interna (en 37 casos, 31 por cien-
to), necesidad de mejoras en eficiencia (34 casos, 29 por ciento), necesidad de modernizar
procesos internos (16 casos, 13 por ciento), ausencia de sistemas de control (11 casos, 9
por ciento) o ausencia de planificacin (9 casos, 8 por ciento), tal como se observa en los
siguientes grficos.
6 Es claro que esta separacin de problemas de procesos y de asuntos relativos a personal responde a un inters metodo-
lgico. No se pretende negar que todo aspecto mal trabajado en un sistema de gestin genera deficiencia en el resto de
elementos del sistema general. Tampoco se est rechazando, con las cifras mostradas, nuestro principal aserto: centrarse
en las personas. Simplemente se pretende indicar que, efectivamente, hay considerables carencias en procesos internos,
y no en asuntos que tradicionalmente son tratados por las reas de recursos humanos.
Buenas Prcticas en Sistemas de Gestin Interna
Segn tipo de problema identificado
2005-2010
Por tipo de solucin Por tipo de solucin 2005-2010
Ausencia de sistemas de informacin 31% Personal 8 %

Necesidad de eficiencia 29%
Necesidad de modernizar procesos 13%
Ausencia de sistemas de control 9%
Ausencia de planificacin 8%
Necesidad de capacitacin 7%
Seleccin tradicional de personal 2%
Ausencia de especializacin 2%
Procesos 92 %
Fuente: Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica - Ciudadanos al Da.
Vistos los principales problemas enfrentados por los casos de xito, es muy til dar una
mirada rpida a las principales soluciones implementadas por los gestores de las buenas
prcticas en SGI.
En general, las principales soluciones estn referidas al desarrollo de sistemas informticos

internos (41 casos, 34 por ciento), la optimizacin de los procesos internos (35 casos, 29 por
ciento), herramientas de planificacin (11 casos, 9 por ciento) y capacitacin del personal (10
casos, 8 por ciento). Esto se muestra a continuacin.
Buenas Prcticas en Sistemas de Gestin Interna

Segn tipo de solucin implementada
2005-2010
Por tipo de solucin Por tipo de solucin 2005-2010
Elaboracin de manuales
Personal 8 %
34%
Integracin de procesos 29%
Creacin de nueva unidad de gestin 9%
Uso de indicadores 8%
Sistemas de monitoreo/control 6%
Capacitacin de personal 4%
Herramientas de planificacin 3%
Optimizacin de procesos 3%
Desarrollo de sistemas informticos 3%
Desarrollo de formatos electrnicos 2%
Procesos 92 %
Fuente: Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica - Ciudadanos al Da.

Se desprende de las cifras anteriores que, efectivamente, hay un amplio nmero de pen-
dientes en temas de procesos internos o gestin interna, y que estos deben ser enfrentados
cuando se quiere aportar valor social a la ciudadana.
Recapitulando: tenemos - con estadsticas o a partir de la experiencia y observacin de los

premios CAD - cuatro grandes hallazgos en cuanto a las buenas prcticas en SGI:
1. Los procesos internos o la gestin interna casi siempre son un asunto pendiente de
mejora y de indispensable solucin.
2. Las personas deben ser el centro o enfoque central en la toma de decisiones de los ges-
tores de buenas prcticas en SGI y de la gestin pblica en general.
3. Pensar en las personas implica: considerar el valor social como un aporte a la sociedad
(necesidad de ser reconocido por el otro) y tener en cuenta el asunto de los valores (ne-
cesidad de convivencia armoniosa).
4. Considerar todo lo anterior aumenta la posibilidad de aportar como valor social la efi-
ciencia, lo que es servir mejor a la ciudadana.
A partir de estas cuatro convicciones, se ha construido la gua que el lector tiene en sus ma-
nos y que se explicar brevemente antes de desarrollarse en amplitud.
D. Qu es finalmente esta gua prctica?
Esta gua metodolgica de buenas prcticas en SGI es un esfuerzo que lleva a cabo Ciudadanos
al Da con el apoyo del Banco Mundial y que est orientada a la ciudadana en las entidades
estatales para establecer las dimensiones (con sus componentes) de un sistema de gestin
interna eficaz y eficiente, focalizada en las personas. Para ello, cubre todo lo relativo a los
aspectos internos administrativos, tecnolgicos, de personal y valorativos de una organizacin
estatal. As, los directivos y gerentes de las entidades pblicas sin duda nuestro principal
destinatario podrn utilizar esta gua como una herramienta de reforma de los sistemas de
gestin interna que encabezan, en la perspectiva de mejorar la calidad del servicio a la ciudada-
na partiendo de la premisa de que la administracin pblica es un escenario donde se vinculan
personas y se manifiestan valores7.
Es importante resaltar que esta gua no pretende ser un procedimiento que establece de
manera secuencial y detallada los pasos a seguir en el proceso de mejora de la gestin in-
terna de la entidad, sino un marco de accin que puede ser observado de manera orgnica.
Es decir, para asegurar procesos eficientes y eficaces, en el sentido explicado arriba, se de-
bera considerar todos los elementos de la gua, y aplicarlos de manera integral y paralela.
Asimismo, debe quedar claro que este esfuerzo est lejos de considerarse acabado, pues los
premios a las mejores prcticas seguirn desarrollndose, aportando mayores elementos de
aprendizaje.
7 Es importante puntualizar que esta gua no est dirigida al acadmico de la gestin pblica ni al directivo de amplia tra-
yectoria profesional en el sector pblico. Es ms bien un manual que pretende orientar al directivo recin iniciado en las
labores de liderar una dependencia pblica. Sin embargo, si acadmicos y gerentes pblicos expertos estn interesados
en observar cmo y dnde ocurren hoy los casos de xito del Estado peruano y qu lecciones administrativas se pueden
sacar de ellos, este documento puede serles de utilidad.
Otro elemento por considerar es que este manual no pretende generar cambios en la norma-
tiva relacionada con la administracin pblica ni transformar las funciones que legalmente
le corresponden a cada institucin de la administracin pblica peruana, pues ese esfuerzo
depende de otros actores, es de muy largo aliento y no siempre efectivo. Este manual quiere,
nicamente, dar pistas sobre cmo deberan organizarse internamente las entidades estata-
les para cumplir con sus objetivos en el contexto dado de la administracin pblica, cuyas
caractersticas estructurales han sido descritas al inicio de esta introduccin analtica. Desde
luego, la organizacin interna que se pretende no se agota en el afinamiento de procesos,
como hemos explicado, y se ver con mayor nitidez pginas adelante.
Como se ha comentado en esta introduccin, esta gua tiene como fundamento emprico el
estudio y la sistematizacin de 119 casos de xito8 que fueron finalistas del Premio CAD
a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica en la categora SGI entre 2005 y 2010, y que son
provenientes de 62 entidades pblicas de los diferentes niveles de gobierno del Estado pe-
ruano (Ejecutivo central, regional y gobierno locales), as como de sus rganos desconcen-
trados y regulatorios. No somos solamente el equipo humano de Ciudadanos al Da quien
ha reconocido los mritos de estas prcticas de naturaleza institucional muy diversa, sino
tambin el destacado cuerpo de profesionales que forman el equipo tcnico y el jurado de
nuestros certmenes anuales, lo que sin duda otorga un valor adicional a la seleccin de las
experiencias. As, las prcticas analizadas son representativas de la excelencia en el Estado
peruano. Y a partir de esa certeza, es que hemos hecho el esfuerzo de encontrar elementos
comunes a todas las buenas prcticas, los que forman el cuerpo de la presente gua. Por lo
anterior, este manual pretende ser til a cualquier dependencia del Estado peruano, ms all
de la naturaleza de sus funciones, y de esa forma constituirse en una receta con un mnimo
grado de universalidad.
E. El modelo conceptual de esta Gua
Aunque este no es un esfuerzo de corte terico sino ms bien prctico, el equipo de Ciuda-
danos al Da ha realizado un esfuerzo bibliogrfico con el fin de observar otros proyectos
similares al nuestro y narrativas tericas que corroboren nuestro enfoque metodolgico y
las conclusiones que nuestro anlisis arroja. Entre las referencias tericas que hemos con-
siderado, queremos hacer mencin especial al trabajo de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar9,
de cuyos aportes nos hemos nutrido y con cuyo trabajo hemos coincidido en el criterio
fundamental de nuestro esfuerzo (organizacin basada en personas) y en el orden de tres
dimensiones que prrafos adelante ser expuesto.
Esta gua, como todo esfuerzo de investigacin que arroja conclusiones, tiene como estruc-
tura conceptual un modelo, el que operado de modo adecuado trae como consecuencia la
eficacia y la eficiencia de los sistemas de gestin interna de las entidades estatales. Es decir,
la gua que ofrecemos es el manual de uso de un modelo diseado para generar buenas
prcticas en SGI. Las dimensiones de dicho modelo, que a lo largo del presente documento
desarrollaremos para hacerlas operativas, son las tres siguientes:
8 Para mayor informacin, en los anexos se presenta una resea de cada una de las 119 experiencias exitosas analiza-
das, as como listados de los mismos por tipo de entidad, nivel de gobierno, regin del pas, ao de edicin del premio,
tipo de beneficiario, tipo de problema identificado y tipo de solucin adoptada.
9 Pablo Ferreiro y Manuel Alczar. 2002. Gobierno de personas en la empresa, PAD-Universidad de Piura. Lima.

a. La gestin de los procesos
b. La gestin del clima laboral
c. La gestin de la integridad
La primera dimensin tiene que ver con los procesos formales dentro de la entidad: todo
lo que est oficializado en documentos, como son las normas, el organigrama, los procedi-
mientos, el manual de empleados, el presupuesto, y la descripcin de puestos constituyen
distintos elementos de este primer nivel, al que usualmente se refieren los esfuerzos de
modernizacin del Estado.
En la segunda dimensin se encuentra la manera en que se da el trabajo diario en la en-

tidad estatal: las perspectivas de desarrollo de los funcionarios, la capacidad, comodidad y
creatividad de los empleados, el conocimiento acumulado de los colaboradores, la disposi-
cin para el trabajo, los espacios de participacin y los mecanismos de comunicacin. Todos
estos aspectos, si bien pueden estar descritos en un manual (aspecto propio de la primera
dimensin que proponemos), no se dan en la prctica por el hecho de estar oficializados en
un documento escrito, sino por el empeo en ser ejercitados, por la generacin de iniciativas
para su aparicin y por la interaccin adecuada de los miembros de la organizacin.
Siendo tangibles las dos primeras dimensiones mencionadas procesos formales y clima
laboral, estas no llegan a explicar a cabalidad cmo una entidad estatal logra generar com-
promiso de su equipo humano y confianza de los ciudadanos en su gestin: no son suficien-
tes para crear una organizacin que, basada en valores, sirva a las personas.
Nuestro esfuerzo analtico e interaccin con los lderes de las buenas prcticas nos hace ver
que una organizacin exitosa est basada en algo ms, y por ello planteamos una tercera
dimensin referida a la integridad, que refleja precisamente aquello que es menos tangi-
ble pero que como hemos indicado antes hace la gran diferencia: los valores institucio-
nales, la confianza entre los funcionarios y la que siente el ciudadano hacia la entidad estatal.
La siguiente figura resume lo explicado:
Dimensiones de un sistema
de gestin interna eficaz
Gestin de: Genera: Logra:
Optimizacin
del uso de recursos
Procesos Un Estado eficaz
Logro de
resultados
Empleados
motivados
Clima laboral Una organizacin Un Estado de personas
que aprende
(know how)
Identificacin de
la persona con el
valor social que Un Estado al servicio
Integridad produce la organizacin
del ciudadano
Confianza
Fuente: Ciudadanos al Da, basado en el libro Gobierno de personas en la empresa. Pablo Ferreiro y Manuel Alczar. 2002. PAD.
Un elemento fundamental de este modelo multidimensional es que plantea la convivencia de

sus tres dimensiones en la entidad estatal, en el sentido de que una decisin en una dimen-
sin afecta necesariamente a la otra, y al mismo tiempo moviliza el resultado final de la bue-
na prctica o proyecto en cuestin. Esto implica que para toda decisin de los directivos debe
contemplarse las tres dimensiones de la presente gua, pues funcionan de manera integrada.
Se pretende que el lector de este manual acceda a una mirada holstica de los sistemas de
gestin interna, en la que los componentes operen a modo de analoga de manera similar
al cuerpo humano, donde la fortaleza de la estructura sea y muscular, en paralelo al buen
funcionamiento de la circulacin sangunea y la adecuada actividad del sistema respiratorio,
permite el bienestar de la unidad biolgica, que es el ser vivo.
Lo anterior supone entender las necesidades reales de empleados y ciudadanos, y orientar el

accionar de la entidad a la satisfaccin de esas necesidades. La materializacin de estos valo-
res puede verse en el compromiso del equipo humano con la misin y visin institucionales,
y con el establecimiento de una actitud colectiva de servicio a la ciudadana

II Un Estado eficiente: gestin de los procesos
E n el sector privado, aumentar la eficiencia supone incrementar los ingresos rentabili-

dad y/o minimizar los costos, lo que se traduce en mayores mrgenes de ganancia. En
el sector pblico es usual decretar polticas de austeridad y reordenamiento de funciones
como una manera de lograr eficiencia y eficacia. Con frecuencia, sin embargo, al tratarse
de medidas generales y no sintonizadas con la dinmica interna de cada entidad estatal,
estas medidas no llegan a materializar reducciones de costos ni generan incentivos para una
mayor productividad, ocurriendo ms bien lo contrario, porque muchas veces entorpecen la
gestin interna. Es que, al ser pensadas de manera general y abstracta, no toman en cuenta
las particularidades de cada organizacin y mucho menos las realidades de los funcionarios,
imposibilitando as su labor. Sucede que la eficiencia no se decreta, sino se gestiona.
En el modelo de gestin interna que proponemos, las entidades del Estado deben perseguir,
disear e implementar procesos eficaces (cumplimiento de objetivos) y eficientes (uso pti-
mo de recursos) que eleven la productividad.
Toda vez que son personas las que hacen y sostienen a las entidades estatales, una adecua-
da gestin de los procesos internos debe buscar que los servidores pblicos puedan actuar
segn procedimientos que lleven a la entidad a obtener resultados externos ptimos. El
esfuerzo del empleado en el cumplimiento de sus labores debe ser funcional a los objetivos
de la entidad.
Lo anterior implica un enfoque orientado hacia la eficiencia, que aborda de modo funcional y
orgnico la optimizacin de los recursos de la organizacin enfocndose en los procesos
y al hacerlo se centra en la claridad que requiere el empleado pblico para poder ser eficaz
en las tareas a su cargo.
Lo anterior supone, tambin, asegurar el ejercicio de la eficiencia, lo que implica gestionar-

la. Es fundamental lo siguiente: la eficiencia se puede y debe medir. Y para ello existen los
indicadores, que son informacin construida y utilizada para monitorear acciones en un
determinado proceso10. La aplicacin de indicadores nos har saber si este es ptimo o no.
Sin embargo, y pese a la claridad de la receta (mido eficiencia a travs de indicadores) fre-
cuentemente es difcil calcular e incluso registrar eficiencia en el sector pblico, pues en
este escenario una buena gestin no siempre se traduce, como en la empresa privada, en
utilidades y rentabilidad. Resulta entonces ms imperioso contar en el sector pblico con un
adecuado sistema de indicadores internos que permitan observar el manejo de los recursos
y procesos en el interior de la organizacin.
Resulta sintomtico que el problema enfrentado con mayor frecuencia por los gestores de
las buenas prcticas exitosas en SGI fue precisamente la ausencia de sistemas internos de
10 Jos Hernando Behamn. 2006. Construccin de indicadores de gestin bajo el enfoque de sistemas. Universidad Icesi.
Colombia.
informacin, la falta de indicadores adecuados para medir la gestin y la inexistencia de me-
canismos de control o planificacin. Sin informacin de registro clara y confiable, sin indica-
dores y sin mecanismos de control, es muy difcil que una entidad estatal pueda trabajar con
eficacia y eficiencia, y que a la postre pueda demostrar a la ciudadana el real cumplimiento
de su funcin.
Asimismo, pensamos que toda vez que son personas las que hacen las entidades estatales,
una adecuada gestin de procesos busca que los servidores pblicos tengan claro qu, cun-
do y cmo hacer lo que les toca hacer, y as puedan actuar segn procedimientos eficientes
que lleven a tener resultados externos ptimos comparados con el esfuerzo empleado en el
cumplimiento de sus labores en la entidad.
Al respecto, el caso de Osinergmin, narrado a continuacin, es paradigmtico y digno de

emular.
A. Caso de xito: Osinergmin, una entidad preocupada

por la eficiencia11
En 1996 se crea Osinerg (Organismo Supervisor de la Inversin en Energa) encargado de
supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones tcnicas y legales en materia
de electricidad e hidrocarburos, adems de velar por el cumplimiento de lineamientos de
proteccin del medio ambiente por parte de las empresas que trabajan en dichos sectores.
Posteriormente, en el ao 2001, se asign a Osinerg la funcin de regulacin (fijar tarifas)
que desarrollaba hasta ese momento la Comisin de Tarifas de Energa (CTE) y tambin
las funciones normativa, de solucin de controversias y solucin de reclamos. En 2007 le
transfirieron las competencias de fiscalizacin minera en los temas de seguridad e higiene
minera y conservacin y proteccin al medio ambiente, pasando a denominarse Organismo
Supervisor de la Inversin en Energa y Minera, Osinergmin.
En su primera etapa de existencia, Osinerg tuvo que encarar una serie de problemas que
afectaban al sector energtico, destacando la informalidad en la venta de combustible. La
institucin debi afrontar el hecho de que en el pas no exista un sistema de control que
asegurase que la provisin de combustible en las plantas de venta fuese realizada por comer-
cializadoras autorizadas, y que estas lo llevaran a un grifo formal. Adems, la falta de control
generaba que no existiesen reglas sobre el nivel mximo de almacenamiento de combustible
de los agentes comercializadores, as como incentivaba la adulteracin de combustible. De
esta forma, la informalidad llegaba al 10 por ciento del volumen de consumo de combustible
del pas, existan cerca de tres mil grifos clandestinos y la evasin fiscal que esto generaba
llegaba a ms 150 millones de dlares al ao, aproximadamente.
Con Alfredo Dammert12 a la cabeza, Osinergmin disea una serie de iniciativas para comba-
tir las problemticas descritas arriba (informalidad en las ventas). En 2005 crea el SCOP (Sis-
temas de Control de rdenes de Pedido de Combustible Lquido) y en 2006 moderniz este
11 En el marco del Premio BPG, Osinergmin es un destacado caso de xito. Ha ganado en cuatro ocasiones el primer puesto
(en el 2007, en el 2008 dos veces y en el 2009), ha sido finalista en 8 oportunidades y ha sido reconocido con la mxima
distincin otorgada por el Jurado a la fecha: el Premio del Quinquenio 2009. Osinergmin cuenta adems con 7 buenas
prcticas en la categora Sistemas de Gestin Interna.
12 Presidente del Consejo Directivo de Osinergmin, desde el ao 2005.

sistema de gestin a SCOP 2.0, el cual registraba las transacciones en la comercializacin de
combustible en lnea para, de esa manera, reducir la informalidad en la venta de hidrocar-
buros. La institucin crea, tambin, un servicio gratuito va internet o telefnica para la
venta de combustible, en el que se genera un cdigo de autorizacin de venta en estaciones
de servicio, el cual se transmite simultneamente a Osinergmin, al distribuidor mayorista y
al operador de planta. Con este sistema se redujo de 197 millones de soles a 27 millones
(entre 2003 y 2005) el perjuicio econmico que los clientes padecan por el hecho de recibir
combustible de mala calidad. Hoy, el 100 por ciento de los agentes comercializadores usa
el sistema, 82 por ciento compra el combustible por internet y el resto, por va telefnica.
Aadido a lo anterior, Osinergmin tiene por responsabilidad velar porque cada ciudadano
cuente con la cantidad necesaria y suficiente de luz artificial en las calles. Para ello, la entidad
debe asumir un rol fiscalizador con las concesionarias de distribucin de electricidad, a fin
de que ellas proporcionen el servicio de alumbrado pblico. Esto es indispensable para la
vida cotidiana de la sociedad, pues ayuda a garantizar la seguridad ciudadana, la fluidez del
trfico vehicular y valoriza el paisaje urbanstico. Hay que considerar que el 50 por ciento
de las horas del ao requiere de luz artificial. Por esto, Osinergmin debe garantizar que las
distribuidoras cumplan con su funcin de modo eficiente.
En ese terreno, en Osinergmin se practicaba una modalidad de fiscalizacin a los concesio-

narios de distribucin de electricidad para alumbrado pblico, en la que se les notificaba
deficiencias encontradas en inspecciones, pero no se incentivaba el trabajo proactivo para
evitar las sanciones. Esto generaba cerca de 11,08 por ciento de deficiencias, un valor muy
superior al permitido por norma. Por ello se decide disear un procedimiento para la Aten-
cin de Deficiencias y Fiscalizacin del Servicio de Alumbrado Pblico, en el que se usa en
simultneo la estadstica inferencial (que permite inferir la probabilidad de deficiencias en
determinada muestra de concesionarias) y la participacin ciudadana (denuncias de casos de
unidades deficientes de alumbrado pblico). As se plante como meta en 2005 no exceder
el 2 por ciento de unidades deficientes. En 2010 se logr el resultado de 1,39 por ciento de
unidades deficientes.
Posteriormente, para mejorar la calidad del servicio de fiscalizacin y supervisin, Osinerg-

min dedic sus esfuerzos a mejorar las condiciones de los miembros de la organizacin. As,
se inici el programa de pasantas y de supervisores junior que favoreca el nivel de especiali-
zacin de los trabajadores en temas relevantes de fiscalizacin y supervisin, lo que a su vez
generaba mejoras en la calidad de estos aspectos del servicio, y en el servicio de electricidad
que llega a los ciudadanos.
Es en 2007, como se ha indicado arriba, que el Congreso le encarga nuevos retos a Osinerg-
min, entregndole la responsabilidad de regulacin sobre el sector minero. Partiendo de la
experiencia en la labor desempeada en materia de servicios de energa, implementa un
sistema de gestin basado en indicadores, cuya medicin y evaluacin facilita la toma de
decisiones a favor de la satisfaccin de los consumidores de los servicios de electricidad e
hidrocarburos. Este sistema, diseado por el ingeniero Edwin Quintanilla, gerente general
de Osinergmin, favoreci la eficiencia de la institucin al hacer un mejor uso de los recursos
para la fiscalizacin, reduciendo (entre 2003 y hoy) de 32 a 11 das el tiempo de emisin de
informes tcnicos para inversionistas del sector hidrocarburos, disminuyendo barreras bu-
rocrticas e impulsando la gestin de calidad gracias al rediseo de procesos de supervisin
centrado en perspectiva de control de resultados.
Y con el fin de buscar un modelo adecuado a su enfoque de procesos y para la mejora de sus
servicios, Osinergmin adopt gradualmente las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y
OHSAS 18001:2007. Este proceso ha implicado un cambio organizacional hacia una cultura
orientada a la calidad. Para ello, consolid el Sistema Integrado de Gestin (SIG) que abarca
los sistemas de calidad, medioambiente y seguridad y reorganiz sus procesos internos
con el fin de que los principales servicios se ubiquen en esta estructura. Los procesos de
creacin de valor estn integrados al SIG y, actualmente, estn certificados en la Norma ISO
9001:2008, (45 procesos y 24 oficinas regionales). Dichos procesos cuentan con procedi-
mientos documentados y con registros que evidencian su control y mejora continua.
Para afrontar la revolucin energtica propiciada por el inicio del consumo del gas natural
en el pas, en 2009 la entidad consolida la aplicacin de instrumentos de gestin hacia el
planeamiento estratgico y el establecimiento de lineamientos que guan las actividades de
la entidad hacia la calidad. Gracias a la mejora continua, el rediseo de procesos clave (elec-
tricidad, hidrocarburos lquidos, gas natural y minera), la descentralizacin de funciones y el
fortalecimiento de oficinas regionales se ha mejorado los servicios energticos y mineros a
travs de un modelo de excelencia que sigue estndares internacionales.
Por otro lado, la Gerencia adjunta de Regulacin Tarifaria, que se caracteriza por la alta es-
pecializacin de su personal en materia de fijacin de precios de los servicios, ha asumido
mayores retos desde la reforma del sector Energa, que se inici en 1992, y en los ltimos
aos ha visto incrementada sus funciones. En ese camino, ha asumido el modelo de regula-
cin con el esquema de subastas de energa, con lo que se promociona mayores inversiones
en el sector energtico.
Desde la lgica de mejora continua, la gerencia en mencin realiza una reingeniera de los
procesos documentarios y crea un Portal de conocimiento, el cual es una plataforma tec-
nolgica que integra y sistematiza datos, informacin y conocimiento, facilitando la dis-
tribucin de los mismos y convirtindose en una especie de manual en lnea para la toma
decisiones de los especialistas en el sector energa, sea para la fijacin de precios como para
atender ms rpidamente los requerimientos de informacin de los ciudadanos. Es as que se
innova la forma de trabajo que se sola aplicar: las actividades se basaban en esfuerzos indi-
viduales y dispersos para resolver problemas. Se pasa, en adelante, a la toma de decisiones
organizacionales colectivas y ms transparentes.
El Portal de conocimiento permite, adems, un uso eficiente de recursos, pues disminuye el

uso del papel, libera espacio fsico y reduce costos. Asimismo, en su diseo se consideraron
aspectos de fcil acceso, formato amigable, uso de firmas digitales, intermediacin electr-
nica y gestin de indicadores, adems de la implementacin de una unidad de trmite docu-
mentario, encargada de registro y digitalizacin de documentos fsicos. Todo ello colabor a
la realizacin de los procesos de decisiones de una manera automatizada.
Finalmente, adems de mejorar los servicios para el ciudadano y las reas tcnicas de la enti-
dad, Osinergmin busc bajo el liderazgo de Quintanilla brindar las mejores herramientas
de gestin al cliente interno de la entidad; es decir, a sus colaboradores. Tiempo atrs, cuando
los empleados tenan algn problema con sus herramientas de trabajo (computadoras y dems
instrumentos), solicitaban la atencin de la oficina de Sistemas, la cual no se daba abasto y de-
moraba la atencin, generando malestar e incluso improductividad entre los clientes internos,
lo que perjudicaba la atencin al cliente-ciudadano, y un gran problema de gestin.

Para contrarrestar lo anterior, la entidad implementa, en 2009, OSIHELP, un sistema que
posibilita a los trabajadores registrar sus requerimientos y problemas a travs de sus com-
putadores, para que as la oficina de Sistemas tome las acciones necesarias, las solicitudes
de atencin queden registradas y centralizadas en un solo sistema y se pueda realizar el
monitoreo correspondiente. El acceso a OSIHELP se realiza mediante un intranet, usando
una interfaz web para el cliente interno y software libre, que reduce en 100 por ciento los
costos de licenciamiento.
A partir de estos cambios, los resultados no se hicieron esperar: se disminuy el tiempo

promedio de atencin de reclamos de 53 das hbiles, en 2003, a 6.6 en diciembre de 2010.
En cuanto a calidad del alumbrado pblico, se pas (entre 2002 y 2010) de 11,81 por cien-
to lmparas defectuosas a 1,39 por ciento. En cuanto a grifos y estaciones de servicio que
aprueban control de calidad de combustibles (octanaje), se pas (entre 2004 y 2010) de
88,18 por ciento aprobados a 99,2 por ciento. Y en cuanto informes tcnicos favorables emi-
tidos para el funcionamiento de gasocentros, se pas de 20 informes tcnicos favorables, en
2006, a 271, en 2010.
Como hemos visto, las buenas prcticas en el Osinergmin reflejan un trabajo encaminado
hacia la eficiencia. Destaca ntidamente el trabajo de una planificacin estratgica que identi-
fica lo que desea conseguir como organizacin para servir al ciudadano. Adems, se rescata
la existencia de sistemas de control para mejorar el servicio al ciudadano, la presencia de
sistemas de incentivos que fomenten la productividad en el cliente interno de la entidad; y la
importancia de identificar indicadores que ayuden a medir el desempeo organizacional. Se
facilita, de esa manera, la toma de decisiones en cuanto a acciones correctivas o de mejora
continua, dejando abierta la posibilidad de rediseo de aquellos procesos en los que encuen-
tren deficiencias. Adems, hemos visto que contar con un sistema formal de informacin, en
el cual se registre, sistematice y comparta informacin, hace ms fcil y rpido el proceso de
toma de decisiones.
Por todo esto, el Osinergmin ha sido merecedor de muchos premios de Buenas Prcticas en
Gestin Pblica. Es, pues, la entidad con mayor nmero de buenas prcticas (60 BPG) a lo
largo de 6 aos, con una participacin en todas las ediciones del Premio, teniendo 5 BPG
ganadoras (una de ellas en 2008 en la categora Sistemas de Gestin Interna) y 10 finalistas
(una de ellas en 2007 en la categora Sistemas de Gestin Interna). Gracias a ello, en 2009, el
jurado del Premio BPG le otorg una distincin especial como reconocimiento a su preocupa-
cin por trabajar hacia la eficiencia y la mejora continua: el Premio del Quinquenio.
B. Modelo CAD de Gestin de Procesos
A partir del estudio de las BPG en SGI estudiadas y sistematizadas, que evidencia que el 92
por ciento solucion deficiencias en procesos internos, hemos identificado un modelo co-
mn. Los componentes de dicho modelo se muestran a continuacin:
Modelo CAD de Gestin

de Procesos
2. Documentar y transformar procesos

internos
a. Mapeo de los procesos

b. Sistematizacin de los procesos que produ-
cen servicios y sus etapas
c. Identificacin de aspectos crticos para la
mejora
d. Formalizacin y estandarizacin de las
mejoras
1. El ciudadano en la estrategia
5. Sistema formal de control institucional 3. Sistema formal de gestin
institucional de la informacin
a. Identificar el mandato
a. Sistema de monitoreo y control legal de la entidad a. Establecer soportes para el
b. Sistemas de evaluacin de b. Mapear, cuantificar y analizar los registro de informacin
resultados servicios que se brindan al ciudadano b. Sistematizacin de la
c. Acciones correctivas y mejora c. Diagnosticar la situacin y informacin
continua analizar el entorno c. Automatizacin y acceso remoto
d. Establecer la estrategia d. Sistema formal de gestin de
institucional conocimiento
e. Establecer objetivos, metas
e indicadores
4. Sistema formal de gestin

de personas
a. Estructura organizacional
b. Diseo de puestos
c. Perfil del colaborador
d. Sistema de reclutamiento
e. Sistemas de incentivos
A continuacin, pasamos a desarrollar con mayor detalle cada uno de los cinco compo-
nentes que hemos identificado como parte de un sistema de gestin eficaz de procesos.

1. El ciudadano en la estrategia institucional
Para una adecuada gestin de los procesos de una institucin estatal es necesario, primero,
tener claro qu responsabilidad legal tiene la entidad frente al ciudadano, definir dicho come-
tido de manera tangible y operativa (usar indicadores) y, adems, reconocer el entorno donde
la institucin opera para brindar el servicio.
Un caso que ilustra de manera general el inters en poner al ciudadano como eje de la estra-
tegia institucional es el del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, que cre en el 2010 un
aplicativo informtico denominado RUBEN (Registro Unificado de los Beneficiarios de los
Programas Sociales). Este aplicativo posibilit que, por primera vez, se obtenga un registro
de beneficiarios de los programas nutricionales y alimentarios, lo que contribuy a reducir
el alto ndice de filtracin (personas que reciben ayuda sin necesitarla) de los programas en
mencin, que en 2009 fue de 51 por ciento del total de beneficiarios. El reconocimiento del
grupo objetivo (empadronado al 80 por ciento en el sistema) facilit el mapeo de los servi-
cios ofrecidos por el ministerio, lo que permiti mejorar los niveles de coordinacin entre
todas las instituciones involucradas en los programas en mencin: el Ministerio de la Mujer,
26 gobiernos regionales y 196 gobiernos locales y provinciales. De esa forma, enfocndose
en el ciudadano como parte de la estrategia institucional, se pudo mejorar enormemente el
servicio de una entidad pblica.
Colocar al ciudadano en el centro de la estrategia institucional se consigue tomando en cuen-

ta los siguientes elementos:
a. Identificar el mandato legal de la entidad
Toda institucin del Estado responde a una norma que la crea y que le da un marco de ac-
cin: hay que analizar dicha regulacin e identificar objetivos y marcos de accin. En el caso
de los ministerios, por ejemplo, las leyes orgnicas del sector suelen detallar sus objetivos y
sus reas intervencin. Para el caso de organismos pblicos descentralizados, el documento
suele ser una ley de creacin o un decreto legislativo. Finalmente, para gobiernos regionales
y locales, hay normas especficas transversales que determinan el orden y la finalidad de
dichos niveles de gobierno.
El gerente de una dependencia estatal debe tener claramente identificado cules son los
lmites legales de sus acciones. Como es sabido, los poderes pblicos se encuentran vincu-
lados positivamente a la legalidad, en tanto requieren de una habilitacin normativa para el
desarrollo de cualquiera de sus actividades. Y en cuanto al servidor pblico, este no puede ir
contra la legislacin, pues el ordenamiento legal no solo priva de efectos a los actos emitidos
que exceden las facultades conferidas por ley, sino que adems sanciona al funcionario que
comete la irregularidad: con pena privativa de la libertad, a travs de un procedimiento disci-
plinario en la entidad y con el pago por daos y perjuicios causados. Es necesario garantizar
que esto se cumpla.
Un caso muy ilustrativo de cmo una institucin desarrolla sus labores a partir de lo que le
indica la ley es el Osinergmin, que cuando fue creado en 1996 tena, entre otras responsa-
bilidades, la misin velar por el cumplimiento de las disposiciones tcnicas en materia de
hidrocarburos.
El primer gran problema que debi enfrentar, como se ha detallado arriba, fue la informa-
lidad en la venta de combustibles, lo que generaba grandes niveles de evasin fiscal y baja
calidad del combustible debido a su adulteracin. Claramente, la institucin no estaba cum-
pliendo de la mejor manera posible lo que su mandato legal le exiga, a pesar de que haca
grandes esfuerzos de coordinacin con los agentes comercializadores (formales e informa-
les) para lograrlo. Esto cambi en 2005, con la llegada de Alfredo Dammert a la presidencia
de la institucin, quien, en vez de enfocarse solo en sancionar, decidi incorporar las nuevas
tecnologas a su gestin, con el fin de generar informacin que permitiese una adecuada
toma de decisiones de todos los agentes en la cadena comercializadora.
As, la entidad crea, en 2005, el SCOP (Sistemas de Control de Ordenes de Pedido de Com-
bustible Lquido), y no contentos con ellos, en 2006 moderniza este sistema de gestin
diseando el SCOP 2.0. Este sistema registraba las transacciones en la comercializacin de
combustible en lnea para, de esa manera, reducir la informalidad en la venta de hidrocarbu-
ros. La institucin crea, como parte de este nuevo sistema, un servicio gratuito va internet
o telefnica para la venta de combustible, en el que se genera un cdigo de autorizacin
de venta en estaciones de servicio, el cual se transmite simultneamente al Osinergmin, al
distribuidor mayorista y al operador de planta. Lo relevante en este caso es observar cmo
los directivos de una entidad definen su margen de accin a partir de lo que la ley les faculta.
No exceden este mandato, porque estaran actuando fuera de la ley, pero s invierten recur-
sos humanos y monetarios con el fin de cumplir con todo lo que la norma les exige, y de esta
manera sirven al ciudadano.
b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que se brindan al ciudadano
La institucin debe ser capaz de mapear y cuantificar todos aquellos servicios que brinda a la
ciudadana en cumplimiento de su mandato institucional. Con ello podr evaluar, posterior-
mente y mediante metodologas estadsticas, si estos se encuentran conformes con el trato
y servicio que reciben. Y tambin ser capaz de determinar las caractersticas especficas y
comunes de distintos grupos de ciudadanos, con el fin de adecuar sus labores a las expec-
tativas de estos.
Un caso de xito que demuestra lo explicado es el de la Asociacin CLAS Mato en la Regin

ncash, que para mapear servicios especficos, mejor la calidad de los registros mdicos
y los formatos de las historias clnicas de las mujeres gestantes, que conformaban el grupo
con mayores urgencias de servicios en la regin. De este modo, logr que el 100 por ciento
de las historias clnicas se llene en formatos estandarizados y que de estas, el 96,3 por ciento
fuese aceptable al final de una auditora. Este ejercicio permiti conocer las necesidades de
los ciudadanos beneficiarios y de esa forma se mape con criterios claros los servicios brin-
dados (BPG 2008 - Asociacin CLAS Mato).
En ese camino, en el ao 2007 la Municipalidad de San Borja identific los servicios ms

valorados por los vecinos, y los agrup en cuatro unidades bsicas: desarrollo urbano, co-
mercializacin, rentas y trmite documentario. As, determin el nmero de formularios que
se emplean en los procedimientos internos del tipo documentario, y mapear, disminuir y agi-
lizar procesos. El resultado fue una mejora en la interrelacin y la coordinacin en el interior
de la institucin, y una mayor confianza de la ciudadana que reconoce que la municipalidad
realiz bien sus funciones (BPG 2007 Municipalidad de San Borja). Este fue el camino: se pen-
s en el ciudadano, se estudiaron los procesos los servicios y se mejoraron.

c. Diagnstico situacional y anlisis del entorno
Resulta relevante para la entidad seguir un proceso de identificacin, descripcin y anlisis

de la situacin de la institucin, tomando como referencia los resultados esperados en su
gestin, los que son explicitados en la misin institucional.
Lo dicho arriba se hace en un diagnstico: se examinan los sistemas y prcticas de la gestin

institucional en todos sus niveles y se aplica un proceso analtico que posibilita conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad. En tal sentido, el diagnstico no es un fin en s mismo, sino el primer paso para
perfeccionar el funcionamiento de la institucin.
El instrumento usualmente utilizado es el anlisis FODA, que permite determinar el conjun-

to de amenazas y oportunidades que el contexto presenta a la organizacin, as como el
conjunto de sus fortalezas y debilidades. Tambin facilita a la alta direccin de la entidad la
formulacin de una estrategia para lograr los cambios necesarios.
Un buen ejemplo de la necesidad y utilidad de un adecuado diagnstico situacional de la enti-

dad lo encontramos en la buena prctica Babel, Sistema de Gestin de Indicadores de Control
de Procesos (2007), de Electrocentro. Esta empresa pblica realiz un diagnstico situacional
muy completo, a partir del cual identific que requera un sistema de calidad total que le
ayudara a controlar y mejorar sus procesos. Como consecuencia de ello, dise e instal el
programa Project Web Access, una herramienta informtica que ayuda a analizar indicadores
en relacin con los objetivos planteados y muestra tableros de comando operativos que ex-
presan el progreso de los indicadores. Con ello se consigui, en trminos generales, mejorar
la gestin de actividades en lnea, y la tramitacin de solicitudes de acciones de mejora, ade-
ms de cambiar el uso de documentos impresos por digitales respaldados por una base de
datos (BPG 2007 Electrocentro). En este caso, ms que las virtudes del sistema informtico,
lo relevante es la disposicin de la entidad a evaluar su propia situacin, lo que le permiti
invertir tiempo y dinero en mejoras significativas.
d. Establecer la estrategia institucional
Una estrategia institucional es la manera en que la entidad desarrolla su actividad, con el fin
de lograr sus objetivos en un entorno determinado. La estrategia trata de prever el futuro
para desarrollar procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar su desarrollo, y con
ello determina el desempeo a largo plazo de la entidad. Las estrategias deben aprovechar
las fortalezas de las organizaciones y las oportunidades que el medio les presente para as
disminuir sus debilidades y enfrentar de la mejor manera las amenazas externas.
Es menester que los altos directivos de la entidad dirijan el proceso de elaboracin de la

estrategia. Incluso deben realizar acciones correctivas cuando la entidad vaya por un camino
distinto a la estrategia establecida.
Un ejemplo muy relevante de cmo el establecimiento de una adecuada estrategia institu-

cional permite el desarrollo de la entidad es el caso de Hidrandina, finalista del Premio a
las Buenas Prcticas Gubernamentales en los aos 2005 y 2006. En 2001, despus de un
proceso de privatizacin y de un retorno al sector pblico, la entidad se encontraba en una
situacin institucional preocupante, donde primaba la baja productividad y poca bsqueda
de innovacin. El escenario cambi cuando los directivos identificaron el problema central:
la falta de motivacin de los funcionarios. A partir de este reconocimiento, disearon toda
una estrategia de manejo de personal que revolucion la institucin y trajo cambios antes
inimaginables, entre ellos la aparicin de liderazgos, la mejora en las calidades del personal
a partir de la capacitacin y, como consecuencia, un mejor cumplimiento de su misin: el
servicio de electricidad en ncash, La Libertad y parte de Cajamarca.
e. Establecer objetivos, metas e indicadores
Avanzar supone tener claro hacia dnde uno se dirige. Y para saber si se avanza, es necesario
tener hitos y maneras de cuantificar el progreso, pues solo se puede administrar lo que se
mide. La anterior es una de las ideas bsicas de toda gestin.
Por otro lado, los objetivos son lo que los lderes de la organizacin quieren alcanzar. Y las
metas son los resultados previos a los objetivos, planteados en trminos de cantidad, calidad
y tiempo. Por su parte, un indicador es la cuantificacin de un resultado, e indica el nivel de
eficacia con el que se ha conseguido una meta u objetivo.
No habr una buena gestin de procesos sin colocar indicadores consistentes a los objetivos
y metas, pues no hacerlo reduce la posibilidad de monitoreo y evaluacin posterior. As, la
eleccin adecuada de indicadores redunda en la optimizacin de la gestin y del servicio al
ciudadano.
Identificar indicadores adecuados que permitan medir el desempeo de las organizaciones

estatales demanda tener en cuenta dos aspectos: uno referido a su mbito, y otro a su di-
mensin.

Recuadro D:
Clasificacin de indicadores
El mbito de un indicador se refiere a aquello que se busca controlar y monitorear

con el mismo. Por su mbito, los indicadores pueden clasificarse en las siguientes cuatro
categoras:
(i) Indicadores de producto: bienes o servicios producidos por la entidad pblica

para la ciudadana. Por ejemplo, el Organismo Supervisor de Inversin Privada
en Telecomunicaciones (Osiptel) mide, a travs del seguimiento al Tribunal Ad-
ministrativo de Reclamos de Usuario (TRASU), el nivel de productividad segn su
capacidad resolutiva de reclamos; esto es, la cantidad de expedientes que pueden
tramitarse ante el TRASU por cada uno de los miembros del equipo (BPG 2007).
(ii) Indicadores de proceso: actividades dentro del quehacer pblico de una or-
ganizacin que sirven de soporte para cumplir sus propsitos. Por ejemplo, en
Osinergmin se monitorea, mediante un programa de soporte tecnolgico, el por-
centaje de servidores de red de la organizacin que funcionaron correctamente en
el mes, y as se toman las medidas correctivas a tiempo a fin de no interrumpir las
actividades de la entidad (BPG 2009).
(iii) Indicadores de resultados intermedios: cambios de comportamiento de los

clientes internos como externos.
(iv) Indicadores de impacto: determinan los cambios en la calidad de vida de los be-
neficiarios, producidos por determinada(s) prctica(s) en el mediano o largo plazo
En el caso de la ONPE, se demostr que el 61 por ciento de la poblacin confiaba
en ella, tras la implementacin de su programa MAPRO aplicacin de procedi-
mientos especializados en la gestin de procesos electorales (BPG 2007).
En este punto destaca tambin el caso del Osinergmin, que estableci un modelo
de gestin basado en indicadores, los cuales se tradujeron en una mejora sustan-
cial de la calidad de los servicios a la ciudadana. Osinergmin dividi los indicadores
en dos tipos: de gestin, que ayudan a evaluar el desempeo actual para tomar
acciones destinadas a mejorar los procesos organizativos; y de impacto o resulta-
do, que miden las consecuencias a largo plazo del conjunto de acciones adoptadas.
Las dimensiones de un indicador que miden los focos de desempeo de las ac-
tividades de la organizacin. Estos pueden ser indicadores de: (i) eficacia (grado
de cumplimiento de objetivos planeados), (ii) eficiencia (prestacin de servicios
ptimos usando el mnimo de recursos), (iii) economa (generar y movilizar recur-
sos financieros), o (iv) calidad (responder a las necesidades del cliente/ciudada-
no)13.
13 Ministerio de Hacienda de Chile. 2006. Aplicacin de instrumentos de evaluacin de desempeo, experiencia chilena.
Adems, los indicadores de desempeo deben cumplir con una serie de requisitos,
para as ser relevantes en la toma de decisiones de toda organizacin. As, deben ca-
racterizarse por tener:
Relevancia: deben estar directamente relacionados con las metas organizacionales y

servir para la toma de decisiones.
Claridad: deben ser claros y comprensibles, y aportar informacin pertinente para la

toma de decisiones.
Simplicidad: deben ser simples y factibles de medir, lo que supone que la informacin
debe estar disponible en la entidad, o debe ser accesible mediante fuentes secundarias.
Confiabilidad: deben ser confiables. Los indicadores son crebles y dependen de la

procedencia de la informacin.
Un caso relevante aparece en 2008, cuando el Osinergmin presenta un trabajo integral de

indicadores de desempeo de los servicios pblicos de energa, lo que demand un sesudo
trabajo de elaboracin. Antes de esta experiencia, el Osinergmin estableca y meda metas
por rea, lo que no permita certificar el resultado de toda la organizacin. Desde luego, esta
prctica signific un cambio muy importante en la cultura organizacional de la institucin.
Aplicando una de sus muchas dimensiones, el sistema de indicadores logr medir el Ni-
vel de formalizacin de establecimientos comercializadores de hidrocarburos, el que se
increment en un 63 por ciento entre 2002 y 2007: el nmero de los establecimientos de
comercializacin de hidrocarburos formalizados pas de 1.700, en 2002, a 2.658, en 2007
(Osinergmin BPG 2008).
Otro caso digno de mencin es el de la Fuerza Area, que al implementar su prctica Servicio
de Informtica FAP (2005), dividi la entidad en cuatro subsistemas: planeamiento, presu-
puesto, adquisiciones y mando integral, asignando una meta especfica a cada una de ellas.
En el caso particular del presupuesto, se apunt a cuantificar el producto final de las activi-
dades y proyectos del ao fiscal, articulando el planeamiento con el presupuesto mediante
una base de datos en cadena (BPG 2005 Ministerio de Defensa).
2. Documentar y transformar procesos internos
El segundo elemento est relacionado con los procesos internos de la organizacin, los cua-
les deben ser estudiados y registrados, de tal forma que se puedan identificar los pasos crti-
cos que dificulten la eficiencia general de la gestin y disminuir la posibilidad de una toma de
decisiones inadecuada, lo que como se sabe termina siempre perjudicando al ciudadano.
Un caso ilustrativo de cmo se documentan y transforman procesos internos es el Programa

Nacional Wawa Wasi, que implement un software denominado Wawa net, que haca visibles
todos los procesos internos de la institucin y permita administrar de forma segura su base
de datos. Antes de la puesta en prctica del Wawa net, los comits de gestin de las locali-

dades beneficiarias solicitaban los recursos al Programa Nacional Wawa Wasi a travs de un
formato de declaracin jurada, el cual era remitido a la unidad coordinadora y era tramitado
sin poder establecerse una verificacin precisa de si lo solicitado corresponda a lo estricta-
mente necesario para la atencin integral de nias y nios, que se encontraban al alcance del
programa. Es decir, no se contaba con un sistema que permitiera un seguimiento y efectivo
control sobre los fondos que administran los comits de gestin para la atencin integral de
los nios y nias usuarias de los wawa wasis de su comunidad.
Gracias a este sistema se pudo hacer un seguimiento individualizado del desarrollo en salud,
nutricin y crecimiento de cada nio beneficiario en las 33 sedes regionales del programa,
estudiar los procesos de produccin de los servicios e identificar los problemas a resolver
(Ganador del premio BPG en SGI, 2006).
Para un manejo eficiente de los procesos de una entidad estatal se necesita el cumplimiento
de ciertos aspectos bsicos y necesarios:
a. Mapeo de los procesos14
Para cumplir el mandato institucional y la normativa que da soporte a toda institucin pbli-
ca, deben conocerse las partes del proceso que permiten cumplir el mandato institucional y
satisfacer al pblico objetivo.
En ese sentido, el mapa de macroprocesos es una descripcin ilustrada que permite visuali-
zar los principales procesos de la institucin, usualmente clasificados como macroprocesos
productivos (o de lnea), macroprocesos estratgicos (o de asesora) y administrativos (o de
soporte). De estos tres macroprocesos, solo el primero est relacionado directamente con
los servicios que la entidad brinda al ciudadano y, por lo tanto, a las funciones oficiales de la
dependencia. Es decir, el macroproceso productivo de la entidad es el conjunto de procesos
que generan los diferentes servicios de la institucin.
Los otros dos macroprocesos (estratgico y administrativo) apoyan a la alta direccin, con el
fin de que los procesos productivos desarrollen los servicios con eficacia y eficiencia.
Cualquier esfuerzo de optimizacin de procesos demanda este primer esfuerzo, que permite
tener un panorama claro del funcionamiento de la organizacin y, a partir de ellos explorar
los procesos a travs de los cuales se elaboran y ofrecen los servicios.
b. Sistematizacin de los procesos que producen servicios y sus etapas
Identificados los macroprocesos, es necesario estudiar y sistematizar los diferentes procesos

que producen los servicios pblicos en una dependencia. Este ejercicio requiere la identifica-
cin de los pasos a seguir, los plazos de ejecucin identificados, las reas y personas invo-
lucradas y las oportunidades de mejora ubicadas en el anlisis de la informacin recopilada.
Esta identificacin y sistematizacin de las etapas del proceso debera permitir la elaboracin
14 No debe confundirse procesos con procedimientos. Para la literatura de gestin, los procedimientos definen la secuencia
de los pasos para ejecutar una tarea, mientras los procesos transforman las entradas (inputs) de insumos en salidas
(outputs) mediante la utilizacin de recursos. El primer concepto est ms relacionado con el cumplimiento de la norma-
tiva, mientras el segundo involucra gestin y bsqueda de resultados.
de un flujograma para cada servicio. Lo anterior permitir contar con un panorama claro del
circuito administrativo, unificar y alinear los procesos de coordinacin entre las reas, y faci-
litar la comunicacin entre quienes dan la cara en la atencin al ciudadano y los encargados
de la administracin interna. Finalmente, contribuir a optimizar recursos y reducir costos
cuando se ubiquen desperfectos, lo que mejorar la competitividad de toda la institucin.
Un ejemplo general de lo mencionado lo proporciona un caso de buena prctica del Minis-

terio de Relaciones Exteriores: la implementacin del Sistema de Planeamiento Estratgico
de Relaciones Exteriores (SPE-RE). Ante la permanente inestabilidad organizacional, se tuvo
que realizar un mdulo de planeamiento enfocado en la misin general de la institucin
y los planes sectoriales y operativos anuales y de largo plazo. Con este procedimiento se
identific cada una de las actividades de las dependencias de Cancillera. Como consecuen-
cia de esta BPG, el SPE-RE se convirti en una metodologa de trabajo indispensable en cada
oficina descentralizada del sector y lleg a cubrir el 100% de sus planes, lo que hizo posible
el control completo de todos sus procesos productivos (BPG 2005 Ministerio de Relaciones
Exteriores).
c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora
Una vez identificados los macroprocesos y servicios, se podrn reconocer y estudiar los pa-
sos crticos dentro la organizacin y empezar a revertirlos.
La gestin de estos cambios puede significar una reingeniera total de los procesos o una
simplificacin de trmites y, en ambos casos, un rediseo de flujos y procesos. Cuanto ms
grande y significativo sea el cambio, comprometer un esfuerzo mayor en trminos de es-
tructura, tecnologas y cualidades humanas. Y posiblemente deba enfrentar una de las din-
micas ms comunes en todo escenario burocrtico: las resistencias. Debe quedar claro que el
ajuste de los procesos requiere una actitud institucional de mejora continua y mnima apertu-
ra al cambio. Hay que precisar que si la organizacin no percibe que el cambio es importante
y beneficioso para su futuro, ser muy complicado implementar innovaciones.
Un proceso ejemplar es el de Electrocentro (2007), que, como producto de un trabajo de ma-

croprocesos, cre una oficina de estudios en el rea de Administracin de Proyectos, la que
agiliz la atencin de solicitudes de electrificacin mediante un proceso simplificacin de
trmites. Se redujo as el tiempo transcurrido para ofrecer el servicio al ciudadano, adems
de los gastos de todo el proceso de electrificacin. Ello ha beneficiado a las comunidades
del interior del pas, facilitndoles el acceso a la energa elctrica (BPG 2007 - Electrocentro).
Otro caso relevante es el del Ministerio de Salud, que a travs de un estudio profundo de
sus procesos y servicios identific problemas de demora en la entrega de resultados en sus
servicios de laboratorio. Para solucionar dicho problema, dise e implement un sistema
denominado Netlab, que facilit el procesamiento y la entrega oportuna de resultados a los
usuarios de los laboratorios mediante el registro y la consulta de la informacin a travs de
internet. Como resultado de esta BPG en SGI, se ha disminuido de 60 a 1 da el tiempo que
demora la entrega de resultados a los pacientes.
d. Formalizacin y estandarizacin de los cambios

Introducida la mejora, resulta clave estandarizar los nuevos procesos por intermedio de la rei-
teracin y el ensayo. Todo cambio implica adaptacin de comportamiento y acuerdos en torno
a labores colectivas; por lo tanto, la estandarizacin nunca es un ejercicio sencillo. En realidad,
la implementacin del cambio trasciende por mucho a su diseo y a la investigacin previa.
Finalmente, no debe olvidarse que todo cambio por el que una institucin ha pasado debe
oficializarse mediante documentos, de tal forma que el proceso de cambios tenga posibili-
dades de justificacin posterior frente a los posibles cuestionamientos y, adems, que los
nuevos conocimientos puedan compartirse a lo largo del tiempo.
Un ejemplo del uso y la importancia de guas y manuales fue la Direccin General de Pro-
gramacin Multianual del Sector Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF). Esta
dependencia elabor dos guas de orientacin y fcil comprensin sobre el Sistema Nacional
de Inversin Pblica (SNIP). Dichas publicaciones Normas del SNIP e Identificacin, formula-
cin y evaluacin social de proyectos de inversin pblica a nivel de perfil fueron distribui-
das a los gobiernos regionales y locales ante el aumento de proyectos de inversin pblica.
Gracias a esto, se produjo un alto crecimiento en el nmero de proyectos declarados viables
(BPG 2006 - Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico).
3. Sistema formal de gestin de la informacin
Una entidad estatal exitosa desarrolla las capacidades necesarias para controlar, dar buen
uso y manejar la informacin que produce. En ese sentido, las instituciones deben tener
capacidad organizativa para acopiar dicha informacin, las estructuras formales para alma-
cenarlas y los procesos que promuevan su intercambio y los ajustes necesarios.
Debido a los avances de la tecnologa, estos procesos de gestin de la informacin usualmente

estn vinculados a plataformas informticas. Es lo que ocurri en la buena prctica Plataforma
Integral de Administracin Predial (PIAP) de la Municipalidad de San Borja. A travs de esta ex-
periencia de gobierno electrnico, los mltiples servicios que brindan las 4 unidades bsicas
en la municipalidad (desarrollo urbano, comercializacin, rentas y trmite documentario), se
encuentran implementados e interconectadas de manera eficiente, pues utilizan para sus la-
bores un mismo circuito en plano virtual a escala que permite el recorrido por calles, manza-
nas, parques, lotes y todo el mobiliario urbano. As, la informacin oficial y til est gestiona-
da prolijamente, permitiendo a los funcionarios ofrecer atencin a los ciudadanos del distrito
en ptimas condiciones. Adems, los formularios implementados en la plataforma pueden
ser emitidos desde el hogar del ciudadano o una cabina de internet, evitando el desplaza-
miento fsico hacia las oficinas municipales, agilizando el trmite documentario. Se observa
aqu cmo una adecuada gestin de la informacin impacta, finalmente, en el ciudadano.
a. Establecer soportes para el registro de informacin
Segn las prcticas estudiadas, las entidades pblicas acopian datos e informacin mediante
una variedad de soportes. Entre ellos destacan los documentos (formatos fsicos y electrni-
cos), intranet (entrada de sugerencias y quejas), internet, libros de procedimientos (MAPRO),
compendios, planes anuales, entre otros.
Un caso relevante es el del Segundo Juzgado Constitucional de Lima. Esta dependencia iden-
tific la necesidad de acopiar informacin de manera sistemtica sobre la produccin gene-
rada en su despacho. Con este fin, decidi redisear los formatos digitales que almacenan la
produccin de sentencias de expedientes de los jueces, a fin de que, cuando se incorporasen
nuevos jueces en reemplazo de otros, existan documentos homogneos de consulta para
seguir con los casos por resolver. As, gracias a que se cuenta con la informacin disponible,
ordenada y pblica, se facilita el proceso de elaboracin de reportes generales de la institu-
cin para conocer el cumplimiento de metas. Por otro lado, una ciudadana informada de los
procesos judiciales a travs de medios digitales es capaz de velar por los tiempos de resolu-
cin de sentencias (BPG 2009).
Otro caso ilustrativo es el de la Agencia Peruana de Cooperacin Internacional (APCI) que, me-
diante el Formato nico de registros on line, agiliz los trmites que realizan las ONG y pudo
disponer de los registros de proyectos ejecutados. Ello demand una mejora en su plataforma
tecnolgica y el aumento en la memoria de sus servidores. Sin embargo, la inversin fue muy
rentable en trminos de gestin (BPG 2006 - Agencia Peruana de Cooperacin Internacional).
b. Sistematizacin de Informacin
La informacin acopiada es valiosa si est sistematizada, de lo contrario, el tiempo que hay que
invertir para obtener los datos que se necesitan puede hacer ms lenta e ineficiente la gestin.
Sistematizar es ordenar la informacin a partir de criterios relevantes para la organizacin.
El registro de informacin cuantiosa se maneja con bases de datos. Estos formatos permi-
ten archivar, recibir, sintetizar, homogeneizar y manejar toda la informacin de la institu-
cin, de tal manera que pueda ser consultada sin dificultad cuando se requiera. El desarro-
llo tecnolgico de hoy permite lograr con facilidad este tipo de almacenamiento dinmico.
En ese camino la Asociacin CLAS Mato en ncash, con su BGP Implementacin de au-
ditora de la calidad de registro en el consultorio externo (2008), determin que las his-
torias clnicas fueran llenadas en formatos estandarizados, cuyos criterios de sistematiza-
cin se ajustaban al programa de auditora anual y a su plan de salud local anual. De ese
modo, pudo efectuar un mejor seguimiento de las condiciones de salud de los pacientes.
c. Automatizacin y acceso remoto
Automatizar y generar acceso remoto en la informacin consiste en, una vez que esta ha sido al-
macenada y automatizada, proporcionar herramientas para que la obtencin de la informacin
relevante se realice sin grandes costos de desplazamiento y evitando la intervencin humana.
Usualmente, estos procedimientos estn relacionados con el uso de la tecnologa, lo que tie-
ne un costo de aprendizaje inevitable (la capacitacin), pero permite ahorrar tiempo y recur-
sos. Otro posible costo de la innovacin informtica es el acceso a licencias de uso. Una bue-
na alternativa frente a este dilema es explorar los softwares gratuitos que existen en internet.
Un claro ejemplo de este esfuerzo ocurri en el Ministerio de Relaciones Exteriores, en 2005.

En el marco de su planeamiento estratgico, se recurri a un programa electrnico para au-
tomatizar sus procesos almacenamiento. Su uso empez con la recoleccin de informacin
y finaliz con la codificacin y registro computarizado de archivos. El programa contena,
adems, una serie de documentos-gua para su aplicacin. Todo ello reforz la coherencia

entre el quehacer de Relaciones Exteriores y la naturaleza de su labor, y redund en una
mejora sustancial de calidad y cantidad de la informacin procesada. Esto ltimo contribuy
a la interrelacin del presupuesto sectorial con la Estructura Funcional Programtica del MEF,
pues se eliminaron costos de traslado y bsqueda.
Otro caso a tener en cuenta es el de la Municipalidad de San Isidro, que puso a disposicin de
sus gerencias y subgerencias el Sistema de Informacin Geogrfica, con el fin de proporcio-
nar a sus funcionarios informacin til para la toma de decisiones. Adems, brind acceso a
esa herramienta a travs del sitio web de la municipalidad, lo que serva para consultar cules
eran las zonas en riesgo o con potencial de inversin en el distrito. De ese modo, le sac
el mximo partido al software (Municipalidad de San Isidro-2008- Sistema de Informacin
Geogrfica).
Asimismo, la Oficina General de Planificacin y Presupuesto del Ministerio de Produccin

desarroll un procedimiento tcnico con el soporte de la Oficina General de Tecnologa de la
Informacin y Estadstica (OGTIE), utilizando un aplicativo informtico denominado Sistema
para el Plan Operativo Institucional del Ministerio de la Produccin (SIPOI). As, las pequeas
empresas pueden encontrar en una sola plataforma los datos y procedimientos para obtener
la certificacin de un crdito presupuestario en las entidades financieras locales. Este es un
software PHP, que pertenece a la categora de software libre y posee un lenguaje conocido
a los programadores del ministerio. Adems, la aplicacin de esta herramienta ha permitido
generar resultados a favor de la ciudadana, pues se ha reducido el tiempo (de siete das una
hora) que demoran las empresas y embarcaciones pesqueras en la obtencin de las certifi-
caciones presupuestales para la atencin del servicio de supervisin, verificacin, control y
vigilancia (entre otros que presta el Ministerio de la Produccin segn el TUPA).
d. Sistema formal de gestin del conocimiento
Gestin del conocimiento es el trabajo formal y sistmico sobre los activos intangibles que
generan valor para la organizacin15 y que opera, en conjunto, sobre todos los elementos de
esta dimensin descritos.
La implementacin de un sistema de gestin del conocimiento facilit las labores de supervi-

sin en la Buena Prctica 2006 Gestin del Conocimiento para la Supervisin de la Gerencia
de Fiscalizacin de Osiptel. Entre las funcionalidades incluidas en este sistema destacan la
posibilidad de agendar tareas, realizar seguimiento a lo planificado, crear numeracin cen-
tralizada de expedientes y documentos emitidos, gestionar foros de discusin y, sobre todo,
poder acceder a diversa informacin trabajada y/o relacionada.
La Buena Prctica 2010 Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado de Osinerg-
min es otro claro ejemplo de la aplicacin de esta tendencia a gestionar el conocimiento.
Previo a la experiencia en mencin, se haba lidiado con la gestin del acervo documental de
modo manual, lo que significaba grandes demandas de bsqueda de informacin y prepara-
cin de enormes expedientes, lo que devino en un deterioro del clima organizacional debido
a la sobrecarga laboral. Se decidi, entonces, implementar una plataforma tecnolgica de
15 Segn Fernndez Lpez (2005), se trata de un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicacin del cono-
cimiento de una organizacin para generar activos intelectuales (capital intelectual) que pueden ser explotados para
generar valor y de esta forma contribuir al logro de los objetivos marcados.
vanguardia que integre los datos, informacin, conocimiento, experticia y capacidad organi-
zacional de los empleados. As se cambi el paradigma de trabajo de forma individual por un
modelo sistmico de Gestin del conocimiento, el que se introdujo a travs de un conjunto
de herramientas de capacitacin. Finalmente, todos los empleados pasaron a tener acceso
al conocimiento de la organizacin y a la gestin de documentos, expedientes y procesos
regulatorios desde una plataforma tecnolgica comn.
4. Sistema formal de gestin de personas
Una entidad estatal que aspire a ser exitosa debe lograr un equipo humano interno motivado y
comprometido, cuyo trabajo y resultados se encuentren alineados a la misin institucional.16
Para lograr lo mencionado arriba hay que ingresar a dos grandes terrenos de la gestin: el
sistema formal de gestin de personas, relacionado a los documentos oficiales de gestin
que disean la estructura organizacional, y el entorno, ambiente o clima laboral. En este
punto, nos centraremos en el primero de los mencionados.
Como es bastante conocido, el organigrama representa el orden que la institucin establece

para cumplir sus objetivos. Si una dependencia no distribuye de manera racional sus recursos
y profesionales, es muy probable que los objetivos institucionales no se cumplan.
Pero esa no es la nica razn de la existencia del organigrama. Para que un empleado pueda
ser bien ubicado en la organizacin es necesario tener claro la estructura organizacional de
la misma y la naturaleza funcional de sus compartimentos. Eso ayudar a alinear los reque-
rimientos de cada individuo, en las diversas reas, con la misin general de la institucin.
Un documento complementario del organigrama, pero no por ello menos importante, es el
manual de organizacin y funciones, en el que se puede observar las funciones de cada uno
de los estamentos del organigrama.
Un caso interesante, en este sentido, aparece en 2005. La Buena Prctica de Proceso de De-
sarrollo de Capacidades de Personal de las Agencias Agrarias del Ministerio de Agricultura
propuso un cambio de estructura como actividad clave para redefinir las labores de su per-
sonal. Antes de dicho proceso, las agencias agrarias vean fuertemente disminuida su partici-
pacin en el escenario nacional, pues no se haban definido sus roles y solo haban contado
con una presencia nominal en el sector. La prctica consisti en una redefinicin del rol de
las agencias agrarias y su reactivamiento como unidades de gestin de desarrollo agrario. El
proceso conllev un diseo de puestos, as como un plan de formacin y actualizacin del
personal de las agencias en un conjunto de aspectos que se consideraban clave en la gestin
(BPG 2005 Ministerio de Agricultura).
Otro caso similar es la Buena Prctica ganadora 2009 Reordenamiento de Unidades Ejecuto-
16 Dentro de este contexto, debe existir un sistema formal que proporcione a todos los organismos de lnea, la informacin
acerca del personal. Segn Chiavenato (2002), el punto de partida de un sistema es la base de datos. Este sistema obtie-
ne, procesa y transforma los datos en informacin de manera esquematizada e informada, para que sirvan de ayuda al
tomar decisiones.

ras en el Gobierno Regional de Huancavelica, la que represent una reestructuracin orga-
nizacional de consecuencias muy beneficiosas. Previamente, la organizacin de las gerencias
subregionales se haba caracterizado por un esquema centralizado en el poder administrati-
vo de la capital de la regin. Esta estructura se divida en unidades ejecutoras, a las cuales se
les asignaba un presupuesto. Las siete provincias de Huancavelica se conglomeraban en tres
unidades ejecutoras: la sede central Huancavelica, la sede Tayacaja-Churcampa y la sede Cas-
trovirreyna Huaytar. Estas unidades dependan ntegramente de las decisiones del gobierno
regional o subregin. Al realizar una reorganizacin de la estructura, se logr una descentra-
lizacin de acciones de gobierno hacia las siete provincias de la regin, constituyendo cada
una de ellas una unidad ejecutora multisectorial.
Es importante mencionar una vez ms que ninguna prctica de cambio de estructura tie-
ne buenos resultados si no cuenta con el consenso de los funcionarios involucrados. En ese
sentido, hay que destacar la importante labor que cumpli el rea de recursos humanos del
Gobierno Regional de Huancavelica, que debi convencer a los antiguos funcionarios de las
bondades, en trminos de empoderamiento funcional y presupuestal de las unidades de
la nueva estructura de unidades ejecutoras y de la idoneidad del nuevo diseo de cada una.
b. Diseo de puestos
Elaborado el organigrama y la distribucin general de funciones, hay que determinar qu

deberes corresponden a cada quien. Es decir, colocar con precisin las responsabilidades de
cada puesto. Lo descrito debe hacerse sin perder de vista la misin institucional.
La delimitacin clara de las responsabilidades y competencias necesarias para los puestos

permite, cuando es necesario, ajustar la estructura organizacional con mayor facilidad, pues
facilita observar rpidamente las funciones que, al menos oficialmente, cumple cada puesto,
lo que otorga criterios de reagrupacin.
La experiencia 2010 Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin de Funciones

en los tres niveles de gobierno de la Presidencia del Consejo de Ministros resulta un buen
ejemplo de elaboracin de una metodologa especfica para planear el grado de injerencia
de cada puesto. La Presidencia del Consejo de Ministros defini los roles de cada nivel de
gobierno y disear matrices para las distintas competencias de cada sector. Con ellos se
lograron muchos avances en trminos de racionalizacin. Por ejemplo, en materia de sa-
lud ocupacional, se pudo distinguir las competencias de los Ministerios de Salud y Trabajo,
definiendo que el segundo se ocupa de las condiciones del trabajador (el ambiente, los
instrumentos y materiales que pueden condicionar la salud de las personas), mientras que
el segundo seala los lmites mnimos permisibles que deben cumplirse para garantizar la
salud de los trabajadores.
c. Perfil del colaborador
Como se ha mencionado, la descripcin de puestos implica establecer funciones (deberes,

tareas o actividades). Este elemento formal debe ir acompaado por otro elemento: el perfil
de colaborador. Es decir, para cada cargo y sus funciones hay un tipo de empleado definido,
el que debe poseer conjunto de caractersticas intelectuales, fsicas y emocionales tiles para
el ptimo cumplimiento de los deberes en cuestin.
Lo anterior se observa en la Buena Prctica 2010 Plataforma Integral de Atencin, pertene-

ciente a la Municipalidad de San Borja. A causa de las distintas quejas de los residentes sobre
la atencin en la municipalidad al realizar trmites, se dise una plataforma de atencin al
ciudadano, mediante la cual se realizaron reformas en la infraestructura, as como una es-
tandarizacin de procesos. A partir de este proceso de informatizacin y estandarizacin, la
municipalidad dise un perfil para el colaborador que presta servicios en la plataforma de
atencin y un proceso de capacitacin para funcionario que ocupe dicho puesto (BPG 2010
Municipalidad de San Borja).
Otro caso importante en el diseo perfil del colaborador basado en competencias fue el de la
Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), que tuvo que realizar un perfil de puestos para
cada cargo puesto en concurso por el cuerpo de gerentes pblicos (Buena Prctica finalista
2010 Seleccin por Competencias de Profesionales para el Cuerpo de Gerentes Pblicos).
Este perfil comprenda un perfil genrico por competencias comn con 6 habilidades y 6
actitudes. Las habilidades que se seleccionaron fueron: liderazgo catalizador, capacidad de
gestin, prospectiva, sentido de urgencia, dilogo efectivo y articulador y sentido comn.
Asimismo, las actitudes fueron confianza en s mismo, relacin con su entorno, tolerancia y
flexibilidad, orientacin a resultados, honestidad y vocacin de servicio y compromiso ins-
titucional.
Se trata bsicamente de un proceso (una serie de pasos lgicos), a travs del cual se atrae
candidatos a ocupar un puesto y se eligen a las personas idneas mediante un concurso.
Una eficaz administracin del talento se inicia con el proceso de reclutamiento del personal.
La entidad debe encontrar medios adecuados para convocar a las personas interesadas (den-
tro y fuera de la organizacin) en ocupar los puestos vacantes. Se trata, en este sentido, de
un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece oportunidades
de empleo al mercado de recursos humanos.
En el proceso de seleccin se busca incrementar los recursos humanos de la entidad, por

medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos
para el desarrollo de la organizacin y en su propio beneficio.
Para lograr un buen sistema de reclutamiento, se debe contar con buenos organigramas y
perfiles, de lo contrario los criterios de convocatoria y seleccin podrn generar problemas.
e. Sistemas de incentivos
La conducta de las personas y de las organizaciones est asociada a necesidades puntuales, y

la satisfaccin de esas necesidades se vuelve el principal objetivo de su accionar. La sancin,
el castigo (insatisfaccin de necesidades) y el premio (satisfaccin de necesidades) son est-
mulos que buscan incentivar y, en su caso, disuadir al individuo de llevar a cabo ciertas con-
ductas. A los primeros se les denomina incentivos negativos; mientras que a los segundos se
les denomina incentivos positivos. Los incentivos, positivos o negativos, no necesariamente
son materiales, y ms bien pueden ser de diferente ndole y contenido.
Los incentivos pueden ser, tambin, pblicos o privados, dependiendo del alcance que se

pretende dar al mensaje que se trasmite. Un ejemplo de incentivo privado puede ser la
satisfaccin con la labor desempeada por un empleado por parte de su jefe inmediato o
la aprobacin de la tcnica empleada por el deportista de alta competencia por parte de su
entrenador. Pero ese deportista querr todos los honores tras haber ganado la olimpiada,
el empleado desear un reconocimiento pblico y, en algunos casos, la pareja requerir de-
mostraciones pblicas de afecto. Estas tres ltimas necesidades podrn satisfacerse solo con
incentivos pblicos.
Una entidad estatal debe ser clara acerca de lo que puede dar a sus empleados en trminos
de incentivos, pues estos elementos funcionan como un aliciente para que el empleado desee
trabajar cada vez mejor y ser ms productivo.
Para cumplir con lo anterior, no siempre se requieren de grandes inversiones, pues, ade-
ms de aumentos salariales, los incentivos pueden ser premios, diplomas y descansos
parciales durante la rutina laboral. Es muy importante el reconocimiento de la labor reali-
zada, a veces ms que el mismo nivel salarial. Asimismo, debe ser prioridad institucional
procurar el bienestar del trabajador. El resultado es el aumento de la voluntad y la calidad
de trabajo, adems de la creatividad.
Un caso ilustrativo es el de Essalud, que en el ao 2009 implement un modelo gestin

por resultados a favor de los servicios al ciudadano. En el modelo se asign recursos e
introdujo estmulos al cumplimiento de metas, como fueron los bonos por productividad,
el pago por dao resuelto y el pago por sistema capitado. En el caso del pago por
dao resuelto se le pag al equipo de trabajo (mdicos, enfermeras, tcnicos, etctera)
de los centros de atencin segn la cantidad de casos resueltos integralmente (incluyendo
requerimientos colaterales). El pago por sistema capitado consiste en la asignacin de
una tarifa particular de pago dentro de un centro asistencial, a cambio de que este se com-
prometa a brindar servicios de salud especificados en una cartera de prestaciones de salud
definida a partir de las necesidades de los clientes (BPG, 2009). Este proceso de gestin
por resultados, recomendado por la literatura internacional de gestin, trajo muy buenos
resultados en trminos de productividad.
5. Sistema formal de control institucional
Para conseguir procesos eficientes, es decir, aquellos que sirvan para cumplir el objetivo
institucional de servir al ciudadano, es necesario controlar todos los elementos del sistema
de gestin interna descritos, de tal forma que puedan tomarse las medidas correctivas de
ajuste necesarias.
Un caso muy ilustrativo es el de Sedapal, que en 2002 implement un Sistema de Evaluacin

Integral diseado en un enfoque sistmico, tanto en el planeamiento como en la ejecucin de
las actividades. Antes de este cambio, las evaluaciones de Sedapal se enfocaban nicamente
a los empleados, pero no en las metas ni procesos colectivos.
El actual sistema involucra la evaluacin de metas Individuales, habilidades y caractersticas

personales, metas de equipo, metas de empresa y un rea adicional de mritos extraordina-
rios y record laboral. Adems, mediante un aplicativo informtico se ha logrado que los resul-
tados aparezcan en lnea a disposicin de terceros. Gracias a este sistema se ha disminuido
el tiempo de revisin de la programacin de evaluacin integral y se ha mejorado el cumpli-
miento de Metas de Empresa (BPG 2009 -Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima).
A continuacin, explicaremos los pasos a tener en cuenta para que los procesos de gestin
mejoren de forma permanente y se encaminen hacia la eficiencia.
a. Sistema de monitoreo y control
Monitorear significa observar y verificar que un proceso se ejecute segn los planes y los
objetivos trazados. Este concepto se relaciona con la eficiencia, pues permite contrastar los
recursos invertidos y los resultados inmediatos de los procesos, lo que facilita tomar medi-
das para remediar alguna dificultad detectada.
Un esfuerzo de este tipo fue el que despleg Electrocentro al desarrollar Babel, una BPG re-
conocida en 2007. Babel es un sistema de informacin que permite medir peridicamente el
cumplimiento de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. Caso similar es el de
la BPG 2006 del Ministerio de Energa y Minas: Declaracin Anual Consolidada (DAC) en lnea,
que permite el ingreso de datos desde cualquier cabina de internet durante los siete das de
la semana. Dicha prctica propici el aumento de las declaraciones anuales de los titulares
de la actividad minera (en 29 por ciento entre 2005 y 2007), permiti un mayor control de
calidad de dichos documentos y un registro oficial de los empresarios omisos. Cabe resaltar
que el DAC es un documento de suma importancia para el clculo del canon minero.
Otra prctica relevante fue la de la Asociacin CLAS Mato de la Regin ncash, que fue reco-
nocida por la implementacin de auditora de la calidad de registro de consultorio externo.
La asociacin estableci un comit de auditoras que revisa trimestralmente las historias cl-
nicas de todos los establecimientos de salud de la microrred. De este modo se pudo asegurar
que dichos documentos fueran llenados con datos tiles para el diagnstico y tratamiento de
pacientes, lo que permiti un mejor tratamiento y seguimiento a esto ltimo (BPG ao 2008).
b. Sistema de evaluacin de resultados
Un caso relacionado con el xito en la evaluacin del desempeo institucional fue el de

Osinergmin ganador del premio 2008 a las BPG en SGI, que implement un sistema de
semforos en sus informes de gestin, lo que permiti evaluar el avance y resultados del
trabajo de la entidad. Dichos semforos sealaban qu acciones necesitaban ser tomadas
con mayor urgencia segn el seguimiento de los procesos de la organizacin. Esto facilit la
adopcin de un modelo de mejora por etapas de los proyectos y prioridades, que poda hacer
nfasis en los siguientes procesos de la gestin: definicin de indicadores de desempeo,
establecimiento de metas, seguimiento y monitoreo, evaluacin peridica, medidas correcti-
vas y rediseo de procesos.
Evaluar implica cuantificar el nivel de cumplimiento de los indicadores establecidos que cer-
tifican la existencia de resultados o impactos. Esto permite interpretar y emitir una opinin
informada sobre el desempeo institucional.
Las evaluaciones de prcticas, proyectos o nuevas polticas organizacionales en entidades

del Estado se deben llevar a cabo tras un intervalo pertinente de tiempo. Entonces, se deben
obtener datos que midan los resultados, el impacto y determinen la tendencia de estos en
el tiempo. Con la evaluacin, se podr determinar la efectividad de un proceso y se podr
identificar los puntos que se necesitan reforzar en l.
Existen distintos tipos de evaluacin cuya implementacin depende de la informacin y del

tiempo disponible para efectuarlos. Destacan el enfoque de marco lgico (que implica eva-
luar el nivel de cumplimiento de una jerarqua de objetivos dentro de una poltica de mejora o
cambio), la evaluacin con base en documentacin organizacional, la evaluacin de impacto
(ms a largo plazo), estudios de costo/beneficio, entre otros.
Un caso que ilustra la creacin de un sistema de evaluacin es el de la buena prctica Babel,

de 2007. En dicho ejercicio, Electrocentro cre una plataforma tecnolgica de informacin,
basada en indicadores, a travs de la cual se pudo medir peridicamente los resultados de la
gestin en todos los niveles a la organizacin.
As, se benefici a la organizacin con una administracin en lnea del registro de hallazgos
o incidencias, anlisis de causas de problema aplicando herramientas de calidad, solicitudes
de accin de mejora para los procesos, monitoreo de los proyectos de mejora y el registro de
la verificacin de la efectividad de cada proyecto aplicado al proceso relacionado. Adems,
permiti a los trabajadores y la alta gerencia visualizar rpidamente el estado de cada uno de
los procesos en los que estaban involucrados.
c. Acciones correctivas y mejora continua
Si est bien desarrollado, el sistema de monitoreo y evaluacin de resultados debe facilitar a

la entidad identificar los problemas en la prestacin de los servicios y la operacin de la en-
tidad. Otra fuente de creacin de acciones correctivas puede ser la observacin por parte de
la Alta Direccin, resultados de auditoras internas y externas, reclamos de clientes internos
y externos o fallas visibles en los procesos.
A partir de lo anterior, ser posible investigar las causas y planificar las acciones que deben
tomarse para evitar su repeticin.
Un elemento a tener presente es el hecho de que las instituciones propensas a la eficiencia

incorporan en sus procesos de gestin la cultura de la mejora continua y los procedimientos
que la materializan. Es decir, en una situacin ideal, el ajuste de un proceso o servicio no
debera significar un evento especial o problemtico en la organizacin, sino parte de las
rutinas esperadas.
Un ejemplo es el caso de Osinergmin, entidad que a lo largo de las diferentes ediciones del
Premio a la Buenas Prcticas en Gestin Pblica ha demostrado su inters en mejorar sus
procedimientos en beneficio del ciudadano. Incluso en algunos casos mejor el proyecto
presentado el ao anterior, lo que revel su compromiso con la bsqueda de la calidad en
los servicios que presta a la ciudadana.
C. Cuadro resumen de gestin de procesos
Como una mirada panormica de la presente dimensin ofrecemos el siguiente cuadro

resumen:
Cuadro resumen del Modelo CAD de Gestin de Procesos

Capacidad de operar bajo procedimientos que permitan un uso adecuado de los recurso para con-
Definicin
seguir los objetivos de la organizacin. Su resultado es una mayor productividad al menor costo
posible.
Objetivo Optimizacin de los recursos de la entidad
a. Identificar el mandato legal de la entidad

1. El ciudadano en la estrategia b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que
institucional brinda la entidad
c. Diagnosticar la situacin y analizar el entorno
d. Establecer la estrategia institucional
e. Establecer objetivos, metas e indicadores
a. Mapeo de los procesos

2. Documentar y transformar los b. Sistematizacin de los procesos que producen
procesos internos servicios y sus etapas
c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora
d. Formalizacin y estandarizacin de los cambios
Cmo? a. Establecer soportes para el registro de la

3. Sistema formal de gestin de la informacin
informacin b. Sistematizacin de la informacin
c. Automatizacin y acceso remoto
d. Sistema formal de gestin del conocimiento
4. Sistema formal de gestin de b. Diseo de puestos
personas c. Perfil del colaborador
e. Sistema de incentivos
5. Sistema formal de control a. Sistema de monitoreo y control

institucional b. Sistema de evaluacin de resultados
c. Acciones correctivas y mejora continua
Medicin Indicadores econmicos, de tiempo y de calidad
- Reduccin de costos
- Relacin presupuesto-resultados
- Porcentaje de incremento de ingresos
- Horas-persona utilizadas/ahorradas
- Tiempo promedio de realizacin de procesos
- Reduccin de tiempo administrativo
Indicadores - Porcentaje de informacin estandarizada
- Grado de utilidad de la informacin
- Nmero de procesos internos reformados
- Cumplimiento de estndares
- Nmero de personal asignado a tareas especficas
- Nmero de proyectos planteados y realizados
- Nmero de solicitudes atendidas
- Cantidad de acciones tomadas descentralizadamente
- Ahorro de espacio
- Administracin y Finanzas
- rea de Tecnologa e Informtica
Responsables
- Gerencia de Proyectos
- Oficina de Planificacin o Planeamiento Estratgico
- Gerencia Legal
- Informacin desactualizada
- Utilizacin de sistemas gerenciales no compatibles entre s
- Falta de planificacin
Desincentivos - Ausencia de sistema internos
- Resistencia al cambio
- Corrupcin
- Politizacin de la gestin interna

III Un Estado de personas:
gestin del clima laboral
U na buena gestin del clima laboral define como eje de las acciones al colaborador interno
de la entidad. La experiencia del empleado, sus percepciones y expectativas frente a la orga-
nizacin deben ser, tambin, el foco de la toma de decisiones. Ocurre que el Estado es b-
sicamente las personas que lo conforman, y no los edificios donde funcionan las entidades,
ni las leyes y regulaciones sobre cuya base operan. Este matiz, que puede parecer un asunto
menor, es todo un cambio de perspectiva en relacin con los sistemas de gestin interna.
La idea de fondo es contar con un ambiente propicio para que las personas trabajen a gus-
to en la organizacin, se sientan cmodas en ella y experimenten que no solo reciben un
beneficio econmico, sino que tambin tienen la posibilidad de aportar, aprender, crear y
desarrollar al mximo su potencial. Todo ello no se logra a travs de reglamentos, procesos
eficaces, o mayor presupuesto: un buen clima laboral se gestiona e implementa.
La buena gestin del clima laboral entiende que el fomento de la participacin, la creatividad,
la innovacin y el desarrollo profesional son indispensables para asegurar que la experien-
cia de los colaboradores sea la mejor posible. Supone ver y tratar al empleado como un ser
humano libre, dotado de inteligencia y voluntad, capaz de aportar, de crear y recrear su
entorno. Desde esa ptica, Hidrandina es un caso paradigmtico, digno de ser estudiado y
emulado.
A. Caso de xito Hidrandina: gestionando el clima laboral17
Hidrandina S.A. es una empresa dedicada al servicio pblico de electricidad. Distribuye y co-
mercializa energa elctrica en un rea de concesin de 7.916 km que cubre las regiones
de ncash, La Libertad y parte de Cajamarca. El presupuesto ejecutado por Hidrandina en
2004 fue de 315236.213 nuevos soles. Contaba en ese momento con 799 personas, entre
personal de planilla y contratos temporales.
Hasta diciembre de 1998, Hidrandina fue una empresa estatal. No registr utilidades, por lo
que el Estado decidi vender las acciones a Jorbsa Elctrica S.A.C. del Grupo Gloria. Hidran-
dina oper con administracin privada por 3 aos: durante este periodo tampoco consigue
utilidades. Por dicha razn, la empresa volvi a manos del Estado: nadie quera cargar con
el muerto.
La situacin que afrontaba Hidrandina era particularmente difcil. Por un lado, los ambientes
presentaban un desorden general: exceso de documentos sin archivar, papeles sin valor
guardados en muebles (ocupando espacio), equipos de cmputo obsoletos sin almacenaje
apropiado, herramientas y equipos inoperativos, documentos relevantes mezclados con vaji-
lla o con implementos deportivos.
17 Hidrandina ha sido finalista del Premio CAD a las Buenas Prcticas en el ao 2005, en la categora de SGI; y en el ao
2006, en la categora de Incidencia pblica.
Por otro lado, la empresa no contaba con mecanismos de motivacin eficiente. Los emplea-
dos no trabajaban en equipo: cada uno laboraba por su cuenta sin conocer las acciones de
sus pares ni de las personas en los otros departamentos. Adems, exista la sensacin de que
las ideas que primaban eran las impuestas por los supervisores, que con frecuencia tenan
formas autoritarias y no mostraban inters por el bienestar de sus supervisores18.
Como consecuencia de lo anterior, los colaboradores seguan los procesos establecidos sin
intentar mejorarlos o proponer nuevas formas de solucin, pues sentan que su voz no iba
ser escuchada. As, se fue consolidando y extendiendo al interior de la entidad una cultura
de hacer las cosas por cumplir, cuya consecuencia ltima era una atencin al cliente de
calidad muy pobre.
Frente a las dificultades expuestas, Hidrandina decidi implementar un Sistema de Gestin

de Calidad (SGC), basado en diversas iniciativas de mejora, dentro del cual predomina el
programa de gestin de talento humano y conocimiento. La gerencia, constituida por Ricar-
do Arrese, gerente regional; Ulises Gonzales, gerente de Administracin y Finanzas; Manuel
Felandro, gerente tcnico; y Jos Ribeyro, jefe de U.N. Chimbote identific rpidamente la
principal debilidad de Hidrandina, su personal. Bsicamente, los empleados carecan de mo-
tivacin porque consideraban que no podan acceder a puestos de mayor jerarqua y porque
no tenan el estmulo emocional necesario. Establecieron, entonces, dos acciones estratgi-
cas: ofrecer una lnea de carrera y promover los liderazgos existentes. Estos dos elementos
fueron la base del nuevo Sistema de Gestin de la Calidad.
As, se empez por ofrecer un plan de desarrollo profesional en una lnea de carrera estable-
cida para cada tipo de puesto, para lo que debi realizarse una investigacin minuciosa de
los perfiles de empleados que trabajaban en Hidroandina. La gestin laboral en Hidrandina,
desde entonces, abandon los perfiles basados en funciones legales y tom el camino de los
perfiles diseados a partir de competencias.
El sistema, asimismo, incluy beneficios emotivos y polticas de bienestar, tales como flexi-
bilidad en los horarios para fines de capacitacin, servicio mdico interno, un programa de
asistencia familiar, campaas mdicas extensivas a familias, cursos de computacin gratui-
tos, acceso a trmites con el Reniec, becas de estudio para los hijos de los empleados, visitas
a empresas lderes, capacitacin a las familias en creacin de negocio, un fondo solidario de
ayuda por fallecimiento y acceso al club recreacional para la familia Hidrandina. Igualmente,
se generaron convenios con distintas instituciones educativas para estudiar ingls y com-
putacin. Y se obtuvieron facilidades de crditos en farmacias y en libreras a favor de los
empleados.
Por otro lado, Hidrandina present un cronograma de eventos de confraternidad para fechas
especiales como el da de la madre, del padre, del trabajador, de la secretaria, del electri-
cista, navidad y eventos deportivos. En paralelo, se oficializ una poltica de reconocimiento
pblico al trabajador, al mejor desempeo y a las mejores sugerencias a travs de diplomas,
trofeos y entrega de electrodomsticos.
18 Un detalle que llama la atencin es que, a pesar de ser una entidad vinculada a labores de riesgo como son los servicios
de electricidad, Hidrandina no contaba con un sistema de seguridad interna para sus empleados.

Lo anterior no fue todo. Uno de los elementos clave de este ambicioso programa fue iden-
tificar a un grupo de trabajadores lderes en todos los niveles de la organizacin para que
promoviesen activamente la transformacin interna de Hidrandina. Es decir: se busc aliados
internos. As, de 80 trabajadores inscritos de forma voluntaria, 25 fueron seleccionados para
formar parte de la primera promocin de facilitadores internos. Todos recibieron cursos de
pedagoga, oratoria y computacin.
Los facilitadores tenan por misin transmitir los conocimientos generados por el nuevo sis-
tema de gestin del talento en la institucin e inculcar en sus grupos de trabajo la misin de
Hidrandina, los objetivos estratgicos y convencer a los empleados de la importancia de sus
respectivas funciones. Aunque gran parte del personal de Hidroandina laboraba en mbitos
geogrficos lejanos e inaccesibles, gracias al rol de los facilitadores toda la entidad pudo
comprometerse con la misin institucional.
Adicionalmente, tambin se busc reforzar el liderazgo existente de los supervisores y man-

dos medios. Ellos recibieron cursos en temas de seguridad, valores, liderazgo, trabajo en
equipo, capacitacin y productividad, as como charlas de expositores provenientes de em-
presas transnacionales. El objetivo de este esfuerzo fue que los jefes pudieran preparar y
motivar al personal tcnico para que asuma nuevas responsabilidades y se comprometa a
participar de las sesiones de capacitacin del sistema de gestin de talento por voluntad
propia. La aprobacin de los cursos mencionados permiti la obtencin de diplomas que
certificaban las ms de 150 horas lectivas.
Tema aparte fue el problema de falta de conocimiento de uso de nuevos productos que la
empresa introduca en el material de trabajo de sus colaboradores. A fin de solucionar este
desperfecto, se estableci la poltica siguiente: cada vez que un proveedor ofertaba un nuevo
servicio o producto deba brindar una capacitacin a los colaboradores de Hidrandina. Y fue
a partir de esta nueva rutina que el equipo de reforma not que el problema de comunica-
cin entre los colaboradores era determinado, pues conspiraba contra el trabajo en equipo.
Entonces, se disearon distintas herramientas de comunicacin interna para que el personal
de Hidroandina se sintiera parte de un cuerpo colectivo. La primera fue el Boletn Electrnico
Electrizante, el que tuvo mucha acogida debido a la diversidad de temas que presentaba.
Una segunda herramienta fueron los murales informativos, los que estaban distribuidos en
lugares estratgicos. Dichos murales contenan los boletines impresos, adems de propagan-
da publicitaria, normas tcnicas, campaas mdicas e informativos adicionales.
La tercera herramienta con la que los colaboradores se sintieron ms cohesionados fue la in-
tranet, que se constituy en el principal mecanismo de comunicacin institucional, pues acer-
c a trabajadores de diferentes regiones del pas. Por ltimo, la implementacin de buzones
de sugerencias en Hidroandina tambin ayud a mejorar el clima laboral, pues los empleados
usaron los buzones para exponer sus sugerencias y disconformidades de manera annima.
Los clientes tambin fueron incluidos en este plan de comunicacin. Un grupo de ellos de-
nominados Premium tuvo acceso privado a un boletn electrnico llamado Infoluz, que
desarrollaba temas vinculados a seguridad en las instalaciones elctricas, mejoras en los ser-
vicios de comercializacin, difusin de sus derechos como clientes, requisitos para nuevos
suministros, entre otros.
Otra prctica implementada por la gerencia para fomentar el trabajo en equipo fueron los
crculos de mejora continua, que eran grupos de trabajadores reunidos, de forma voluntaria,
para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitaban en sus reas de
trabajo, propiciando, de paso, la innovacin y la creatividad. Las propuestas de solucin eran
evaluadas por la gerencia y, de ser aprobadas e implementados, los colaboradores exponan
sus trabajos en work shows donde se les reconoca con diplomas. En este esfuerzo se pusie-
ron en funcionamiento herramientas cualitativas como brainstorming, diagrama de espina
de pescado, grficos gannt y otras tcnicas grupales. Entre las herramientas cuantitativas
utilizadas destacaron el histograma, el anlisis de Pareto y los grficos lineales. Con esta
experiencia, se estableci la cultura de canalizar las nuevas ideas del trabajador relacionadas
con mejoras y la actitud de apertura a las iniciativas del subordinado.
Otro camino de estmulo a la inventiva fue el concurso interno Creatividad y Gestin Empre-
sarial. Los colaboradores pudieron, desde entonces, presentar sus proyectos de mejora en
tres categoras: racionalizacin y optimizacin; creatividad; e ideas y acciones que generen
valor. El premio es un reconocimiento basado nicamente en diplomas; sin embargo, fue
muy bien acogido. Incluso la corporacin Distriluz, a la cual pertenece Hidroandina orden
que el certamen se organice en las otras tres empresas del grupo. As, se pudo realizar,
anualmente, un concurso final entre empresas. Muchas mejoras fueron implementadas a
partir de esta dinmica concursal, las que se tradujeron en ahorros de inversin y manteni-
miento cercanos a los 4 millones de dlares en un periodo de dos aos.
Finalmente, uno de los problemas principales que la gerencia quera atacar era el desor-
den presentado en los ambientes. Las oficinas, como se ha mencionado, presentaban va-
rios documentos sin archivar mientras que en las reas operativas haba conglomeracin
de chatarra y materiales inservibles. Cuando los empleados recibieron las capacitaciones y
participaron de las prcticas mencionadas, advirtieron que el ambiente fsico no contribua
a la calidad de su trabajo. El desorden, por ejemplo, les restaba capacidad de respuesta. Es
as que se crearon las minkas, que eran trabajos voluntarios y colectivos de orden y limpieza,
cuya principal funcin era resolver las problemas logsticos de todas las reas donde un co-
mit de inspeccin previamente establecido haba detectado problemas Desde luego, estas
campaas se realizaron en horarios fuera de la jornada de trabajo, pero la gerencia apoy la
iniciativa con refrigerios y disponibilidad de gras para movilizar los objetos ms pesados.
Es importante mencionar que la gerencia de Hidrandina no intervino en la organizacin in-

terna y las decisiones de estos grupos, y nicamente se limit a solicitar un uso racional de
recursos. Sin embargo, las minkas dieron varias muestras de verdadera creatividad, entre las
que destaca la utilizacin de postes de madera dados de baja para construir bancas de ma-
dera, las que quedaran a disposicin del auditorio o el uso de la chatarra en la construccin
de barandas para escaleras o para el diseo de cercos elctricos Una vez ms, estas acciones
en equipo lograron que los trabajadores reforzaran sus lazos y emprendieran decisiones por
ellos mismos.
El sistema de gestin de calidad y los resultados mencionados fue implementado en dos

aos. Al enfocarse en el desarrollo profesional y personal del equipo humano de Hidroandi-
na, la gerencia gener un nuevo rumbo a la organizacin, donde lo central fue ofrecerle una
propuesta de valor al colaborador y considerarlo como un cliente interno. Conocerlo, explo-
rar sus necesidades y brindarle todos los implementos fsicos, de comunicacin, de ambiente
y de conocimiento para que pueda hacer productivo su desempeo. Este clima laboral explica

los niveles de creatividad y compromiso explicados.
El caso de Hidrandina muestra que las personas en el interior de una organizacin pueden
y deben sentirse satisfechas en su entorno laboral para ser eficientes. La clave es que el co-
laborador sienta que aprende, se desarrolla profesionalmente y tiene espacios donde puede
transmitir sus experiencias y ensear al resto, pues a todos los seres humanos nos gusta ser
reconocidos. Esta satisfaccin personal produce compromiso.
Sistema de Gestin del Talento

Humano en Hidrandina
- Evaluamos por competencias

- Ofrecemos una lnea de carrera
- Ofertamos una slida organizacin
- Capacitacin
- Reconocimientos Pblicos 1 - Reforzamientos
- Becas para Cursos Atraer - Entrenamientos
- Diplomas y Electrodomsticos - Asesora
4 2
Motivar Desarrollar
P H
A V
- Boletn Electrizante 4 3 - Concurso de creatividad

- Infoluz Difundir Canalizar - Buzones de sugerencias
- Murales - Crculos de mejora
- Intranet
Fuente: Buenas Prcticas de Gestin Pblica 2005 Implementacin Sistema de Gestin de Calidad. Hidrandina S.A.
B. Modelo CAD de gestin del clima laboral:
un Estado de personas
Como se ha visto en el marco conceptual del presente texto, la necesidad de capacitacin

del personal y la ausencia de especializacin en el interior de la propia organizacin fueron
algunos de los problemas identificados por los gestores de las prcticas exitosas. Del mismo
modo, en lo referente a las soluciones implementadas, nueve de las BPG en SGI giraron en
torno a la capacitacin del personal. Ocurre que, como lo demuestra el caso de Hidrandina,
preocuparse por contar con personal especializado y capacitarlo frecuentemente, motivarlo,
orlo, empoderarlo, generarle espacios de interaccin, trabajo colectivo y creatividad, pro-
piciar su aprendizaje y fomentar su crecimiento profesional inciden en el cumplimiento del
objetivo final de una organizacin del Estado: servir a la ciudadana.
En lo que sigue, presentaremos los elementos de una adecuada gestin del clima laboral,
los que incluyen como punto de partida al servidor pblico en calidad de eje de la gestin
institucional.
Modelo CAD de Gestin

del Clima Laboral
2. Involucramiento con los objetivos

de la institucin
a. Claridad respecto al mandato de la

entidad
b. Conocimiento de la organizacin
c. Interiorizacin de los objetivos
d. Conciencia de la importancia de la
funcin
5. Gestin del aprendizaje y 3. Capacitacin y empodera-

conocimiento institucional 1. El empleado como eje de la miento
gestin institucional
a. Retroalimentacin para el a. Plan de capacitacin
desarrollo del empleado a. Plan de desarrollo profesional b. Fomento de la delegacin y
b. Promocin de la creatividad b. Claridad de lo que ofrece la el empoderamiento
y la innovacin organizacin
c. Reconocimiento de logros c. Alineamiento con las expectativas
colectivos e individuales. del empleado
d. Conocimiento operativo
institucional
4. Comunicacin y participacin
a. Sistemas informales de comunicacin.

b. Fomento del trabajo en equipo
c. Actividades de integracin

1. El empleado como eje de la gestin institucional
Como puede observarse en el caso Hidrandina, el desempeo institucional tiene siempre

relacin directa con el ambiente de trabajo y el trato que reciben los empleados. As, cuando
los directivos decidieron introducir cambios en la deficiente gestin de la institucin, rpi-
damente diagnosticaron que el problema principal era la motivacin de los funcionarios, y
que haba que superar este problema si realmente se queran hacer reformas profundas y
sostenibles.
Sucede que las entidades pblicas, como prestadoras de servicios a la ciudadana, son orga-
nizaciones formadas por personas, en este caso servidores pblicos. A ellos debe brindarse
la mayor atencin posible, pues son el eje de la gestin en toda entidad estatal. Brindar
atencin, en este caso, es satisfacer necesidades informativas e inquietudes naturales del
servidor, que como persona querr saber en qu condiciones trabajar, la estabilidad de sus
labores y el futuro de su carrera profesional.
a. Plan de desarrollo profesional
Como en cualquier organizacin de servicios, en el Estado se requiere que la alta direccin

de la entidad tenga una preocupacin genuina y tangible por el colaborador interno como
persona: en toda su amplitud, pero particularmente en lo relacionado con su desarrollo pro-
fesional, lo que implica pensar en el futuro y las expectativas del empleado.
Lo anterior se logra, entre otros aspectos, a travs del diseo prolijo de una lnea de carrera y
del tratamiento focalizado en los puestos. Esto significa que as como el servidor debe tener
la posibilidad real de ocupar cargos cada vez ms altos en la jerarqua, debe tambin desa-
rrollar su perfil profesional en el ejercicio de su propio cargo, recibiendo de modo paulatino
mayores responsabilidades y asumiendo roles estratgicos en la institucin.
Si el empleado no encuentra asidero para su desarrollo integral como persona en la organiza-

cin (ascensos y mejoras profesionales) la gestin del clima laboral se complica, y se vuelve
un conjunto de gestos sin relacin con la realidad material y humana del colaborador. Para
ello, la organizacin debe disear un plan de trabajo en funcin de las capacidades de cada
empleado, del campo de accin el que opera y de sus posibles aportes a la entidad.
Con respecto a la importancia de la lnea de carrera, Bohlander (2008) muestra en la figura

siguiente cmo muchas de las actividades del clima laboral se vinculan con aspectos esen-
ciales de una lnea de carrera.
1 La meta: hacer coincidir las Identificar las oportunidades 2
necesidades individuales y los requerimiento de
con las de la organizacin carrera
. Fomentar la propiedad de . Identificar las necesidades de

carrera del colaborador competancias futuras
. Generar un contexto de apoyo . Establecer las progresiones

del puesto y las rutas de carre-
. Comunicar la direccin de la ra
entidad
. Equilibrar promociones,
. Establecimiento mutuo de transferencias, salidas, etc.
metas y planeacin
. Establecer rutas de carrera
duales
3 Calibrar el potencial del Instituir iniciativas de 4

empleado desarrollo de carrera
. Medir competencias . Proporcionar libros de trabajo

(evaluaciones) y talleres
. Establecer inventarios . Proporcionar counseling

de talento de carrera
. Establecer planes de sucesin . Proporcionar capacitacin

. Utilizar assessment centers para la autoadministracin
de carrera
. Proporcionar retroalimenta-
cin del desarrollo
Fuente: Adaptacin de Bohlander George y Snell, Scott. Administracin de Recursos Humanos. 1

4ta Edicin, pgina 198.
Los programas de desarrollo de carrera benefician a las instituciones debido a que pro-
veen instrumentos para administrar mejor la riqueza humana de la organizacin. Para ello
la organizacin debe disear un plan de trabajo en funcin de las capacidades de cada
empleado, del campo de accin en el que opera y de sus posibles aportes a la entidad19.
La estrategia de Osinergmin para captar personal idneo, implementada en el 2008, con-

templ tambin el desarrollo profesional. La institucin organiz un curso de extensin uni-
versitaria en el que transmiti conocimientos relacionados con su quehacer y comparti
sus valores con los asistentes. As, los estudiantes que obtenan las mayores notas podan
acceder a una pasanta en labores de supervisin en el rea de energa e hidrocarburos. Y los
que alcanzaban los estndares deseados tenan la posibilidad de ingresar a la planilla de la
entidad y seguir una lnea de carrera dentro de ella (BPG 2008, Osinergmin). En pocas pala-
bras, el atractivo de las convocatorias de Osinergmin fue la oferta de desarrollo profesional.
19 Segn Alles (2007), un plan de carrera debe desarrollarse considerando los siguientes pasos: i) definicin de los objetivos
del plan, ii) identificacin de puestos tipo por familias profesionales, iii) Diseo del mapa de carreras, iv) definicin del
plan de desarrollo asociado a la carrera profesional, v) manual de gestin de carrera, vi) planes de sucesin o renovacin
de cargos.

b. Claridad de lo que ofrece la organizacin
Para lograr comodidad, compromiso y seguridad, la organizacin debe informarle al emplea-

do sobre su posible desarrollo profesional, lo que, visto en trminos prcticos, es decirle que
tiene la posibilidad y capacidad de ocupar cargos de mayor responsabilidad en la institucin.
Como resultado, el empleado querr conocer las competencias que debe adquirir si desea
obtener mejores cargos dentro de la entidad: el servidor debe estar informado de lo que la
organizacin puede ofrecerle realmente.
Si la entidad no lo hace, el clima laboral se enturbia, debido a que el empleado puede generar
falsas expectativas, las que pueden convertirse en motivo de reclamo o dar pie a un descuido
en las labores debido al descontento.
c. Alineamiento con las expectativas del empleado
El empleado no solo espera un resultado fsico o tangible (en su caso, el pago de sus ha-
beres) de la entidad en la que trabaja, sino tambin una contribucin que va ms all de
lo material: algo que le permita realizacin como persona en el contexto de su trabajo.
Este algo es muy difcil de precisar, pues no todos los seres humanos quieren lo mismo.
Sin embargo, hay patrones de conducta, necesidades, deseos y aspiraciones que se repiten
entre las personas que trabajan juntas. Apreciarlos ayuda a la organizacin a plantear una
gestin que tome en cuenta los diversos trasfondos emotivos de los empleados. Y una vez
ubicados, los directivos deben poner un particular inters en que el contexto colectivo de la
entidad incluya los valores y cdigos culturales funcionales al bienestar de los trabajadores.
Si bien las Buenas Prcticas en Gestin Pblica evidencian qu instituciones tienen la inten-
cin de responder a las expectativas de sus empleados para lograr una mayor colaboracin
de su parte, esto no se encuentra explicitado en las postulaciones presentadas al Premio
BPG, ni tampoco en el discurso oficial de las entidades que participaron en el concurso.
2. Involucramiento con los objetivos de la institucin
El empleado de una entidad pblica debe interiorizar el mandato y los objetivos gene-
rales de la institucin para que sus objetivos individuales sean coherentes con aque-
llos y as pueda contribuir al logro de resultados ptimos. Al identificarse con los fines
de la organizacin y las personas que la componen, el empleado estar dispuesto a ha-
cer sacrificios por el bien de la entidad. Es decir, a dar ms de lo que se le pide.
Para conseguir un involucramiento ptimo es necesario considerar los siguientes elementos:
a. Claridad respecto al mandato de la entidad
Si los colaboradores no conocen por qu existe la entidad y hacia dnde se dirige, jams
podrn trazar el camino que desean y deben seguir. En consecuencia, se requiere que, a
travs de los diferentes niveles de la organizacin, exista conocimiento e identificacin con
la misin institucional, lo que debe traducirse en un respaldo pleno de la misma durante las
jornadas laborales.
El empleado no solo tiene que conocer el mandato y objetivos de la organizacin, sino tam-
bin comprender el mbito en que esta se desarrolla, las respuestas a los problemas que
enfrenta y qu se espera de cada una de estas acciones. Tambin debe tener clara las modi-
ficaciones que ha sufrido a lo largo de su historia.
En esa lnea, los directivos de las instituciones deben aportar, a los empleados, claridad en
relacin con los elementos de la organizacin mencionados. Algunas herramientas que se
pueden utilizar para este fin son las guas metodolgicas, que explican las caractersticas y
actitudes del trabajador que la organizacin espera tener. Otra posibilidad es organizar re-
uniones en las que los empleados ms capacitados segn el consenso entre empleados o
ms antiguos expongan sus ideas e inquietudes acerca de la organizacin.
Es muy importante en este terreno la inmersin de los nuevos empleados. Antes que los
nuevos servidores inicien sus labores, las organizaciones deben integrarlos a su contexto a
travs de un proceso denominado socializacin organizacional o programas de induccin.
c. Interiorizacin de los objetivos institucionales
Una vez conocida la misin de la organizacin y los procedimientos que se realizan en ella,
es primordial afrontar los desafos por medio de objetivos institucionales, lo que deben de
ser cuantificables especficos, de modo que no existan problemas de malinterpretacin ni
duplicacin de esfuerzos. El empleado debe comprender los objetivos y las consecuencias
esperadas por la organizacin, las herramientas necesarias para llevarlos a cabo, y cules son
los plazos que se deben manejar para su cumplimiento.
Para lograr que esto suceda, los procesos de planificacin deben realizarse con la participa-
cin de todos los empleados. Tambin se deben divulgar los objetivos mediante manuales,
charlas y reuniones peridicas con los encargados de los proyectos, para que estos la ejecu-
ten, expliquen y compartan entre sus colaboradores.
Segn las tendencias contemporneas de gestin, los objetivos deben cumplir ciertos crite-
rios para que puedan ser interiorizados: deben enfocarse en el resultado y no en una acti-
vidad, y adems deben ser congruentes con otros objetivos previamente establecidos. Por
ltimo, es necesario que sean alcanzables, ordenados en plazos y consideren el criterio de
factibilidad.
En las buenas prcticas en SGI, documentadas durante los premios CAD, se ha evidenciado el
compromiso de los colaboradores para interiorizar los objetivos de la organizacin. Es claro
que sin este elemento no se hubieran obtenido buenos resultados. Sin embargo, a diferencia
del sector privado, donde hay una clara cultura de gestin del clima laboral, en la explicacin
que dan las autoridades de los logros no se enfatiza el papel ni el compromiso de los emplea-
dos; pareciera que las autoridades dan por sentada la contribucin del personal y la asumen
como algo inherente al quehacer de la organizacin.

d. Conciencia de la importancia de su funcin
Tras entender los objetivos y las tareas que debe realizar, el empleado necesita conocer la
importancia de su labor en la organizacin y su impacto en la sociedad. Una persona notar
que es relevante su trabajo solo cuando perciba que el servicio que presta a los dems as
como el que recibe de otros es relevante. Ayuda mucho a esta conviccin de parte del
servidor una racionalizacin adecuada de los puestos, donde las funciones estn claramente
distribuidas y nadie haga labores que le corresponden a otro perfil profesional.
El nmero de quejas en el servicio y la opinin de los compaeros tambin aportan informa-

cin significativa en el sentido mencionado. Los cuestionarios, las exposiciones y las activida-
des en que participan juntos funcionarios y ciudadanos son instrumentos que se deben apro-
vechar para resaltar la importancia de las funciones de cada uno de los servidores pblicos.
De la revisin de los casos de xito, se observa que los equipos humanos que llevaron a cabo
actividades que favorecen la consciencia sobre la importancia de las tareas a nivel individual
tienen los mejores resultados. En las postulaciones presentadas al Premio BPG, no se ha
hecho explcito este punto, tal vez porque se consideraba en una buena prctica en SGI los
empleados valoran su trabajo de modo automtico.
3. Capacitacin y empoderamiento
Un empleado que conoce cmo realizar su labor y que cuenta con las herramientas para
aprender y aportar y alcanzar su mximo potencial est satisfecho con lo que hace y dispues-
to a mejorar continuamente.
Para que este nimo de mejora y permanente capacitacin se haga realidad, es imprescindi-
ble que la organizacin desarrolle una serie de elementos que no garantizan, pero s permi-
ten el inters de los empleados en capacitarse.
a. Plan de capacitacin
Un empleado bien capacitado puede brindar mucho a la organizacin. Por ello, pertenecer a
una entidad supone un aprendizaje permanente y reforzado mediante la capacitacin.
Hoy la importancia de la capacitacin es particularmente relevante, porque los organismos

pblicos operan en entornos muy cambiantes y a menudo son inestables, lo que exige la
permanente actualizacin de informacin, de tcnicas y tendencias tanto nacionales como
globales. Esto implica que un proceso de capacitacin ideal incluya como docentes o expo-
sitores a profesionales de diversa procedencia institucional y acadmica, lo que es conocido
como multidisciplinariedad.
Para que la capacitacin sea productiva debe trabajarse segn un plan de accin. Al definirlo,
se podra considerar la importancia de las distintas reas y priorizar aquellas donde se nece-
site intervenciones ms urgentes.
Enmarcndose en los objetivos organizacionales, la capacitacin puede ser hecha por facilita-
dores ajenos a la organizacin o por aquellos empleados que tienen conocimiento o experien-
cia sobre los temas que se desea desarrollar. Tambin podra estar en manos de un equipo es-
table el cual tenga el encargo de buscar innovaciones en el campo de accin de la organizacin.
La Buena Prctica 2010 de los Bomberos, Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergen-

cias de los ciudadanos, expone un claro ejemplo de cmo desarrollar capacitaciones plani-
ficadas. Buscando complementar el esfuerzo regular de la Escuela Bsica de Bomberos, que
anualmente capacitaba e introduca voluntarios al Manual de Procedimientos de Emergencia,
la Compaa de Bomberos Lima Nro. 4 implement talleres de capacitacin denominados
Programa de Capacitacin Bomba Lima 2010. Como resultado de esta actividad se unificaron
criterios en los procedimientos operativos de atencin de emergencia, lo que gener mayor
profesionalismo y perfeccionamiento en la actividad de los bomberos.
Un caso tambin ilustrativo es el desarrollado por Electrocentro (2006), que dise un plan
de capacitacin anual para actualizar y homogeneizar la capacitacin de los empleados, y
para crear un entorno de aprendizaje permanente no solo entre directivos, sino en toda la
institucin, desde la lgica de ser una empresa que aprende. Dicho plan contena cursos
generales y especficos diseados segn la naturaleza de los cargos. Adems de los logros
relacionados con las mejoras a la cohesin de los trabajadores (que sentan que reciba buen
trato ms all de su jerarqua), se avanz en lo relacionado con la inversin en aprendizaje:
se pas de un promedio de 5.301 horas de capacitacin (15,50 horas /hombre) que se te-
nan en 2004, a un promedio de 17.545 horas en 2006 51,60 horas/ hombre (BPG 2007,
Electrocentro).
Otras formas tradicionales de capacitacin son los talleres, que pueden tener diversos fines.
Por ejemplo, la Municipalidad Provincial de Piura organiz talleres de autoestima y asertivi-
dad como parte de su plan de trabajo institucional. En ellos se trabajaba las sensaciones del
empleado frente a las labores realizadas por la institucin y la utilidad que el servidor crea
que aportaba a la organizacin. Estas dinmicas hicieron ver a los empleados su importancia
y el potencial que tenan, lo cual redund en su compromiso y en un trabajo en equipo ms
eficiente (BPG 2005, Municipalidad Provincial de Piura).
Otro ejemplo de capacitacin es el que muestra la Buena Prctica 2006 Escuela de Serenos
de la Municipalidad Distrital de San Isidro. Esta escuela estuvo destinada a capacitar al per-
sonal operativo y administrativo de la Gerencia de Seguridad Ciudadana. El objetivo princi-
pal fue mejorar su capacidad de discernimiento, interpretacin y manejo de problemas que
podran surgir durante sus labores de seguridad, as como brindar una mayor tranquilidad,
seguridad y bienestar a los vecinos. La elaboracin del currculo de la Escuela de Serenos
cont con la participacin de catedrticos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(BPG 2006 San Isidro).
b. Fomento de la delegacin para el empoderamiento
Los objetivos en la organizacin generalmente se alcanzan con el trabajo conjunto. Sin em-
bargo, debido a celos laborales o vicios burocrticos, como la resistencia a entregar res-
ponsabilidades a los empleados o el miedo a perder poder, muchas veces se desperdician
recursos muy importantes como la capacidad y el tiempo disponible de los subordinados.
Hay que entender que delegar es perder, inevitablemente, cierto control. Y que, por lo tanto,
hay que evitar el descontrol desmedido estudiando y conociendo los modos de produccin
del subordinado. Es claro que se delega para evitar estar al tanto de todas la decisiones y
ahorrar tiempo, pero la calidad de cada decisin depende de procedimientos que el directivo
debe manejar y poder ajustar en cualquier momento. De esta forma, la delegacin es un
equilibrio entre dar libertad y controlar.
Asimismo, la delegacin constituye una importante herramienta de empoderamiento, pues

con ella el empleado puede poner en prctica sus conocimientos y plasmar sus puntos de
vista profesionales, abarcar un mayor campo de accin y hacerse ms responsable de su tra-
bajo. Adems, esto contribuye a que sienta confianza en la organizacin y se identifique con
su trabajo. De lo anterior: a ms delegacin, ms deseo de capacitacin y ms comodidad
del empleado.
Este fomento de la delegacin se puede observar en la Buena Prctica finalista 2005 Efi-
ciencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios (TRASU) de Osiptel, donde
se decidi empoderar a los empleados otorgndoles autonoma para la toma de decisiones
frente a los reclamos de los ciudadanos. As, los servidores establecieron tres grupos de
trabajo, segn el tipo de casos que el TRASU resuelve como parte de sus labores, y a partir
de ello se definieron las responsabilidades y los temas por desarrollar, as como los roles y
las responsabilidades en el equipo. Como consecuencia, se uniform el mtodo de trabajo,
una mayor flexibilidad en las etapas del procedimiento de solucin de reclamos de usuarios
y horizontalidad en la relacin entre funcionarios de diferente nivel jerrquico. Podemos
decir que los grupos de trabajo resultaron motivadores e incentivaron un mayor desarrollo
de tareas de grupo.
4. Comunicacin y participacin
Fomentar la participacin implica realizar esfuerzos dirigidos a facilitar el desarrollo de la

inteligencia colectiva. Como se sabe, la capacidad individual de los trabajadores no necesa-
riamente genera una accin colectiva eficiente, pues en la interaccin los individuos pueden
estorbarse, no quererse escuchar entre ellos, entrar en procesos de competencia disfuncio-
nales o, simplemente, no tener empata mutua. De lo que se trata es de hacer atractiva la
labor para el empleado con la creacin de entornos de confianza y mtodos horizontales de
trabajo en los que se privilegie una relacin de colaboracin, antes que de mando o disputa.
Esto se puede lograr mediante una serie de actividades. Para fomentar la participacin se de-
ben crear espacios para el trabajo en equipo y el intercambio de opiniones, tambin conviene
desarrollar un plan de integracin que considere las habilidades de cada persona y realizarse
jornadas de motivacin.
Tambin se debe mencionar, en este terreno, la coordinacin entre reas y la reingeniera

organizacional: la idea es acomodar los lugares de trabajo de los escritores, de modo que
sea fcil para los empleados cumplir con su trabajo mientras mantienen una relacin laboral
saludable con otros trabajadores. Tambin es importante distribuir los ambientes buscando
un equilibrio entre agrupar a los colaboradores con habilidades comunes y asegurar la co-
nexin entre las distintas reas.
a. Sistemas informales de comunicacin interna
Los sistemas informales de comunicacin trascienden los parmetros formales de la organi-

zacin (organigramas, reglamentos, etctera), pues se basan en la confianza y ayudan a que
las tareas sean realizadas con mayor facilidad. Fomentan, adems, la colaboracin entre las
personas que integran la institucin, superando las divisiones jerrquicas.
En el terreno de lo informal, hay que tener presente que, ms que ejercicios de construccin
y diseo, de lo que se trata es de identificar y estar atento a la aparicin de espacios de so-
cializacin no determinados oficialmente, de tal forma que puedan cultivarse e instituciona-
lizarse. Aqu el juego consiste en evitar, mediante acciones estratgicas, que el escenario no
se haga formal, pues de esa forma perdera el atributo principal de los espacios informales:
servir para el reconocimiento y acercamiento al compaero de labores, al comportamiento
colectivo sin la sujecin a los procedimientos laborales ni la formalidad que estos exigen: en
ocasiones, las iniciativas ms trascendentes pueden aparecer en estas dinmicas.
b. Fomento del trabajo en equipo
Este es el punto central del elemento relacionado con comunicacin y participacin, pues se
trata de crear condiciones para la aparicin de una colectividad inteligente, que es conse-
cuencia del estmulo y aporte de los desempeos individuales. No es un reto sencillo, pero
el directivo que tenga a su cargo esta misin debe entender que formar grupos, para que
cumplan una labor, demanda comprometerlos, individualmente, con la misin que se les de-
lega. Aun cuando el grupo tenga un lder (oficial o informal) el directivo debe buscar escuchar
siempre a todas las partes, y estar atento a sus eventuales aportes. No hacerlo es olvidar que
son personas y, por lo tanto, pueden aportar desde su individualidad y experiencia personal.
El formar equipos multidisciplinarios, especialmente en el sector pblico, resulta muy prove-

choso pues no solo permite una visin ms completa de la realidad, sino que la complemen-
tariedad de enfoques y friccin de puntos de vista siempre trae conocimiento. Se entiende
que debe promoverse la horizontalidad en el trato entre los miembros del grupo.
Para fomentar el trabajo en equipo, Hidrandina S.A. estableci las minkas, grupos voluntarios
de trabajo colectivo y voluntario que operaban fuera de la jornada ordinaria para realizar
labores de orden y limpieza. Con esta iniciativa se gener un ahorro al reutilizar materiales
reciclables para la construccin de ambiente y se mejor la infraestructura y principalmente
se reforzaron los lazos entre el personal y se comprob la posibilidad de realizar trabajos
colectivos eficientes (BPG 2005, Hidrandina S. A.).
Un punto que debe considerarse sobre la trascendencia de la accin grupal virtuosa, es que
los buenos resultados colectivos que hacen ms fuertes a los grupos humanos en trminos
emotivos, y esto pasa en asuntos de pequeos grupos, como las actividades vecinales, y en
las grandes dinmicas de la historia.

c. Actividades de integracin
Las actividades de integracin son aquellas acciones que permiten a los empleados cono-
cerse e interrelacionarse como seres humanos. Ello refuerza la unidad en el esfuerzo por
conseguir los objetivos institucionales y disminuye la posibilidad de que no aparezca un
nimo de obstaculizar los avances o el desempeo de otros dentro de la organizacin. Se
trata simplemente de un refuerzo indirecto al buen ambiente y a la accin colectiva eficiente
de la que se ha hablado arriba.
Entre las actividades ms comunes se encuentran las dinmicas de planificacin con la parti-
cipacin de todos los trabajadores y la creacin de actividades de esparcimiento.
Los procesos de planeamiento estratgico deben contar con la participacin de todos los
empleados. A ellos debe permitrseles expresar su opinin. Estas actividades deben servir
adems de definir objetivos anuales para que los empleados conozcan las aspiraciones de
sus compaeros y cmo se ubican estos dentro de la organizacin. Y tambin pueden servir
a los directivos para saber qu grupos potenciales se pueden consolidar y qu servidores son
incompatibles, as como las relaciones de liderazgo existentes entre los empleados.
Hoy, gracias al avance de la tecnologa, este tipo de reuniones tambin puede efectuarse de
manera virtual. As, por ejemplo, Fonafe estableci un sistema de videoconferencias con el
cual consigui una estructura de trabajo colaborativa. Al facilitar la comunicacin con dicha
tecnologa, se permiti la inclusin de ms participantes en las reuniones de inters comn
en la organizacin. Esto incidi en el compromiso de los empleados con los objetivos y metas
de la organizacin, pues cuando alguien siente que aporta quiere que las cosas salgan bien.
Adems, se redujo los costos por concepto de traslados, la estandarizacin de procesos y la
facilitacin de la supervisin (BPG 2006, Fonafe).
El otro tipo de dinmicas que fomentan la integracin es la creacin de actividades de espar-

cimiento. Algunas de estas actividades son los paseos, la celebracin de los cumpleaos del
mes, el cierre festivo de procesos exitosos, entre otros. Estas actividades recreativas usual-
mente estn relacionadas con el bienestar de los trabajadores.
Un caso por observar es el de Osinergmin, que implement actividades deportivas para los
trabajadores con el fin de disminuir el porcentaje de diagnostico relacionado con el estrs,
el cual atacaba al 9 por ciento de trabajadores en 2007. La cifra disminuy en un punto por-
centual al ao siguiente, gracias a las dinmicas de esparcimiento puestas en prctica por los
directivos (BPG 2009, Osinergmin).
5. Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional
Al finalizar los proyectos o el ao laboral casi siempre se realiza un estudio del alcance de los
objetivos, con el fin de reconocer cules han sido las fallas y qu es lo que se necesita para
mejorar. Esta evaluacin no tiene sentido si como consecuencia de ella no se retroalimenta al
empleado (correcciones o propuestas de mejora) y se reconocen sus logros.
a. Retroalimentacin para el desarrollo del empleado
Retroalimentar para la mejora, despus de las evaluaciones, es decirle al empleado cules

son sus fortalezas y debilidades. Este no siempre es un ejercicio sencillo para los directivos,
porque puede generar desaliento en la persona cuando hay que transmitirle un mensaje crti-
co. Sin embargo, el camino ms adecuado, segn las prcticas de coaching contemporneas,
consiste en plantearle las observaciones al empleado a partir de sus inquietudes personales,
o pedirle que mejore algn aspecto puntual porque ello redundara de modo muy trascen-
dente en la productividad de la dependencia. De esta forma, no se le estar criticando sino
estimulando a desarrollarse profesionalmente. En trminos estratgicos, se estar utilizando
las fuerzas del oponente.
En el caso de comunicar una impresin positiva con respecto al desempeo del subordinado,
el directivo deber tener la capacidad de resaltar el logro sin permitir el conformismo del
empleado. Es decir, el comentario favorable debera estar acompaado de recomendaciones
sobre cmo optimizar a partir de lo conseguido.
Asimismo, las quejas externas acerca del servicio y la opinin de los compaeros de labores
tambin aportan informacin significativa en el sentido mencionado. Los cuestionarios, las
exposiciones, las reuniones de trabajo y las actividades en que participan los ciudadanos son
instrumentos que deben aprovecharse para la retroalimentacin.
A fin de obtener la retroalimentacin necesaria (feedback) para planificar sus acciones, Hi-
drandina S.A. instituy la evaluacin anual al empleado a travs del programa de gestin de
talento humano y del conocimiento, el cual busca desarrollar las competencias del personal
y fomentar el intercambio de conocimientos. La evaluacin del desempeo utiliz dinmicas
y encuestas, las cuales sirvieron para determinar qu empleados tenan las habilidades ms
adecuadas para puestos claves de la organizacin y cules necesitaban refuerzos de diverso
tipo. En ambos casos, se trabaj de manera adecuada la transmisin de dicha informacin
(BPG 2005, Hidrandina S.A.).
b. Promocin de la creatividad y la innovacin
Los espacios de creatividad son aquellos en los que la organizacin permite que los em-
pleados creen nuevas soluciones a problemas o proyectos con la debida supervisin, pero
cuidando que esta no restrinja su libertad. El ejercicio creativo no es exclusivo del rea de de-
sarrollo o de planificacin: la organizacin debe estimular las ideas de todos sus colaborado-
res, pues cada uno posee un perfil y una experiencia particular y con potencialidad de aporte.
Los directivos y empleados de las instituciones deben tener claro que la funcin pblica
es bsicamente en ejercicio de creatividad e innovacin, pues por ms estudios y carreras
de administracin pblica que existan en las universidades ms prestigiosas del mundo, la
mayor parte de problemas burocrticos siguen hoy sin solucionarse o se han solucionado
de manera nicamente temporal. Por eso, adems de disciplinado, capacitado, ordenado y
metdico, un buen servidor pblico es un agente creativo e innovador.
Cul es la principal medida de promocin aqu? El directivo no debe decirle al subordinado

qu hacer puntualmente, sino que debe retarlo a que la solucin, que hasta el momento se

ha implementado en la institucin o en otras entidades, sea mejorada. Si el colaborador lo
logra, habr hecho innovacin mediante la creatividad.
c. Reconocimientos de logros colectivos e individuales
La aparicin de xitos es una oportunidad de estimular el buen desempeo que no se debe

dejar pasar. Como se ha dicho a lo largo de este manual, nada es ms gratificante para la
persona que el reconocimiento: de modo que si un empleado hace las cosas como es debido,
reconocerle pblicamente los mritos es un ejercicio obligatorio. Y esto no solo por razones
de justicia, sino porque el reconocimiento mejora la productividad futura, pues hace que el
servidor se sienta que capaz de alcanzar objetivos cada vez mayores o, por lo menos, tenga
pocos estmulos para que su productividad se vuelva decreciente. Finalmente, la direccin
inteligente de grupos no es un asunto de dar rdenes, sino de identificar fuerzas y cultivar
las ms convenientes para la entidad.
De lo anterior, debe entenderse que el correlato de cualquier sistema de evaluacin debe ser
un sistema de reconocimientos individuales y colectivos, el que debe ser transmitido oportu-
namente al personal de la institucin, para que pueda funcionar como un estmulo a la mejora.
En esa lnea, destaca la Buena Prctica 2009 Sistema Informtico de Evaluacin Integral del
Desempeo en Sedapal, mediante la cual se implement un enfoque sistmico de evalua-
cin que inclua metas individuales, habilidades y caractersticas personales, metas del equi-
po, metas de la empresa y un rea adicional de mritos extraordinarios y rcord laboral. Esta
ltima, al final del proceso de evaluacin, fue el insumo que permiti los reconocimientos
pblicos a los trabajadores que destacaron en los diferentes mbitos de la evaluacin.
d. Conocimiento operativo institucional
Los puntos anteriores de la gestin del conocimiento son fines en s mismos, pero tambin
insumos que permiten el funcionamiento de un sistema colectivo y dinmico de incorpora-
cin, transmisin y perfeccionamiento del conocimiento operativo institucional.
Individuos retroalimentados, creativos, innovadores y reconocidos por sus logros, interac-

tan de modo eficiente y hacen que las dinmicas colectivas, como los talleres de aprendiza-
je, coaching y reuniones peridicas de feedback individuales y grupales resulten rentables en
trminos de produccin de conocimiento.
No se trata aqu de formalizar procesos, que es parte de la primera dimensin de nuestro mo-
delo, sino de dotar a todos los empleados a travs de todos los elementos del clima labo-
ral de insumos que le permitan aportar, solucionar, compartir y transmitir oportunamente.
Un caso ilustrativo de creacin de conocimiento operativo institucional es el de los Facilitado-

res Internos de Hidrandina (BPG 2005 Implementacin Sistema de Gestin de Calidad). Como
parte del Sistema de Gestin de Calidad creado para mejorar las labores de la institucin
los directivos de Hidrandina promovieron la generacin de liderazgos internos y voluntarios a
partir de una convocatoria a procesos de capacitacin dentro de la entidad. De los 80 volunta-
rios que se iniciaron, fueron seleccionados como facilitadores internos 25 empleados, los que
ubicados en diferentes oficinas regionales hicieron las veces de orientadores de sus compa-
eros en las nuevas prcticas y rutinas que fue instaurando el Sistema de Gestin de Calidad.
C. Cuadro resumen de gestin del clima Laboral
Como una mirada panormica de la presente dimensin ofrecemos el siguiente cuadro re-
sumen:
Cuadro resumen del Modelo CAD de gestin del clima laboral
Capacidad de generar un entorno laboral que motive a las personas dentro de la organizacin a
Definicin
aprender, crear y aportar.
Objetivo Contar con un ambiente propicio para que las personas trabajen satisfactoriamente
en la organizacin.
1. El empleado como eje de la gestin a. Plan de desarrollo profesional.

institucional. b. Claridad de lo que ofrece la organizacin.
c. Alineamiento con las espectativas del empleado.
a. Claridad respecto al mandato de la entidad.

2. Involucramiento con los objetivos b. Conocimiento de la organizacin.
de la institucin c. Interiorizacin de los objetivos institucionales.
d. Conciencia de la importancia de la funcin.
a. Plan de capacitacin.
Cmo? 3. Capacitacin y empoderamiento b. Fomento de la delegacin y el empoderamiento.
a. Sistemas informales de comunicacin interna.

4. Comunicacin y participacin b. Fomento del trabajo en equipo.
c. Actividades de integracin.
5. Gestin del aprendizaje y a. Retroalimentacin para el desarrolo del empleado.

b. Promocin de la creatividad y la innovacin.
conocimiento institucional c. Reconocimiento de logros colectivos e individuales.
d. Conocimiento operativo institucional.
Medicin Indicadores de clima laboral
- Grado de rotacin (interna y externa) del personal.

- Grado de participacin del personal/ausentismo.
- Nmero de capacitaciones por ao.
- Nmero de capacitaciones por colaborador.
- Nmero de talleres y conferencias por colaborador realizados.
- Know how desarrollado alrededor de las actividades especficas.
- Grado de aprendizaje operativo en la organizacin.
- Cantidad de actividades de integracin.
Indicadores - Grado de horizontalidad en la organizacin (colaboracin entre jefes y colaboradores).
- Nivel de bienestar de los empleados a travs de encuentas.
- Correlacin positiva entre personal satisfecho y predisposicin al trabajo.
- Grado de satisfaccin con el jefe.
- Nmero de quejas y denuncias del personal.
- Distribucin de trabajadores por gnero.
- Grado de desagregacin tnica.
- Nivel de dispersin de edad de los colaboradores.
- Racismo, exclusin social y aislamiento.
- Cantidad de sindicatos y movilizaciones de los trabajadores.
- Gerencia de Recursos Humanos.

Responsables
- Gerencia de Conocimiento.
- Maltrato.
- Autoritarismo.
- Mentira/falsedad/manipulacin de resultados.
- Falta de colaboracin.
- Canales de negociacin interna rgidos.
Desincentivos - Racismo.
- Aislamiento social.
- Falta de camaradera y burlas.
- Intimidacin sexual.
- Celos administrativos.
- Corrupcin.
- Politizacin de la gestin interna.

IV Un Estado al servicio de la ciudadana:
gestin de la integridad
Hasta aqu hemos presentado las dos dimensiones ms frecuentemente mencionadas por
los gestores de las BPG relacionadas con las caractersticas de un sistema de gestin interna
eficaz; esto es, temas de procesos y de clima laboral. Tanto los principales problemas iden-
tificados como las principales soluciones implementadas exitosamente se relacionan con
estas dos dimensiones.
Sin embargo, de nuestro anlisis de las BPG en SGI, y sobre todo basndonos en nuestra inte-
raccin con los principales gestores de dichas prcticas exitosas, encontramos que la gestin
ms eficaz de los procesos internos y el mejor clima laboral no llegan a explicar a cabalidad
el elemento central de una organizacin exitosa. Pensamos que hay algo ms detrs de una
buena prctica en SGI. Y por ello, basndonos en los planteamientos de Ferreiro y Alczar20,
consideramos necesario incorporar una dimensin adicional para la toma de decisiones en el
sector pblico: la integridad.
Considerar esta dimensin dota de sentido a la accin de la persona en el sector pblico

y permite alinearla con su verdadero objetivo, servir y hacer gala del nombre que define a
quienes laboran en el Estado: servidores pblicos, personas que sirven a personas. Es esta
dimensin la que permite a los directivos identificar y vivir los valores que permitirn el de-
sarrollo de la institucin. Si se logra esto, la entidad ganar confianza y legitimidad entre sus
servidores, y estar en condiciones de lograr el mismo efecto frente a los ciudadanos, que
como se ha sealado arriba, son el fin ltimo del Estado.
En toda esta dimensin, los directivos no solo facilitan la aparicin de valores, sino que los
transmiten a partir del ejemplo y la integridad personal. Asimismo, aqu se sealan los va-
lores que como Ciudadanos al Da consideramos indispensables sin ser excluyentes con
respecto a otros en una institucin pblica.
Es importante resaltar que, si bien nuestra interaccin con las entidades exitosas nos de-
muestran la magnitud y potencia de una adecuada gestin de la integridad, en la descripcin
que hacen los gestores de las BPG exitosas en SGI suelen no explicitar esta tercera dimen-
sin. Ms all de menciones referidas a los valores como parte de la estrategia institucional o
del reglamento de trabajo, son escasos los casos en que las BPG en SGI aluden directamente
a ejemplos en que se ponen en prctica los valores de la organizacin, o en cmo se viven
y practican estos. Parecera que en nuestra sociedad se da por sentado la existencia de los
valores, prescindiendo de la necesidad de explicitarlos, documentarlos y abordarlos como
fuente de unidad, identificacin, innovacin y potencia de la gestin de una entidad estatal.
Esta dimensin supone, finalmente, un entendimiento cabal de las necesidades de los servi-
dores que conforman la entidad, y un enfoque orientado a satisfacer las necesidades reales
del ciudadano. Tal como las dimensiones anteriores, la gestin de la integridad tambin
demanda un conocimiento cabal de la persona.
20 Ferreiro, Pablo y Alczar, Manuel. 2002, Gobierno de personas en la empresa. PAD, Universidad de Piura. Lima
A. Caso de xito del Servicio de Administracin Tributaria
de Lima (SAT): gestin de la cultura institucional 21
El SAT, creado en 1996 por el alcalde de Lima, Alberto Andrade, es un organismo pblico
descentralizado de la Municipalidad Metropolitana de Lima. Su propsito como institucin
es organizar y ejecutar la administracin, fiscalizacin y recaudacin de todos los ingresos
tributarios y no tributarios de la municipalidad. Desde 1998 tambin se encarga del cobro de
las multas de trnsito, lo que signific, en su momento, una nueva carga de trabajo. El SAT
cuenta con autonoma administrativa, econmica, presupuestaria y financiera. Por disposi-
cin municipal, el presupuesto del SAT se determina como un porcentaje de la recaudacin
obtenida, lo que funciona como el principal incentivo para lograr una mayor eficacia en la
recaudacin.
Durante los primeros aos, el equipo SAT registr un paulatino desarrollo de importante co-
nocimiento tcnico en temas tributarios. La orientacin de la administracin se centr en el
aumento de la recaudacin. Se estableci como misin del SAT servir para recaudar y recau-
dar para servir y como visin: Recaudacin para el progreso. Su orientacin a resultados
concretos y al aumento de la recaudacin fue absoluta, lo que hacia inicios del siglo XXI, les
hizo definir como principal estrategia de cobro la intimidacin, perdiendo de vista muchos
otros elementos relacionados a sus objetivos. El resultado no se hizo esperar: la percepcin
de los contribuyentes, con respecto al SAT, manifestaba sensacin de abuso y prepotencia.
Para el ao 2007 esta situacin haba alcanzado su punto ms elevado: cerca del 70 por cien-
to de la poblacin se mostraba insatisfecho con los servicios del SAT, poniendo incluso en
riesgo la continuidad de la institucin. Hasta que Sal Barrera, quien trabaj en el SAT desde
muy joven, asumi la jefatura. Esto, en principio, fue bien recibido por los trabajadores, que
consideraban a Sal como un potencial gran jefe, pues conoca a profundidad la institucin
y sus procesos. Haba de antemano un capital de confianza que no siempre se repite y que
Barrera supo aprovechar.
Con el argumento de que la palabra servicio ya figuraba en el nombre de la institucin,

Sal Barrera oficializ un cambio cultural interno focalizado en desarrollar los mecanismos
necesarios para perfeccionar el servicio al contribuyente. La idea era ir hacia una visin insti-
tucional en la que cada ciudadano cumpla voluntariamente con sus obligaciones con la Muni-
cipalidad Metropolitana de Lima. As, Barrera estableci una nueva misin: Generamos con-
fianza en los ciudadanos proporcionando alternativas que faciliten el cumplimiento de sus
obligaciones. Esto fue acompaado de nuevos valores para la institucin, como la confianza
(se gener un ambiente basado en la igualdad jurdica de los ciudadanos y la administracin),
la honestidad (respeto a los principios de verdad y justicia), la equidad (difundimos la igual-
dad en las acciones para avanzar en una sociedad ms justa) y el compromiso (esfuerzo en
cumplir nuestras promesas con el ciudadano).
Y con ello inici toda una revolucin administrativa.
21 A inicios de 2011, el SAT cuenta en total con 30 BPG en diferentes categoras del premio: seis en atencin al ciudadano,
cuatro en simplificacin de trmites, cuatro en sistemas de gestin interna y dos en cada una de las siguientes categoras:
cooperacin pblico privada, fiscalizacin, inclusin social, incidencia pblica y predictibilidad en la regulacin. Adems,
cuenta con una BPG en las categora de transparencia, consulta y participacin ciudadana, educacin, gestin ambiental
efectiva, promocin de la cultura e identidad y adquisiciones.

Para lograr el objetivo trazado la transformacin de la misin concentr sus esfuerzos
en cinco lneas matrices (i) promover la capacitacin del personal en todos los niveles, (ii)
perfeccionar procesos y aumentar la eficacia para que la institucin pueda postular a diversas
certificaciones, (iii) presentar la institucin a nivel internacional como caso de xito, y (iv)
generar un clima laboral de confianza y trabajo en equipo, y (v) promover valores de servicio
dentro de la institucin, con el fin de atender las necesidades del empleado y, como conse-
cuencia de ello, servir al ciudadano cliente.
Como primera medida se creo la Escuela SAT, que fue la frmula que Barrera encontr para
lidiar con el problema de promesas salariales no cumplidas heredado de la gestin anterior.
Ofrecer capacitacin como parte de pago dej satisfechos a los empleados y con ello se les
pudo involucrar con la nueva misin de la entidad. Asimismo, se buscaron y firmaron con-
venios nacionales e internacionales para facilitar el acceso del personal a formacin externa.
Otra medida muy importante, destinada a contemplar las necesidades del ciudadano durante
el proceso de pago, fue fortalecer la Defensora del Contribuyente, oficina que recibe y tra-
mita las quejas y/o sugerencias de los ciudadanos en relacin con la actuacin del Servicio
de Administracin Tributaria.
Por otro lado, desde la jefatura se asumi un nuevo tipo de liderazgo en el que se contempla-
ron dos elementos. El primero fue mirar el corto plazo a travs de metas concretas y fciles
de lograr, de tal forma que los servidores pudieran vencer sus miedos e inseguridades. Una
de estas iniciativas fue atreverse a postular al Premio CAD de Buenas Prcticas en Gestin
Pblica, lo que permitira validar el buen trabajo que el SAT haba empezado a realizar sin co-
nocimiento pblico. Asimismo, se reforzara la conviccin interna de que el SAT poda orien-
tarse hacia la excelencia en el servicio. Convencer al equipo no fue sencillo, pero este fue el
vital primer paso para consolidar la nueva orientacin que Sal quera darle a la organizacin.
El segundo elemento de liderazgo fue desarrollar un nuevo estilo de jefatura. A diferencia de

las gestiones anteriores, Sal Barrera estaba convencido de que promover la participacin, la
libertad de opinin del subordinado y la confianza entre el personal mediante el ejemplo
iba a traer extraordinarias consecuencias y de que, en un escenario de este tipo, los valores
funcionales al desarrollo de la institucin afloraran con mayor facilidad. Desde luego, esto
fue acompaado de un proceso de promocin de la calidad de vida del personal y de la me-
jora en infraestructura.
El esfuerzo mencionado no fue muy difcil de conseguir para Barrera, debido a que todos
sus subordinados haban trabajado con l desde mucho tiempo atrs, y le tenan, al menos,
una confianza inicial. Barrera, quien valoraba mucho la opinin de su personal ms cercano,
program una reunin semanal de conversacin directa con cada uno de sus 15 gerentes y
reuniones mensuales con todos los jefes de divisin. Tambin sostena una reunin plenaria
trimestral con todo el personal del SAT. Y adicionalmente, implement desayunos de trabajo
mensuales con ocho empleados de cualquier nivel elegidos al azar, con el fin de escuchar
crticas y propuestas de un modo ms personalizado.
Finalmente, cuando empezaron a aparecer los resultados, se hicieron esfuerzos para que la
institucin tuviera presencia en foros internacionales, para dar a conocer la experiencia del
SAT en otros pases y lograr, una vez ms, reconocimiento. Como resultado directo de este
empeo, el SAT concret la presencia de estudiantes extranjeros haciendo pasantas en la
en la institucin y adquiriendo el know-how que se ha ido desarrollando. La interaccin con
personas del extranjero permiti seguir fortaleciendo el orgullo de los funcionarios de la
institucin. En ese camino, el SAT tambin aplic en 2010 la metodologa para el ranking
Best place to work, lo que es un gran logro para una institucin pblica, pues en la referida
distincin usualmente aparecen empresas privadas de diferentes partes del mundo.
Como consecuencia de los cambios mencionados, el SAT aument la recaudacin y un in-

cremento importante en la resolucin de quejas. Mientras tanto, los premios CAD obtenidos
contribuyeron a confirmar, ante las autoridades de la municipalidad, que la nueva forma de
orientar la gestin del SAT traa muchos ms beneficios que los enfoques anteriores. Todo
esto lo mostraba como una institucin dispuesta a la apertura de sus procesos y con infor-
macin disponible para todos.
El caso SAT muestra cmo, a partir de pensar en la persona, tanto en el servidor pblico como
en el ciudadano, se puede generar un cambio importante en la misin de una institucin, lo que
permite ampliar el objetivo de gestin, vivir la misin y trascender el mandato legal. Y si esta
nueva forma de sentir y vivir la misin es transmitida a los servidores de todas las jerarquas,
los xitos no tardan en llegar y se vuelven un referente para el Estado, en este caso el peruano.
B. Modelo CAD de Gestin de la Integridad: un Estado al servicio

de la ciudadana
Ejemplos como los del SAT nos hacen ver que una gestin exitosa, adems de procesos
eficientes y un buen clima laboral, est basada en algo ms, un elemento que hace que el
equipo humano de la organizacin se identifique con el ciudadano y sea capaz de satisfacer
las necesidades reales de la ciudadana. Es decir, una cultura en la que el empleado y los di-
rectivos no se detienen en lo estrictamente funcional, en una lectura literal de la norma o en
el cumplimiento de las exigencias formales o escritas. Y tampoco la bsqueda de un excelen-
te clima laboral con personas motivadas que generan aprendizaje y know-how institucional.
Una organizacin exitosa, como la del SAT, va ms all: construye una cultura organizacional
sustentada en valores.
A continuacin, presentamos lo que consideramos pueden ser los elementos de la gestin de

la integridad. Ello, como se ha dicho, se fundamenta en nuestra experiencia e interaccin con
los lderes gestores de las BPG en SGI, as como en nuestra observacin e interpretacin de
dichos casos de xito, ms que en actividades descritas en detalle por los propios gestores
pblicos. En ese sentido, el modelo de gestin de la integridad que proponemos es, tambin,
una invitacin a los lderes en nuestra administracin pblica para reflexionar y, de ser el
caso, construir sobre estos aspectos22.
Nuestra propuesta plantea que la gestin de la integridad parte por reconocer a la persona
como eje de la gestin institucional sea esta empleada o ciudadana, y muestra la impor-
tancia de considerar los valores institucionales. Esto se grafica a continuacin:
22 Asimismo, el desarrollo de esta dimensin es un llamado a que, en prximas ediciones del Premio a las Buenas Prcti-
cas en Gestin Pblica, se documenten experiencias de transformacin y gestin a nivel de esta dimensin, lo que nos
permitir seguir robusteciendo el modelo aqu presentado.

Modelo CAD de Gestin de
la integridad
2. Vivir la misin y visin institucio-

nales
a. Desarrollar y vivir la misin institucional

b. Desarrollar y vivir la visin institucional
1. El ciudadano como eje de la

5. Prcticas que humanizan gestin institucional 3. Vivir los valores
la gestin
a. Identificar y segmentar a las perso- a. Vocacin de servicio
a. Apertura a la crtica nas que se vinculan con la entidad b. Veracidad
b. Humildad en el trato b. Identificar las necesidades reales c. Lealtad e integridad
c. Predicar con el ejemplo de esas personas d. Justicia
c. Identificar cmo poder atender la
demanda de esas personas
4. Liderazgo social
a. Apertura al entorno
b. Bsqueda de dilogo
c. Gestionar la participacin ciudadana
en la gestin
d. Asumir liderazgo en temas de inters
pblico
A continuacin pasamos a exponer con mayor detalle cada uno de los componentes mencionados.
1. El ciudadano como eje de la gestin institucional
Un Estado al servicio del ciudadano se centra en la persona (servidores y ciudadanos), en la

comprensin de su individualidad y de sus necesidades.
De nuestro estudio de las diferentes buenas prcticas en sistemas de gestin interna pode-
mos colegir que, en los hechos, las instituciones estatales exitosas contemplan a las per-
sonas como parte central de sus actividades. Sin embargo, las postulaciones presentadas
al premio no expresan en sus escritos la intencin de tener a la persona como centro de la
gestin institucional. Nuestro enfoque, plasmado en la presente gua, pretende hacer expl-
cita esta consideracin23.
23 Es interesante notar que en el sector privado las empresas han asumido que su razn de ser es la satisfaccin de las
necesidades de los clientes, por lo cual es necesario que los empleados tambin estn satisfechos y sean tiles. Frente a
ello, en las organizaciones estatales recin se est comenzando a adoptar este enfoque.
Colocar al ciudadano como eje de la gestin institucional implica considerar los siguientes
elementos:
a. Identificar y segmentar a las personas que se vinculan con la entidad
Las empresas privadas que desean lograr efectividad en sus procesos comerciales deben
segmentar correctamente a sus clientes y mapear a sus grupos de inters. Este ejercicio es
tambin aplicable a las entidades que operan en la administracin pblica.
Lo anterior supone en el sector pblico, tener claro los roles de la persona frente a la entidad
estatal. La persona, que sirve como eje en las dos dimensiones antes revisadas y como punto de
partida de la gestin institucional, puede aparecer en alguno o en varios de los siguientes roles:
ii. El ciudadano cliente

El chofer al que le pusieron una multa vehicular o la propietaria de un departamento
que tiene que pagar su impuesto predial que acude al SAT para cumplir con sus obli-
gaciones tributarias son los clientes de la institucin.
El ciudadano-cliente es la persona que se beneficia de manera directa, concreta, espe-

cfica e individualizada de un servicio que el Estado presta. Puede tratarse de servicios
gratuitos o pagados; en este ltimo caso el ciudadano-cliente efecta un pago a la
entidad estatal a cambio del servicio deseado. Puede estarse hablando de una persona
individual o jurdica. En el caso SAT ilustrado arriba, el ciudadano-cliente requiere de
ciertas facilidades mnimas para cumplir sus obligaciones con comodidad; es decir,
requiere que se le sirva.
ii. El ciudadano contribuyente

En el ejemplo del SAT relatado arriba, el grupo de vecinos y contribuyentes en ge-
neral es el que paga tributos municipales, y en su caso, tributos que se destinan al
municipio. Esta segmentacin se refiere a la persona que contribuye a solventar el
funcionamiento del Estado en general, mediante el pago de impuestos, sean estos al
consumo o a la renta24. Puede ser persona individual o jurdica. Si bien el ciudadano
contribuyente financia las labores del Estado y tiene una relacin indirecta con la ges-
tin interna de la administracin pblica, no hemos desarrollado todava en nuestra
sociedad la conciencia de la responsabilidad asociada a ello, que implica el deber
ciudadano de pagar impuestos y el derecho de exigir servicios estatales de calidad:
el que paga exige. Esta falta de conciencia ciudadana es quiz una de las grandes
causas de ausencia de un buen servicio estatal.
iii. El ciudadano votante

Los peruanos que elegimos autoridades en las elecciones presidenciales, regionales
o municipales lo hacemos en calidad de votantes. Se trata de la persona humana que
ejerce el derecho fundamental de elegir democrticamente a sus autoridades a nivel
del gobierno nacional, regional y municipal y participa activamente en los procesos
electorales. En este caso, la relacin con la gestin interna tambin es indirecta, pues
el ciudadano elige a las autoridades que designarn o seleccionarn a los empleados
24 La legislacin define al contribuyente como la persona que realiza un hecho que genera la obligacin tributaria de pagar
impuestos. (Artculo 8, Cdigo Tributario).

pblicos, pero no las escoge directamente. Sin embargo, s hay una obligacin del
servidor pblico frente al votante, porque la autoridad elegida es un representante de
los ciudadanos y acta en nombre de ellos. En el ejemplo del SAT, los vecinos de Lima
Metropolitana son los ciudadanos votantes a los que la autoridad debe rendir cuentas.
iv. El ciudadano colaborador interno

Se refiere a la persona que cumple el papel de empleado en la institucin pblica; es
decir, el servidor pblico. Con el concepto de colaborador incluimos a todo empleado,
funcionario, trabajador, asesor o servidor pblico, independientemente de la relacin
laboral o contractual que tenga con la entidad estatal. En este caso, tambin se trata
de un ciudadano, y por lo tanto tiene derechos y necesidades que, en tanto personas,
merecen, por parte de la alta direccin de la entidad, las mismas consideraciones que
cualquiera de los roles ciudadanos mencionados. En el caso SAT comentado arriba, el
colaborador interno es toda aquella persona que trabaja en la institucin.
Reconocidos los roles, se deben definir criterios (edad, nivel socio-econmico, etc-
tera) que permitan precisar las condiciones en las que se proceder a vincularse con
ellos. Y se les brindarn los diferentes servicios a cada uno de los grupos sociales
ubicados en los roles descritos, con el objetivo de servir de manera ms focalizada al
ciudadano. Para ello resulta necesario identificar sus necesidades.
b. Identificar las necesidades reales de esas personas
La segmentacin le permite a la alta direccin de la entidad conocer las necesidades reales de

las personas que se vinculan con la institucin. Separada la ciudadana en grupos pequeos,
es ms sencillo interpretar sus deseos, puntos de vista y necesidades y, por lo tanto, es ms
fcil lograr cambios positivos en su vida cotidiana.
Un ejemplo del esfuerzo por orientar el servicio a las necesidades del ciudadano es la prcti-
ca que realiz Osinergmin. Este ente regulador no daba prioridad a la experiencia del ciuda-
dano en sus procesos y servicios. Por ello reciba quejas constantes de la poblacin que no
vea atendidos sus reclamos. Para solucionar este problema, Osinergmin dise un modelo
de gestin por resultados. Estableci actividades para el cumplimiento de metas, el cual era
recompensado con incentivos laborales como un mejor espacio de trabajo. (BPG 2007, Osi-
nergmin). La preocupacin por el ciudadano es un primer paso, quedando an pendiente la
tarea de identificar las necesidades reales de los que se quejaban.
c. Identificar cmo atender la demanda de esas personas
Segmentado el pblico, y teniendo claro cules son sus necesidades reales, se debe discutir
y establecer los productos o servicios que mejorarn las condiciones de vida de los pblicos
respectivos; adems de los procesos de comunicacin que permitirn que esta oferta sea
entendida y bien recibida. Establecido lo anterior, ser ms sencillo definir la cantidad de
recursos a asignar para el desarrollo de los objetivos acordados25.
25 Este trabajo de identificacin y segmentacin de pblicos se debera realizar a travs de estudios de mercado. Debido a
la precariedad presupuestaria muchas entidades estatales, especialmente de los gobiernos locales, pueden desarrollarse
de una manera intuitiva, definiendo grupos que, desde la experiencia de trabajo, los empleados conocen.
Aqu una buena prctica de segmentacin y eficiencia. En el ao 2007, la Municipalidad de
San Borja identific los servicios ms valorados por los vecinos, y los agrup en cuatro uni-
dades bsicas: desarrollo urbano, comercializacin, rentas y trmite documentario. As, con
un tratamiento segmentado le result ms sencillo determinar el nmero de formularios que
se emplean en las unidades mencionadas, y pudo disminuir o agilizar procesos. El resultado
fue una mejora en la interrelacin y la coordinacin al interior de la institucin, y una mayor
confianza de la ciudadana (BPG 2007 Municipalidad de San Borja). Se pens en el ciudadano,
se segmentaron pblicos y se les pudo satisfacer.
2. Vivir la misin y visin institucionales
a. Desarrollar y vivir la misin institucional
Sal Barrera tena claro que la misin del SAT no era recaudar para servir sino lograr que
cada ciudadano cumpla voluntariamente con sus obligaciones con la municipalidad. No era
un mero cambio de redaccin, era pasar de una misin centrada en la recaudacin que vea
a la persona como botn a una misin centrada en la persona humana libre y responsable,
capaz de vivir en sociedad, con valores y entendiendo, por ello, que deba honrar sus com-
promisos con el municipio.
El ejemplo del SAT muestra que como primer paso se requiere desarrollar la misin institu-
cional, entendida como el elemento que define la razn misma de la existencia de la entidad.
Una misin, tcnicamente hablando, debe contener: al ciudadano objetivo, los servicios que
ofrece la entidad, las herramientas que utiliza para satisfacer las necesidades de los ciudada-
nos, as como el inters primordial dentro de sus quehaceres.
Una organizacin, con una clara definicin de su misin, orienta con mayor facilidad a sus
miembros y asociados. Pero el trabajo no termina con la definicin de la misin de todos sus
elementos. Se trata, tambin, de vivirla colectivamente, de tomar decisiones tenindola
como referencia diaria y de incluir en el propsito a toda la entidad.
Chiavenato (2009) plantea un smil entre los smbolos fundamentales de un pas como la
bandera y la misin. El autor plantea que esta simbologa tiene que ser clara y que debe
impulsar e inspirar. Para el autor, la misin debe ser cultivada con cario por los dirigentes
y debe tener una amplia difusin entre todos los empleados para que estos adquieran con-
ciencia de ella y se comprometan personalmente a realizarla.
Crear un compromiso grupal con la misin institucional es fundamental. Una entidad es ca-
paz de servir e influir en los cambios sociales solo si existe un compromiso colectivo en ella.
Sin ese carcter de apostolado de la misin, sobre todo entre los directivos, es muy difcil
transformar las instituciones y el entorno.
b. Desarrollar y vivir la visin institucional
En la misma lnea, y de manera complementaria, desarrollar la visin institucional permite

dar sustento a la misin. La visin describe la situacin ideal a alcanzarse por parte de la
organizacin, compartiendo entre sus miembros una serie de valores y principios comunes.

La visin debe definir el rol de la entidad o alguna referencia para evaluar el grado de xito
en el futuro.
De manera anloga a la misin, la visin no debe quedar solo en el proceso que le dio origen,
o en el impreso que contiene su descripcin, sino que debe ser parte del continuo y perma-
nente accionar del personal de la entidad.
3. Vivir los valores institucionales
Honrar las promesas salariales no cumplidas, promover la libertad de expresin de los em-
pleados, or las quejas de la gente y contemplar las necesidades del ciudadano durante el
proceso de pago, son algunas de las maneras en las que el SAT plasma los valores de con-
fianza, honestidad, equidad y compromiso que inspiran su gestin.
Los valores representan las convicciones de los empleados encargados de dirigir la entidad
hacia el xito. Asimismo, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal que re-
gulan la vida de una organizacin. Con los valores se define la personalidad de la institucin.
Las entidades pblicas no deben limitarse a publicar y guardar en un estante su cdigo de tica
e integridad: deben divulgarlo pero, sobre todo, deben ponerse en prctica; que la institucin
se vuelva una comunidad de valores. El cdigo y los valores institucionales sirven en la medi-
da en que estn interiorizados en la mente y en las acciones diarias de todos y cada uno de los
colaboradores. As, en los hechos, sern una herramienta de uso cotidiano en la institucin.
Un elemento imprescindible de introduccin de valores en una entidad es el compromiso

de los directivos. Es imposible exigir tica a los empleados y a los ciudadanos si las mismas
autoridades no se conducen segn esta norma.
Las buenas prcticas en gestin pblica evidencian un comportamiento guiado por la tica.
Por ejemplo, el Premio a los Valores Sunarp demuestra la importancia que la gerencia y las
jefaturas le otorgan a la difusin de los valores y, por lo tanto, a la prctica de los mismos.
(BPG 2005, Sunarp).
Como hemos indicado, son escasas las BPG en SGI que se explayan en materia de valores. En
ausencia de experiencias concretas que resear, en este punto pasamos a describir los va-
lores primordiales que consideramos debe cultivar todo servidor pblico. Confiamos en que
en futuras ediciones del Premio BPG nos aporten elementos para profundizar este anlisis.
a. Vocacin de servicio
Darse el trabajo de cambiar la misin del SAT, abrir un buzn de quejas y fortalecer la Defen-
sora del Contribuyente como reflejo de una slida vocacin de servicio y respeto al ciudadano.
Trabajar para lograr un Estado que sirve y no servirse del Estado es el imperativo moral y
legal de todo servidor pblico.
Un servidor pblico es una persona que brinda un servicio a la sociedad: esto quiere decir
que, de las actividades que realiza, depende el beneficio o malestar de otras personas.
Debido a esta responsabilidad, se necesita que el comportamiento del empleado pblico
est orientado al bien comn, pues esta es la nica forma de asegurar que las decisiones de
gestin no harn privilegiar ningn tipo de criterio que genere consecuencias no deseadas
en la ciudadana.
Una persona con vocacin de servicio es un individuo que tiene por prioridad vital servir de
la mejor manera a la mayor cantidad posible de personas de su entorno, incluso sacrificando
beneficios personales. Desde esta perspectiva, el principal beneficio que recibe el trabajador
pblico, y el primer mvil de su accionar, es la satisfaccin de servir al otro. Incluso por
encima de la retribucin monetaria o prestigio que pudiera estar involucrado en el cargo, el
funcionario sirve al pblico porque al hacerlo se realiza como persona.
En trminos sencillos, la idea es que un servidor pblico no haga su trabajo por cumplir,
sino que crea en lo que hace y aprecie el beneficio que ese trabajo puede traer para s mismo
y para la poblacin en general. As por ejemplo, al instalar el servicio Wawanet, el Programa
Nacional Wawa Wasi recibi el apoyo de las madres cuidadoras, las cuales hicieron horas
extras, prestaron un trato especial a los nios que atendan, practicaron a estos controles
exhaustivos, y les ayudaron con tareas que no eran de su competencia, pero que influan en
el desarrollo de los menores. De ese modo demostraron su compromiso con el programa y su
voluntad de que funcione mejor que otros del mismo sector (BPG 2006, Ministerio de la Mujer).
ntimamente relacionado con la vocacin de servicio est el tema del respeto, que parte de
la conviccin de interactuar con otra persona asumiendo una relacin entre iguales que des-
empean roles diferentes, en la que no cabe el maltrato ni mucho menos los malos modales
o actitudes autoritarias.
El respeto tambin se refiere al estilo que marca la relacin entre los jefes y los colaboradores.
La creencia de que el jefe es el nico que puede opinar y, por lo tanto, que debe ser el nico en
tomar las decisiones, es errada. Los jefes deben tomar en cuenta las opiniones de sus subordi-
nados y coordinar con ellos. Atender distintos puntos de vista y escuchar sobre experiencias
que tal vez desconocan les permitirn llegar a mejores soluciones y proyectos ms renta-
bles. Mostrar respeto y consideracin a los empleados lo que incluye el reconocimiento de
sus capacidades no puede ser opcional; ya que estamos tratando con personas y no con in-
sumos. Ello es particularmente importante en el sector pblico, donde no se cuenta con suel-
dos tan altos como en el sector privado para retener el talento, siempre difcil de reemplazar.
Veamos un ejemplo. Para vencer la prctica del autoritarismo en la organizacin, Hidrandina

S. A. estableci crculos de mejora continua, reuniones voluntarias peridicas para detectar
problemas y buscar soluciones en las reas de trabajo. En ellas participaban y opinaban los
especialistas de las respectivas reas. Las decisiones que se adoptaban, entonces, respon-
dan tanto a las expectativas de la gerencia como a las del rea involucrada. De ese modo, se
puso fin a la imposicin de ideas, se democratiz la gestin y se empoder al colaborador
interno (BPG 2005, Hidrandina S. A.).
b. Veracidad
La veracidad es la disposicin de comunicar la verdad a quien tiene derecho a saberla. En tal

situacin, la verdad debe ser ofrecida de manera oportuna, entendible, til y completa

Un funcionario pblico debe decir la verdad cuando declara pblicamente, pues los temas
sobre los que se manifiesta son de inters pblico, ya que se refieren a la administracin del
Estado, que es de todos los ciudadanos como se ha explicado lneas arriba.
c. Lealtad e integridad
En general, la cultura de lealtad debe existir en todo personal de la institucin y en todo

agente externo vinculado a la organizacin. Ser leal es honrar lo que uno promete. La lealtad
hace referencia a la coherencia entre el discurso y la accin, es decir, entre lo que se dice y
lo que se hace. Supone honrar la palabra empeada. As, quien promete ser fiel y le saca la
vuelta a su pareja no est siendo leal. La lealtad es un principio que llama al comportamiento
recto y probo, evitando, por ejemplo, tener conflictos de inters. Una persona est inmersa
en un conflicto de inters cuando su juicio se ve afectado por intereses distintos que dis-
torsionan su manera de proceder. As, en vez de cumplir con lo ofrecido, acta en beneficio
propio o de un tercero. Evitar conflictos de inters implica lealtad y supone honrar lo ofrecido
y revalorar la palabra empeada.
La lealtad es un principio bsico de la funcin pblica. Un funcionario debe evitar intereses

en conflicto con su funcin y ventajas indebidas.
Una persona que trabaja en el Estado responde a los intereses de todos los ciudadanos, no
nicamente a un grupo de ellos. En ese sentido, comportamientos destinados a favorecer
a un sector de la poblacin en desmedro de otro debido a preferencias personales, po-
lticas o intereses econmicos deben ser absolutamente desterrados, pues conducen a
consecuencias injustas para alguna de las partes. Actuar con integridad supone servir con
neutralidad poltica.
Para actuar con la mayor neutralidad posible, un empleado debe evitar el conflicto de intere-
ses. Es decir, no debe exponerse a situaciones en las que debe resolver un dilema en el que
est inmerso algunos de sus intereses personales. Si esto sucede, hay una alta probabilidad
de que el dilema sea resuelto a favor de las preferencias del empleado, lo que perjudicar
a algn grupo social o persona que espera una decisin en sentido contrario y con posible
justicia. Y an si no se materializa esa alta probabilidad, el funcionario estara dando una
apariencia indebida.
A este tipo de situaciones se le llama conflicto de intereses, y ocurre, como se ha menciona-

do, cuando un servidor acta como juez y parte de un conflicto. Frente a esta circunstancia,
la actitud correcta y proba del empleado es dar a conocer el conflicto en el que est inmerso
y proceder al distanciamiento voluntario del tema.
Todo lo mencionado est regulado por la Ley de tica de la Funcin Pblica de 2002 y la Ley
de Prohibiciones e Incompatibilidades de los Funcionarios Pblicos de 2001. Pero a pesar de
contar con esas leyes y sus reglamentos, en la prctica existe un gran desconocimiento al
respecto en nuestro pas. As lo demuestra la reciente investigacin de Global Integrity (www.
globalintegrity.org), que revela que, en trminos generales, en las distintas regiones del pas
no se conoce la existencia de estas normas. En general, estudios como estos nos definen
como un pas muy dbil en cuanto a regulacin de conflictos de inters.
Claramente no se trata de un problema de normas que existen, sino de su efectividad prcti-
ca. Y ello nos atae a todos porque significa que, en los hechos, an no hemos interiorizado
como sociedad, lo que representa honrar la palabra empeada y valorar la lealtad.
d. Justicia
Lo primero que debe tener claro un servidor pblico es que debe respetar, de manera co-
herente, el derecho de los dems, empleados y ciudadanos. As lo entendi el SAT. Con la
misin de generar confianza en los ciudadanos para facilitar el cumplimiento de sus obli-
gaciones, Sal Barrera hizo un importante cambio en la gestin institucional. A travs de la
introduccin de un ambiente de igualdad jurdica entre los ciudadanos y la administracin,
entre otros aspectos, el SAT se propuso poner en prctica el valor justicia.
Visto desde un punto de vista legal, es justo entregar a todo ciudadano aquel servicio, be-
neficio o derecho que la norma le otorga: justicia es velar por los derechos de las personas.
Desde cierta perspectiva filosfica, justicia es dar o garantizarle a alguien aquello que es
suyo. Desde una mirada distinta, justicia es asegurar al ciudadano los mnimos bienes nece-
sarios para su desarrollo.
Las mismas consideraciones debe tener en cuenta un directivo al resolver un dilema o pro-
blema de los empleados de la institucin: debe buscar ser justo, reconocindole a cada quien
lo que le corresponde por derecho.
4. Liderazgo social
La autoridad ostenta un poder pblico que debe usarse para resolver los problemas del
ciudadano y contribuir al bien comn. En la manera como se ejerce ese poder se perfila el
liderazgo social de la autoridad.
Tener liderazgo social supone considerar los siguientes elementos:
a. Apertura al entorno
Se trata de una actitud. Nos referimos a la posibilidad permanente de conocer, entender y

proyectarse hacia el entorno social en el que el directivo pblico desempea sus funciones,
abriendo espacios de observacin y reflexin para comprender perspectivas diferentes e in-
teriorizar opiniones de terceros. La idea es comprender mejor las necesidades reales de las
personas, internas y externas, y tomarlas en cuenta en el proceso de decisin institucional.
La alta direccin no debe asumir que sus ideas son las nicas vlidas, pues ello le priva de la
oportunidad de enriquecerse con otras miradas, tanto de ciudadanos no especializados en
temas pblicos como de profesionales y especialistas.
Los desayunos de trabajo mensuales con otros empleados del SAT de cualquier nivel elegido
al azar, con el fin de escuchar crticas y propuestas, son muestras de esta apertura.

b. Bsqueda de dilogo
Crear y facilitar espacios de dilogo y apertura institucional frente a los ciudadanos y los
diferentes grupos de inters constituyen una prctica que facilita el entendimiento y genera
credibilidad en el accionar de la entidad frente a la sociedad.
Desde la posicin de autoridad, en el ejercicio de la funcin pblica, se requiere tener capa-

cidad de acercarse a la ciudadana. No existe un liderazgo social eficiente si las personas a
quienes se busca favorecer o guiar no tienen confianza frente al lder y no sienten que sern
odas. Los liderazgos autoritarios e individualistas son, cada vez ms en nuestra sociedad,
parte de la historia. Hoy da dirigir es persuadir despus de escuchar.
Dialogar con las partes interesadas permite entender y sintonizar con las demandas reales y
potenciales que debe resolver la entidad, en su rol de proveedora de servicios.
Un pendiente muy importante en la gestin del dilogo es proveerle al interlocutor las herra-
mientas necesarias para que su intervencin sea valiosa. Si una persona no tiene informacin
relevante a la mano, su deseo de hacerse escuchar terminar siendo una carga y no un activo
institucional. Para asegurar que las cosas ocurran al revs (que la entidad gane oyendo), debe
gestionarse una poltica permanente de transparencia y acceso a la informacin pblica.
El siguiente es un caso muy ilustrativo. En 2007, el Ministerio de Energa y Minas cre un pro-
grama de evaluacin social para fomentar el dilogo con la ciudadana y hacerla participar en
las decisiones sobre los proyectos del sector. Se decidi agregar al proceso tcnico de medi-
ciones del impacto de la actividad minera en el entorno fsico, mecanismos de dilogo en los
que se ventilaron las preocupaciones y las dudas de la ciudadana. Ello redujo la desconfianza
hacia las empresas mineras. Adems, se realizaron talleres, conversatorios y audiencias p-
blicas sobre los derechos ciudadanos, los deberes de las empresas y el rol del Estado, lo que
contribuy a que se comprendan las posiciones de la organizacin y la de las comunidades.
Un elemento novedoso del proyecto en mencin fue la inclusin de un programa de pasantas

para dirigentes de las comunidades nativas ubicadas en las zonas de influencia de las minas:
en este programa se ensearon temas de inters comn para la compaa y los pobladores
como el monitoreo ambiental, procedimientos y protocolos de recojo de muestras. Asimis-
mo, se organizaron visitas guiadas a las operaciones mineras, lo que permiti a los lderes
comunales acceder a informacin ms detallada y de cierto carcter tcnico. El paso siguiente
fue la constitucin de comits de monitoreo y vigilancia ciudadana, importante muestra de
colaboracin conjunta entre las mineras y los pobladores. (BPG 2007, Ministerio de Energa y
Minas. Promocin del Desarrollo Econmico).
c. Gestionar la participacin ciudadana en la gestin
La alta direccin debe generar canales de participacin ciudadana; es decir, espacios a travs
de los cuales la ciudadana pueda intervenir en la gestin, sea mediante de una opinin vin-
culante o por medio de vigilancia efectiva de las labores pblicas. Debe quedar claro que toda
persona que tenga relacin directa o indirecta con la institucin debe recibir la misma opor-
tunidad de participar, aportar y ser escuchado, sin importar su gnero, raza, lugar de proce-
dencia o cualquier otra condicin: la participacin es el ejercicio de un derecho ciudadano.
En ese sentido, corresponde a la entidad asumir el liderazgo en la articulacin de diversos
mecanismos de participacin ciudadana, que permitan la intervencin en el proceso de for-
macin, ejecucin y evaluacin de las polticas institucionales que estn en el marco de sus
competencias.
d. Asumir el liderazgo en temas de inters pblico
Un elemento que, sin duda, estimula la confianza entre ciudadanos (en sus cuatro roles des-
critos arriba), y finalmente la legitimidad de las instituciones pblicas, es el ejercicio pblico
del liderazgo: el inters personal de la autoridad por resolver los problemas de la gente, aun
cuando tomar este tipo de decisiones le puede traer problemas personales, judiciales o pol-
ticos. En trminos cotidianos, esto es comprarse el pleito.
Si los ciudadanos observan que el lder est preocupado por los problemas sociales antes
que por cualquier otro fin (dinero o popularidad, por ejemplo), es altamente probable que
los servidores trabajen en un entorno poltico ms estable y que los ciudadanos quieran dar
algo de su tiempo (dilogo o participacin) para el bienestar comn.
En ese contexto, se espera de las autoridades un rol ms activo, protagnico y propositivo.

Un desempeo que invada el espacio pblico y oriente la accin de la entidad que dirige y
de los diversos grupos de inters hacia la solucin de los problemas que se ubican en la
agenda pblica.
Un caso muy elocuente de cmo una autoridad pblica puede asumir el liderazgo social
ocurri en Cusco, en el ao 2010. Cuatro das de intensas precipitaciones pluviales inunda-
ron gran parte de la regin, ocasionando un alud en un tramo del Camino Inca que caus la
muerte de 2 personas: una ciudadana de nacionalidad argentina y un gua peruano. Asimis-
mo, a partir del domingo 24 de enero, miles de viajeros quedaron aislados en la localidad de
Machu Picchu como consecuencia de haber sido cortada la va frrea en distintos tramos. La
inundacin destruy miles de hectreas de cultivos, y las primeras estimaciones reportaron
prdidas de aproximadamente 800 millones de nuevos soles, en el destino turstico ms
representativo del Per.
Este hecho, como noticia, dio la vuelta al mundo e inmediatamente el ministro de Comercio
Exterior y Turismo, juntamente con la viceministra de Turismo, se traslad a la ciudad de
Cusco a fin de hacer frente a la situacin. En seis das asignaron responsables, realizaron
operaciones helitransportadas conjuntas en las que participaron las Fuerzas Armadas (Ejr-
cito Peruano y Fuerza Area del Per), la Polica Nacional y la empresa privada, evacuaron tu-
ristas, suministraron alimentos, agua y medicinas a la poblacin y turistas de Machu Picchu,
proveyeron primeros auxilios y atenciones mdicas, facilitaron telefona celular con salida
internacional, atendieron a medios de comunicacin nacional y extranjero para la cobertura
del evento y coordinacin con el cuerpo diplomtico y consular arribado al lugar. Esta rpida
organizacin permiti que 4.323 turistas fueran evacuados en 276 vuelos realizados sin per-
cance en un lapso de seis das (del 25 al 31 de enero).
Desde luego, las medidas destinadas a paliar las consecuencias del desastre natural fueron
muy importantes, pero la decisin de las principales autoridades del sector, a nivel nacional,
fue un golpe de confianza a las autoridades locales y regionales, y un gesto que los medios

de comunicacin del lugar saludaron. La ciudadana percibi liderazgo social, y en momentos
de crisis esto es muy relevante (BPG 2010, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Cate-
gora Promocin del Desarrollo Econmico).
5. Prcticas que humanizan la gestin
El Estado no existe por s solo. Son personas, peruanos y peruanas de carne y hueso, las que
hacemos que el Estado exista, funcione y sirva. Como personas, por ms poder o cargo que
podamos ostentar, siempre seremos falibles y nuestra accin siempre podr ser perfectible.
Humanizar el Estado es crear las condiciones para que los servidores pblicos, en caso de ser
directivos, asuman su propia humanidad.
a. Apertura a la crtica
La cultura de apertura a la crtica y a la confrontacin de ideas revela una condicin de respe-

to hacia las personas con las que nos vinculamos, entendiendo que la realidad se construye
desde diversas perspectivas, dentro de las cuales la de la autoridad es relevante, por cierto,
pero no nica ni incuestionable. A travs de esta prctica, los funcionarios pblicos pueden
evitar la tentacin de pensar y actuar como si el nico argumento vlido fuera el propio. Ha-
cer esto ltimo, es negar la posibilidad de aprender y crecer a partir de nuestras inevitables
carencias y de lo que el otro puede aportar.
Toda persona pblica debe adoptar un compromiso de apertura a la crtica y oficiarlo a travs
de acciones y procedimiento regulares. Esto no significa dejar de analizar la pertinencia del
mensaje recibido o renunciar al hecho de ser autoridad y de tener opinin propia, simplemente
es considerar que la mirada personal puede resultar insuficiente para resolver los pendientes.
b. Humildad en el trato
Este punto se refiere al estilo que marca la relacin entre los jefes, sus colaboradores y los
ciudadanos que acuden a la entidad. Mostrar respeto y consideracin a los empleados lo
que incluye el reconocimiento de sus capacidades no es opcional sino obligatorio: una
autoridad trata con personas, y no con insumos o sbditos.
Dicha actitud, que es particularmente importante para retener el talento en el sector pblico
donde no se cuenta con presupuestos que permitan altos sueldos tambin es aplicable a
la relacin que se establece con las personas a las que la entidad sirve.
Para vencer la prctica del trato autoritario en la organizacin, Hidrandina estableci crcu-
los de mejora continua: reuniones voluntarias peridicas para detectar problemas y buscar
soluciones en las reas de trabajo. En ellas participaban y opinaban los especialistas de las
respectivas reas y operadores de servicio con total horizontalidad. Las decisiones que se
adoptaban, entonces, respondieron tanto a las expectativas de la gerencia como a las del
rea involucrada. De ese modo, se puso fin a la imposicin de ideas, se democratiz la ges-
tin y se empoder al colaborador interno a travs del intercambio amable de ideas (BPG
2005, Hidrandina S. A.).
c. Predicar con el ejemplo

Todo directivo debe conocer su labor y el contexto en que la desarrolla, y llevarla a cabo
con compromiso. Cuando hace este esfuerzo predica con el ejemplo e incide en el equipo
a su cargo mediante la docencia. Adems de una exigencia moral y necesidad de liderazgo,
predicar con el ejemplo es una consecuencia de la coherencia personal: me comporto de
determinada manera porque as soy, y con ello transmito valores.
De la misma manera como trabajar pblicamente por solucionar los problemas de la gente
fortalece la confianza en la institucin, la consistencia entre lo que se hace, exige y dice, en
trminos de desempeo profesional genera compromiso en el personal y la buena relacin
entre los servidores de distinta jerarqua.
As, por ejemplo, al instalar el servicio Wawanet, el Programa Nacional Wawa Wasi recibi el
apoyo de las madres cuidadoras, las cuales con mucho liderazgo, y predicando con el ejem-
plo, prestaron un trato especial a los nios que atendan, los controlaron exhaustivamente
haciendo horas extras y les ayudaron con tareas que no eran de su competencia, pero
que influan en el desarrollo de los menores. De ese modo, demostraron su capacidad de
influir en el equipo a travs del comportamiento propio observado por el entorno (BPG 2006,
Ministerio de la Mujer).

C. Cuadro resumen de gestin de la integridad
Como una mirada panormica de la presente dimensin ofrecemos el siguiente cuadro

resumen:
Cuadro resumen del Modelo CAD de gestin de la integridad
Capacidad de generar una cultura organizacional que fomente los valores y el servicio pblico,
Definicin
basadas en la atencin de las necesidades reales tanto de los colaboradores como de la ciudadana.
Objetivo Integridad y compromiso con el servicio ciudadano.
1. El ciudadano como eje de la gestin a. Identificar y segmentar a las personas que se vinculan
institucional con la entidad.
b. Identificar las necesidades reales de esas personas.
c. Identificar cmo poder atender la demanda de esas
personas.
2. Vivir la visin, misin y los valores a. Desarrollar y vivir la misin institucional.

institucionales b. Desarrollar y vivir la visin institucional.
a. Vocacin de servicio.
Cmo? 3. Vivir los valores institucionales
b. Veracidad.
c. Lealtad e integridad
d. Justicia.
4. Liderazgo social a. Apertura al entorno.

b. Bsqueda de dilogo.
c. Gestionar la participacin ciudadana de la gestin.
d. Asumir el liderazgo en temas de inters pblico.
5. Prcticas que humanizan la gestin a. Apertura a la crtica.

b. Humildad en el trato.
c. Predicar con el ejemplo.
Medicin Indicadores de opinin y comprensin de los objetivos organizacionales por parte de los
colaboradores y de la ciudadana.
- Nmero (porcentaje) de ciudadanos satisfechos con el servicio.

- Nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo.
- Grado de fidelizacin de los empleados.
Indicadores - Relacin de satisfaccin entre el cliente interno y externo.
- Cantidad de conflictos colectivos internos y externos resueltos.
- Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas.
- Nivel del compromiso organizacional.
Responsables Alta Direccin
Desconfianza.
Falta de objetivos comunes claros.
Desconocimiento de la misin y objetivos organizacionales.
Desincentivos Cultura del secreto.
Ausencia de vocacin de servicio.
Corrupcin
Politizacin de la gestin interna y externa.
V Conclusiones
E l proceso de anlisis de las experiencias exitosas de buenas prcticas en sistemas de ges-

tin interna nos ha llevado, principalmente, a desarrollar un modelo de tres dimensiones por
intermedio del cual se puede conseguir eficacia, eficiencia, gestin orientada a resultados y
servicio al ciudadano. Sin embargo, es til plantear algunas conclusiones de corte cualitativo
a las que este trabajo nos ha permitido arribar.
Lo primero es la clara certeza de que la nica manera de iniciar procesos de mejora en el

sector pblico es partiendo de la premisa que tanto los empleados como los ciudadanos
que demandan servicios pblicos son personas y que, por lo tanto, deben ser vistos de tal
forma. Ni el Estado es un edificio donde solo hay papeles y muebles ni los ciudadanos son
una abstraccin representada en el Congreso. En ambos casos, son personas con derechos y
merecedores de respeto por el solo hecho de ser seres humanos.
En el caso de los empleados pblicos segundo punto hay que decir que su buen desem-
peo depende bsicamente de tres factores: procedimientos claros y procesos eficientes;
oportunidad de desarrollo personal y profesional, incluyendo especialmente oportunidades
de desafo y aprendizaje; y motivacin personal y colectiva basada en vocacin de servicio.
Sin este elemento moral, sin valores y compromiso con el otro es muy difcil que las cosas
cambien en el Estado.
De estos tres aspectos, este estudio de 119 casos exitosos en sistemas de gestin interna
ha encontrado que 97 han resuelto exitosamente el tema de los procesos y procedimientos,
y solo 12 han abarcado el aspecto del desarrollo y aprendizaje operativo. Ningn caso de
xito habra enfrentado cabalmente el pendiente de los valores o la gestin de la integridad.
Lo anterior nos permite observar en tercer lugar que, a la fecha, y dentro de nuestro
campo de observacin, la principal preocupacin de los directivos del Estado peruano es el
asunto de los procesos, y que muy eventualmente pueden animarse a contemplar el clima
laboral de sus instituciones. La gestin de la integridad parecera estar fuera de su agenda
explcita hasta el momento.
En relacin con la dinmica estructural de las organizaciones administrativas del Estado, la

presente investigacin nos ha llevado a certificar dos inferencias: para lograr la eficacia y efi-
ciencia en el sector pblico no es suficiente con el buen diseo de las estructuras organizacio-
nales, dependencias, reparto de funciones y sistemas administrativos, sino que se necesitan
sistemas de gestin orientados a la persona, sea esta servidor pblico o ciudadano, que dina-
micen y optimicen estos ordenamientos burocrticos. Nuestra propuesta va por ese camino.
El otro punto relacionado con la dinmica estructural del sector pblico es el tema de las re-
sistencias. Parece ser una norma general que todo cambio que se quiera realizar en entornos
colectivos va a propiciar fuerzas inerciales que buscan evitarlo. Los casos de xito en el sec-
tor pblico incluyen la gestin estratgica de estas resistencias, lo que se logra involucrando
a los empleados con las propuestas novedosas.

Finalmente, es necesario reafirmar que, pese a la precariedad institucional y financiera del
Estado peruano, todos los cambios y mejoras son logrados a partir de la voluntad poltica de
los que encabezan las instituciones. Aun cuando este esfuerzo ha arrojado una gua prctica,
es claro que no existen frmulas definitivas para hacer buena gestin interna en el Estado, y
que, en ltima instancia, todo depende del verdadero deseo y voluntad de servir al otro, de
la humana necesidad de sentirse reconocido por el prjimo, y de vivir los valores adecuada-
mente. Con ese punto de partida, son muchas batallas las que se tienen ganadas. Al menos
as lo demuestran los casos de xito aqu analizados.
Con el propsito de presentar una visin panormica e integral del modelo propuesto, a con-
tinuacin se incluye un cuadro resumen que contiene los principales aspectos de cada una
de las dimensiones desarrolladas en la presente gua.
Modelo CAD en Buenas Prcticas en Sistemas de Gestin Interna
Procesos Clima Laboral Integridad
Capacidad de operar bajo procedimientos que Capacidad de generar un entorno laboral que Capacidad de generar una cultura organizacional
permitan un uso adecuado de los recursos para motive a las personas, dentro de la organizacin, que fomente los valores y el servicio al pblico,
Definicin conseguir los objetivos de la organizacin. Su a aprender, crear y aportar. basndose en la atencin de las necesidades
resultado es una mayor productividad al menor reales tanto de los colaboradores como de la
costos posible. ciudadana.
Optimizacin de los recursos. Contar con un ambiente propicio para que las Integridad y compromiso con el servicio
Objetivo personas trabajen satisfactoriamente en la al ciudadano.
organizacin.
1. El ciudadano en la estrategia institucional 1. El empleado como eje de la gestin institucional 1. El ciudadano como eje de la gestin institucional
a. Identificar el mandato legal de la entidad a. Plan de desarrollo profesional a. Identificar y segmentar a las personas que se
b. Mapear, cuantificar y analizar los servicios que b. Claridad de lo que ofrece la organizacin vinculan con la entidad
se brindan al ciudadano c. Alineamiento con las expectativas del empleado b. Identificar las necesidades reales de esas
c. Diagnosticar la situacin y analizar el entorno personas
d. Establecer la estrategia institucional 2. Involucramiento con los objetivos de la institucin c. Identificar cmo poder atender la demanda de
e. Establecer objetivos, metas e indicadores a. Claridad respecto al mandato de la entidad esas personas
2. Documentar y transformar los procesos internos c. Interiorizacin de los objetivos institucionales 2. Vivir la visin, misin y los valores
a. Mapeo de los procesos d. Conciencia de la importancia de la funcin institucionales
b. Sistematizacin de los procesos que producen ser- a. Desarrollar y vivir la misin institucional
vicios y sus etapas 3. Capacitacin y empoderamiento b. Desarrollar y vivir la visin institucional
c. Identificacin de aspectos crticos para la mejora a. Plan de capacitacin
Cmo? d. Formulacin y estandarizacin de los cambios b. Fomento de la delegacin y el empoderamiento 3. Vivir los valores
a. Vocacin de servicio
3. Sistema formal de gestin de la informacin 4. Comunicacin y participacin b. Veracidad
a. Establecer soportes para el registro a. Sistemas informales de comunicacin interna c. Lealtad e integridad
de informacin b. Fomento del trabajo en equipo d. Justicia
b. Sistematizacin de la informacin c. Actividades de integracin
c. Automatizacin y acceso remoto 4. Liderazgo social
d. Sistema formal de gestin del conocimiento 5. Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional a. Apertura al entorno
a. Retroalimentacin para el desarrollo del b. Bsqueda de dilogo
4. Sistema formal de gestin de personas empleado c. Gestionar la participacin ciudadana de la
a. Estructura organizacional b. Promocin de la creatividad y la innovacin gestin
b. Diseo de puestos c. Reconocimiento de logros colectivos e d. Asumir el liderazgo en temas de inters
c. Perfil del colaborador individuales pblico
d. Sistema de reclutamiento d. Conocimiento operativo institucional
e. Sistema de incentivos 5. Prcticas que humanizan la gestin
a. Apertura a la crtica
5. Sistema formal de control institucional b. Humildad en el trato
a. Sistema de monitoreo y control c. Predicar con el ejemplo
b. Sistema de evaluacin de resultados
c. Acciones correctivas y mejora contnua
Medicin Indicadores econmicos, de tiempo y de calidad. Indicadores de clima laboral Indicadores de opinin y comprensin de los obje-
tivos organizacionales por parte de los colaborado-
res y de la ciudadana
Reduccin de costos Grado de rotacin (interna y externa) del personal Nmero (porcentaje) de ciudadanos satisfechos
Relacin presupuesto-resultados Grado de participacin del personal/ausentismo con el servicio.
Porcentaje de incremento de ingresos Nmero de capacitaciones por ao Nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo.
Horas-persona utilizadas/ahorradas Nmero de capacitaciones por colaborador Grado de fidelizacin de los empleados.
Tiempo promedio de realizacin de procesos Nmero de talleres y conferencias por colaborador Relacin de satisfaccin entre el cliente interno
Reduccin de tiempo administrativo realizados y externo.
Porcentaje de informacin estandarizada Know how desarrollado alrededor de las actividades Cantidad de conflictos colectivos internos y
Grado de utilidad de la informacin especficas externos resueltos.
Nmero de procesos internos reformados Grado de aprendizaje operativo en la organizacin Mediaciones exitosas/mediaciones realizadas.
Cumplimiento de estndares Cantidad de actividades de integracin Nivel del compromiso organizacional.
Indicadores Nmero de personal asignado a tareas especficas Grado de horizontalidad en la organizacin
usados Nmero de proyectos planteados y realizados (colaboracin entre jefes y colaboradores)
Nmero de solicitudes atendidas Nivel de bienestar de los empleados a travs
Cantidad de acciones tomadas descentralizadamente de encuestas
Ahorro de espacio Correlacin positiva entre personal satisfecho y
predisposicin al trabajo
Grado de satisfaccin con el jefe
Nmero de quejas y denuncias del personal
Distribucin de trabajadores por gnero
Grado de desagregacin tnica
Nivel de dispersin de edad de los colaboradores
Racismo, exclusin social y aislamiento
Cantidad de sindicatos y movilizaciones de los
trabajadores
Administracin y Finanzas Gerencia de Recursos Humanos Alta Direccin

Area de Tecnologa e Informtica Gerencia de Conocimiento
Responsables Gerencia de Proyectos
Oficina de Planificacin o Planeamiento Estratgico
Gerencia Legal
Informacin desactualizada Maltrato Desconfianza

Utilizacin de sistemas gerenciales no compatibles Autoritarismo Falta de objetivos comunes claros
entre si Mentira/Falsedad/Manipulacin de resultados Desconocimiento de la misin y objetivos organi-
Falta de Planificacin Falta de colaboracin zacionales
Desincentivos Ausencia de sistemas internos Canales de negociacin interna rgidos Cultura del secreto
Resistencia al cambio Racismo Ausencia de vocacin de servicio
Corrupcin Aislamiento social Corrupcin
Politizacin de la gestin interna Falta de camaradera y burlas Politizacin de la gestin interna y externa
Intimidacin sexual
Celos administrativos
Corrupcin
Politizacin de la gestin interna
Resultado
general Eficacia
Fuente: Ciudadados al Da.

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Anexo A: Fichas resumen de las BPG en SGI
por entidad
A
Agencia Peruana de Cooperacin Internacional (APCI)
Ttulo de la prctica: Formato nico para el registro on-line
Descripcin:
Anualmente las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) que ejecutaban

proyectos de cooperacin internacional en el pas, deban realizar el trmite inscripcin ante
la APCI que les habilitaba para continuar con el registro correspondiente.
En la prctica, el trmite de habilitacin que realizaban las ONGD para la ejecucin de pro-
yectos de cooperacin internacional era hecho solo para cumplir una formalidad, siendo
que la informacin no era recolectada de manera sistemtica y, por lo tanto, el uso que se
le daba era limitado.
Ello en razn de que el volumen de papeles e informacin y esfuerzo movilizados tan solo
tenan un valor formal de registrar y cumplir con la entrega de documentacin, con la finali-
dad de poder acceder a los beneficios que ofrece el Estado para las ONGD que se encuentran
inscritas en la APCI.
Para resolver este problema, la APCI implement la prctica Formato nico para el registro on-
line, que se traduca en el empleo de un formato nico a travs de internet para el trmite de
registro que anualmente realizaban las organizaciones no gubernamentales ante la entidad.
Este sistema organizaba la informacin que enviaban las ONGD para que su entrega no sea
solo una formalidad ms, sino se pueda registrar los proyectos ejecutados el ao anterior,
los planes de actividades previstas para el ao siguiente y los datos institucionales de las
asociaciones civiles que realizaban su registro. Estos datos eran colocados en el portal de
transparencia de la agencia, mejorando el nivel de informacin de la ciudadana sobre la
cooperacin internacional.
Para implementar esta prctica, el APCI tuvo que mejorar su plataforma tecnolgica. De esta
forma, aument la memoria de los servidores a 2 GB, adquiri un nuevo servidor con veloci-
dad de 3 Ghz y memoria RAM de 2 Gb con lo cual pudo desarrollar el sistema. Con la tecno-
loga implementada se enviaron los nombres de los usuarios y claves de acceso va el correo
electrnico a las ONGD suscritas y se habilitaron tres lneas telefnicas para la asistencia y
apoyo a las instituciones. Para compensar la lentitud y fallas en el servicio en los das previos
al 31 de enero de 2006 se prorrogaron los trmites hasta el 28 de febrero de 2006.

Como resultado de la implementacin del formato nico, se agilizaron los trmites que realiza-
ban las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) ante la APCI, y se facilit el
poder contar con informacin sobre el estado de los proyectos de cooperacin internacional.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Altos costos en papel y recursos humanos. Reduccin de costos en tiempo y dinero.
El uso que se daba a la documentacin e Se ha creado un banco de informacin al

informacin entregada era para responder a que pueden acceder los ciudadanos y tener
requerimientos ad hoc. mayor informacin sobre la cooperacin
internacional.
Se utilizaba mucho espacio para el Se elimin el uso de 10 metros cuadrados de

almacenamiento de documentos. espacio de depsito y archivo.
Lenta inscripcin de entidades. Se increment el nmero de entidades

adscritas.
Asociacin CLAS Mato

Ttulo de la prctica: Implementacin de auditora de la calidad de registro en el
consultorio externo
Descripcin:
La microrred CLAS Mato, como parte de la organizacin del Ministerio de Salud, tiene por
funcin implementar la normatividad vigente en el mbito de su responsabilidad. As im-
plement la Norma Tcnica de Auditora de la Calidad de Atencin en Salud del ao 2005,
cuya finalidad fue fortalecer la funcin gerencial de control interno de la institucin, a fin
de promover la calidad y la mejora continua en las prestaciones de los servicios de salud.
Adems, en la microrred Mato al realizar las atenciones se encontraba que no haba formatos
de historias clnicas, las que se registraban en hojas bond que no permitan un seguimiento
adecuado de la atencin del paciente, y creaban confusin en las historias clnicas.
Todo esto gener que se confundieran las historias clnicas de los pacientes, y no estn a mano
los antecedentes para determinar si el paciente tena alergia, generando con ello un potencial
riesgo a su salud; en otros casos no se registraba el tratamiento con el riesgo de repetir el
mismo o generar resistencia bacteriana; aun peor en otros casos no se reportaba la atencin.
La Asociacin CLAS Mato de ncash, a travs de la prctica, buscaba brindar un buen ser-
vicio de salud comenzando por determinar y mejorar la calidad de los registros mdicos en
consultorio externo del programa de atencin integral del adulto en su jurisdiccin. Para
ello, se procedi a realizar una auditora de la calidad del sistema de registro asistencial de
consultorio externo.

Con base en los resultados se trabaj en las lneas de accin, como son capacitacin al perso-
nal de salud, implementacin de formatos estandarizados de la historia clnica, elaboracin
de un plan de auditoras anual a nivel de la microrred, elaboracin de informes trimestrales y
la socializacin de los resultados de las actividades. Tales actividades han reducido el riesgo
de generar dao al usuario externo, mejorar las competencias del personal de salud y opti-
mizar el seguimiento de los pacientes.
Para 2008, el 100 por ciento de las historias clnicas se llenaba en formatos estandarizados,
mientras que anteriormente se llenaban en hojas y no seguan un orden cronolgico, el incre-
mento de las historias clnicas aceptables creci de un 23,3 por ciento a un 96,3 por ciento.
Se capacit al 80 por ciento del personal de salud de la microrred en actividades de garanta
y mejoramiento de la calidad. Asimismo, esto permiti la continuacin de la prctica como
parte de las actividades programadas en los planes operativos de la institucin en forma
permanente.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Las historias clnicas no se llenaban en 100 por ciento de las historias clnicas se
formatos estandarizados y no seguan un llenan en formatos estandarizados.
orden cronolgico.
23,3 por ciento de historias clnicas aceptables. 96,3 por ciento de las historias clnicas
aceptables.
No exista personal capacitado. 80 por ciento del personal capacitado.
No exista una implementacin de la auditora La auditora de la calidad est incorporada

de la calidad. como una actividad permanente en el Plan de
Salud Local Anual de 2008.
Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir)

Ttulo de la prctica: Seleccin por competencias de profesionales para el Cuerpo de
Gerentes Pblicos
Descripcin:
La Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) puso en prctica la seleccin por competen-
cias de Gerentes Pblicos en respuesta al modelo tradicional, caracterizado por su enfoque
en los antecedentes acadmicos y experiencia profesional.
En el sistema tradicional de seleccin se consideraba nicamente la experiencia profesional y

requisitos acadmicos verificables solo en documentos. Toda informacin adicional sobre las

caractersticas personales que influyen decisivamente en el desempeo era dejada de lado,
perdindose la oportunidad de elegir al mejor candidato.
Asimismo, para los puestos directivos, se estilaba la seleccin por confianza, la cual limita-
ba la bsqueda de candidatos solo entre conocidos o referidos. Esto ltimo poda conllevar
serias suspicacias acerca de favorecer las decisiones de la autoridad aun si discrepan de la
tica o la normativa.
La seleccin por competencias implementada por Servir consisti en disear, organizar y

efectuar dos procesos de seleccin para seleccionar profesionales a ser incorporados al Cuer-
po de Gerentes Pblicos creado por el Decreto Legislativo 1024.
Para ello, se elaboraron perfiles genricos por competencias comunes, a todos los gerentes
pblicos, el mismo que contena seis habilidades y seis actitudes, y se determinaron criterios
de priorizacin de entidades y cargos para la asignacin de gerentes pblicos.
Adicionalmente, se estableci un proceso de seleccin por puestos tipo, que permitiera iden-
tificar puestos comunes en la administracin pblica. En esa lnea, se terceriz la primera
parte del proceso de seleccin mediante la designacin de empresas especializadas en la
seleccin de ejecutivos.
Por otro lado, se dise el contenido del Curso de introduccin, que constituye la segunda
etapa del proceso de seleccin, incorporando tcnicas de evaluacin de competencias como
assessment center, evaluacin tcnica con base en casos prcticos y entrevistas con miem-
bros del consejo directivo de Servir.
La metodologa aplicada por la Gerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes Pblicos

(GDCGP), consistente en la evaluacin por competencias, es de reconocimiento mundial y de
prctica comn en las ms importantes empresas del sector privado.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El acceso a puestos directivos se realizaba El acceso a puestos directivos se realiza

mediante la seleccin por confianza, mediante la seleccin por meritocracia,
restringindose la bsqueda a conocidos o con una amplia bsqueda a nivel nacional
referidos sin garantizar el cumplimiento del y garantizando el cumplimiento del perfil
perfil requerido para el cargo. requerido para el cargo.
Exista desconfianza en la designacin por Se gener confianza en la designacin por

confianza debido a que poda estar ligada al meritocracia porque estaba basado en la
pago de favores polticos y no a la idoneidad idoneidad de la persona elegida para el cargo.
de la persona elegida para el cargo.
El funcionario le deba su cargo exclusivamente El funcionario al acceder al cargo por

a la autoridad que lo eligi, lo que poda concurso, no le deba tal situacin a la
favorecer una aceptacin acrtica de todas las autoridad de la que depende. Ello favorece la

decisiones de la autoridad aun si no se ajustan toma de decisiones ajustadas a la tica o la
a la tica o la normativa. normativa.
Seleccin tradicional basada nicamente Seleccin innovadora basada en las

en verificacin de experiencia profesional y competencias personales y conocimientos
requisitos acadmicos. tcnicos segn el puesto tipo al que postula.
Alta rotacin de directivos pblicos debido a Disminucin de la rotacin de directivos

cambios en las condiciones polticas asociadas pblicos ante los cambios polticos porque
a funcionarios del Gobierno. se trata de funcionarios de Estado y no de
Gobierno.
Escasez de resultados en el tiempo, por la Continuidad en la gestin pblica permite

falta de continuidad de la gestin de los obtener resultados en el mediano y largo
directivos pblicos. plazo.
Alto nivel de interrupcin de los servicios El ciudadano goza de los servicios

pblicos por el alto nivel de rotacin de pblicos en forma continua y sin mayores
directivos. interrupciones.
B
Banco de la Nacin (BN)
Ttulo de la prctica: Manual de Consultas del Banco de la Nacin
Descripcin:
En el Banco de la Nacin el personal de atencin al cliente, especialmente el que trabajaba

en oficinas alejadas, no tena el conocimiento de los servicios que ofreca el banco. Esto ge-
neraba malestar en los usuarios, ya que cualquier consulta que tuviesen no era prontamente
resuelta. Adems, el intranet era la nica opcin para acceder a informacin compartida de
organizacin, y no todas las oficinas a nivel nacional tenan acceso a l.
Ante esta problemtica, el Banco de la Nacin elabor un Manual de consultas, que con-
tiene informacin sobre los productos que ofreca, presentado en un formato amigable y
un buen diseo. El libro se encontraba en formato fsico y virtual para facilitar su acceso y
constante actualizacin. Con esta iniciativa se busc agilizar la atencin al cliente y mejorar
la calidad y cantidad de informacin brindada por el personal del Banco.
Para elaborar el manual se orden la informacin necesaria de todos los productos y servicios
del Banco. As, la informacin obtenida fue clasificada siguiendo una estructura prctica, ade-
ms se corrigieron los problemas de acceso a intranet de algunos terminales de ventanilla,

garantizando total acceso a informacin del Banco para los encargados de resolver consultar
de los clientes.
La implementacin del Manual de consultas permiti dotar al personal de una herramienta

bsica, facilitando la atencin a los clientes, evitando derivaciones hacia otros puntos de
atencin y logrando una mayor rapidez al dar informacin, obteniendo la satisfaccin de
los clientes a nivel nacional. Este nuevo proceso estandariza los trminos para absolver las
consultas que se reciben en las ventanillas, como en el resto de mdulos personalizados de
las agencias.
En marzo de 2007 se imprimieron cerca de tres mil ejemplares que fueron distribuidos
a todas las agencias del BN a nivel nacional, luego se entregaron ms manuales segn el
incremento del personal de atencin al cliente. Gracias a esto, se ha atendido rpidamente
las consultas de los clientes brindndoles informacin oportuna y precisa, generando mayor
satisfaccin con respecto a los servicios que el Banco ofrece.
Para la entidad, la implementacin de la prctica produjo una mejora de la imagen institucio-

nal, siendo positiva la percepcin de los trabajadores, clientes y usuarios. Al identificar ms
al personal en el conocimiento de productos y servicios, el cliente se siente mejor atendido al
recibir la informacin necesaria de las oficinas y canales del Banco de la Nacin.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El 17 por ciento de los trabajadores de Acceso total (100 por ciento) a la intranet del
atencin al cliente no tenan acceso a la Banco por parte de todos los trabajadores.
informacin del Banco a travs de la intranet.
Falta de conocimientos del personal de Capacitacin al personal sobre el acceso de la

agencias remotas de provincia sobre medios intranet, y la utilidad de su informacin para la
electrnicos para utilizar la intranet e atencin al cliente.
informarse adecuadamente.
Desconocimiento sobre informacin del Banco Informacin actualizada y oportuna sobre los
que no permita orientar a los clientes. productos y servicios del Banco al alcance de
todos los trabajadores de atencin al pblico.
Ausencia de un inventario de productos y Productos y servicios del Banco inventariados.

servicios.
Ausencia de una normativa que regule el Circular vigente que rige el uso y actualizacin
proceso de comunicacin e informacin sobre del Manual de consultas.
los productos y servicios del Banco.
Malestar de los clientes al ser derivados Satisfaccin de los clientes al ser mejor
en ocasiones por el personal que no poda atendidos (78,6 por ciento en promedio de
informar adecuadamente (21,4 por ciento en satisfaccin).
promedio de insatisfaccin).

Benemrita Compaa Nacional de Bomberos Voluntarios del
Per-Lima 4
Ttulo de la prctica: Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencia de los ciudadanos
Descripcin:
Miembros del Cuerpo General de Bomberos Voluntario del Per (en adelante, CGBVP), la
Compaa Lima 4, se encontraban inmersos en una serie de procedimientos internos para el
desempeo de sus labores. En ese contexto, y con el nimo de mejorar la eficiencia de sus
servicios en beneficio de la sociedad, la Compaa Lima 4 desarroll una prctica que combi-
naba satisfacer la optimizacin de los procedimientos internos ya establecidos y la satisfac-
cin que los mismos generan en la sociedad, utilizando herramientas a nivel administrativo,
tecnolgico y comunicacional.
Debido a los pocos recursos econmicos y humanos, los miembros voluntarios de la Com-
paa Lima 4, en un nimo innovador y creativo, decidieron establecer talleres de capaci-
tacin denominados Programa de Capacitacin Bomba Lima 2010, permitiendo que sus
miembros estn a la vanguardia de nuevos conocimientos y tcnicas de trabajo, generando
respuestas a emergencias con actividades estandarizadas.
En ese contexto, la Compaa Lima 4 disea talleres de capacitacin para incorporar y moti-
var a sus miembros con la finalidad de que puedan desarrollar eficientemente las tareas asig-
nadas durante y fuera de la respuesta a emergencias; equilibrando de manera competitiva la
vocacin de servicio a la sociedad. Dichos talleres estaban en la Norma NFPA 1001 (National
Fire Protection Association), es decir, en el Manual de Procedimientos de Emergencia que
contiene la regulacin de los elementales conocimientos con que debe contar todo bombero
profesional a nivel mundial, para responder al rescate de vidas, proteccin de propiedades
amenazadas por cualquier peligro inminente, prevencin y combate de incendios, rescate y
atencin pre-hospitalarias; todo esto complementa satisfactoriamente el curso para bombe-
ros dictado por la Escuela Bsica (en adelante, Esbas) del CGBVP, procurando con ello que
sus miembros sean capaces de desarrollar respuesta a emergencias con actividades estan-
darizadas y eficientes.
Por otro lado, exista un procedimiento para la generacin de rdenes de servicio para la
reparacin de las unidades mviles, pero la misma estaba enfocada a ser atendida cuando
los choferes, pilotos y jefes encargados de las unidades del CGBVP concluan que stas se
encontraban fuera de servicio, no existiendo un control diario y constante que prevea y
evite que las referidas unidades no puedan ser usadas para las emergencias que ocurran,
por lo que la Compaa Lima 4 disea el Formato de Inspeccin Diaria de Unidades, con la
finalidad de ejercer un control preventivo de sus unidades mviles, procurando con ello su
operatividad en el mximo de tiempo para la atencin de emergencias.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
No exista un criterio estandarizado en los Implementacin de talleres y cursos de

procedimientos operativos de atencin de capacitacin que unifican criterios en los
emergencias. procesos de atencin de emergencias.
Disminuida asistencia de los miembros Aumento de la asistencia de los miembros

voluntarios a la compaa por una voluntarios a los cursos y talleres, en tanto
desmotivacin frente a la rutina que se haba rompen con la rutina impuesta y los motiva a su
establecido en el cuartel. perfeccionamiento y profesionalizacin en los
servicios que brindan a la sociedad.
Los miembros de la compaa se formaban Complementacin al curso de bomberos que

solo con el curso para bomberos dictado por la dicta la Esbas del CGBVP a los bomberos
Esbas del CGBVP. alumnos, permitiendo que manejen mayor
informacin, profesionalizando su vocacin.
Los controles sobre las unidades mviles se Con el uso del Formato de Inspeccin Diaria de
realizaban una vez que se presentaba la falla Unidades se lleva a cabo un control preventivo
mecnica; por lo tanto, las medidas que se de las posibles fallas que puedan presentar las
adoptaban eran correctivas. unidades mviles.
Exista demora en la atencin de las Se mantuvo en tiempos ms prolongados

emergencias o stas no eran atendidas porque la operatividad de las unidades mviles,
las unidades mviles se encontraban fuera de haciendo posible cubrir un mayor nmero de
servicio por no implementar un control previo emergencias.
a las posibles imperfecciones.
No haba conciencia del cuidado del medio Paralelamente al optimizar la gestin interna de
ambiente por parte de los miembros de la la reparacin de las
compaa, pues se operaban con unidades unidades mviles, se genera una poltica
mviles que generaban, por ejemplo: gases medioambientalista al operar con unidades
txicos. mviles apropiadas para los miembros de la
compaa.
C
Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (Conasev)
Ttulo de la prctica: Sistema de Gestin Documental e Informacin de la Conasev
Descripcin:
Para el cumplimiento de sus funciones, los organismos reguladores y supervisores necesitan

recabar informacin de parte de las empresas supervisadas que sea suficiente, ntegra, veraz
y oportuna, a fin de velar por la transparencia de la informacin.
El desarrollo del sistema de gestin de documentacin e informacin de Conasev responda

a estas necesidades. Como estrategia de implementacin, inicialmente se cambi solo el

medio de envo de informacin, reglamentando el uso del Sistema MVNet (Sistema de Inter-
cambio de Informacin por internet entre Conasev y sus supervisados y viceversa, con valor
legal), como ventana nica de transferencia de informacin. En etapas siguientes se realiza-
ron implementaciones internas para la integracin de la gestin documental con los sistemas
de supervisin y sistemas administrativos, intensificndose el uso de las firmas digitales por
el personal de Conasev.
El sistema de gestin documental e informacin le ha permitido a Conasev agilizar los tr-

mites de expedientes y optimizar los procesos de recepcin, evaluacin, difusin y archivo
hasta la generacin de microformas. La implementacin y consolidacin de esta herramienta
de gestin ha sido posible por el uso de las tecnologas de informacin e internet, la revisin
y mejoras en los flujos de los procesos y la aplicacin del uso de certificados y firmas digi-
tales, las cuales permitieron reemplazar la recepcin y gestin de los documentos fsicos en
expedientes virtuales.
Esta implementacin ha facilitado a los participantes del mercado de valores un ahorro im-
portante en gastos de mensajera, que asciende aproximadamente 1.5 millones de nuevos
soles en los ltimos aos. Asimismo, se redujeron las horas/hombre destinadas a la recep-
cin y revisin de informacin para el tratamiento de expedientes fsicos. Por otro lado, el
beneficio obtenido por Conasev se ha logrado en la reduccin importante de uso de papel.
Adems, esta solucin ha posibilitado reducir el tiempo de trmites: por ejemplo para los
procesos de inscripcin de Ofertas Pblicas, cuyo plazo era de 30 das: se ha obtenido reduc-
ciones en un rango de ocho a diez das. En relacin con la pgina web Portal del Mercado
de Valores Peruano se ha incrementado el promedio de nmero de visitas de 5 mil men-
suales en el ao 2002 a ms de 19 mil al mes en el ao 2009, accediendo a ms de 41 mil
documentos por ao.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Presentacin de documentos en fsico a El 75 por ciento de informacin se presenta en

Conasev. formato digital.
Duplicidad de presentacin de documentos a Se cre un nico medio para el envo, utilizando

Conasev y la Bolsa de Valores de Lima (BVL). el sistema MVNet a travs de la Ventanilla
nica.
Uso de courier para la presentacin de Pago anual por renovacin de certificado digital.
informacin.
Desconocimiento de las fechas de evaluacin Para el 100 por ciento de expedientes se

de los expedientes. registran automticamente la fecha de inicio /
termino de evaluacin por responsable y el
tiempo de evaluacin del expediente.
Perdida de folios de expedientes. Administracin centralizada de documentos.
Copia dispersa en las diferentes reas. Se mantiene un nico expediente.

Ausencia de proteccin de documentos no Se protege al expediente evitando
pblicos para disponibilidad del pblico en modificaciones o aadiduras.
general.
Demora en documentos con ms de una Se redujo el tiempo para firmar documentos

firma. con ms de una firma.
Demora en conocer fechas de recepcin de Las notificaciones son enviadas por el sistema
cargos enviados por courier. cada 15 minutos, enviando avisos a travs de
los autorizados de la empresa supervisada.
Gastos de alquiler, seguridad, limpieza, y Se convierten a Microformas los documentos

conservacin de los documentos fsicos. en fsico, convirtiendo ms de 3 millones de
folios (espacio de 490 metros).
E
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control de Procesos
Descripcin:
Despus de la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma ISO

9001:2000, se requera contar con una herramienta de apoyo que gestione los sistemas de
control de indicadores de cada uno de los procesos. Para ello se desarroll BABEL, un sistema
de informacin para la Gestin de Indicadores que permiti llevar a cabo mediciones peridi-
cas del grado de cumplimiento de sus objetivos en todos los niveles organizacionales, con el
fin de disponer de datos objetivos que sustenten el avance de la organizacin hacia buenos
resultados en relacin con sus grupos de inters.
As, se agiliz la evaluacin de los resultados de los indicadores y benefici a la organizacin

con una administracin en lnea del registro de hallazgos o incidencias, anlisis de causas de
problema aplicando herramientas de calidad, solicitudes de accin de mejora para los pro-
cesos, monitoreo de los proyectos de mejora y el registro de la verificacin de la efectividad
de cada proyecto aplicado al proceso relacionado. Adems, permiti que los trabajadores y
la alta gerencia puedan visualizar rpidamente el progreso de cada uno de los procesos en
relacin con las metas asignadas y analizar los indicadores respecto a los objetivos plantea-
dos, mostrndoles tableros de comando operativos que expresan el progreso del indicador.
Cuando el proceso presentaba desviaciones en el indicador, poda registrarse y ser gestiona-
do segn el proceso de acciones correctivas y preventivas, el mismo que estaba alineado con
el sistema de informacin.
El manejo de las acciones correctivas-preventivas dentro del sistema es manejado a travs

del documento digital en lnea denominado Solicitud de Accin de Mejora. Este documento
permite el registro del anlisis de causas de problema, las acciones inmediatas para enfrentar
el problema presentado en el proceso, las acciones correctivas y preventivas tomadas. Para el
anlisis de las causas de desviacin se ha automatizado herramientas de calidad que permi-

ten determinar el problema. Para el manejo de las acciones de mejora se ha recurrido al uso
del Project Web Access, con el fin de monitorear la ejecucin de las actividades de proyecto
aplicado al proceso para la mejora; asimismo, la efectividad de la solucin es evaluada por
el coordinador de calidad.
Ahora se tienen resultados de cada uno de los indicadores de gestin (159 indicadores) y de
los indicadores de calidad (297 indicadores).
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Control de indicadores de procesos en hojas Control de indicadores empleando un sistema

de clculo (Excel) y otros medios. de informacin segn las necesidades de
control y seguimiento.
Gestin de actividades de registro de hallazgo, Gestin de actividades en lnea del registro

manejo de indicadores, solicitud de acciones de hallazgo, manejo de indicadores, solicitud
de mejora basada en procesos manuales y con de acciones de mejora, cambiando el uso
documentacin impresa. de documentos impresos por documentos
digitales y respaldados por una base de datos.
No se contaba con una herramienta al alcance Establecimiento de reportes en lnea para

de la alta direccin para el seguimiento y verificar el desempeo de los procesos y el
revisin inmediata del desempeo de los cumplimiento de los requisitos de medicin
procesos. y mejora continua exigidos por la Norma ISO
9001:2000.
No se contaba con un monitoreo adecuado El sistema facilita el monitoreo y ejecucin del

para las actividades de mejora continua registro de hallazgos y su tratamiento posterior
orientada a los procesos. a travs de los proyectos de mejora.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: BABEL - Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del Suministro
Elctrico
Descripcin:
Los registros de los estados de los equipos como medidores, controladores de temperatura,
etctera, anteriormente se realizaban de manera manual y esta informacin se almacenaba
en medios impresos como bitcoras y partes diarios, disponibles solo en las subestaciones
y centrales. As, no se contaba con informacin oportuna para la toma de decisiones en las
reas encargadas del mantenimiento y ampliacin de nuevas redes.
Con la implantacin de la operacin centralizada desde un centro de control y la implementa-

cin de formatos electrnicos elaborados para el registro detallado y resumido de las opera-

ciones, mediciones y eventos de las instalaciones elctricas, ahora se cuenta con informacin
actualizada, obtenida en tiempo real, detallada y de calidad.
El personal operativo y gerencial recibe un reporte diario de operacin, que resume de mane-
ra fiel cmo fue el despacho de electricidad durante las 24 horas del da anterior en las cen-
trales, lneas y subestaciones, el comportamiento de la demanda, nmero de interrupciones,
mantenimientos, etctera, facilitando de esta manera la toma de decisiones para lograr una
mejora sustancial en la calidad del servicio elctrico que se brinda a los pueblos de la sierra
y selva central del pas.
Por otro lado, las reas de mantenimiento tienen facilidad de planificar y organizar sus in-
tervenciones para eliminar las tasas de falla, debido a que ahora cuentan con informacin
histrica de cada una de las instalaciones elctricas y van monitoreando cmo va evolucio-
nando su operatividad en el tiempo. Asimismo, las reas de planeamiento tienen informacin
histrica detallada de la evolucin del despacho de energa, evolucin de la demanda, el
factor utilizacin de las instalaciones, la tasa de fallas, etctera, para proponer y ejecutar los
proyectos de optimizacin y expansin del servicio elctrico.
Como consecuencia del conocimiento del estado operativo y la evolucin en el tiempo de las
instalaciones, tanto por parte del personal operativo y gerencial se ha logrado una mejora
sustancial en la calidad del servicio elctrico que se brinda a los pueblos de la sierra y selva
central del pas, que alcanzan un total de 400 clientes.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Solo los operadores de las subestaciones, Todo el personal operativo y los niveles
centrales o lneas conocan del estado operativo gerenciales tienen conocimiento del estado
de los equipos elctricos. operativo de las instalaciones elctricas.
Informacin del estado operativo de las Gran cantidad de informacin disponible

instalaciones elctricas escasa y no actualizada. del estado operativo de las instalaciones
elctricas y su evolucin en el tiempo.
Informacin en medios impresos y formatos Informacin en medios electrnicos y

diversos no adecuados para su gestin y uso formatos estandarizados.
productivo.
Personal de otras reas y niveles gerenciales Facilidad para la toma de decisiones tanto
no contaban con informacin; por tanto, operativas como estratgicas, de manera
tenan grandes dificultades para la toma de oportuna y correcta.
decisiones.
Altos costos de operacin y mantenimiento y Reduccin de costos operativos y de

deficiente calidad del servicio elctrico. mantenimiento con el consecuente
incremento de la calidad del servicio elctrico.

Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Capacitacin y desarrollo del personal
Descripcin:
La empresa no tena claro y definida la importancia de las capacitaciones a su personal, lo

que se reflejaba en la ausencia de plan de capacitacin anual para el desarrollo de los cursos
de capacitacin. Los escasos esfuerzos de capacitacin estaban dirigidos a los profesionales
con cargos directivos.
En adicin, no se contaba con un manual de organizacin y funciones, que determine el perfil

de los puestos y las competencias que debera contar el personal que cubra los diferentes
puestos en la entidad. En suma, el personal se encontraba descontento y el clima laboral se
hallaba por debajo de los objetivos de la institucin.
La prctica tena en cuenta que actualmente las empresas enfrentan el gran desafo de triun-
far sobre la competencia, manteniendo al mnimo los costos operativos, y ser una empresa
que aprende, la cual tienen dos rubros fundamentales: tecnologa, para soportar en forma
eficiente los procesos de la empresa, y capacitacin, porque la empresa solo puede apren-
der a travs de personas que pueden sintetizar los conocimientos que tienen ms all de los
procesos y procedimientos habituales.
Este Plan de Capacitacin y Desarrollo, implementado por Electrocentro S. A., permiti a los
trabajadores desarrollar y optimizar sus competencias y promover un mejor clima organiza-
cional, as como el trabajo en equipo en los diferentes grupos ocupacionales.
En esa lnea, la iniciativa de plantear una directiva sobre la organizacin y funciones de la

Unidad de Recursos Humanos y el Plan de Capacitacin, surgi luego de reuniones corpora-
tivas de los jefes de Recursos Humanos de las empresas elctricas en las que se analizaron
los avances de la globalizacin, los cambios tecnolgicos y la necesidad de capacitacin de
su personal.
A partir de ello, se decidi brindar una mayor capacitacin a sus trabajadores de los diferen-
tes grupos ocupacionales, para homogeneizar y actualizar los conocimientos y habilidades
del personal de la empresa en cada uno de sus niveles de trabajo, as como administrar las
necesidades de formacin de los recursos humanos, para lo cual se aprob un plan de capa-
citacin anual para todos sus trabajadores, dentro del cual existan cursos de capacitacin
generales y especficos segn los puestos y/o cargos que se determinan en el CAP.
Como resultado del programa, a cargo de facilitadores internos y externos, no solo se con-
taba con un manual de organizacin y funciones de la entidad, sino que se pas de un pro-
medio de 5.301 horas de capacitacin (15.50 horas hombre en promedio) que se tenan en
2004, a un promedio de 17.545 horas en 2006 (51.60 horas hombre en promedio).

Impacto alcanzado:
Antes Despus
No exista plan de capacitacin para el Se cuenta con un plan de capacitacin y

personal de la entidad. desarrollo para el personal de la entidad.
No haba un Manual de Organizacin y Se dispone de un Manual de Organizacin y

Funciones (MOF) aprobado. Funciones (MOF) aprobado.
No haba un cuadro de asignacin de Se cuenta con un cuadro de asignacin de

personal aprobado. personal aprobado.
No se daba la importancia a las Se tienen en cuenta las capacitaciones para

capacitaciones para los diferentes grupos los diferentes grupos ocupacionales.
de ocupaciones.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implementacin de
Oficina de Estudios
Descripcin:
Electrocentro S. A. implement una Oficina de Estudios dentro del rea de Administracin

de Proyectos, con la finalidad de realizar los estudios de anlisis de viabilidad para invertir
en proyectos de electrificacin, facilitando la atencin de solicitudes de electrificacin (expe-
dientes tcnicos).
Esta estrategia ha beneficiado a las comunidades facilitando su acceso al servicio de energa

elctrica, haciendo menos engorroso su proceso, reduciendo el tiempo para contar con el servi-
cio y especialmente disminuyendo los gastos econmicos de todo el proceso de electrificacin.
Anteriormente, la comunidad que demandaba electricidad en su zona tena que realizar mu-
chos ms trmites, elaborar el expediente tcnico e incluso financiar el proyecto. Ahora, el
nico trmite que asume la poblacin es presentar una solicitud o memorial a la Jefatura de
Administracin de Proyectos, adjuntando un plano de la zona.
As, se ha ahorrado ms del 60 por ciento de los recursos destinados a la elaboracin de pro-
yectos y se ha mejorado la calidad de iluminacin pblica como en el interior de las viviendas,
la iluminacin en las calles, parques, casas, escuelas, centros de salud, etctera.
Entre los principales resultados podemos destacar que, despus de la implementacin de la

prctica, los estudios toman en promedio 75 das y la poblacin beneficiada no requiere invertir
en ellos de manera significativa, considerando que el 95 por ciento del financiamiento para la
elaboracin de solicitudes (expedientes tcnicos) proviene de recursos propios de la empresa.

Por otro lado, se ha dinamizado la presentacin de solicitudes las cuales alcanzaron un
promedio mensual de aproximadamente 270 solicitudes de servicio elctrico, habindose
atendido el 95 por ciento de las 3.240 solicitudes presentadas anualmente. A la fecha de
presentacin de la prctica se contaba con ms de 400 mil usuarios y se tena como meta
alcanzar los ocho mil nuevos usuarios.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Altos costos para contar con el servicio de Se han reducido los costos de contar con
energa elctrica. energa elctrica.
Demasiado tiempo en la atencin de pedido Atencin en menores plazos, al contar con

de energa elctrica, ya que los solicitantes la Jefatura de Administracin de Proyectos,
lo realizaban de manera particular. la cual realiza el estudio en su totalidad.
Los estudios de viabilidad de instalacin Los estudios son realizados por una de
de energa elctrica eran realizados por las reas de Electrocentro, y toman en
consultores externos y tomaban 120 das, o promedio 75 das.
ms por estudio.
La actividad econmica principal de la Con el servicio de electricidad, se produjo

poblacin era la agricultura. una reconversin hacia pequeas industrias.
La fuerza motriz principal era manual y de Con la electricidad, se multiplicaron las

combustin. mquinas elctricas.
Poca o nula promocin turstica en la zona Potencial y facilidades para el desarrollo

(por ejemplo, parques, calles y lugares del sector turstico (por ejemplo, lugares
pblicos oscuros). pblicos iluminados).
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Implementacin de Sistemas de Informacin Geogrfico para redes
de distribucin en Electrocentro S. A.
Descripcin:
La informacin tcnica inicial en Electrocentro S. A. proceda de distintas fuentes, cada rea

de trabajo tena su propia informacin de redes elctricas, subestaciones de distribucin y
suministros. El contar con ms de una fuente de informacin ocasionaba tener soluciones
distintas y no confiables a problemas tcnicos especficos. Adicionalmente, se manejaban
criterios dispersos en lo referente a la informacin de cada una de las instalaciones, de cada
rea almacenaba y actualizaba nicamente la informacin de su inters. Como consecuencia,
el sistema comercial no guardaba relacin explcita con la informacin tcnica, debido a que
no se contaba con una fuente de datos adecuada y centralizada.

Mediante la implementacin de un sistema de informacin geogrfico desarrollado en Visual
Basic en una plataforma MapInfo, Electrocentro incorpor una nueva tecnologa que permite
la gestin de informacin tcnica de las redes de distribucin, contar con un modelo tcnico
de las instalaciones mediante mapas continuos de redes de distribucin para identificar el
estado actual de las inversiones representadas por la red de distribucin y facilite reportar de
forma sustentada la informacin requerida por los entes reguladores de manera compatible
con los inventarios.
Mediante la interrelacin con los sistemas comercial y administrativo, se permiti una aten-
cin ms rpida y eficiente a los clientes al tenerlos ubicados adecuadamente en un mapa
continuo de manera interconectada con las instalaciones. Adicionalmente, se presentaba un
escenario que facilitaba la bsqueda de soluciones a problemas especficos como mejora de
calidad del producto, hurto de conductores, prdidas de energa, venta en lnea, cada de
tensin, estudios tcnicos especficos y de planeamiento, entre otros.
Con esta prctica, se ha logrado la ubicacin georeferenciada de las instalaciones y sumi-

nistros, la estandarizacin de criterios tcnicos, personal especializado en aplicacin de tec-
nologa GIS, mejorar el control de los activos elctricos al obtener informacin tcnica y
contable de una misma fuente de informacin, reducir costos operativos, incrementar la
rapidez de atencin a los clientes existentes y a futuros clientes (ciudadana), y la posibilidad
de incrementar herramientas especficas de anlisis tcnico.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Informacin no actualizada y dispersa. Informacin actualizada y centralizada.
Informacin grfica (en papel) y digital Informacin digital en un sistema de informacin

dispersa y sin geo-referencia. geogrfico aplicando tecnologa GIS.
Responsabilidades sobre la informacin Recursos dedicados y personal capacitado.

tcnica y geogrfica no definidas.
Procedimientos, herramientas y criterios Criterios y estndares definidos a nivel de

diversos. Electrocentro.
Informacin redundante e incoherente en Informacin centralizada en un sistema de

diversas fuentes. informacin de acceso comn.
Mantenimiento de informacin que Aplicacin de tecnologa GIS, que permite la

involucraba altos costos operativos. optimizacin de recursos y la reduccin de costos.
Informacin no coordinada entre los activos Se ha coordinado la informacin entre los

fijos de la empresa y las instalaciones activos fijos de la empresa y las instalaciones
elctricas en campo. elctricas en campo.
Informacin tcnica y comercial en archivos Informacin tcnica y comercial unida mediante

y fuentes de datos distintas. mapas continuos generados desde fuentes de
informacin enlazadas.

Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Implementacin del Sistema de gestin de calidad promoviendo las
competencias de los trabajadores y el trabajo en equipo en Electrocentro S. A.
Descripcin:
Pensando en brindar un mejor servicio al cliente y mejorar el clima organizacional y las

competencias de los trabajadores, se dio inicio a un programa de reingeniera de todas las
actividades desarrolladas en la empresa. Para ello, se implement un sistema de gestin de
calidad con los estndares exigidos por la Norma Internacional ISO 9001:2000.
Para ello, se efectu un diagnstico situacional, cuyo resultado demostr que los principales
problemas de Electrocentro se centraban en no contar con procesos definidos ni optimizados,
tiempos de atencin a los clientes muy prolongados, actividades no dirigidas a satisfacer las
necesidades de los clientes, falta de trabajo en equipo, carencia de motivacin al personal,
ausencia de promocin de las competencias de los trabajadores, falta de premiacin de la
creatividad de los miembros de la organizacin, trabajadores con capacitaciones obsoletas,
ambientes de trabajo desordenados y deficientes, desconocimiento y poca interiorizacin de
mejoramiento continuo.
En este contexto, la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad en Electrocentro se

articul sobre la base de cuatro etapas. Primero se desarrollaron capacitaciones, talleres
internos y externos para todo el personal con la finalidad de que incorporen los objetivos y
rol de cada uno en el sistema de calidad de la empresa. Despus el trabajo se concentr en
la elaboracin de los procesos que se desarrollaban en toda la organizacin, mediante capa-
citaciones para la elaboracin, desarrollo y optimizacin de procesos, en la que participaron
todos los trabajadores de la empresa.
Posteriormente, se dio inicio al proceso de certificacin en setiembre de 2006, cuyo primer

paso de la alta direccin fue la aprobacin de toda la documentacin del sistema de gestin
de calidad y lanzamiento formal de los tres pilares que son la base del sistema. Finalmente,
se pas a la etapa de sostenimiento y mejora continua, para lo cual la entidad elabor un
plan estratgico para el sostenimiento y la mejora continua del sistema de gestin de calidad.
Gracias a estas mejoras y a la promocin de los trabajadores, se alcanz un nivel de sa-

tisfaccin del 75,3 por ciento, y 80 por ciento en relacin con el cliente externo e interno,
respectivamente.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Nivel de satisfaccin del cliente: 66,2 por Nivel de satisfaccin del cliente: 75,3 por
ciento. ciento.
Cero procesos optimizados y estandarizados. 17 procesos, 159 instrucciones, 539

lineamientos optimizados y estandarizados.

Ningn indicador operativo de control. 469 indicadores operativos de control.
Ningn software para gestin de indicadores. Babel software de gestin de indicadores.
11.342 horas /hombre capacitados (2005). 17.547 horas/hombre capacitados (2006).
Falta de premiacin y reconocimiento a la Premiacin y reconocimiento a la creatividad

creatividad del trabajador. del trabajador.
Clima organizacional con nivel de satisfaccin Clima organizacional con nivel de satisfaccin
del 75 por ciento. del 80 por ciento.
Rentabilidad en 8,1 por ciento en 2004 y 9,2 Rentabilidad del 17,1 por ciento en 2006.
por ciento en 2005.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de la demanda
elctrica
Descripcin:
Al constituir el servicio de electricidad una variable fundamental para impulsar el crecimien-

to econmico, tecnolgico, educativo, social y cultural de las diversas regiones del pas,
resultaba primordial conocer aquellas localidades y/o poblaciones que requeran de este
servicio bsico para lograr el desarrollo personal y comunitario de la poblacin beneficiaria.
Para reconocer la mejor manera de satisfacer la necesidad de electricidad, Electrocentro im-

plement, a travs de una metodologa economtrica, un mecanismo para la estimacin de
la demanda de electricidad en su rea de concesin e influencia.
Con esta misma metodologa, estim los factores que explican los cambios en el consumo de
electricidad, as como los pronsticos a mediano y largo plazo del requerimiento de energa
elctrica, con los cuales la empresa planifica su crecimiento y la ejecucin de sus inversiones
de forma ms segura. Gracias a esta estimacin se ha podido atender con mayor eficacia a
los clientes del mbito rural, beneficiando a 232.240 nuevos pobladores de la zona rural.
El estudio de la demanda ha sido ejecutado, considerando el siguiente procedimiento:

Mtodo: En primer lugar, se construy un modelo para la demanda de electricidad en la zona
de concesin e influencia de Electrocentro, utilizando la teora y con evidencia emprica que la
confirme. En segundo lugar, se realiza la estimacin del modelo de demanda de electricidad
global y el clculo de la demanda de electricidad distrital con metodologas economtricas.
Caracterizacin de variables explicativas: Se determinan aquellas variables que puede
explicar la demanda por electricidad como el PBI distrital o el precio del servicio.

Construccin de la data: Se busc informacin sobre las variables que influyen en la deman-
da por fuentes primarias (entrevistas) y secundarias (data estadstica).
Posteriormente, por intermedio de metodologa econmica y economtrica se estimaba la

demanda por electricidad. As, se identific un mercado potencial; se pronostic la tasa de
crecimiento del mercado actual; se atendi a 46.448 nuevos clientes en la zona rural durante
(de 2002 a 2006). Asimismo, creci la venta de energa en un 49,57 por ciento (de 2001 a
2006), la inversin en obras de electrificacin en beneficio de la sociedad, y la inversin en
obras de electrificacin en 183 por ciento (de 2001a 2006).
Finalmente, es importante sealar que la metodologa desarrollada puede ser utilizada para
determinar el crecimiento de otros servicios pblicos, tales como el agua, telfono y otros.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Ejecucin de proyectos de electrificacin por Ejecucin de proyectos sobre la base de la

presin de los pobladores. demanda de los mismos.
Falta de conocimiento del mercado potencial Conocimiento certero del mercado potencial
por falta de estudio de estimacin de a diferentes periodos, por centros poblados,
demanda. distritos y regiones.
Crecimiento de 6.000 clientes por ao en la Se duplic el crecimiento de clientes del

zona rural. mbito rural, pasando de 6.000 a 12.000
clientes por ao, hecho que se dio a partir del
ao 2002.
Priorizacin de proyectos en zonas urbanas. Crecimiento de inversin en obras de

electrificacin en beneficio de la poblacin de
la zona rural, beneficiando a 232.240 nuevos
pobladores.
En las zonas rurales no se lograba rentabilidad Se logr rentabilidad econmica y

econmica. rentabilidad social en la zona rural como
efecto del crecimiento planificado y eficiente.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Optimizacin de facturacin
Descripcin:
La gestin administrativa de la empresa enfrentaba problemas vinculados con la presencia

de errores de facturacin por no tener un adecuado procedimiento que permitiera filtrar y
controlar los errores de lectura, corte y reconexin, convenios de pago por materiales, cam-
bios de medidor, suministros sin medidor; exceso de recursos utilizados para el proceso de
valorizacin de los recibos de los clientes en 11 centros de procesamiento, donde requeran

11 personas para realizar actividades similares en el mismo horario; y diferentes procedi-
mientos utilizados en cada centro de procesamiento segn el criterio de cada trabajador para
obtener el mismo producto (recibo por consumo de energa elctrica).
Estos problemas ocasionaron excesiva disconformidad de los clientes, que tenan que reali-
zar todo un proceso de reclamos que duraba 30 das hbiles hasta la emisin de la resolu-
cin, y en el mejor de los casos 10 das hbiles hasta la emisin de acta de reunin de trato
directo con acuerdo de partes.
En este escenario, Electrocentro implementa el Sistema de Gestin de Calidad en dos puntos

fundamentales: la centralizacin de la facturacin e impresin de los recibos, y la estandari-
zacin de los procesos de lectura de medidores y facturacin.
La centralizacin de la impresin facilit reducir los costos de recursos humanos incurridos

en horas extras durante el proceso de valorizacin de los consumos de energa. Tambin se
redujeron los costos por insumos utilizados en la impresin de recibos, ya que el servicio
de alquiler de impresoras se realizaba a todo costo por hoja impresa. Adems, se redujo de
11 a 3 centros de procesamiento e impresin ubicados estratgicamente en las ciudades de
Huancayo, Ayacucho y Hunuco.
Asimismo, se consolid la estandarizacin de los procesos de lectura de medidores y factura-

cin, lo que permiti eliminar los criterios individuales de facturacin, consiguiendo reducir
considerablemente los errores de facturacin, lo que se tradujo en una reduccin de los
reclamos y mejora de la satisfaccin de los clientes con el servicio.
El proyecto benefici directamente a los clientes (una poblacin de 418.000 en un mbito

de 5 regiones del pas que atiende esta empresa), contribuyendo a que el cliente obtenga
una factura correctamente emitida, segn el consumo de energa elctrica registrado por el
sistema de medicin en el mes.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Se tena 11 centros de procesamiento de datos Se ha centralizado en 3 centros de

donde se realizaba el clculo de la facturacin. procesamiento de datos e intervienen solo
4 profesionales.
Los errores humanos en el proceso de Reduccin de errores humanos por estar

facturacin eran muy frecuentes, por la cantidad centralizado en 3 centros de procesamiento
de ejecutores que realizaban esta labor. de datos con personal calificado.
Actividades repetitivas y claves en el proceso Centralizacin de actividades claves en

de facturacin ejecutada en cada unidad de un solo punto de procesamiento de datos
negocio. (clculo de pliegos, costos por
corte-reconexin, reposicin-mantenimiento
parmetros de facturacin, cronogramas).

Errores de facturacin excesivos por no estar Mnimos errores de facturacin que conllevan
definidos claramente los procedimientos de a la reduccin de reclamos de los clientes,
lecturas y facturacin. por la implementacin de las instrucciones de
lectura y facturacin.
La diversidad de criterios y la exigencia en los Estandarizacin de Informacin para

tiempos de atencin de informacin excedan Contabilidad, Gerencia y entes externos
los plazos de atencin del solicitante, que (Sunat y Osinergmin) en forma oportuna.
podan ser internos y externos.
Los reclamos de los clientes por errores de Se obtuvo una reduccin de estos reclamos a
facturacin eran de 1.299 en enero de 2006. 365 en abril de 2007.
Los reclamos fundados por errores de Esos errores se redujeron a 207 para abril de
facturacin eran 907 en enero de 2006. 2007
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Interconexin a red de datos y voz con servicios elctricos alejados y
red de comunicaciones extendida: caso localidad de San Francisco
Descripcin:
La interconexin de datos entre las unidades de negocio y la sede principal en Huancayo se

torn deficiente por la cantidad de clientes internos y las nuevas aplicaciones informticas
implementadas en la empresa, exigiendo un mayor ancho de banda y comunicacin perma-
nente. Dicha situacin no permita la disponibilidad de los sistemas de informacin para las
diversas actividades relacionadas con el cliente externo: demora en procesos comerciales
como solicitudes de nuevos suministros, atencin de reclamos y quejas, duplicado de reci-
bos, estado de cuenta, informacin de facturacin a los clientes, etctera.
El gasto en comunicacin de datos, va una solucin denominada RAS (Servicio de acceso

remoto), se elev por el costo de llamadas y contrato del servicio RSDI, con el objetivo de
mantener la interconexin de datos el mayor tiempo. De igual modo, los servicios elctricos
alejados geogrficamente se encontraban en una situacin ms desfavorable porque no con-
taban con conexiones permanentes, y las existentes eran de muy baja velocidad.
Frente a esta situacin, Electrocentro implement la interconexin de red de datos y voz

con sucursales utilizando el servicio de IP-VPN. De manera similar se implementa el acceso
VPN (Virtual Private Network) a travs del sistema ADSL a sucursales menores como Junn,
Carhuamayo, Pampas, Lircay, Pichanaki, Villarrica y Oxapampa, logrando su integracin a la
red de datos y voz.
El xito de estas implementaciones condujo al desarrollo de otra solucin de similares carac-

tersticas para la integracin del servicio elctrico menor en San Francisco (Ayna), provincia
de La Mar, Ayacucho, a la red de datos de Electrocentro. En este poblado no se contaba con
factibilidad tcnica de uso de un servicio ADSL, optndose usar una lnea analgica bsica,
infraestructura VPN y el estndar TCP/IP.

Con la implementacin de esta prctica se mejor la disponibilidad de los sistemas de infor-
macin para la atencin a clientes externos, cobranza en lnea, nuevas instalaciones y otras
mejoras en la operacin interna como correo electrnico y otros aplicativos empresariales.
Esta prctica hizo que la empresa sea dinmica a los cambios y al uso de la tecnologa para
mejorar todos los procesos y lograr la satisfaccin de los clientes externos.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Base de datos distribuidos sin actualizacin en La base de datos del sistema comercial
lnea. trabajaba en tiempo real.
Comunicacin de datos por intervalos de Comunicacin las 24 horas del da,

tiempo en 4 horas diarias. permitiendo ofrecer ms servicios
informticos en la empresa.
No exista el uso de correo electrnico para la Se implementa el uso de correo electrnico

comunicacin con personal que labora en los para el personal.
servicios elctricos.
El servicio de atencin a clientes y acceso La atencin a los clientes se redujo de das a

a la informacin dependa de los viajes a minutos.
Huamanga.
Alto ndice de llamadas telefnicas. Se reduce el nmero de llamadas telefnicas.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Plan de Contingencias en el servicio elctrico
Descripcin:
En todos los casos de contingencias por colapso de infraestructura elctrica se generaban

inmensas prdidas econmicas a las poblaciones afectadas. Frente a esta situacin, Osi-
nerg estableci compensaciones para los clientes que alcanzaban montos muy elevados en
caso de interrupciones del servicio elctrico por tiempos prolongados. Es decir, frente a una
contingencia generada por un transmisor, Electrocentro tendra que asumir el pago de com-
pensaciones y el mismo sera muy costoso, poniendo en riesgo la estabilidad de la empresa.
El plan de contingencias en el servicio elctrico precisa los recursos humanos necesarios,

equipos y materiales adecuadamente previstos, para suministrar energa elctrica ante el
colapso de equipos estratgicos como un transformador de potencia. Esto motiv la compra
de grupos electrgenos mviles con sus respectivos transformadores, que ante la falta de
suministro elctrico se trasladan los equipos a la zona y se suministra electricidad a las car-
gas ms importantes para la ciudad, estratgicamente clasificados. La actividad productiva y
los servicios bsicos de las localidades afectadas son priorizados para brindar el suministro
elctrico con los grupos electrgenos y en caso de hospitales o instituciones que tienen gru-

pos propios, se proporciona combustible. De esta forma se disminuy al mnimo la falta del
servicio elctrico.
As, se aseguraba la continuidad en el suministro de energa elctrica en condiciones de

contingencia, permitiendo el adecuado desarrollo de las actividades comerciales, produc-
tivas, sociales y educativas de toda la poblacin atendida, en condiciones de emergencia o
contingencia que pueden ocurrir por causas diversas como fenmenos naturales, sociales o
tecnolgicos. Se debe considerar que el servicio pblico de electricidad es un servicio bsico
que merece un alto grado de confiabilidad, debido a que todas las actividades mencionadas
tienen una dependencia casi al 100 por ciento de la energa elctrica.
Para garantizar el adecuado desarrollo del plan de contingencia, Electrocentro habilit equi-
pos de segundo uso, as como desarroll un plan de capacitacin a su personal para actuar
de manera eficaz y eficiente en estas eventualidades, permitiendo restaurar rpidamente el
suministro elctrico a la mayor cantidad de clientes posibles, reduciendo el impacto social y
econmico que genera una interrupcin de suministro elctrico prolongado.
La prctica puede ser repetida por empresas pblicas y privadas concesionarias de distribu-
cin de energa elctrica, con una organizacin similar a la de Electrocentro.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
La actividad productiva y servicios bsicos como Ante una emergencia, el servicio elctrico es
hospitales, colegios, mercados, etctera, eran restablecido en un promedio de 8 horas.
afectados por la falta del servicio elctrico.
El personal no estaba capacitado para actuar Los trabajadores actan con lineamientos
de manera eficiente y eficaz en caso de establecidos dentro de los procedimientos
contingencias. elaborados para tal fin.
El plan de contingencias motiv la compra de Las compensaciones por falta de suministro

grupos electrgenos mviles para atender la se han reducido de manera drstica.
falta de suministro de energa elctrica.
Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Sistema de Gestin de Seguridad
Descripcin:
En el ao 2001, Electrocentro careca de una estructura orgnica para la gestin de seguridad y

de un sistema de gestin de seguridad. Como consecuencia, el compromiso de la alta direccin
de la empresa con el tema de la seguridad prcticamente no exista: se careca de directivas y
procedimientos seguros de trabajo, la cultura de seguridad en los trabajadores era inexistente,

lo que se evidenciaba en la no utilizacin de equipos, herramientas e implementos de seguri-
dad. Todo lo descrito incida claramente en el incremento de los accidentes laborales.
En este contexto, la direccin de Electrocentro dispuso el estudio e implementacin de

un sistema de gestin de seguridad en toda la organizacin adecuado a las necesidades
propias de la empresa, basndose en el modelo de control de prdidas para la gestin de
seguridad. Dicho sistema incida principalmente en elementos como el liderazgo, compro-
miso, capacitaciones, entrenamientos, inspecciones y desarrollo de estndares de trabajo.
Para la implementacin se design un jefe regional de seguridad, un supervisor regional de
seguridad en la sede (Huancayo) e inspectores de seguridad de dedicacin exclusiva para
la gestin de seguridad.
Asimismo, se renovaron equipos y herramientas para asegurar el sostenimiento operativo y

administrativo del sistema de gestin de seguridad. La capacitacin y entrenamiento a los
trabajadores segn cronograma del plan anual de seguridad se realiz de manera perma-
nente, con lo que la cultura de seguridad de los trabajadores mejor de forma significativa.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
ndice de accidentabilidad mayor a 1,9. ndice de accidentabilidad igual a 0,005.
ndice de severidad mayor a 250. ndice de severidad igual a 37,64.
ndice de frecuencia mayor a 7,96. ndice de frecuencia igual a 0,76
Sin estructura organizacional para la Se cuenta con la organizacin de seguridad,

gestin de seguridad. con funciones y responsabilidades
definidas.
Ausencia de un sistema de gestin de Se cuenta con un sistema de gestin de

seguridad. seguridad.
Falta de compromiso de la alta direccin de Compromiso y participacin de la direccin

la empresa. de la empresa en la gestin de seguridad.
Cultura de seguridad reactiva en los Cultura de seguridad proactiva en los

trabajadores. trabajadores.
No se contaba con estndares de Estandarizacin de seguridad y de

seguridad. actividades tcnico-operativas.
Los supervisores de mantenimiento realizan Supervisor e inspectores de seguridad a

labores de seguridad adicionalmente a sus dedicacin exclusiva.
funciones.
Falta de asignacin presupuestal para Asignacin de presupuesto para la gestin

actividades de seguridad. de seguridad.

Electrocentro S.A.
Ttulo de la prctica: Verificacin de medidores y su Impacto ante la sociedad
Descripcin:
Desde su creacin, Electrocentro asumi un parque de medidores con una antigedad muy
marcada encontrando medidores que datan de los aos 50s que, en su poca, eran buenos
y que con el transcurso del tiempo se convirtieron en un problema, que conllev al aumento
de reclamos por excesiva facturacin, creando malestar en la poblacin.
Electrocentro implement una mejora en la verificacin masiva de medidores de energa

elctrica de sus clientes, con el fin de cumplir los procedimientos vigentes y lograr que todos
los medidores se encuentren calibrados en los rangos permitidos, que funcionen y contabi-
licen la energa consumida por el cliente adecuadamente para que realicen un pago justo.
Durante el periodo 2004-2006, se contrastaron 69.847 medidores y se reemplazaron otros

28.167. Los contrastes eran realizados por una empresa autorizada por Indecopi para
garantizar la imparcialidad y sin costo alguno para el cliente. Asimismo, si se detectaba
que un medidor tena una antigedad mayor a 30 aos, era reemplazado de inmediato por
medidores electrnicos, tambin sin costo para el cliente.
El otorgamiento de medidores electrnicos sin costo para clientes masivos es cubierto por
el Fondo de reposicin y mantenimiento de la conexin, que es aportado por todos los
usuarios en los recibos por la facturacin de sus consumos.
Adicionalmente, a efectos de brindar un servicio de calidad a sus usuarios, Electrocentro S.

A. cuenta con el equipamiento necesario en sus laboratorios, con tecnologa de punta para
la verificacin diaria de los medidores electromecnicos y electrnicos. Este control lo realiza
con el fin de garantizar que el medidor que adquieren de la empresa o el que compran de un
proveedor particular se encuentre en los rangos permisibles que establece la normatividad.
Con esta prctica se ha disminuido el tiempo del proceso de investigacin en la atencin admi-
nistrativa de reclamos de usuarios de suministros cuyos medidores fueron verificados, ya que se
cuenta con elementos de juicio para resolver reclamos por exceso de consumo con valor oficial,
pues los contrastes o verificaciones son realizados por una entidad autorizada por el Indecopi.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Medidores obsoletos. Medidores electrnicos.
Medidores descalibrados. Medidores con calibracin estable.
Mayores reclamos por exceso de facturacin. Disminucin de reclamos por exceso de facturacin.
Dificultad para la lectura de los consumos. Facilidad para la lectura de los consumos.
Desconfianza del cliente por una mayor Mayor confiabilidad del cliente sobre su
frecuencia de descalibracin. consumo.

Electrosur S. A.
Ttulo de la prctica: Control y reduccin de prdidas
Descripcin:
Con la finalidad de reducir el nivel de prdidas de energa en la distribucin, Electrosur desa-

rroll un programa de reduccin de prdidas de energa en la distribucin con los siguientes
alcances: mantenimiento y reemplazo de suministros monofsicos, normalizacin de co-
nexiones, acciones contra el clandestinaje, revisin de suministros mayores, compensacin
de energa reactiva en media tensin, y reconfiguracin de sistemas de distribucin en media
tensin, medicin de consumos de alumbrado pblico.
Para ello, se inici un proceso de revisin de suministros mayores, referidos a la dimensin

de los transformadores de medida en baja y media tensin, instalacin de transformadores
de medida en media tensin, instalacin y/o reemplazo de medidores electrnicos, actua-
lizacin del factor de medicin, reemplazo de caja portamedidor, reubicacin del punto de
medicin y actualizacin de datos en el sistema informtico; es decir, empadronamiento
de suministros.
Por otro lado, se realiz la medicin de consumos de alumbrado pblico mediante acciones
operativas, efectuando el empadronamiento de lmparas por subestacin de distribucin,
as como la instalacin de medidores del consumo de energa del alumbrado pblico y man-
tenimiento del parque de alumbrado, con la finalidad de optimizar el servicio de alumbrado
donde no exista clientes de la empresa.
Estas acciones permitieron la reduccin de las prdidas de energa en distribucin, logrando

una notable disminucin de las prdidas de energa en las redes de distribucin hasta alcan-
zar el 7,98 por ciento. Asimismo, se han generado mayores ingresos en la venta de energa
elctrica y se ha propiciado generar mayores presupuestos para la reduccin y la ampliacin
de las redes de distribucin.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Nivel de prdidas de energa en distribucin Nivel de prdidas de energa del ao 2006 se

en el ao 1993 ascenda a 22,72 por ciento. redujo a 7,98 por ciento.
El nmero de clientes de Electrosur era de El nmero de clientes de Electrosur se elev a

44.453 en el ao 1993. 102.049 en el ao 2006.

Empresa Regional de Servicio Pblico de Electricidad
del Norte S. A. (Electronorte S. A.)
Ttulo de la prctica: Koncentra: Sistema de informacin de gestin para optimizacin de
procesos y recursos
Descripcin:
La satisfaccin de los clientes de la empresa se vea directamente afectada al no atender en

el tiempo que corresponde mltiples requerimientos respecto a la reposicin del servicio
elctrico por interrupcin (tiempo que poda tomar ms de 24 horas), o respecto a las defi-
ciencias de alumbrado pblico en los plazos que determinaba la regulacin al respecto.
Aun cuando se contaba con una herramienta tecnolgica recientemente implementada (Cen-
tral IP) para el establecimiento desde las llamadas telefnicas en la sede principal y en la
unidad de negocios Sucursales no se contaba con una herramienta que diera a conocer
dicho detalle, a fin de racionalizar el uso del recurso telefnico. Por tanto, las reas usuarias
encargadas de tomar decisiones en las diversas gerencias y jefaturas con intereses de infor-
macin similares tenan que adaptarse a los reportes generados por el sistema comercial, y
emplear informacin de documentacin existente para consolidar aisladamente la informa-
cin requerida.
En este contexto, Electronorte implement el aplicativo web interno denominado Koncentra,

que brindaba un conjunto de consultas y reportes de gestin, permitiendo a las gerencias y
jefaturas de la empresa controlar las operaciones crticas al conocer los resultados de proce-
sos claves en lnea.
Para ello se propici la consolidacin de los requerimientos (no contemplados en los sistemas
existentes) con los responsables de las principales unidades operativas. Con ello la Jefatura
de Tecnologas de la Informacin de Electronorte desarroll una solucin web (con Tecno-
loga Net26), que unifica dichas necesidades con acceso principalmente a la informacin del
sistema comercial corporativo existente y del sistema administrador de llamadas telefnicas
que permite a los interesados acceder a dicha informacin en tiempo real, de forma simple,
con intervencin mnima del usuario desde cualquier estacin de trabajo.
Desde entonces se cuenta con una herramienta de gestin a disposicin de todos los usua-
rios que incide en dichos requerimientos y que evoluciona segn las necesidades de control
y supervisin ms importantes que van surgiendo con el tiempo, en pos del cumplimiento de
las metas y objetivos institucionales-corporativos que a corto y mediano plazo se traduzcan
en el beneficio de la ciudadana con un mejor servicio de calidad.
As se pudo inicialmente detectar en tiempo real y reducir en un 90 por ciento los tiempos
de corte por interrupcin de servicio elctrico mayores a 24 horas y disminuir los gastos por
servicio de telefona nacional en un orden del 70 por ciento.
26 Producto de Tecnologa perteneciente a Microsoft Corp.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
No se contaba con una herramienta de gestin Se cuenta con una herramienta de gestin a
en la empresa. disposicin de todo el personal.
Las incidencias de interrupcin de servicio Las incidencias de interrupcin de servicio

mayores a 24 horas: 100 (promedio enero- mayores a 24 horas: 3 (promedio abril-mayo
marzo 2009). 2009).
No se contaba con el detalle de clientes Se cuenta con un soporte estadstico para

potenciales de corte de servicio, para dirigir determinar los clientes potenciales para corte
correctamente los avisos en tal sentido a los de servicio, a los que se dirigen avisos en tal
suministros correspondientes. sentido.
No se contaba con un aplicativo desde un Se cuenta con un aplicativo que alinea la

punto de vista gerencial y operativo. gestin gerencial y operativa.
F
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial
del Estado (Fonafe)
Ttulo de la prctica: Red de videoconferencia de las empresas bajo el mbito de
Fonafe (RVC)
Descripcin:
Las empresas bajo el mbito del Fonafe se ubican a nivel nacional y algunos funcionarios de
las sedes situadas en provincias deban movilizarse frecuentemente a Lima para reuniones de
trabajo. Estos viajes de trabajo representaban un importante uso de recursos del Estado que
justificaron la evaluacin de alternativas tecnolgicas de videoconferencia que sustituyan
eficientemente dichas movilizaciones.
Por esa razn, se busc una solucin tecnolgica que permitiera una consolidacin de redes
de negocios del holding y de esta manera estandarizar el uso de las mejores prcticas de
gestin, as como una disminucin de los gastos de viaje originada por la sustitucin de re-
uniones presenciales por reuniones virtuales mediante el uso de tecnologa de punta que
integra comunicaciones de voz, video y datos.
En ese sentido, la Red de Video Conferencia (RVC) fue desarrollada con el objetivo de dismi-
nuir los gastos de viajes de los funcionarios de las diversas empresas que estn en el mbito
del Fonafe hacia la ciudad de Lima, donde se desarrollaban importantes reuniones de trabajo.
Para desarrollar esta prctica, se aprob el proyecto del directorio de Fonafe, a travs del
acuerdo de directorio 006-2005/DE-Fonafe. La planificacin incluy dos etapas: la primera en

empresas con sede en provincia y la segunda etapa con empresas con sede en Lima. Asimismo,
mediante una resolucin (RD 072-2005/DE-Fonafe) se defini un estndar tecnolgico.
Luego se adquiri corporativamente 16 soluciones de videoconferencia por un valor de

95.040 dlares. El despliegue e implementacin de la primera etapa de la RVC estuvo a cargo
de los funcionarios responsables de cada sede, que fueron denominados Administrador
RVC. Despus se sustituyeron las reuniones presenciales por reuniones virtuales con Fonafe
para efectuar las labores de supervisin de las empresas.
Esta solucin de videoconferencias logr un ahorro mensual estimado de 29.952 dlares por
viajes no realizados, mientras que la inversin inicial realizada, ascendente a 96.640 dlares,
fue recuperada en un periodo de 3,4 meses.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Todas las reuniones se realizaban en Lima, El nmero de reuniones mensuales por

con la presencia de los funcionarios de las empresa, en la modalidad de videoconferencia,
empresas bajo el mbito de Fonafe. se ubic en un promedio de 8.
Se destinaba un importante presupuesto para El ahorro mensual total por viajes no

los viajes de funcionarios. realizados alcanz los 29.952 dlares.
No se podan realizar demasiadas reuniones Se ha estimado un aumento de las reuniones

por los gastos que dichas reuniones por RVC.
demandaban.
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial

del Estado (Fonafe)
Ttulo de la prctica: Reforma del Estado: La propuesta del proyecto TIC de la
Corporacin Fonafe
Descripcin:
La Corporacin Fonafe, en tanto holding de empresas del Estado peruano, constituido por
33 empresas pblicas, era uno de los principales grupos econmicos del pas con activos
mayores a los 15.800 millones de dlares y participacin estratgica en sectores de servicios
pblicos como generacin y distribucin elctrica, portuarios, aeroportuarios, saneamiento,
financieros e hidrocarburos, entre otros.
El proyecto corporativo de tecnologas de informacin y comunicaciones para las empresas

del Estado (Proyecto_TIC) se consolida el ao 2007 con la necesidad de controlar y optimizar
un creciente flujo de recursos econmicos relacionados con actividades de TIC de sus em-
presas, sobre todo considerando que exista un sesgo operativo bastante alto en el uso de

dichos recursos, limitndose de este modo la capacidad de brindar soluciones estratgicas
a las actividades del giro de negocio que brindan los servicios que los ciudadanos reciben.
La visin del Proyecto_TIC consista en la optimizacin corporativa y por etapas de los pro-
cesos de negocio y su orientacin hacia un enfoque moderno de gestin de servicios que
involucre la definicin y control de niveles de servicio brindados a los clientes externos e
internos de la entidad.
Esta optimizacin de procesos estaba basada en las siguientes estrategias generales: i) con-
tratacin corporativa de recursos de infraestructura TIC, ii) implementacin de mejores prc-
ticas en la gestin de los procesos de negocios, iii) reorientacin de las reas de sistemas de
nuestras empresas hacia los procesos de negocio de giro, y iv) articulacin y liderazgo de una
red de negocios de mbito global.
Durante el periodo 2007-2009 se obtuvieron ms de 19 millones de nuevos soles en bene-

ficios econmicos originados por la ejecucin del Proyecto_TIC. Es importante destacar que
posteriormente se inici el proceso de repeticin, especficamente a travs de la Presidencia
de Consejo de Ministros, a la que se ha asesorado en el proceso de contratacin consolidada
de equipos informticos y en la poltica de uso compartido de software.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Ahorros por definicin de estndar tcnico Ahorros por definicin de estndar tcnico
y consolidacin de demanda (S/.): 0. y consolidacin de demanda (S/.): 19.100.000.
Ahorros por uso compartido de Ahorros por uso compartido de sistemas

sistemas (S/.): 0. (S/.): 300.000.
Nmero de empresas cuyas actividades TIC Nmero de empresas cuyas actividades TIC
son gestionadas de manera corporativa: 0. son gestionadas de manera corporativa: 33.
Nivel de licenciamiento promedio: 40 Nivel de licenciamiento promedio: 90

por ciento. por ciento.
Fuerza Area del Per - Comando de Personal, Departamento

de Economa y Finanzas
Ttulo de la prctica: Mejora en la atencin de los procesos de pagos de la
Fuerza Area del Per
Descripcin:
Desde hace muchos aos, el personal de la entidad vena trabajando en forma rutinaria, y
no se contaba con un procedimiento para ejecutar las diferentes tareas en forma eficiente y
en tiempo real, particularmente respecto al proceso de pagos del personal militar y civil de

la Fuerza Area del Per. En esa lnea no exista una trazabilidad para conocer la secuencia
que sigue una documentacin desde el inicio (requerimiento del cliente directo o indirecto)
hasta su culminacin (atencin del requerimiento), lo que impeda un adecuado seguimiento
y control de la atencin al cliente de la entidad.
En adicin, los archivos se guardaban en ambientes improvisados para su almacenamiento y

no todo el personal guardaba un back up del trabajo realizado, ocasionando desinformacin
al personal que supla en el puesto.
Ante esta situacin, el Comando de personal de la Fuerza Area del Per, a travs del Depar-
tamento de Economa y Finanzas, implement y aplic un sistema de gestin de la calidad en
los procesos de pagos del personal, cuya importancia es vital en el desarrollo de operaciones
militares eficaces desde posiciones relativamente favorables a nivel nacional.
Previamente a la aplicacin de este Sistema de Gestin de la Calidad, se imparti la capaci-

tacin, garantizando a cada trabajador la oportunidad de desarrollar sus potencialidades,
sean innatas o adquiridas, logrando de esta manera una respuesta positiva al cambio que
resultaba necesaria en el proceso descrito.
Con la ayuda de todo el personal se implement y aplic el Sistema de Gestin de la Calidad

para los procesos de pagos de la Fuerza Area del Per, como un paso trascendental a un
enfoque moderno, rompiendo el enfoque tradicional, innovando con conceptos de carcter
especializado y avance tecnolgico provenientes del ISO 9001: 2000, lo cual permiti propor-
cionar un servicio que satisfaga los requerimientos del personal de la institucin.
As se mejor el tiempo empleado en el procesamiento de la informacin de los diferentes

pagos, disminuy el nmero de reclamos y quejas por parte del personal, increment el nivel
de satisfaccin de los clientes, redujo el nmero de inconformes, ejecut proyectos y mejor
continuamente los procesos y, sobre todo, la capacitacin del personal.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No se contaba con la boleta de pago Se dispone de la boleta electrnica en
electrnica en tiempo real. tiempo real, con el detalle de los conceptos
remunerativos del personal.
El personal actuaba en forma reactiva, debido El personal acta en forma proactiva,

a la costumbre del trabajo rutinario. cumpliendo con los requisitos que exige el
sistema de gestin de la calidad.
No se contaba con un software que permita Se cuenta con la implementacin de un

tener un control y visualizacin en tiempo real software que permite tener un control y
de los indicadores del sistema. visualizacin en tiempo real de los indicadores
del sistema.
No se contaba con un software que facilite al Se cuenta con un software (va intranet) que le
personal la visualizacin en tiempo real de sus facilita al personal la visualizacin en tiempo
comisiones de servicio en el pas. real de sus comisiones de servicio en el pas.

G GANADOR
Gobierno Regional de Huancavelica
Ttulo de la prctica: Reordenamiento de unidades ejecutoras en el Gobierno Regional de
Huancavelica
Descripcin:
La extrema pobreza de la poblacin, la desnutricin infantil, la mortandad materno-infantil,

dficit de servicios bsicos, etctera, que persisten en la regin, contrastando con la riquezas
naturales existentes (hidroenergticos, mineros, etc.), constituan un problema prioritario
que deba ser abordado por el Gobierno Regional de Huancavelica.
En este escenario, cada sector se ocupaba solamente de su propio plan operativo cumpliendo
las polticas nacionales, considerando a las provincias como periferia y sin aprovechar la
sinergia multidisciplinaria y la participacin ciudadana para lograr el desarrollo de la regin.
Lo anterior ocasionaba una baja participacin de la ciudadana provincial en las decisiones y
fiscalizacin de las acciones de gobierno, impidiendo que las iniciativas provinciales prospe-
ren. Como resultado, el ciudadano se encontraba marginado econmicamente y deficitario en
cubrir sus propias necesidades ms elementales, como alimentacin, salubridad, educacin.
La gestin del Gobierno Regional de Huancavelica era consciente de la necesidad de mejo-

rar los procesos internos para promover el desarrollo socioeconmico, ejecutando planes y
programas que permitan un mayor acercamiento del Estado al ciudadano, fomentando su
participacin activa en la gestin pblica.
Para cumplir con este objetivo, se ejecut un proceso de reestructuracin orgnica del go-
bierno regional, a fin de sentar las bases organizacionales para revertir los indicadores de
extrema pobreza, particularmente en las provincias, actualmente consideradas periferias
y que operan en un esquema organizacional centralizado por sectores; igualmente, este
esquema orgnico heredado ha devenido en obsolescencia, porque no compatibiliza con
las polticas de descentralizacin de acciones de gobierno, ni est preparado para recibir las
funciones y competencias que est transfiriendo el Gobierno Nacional.
En la prctica se buscaba la descentralizacin de acciones de gobierno hacia las provincias,

constituyendo cada una de ellas una unidad ejecutora multisectorial, sobre la base del la Ge-
rencia Subregional, con autonoma administrativa y econmica, con capacidad de iniciativa,
planeamiento, priorizacin y ejecucin de obras. Esta descentralizacin econmica, finan-
ciera, operativa y administrativa dotaba a las provincias de la capacidad de dirigir su propio
destino, logrando que el ciudadano sienta que sus iniciativas y gestiones ya no requieren
engorrosos trmites ministeriales, que en su mayora ser resuelto en la provincia.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Esquema centralizado por sectores considera Autonoma econmica y financiera de
periferia a las provincias. las gerencias subregionales (provincias).
Mayor desarrollo econmico y social de las
provincias.
Cada sector cuenta con autonoma Sinergia multisectorial. Mayor capacidad para
administrativa. resolver problemas correlacionados, ejemplo:
transporte-educacin, salud-educacin, etctera.

Cada sector cumple con su plan operativo, Tendencia hacia un plan operativo
sin que este influya en el desarrollo de las multisectorial.
provincias.
Redundancia operativa, toda gestin Mayor participacin ciudadana en la toma de

administrativa-operativa se realiza desde la decisiones y fiscalizacin. Mayor capacidad
capital de la regin. de solucin de problemas de la poblacin y
trabajadores.
Gobierno Regional de Lambayeque-Direccin Regional de Salud

Ttulo de la prctica: Ordenamiento del ciclo planificacin- presupuesto- inversin
en Salud
Descripcin:
Antes de la aplicacin de la buena prctica, el nivel de desempeo del sistema de salud a nivel
regional para el cumplimiento de resultados de las intervenciones sanitarias era deficiente.
El sistema de gestin aplicado se caracterizaba por su bajo nivel de eficiencia en las fases de
planificacin y ejecucin del presupuesto; la existencia de procesos de planificacin paralelos y
no articulados; un enfoque sectorial; una baja adaptabilidad de insercin de estrategias; y una
desarticulacin entre los planes operativos, de inversin y de los niveles de gobierno.
Por estos motivos, el Gobierno Regional de Lambayeque, a travs de su Direccin Regional de

Salud, cre el esquema que sistematizaba su planificacin, denominado Ordenamiento del
ciclo Planificacin-Presupuesto-Inversin en Salud. Este consista en incorporar la participa-
cin ciudadana frente a una planificacin vertical y centralista y pasar de un enfoque sectorial
a otro de carcter territorial. Con ello se buscaba que todos los esfuerzos para mejorar los
indicadores de acceso, morbilidad y mortalidad obtengan resultados tangibles.
Gracias a esta prctica se han identificado 4 zonas neurlgicas, tales como Incahuasi, Caa-
ris, Mrrope y Salas, utilizando para ello criterios tcnicos desarrollados en el nuevo sistema,
donde se observan altos porcentajes de desnutricin, mortalidad materno-infantil. Asimis-
mo, se cuenta con un paquete de proyectos de inversin pblica que responden a las priori-
dades de salud, considerando las zonas priorizadas en el plan de accin regional.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El Plan Regional de Desarrollo era un El Plan Regional de Desarrollo es un
documento declarativo, sin traduccin en los instrumento de gestin sobre el cual se inicia
planes operativos. la planificacin estratgica regional.
Se contaba con varios planes estratgicos en Se cuenta con un plan estratgico en salud
salud y los proyectos de inversin estaban que formula los proyectos de inversin a partir
desvinculados a los mismos. de las necesidades identificadas.

Exista una planificacin desordenada en el Se ordena la planificacin en el sector Salud,
sector Salud que no articulaba la intervencin articulando los planes estratgicos de nivel
de los niveles de gobierno y cuyos nacional, regional y local, obteniendo un
presupuestos se desvinculan al plan. presupuesto prospectivo vinculado a resultados.
Las polticas en salud eran solo enunciados, Se concretaron intervenciones viabilizando las
no se concretaban en acciones. polticas de salud.
Prcticas en el mbito de las instituciones Se fortalece el desarrollo del trabajo

pblicas que se contraponen entre s y aleja intersectorial e intergubernamental.
de los objetivos sanitarios.
Programacin operativa (establecimientos de Programacin operativa (los establecimientos de

salud) fraccionada y desvinculada al plan en salud) uniformada y vinculada al plan.
su mayora.
H
Hidrandina S. A.
Ttulo de la prctica: Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad (SGC)
Descripcin:
La situacin que afrontaba Hidrandina, antes de la implementacin del Sistema de Gestin

de Calidad (SGC), podra ser descrita con una sola palabra: catica. Primero, los ambientes
presentaban un desorden general, exceso de documentos sin archivar, papeles sin valor
guardados en muebles (ocupando espacio), equipos de cmputo obsoletos sin almacenaje
apropiado, herramientas y equipos inoperativos guardados, documentos relevantes mezcla-
dos con vajilla o con implementos deportivos.
Segundo, la empresa no contaba con mecanismos de motivacin adecuados que pudieran

conseguir un valor agregado de sus trabajadores, que no estaban identificados con su orga-
nizacin; la resolucin de los problemas se realizaba individualmente y era impuesta por el
criterio del superior; no exista una cultura enfocada a la mejora de los procesos; faltaban
programas de participacin para el personal, entre otros. Tercero, en relacin con otros
mbitos de la organizacin faltaban polticas de atencin al cliente, no se contaba con un
sistema de seguridad y la empresa presentaba dficits econmicos.
Dada esta situacin, se implement una serie de medidas en diferentes mbitos de la institu-
cin, pues la mejora fue a nivel integral. As, el Diplomado para Supervisores prepar y moti-
v al personal tcnico para que asuma nuevas responsabilidades. La idea de los facilitadores
internos era contar con personal especializado que sepa transmitir los conocimientos que
se generan en la institucin y capacitar al resto de trabajadores de Hidrandina, dispersos en
diferentes zonas geogrficas de su concesin.

Por otro lado, las minkas se crearon como mecanismos de orden y limpieza, y se basaron
en el trabajo mancomunado de los trabajadores de todas las reas. Asimismo, con las po-
lticas de optimizacin de recursos se logr que los trabajadores desarrollaran una mayor
creatividad para sus mejoras, aprovechando la chatarra en la construccin de barandas para
escaleras o para la implementacin de cercos elctricos; incluso un supervisor de almacn
construy su propia oficina y mesa de despacho utilizando madera reciclada y pintura alma-
cenada. Adicionalmente, la automatizacin de los procesos se apoy en la implementacin
del Programa ERP-SAP (para los procesos administrativos y operativos) y el Proyecto SCADA
(para el monitoreo y control de datos de las subestaciones); internamente se desarroll el
Balance Scorecard.
Estas mejoras llevaron a mltiples resultados positivos: ambientes limpios, ordenados y sea-
lizados; identificacin del trabajador con la organizacin y con la mejora continua; se instituy
un concurso interno de creatividad y gestin empresarial que logr ahorros significativos para
la empresa (cerca de 4 millones de dlares en dos aos); se cuenta con un sistema de incenti-
vos basado en reconocimientos pblicos y diplomas, etctera. Por ltimo, estas mejoras tam-
bin se han visto reflejadas en los indicadores operativos y financieros de la empresa: aumento
del nmero de clientes (14 por ciento de 2001 a 2004), disminucin de reclamos (67 por ciento
de 2001 a 2004), disminucin de cortes efectuados (21 por ciento de 2001 a 2004), disminu-
cin del ndice de morosidad (de 11,9 por ciento en 2000 a 4,2 por ciento en 2004), aumento
de ventas (de 723.150 Mwh en 2001 a 789.192 MWH en 2004) y aumento de utilidades (de
-1.08 millones de nuevos soles en 2001 a 18.05 millones de dlares en 2004).
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No existan suficientes medios de Ha mejorado la comunicacin en la
comunicacin y difusin al interior de la organizacin en todos sus niveles al
entidad. establecer mayores medios de comunicacin
y difusin como crculos de calidad,
comits, buzones de sugerencias, el boletn
Electrizante y murales.
La relacin con el sindicato no era de Se fortaleci la relacin con el Sindicato de

las mejores al no tener este espacios de la organizacin al tener al secretario general
participacin en la entidad . como uno de los principales colaboradores del
Sistema de Gestin de Calidad.
La situacin financiera de la entidad no se Ha mejorado la situacin financiera de

encontraba en la situacin esperada por la alta la organizacin, lo que se traduce en el
direccin de la entidad. incremento del nmero de clientes, la
reduccin del tiempo promedio de atencin
en das, la reduccin del ndice de morosidad,
la disminucin de las cuentas por cobrar, y el
aumento de las utilidades.

Hospital Militar Central del Ejrcito
Ttulo de la prctica: Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin
al paciente para el laboratorio (CECOAP-LAB) del servicio de patologa clnica y del servicio
de banco de sangre del Hospital Militar Central
Descripcin:
Este centro se implement con la finalidad de asegurar el uso adecuado de los recursos cien-
tficos, tecnolgicos, logsticos y econmicos para reducir los costos operativos e incremen-
tar la calidad en la atencin de los pacientes que acudan al Hospital Militar Central.
Despus se repiti esta actividad en los Servicios de Imgenes y Radio Diagnstico, Central
de Esterilizacin y Departamento de Odontoestomatologa del Hospital Militar Central (HMC),
con la finalidad de velar por la buena atencin del paciente con calidad, eficiencia y efica-
cia, transmitiendo oportunamente sus reclamaciones ante las instancias pertinentes para
su solucin con agilidad; fortaleciendo los conceptos de transparencia y empleo racional de
los recursos en el personal que labora en el hospital, sistematizando el proceso de control
para el mejoramiento de la gestin y otros que tengan incidencia en el ingreso y egreso de
reactivos en forma de exmenes de laboratorio que realiza el hospital y que repercuten en la
adecuada formulacin del presupuesto institucional.
El CECOAP LAB controla, supervisa y evala el cumplimiento de los lineamientos de poltica y

directivas administrativas del Comando de la Direccin General del Hospital Militar Central en
el Departamento de Apoyo al Diagnstico y Tratamiento, Servicio de Patologa Clnica y Banco
de Sangre, en lo que respecta al buen uso de los recursos econmicos, tcnicos, tecnolgi-
cos, insumos, materiales, reactivos, equipos y dems bienes del Estado en concordancia con
lo dispuesto por el comandante general del Ejrcito y las normas sobre la materia.
A travs de CECOAP LAB se formulan planes y programas de control y verificacin, a fin de

asegurar la cadena de abastecimiento de reactivos, adems de un adecuado control de pro-
cesos tcnicos, tecnolgicos y administrativos, orientados a mejorar la eficacia, eficiencia,
productividad y calidad de los servicios prestados en el Laboratorio y Banco de Sangre.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No se saba la cantidad de reactivos que Al conocer la cantidad de reactivos que se
se consuman, por falta de una cultura consumen en pruebas efectivas, las compras
para informar sobre el empleo, prdida o han mejorado al reducir los costos de
desperdicio de reactivos por mal uso de los adquisicin y procesamiento, redundando en
mismos. la atencin de mayor cantidad de pacientes.
Falta de confianza en el trabajo que realiza Hay mayor confianza en el trabajo que realiza
el laboratorio del HMC en el servicio de el servicio de Laboratorio y Banco de sangre
Patologa Clnica y en el servicio de Banco respecto al buen uso de los reactivos, insumos
de sangre. y material de laboratorio.

Los pacientes del HMC estn siendo
Los pacientes eran atendidos con atendidos con mayor rapidez, pues se
displicencia. La falta de reactivos generaba soluciona la falta de reactivos con la mayor
muchas quejas. premura posible.
La implementacin de un rea de equipos

No haba un rea de equipos automticos automticos permite que el procesamiento
centralizada y sistematizada. de pruebas se realice en forma
sistematizada, lo que redunda en beneficio
de los pacientes.
No se recuperaban los reactivos perdidos o A partir de esta prctica se recuperan los

consumidos por la falla de los equipos. reactivos perdidos por fallas de los equipos.
Se adquiran reactivos, suministros y Se han estandarizado las adquisiciones

consumibles por separado, incrementando y los consumos en funcin del resultado
los costos de adquisicin y con la entregado a los pacientes, adquiriendo
consecuente desatencin de pacientes, reactivos por pruebas efectivas y no
debido a los equipos sin operar por falta de en funcin de su presentacin, por ser
reactivos. susceptible de manipulacin.
I
Instituto Nacional de Cultura (INC)
Ttulo de la prctica: Sistema de registro de documentos
Descripcin:
La localizacin de los documentos que ingresan al INC era un punto neurlgico para lograr
el tratamiento rpido y eficaz de los requerimientos de los ciudadanos. El uso de registros
manuales para el ingreso y derivacin de los expedientes retardaba la posterior bsqueda
de estos; impeda ofrecer al usuario el tratamiento debido y no se poda brindar informacin
relacionada con un documento o solicitud presentada.
Acudir al rea que fuera el destino inicial de un documento y a todas las dems a las que este
se deriv, dilataba la tarea de brindar informacin precisa a los usuarios internos y externos.
Ello generaba malestar en la ciudadana, daba muy mala imagen de una entidad del Estado y
dificultaba el correcto cumplimiento de las principales labores de la entidad, en tanto Insti-
tuto Nacional de Cultura.
Para contrarrestar dicha situacin, la nueva gestin del INC implement un sistema de re-
gistro de documentos para conocer en detalle la situacin y evolucin de cada uno de ellos,
dejando atrs los confusos registros manuales y abriendo paso a un mtodo rpido y seguro,
que facilitaba el seguimiento de los expedientes con solo conocer alguno de sus datos (n-
mero, fecha de inicio, asunto o nombre del recurrente).
La Direccin Nacional del INC tom la decisin de ordenar el sistema de registro de docu-
mentos y para ello, origin la creacin de un sistema informatizado, bajo responsabilidad de

la Oficina de Administracin Documentaria. En el sistema se ingresa tanto los documentos
externos como internos, es decir, los que provienen de los administrados en general o los
que se generan en los propios rganos del INC, y se ingresa los datos del documento como:
origen, destino, asunto, tipo de documento, nmero, fecha de ingreso, nombre de quien lo
origina, cantidad de folios y anexos.
En ese sentido, una vez creado el registro de un documento, el rea que lo recibe no crea un
nuevo registro, sino solo aade la informacin pertinente, incluyendo la accin realizada. De
esta manera queda registrado cada movimiento al que ha sido sujeto el documento, permi-
tiendo conocer el estado del trmite, la persona responsable, el tiempo que ha demorado el
mismo y as localizarlo fcilmente.
Dicho sistema, adems, ha posibilitado la fiscalizacin de la labor de cada rea, puesto que
muestra el nmero de expedientes pendientes y la permanencia de cada documento en ella.
El nuevo sistema ha mejorado la eficiencia interna, representa uso ptimo del tiempo y brin-
da mejor atencin a los ciudadanos.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Localizar los expedientes requera la Localizar los expedientes es una tarea sencilla
bsqueda manual en varias reas, lo que que tarda algunos segundos.
poda tomar horas o das.
Los trmites se dilataban por la imposibilidad La supervisin es permanente, ya que

del superior jerrquico de supervisar y el sistema registra los ingresos diarios,
fiscalizar todos los procedimientos. los expedientes pendientes, los das
que permanecen en cada oficina y los
procedimientos efectuados.
La informacin que se brindaba a los Los usuarios externos e internos reciben

usuarios (internos o externos) no era idnea y informacin de forma rpida y veraz,
demoraba en exceso. mencionando solamente un dato del
documento requerido.
Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci)

Ttulo de la prctica: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin
de Desastres (Sinpad)
Descripcin:
La informacin recibida por el Sistema Nacional de Defensa Civil (Sinadeci) hasta el ao 2002
sealaba que en promedio se presentaban 1.100 emergencias anuales, pero no se tena un
mapeo de dnde ocurran, lo que impedia realizar cabalmente las actividades de prevencin
y atencin oportuna a los damnificados de estas emergencias.
Para cambiar esta situacin, el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) cre el Sistema Na-
cional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad), una herramienta de

gestin gubernamental que permite administrar la informacin del Sinadeci, logrando el enlace
en tiempo real con los protagonistas de la accin durante el proceso de gestin de los desastres.
La implementacin del Sinpad ha facilitado capturar y analizar informacin sobre ocurrencia

de fenmenos y emergencias a nivel nacional, y optimizar el soporte logstico descentralizado
para llegar en forma oportuna a todos los poblados en situacin de emergencia y/o desastre.
Cuando se dise este proyecto, la principal dificultad era la ausencia de estndares de soft-
ware a nivel nacional, por lo que se termin desarrollando uno propio internamente y regis-
trando su patente. Este proceso dur un ao y se dividi en tres etapas: i) requerimiento de
informacin, ii) desarrollo del diseo del sistema y iii) pruebas e implementacin. Adems, el
Sinpad contempl una segunda fase que incorpora los avances de la Presidencia del Consejo
de Ministros en el gobierno electrnico, proyectndose la integracin de las bases de datos
de diversos despachos ministeriales y empresas de servicios pblicos.
Sin duda, el uso del Sinpad ha posibilitado enriquecer la gestin del Sinadeci, incorporando
al Plan Nacional de Prevencin y Atencin de Desastres una visin con soporte en las tecno-
logas de informacin (que proyecta la participacin de gobernantes y autoridades, centros
de salud, servicios pblicos, oficinas, universidades, comunidades en general, etctera). Con
la puesta en marcha del Sinpad se ha capturado y analizado informacin sobre la ocurrencia
de 3.571 fenmenos y emergencias en 2004.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No se contaba con un mapeo de los lugares Se llega a todos los poblados en situacin
donde ocurran las emergencias, lo que no de emergencia y/o desastre, logrando un
permita realizar las actividades de prevencin esfuerzo coordinado intersectorial con la
y atencin . capacidad de ser monitoreado a distancia.
No se contaba con una cultura de prevencin Se ha mejorado la cultura de prevencin

de emergencias y desastres. con miras al desarrollo sostenible de las
comunidades.

Ttulo de la prctica: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin
de Desastres- (Sinpad)
Descripcin:
El Sistema Nacional de Defensa Civil no contaba con una plataforma tecnolgica que permi-
tiera una mayor participacin de los sistemas regionales de Defensa Civil (Siredeci), y en ese
sentido, no era posible alcanzar un mayor nivel de la informacin que generaban las institu-
ciones cientfico-tecnolgicas, para la prevencin y atencin de desastres que beneficie en
su conjunto al Sinadeci.

Es decir, con anterioridad al Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin
de Desastres (Sinpad) no se contaba con un sistema informtico de Registros de Peligros y
Emergencias, que permitiera registrar y procesar informacin sobre la ocurrencia de fen-
menos y emergencias, evaluacin de daos, anlisis de necesidades, atencin humanitaria
y obras de rehabilitacin, que involucraban a los comits de Defensa Civil a nivel nacional.
El Sinpad constituye un sistema informtico para el registro de peligros y emergencias que

permite obtener y procesar informacin sobre la ocurrencia de fenmenos y emergencias,
evaluacin de daos, anlisis de necesidades, atencin humanitaria y obras de rehabilitacin
que involucran a los comits de Defensa Civil a nivel nacional.
El sistema desarroll un diseo en lnea para la difusin de campaas y eventos, orientacin

y gua de cada uno de los estamentos del Sinadeci, registrar peligros y emergencias, corre-
lacionar bases de datos sectoriales, ampliar la cobertura de informacin sobre la prevencin
propiamente dicha al permitir registrar boletines y alertas, planes de contingencia y operati-
vos, simulacros y simulaciones, entre otros.
Esta prctica pudo realizarse gracias a la participacin activa de la Comisin de Coordinacin

de Infraestructura de Datos Espaciales, que estableci un conjunto de polticas, estndares,
organizaciones y recursos tecnolgicos que facilitaron la produccin, obtencin, uso y ac-
ceso a la informacin de cobertura nacional. De esta forma se coordin con los sectores e
instituciones que forman el Sistema Nacional de Defensa Civil (Sinadeci), para que el Sinpad
sea su plataforma tecnolgica.
La puesta en operacin del Sinpad ha permitido registrar y procesar informacin sobre la

ocurrencia de fenmenos y emergencias, contribuyendo a optimizar y descentralizar el so-
porte logstico, a travs de los almacenes adelantados, ubicados en las reas jurisdiccionales
de los comits de Defensa Civil en los gobiernos regionales y locales, facilitando al Estado
atender a las poblaciones damnificadas y afectadas ms alejadas que tengan situaciones de
emergencia y/o desastre.
Este sistema ha cuadruplicado, durante 2004 y 2005, el nmero de emergencias registradas

durante 2001, que alcanz alrededor de 1.100.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No exista sistema informtico para el registro Se cuenta con una plataforma tecnolgica para
de peligros y emergencias y actividades de los el registro de las acciones y actividades de los
comits de Defensa Civil. comits de Defensa Civil.
Se buscaba optimizar y descentralizar el El Sinpad aceler y optimiz el soporte

soporte logstico para poblaciones alejadas. logstico.
No exista un servicio de cartografa en un Se estableci un servicio cartogrfico va web.

soporte tecnolgico al alcance de todos.

GANADOR
Ttulo de la prctica: Programa de Ciudades Sostenibles (PCS-1E)
Descripcin:
El proceso de urbanizacin, desarrollo y crecimiento de las principales ciudades a nivel na-

cional se caracterizaba por las condiciones de inseguridad fsica y riesgo ante desastres de
origen natural y/o inducidos por los seres humanos. Los planes de desarrollo urbano, de
acondicionamiento territorial y los planes directores de las ciudades capitales de regin, pro-
vincias y distritos, no incorporaban de manera adecuada y suficiente el anlisis de peligros,
vulnerabilidad y riesgo ante desastres.
En este contexto, el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) lider una iniciativa deno-
minada Programa de Ciudades Sostenibles (PCS-1E), que desarroll mapas de peligro, pro-
gramas de prevencin y medidas de mitigacin ante desastres para identificar los sectores
de ciudades con altos niveles de riesgo y reas que presentan las mejores condiciones de
seguridad fsica para la expansin urbana.
El PCS-1E desarrolla los estudios (mapas de peligro, programas de prevencin y medidas de

mitigacin ante desastres), para luego clasificar territorialmente a las ciudades, en funcin
del grado de peligro que presentan; y tambin identifica los sectores actualmente habitados
que presentan altos niveles de riesgo y reas con mejores condiciones de seguridad para la
expansin urbana. Estos estudios son entregados a las autoridades para su aprobacin, va
ordenanza municipal, y son incorporados a los planes de desarrollo urbano. Las conclusiones
de los estudios son implementadas en los presupuestos de los gobiernos regionales, locales y
programas del gobierno nacional (A Trabajar Urbano) y sirven como insumos para la titulacin.
Adicionalmente, para implementar el PCS-1E, el Indeci tuvo que suscribir convenios de co-
operacin interinstitucional con gobiernos regionales y locales, en los cuales se establecan
las obligaciones y aportes que deban cumplir las partes para la elaboracin de los estudios,
su aprobacin mediante ordenanzas municipales y su difusin.
Como resultado, dicha prctica orient a la comunidad y autoridades locales sobre el creci-
miento seguro de las ciudades, contribuyendo al desarrollo sostenible sobre la localizacin
de las principales actividades urbanas en zonas de menor afectacin por fenmenos na-
turales. Asimismo, es una herramienta de gestin que orienta las acciones y proyectos de
prevencin de desastres mediante de los comits de Defensa Civil, integrantes del Sistema
Nacional de Defensa Civil (Sinadeci), incorporndolos prioritariamente en la formulacin de
presupuestos participativos y consolidando el derecho de la comunidad de exigir a las auto-
ridades el desarrollo y crecimiento seguro de sus ciudades, al contar con ordenanzas muni-
cipales, aprobando los estudios.
Desde 1999 ms de 109 ciudades forman parte de este proyecto, de las cuales 101 cuentan
con Mapas de Peligro culminados, 65 disponen de programas de prevencin de medidas de
mitigacin ante desastres finalizados y tienen una cobertura 6.051.000 habitantes en un
mbito de accin de 16 regiones del pas.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
No haba un programa que articule la Desde la implementacin de la prctica 109
prevencin de desastres en las ciudades. ciudades forman parte del PCS-1E.
No existan estudios sobres las zonas de 101 ciudades cuentan con Mapas de Peligro
desastres en las ciudades del pas. culminados.
Pocas ciudades contaban con programas de 65 ciudades cuentan con programas de

prevencin de desastres. prevencin de medidas de mitigacin ante
desastres finalizados.
La poblacin del pas se encontraba expuesta Se benefici a una poblacin de

a cualquier tipo de desastre, ya que no aproximadamente 6051.000 habitantes en un
existan planes de prevencin. mbito de accin de 16 regiones del pas.

Ttulo de la prctica: Programa de Ciudades Sostenibles (PCS)
Descripcin:
Las ciudades en el Per han venido creciendo y desarrollndose, sin considerar la importan-
cia debida al tema de la prevencin y reduccin de riesgos de desastres. Ello se traduce en
la ocupacin de zonas altamente expuestas a la ocurrencia de fenmenos naturales intensos
y/o generados por la accin del ser humano, incremento de la poblacin vulnerable, gastos
en proyectos de rehabilitacin y reconstruccin de zonas afectadas, prdidas del patrimonio
y de vidas humanas, reduccin del nivel y la calidad de vida de la poblacin, obstculos para
el desarrollo de nuestras ciudades en las que se concentra la mayor produccin del PBI e
incremento de los niveles de pobreza, entre otros.
El programa, iniciativa del Instituto Nacional de Defensa Civil en coordinacin con los gobier-
nos regionales y locales, responsables de los comits regionales, provinciales y distritales de
Defensa Civil, incorpor el tema de prevencin de desastres en la planificacin del desarrollo
urbano y ordenamiento territorial, fortaleciendo la cultura de prevencin en la comunidad,
y se constituy en una herramienta de gestin que orienta las acciones y proyectos de pre-
vencin de desastres por intermedio de los comits de Defensa Civil, integrantes del Sistema
Nacional de Defensa Civil (Sinadeci), incorporndolos prioritariamente en la formulacin de
presupuestos participativos.
El PCS desarroll estudios de Mapas de peligro y planes de usos del suelo ante Desastres y
Medidas de Mitigacin, que determinan el grado de peligro, vulnerabilidad y riesgo de las
reas urbanas; identific las reas que presentan condiciones adecuadas de seguridad fsica
para expansin urbana; contienen fichas de proyectos de prevencin y reduccin de riesgos;
y registr acciones de prevencin y mitigacin de desastres.

Para dicho fin, se suscribi convenios de cooperacin interinstitucional entre los gobiernos
locales y el Indeci, en el que se establecan los aportes y obligaciones por ambas partes
para la debida elaboracin de los estudios, as como su difusin oportuna y aprobacin
mediante ordenanzas municipales.
Como resultado, 70 ciudades contaron con estudios completos aprobados unnimemente

por ordenanza municipal, documento acordado en sesin de consejo por el alcalde y regido-
res que le da fuerza de ley para su aplicacin. Adicionalmente, 121 ciudades (tres de ellas
ecuatorianas) han formado parte de este proyecto y tiene una cobertura 6.370.000 habitan-
tes (85.000 ecuatorianos) en 16 regiones del Per y 2 regiones de Ecuador.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
109 ciudades comprendidas. 121 ciudades (118 peruanas y 3 ecuatorianas).
6.050.000 habitantes. 6.370.000 habitantes (85.000 ecuatorianos).
54 ciudades con estudios aprobados por 70 ciudades con estudios aprobados por
ordenanza municipal. ordenanza municipal.
98 profesionales incorporados al tema de 110 profesionales incorporados en el tema de

prevencin de desastres y ordenamiento prevencin de los desastres y ordenamiento
territorial. territorial.
Estudios en la zona de frontera Per-Ecuador Estudios culminados en su primera fase,

en su etapa inicial. entregados a las autoridades de ambos pases
y segunda fase aprobada por la OEA para su
financiamiento.
Programa posicionado a escala nacional. Programa en posicionamiento internacional en

pases de la Comunidad Andina en el marco
del Caprade.

Ttulo de la prctica: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de
Desastres (Sinpad)
Descripcin:
El Sinpad es un portal web, cuyo objetivo es ofrecer a los usuarios en general (Sinadeci, orga-
nismos pblicos, empresa privada, organismos no gubernamentales, ciudadana, etctera),
de manera fcil e integrada, el acceso a una serie de recursos y de servicios para el registro,
uso y difusin en la temtica de prevencin y atencin de desastres.
Este sistema ha facilitado registrar y analizar la informacin de las emergencias, contribuyen-

do a optimizar y descentralizar el soporte logstico humanitario y a su vez que las autorida-
des locales encargadas de los comits de Defensa Civil tomen conciencia y acciones para la
prevencin y atencin de desastres en beneficio de sus ciudadanos.

El Sinpad ha logrado el enlace en tiempo real con los protagonistas (comits de Defensa
Civil e integrantes del Sinadeci) durante el proceso de la Gestin del Riesgo de Desastres,
permitiendo en todos los niveles coadyuvar a optimizar el proceso de toma de decisiones.
Como portal el Sinpad, muestra una serie de servicios que permiten registrar y difundir todos
los planes estratgicos y operativos que consignan los objetivos, estrategias y programas
para la prevencin y reduccin de las desastres en general, acceder a la informacin de eva-
luacin y estimacin de riesgos, y de manera importante las inspecciones tcnicas de segu-
ridad en Defensa Civil, y registrar la historia de los grandes desastres ocurridos en el pas y
una vista general de las emergencias que se ocurren a nivel nacional.
Adicionalmente, presenta informacin sobre educacin formal, comunitaria y a distancia de

lo que representa la doctrina de Defensa Civil, y contiene un mdulo orientado a los nios, a
travs del cual se orienta con juegos, y en un lenguaje apropiado, la importancia de conocer
y aplicar este conocimiento.
De manera complementaria, el sistema permite mostrar e interactuar con Mapas de peligros,

Mapas de vulnerabilidad y riesgos, Mapas de emergencias y desastres y Mapas sectoriales y
regionales, y facilita el registro de las emergencias a travs de los comits de Defensa Civil e in-
cluye informacin cartogrfica como herramienta de monitoreo de las emergencias y peligros.
El Sistema Nacional de Defensa Civil con la implementacin de una herramienta tecnolgica,

el Sistema Nacional para la Prevencin y Atencin de Desastres (Sinpad), ha permitido
desde 2003 el registro de emergencias que ascienden a un total de 16.622 emergencias a
nivel nacional en comparacin con el periodo 1999-2002, que registr 4,124 emergencias.
Por tanto, representa un 403 por ciento de incremento de reportes de emergencias a nivel
nacional por parte de los comits de Defensa Civil que informan mediante el Sinpad.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El registro de emergencias para el periodo El registro de emergencias periodo 2003-
1999-2002 fue de 4.124. 2006 fue de 16.622, lo que representa un
crecimiento de 403 por ciento del reporte de
emergencias.
El registro de personas fallecidas al periodo Para el periodo 2003-2006 fue de 437

1999-2002 fue de 1.111. personas fallecidas, lo cual demuestra
que indirectamente ha permitido que las
autoridades incrementen sus medidas de
prevencin para proteger a la poblacin.
El nmero de comits de Defensa Civil hasta Con la utilizacin del Sinpad, el total de
antes de la implementacin del Sinpad, no comits de Defensa Civil en funcionamiento
llegaba a 100. alcanza los 710, constituyendo un aumento
que representa ms del 700 por ciento.

Instituto Nacional de Salud (INS)
Ttulo de la prctica: NETLAB, Mejora Continua de la Gestin del Laboratorio
Descripcin:
Antes de la implementacin de esta buena prctica, cualquier paciente que realizaba algn an-
lisis de laboratorio en las instalaciones del INS reciba los resultados impresos de los mismos
en un tiempo promedio de 60 das, lo cual causaba malestar y descontento al no poder usarlos
con prontitud para el diagnstico de sus enfermedades; adems, los resultados impresos eran
invalidados en laboratorios locales y regionales, generando centralizacin en la capital.
Por esto nace NETLAB, una herramienta informtica basada en la web para registrar y con-
sultar la informacin sobre resultados de laboratorio por medio de internet. Los usuarios de
laboratorio, profesionales de la salud y ciudadanos de todo el pas pueden acceder al sistema
de manera oportuna y consultar resultados. Adems, los resultados electrnicos tienen vali-
dez legal, puesto que cuentan con firmas digitales.
Son cuatro campos en los que el NETLAB benefici a la gestin interna con produccin de
valor pblico:
Procesamiento y entrega oportuna de resultados de laboratorio.

Promocin de la gestin de laboratorio descentralizada. Los laboratorios referenciales y
locales tienen acceso al NETLAB.
Monitoreo de la gestin de los laboratorios de la Red Nacional (referenciales regionales y
locales).
Validez legal de los resultados electrnicos (firma digital).
Gracias a este aplicativo implementado en diciembre de 2006, el proceso de entrega de

resultados se ha reducido de 60 a un da, disminuyendo as costos y tiempos operativos y
administrativos. Asimismo, se han integrado los distintos laboratorios, puesto que estos
pueden acceder a los resultados aun habindose hecho los anlisis en otro local. Para 2008
ya se haban comunicado ms de 200.000 pruebas de los laboratorios del INS y se contaban
con alrededor de 1.000 usuarios.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los resultados de laboratorio se entregaban Los resultados se publican en NETLAB y estn

en papel impreso y demoraban en llegar al disponibles en internet de manera inmediata,
mdico tratante en promedio de 60 das. despus de completada la prueba.
Los resultados de laboratorio no estaban Los resultados estn disponibles en pgina

disponibles en la pgina web del INS. web, a travs de NETLAB en forma inmediata.
No existan usuarios con acceso a consultar Existen 723 usuarios profesionales de la salud
resultados de laboratorio disponibles en la con acceso a consultar resultados disponibles
pgina web del INS. en NETLAB (pgina web del INS).

Ciudadanos viviendo con VIH sida sin acceso a Existen 924 ciudadanos viviendo con VIH
consultar resultados disponibles en la pgina Sida con acceso a consultar resultados en la
web del INS. pgina web del INS.
Sistema de informacin engorroso, ineficiente Sistema de informacin mejorado, eficiente e

y fraccionado. integrado.
No exista control sobre los recursos NETLAB facilita los procesos de control
destinados al procesamiento del laboratorio a horizontal.
nivel nacional.
No exista monitoreo de los procesos tanto al Monitoreo de los diversos procesos

interior del laboratorio nacional, as como en de laboratorio realizados de manera
los referenciales. descentralizada.
Los resultados no tenan validez legal. La firma digital otorga valor legal a los
resultados entregados va electrnica.
Instituto Nacional Penitenciario (Inpe)

Ttulo de la prctica: Sistema de Registro Penitenciario
Descripcin:
El Inpe no contaba con un sistema integral que reuniera la informacin de sus diferentes
niveles de recopilacin de informacin de los registros de las personas recluidas en penales.
Se hicieron varios intentos en este sentido, pero solo de forma local y parcial, los cuales se
desactualizaron por los cambios de procedimientos y normatividad, tanto a nivel del Inpe
como de normas nacionales vinculadas con el sector.
A travs del desarrollo del Sistema de Registro Penitenciario, el Inpe ha podido implementar
una herramienta de software de cobertura nacional, con el objetivo principal de registrar y
consultar los datos relevantes de los internos desde cualquier punto del pas, junto con los fac-
tores tecnolgicos, herramientas informticas y personal calificado. Este sistema ha permitido
al Instituto Nacional Penitenciario, desde el punto de vista del cliente y/o usuario, simplificar
la tarea de identificacin, registro y clasificacin de internos de manera segura y eficiente,
disminuyendo los tiempos de identificacin y registro en un rango de tres a cinco minutos
por interno, incluyendo huellas dactilares, odontograma vigente y fotografa; en el caso de la
clasificacin los tiempos estn entre tres y cuatro minutos por interno, permitiendo realizar
adems un trabajo en paralelo de las cuatro fichas de clasificacin, entre los tres profesionales
encargados, lo cual no se poda realizar antes, pues cada ficha era dependiente de la otra.
Adicionalmente, se ha implementado un centro de operaciones tecnolgicas y una interfaz

para el registro y deteccin de huellas. Gracias a este nuevo sistema, se ha reducido el tiem-
po tanto para la inscripcin de los internos como para la bsqueda de ellos en la base de da-
tos. Asimismo, se han mejorado los tiempos de entrega de antecedentes judiciales de hasta
diez das a unos pocos minutos, evitando la demora y molestia a los ciudadanos.

El Sistema de Registro Penitenciario (SRP) ha digitalizado la informacin manual que se tena
en papel, cartulina o en los libros de los detenidos, habindose culminado la digitalizacin
de 657.760 fichas penolgicas, 282.185 libros de toma razn y 303.339 de sentencias. La
informacin contenida en estas 1243.284 imgenes se podrn mostrar en las pantallas de
las PC que se autoricen, sin la prdida de tiempo y confusin que se ocasiona al buscar ma-
nualmente en la gran cantidad de fichas y libros existentes en la entidad.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El manejo manual de los procedimientos Actualmente, lo registrado en el sistema

del registro penitenciario ocasionaba puede ser visto, tanto por los que ingresaron
duplicacin de esfuerzos, ya que lo registrado la informacin (carceleta), como por los
manualmente en el establecimiento transitorio penales en los cuales est recluido el
de procesados de Lima era repetido en los detenido, como por el personal autorizado de
establecimientos penales. la Direccin Regional y/o sede central.
Uso de material perecible (papel, fichas de Se ha implementado la digitalizacin de

cartulina, libros encuadernados, etctera), la informacin de los registros manuales,
para el registro de huellas, odontogramas, incluyndose su acceso va computadora,
sentencias, libertades, entre otros, lo cual utilizando varios tipos de ndices.
dificultaba la bsqueda de informacin, as
como su conservacin.
El mantenimiento de la informacin en medios Actualmente se tiene la informacin

fsicos ocasionaba que para poder consultarla, almacenada en los servidores de la sede
era necesario desplazarse hacia los lugares central, permitiendo la consulta tanto de la
donde dicha informacin se encontraba, o informacin ingresada al Sistema de Registro
mantener duplicacin de informacin, para Penitenciario como a la informacin antigua
brindar la informacin solicitada. digitalizada. Esta consulta puede realizarse
desde cualquier computadora conectada a la
Red del Inpe, con la autorizacin respectiva
y el software del Sistema de Registro
Penitenciario cargado.
Obtener el certificado de antecedentes Obtener el certificado de antecedentes

judiciales tomaba aproximadamente 10 das. judiciales toma unos minutos.
J
Jurado Nacional de Elecciones (JNE)
Ttulo de la prctica: Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC)
Descripcin:
El control de la gestin del proceso electoral en los Jurados Electorales Especiales se iniciaba
con el envo del presupuesto asignado, siendo necesario controlar que los gastos se ejecuten
en el marco de lo establecido en la Ley Anual de Presupuesto y la Directiva de Ejecucin del

Proceso Presupuestario del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Locales. La super-
visin, monitoreo y asesoramiento en cuanto a la rendicin de estos gastos se realizaba a
travs de llamadas telefnicas, fax, y el uso limitado de internet.
Ante este escenario, la Gerencia de Administracin y Finanzas y la Oficina de Contabilidad,

en coordinacin con la Oficina de Informtica (ahora Oficina de Estadstica e Informacin
Electoral del JNE), promueven la creacin de un Sistema Integrado de Rendicin de Cuentas
(SIRC) que permite un control eficiente de la gestin en la correcta utilizacin de los fondos
asignados a los rganos descentralizados de carcter temporal, Jurados Electorales Especia-
les, para los procesos electorales comprendidos desde el ejercicio 2002, lo que constituye el
principal beneficio de la prctica.
La informacin presupuestaria y contable obtenida del SIRC en cuanto a Jurados Electorales

Especiales se consolida con la informacin de la sede central, siendo el resultado final mos-
trar la transparencia en el gasto el cual es reflejado en los estados financieros y presupuesta-
rios presentados a la Direccin Nacional de Contabilidad Pblica y que van a ser plasmados
en la Cuenta General de la Repblica. Adicionalmente, la Gerencia de Planeamiento y Desa-
rrollo Electoral puede contar con mejor informacin para la proyeccin de sus presupuestos
a otorgarse a los Jurados Electorales Especiales.
Como resultado, el cierre de rendicin de cuentas de los Jurados Electorales Especiales,

que se realizaba en un lapso de 3 a 4 meses, despus de la prctica se poda realizar en,
aproximadamente, 20 das. Esta informacin se encuentra disponible en el SIRC, en cualquier
momento para los funcionarios del Jurado Nacional de Elecciones y otras entidades que lo
requieran, tales como la Contralora General de la Repblica, la Sunat, INEI, etctera.
Asimismo, la informacin puede ser revisada y corregida rpidamente. El sistema implementa

mecanismos de monitoreo diario mediante el cual los sectoristas contables de la sede central
pueden ejercer mayor control sobre la informacin reportada en el sistema, haciendo cumplir
las normas establecidas en la Directiva de Ejecucin de Gastos. La presencia de los contadores
de los Jurados Electorales Especiales en la sede central solo es necesaria para la revisin de su
rendicin final de cierre del proceso, lo que reduce los gastos asignados a viticos.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El cierre de la rendicin de cuentas para los Luego de la prctica se realiza en menos
procesos electorales de los Jurados Electorales aproximadamente 20 das (78 por ciento
Especiales se realizaba en un lapso de tres a menos tiempo).
cuatro meses.
No se contaba con informacin adecuada para La Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

la proyeccin de presupuestos en la Gerencia Electoral puede contar con mejor informacin
de Planeamiento y Desarrollo. para la proyeccin de sus presupuestos a
otorgarse a los Jurados Electorales Especiales.

M
Ministerio de Agricultura (Minag)
Ttulo de la prctica: Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de las
Agencias Agrarias
Descripcin:
Las Agencias Agrarias (AA) constituyen la unidad bsica de gestin de las polticas propues-
tas por el Estado peruano para el sector Agricultura. Son as un potencial vnculo directo y
efectivo entre el Estado y la poblacin rural que depende de este sector para su superviven-
cia y desarrollo a nivel local y regional. Sin embargo, la visualizacin y el reconocimiento de
las AA en esos trminos son recientes, pues en la dcada de los noventa tanto ellas como
el sector Agricultura vieron fuertemente disminuida su gravitacin en el escenario nacional.
Desprovistas de la definicin de un rol especfico en el nuevo contexto, de recursos presu-
puestales y de la adecuada formacin de cuadros profesionales y tcnicos, las AA quedaron
reducidas a una presencia nominal en el campo y debieron enfrentar su prctica desaparicin
como actores sociales y como agentes en el medio rural peruano.
El proceso de descentralizacin poltica y econmica del pas oblig a la redefinicin del rol
de las AA y a su reactivamiento como unidades de gestin de desarrollo agrario. As, en el
ao 2002 el Ministerio de Agricultura (Minag) defini un Plan Piloto de Fortalecimiento de
las Agencias Agrarias (PFAA) ubicadas a lo largo y ancho del territorio nacional. A travs de
l se visualiza y enfoca al principal recurso con el que cuentan las AA: el personal que las
conforma; de all, la necesidad de desarrollo de sus capacidades.
El desarrollo de capacidades del personal de las AA es llevado a cabo a nivel nacional. El objetivo
es desarrollar los conocimientos y habilidades de su personal de las AA por medio del diseo,
validacin y aplicacin de paquetes pedaggicos (de capacitacin) relacionados con sus compe-
tencias laborales. Este proceso implica una responsabilidad compartida entre el nivel central del
Minag y las Direcciones Regionales Agrarias (ahora parte de los gobiernos regionales).
Los resultados de este programa han sido: (i) mejoramiento de la capacidad de anlisis del
proceso de concertacin (ya que en un contexto de conflictos entre los pequeos produc-
tores y comerciantes es importante contar con las herramientas bsicas para construir pro-
cesos de negociacin entre actores de distinto tamao y representacin en determinada
localidad), (ii) asimilacin de la cultura del trabajo en equipo, (iii) desarrollo de actitudes para
concertar y (iv) asimilacin de competencias para el manejo de conflictos (mejor anlisis de
estos, seguimiento de los acuerdos pactados a travs de la negociacin, etctera).
Por otro lado, la percepcin de los beneficios del proceso de capacitacin por parte de los
propios participantes ha sido muy positiva. Entre estos beneficios se destacan el rescate de
la autoestima de los trabajadores; los espacios de estudio grupales constituidos en espacios
democrticos y horizontales en los que participa desde el director hasta la secretaria; una
mayor comunicacin entre el personal; una mejora en la atencin de los usuarios gracias al
manejo de mayor informacin y conocimientos, pues el personal se muestra ms interesado
y motivado, con niveles crecientes de participacin en la bsqueda de soluciones y en la ac-
tualizacin de conocimientos sobre los procesos y dinmicas modernos.

Antes Despus
No existan mecanismos y canales apropiados Se ha desarrollado un proceso democrtico
para promover la participacin del personal de y horizontal en los que participan, desde
la entidad. el director de la agencia agraria hasta la
secretaria.
No haba una clara definicin de roles en la Se ha logrado una mejora en la atencin

entidad, lo que perjudicaba la calidad de la de los usuarios gracias al manejo de mayor
atencin a los usuarios. informacin y conocimientos, y el personal
se muestra ms interesado y motivado para
buscar soluciones.
Las agencias agrarias estaban reducidas a Se han logrado menores costos y mayor
una presencia nominal, y sin mayor presencia participacin en el proceso, en los que la
como actor social y agente en el medio rural. agencia agraria se constituye en un facilitador
de procesos.
Ministerio de Agricultura (Minag)

Ttulo de la prctica: Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna
Descripcin:
El Minag se dio a la tarea de mejorar sus sistemas de gestin interna y comunicacin para
lograr mejores resultados. Se diagnostic que, como en la mayora de instituciones tanto
pblicas como privadas, una de las principales problemticas es la comunicacin, ejecucin
y seguimiento de los objetivos que la alta direccin implementa mediante las entidades y el
equipo que pertenece al sector.
Considerando que uno de los factores de xito de los gobiernos o de grandes corporacio-
nes es comunicar estrategias correctamente a todos los niveles, resultaba necesario hacer
un seguimiento cotidiano mediante indicadores que reflejen la realidad operativa y generar
informacin crtica oportuna para la toma de acciones correctivas inmediatas.
Por esa razn, el Ministerio de Agricultura desarroll un modelo de gestin integral basado en
indicadores y reuniones efectivas, enmarcado en el Proyecto de Simplificacin Administrativa
que el ministerio implement con la empresa consultora Plexus, que tena como principales
objetivos institucionalizar la forma de trabajo en la entidad, proporcionar las herramientas
de trabajo que faciliten el seguimiento y homologuen la forma de comunicacin en las dife-
rentes entidades hacia la alta direccin, y aprovechar las tecnologas de informacin de van-
guardia que faciliten la comunicacin interinstitucional sobre temas de inters sectoriales.
Para ello se desarroll una intranet de acceso nicamente para la alta direccin, asesores y je-
fes de cada una de las entidades mediante un usuario y contrasea que permitiera conocer el
registro y control del uso y participacin de la herramienta. Finalmente, se dio la capacitacin
a los diferentes niveles de las entidades para que tanto especialistas como jefes entendieran
las herramientas, sus objetivos y su aplicacin.

La alta direccin apoy en la implementacin solicitando a todos los jefes que presentaran
sus avances en trminos de las herramientas desarrolladas, lo que posibilit que a su vez
este requerimiento decantara a los niveles operativos de las diferentes entidades.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Reuniones sin registro de hechos ni Reuniones documentadas con responsables (a
compromisos. nivel de jefaturas) y fechas de compromiso.
Dificultad en el seguimiento (en ocasiones Seguimiento basado en indicadores

verbal e informal) de los compromisos porcentuales de actividades con respecto al
adquiridos. tiempo.
Baja explotacin de los recursos tecnolgicos Creacin de foros virtuales para socializar y
para los debates virtuales de inters sectorial. discutir los temas estratgicos del sector.
Inexistencia de intranet y comunidad virtual Creacin de intranet, que funciona adems

que permitieran la comunicacin permanente. como biblioteca virtual con las actas de
reuniones y los compromisos asumidos.
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur)

Ttulo de la prctica: Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003-2013
Descripcin:
En el ao 2002 haba una ausencia de una poltica de Estado que priorizase las exportaciones.
Si bien en las pasadas dcadas, el Gobierno peruano haba creado instituciones claves para
la promocin de exportaciones peruanas, no exista una poltica de Estado que articulase los
recursos humanos y econmicos de los sectores pblicos y privados, que trascendiese a los
gobiernos de turno y que estableciese una institucionalidad en los temas de comercio exterior.
En este contexto, los gremios del sector privado presentaban propuestas importantes en ma-
teria de exportaciones que no contaban con un marco integral que fomentase una relacin de
los sectores pblicos y privados. Tampoco exista una institucionalidad gubernamental para
la recepcin de propuestas y la puesta en marcha de aquellas que fuesen viables.
A mediados de 2002, el Mincetur convoc a los miembros del sector pblico y privado as
como a la sociedad civil organizada para la formulacin del Plan Estratgico Nacional Expor-
tador (PENX) 2003-2013, con el fin de establecer la hoja de ruta para convertir al Per en un
pas exportador.
La Comisin Multisectorial Mixta Permanente del PENX, conformada por 6 instituciones pbli-
cas y cuatro gremios empresariales, trabaj durante 25 meses, bajo la modalidad de toma de
decisiones participativas y por consenso, otorgndose tres productos: i) las Bases Estratgicas
del PENX; ii) el Plan Operativo Sectorial (POS) y el Plan Maestro de Facilitacin de Comercio

(PMFC) y iii) nueve planes estratgicos regionales de exportacin (PERX). Estos ltimos genera-
dos en la metodologa descentralizada y participativa de los sectores pblico y privado.
Dichos planes no solo definan los objetivos estratgicos, sino tambin establecan acciones
y compromisos tanto del sector pblico como del sector privado para el logro de los mismos.
Entre los principales resultados destacan una mejor coordinacin pblico y privada para
facilitar la exportacin, una mejora en la asignacin de recursos por parte de las entidades
pblicas involucradas para promocionar la exportacin, as como implementar el corto plazo
de medidas concretas para facilitar la exportacin, como la creacin del Seguro de Crdito al
Exportador (Sepymex), el cual permite al pequeo y mediano empresario exportador contar
con capital de trabajo para cubrir sus actividades de exportador.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los niveles de exportaciones tradicionales y Para el 2004 se ha generado un incremento
no tradicionales no estaban creciendo a las del 36,9% en las exportaciones y de 35% en las
tasas esperadas. exportaciones no tradicionales.
No existan alianzas en el sector, que Generacin de una alianza estratgica con el

promovieran el trabajo conjunto entre el sector pblico privado.
sector pblico y privado.
No se contaba con una metodologa para la La metodologa para la formacin del plan
formacin efectiva del plan, que pueda ser ha generado un efecto multiplicador para
aplicada en el sector. el desarrollo de otros planes, como el Plan
Estratgico Nacional de Turismo.

Ttulo de la prctica: ndice de Noticias del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Descripcin:
Disposiciones de austeridad en el sector pblico y menores montos destinados a las depen-

dencias del Mincetur para la adquisicin de diarios, caus que se incrementara, en el interior
del ministerio y en las Direcciones Regionales, la demanda de informacin periodstica, va
correo electrnico.
En la misma lnea, las altas tasas de emigracin observadas en los ltimos aos aument el n-
mero de peruanos en el extranjero con inters en recibir informacin sobre su pas de origen.
Por esta razn, el ministerio inicia una iniciativa con el objetivo de ofrecer gratuitamente
mediante el correo electrnico un resumen diario de los sucesos que ocurran en el Per,

especialmente en los sectores vinculados al comercio exterior y turismo, proporcionando a
los peruanos residentes en el extranjero un panorama general de lo que ocurra en nuestro
pas en materia de comercio exterior y turismo, contribuyendo a fortalecer su relacin con el
Per a pesar de la distancia.
Adicionalmente, se buscaba satisfacer la demanda de informacin periodstica, va correo

electrnico, al interior del Ministerio y en las Direcciones Regionales, ocasionada por los
menores montos destinados a la adquisicin de diarios.
En la prctica, el ndice de Noticias del Mincetur se constituy en un resumen de noticias que

se elaboraba y difunda diariamente, va correo electrnico, en forma gratuita a miles de lec-
tores y se publicaba en la pgina web de la institucin. Cada noticia se presentaba con el ti-
tular que apareca en el diario, un breve resumen, el nombre del diario y el nmero de pgina
donde se publicaba la noticia. El ndice tena cuatro secciones: Mincetur-Gobierno, Tratados
de Libre Comercio, Comercio Exterior y Turismo. Adems, inclua una lista de pginas web
de los principales diarios de la capital y de pginas que brindan informacin periodstica.
El ndice se distribuye a las 24 Direcciones Regionales a nivel nacional, a las oficinas de prensa
de los ministerios del Estado, a ocho embajadas del Per en el exterior, a las pginas web edi-
tadas por peruanos residentes en el extranjero y que se publican en Venezuela, Australia, Es-
tados Unidos e Italia, llegando aproximadamente a 40 mil peruanos en 34 pases del mundo.
El ndice de Noticias tiene como antecedente el ndice de Noticias que se elaboraba hace
siete aos en el Ministerio de Industria, Turismo, Integracin y Negociaciones Comerciales
Internacionales, hoy Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Por lo tanto, el ndice estuvo
operativo desde el primer da de la creacin del ministerio. Desde entonces solo ha tenido
algunas variaciones que se realizaron para brindar un mejor servicio a los usuarios.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
ndice de Noticias antes tena solo dos ndice de Noticias con cuatro secciones.
secciones: Ministro y Sector.
ndice de Noticias distribuido solo a ndice de Noticias distribuido a dependencias

dependencias del Mincetur. de Mincetur, a las 24 Direcciones Regionales
de Comercio Exterior y Turismo, a las oficinas
de prensa de los ministerios del Estado, a
las embajadas peruanas en el exterior, a
Unidades de Comunicacin del Tratado de
Libre Comercio con Estados Unidos, y a las
pginas web editadas por peruanos residentes
en el extranjero.
Demanda de noticias insatisfecha. Demanda de noticias satisfecha.

Ttulo de la prctica: ndice de Noticias
Descripcin:
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo ha elaborado un ndice de noticias electrnico

que mantiene informados a aproximadamente 45 mil peruanos en 34 pases del mundo
mediante pginas web editadas por ciudadanos peruanos en Venezuela, Australia, Estados
Unidos e Italia, as como en 8 embajadas del Per en el extranjero.
El ndice es un resumen de noticias que ocurren en el Per (especialmente en los sectores

vinculados al comercio exterior y turismo), que se elabora y difunde diariamente va correo
electrnico en forma gratuita y se publica en la pgina web de la institucin. Surgi ante la
necesidad de satisfacer la demanda de informacin periodstica de los funcionarios de Alta
Direccin del ministerio y de sus direcciones regionales, a las cuales se les haba recortado
el monto asignado a la compra de diarios.
Tiene cuatro secciones: Mincetur-Gobierno, Tratados de Libre Comercio, Comercio Exterior y

Turismo. Cada noticia se presenta con el titular que aparece en el diario, un breve resumen, el
nombre del diario, el nmero de pgina donde se publica la noticia y un enlace electrnico o link
de la noticia relevante de la pgina web de algn diario. Adems, incluye una lista de pginas
web de los principales diarios de la capital y de pginas que brindan informacin periodstica.
En los ltimos aos, la publicacin ha incorporado nuevas secciones a su diseo original para
responder a la demanda de informacin de instituciones, estudiantes y peruanos residentes
en el extranjero, pero especialmente de la prensa. Esta demanda se increment debido al
inicio de las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. As, se ha
proporcionado a los peruanos residentes en el extranjero un panorama general de lo que
ocurre en nuestro pas en materia de comercio exterior y turismo, contribuyendo a fortalecer
su relacin con el Per a pesar de la distancia.
El ndice de Noticias se difunde a todas las dependencias del Mincetur, incluyendo sus Or-
ganismos Pblicos Descentralizados (OPD): Centro de Formacin en Turismo (Cenfotur); la
Comisin de Promocin de las Exportaciones (Prompex); la Comisin Nacional de Zonas Fran-
cas (Conafran); la Comisin Especial para Coordinar y Supervigilar el Plan Turstico y Cultural
Per-Unesco (Copesco); y la Comisin de Promocin del Per (Promper).
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El ndice de Noticias solo se distribua a la alta El ndice de Noticias llega a 45 mil peruanos
direccin, funcionarios del Mincetur, OPD y en el extranjero a travs de los portales
Direcciones Regionales de Comercio Exterior y web de peruanos residentes en Venezuela,
Turismo, y otros ministerios. Australia, Estados Unidos, Suecia e Italia,
No se informaba a peruanos en el extranjero. adems de 8 embajadas del Per en el Mundo:
Estados Unidos, Australia, Sri Lanka, Espaa,
Canad, Mxico y Argentina. Tambin se
difunde a las Unidades de Comunicacin del
Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos
(Ecuador, Colombia y Estados Unidos).

El ndice de Noticias tena dos secciones: El ndice de Noticias cuenta con cuatro
Ministro y Sector. secciones: Mincetur-Gobierno, Tratados
de Libre Comercio, Comercio Exterior y
Turismo.

Ttulo de la prctica: Mdulo de control de viajes
Descripcin:
El Mincetur, con el objetivo de reducir la duplicidad existente de documentos que se apro-

baban en la Oficina de Abastecimiento y Servicios Auxiliares, realiz coordinaciones con la
Oficina de Informtica para viabilizar un sistema que integre todo el proceso de la atencin
de viajes en comisin de servicios.
En los ltimos aos, el exceso de control y autorizaciones resultaba ms importante que la

eficiencia en la gestin y uso racional de los recursos. Por otro lado, se dio un incremento de
la carga laboral en la atencin de solicitudes de viaje, lo cual no facilitaba analizar si el pro-
cedimiento vigente era ineficiente. Adems, contribuy al problema el hecho que exista una
falta de apoyo o desinters, por parte de los funcionarios de decisin en la gestin interna.
Por ltimo, los colaboradores desconocan el proceso integral de solicitudes de viajes.
La prctica consisti en la creacin de un sistema informtico denominado Mdulo de Con-

trol de Viajes, el cual es una aplicacin creada para facilitar la informacin necesaria. Se con-
solid la informacin contenida en un solo y nuevo formato que se genera por una comisin
de servicio, ya sea al interior o al exterior del pas. El ingreso a la aplicacin se hizo efectivo
a travs de la intranet del ministerio, en el cual se aloja dicha aplicacin. Esta permite al
comisionado ingresar su requerimiento de viaje e iniciar un recorrido de las respectivas auto-
rizaciones por las oficinas responsables. As como las diferentes oficinas involucradas en el
proceso, que podrn registrar la informacin necesaria.
El diseo de esta prctica permiti considerar un flujo de proceso de manera lineal. Este
simple cambio de flujo representa un paso importante, ya que la definicin de funciones y
procedimientos, as como la asignacin de las mismas a una oficina en particular, lucha con-
tra la resistencia al cambio.
Este sistema-en una primera etapa-est dirigido a la generacin de una Planilla de atencin de
viajes, como consecuencia de la solicitud de atencin de viajes formulada por una oficina usuaria.
As, la prctica consiste en atender dicha solicitud, viendo las reservas respectivas de pasajes,
as como la disposicin de viticos para los comisionados. Todo esto en los criterios de eficiencia
y oportunidad, sin perder control y transparencia que debe regir en la administracin pblica.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
Aproximadamente se procesaba un mnimo de Con el sistema actual se imprime 20 hojas por
1.680 planillas en 6 o 7 meses, lo cual arrojaba proceso. Esto arroja 67.200 hojas al ao.
alrededor de 3.360 planillas al ao. Esto
implicaba el consumo de 101 millares de papel.
Con el sistema anterior, para el cierre del ciclo Con el sistema actual, el tiempo de atencin
de atencin de una solicitud de viaje nacional es de alrededor de 7 das, reducindose el
se tena un consumo de tiempo de 17 das tiempo de atencin en casi 59 por ciento.
calendario.
Ministerio de Defensa - Inspectora General

Ttulo de la prctica: Optimizacin de los sistemas de gestin en las Fuerzas Armadas
Descripcin:
Hasta finales de 2007, las funciones de la Inspectora General del Ministerio de Defensa se li-
mitaban a realizar acciones de control previo y simultneo a las direcciones del propio minis-
terio, as como a los Organismos Pblicos Descentralizados a cargo del sector, no teniendo
injerencia en las instituciones armadas por tener ellas sus propios rganos de control, por lo
que su alcance era muy restringido.
A partir de enero de 2008 se implementa una serie de acciones tendientes para realizar una
reingeniera del Sistema de Inspecciones del Sector Defensa. El proceso se inici con la promul-
gacin del Decreto Supremo 001-2008-DE, que reglamenta la Ley 29075 Ley que Establece la
Naturaleza Jurdica, Funcin, Competencias y Estructura Orgnica Bsica del Ministerio de De-
fensa, donde entre otros aspectos se ampla el campo de accin de su Inspectora, a fin de que
pueda ejercer funciones de supervisin, anlisis, investigacin y evaluacin de las actividades
castrenses, operativas y disciplinarias en todos los rganos y organismos del sector Defensa.
Su accionar se ejecuta mediante inspecciones e investigaciones que realizan oficiales y em-

pleados civiles adscritos al propio ministerio y a las tres instituciones armadas, impulsando
la transparencia y la lucha contra la corrupcin. Esta herramienta se ha constituido en un ins-
trumento innovador que est dando excelentes resultados en el proceso de modernizacin
de las Fuerzas Armadas, traducidos en mejores sistemas operativos y administrativos, que
redundan en el ahorro de recursos econmicos y en su empleo eficiente; adems de generar
cambios en el pensamiento del personal militar.
Se ha afianzado, asimismo, el control democrtico del Ministerio de Defensa en las Fuerzas

Armadas, inspeccionndose el cumplimiento de las disposiciones y leyes vigentes relaciona-
das con la defensa nacional y las que promueven la transparencia.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
La Inspectora realizaba sus actividades en un La Inspectora realiza sus actividades en todos
campo de accin restringido, que se limitaba los rganos y organizaciones del sector con
a las direcciones del propio ministerio y a los especial incidencia en las tres instituciones
organismos pblicos descentralizados del sector. armadas.
Las investigaciones e inspecciones se Las investigaciones e inspecciones se efectan

desarrollaban con los oficiales y empleados con personal de la propia inspectora y los
adscritos a la Inspectora. oficiales y empleados que esta considere
conveniente, pertenecientes a las inspectoras
de las tres instituciones armadas.
No se publicaban los resultados de las Las investigaciones efectuadas se publican en

investigaciones realizadas. el portal electrnico del Ministerio de Defensa.
La entidad estaba a cargo de un oficial El cargo de inspector general del Ministerio
superior en situacin de actividad. de Defensa es desempeado por un oficial
superior en situacin de retiro, lo que genera
mayor transparencia.
Ministerio de Defensa - Inspectora General

Ttulo de la prctica: Implementacin y Puesta en Funcionamiento de un Sistema Integra-
do por Oficinas de Asistencia al Personal del Servicio Militar Voluntario a Nivel Nacional,
con la premisa Defendiendo Derechos y Afirmando Valores
Descripcin:
En el Per, el Servicio Militar Voluntario en las Fuerzas Armadas presentaba problemas por la ca-
rencia de incentivos, insuficiente capacitacin y algunas denuncias aisladas de abusos y malos
tratos, violatorios de la normatividad vigente, las que generaron desmotivacin en la participa-
cin ciudadana. Esta situacin produjo el convencimiento de mejorar los procesos internos exis-
tentes, de tal forma que comprometa a los miembros de las Fuerzas Armadas en sus diferentes
niveles, para asegurar el respeto a los derechos fundamentales del personal ms vulnerable.
La buena prctica presentada consisti en el diseo, implementacin y funcionamiento de las

Oficinas de Asistencia al Personal del Servicio Militar que, empleando el Sistema de Inspec-
tora del Ministerio de Defensa, se pusieron en funcionamiento en todas las Unidades, Bases
y Cuarteles de las Fuerzas Armadas (FF AA) a nivel nacional, como una herramienta eficaz e
integral para promover la mejora continua de la calidad del servicio militar y el conocimiento
de los deberes y derechos que le corresponden a este personal, tanto en la vida militar como
las que se deben conservar y respetar como ciudadano.
Esta prctica constituy un gran avance en el proceso de modernizacin de las Fuerzas Ar-
madas, dentro de los parmetros democrticos; que al asegurar valores y el respeto a los de-
rechos individuales incidi en la mayor participacin ciudadana en el servicio militar, lo que

redundara en mantener los efectivos que requieren sus unidades operativas desplegadas en
todo el territorio nacional.
La dimensin de este sistema de proteccin al ciudadano que decide vestir voluntariamente

el uniforme militar, se puede percibir al totalizarse 132 Oficinas de Asistencia al Personal del
Servicio Militar que se han implementado a nivel nacional, oficinas que permitieron mantener
la actualizacin constante e integral de la nmina del personal que presta este servicio en
las FF AA, as como la recepcin, procesamiento, recomendacin e informes sobre quejas,
solicitudes y sugerencias efectuadas por este personal y por sus familiares.
El resultado de esta prctica se tradujo en la mejor difusin y proteccin de los derechos

fundamentales de 40.000 ciudadanos que efectuaron el Servicio Militar Voluntario en el Per;
en la prevencin de abusos, hostigamiento y/o maltratos que atenten contra su dignidad e
integridad fsica y/o psicolgica.
En el desarrollo de esta prctica, se recogi aportes de los representantes de diversas orga-

nizaciones aliadas dedicadas a la promocin y respeto de los derechos humanos (DD HH),
como son las instituciones armadas, la Defensora del Pueblo, el Colectivo Ciudadanos Prote-
giendo Ciudadanos. En lo que respecta a la difusin, se emplean las pginas web del sector
Defensa, del Colectivo Ciudadanos Protegiendo Ciudadanos y las redes de comunicacin del
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (Mimdes).
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No existan organismos que velaran por los Existen 132 oficinas de asistencia al personal
derechos del ciudadano que cumpla con del servicio militar voluntario funcionando
realizar el Servicio Militar Voluntario. a nivel nacional, las que monitorean el
cumplimiento de dichos derechos.
No se contaba con una relacin nominal y Se cuenta con un Banco de datos centralizado
centralizada del personal del Servicio Militar y actualizado de los 40.000 ciudadanos que
Voluntario que presta servicio en las tres prestan Servicio Militar Voluntario en nuestras
instituciones armadas. Fuerzas Armadas.
No existan coordinaciones y relaciones con Se incrementaron las coordinaciones con

las organizaciones de la sociedad civil peruana organizaciones de la sociedad civil peruana
relacionadas con la promocin de estos relacionadas con la promocin de derechos
derechos. ciudadanos, cuyo apoyo ha sido importante
para el funcionamiento de las Oficinas de
Asistencia al Personal de Servicio Militar.
No exista un adecuado conocimiento y Se ha incrementado sustancialmente el

difusin de los derechos y deberes que conocimiento de los derechos y deberes del
corresponden al personal que presta Servicio ciudadano, mediante la difusin de ellos por
Militar Voluntario en las FF AA. intermedio de conferencias y de cartillas,
en todas las dependencias militares y el
empleo de la pgina web del sector Defensa
y del Colectivo Ciudadanos Protegiendo
Ciudadanos.
Los familiares de los jvenes que cumplen Se ha hecho extensivo el conocimiento de

el servicio militar desconocan qu derechos los derechos y deberes que corresponden al
y deberes tenan estos, al ingresar a las personal del Servicio Militar Voluntario a sus
instituciones armadas. familiares.

GANADOR NACIONAL
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF)
Ttulo de la prctica: Reforma constitucional sobre pensiones
Descripcin:
El Rgimen de Pensiones, denominado Cdula viva, presentaba serias distorsiones econ-

micas y administrativas que no podan ser modificadas ni afectadas, debido a la proteccin
que los pensionistas ya reconocidos gozaban por el principio de Derechos adquiridos con-
tenido en la Primera Disposicin Final y Transitoria de la Constitucin de 1993.
Las distorsiones ocasionadas se pueden resumir en: i) falta de equidad, tanto al interior
del rgimen como en relacin al Sistema Nacional de Pensiones, debido a las pensiones
exorbitantes que reciban algunos pensionistas a diferencia de otros que reciban montos
pequeos; ii) desorganizacin de la Poltica de remuneraciones de la administracin pblica;
iii) fuerte presin fiscal que implicaba continuar con el rgimen, que se encontraba comple-
tamente desfinanciado e insostenible.
En noviembre de 2004, el Congreso ratific la reforma constitucional sobre el rgimen de pen-

siones regulado por el Decreto Ley 20530, denominado Cdula viva, cerrando este rgimen
y permitiendo la aplicacin de nuevas normas tanto a futuras pensiones como a las ya exis-
tentes, con el fin de introducir mayor equidad acorde con los principios que tiene la Seguridad
Social, as como asegurar la viabilidad econmica del pago de las pensiones a cargo del Estado.
A travs de esta prctica, el Ministerio de Economa y Finanzas corrigi las distorsiones del
rgimen de la cdula viva y busc asegurar de esta manera la sostenibilidad fiscal de las obli-
gaciones provisionales del Estado. La buena prctica implementada logr la planificacin de
todos los procesos y pasos que se requeran para cumplir con los objetivos propuestos y a la
vez, la formacin de un equipo multidisciplinario que en un trabajo integrado y concertado con
los funcionarios del sector pblico formul una propuesta tcnica y bien fundamentada, que
alcanz sensibilizar a la opinin pblica y al sector poltico del pas para aprobar una reforma
constitucional en dos legislaturas sucesivas de un ao e iniciar con ello la reforma del Estado.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No exista un ordenamiento de los ajustes Se expidieron las normas reglamentarias que
de pensiones que excedan el tope legal aprobaron los incrementos y ordenaron los
establecido. primeros ajustes a las pensiones que excedan
el tope.
No existan mecanismos efectivos para el Los incrementos han beneficiado a un nmero

aumento de las pensiones. significativo de pensionistas, que sin la
reforma no habran gozado de un aumento en
sus pensiones.
Exista un clima adverso en relacin con la Los ajustes a las pensiones que exceden el
posibilidad de aumentos a un sector de los tope han sido aceptados pacficamente por los
pensionistas. pensionistas.

Ministerio de Economa y Finanzas (MEF)
Ttulo de la prctica: Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de Inversin
Pblica a travs de la elaboracin y difusin de guas de orientacin didcticas y de fcil
entendimiento
Descripcin:
El Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) era duramente criticado por las entidades p-
blicas que por ley, deban presentar los estudios de factibilidad de los proyectos que haban
preparado para sus comunidades. Entre los motivos de las crticas se encontraba la falta de
capacidad tcnica para la formulacin de proyectos, la resistencia de parte de las autoridades
que sentan que se les quita autonoma, la heterogeneidad en las capacidades del sistema,
entre otras.
Por esta razn la Direccin General de Programacin Multianual del MEF, con el apoyo de la
organizacin Pro Descentralizacin (Prodes), previ la elaboracin de dos guas de orienta-
cin amigables para que las autoridades regionales y locales pudieran crear proyectos de
preinversin Normas del SNIP e Identificacin, Formulacin y Evaluacin Social de Proyec-
tos de Inversin Pblica a Nivel de Perfil.
La elaboracin y difusin de estas guas fue consistente con el proceso de incorporacin de

nuevos gobiernos locales al SNIP y con el fuerte crecimiento en el nmero de proyectos de
inversin pblica declarados viables a nivel de perfil (5.023 proyectos adicionales declarados
viables a nivel de perfil en 2005, respecto de 2004).
En el marco del convenio con el Programa Pro Descentralizacin (Prodes), que apoy no solo
con financiamiento sino con experiencia en la elaboracin de materiales y en el contacto per-
manente con los gobiernos locales y regionales, se imprimieron 6.000 guas de orientacin,
las cuales fueron distribuidas en las 26 capacitaciones realizadas en los gobiernos regionales
en 2005, as como a 500 municipalidades y otras entidades que las han solicitado.
En el ao 2005, el Programa de Lucha contra la Pobreza en Lima Metropolitana (Propoli) se sum al

proyecto en mencin, y colabor con la publicacin de 2.500 ejemplares de las guas de orientacin.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los gobiernos regionales y locales Se ha emprendido una cultura de trabajo que
presentaban proyectos de baja calidad. prev mejores proyectos.
Exista una baja valoracin del SNIP. Las guas han producido una mayor valoracin
del SNIP.
Exista confusin sobre los roles de las Se ha logrado un mejor entendimiento del
distintas instancias y entidades pblicas. SNIP y de las instancias y entidades pblicas
involucradas.

Ministerio de Economa y Finanzas-Direccin General de
Programacin Multianual
Ttulo de la prctica: Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica que se sus-
tentan en el anlisis tcnico
Descripcin:
Muchos proyectos de inversin pblica se vean afectados por factores que perjudicaban la
excelencia y la calidad de las decisiones de gestin. Hablamos de la informalidad e ineficien-
cia en el uso de los recursos pblicos, lo que traa consigo baja calidad en los servicios que
se brindaban a los contribuyentes. As pues, estas cuestiones generaban limitados criterios
tcnicos a la hora de tomar decisiones de inversin. Sin rigurosos anlisis de alternativas, di-
mensionamiento, riesgos, costo beneficio, sostenibilidad, etctera, la administracin pblica
gastaba en proyectos con un alto grado de discrecionalidad e incertidumbre.
Por todo esto, surge la necesidad de crear una herramienta de gestin que agilice la toma de
decisiones de inversin y la haga ms eficiente. De esta forma, el SNIP (Sistema Nacional de
Inversin Pblica) busca institucionalizarse en las entidades pblicas a nivel nacional, que las
decisiones sobre inversin pblica a ejecutarse, con cargo a recursos pblicos, se sustenten
en anlisis tcnicos previos que permitan contar con un razonable grado de certidumbre res-
pecto de, cul es el problema que busca resolver?, qu tamao tiene?, a cuntos afecta?,
con qu alternativas puede resolverse?, cunto cuesta la alternativa de mayor rentabilidad
social? y, cmo y cunto cuesta mantener los beneficios de la solucin en el tiempo?.
Al 2008, el SNIP ya haba incorporado alrededor de mil entidades pblicas, exigiendo que
ms de 55 mil decisiones sobre inversin pblica (equivalente a 53 mil millones de nuevos
soles) estn orientadas a mejorar la cantidad y/o calidad de los principales servicios pblicos
(tales como salud, educacin, justicia, saneamiento bsico, energa elctrica, transporte y
acceso, seguridad interna y externa, promocin y regulacin del empleo, etctera) y se sus-
tenten en anlisis tcnicos previos, que demuestren su capacidad para resolver la necesidad
identificada al menor costo posible (rentabilidad social).
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El anlisis tcnico previo a la decisin de El anlisis tcnico previo se practica de
inversin solo se exiga en los proyectos a manera institucionalizada en todas las
financiarse con endeudamiento externo. iniciativas de inversin orientadas a mejorar
la cantidad y/o calidad de los principales
servicios pblicos a cargo de ms de 1.000
entidades del Estado.
Ms de 55 mil decisiones de inversin pblica

por un monto de 53 mil millones de nuevos
soles se sustentan en anlisis tcnico previo.
Solo en los ltimos tres aos, el anlisis
tcnico previo permiti dimensionar

adecuadamente ms de 7.700
decisiones de inversin (2.900 proyectos
sobredimensionados hasta por 1.173
millones de nuevos soles y otros 4.800
subdimensionados hasta por 3.008 millones
de nuevos soles).
No exista un proceso sistmico, ni Existe un proceso estandarizado para

herramientas metodolgicas y tcnicas, ni efectuar el anlisis tcnico previo a las
oferta de capacitacin en anlisis tcnico decisiones de inversin pblica.
previo para las decisiones de inversin.
Existen 2 guas metodolgicas generales, 2
guas didcticas y 11 guas especficas para
el anlisis tcnico de proyectos vinculados a
las principales funciones del Estado. Todas
disponibles en la pgina web.
Se promueve y ejecuta actividades para el

desarrollo de capacidades para el anlisis
tcnico previo a las decisiones de inversin
con el apoyo de 22 universidades nacionales
y un programa de especializacin con una
universidad privada.
No exista una institucionalidad de soporte 1.824 unidades formuladoras (UF)

para el anlisis tcnico previo de las responsables de la elaboracin de propuestas
decisiones de inversin. y 874 oficinas de programacin e inversiones
(OPI) responsables del anlisis tcnico
previo para las decisiones de inversin,
institucionalizadas en ms de 1.000 entidades
pblicas, 22 instancias para la Coordinacin
de Asistencia Tcnica Regional y Local.
Ministerio de Educacin (Minedu)

Ttulo de la prctica: Administracin y Control Eficiente de Plazas-NEXUS
Descripcin:
La deficiente administracin y control de plazas, ausencia de sistemas que faciliten el desa-

rrollo de estas actividades, y el uso indebido de las plazas, como los casos de coimas para
lograr que un trabajador cobre ms de lo que le corresponde, docentes que ingresaban a
laborar sin contar con presupuesto, y generaban reintegros y devengados (egresos indebidos
y fuera del marco presupuestal planificado por el Ministerio de Economa y Finanzas), entre
otros, originaban la necesidad de contar con un proyecto que revirtiera esta situacin.
Con este panorama, el Ministerio de Educacin decidi implementar el sistema NEXUS, es una
herramienta informtica que permite a las unidades descentralizadas del sector realizar un
control y administracin eficiente de puestos y cargos de trabajo con presupuesto financiado.
NEXUS es una herramienta de gestin que, utilizada correctamente por los especialistas y tc-

nicos de personal de las instancias descentralizadas del sector Educacin, permite el control
y administracin eficiente y eficaz de las plazas (puestos/cargos de trabajo con presupuesto/
financiamiento), por lo que este proceso va acompaado de un programa permanente de
capacitacin dirigido a los usuarios en normas de personal y uso del sistema, equipamiento
de mquinas de cmputo y monitoreo.
El sistema NEXUS registra todas las acciones de personal, con parmetros del sistema que no
permiten que el usuario realice acciones fuera del marco normativo de personal del sector.
Adems, genera claves nicas a cada una de las plazas permitiendo conocer su ubicacin con
el fin de llevar un control oportuno y eficiente de ellas.
El proceso de implementacin del sistema incluy cinco ejes sobre los cuales descansa la
sostenibilidad del proyecto: i) El sistema NEXUS (software), ii) Capacitacin permanente para
los usuarios del sistema segn el Programa de capacitacin, iii) Dotacin de equipos de cm-
puto, iv) Aliados y v.) Monitoreo.
Para implementar este sistema, el Minedu realiz gestiones para formalizar el uso del sis-
tema en todas las instancias descentralizadas del sector, mediante la vigencia de normas
legales. En ese sentido, el proyecto se inicia en el ao 2002, a modo de prueba en Lima Me-
tropolitana. Despus de validar los procesos, mediante la resolucin ministerial se inicia la
implementacin en todas las instancias descentralizadas del sector. Mediante la Ley 28197
y el Decreto Supremo 016-2005-ED se establecen la implementacin y el uso obligatorio del
sistema en las Unidades Ejecutoras del Ministerio de Educacin.
Por intermedio de este proyecto, se ha logrado un cambio en la gestin de los recursos

humanos en todas las instancias descentralizadas del sector; mejorando los procesos de
contratacin y aplicacin de las acciones de personal, permitiendo una correcta aplicacin de
las normas de personal del sector. El ahorro aproximado por acciones de personal y pagos
indebidos en las direcciones regionales de energa se estima en 1.000.000 de nuevos soles,
por cada una de ellas, los que suman 26.000.000 de nuevos soles.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Desorden para la contratacin y distribucin Orden y sistematizacin en la contratacin y
de personal docente. distribucin de plazas para docentes.
Ausencia de procesos y herramientas Se cuenta con informacin confiable sobre la

eficientes en la gestin de personal, control y cantidad de servidores que laboran en el sector.
administracin de plazas.
La informacin que manejaban los Informacin con alto grado de confiabilidad

funcionarios de la alta direccin no era para los funcionarios de la alta direccin
confiable para tomar decisiones. y despacho ministerial para la toma de
decisiones.
Planillas de remuneracin heterognea sin Se ha realizado un saneamiento de las planillas

mecanismos vlidos de control y auditora. y existe un mayor control de auditora.

Ministerio de Energa y Minas
Ttulo de la prctica: Gestin social de la minera
Descripcin:
El proceso de promocin de la inversin en minera a mediados de la dcada de los noventa,

conllev la necesidad de implementar mecanismos de participacin ciudadana y de identifi-
car y manejar los impactos sociales que producan las actividades mineras en sus distintas
fases. As, desde el ao 2000 se fueron presentando diversos levantamientos de la poblacin
en contra de la actividad minera en diversas regiones del pas.
Paralelamente, desde 2002, el Ministerio de Economa y Finanzas vena promulgando y modifi-

cando diversas leyes, con el fin de incorporar la evaluacin social profunda en los estudios de
impacto ambiental solicitados a las empresas mineras, estructurando la progresiva interven-
cin de la ciudadana en la toma de decisin del Estado para el desarrollo de proyectos mineros.
Siendo as, la prctica denominada gestin social en minera desarrollada por el Ministerio
de Energa y Minas constituye un proceso que se inici el ao 2000 con la puesta en vigencia
de la Gua de Relaciones Comunitarias, que demor dos aos en ser conciliada con represen-
tantes de las empresas, las ONG y organizaciones sociales. En ella se fija, por primera vez,
la necesidad de elaborar un Estudio de Impacto Social, como parte del Estudio de Impacto
Ambiental que presentaban las empresas para que el Estado les otorgara un permiso de ex-
plotacin de minerales.
A travs de esta poltica, que se gest gracias a la voluntad poltica y a la decisin de incorpo-
rar aspectos sociales vinculados a la actividad minera, se logr que se incluyera una agenda
social dentro de la promocin de la actividad minera y que se constituyera una direccin
general de la gestin social, cuyo rol es el de promover una actividad minera con desarrollo
sostenible y viabilidad social.
En una fase posterior se promulgaron normas con el objetivo de incorporar a la ciudadana en

la toma de decisiones del Estado para el desarrollo de proyectos mineros y durante la ejecu-
cin de las labores de Gestin Social Minera se promulgaron y modificaron diversas normas:
adems se organizaron talleres y audiencias pblicas y ms de 150 talleres informativos a ni-
vel nacional sobre los derechos de los ciudadanos, deberes de las empresas y rol del Estado.
Asimismo, los dirigentes de comunidades nativas lograron pasantas en las cuales fueron
formados en monitoreo ambiental, procedimientos y protocolos de recojo de muestras, visi-
tas guiadas a operaciones mineras, etctera. Quienes pasaron a formar parte de comits de
Monitoreo y Vigilancia Ciudadana, realizndose ms de 100 mesas de dilogo promovidas
por el Gobierno Nacional o a pedido de la ciudadana.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Manejo puramente tcnico y econmico del Institucionalizacin del uso y manejo de
tema minero. talleres informativos y audiencias para
incorporar la dimensin social de la actividad
minera.

Rol vertical del Estado en que las ms altas Se ha incorporado a niveles de gobierno
esferas promovan directamente el desarrollo subnacionales en las mesas directivas y en
de la actividad. la difusin de estudios ambientales y su
discusin.
Paulatina inclusin de mecanismos de Participacin y consulta incluidas en las

participacin y consulta, primero, y de polticas de prevencin de conflictos sociales.
manejo y prevencin de conflictos, despus.

Ttulo de la prctica: Declaracin Anual Consolidada (DAC) en lnea
Descripcin:
Los titulares de actividad minera (TAM) deban presentar al Ministerio de Energa y Minas una
Declaracin Anual Consolidada (DAC), mediante la cual los TAM informaban al ministerio
sobre las actividades desarrolladas en el ao previo. Dicho sistema presentaba una serie
de limitaciones que entre otras cosas, acarreaban centralismo, pues haba que presentar la
documentacin en el ministerio o en las Direcciones Regionales de Energa y Minas, general-
mente ubicadas en las capitales de las regiones. Asimismo, ocasionaba el manipuleo de la
documentacin, pues la DAC era presentada en formularios impresos en papel y significaba
una carga burocrtica que se iniciaba desde su llenado y recepcin de la declaracin; revisin
y verificacin de la informacin sometida por las empresas; seguida por la digitacin de la
informacin y su revisin; pasando despus al proceso de presentar la informacin mediante
cuadros establecidos por algn funcionario con su mejor criterio.
Considerando que la DAC era una declaracin obligatoria de los TAM, que permita tener un
conocimiento peridico e integral del sector minero peruano con fines de evaluacin y planea-
miento, y que, a su vez, facilitaba al ministerio ofrecer estadsticas sectoriales con diferentes
grados de agregacin para la ciudadana en general, as como para las instituciones pblicas
y privadas interesadas, se tom la decisin que la Declaracin Anual Consolidada (DAC) que
deban presentar los titulares de actividad minera al Ministerio de Energa y Minas en formato
fsico, fuera puesta al servicio de sus usuarios, a travs de la pgina web del ministerio.
Para implementar la prctica, los tcnicos del ministerio desarrollaron la DAC con software
libre para que los titulares de la actividad minera no requirieran de ninguna condicin de
aplicativos predeterminados para ingresar su informacin desde cualquier cabina de inter-
net durante las 24 horas del da, los 7 das de la semana. De esta forma se evitaba que los
titulares tengan que apersonarse al local de la entidad o a las direcciones departamentales,
segn sea el caso.
En este sentido, la DAC en lnea ha permitido tener la capacidad de recibir extensivamente

y en tiempo real la informacin requerida a los TAM, as como identificar a los omisos. Por
otro lado, el conocer en tiempo real que TAM iban sometiendo sus declaraciones, permiti
orientar los esfuerzos de informacin y capacitacin del ministerio hacia las regiones crticas
o con mayores declaraciones pendientes, con una clara orientacin de servicio a los usuarios
y de transparencia de la informacin.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los titulares de la actividad minera deban de El ministerio acerc la DAC a los titulares de la
apersonarse al ministerio para cumplir con la actividad minera.
presentacin de la DAC.
Limitaciones del formato de la DAC Formato gil que puede ser verificado con
no permitan un control eficaz de las mayor eficacia por los funcionarios del
declaraciones por parte del ministerio. ministerio.
No se utilizaban las nuevas capacidades que Se est aprovechando la tecnologa para

venan ofreciendo los actuales sistemas de mejorar y lograr eficacia en las gestiones del
informacin. ministerio.
Se repetan variables como centralismo, carga Se pudo bajar la carga burocrtica que
burocrtica excesiva y mnimo control de constitua la recepcin de la DAC, facilitando
calidad en la recepcin y anlisis de la DAC. un mejor control de calidad y anlisis de los
documentos.

Ttulo de la prctica: Sistema de Informacin Geo-referencial aplicado a la electricidad rural
Descripcin:
En un principio, los proyectos de electrificacin rural eran realizados con datos secundarios
y fcilmente disponibles, por lo que muchas veces estos resultaban imprecisos o desactua-
lizados, sobre todo a los que refieren a nmero de habitantes, nivel de pobreza, acceso a
servicios bsicos, entre otros, por lo que la priorizacin de lugares a electrificar no se haca
de la manera ms correcta.
Asimismo, la situacin geogrfica sobre la superficie terrestre, la presencia de ros y lagos, la

altura, entre otros, eran obtenidos por equipos muy complejos y de manera aislada. Esto gene-
raba mayores costos en tiempo y dinero. Por otro lado, los proyectos formulados o en ejecu-
cin de los gobiernos regionales y locales no eran tomados en cuenta en su totalidad, debido a
lo trabajoso que era acceder a esta informacin, lo que originaba que muchos de los proyectos
de electrificacin no integren los otros proyectos planteados por los gobiernos subnacionales.
Por todo esto, el ministerio y su Direccin General de Electrificacin Rural disearon e imple-
mentaron un sistema que integra informacin geogrfica, social y econmica proporcionada
por entidades como el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), Fondo Nacional
de Cooperacin para el Desarrollo (Foncodes), el Ministerio de Educacin, Ministerio de Sa-
lud, entre otros, a fin de mejorar el planeamiento y la ejecucin de las obras contenidas en el
Plan Nacional de Electrificacin Rural (PNER). Este sistema, adems, integra una base de datos
con la situacin de los proyectos de inversin de cada gobierno local o regional.

Desde un inicio, el sistema se ha concebido como un instrumento bsico de planeamiento
de las obras de electrificacin, sobre todo para las zonas aisladas y de frontera, que permite
cruzar informacin de diferentes fuentes, generando resultados que benefician a las reas
internas de la Direccin General y en particular a los potenciales beneficiarios de los proyec-
tos de electrificacin rural.
Con este sistema se han incorporado los planes regionales de los Gobiernos Locales y de las
empresas de distribucin y con ello cumplir con el horizonte de planeamiento previsto para
diez aos que demandaba la Ley General de Electrificacin Rural. Dicho horizonte hace que se
requiera de un sistema lo suficientemente amplio y preciso en sus datos, para de esta manera pla-
nificar principalmente las medianas y grandes obras a realizar en cada departamento del Per.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Direccin General de Electrificacin Rural Direccin General de Electrificacin Rural
priorizaba proyectos de electrificacin sobre la prioriza proyectos de electrificacin en
base de datos inexactos. coordinacin con entidades pblicas que
brindan datos ms exactos y actuales.
Los proyectos de electrificacin no integran Los proyectos de electrificacin integran

los proyectos propuestos por los gobiernos los proyectos propuestos por los gobiernos
subnacionales. subnacionales.
Los proyectos de electrificacin no cuentan Los proyectos de electrificacin cuentan con

con equipos y maquinarias que grafiquen de equipos y maquinarias que grafiquen de
manera casi real el entorno geogrfico del manera casi real el entorno geogrfico del
territorio del pas. territorio del pas.
GANADOR
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social - Programa Nacional
Wawa Wasi
Ttulo de la prctica: Subvenciones sociales inteligentes: Wawa net
Descripcin:
Anteriormente a la puesta en prctica del Wawa net, los comits de gestin solicitaban los re-
cursos al Programa Nacional Wawa Wasi a travs de un formato de Declaracin Jurada, el cual
era remitido a la Unidad Coordinadora y era tramitado sin poder establecer una verificacin
precisa de si lo solicitado corresponda a lo estrictamente necesario para la atencin integral
de nias y nios, que se encontraban al alcance del programa. Es decir, no se contaba con un
sistema que permitiera un seguimiento y efectivo control sobre los fondos que administran
los comits de Gestin para la atencin integral de los nios y nias usuarias de los wawa
wasis de su comunidad.
El programa Nacional Wawa Wasi brinda atencin integral a los nios menores de cuatro
aos, gracias a su sistema de monitoreo y evaluacin denominado Wawa net, el cual siendo
un software de informacin permite estandarizar los procesos de seguimiento y administrar
en forma segura la base de datos que, a travs de su desarrollo modular, permite visualizar

en forma individualizada los logros y cambios en los nios beneficiarios en sus condiciones
de salud, nutricin, crecimiento y desarrollo; capturando adems informacin sucinta sobre
su entorno familiar, social, regional y econmico.
Wawa net funciona como un conector entre los que administran el programa y los que lo
ejecutan. De esta forma se genera automticamente la cantidad de recursos que el Programa
Nacional Wawa Wasi debe transferir a cada Comit de Gestin para la atencin integral de
nias y nios menores de tres aos, en funcin de la asistencia diaria y real de los benefi-
ciarios.
Este proceso permite, adems de promover la vigilancia ciudadana, un seguimiento y efectivo

control de los beneficiarios para el otorgamiento de subvenciones sociales, que redundan en
un mejor uso de los escasos recursos del Estado. As, el Estado, comunidad usuaria y socie-
dad civil en general, pueden conocer y participar en el proceso de atencin integral a nias
y nios menores de tres aos.
A travs del Sistema de Monitoreo y Evaluacin Wawa net, que involucra a 33 sedes regionales,
se ha logrado para 2005 que el 94 por ciento de las nias y nios que permanecen un mnimo
de seis meses en el programa se desarrolle adecuadamente en las reas de personal social,
lenguaje y motora. Asimismo, el 80 por ciento de aquellos que permanecen ms de tres me-
ses estn protegidos de la desnutricin crnica. Por ltimo, el 76 por ciento de nios atendi-
dos con riesgos y dficit en el desarrollo, y que permanecen seis meses, ha sido recuperado.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los comits de gestin solicitaban recursos a Los recursos se tramitaban a travs del
travs de un formato de Declaracin Jurada a software, agilizando los pedidos.
la Unidad Coordinadora.
No se poda verificar si las solicitudes Gracias a la base de datos, es posible realizar

correspondan estrictamente a la atencin de una verificacin ms estricta.
los beneficiarios.
No haba un monitoreo individual de cada uno Seguimiento individualizado de cada uno de

de los beneficiarios. los beneficiarios.
Falta de informacin para aplicar polticas Se puede establecer lugares donde se requiere
correctivas ante problemas focalizados en implementar estrategias orientadas a reforzar
localidades. componentes especficos.
GANADOR
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social
Ttulo de la prctica: RUBEN Registro Unificado de Beneficiarios de los Programas Sociales
Descripcin:
En los ltimos aos se constat la necesidad de mejorar los mecanismos que permitan que
la inversin social se concentre en las poblaciones e individuos ms pobres, toda vez que la
mala focalizacin y la deficiente identificacin de los beneficiarios generaba en los sectores

y programas sociales, altas filtraciones (mayores al 40 por ciento) de personas que no forma-
ban parte de la poblacin objetivo de los programas sociales, generando prdidas por casi
mil millones de nuevos soles anuales solo en los principales programas; sin considerar la
subcobertura de pobres que no eran atendidos.
Dicha situacin motiv al Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social a desarrollar, tras un

proceso consensuado y progresivo con actores claves, un aplicativo informtico reconocido
como RUBEN27, el que ha posibilitado que por primera vez se obtenga un registro de iden-
tificacin nominal del 80 por ciento del total de beneficiarios de los programas nutricionales
y alimentarios28. Debido a los logros obtenidos en dichos programas, el Ministerio de Eco-
noma y Finanzas ha considerado la incorporacin del registro de beneficiarios del Programa
Vaso de Leche29 a travs del aplicativo informtico RUBEN con el fin de contribuir a reducir
sus altos ndices de filtracin que al ao 2009 alcanzaron el 51 por ciento.
RUBEN es un software cliente-servidor creado en el ao 2008 para iniciar el proceso de reco-

leccin de datos de los beneficiarios en los programas sociales, centrndose en el Programa
de Complementacin Alimentaria (al ser el ms difcil de registrar a nivel nacional por su
nivel de descentralizacin), programa que estaba bajo la administracin de los Gobiernos
Locales30, con el fin de reducir las altas tasas de filtracin que presentaban y que conlleva-
ban a que se dejara de atender a quienes realmente necesitan de dicho programa, es decir,
pobres y pobres extremos; y que con el tiempo este aplicativo ha sido adaptado para ser
repetible y utilizada en la consolidacin de los beneficiarios de los otros programas sociales
del Mimdes31, as como a programas como Mi Chacra Productiva ejecutado por Foncodes,
y proyectado a ejecutarse para del registro de beneficiarios del Programa Vaso de Leche, a
cargo de todas las municipalidades provinciales y distritales del pas.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No exista una herramienta para el registro de RUBEN, por su adaptabilidad y versatilidad,
beneficiarios de los programas sociales. se encuentra instalado en todas las
municipalidades provinciales, siendo
reconocido como un instrumento para la
gestin del Registro nico Regional de
Beneficiarios.
No exista una referencia del padrn de Ministerio de Economa y Finanzas toma como
beneficiarios del programa de comedores referencia la informacin de los padrones del
populares para la asignacin presupuestal PCA (provedos a travs del RUBEN) para la
asignacin presupuestal respectiva.
27 En el marco de la creacin del Registro Unificado Regional de Beneficiarios de Programas Sociales (Ley 28540).
28 Programa Integral Nutricional, Programa de Complementacin Alimentaria.
29 MEF: Marco Macroeconmico Multianual 2011-2013, aprobado en sesin de Consejo de Ministros del 28 de mayo de 2010.
30 En Lima Metropolitana es administrada por el Proona (Mimdes).
31 Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar (Inabif), Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (Pronaa),
Programa Nacional Wawa Wasi (Pnww), Programa Nacional contra la Violencia Familiar y Sexual (Pncvfs), Fondo Nacional
de Cooperacin para el Desarrollo (Foncodes).

No existan padrones nominales 81 por ciento de padrones de beneficiarios
de beneficiarios del Programa de del Programa de Complementacin
Complementacin Alimentaria. Alimentaria registrados en el ao 2009.
No existan procedimientos que permitieran Ejecucin de procedimientos que permite

el cruce de informacin de los beneficiarios el cruce de informacin de los beneficiarios
de programas sociales con la informacin registrados en el RUBEN con la informacin
del Padrn General de Hogares del SISFOH del Padrn General de Hogares del SISFOH.
para determinar situacin de pobreza de los
beneficiarios.
No exista un mecanismo de difusin de Siete gobiernos regionales difunden en su

beneficiarios de programas sociales en portal web los padrones de beneficiarios.
Gobiernos Regionales.
No exista una articulacin El Mimdes, los 26 gobiernos regionales y

intergubernamental e interinstitucional 196 gobiernos locales provinciales coordinan
para contar con un Registro Unificado de y articulan la implementacin del Registro
Beneficiarios de los programas sociales. de Beneficiarios de programas sociales,
tal es el caso principal del Programa de
Complementacin Alimentaria.
No existan representantes de gobiernos 26 gobiernos regionales cuentan con un

regionales para el Registro de Beneficiarios de representante designado para el Registro
los programas sociales de su mbito. Unificado Regional de Beneficiarios de los
programas sociales ante el Mimdes.
Ministerio de la Produccin (Produce)

Ttulo de la prctica: Certificaciones electrnicas de crdito presupuestario
Descripcin:
La obtencin de certificaciones de Crdito Presupuestario en el Ministerio de la Produccin fun-

cionaba de manera tradicional, es decir, las solicitudes de informe de certificacin de crdito
presupuestario disponible se hacan mediante documentos fsicos que generaban cuellos de
botella, por la gran cantidad de requerimientos y el poco personal en el rea de Presupuesto.
Esto generaba problemas para las oficinas usuarias que, por ejemplo, necesitaban que los
funcionarios salgan de comisin de servicios para supervisar, controlar y vigilar las empresas
pesqueras, que solicitaban el servicio, lo cual generaba quejas de los empresarios, as como
para las visitas inopinadas para supervisar prcticas ilegales de pesca. La operatividad de las
empresas (clientes) se vea disminuida debido a que muchas de ellas no obtenan el servicio
oportuno por el engorroso proceso de trmites en el Ministerio de la Produccin.
Con el objetivo de agilizar y simplificar el proceso de Certificacin de Crdito Presupuestario

utilizado por las diferentes dependencias de Produce, se implement un aplicativo inform-
tico denominado Sistema para el Plan Operativo Institucional del Ministerio de la Produccin
(SIPOI), con un mdulo de certificacin presupuestal electrnica que se genera en lnea.

En una primera fase se contempl el otorgamiento de Certificacin de Crdito Presupuestario
disponible para compras directas, contratacin de servicios por menor cuanta, gastos de
rpida cancelacin y comisin de servicios (pasajes y viticos para funcionarios) para control,
supervisiones y vigilancia que presta el Ministerio de la Produccin a las empresas pesqueras.
El objetivo de la herramienta SIPOI es que las oficinas usuarias puedan encontrar en un solo
procedimiento los datos que necesita para obtener la certificacin del crdito presupuesta-
rio, para lograr una mejor administracin de sus recursos: desde conocer el marco presu-
puestal, el calendario mensual, hasta obtener la certificacin para iniciar los procesos admi-
nistrativos para realizar su actividades y prestar el servicio a los empresarios pesqueros y las
mypes; y de esta manera que ahorren tiempo y dinero y al mismo tiempo generar ingresos
al Ministerio de la Produccin.
Se lograron resultados efectivos en beneficio directo de las oficinas usuarias e indirecto para
la ciudadana. Entre estos se destacan la reduccin del tiempo de trmite de un promedio de
siete das a una hora, y el ahorro de papel impreso que afecta el medio ambiente.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
De febrero a mayo del ao 2008 se emitieron De febrero a mayo del ao 2009 se emitieron
571 informes de certificacin de crdito 464 certificaciones electrnicas de crdito
presupuestario. presupuestario.
Se elaboraba un informe por cada adquisicin Cada certificacin incluye en una sola accin
o comisin de servicio, debido la dispersin administrativa todos los gastos de diferente
en los pedidos, lo que generaba numerosos naturaleza correspondientes al mes en curso.
expedientes.
Los directores de las oficinas usuarias no Los directores de las oficinas usuarias
conocan su presupuesto ni su programacin tienen conocimiento del calendario mensual
en el calendario mensual asignado. asignado y de su presupuesto anual.

Ttulo de la prctica: Sistema de determinacin del pago de derechos de pesca de
anchoveta para consumo indirecto
Descripcin:
Los costos administrativos y los costos asociados para determinar el derecho de pesca a pa-
gar eran altos y determinar el clculo para el pago de los derechos de pesca de anchoveta se
convirti en un proceso engorroso que generaba desconfianza en la certeza de las declaracio-
nes. En adicin no existan mecanismos que permitieran controlar y hacer seguimiento de lo
que declaraba el armador (propietario de las embarcaciones) para determinar el pago (no se
contaba con informacin oportuna respecto a la captura realizada) y menos se poda hacer un

seguimiento oportuno del cumplimiento de las normas establecidas para el ejercicio pleno del
derecho de pesca y se generaban cuellos de botella en la etapa de verificacin de informacin.
El Ministerio de la Produccin implement un sistema para la autodeterminacin del monto

del pago del derecho de pesca de anchoveta para consumo indirecto. Este sistema tiene
como soporte un conjunto de herramientas tecnolgicas con las que se recoge informacin
necesaria de manera inmediata, para generar el clculo y determinar el pago los armadores
(propietarios de embarcaciones) deben realizar como derecho de pesca de anchoveta.
El gran cambio respecto al uso de las actas de inspeccin EIP (referidas al pesaje electrnico
gravimtrico) y de la informacin sobre el peso de desembarque es que estn disponibles va
el aplicativo web de manera inmediata. Primero, en el mismo momento de la inspeccin se
le entrega el acta al armador pesquero (o representante legal de la embarcacin), luego de
ser suscrita por ambas partes (el inspector y el armador) en seal de conformidad. Al mismo
tiempo, el inspector a travs de un dispositivo mvil ingresa la informacin recogida en las
actas y la enva al ministerio, por lo que la empresa se ahorra el tiempo que antes inverta en
procesar la informacin, para posteriormente enviarla al ministerio.
Esta informacin que se enva mediante los dispositivos mviles ingresa directamente a la
base de datos del aplicativo web que genera el reporte respectivo para el clculo del pago.
Es decir, la actualizacin de la informacin que se administra a travs de este aplicativo es
de manera inmediata, es una actualizacin en tiempo real. Antes este sistema no exista, lo
que haca el inspector era reportar a la empresa que posteriormente, despus de procesar la
informacin de las actas emitidas, reportaba la informacin al Ministerio de Produccin, que
era el encargado de procesarla.
Con estas herramientas se ha mejorado la gestin administrativa interna, haciendo que los
trabajadores tengan informacin oportuna y simplificando o eliminando procesos internos
que antes implicaban laborar siete das como mnimo solo en procesar la informacin, que
llegaba por da a la oficina central del ministerio.
Toda la informacin producida y administrada en el aplicativo web puede ser consultada en

cualquier momento por las tres o ms reas que necesitan dicha informacin para desarrollar
sus funciones.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los costos administrativos y los costos Disminucin al 100 por ciento en costos
asociados eran altos. administrativos y costos asociados.
Siete das demoraba procesar la informacin Cero das en procesar la informacin (datos
que ingresaba diariamente al ministerio de pesca desembarcada y actas levantadas se
(declaracin jurada realizada por armadores). envan por dispositivo celular y aplicativo web
en tiempo real).

Determinar el clculo para el pago de El 100 por ciento de las reas que requieren
los derechos de pesca de anchoveta se informacin sobre el pago de derechos
convirti en un proceso engorroso que de pesca realiza su labor de manera ms
generaba desconfianza en la certeza de las eficiente y oportuna.
declaraciones.
No existan mecanismos que permitieran Se cuenta con informacin confiable y

controlar y hacer seguimiento de lo que detallada de la pesca realizada por las 1.300
declaraba el armador. embarcaciones que cuentan con derecho de
pesca en el litoral peruano.

Ttulo de la prctica: Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y de
Gestin Presupuestaria
Descripcin:
Las entidades del sector pblico posean un sistema de planeamiento bsico, constituido por
los planes estratgicos sectoriales e institucionales, desde donde se desprenda el Plan Ope-
rativo Institucional (POI). Adems, no se contaba con un sistema de soporte informtico, solo
exista un sistema de soporte de presupuesto, contabilidad, tesorera y logstica, denominado
Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF), que serva fundamentalmente para
acciones administrativas, careciendo de un mdulo de planeamiento institucional articulado.
Desde el ao 2007 se cont con un sistema bsico denominado SIPOI-1 que solo serva para
registrar informacin cuantitativa y cualitativa no procesable. El ao 2009 se implement el
mdulo de certificaciones presupuestarias electrnicas y en el 2010 se desarroll una versin
moderna de programacin del plan y presupuesto (SIPOI-2).
Al respecto, la Oficina de Presupuesto del Ministerio de la Produccin desarroll mdulos de

planeamiento vinculado al presupuesto en las fases de formulacin, aprobacin, reprograma-
cin, certificacin presupuestal electrnica y evaluacin. Dichos mdulos simplificaban los
procesos administrativos internos, utilizados por las diferentes dependencias del ministerio.
Este conjunto de mdulos se encontraba dentro del Sistema de Plan Operativo y Presupuesto
Institucional (SIPOI-2), el que ha sido desarrollado con la oficina de sistemas de la entidad.
Los resultados fueron positivos en la ejecucin de las metas de los distintos rganos de
lnea, que mejoraron el servicio en los sectores de pesca, industria y mype, en la medida en
que dicho sistema proporcionaba informacin y soluciones oportunas en los sistemas que
administra (planeamiento y presupuesto), permitieron tomar decisiones igualmente oportu-
nas ante cualquier eventualidad. Tambin es importante resaltar el cambio del clima organi-
zacional expresado en aspectos como la aptitud, actitud, motivacin, expectativas, cultura
organizacional, entre otros, que se mantenan estancados y en proceso de deterioro por los
deficientes procesos administrativos tradicionales.

El SIPOI-2 es un intangible replicable en el sector pblico, donde las entidades puedan opti-
mizar sus procesos de planeamiento y presupuesto. Las mejoras desarrolladas en el SIPOI-2
fueron de inters para otras entidades como el Ministerio de Comercio Exterior, la Presidencia
del Consejo de Ministro, el Ministerio de Defensa, el Ministerio de Agricultura, entre otras.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El plan operativo de las dependencias se A travs del sistema informtico SIPOI-2, la

formulaba en Excel y era presentado en un informacin se remite en lnea, evitando el
expediente fsico, con demoras. gasto del papel e impresin.
Se efectuaba modificaciones presupuestales El sistema informtico controla y obliga a los

sin considerar la programacin de las usuarios a modificar antes el plan operativo,
actividades y meta fsica del plan operativo. para luego modificar su programacin
presupuestal.
Se hacan informes de certificacin Entre abril-diciembre del 2009 se emitieron

presupuestal manualmente y por cada un aproximado de 2.596 certificaciones
adquisicin o requerimiento de servicio, electrnicas de crdito presupuestario.
exista dispersin en los pedidos y se Durante enero-junio del 2010 se emitieron
generaban muchos expedientes fsicos. 1.620 certificaciones electrnicas de crdito
presupuestario.
Las certificaciones presupuestales de La certificacin de los contratos CAS usa una

contratos administrativos de servicios (CAS) base de datos, que distingue entre un contrato
eran realizadas sin verificar las caractersticas nuevo, reemplazo o prorroga; se visualiza la
de renovacin, demanda nueva o variacin plaza nominal y el costo proyectado.
contractual.
Una certificacin presupuestal tradicional La certificacin electrnica tiene un tiempo de

mediante informes fsicos, demoraba hasta retorno promedio de 20 minutos.
su retorno al solicitante, en promedio 7 das
tiles.
Se perciba un estado negativo en el clima La reduccin de los tiempos con las

organizacional por las demoras que implicaba certificaciones electrnicas satisface a
el proceso de certificacin tradicional. los usuarios; esto se refleja en el clima
organizacional positivo por el cambio de
actitud, expectativas de los usuarios.
La informacin era deficiente; los directores Se cuenta con informacin actualizada de los
de las Oficinas usuarias no conocan el estado saldos deducidos de los procesos y contratos,
de su presupuesto y/o programacin. tramitados.
En el sector pblico no exista una plataforma La plataforma SIPOI-2 ha sido desarrollada en

de soporte informtico al planeamiento y su software libre (PhP) y es replicable y flexible a
relacin con el presupuesto. las exigencias de cada sector.

Ministerio de Relaciones Exteriores
Ttulo de la prctica: Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de
Relaciones Exteriores
Descripcin:
La desatencin de los archivos de la Cancillera haba llevado a que los funcionarios asumieran
que los documentos eran suyos y nadie ms poda verlos o custodiarlos; como su organizacin
era completamente personalista solo quien la efectuaba entenda su lgica de bsqueda y ubi-
cacin (existan tres millones y medio de documentos aproximadamente y con un promedio de
625 consultas semanales sobre ellos). Haba eliminaciones de documentos completamente em-
pricas, desproteccin de la informacin, extravo de documentos; la labor estaba encargada a
personal no capacitado en archivos que muchas veces incumpla sus obligaciones, todo lo cual
llevaba con frecuencia a la prdida de valioso tiempo en la bsqueda de un solo documento.
En este contexto, con un plan estratgico, un trabajo planificado con procedimientos detalla-
dos y estrategias de comunicacin permanente, se implement el Sistema de Gestin de Ar-
chivos (SGA), pensando en la atencin de los funcionarios de la Cancillera. El SGA consiste en
la agrupacin de archivos de gestin en unidades de labor denominadas Archivos Perifricos,
cuya accin es descentralizada pero sujeta a una unidad de direccin tcnica que permite aten-
der las demandas de la administracin desde el propio lugar donde se gesta la documentacin.
Con la implementacin del SGA se ha logrado, entre otros beneficios, asegurar la conserva-
cin adecuada del fondo documental; garantizar la integridad y la calidad de la informacin;
obtener la recuperacin de la informacin con la mxima economa de tiempo, haciendo
posible realizar un seguimiento de los asuntos desde su inicio hasta su estado actual; contar
con una base de datos que permite compartir informacin entre las reas involucradas en un
mismo tema. Asimismo, se asume un estimado de tres minutos para el servicio de ubicacin
y entrega de un documento; los casi tres millones y medio de folios organizados representan
860 metros lineales, que colocados en una pila vertical equivaldran al tamao de un edificio
de 292 pisos; se ahorran . 7.300 nuevos soles semanales de gasto en fotocopiado, ya que no
se duplican documentos innecesariamente; y el cambio de contenedor de documentos (de
archivo de palanca a caja) ha generado un ahorro de espacio de 33 por ciento.
Parte fundamental del acierto de este SGA es que desde un principio se pens en contar con
archiveros profesionales egresados de la Escuela Nacional de Archiveros como recurso indis-
pensable para que este proyecto camine a paso seguro. El equipo de trabajo cont con 14
archiveros, la mayora son egresados de la Escuela Nacional de Archiveros.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Se haba implantado una forma de Se asegura la conservacin adecuada del

organizacin completamente personalizada en fondo documental y se garantiza la integridad
la que slo quien hizo u orden, entiende su y calidad de la informacin.
lgica de bsqueda y ubicacin.

Desconocimiento de la memoria global de las Se cuenta con una base de datos que permite
oficinas en primera instancia, de la institucin compartir informacin entre las reas
en segunda y del sector en ltima. involucradas en un mismo tema.
La gestin tradicional realizaba varias copias Se necesita una sola copia que implica un
para la distribucin en sus archivos y para gasto semanal de S/. 1.825.
consulta. As eran aproximadamente 5 copias
las que se sacaban de un mismo documento
con un valor de S/. 0,25 soles por fotocopia y
a la semana un gasto de S/. 9.125.
Ministerio de Relaciones Exteriores

Ttulo de la prctica: El memorndum electrnico, un documento del siglo XXI en la Cancillera
Descripcin:
La prctica consiste en la conversin del memorndum tradicional elaborado en papel a un

documento electrnico de uso masivo (memorndum electrnico), asociado al Sistema de
Trmite Documentario y vinculado al resto de trmites del ministerio.
Un formulario electrnico con datos preestablecidos y con tablas que se encuentran en el sis-
tema, simplifica la elaboracin del documento. Funcionarios diplomticos y administrativos
pueden registrar, aprobar y firmar, sin mediar de por medio documentos en papel. Adems,
el sistema permite adjuntar documentos de distintas extensiones (Word, Excel, PowerPoint),
imgenes, sonido y enlaces a pginas que se ubican en la web.
La aplicacin del memorndum electrnico en el Ministerio de Relaciones Exteriores ha mejo-

rado notablemente el nivel de comunicacin y ha disminuido el tiempo en la toma de conoci-
miento de la informacin y en la toma de decisiones (accin y respuesta inmediata), benefi-
ciando indirectamente a los ciudadanos que realizan trmites en el ministerio. Asimismo, han
desaparecido las mesas de partes que funcionaban al interior de cada dependencia, pues el tr-
mite va directo al funcionario responsable y a su coordinador, lo que permite reducir los pasos.
Como resultado de esta prctica un nmero considerable de dependencias solo usa el docu-
mento electrnico y limita su impresin, lo que ha producido un ahorro notable en el consu-
mo del papel y generado recursos para cubrir otras necesidades del sector. Un promedio de
600 usuarios ingresan y participan del sistema en su calidad de registradores, aprobadores,
coordinadores y firmantes. Al ser las comunicaciones abiertas, todos los funcionarios de una
dependencia comparten informacin lo que contribuye a la transparencia en la gestin.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El seguimiento de cada memorndum se Ahora es posible hacerlo sin levantar el
haca consultando telefnicamente a las telfono, basta con buscar en la computadora
dependencias o desplazndose fsicamente el estado en que se encuentra el trmite.
a la oficina a la cual se le haba remitido el
documento.

Para que un funcionario tomase Hoy en da es posible conocerlo en
conocimiento de la informacin contenida tiempo real y simultneamente todos los
en un memorndum, poda pasar hasta responsables directos e indirectos.
cuatro horas.
Las reas administrativas elaboraban un La mayor parte de trmites se hace con base
mayor nmero de documentos. en el memorndum electrnico.
Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento

Ttulo de la prctica: Programa Agua para Todos (shock de inversiones)
Descripcin:
Los gobiernos locales beneficiados con el Programa Agua para Todos (shock de inversio-
nes) del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, no contaban con un sistema
que les permitiera acceder, de manera fcil y directa al estado actual de los proyectos pre-
sentados, teniendo que trasladarse muchas veces a la ciudad de Lima para obtener dicha
informacin.
En este contexto se implement el mdulo del shock de inversiones del Programa Agua para
Todos, que ha permitido al ministerio poner a disposicin de la opinin pblica informacin
generada y relacionada a los diferentes proyectos, como los convenios, avances de los des-
embolsos, etctera.
De esta forma, se ha permitido conocer con claridad y detalle el estado actual de los proyec-
tos presentado, siendo en este sentido, una herramienta de informacin a disposicin de los
ciudadanos y de los gobiernos locales con la que pueden acceder de manera clara, sencilla y
directa a informacin diversa sobre los proyectos presentados. En esta lnea, el servicio per-
mite tener acceso a una galera de fotos donde se va mostrando la ejecucin de los mismos
y el avance de las diferentes obras. Adems, se crearon cuentas de correo para facilitar la
comunicacin con los gobiernos locales de provincias.
La ventaja de este nuevo servicio se refleja en el acceso desde cualquier computadora co-
nectada a internet, a datos que anteriormente no estaban disponibles con tanta facilidad,
como los diferentes convenios, resoluciones, resumen de proyectos por ejecucin directa
e indirecta, nmero de proyectos por cada departamento, poblacin beneficiaria, monto de
inversin, etctera.
Adems, y cuando la obra es directa, se puede apreciar la modalidad del proceso, fecha de
convocatoria en el Seace, fecha de buena pro, firma de contrato y la transferencia financiera.
Asimismo, se puede ingresar a las observaciones de los proyectos, donde se encuentra dis-
ponible el avance y el estado de la obra.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los gobiernos locales de provincias tenan Los gobiernos locales cuentan con un sistema
que trasladarse hasta Lima a fin de conocer el que les permite acceder de manera clara
avance y estado de los proyectos presentados y sencilla a diferente tipo de informacin
en el marco del shock de inversiones del vinculada con los proyectos presentados.
Programa Agua para Todos.
La comunicacin era lenta y tarda, no Existe una comunicacin ms fluida con los
existiendo canales adecuados para ella. gobiernos locales, a travs de la creacin de
cuentas de correo para dicho fin.

Ttulo de la prctica: Gestin integral de informacin decisional en el Ministerio
de Vivienda, Construccin y Saneamiento
Descripcin:
La alta direccin del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento implement una he-
rramienta de gestin integral de informacin, enmarcada en su funcin de rol de servicio
social, compuesto por la totalidad de informacin de: proyectos de inversin en Agua y Sa-
neamiento-Agua para Todos, proyectos de Mejoramiento de Barrios y Pueblos, colocaciones
de Crditos hipotecarios y bonos de subsidio otorgados por el Fondo Mi Vivienda, crditos
hipotecarios otorgados por el Banco de Materiales, proyectos de construccin y dotacin de
infraestructura de Sedapal, ttulos de propiedad otorgados por Cofopri, terrenos del Estado por
la Superintendencia de Bienes Nacionales, capacitaciones, construccin realizadas por Sencico.
Todo el sector reporta automticamente sus ltimas intervenciones del da, tales como: es-
tado situacional de proyectos, montos ejecutados, beneficiarios, fotografas e imgenes de
obras, entre otra informacin, a travs de los servicios web de informacin al sistema de se-
guimiento de proyectos, los cuales son almacenados en la base datos principal del ministerio
e inmediatamente permite a las autoridades obtener indicadores y resultados cuantificables
y medibles del logro de trabajo efectuado, hacer seguimientos de actividades del sector, y
contar con visin panormica y unificada de la informacin que se generaba.
La ventaja competitiva de la herramienta es su facilidad para mostrar indicadores claros y

precisos e instantneos, logros y avances, trazar evoluciones de intervenciones, facilidad de
uso, rapidez de acceso y procesamiento masivo que permite disponer y conocer informacin
nacional en lnea a travs de los sistemas internos del ministerio, como a travs del portal
web institucional, facilitando asi, la transparencia de los principales logros obtenidos por el
Ministerio.
Esta forma de gestin gener un alto impacto en las autoridades para la toma estratgica de
decisiones y apoy decididamente a la poltica nacional de Vivienda y de Agua y Saneamiento,
permitiendo monitorear y supervisar obras y proyectos, realizar ajustes sobre la marcha, co-
nocer realidades, as como observar informacin geogrfica de intervenciones nacionales en
mltiples mbitos sectoriales, en beneficio directo de las localidades, comunidades, familias
y usuarios del sistema.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
La toma de decisiones se realizaba con Se cuenta con amplia cantidad de informacin
informacin incompleta, no confiable, no integral, til organizada y de alta precisin,
oportuna, a destiempo, y altamente ineficiente dependiendo del nivel de exigencia
al tener que repetir el proceso reiteradamente de las autoridades, permitiendo hacer
en un mismo mes. comparaciones de gestin y evolucin de
resultados.
Se obtenan ms de un valor para un mismo Se obtiene un nico valor confiable para un

indicador, generando incertidumbre y alta mismo indicador de atencin de proyectos a la
desconfianza de las autoridades. ciudadana, lo cual es clave para tomar buenas
decisiones.
Existan ms de 10 formatos de reportes no Se cuenta con un nico formato de ingreso

estandarizados, no asociados y con diferentes estandarizado y con consultas automticas
versiones y fechas de corte distintos lo que directas a las bases de datos, logrando
aumentaba la confusin. entregar la informacin en un formato
ejecutivo de salida.
Costos de oportunidad y tiempos elevados en Minimizacin de tiempos y alta disponibilidad

generar y consolidar informacin nacional, y oportunidad de informacin para decisin.
departamental, provincial, distrital u de otra (En solo minutos se dispone de informacin
ndole (demora: 15 das aproximadamente completa y por mltiples mbitos solicitados).
por cada requerimiento de informacin).
La demanda de solicitudes de una misma La demanda de informacin es alta pero muy

informacin era bastante alta pero no objetiva objetiva, ya que se dispone de informacin
(10 o 15 veces al mes). clave que permite a los funcionarios crear sus
propios reportes.
Remisin desordenada de informacin Consolidacin unificada, estandarizada y

en formatos Excel no estandarizados y automatizada diariamente a travs de Internet
dependientes de una ubicacin fsica y por y consulta de informacin estratgica en
correo electrnico (solo Lima). portal web.
La informacin no se comparta con facilidad. Las oficinas tienen una nica fuente de
Existan numerosos oficinas que procesaban informacin procesada y lista para adaptarse a
la misma informacin pero con resultados las necesidades de sus respectivas oficinas.
distintos.

Ttulo de la prctica: Sistema de seguimiento de proyectos de inversin
Descripcin:
Exista una carencia de sistemas de informacin orientados al ncleo central de la actividad

del Ministerio de Vivienda, y de disposiciones legales de apoyo a la funcin de la entidad,
que ocasionaban una limitada oportunidad y disponibilidad de informacin estratgica para
la toma de decisiones.

La descoordinacin de los proyectos e intervenciones en materia de vivienda y saneamiento,
desorientaba a las autoridades locales y regionales y consecuentemente a la poblacin, al no
tener por ejemplo una referencia general de la cantidad de ttulos otorgados a nivel nacional.
A travs de esta prctica, el ministerio pudo registrar, consolidar y actualizar un sistema

maestro de proyectos de saneamiento y vivienda, con componentes de consulta permanente
por funcionarios de la alta direccin y rganos de lnea, informacin de seguimiento y mo-
nitoreo de ms de tres mil proyectos de inversin y de ms de 700 mil acciones distribuidas
a nivel nacional (entre ttulos de propiedad, bonos desembolsados, crditos promovidos,
capacitaciones realizadas, terrenos del Estado).
La puesta en marcha de esta prctica ha potenciado una alta disponibilidad y oportunidad de

informacin total para la toma estratgica de decisiones de los programas y proyectos, en
beneficio directo de la poblacin, al dotarla de intervenciones ms eficientes en agua, sanea-
miento, vivienda, mejoramiento habitacional, titulacin de predios, entre otros, y ampliando
las coberturas de atencin.
Al mismo tiempo se ha conseguido mayor transparencia de informacin al publicarse los

resultados, en forma automtica, en el portal web institucional, dinamizando el sector y
generando empleo.
Como resultado se cuenta con un detalle y precisin nacional, por regiones, provincias, dis-
tritos, de los montos de inversin, beneficiarios, mbitos, regiones naturales, entre otros y
en proceso de poder conocer si sobre un ttulo de predio otorgado existen intervenciones de
programas relacionados como Techo Propio (Bonos), crditos, etctera.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Mltiples valores para un mismo indicador y Un nico valor confiable para un indicador y
mltiples formatos de reporte. un solo formato de reporte de informacin
estandarizado y uniforme.
Tiempos elevados en generar y consolidar Minimizacin de tiempos y alta disponibilidad

informacin (28 das). y oportunidad de informacin de decisin
(un da).
Registro en hojas Excel y dependiente de una Registro y consulta en portal web a nivel
ubicacin fsica. nacional.
Carencia de disposiciones legales que Disposiciones legales aprobadas: comisin

apoyarn la prctica. informtica, directiva de sistema de
seguimiento de proyectos, directiva de
procedimiento de registro y remisin de
informacin.

Municipalidad Distrital de Los Olivos
Ttulo de la prctica: Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI web)
Descripcin:
La Municipalidad Distrital de Los Olivos identific que uno de los principales problemas en la
administracin pblica eran los procesos administrativos que demandaban mucho tiempo,
recursos humanos y logsticos por parte de la entidad.
Por ejemplo para el caso de la formulacin del presupuesto institucional, este deba estar
basado en los planes operativos de las distintas reas de la institucin edilicia, pero dicha la-
bor se realizaba en un formato de hoja Excel, el cual luego era remitido a la oficina de presu-
puesto para consolidar, analizar y evaluar la asignacin de metas, fuentes de financiamiento,
partidas presupuestales, programacin presupuestal, actividades y proyectos, proceso que
demandaba mucho tiempo y recursos de la entidad.
En vista de ello, la Municipalidad Distrital de Los Olivos implement el SIMI web, buscando
simplificar los procesos e incrementar su eficiencia, a la vez que disminuir los tiempos y
costos en la administracin pblica.
El SIMI web permite elaborar el plan operativo donde se planteaban los objetivos, actividades,
tareas y un conjunto de bienes y/o servicios; cada bien o servicio cuenta con un cdigo, par-
tida presupuestaria, una fuente de financiamiento, una meta y un cronograma de ejecucin.
Este plan operativo era vinculado a un requerimiento anual que sirve de base para la formula-
cin del plan anual de adquisiciones y para la formulacin de los requerimientos en la etapa
de ejecucin de un proyecto o actividad.
Los requerimientos de un bien o servicio en la etapa de ejecucin son importados desde el re-
querimiento anual, y una vez realizado el requerimiento este es aprobado por el jefe de la oficina
que lo ha generado, luego por la administracin y por ltimo ser remitido a la oficina de logs-
tica. Este proceso de validacin se realiza de manera secuencial y mediante la aplicacin de una
firma digital que es entregado a cada funcionario y es nica; la aplicacin de las firmas digitales
ofrece rapidez, ahorro de recursos, ya que los documentos son digitales, confiabilidad de la
informacin y un alto grado de seguridad. Todo este proceso puede tardar solo unos minutos.
Esta herramienta tiene una conexin directa con el Sistema Integrado de Administracin Fi-
nanciera (SIAF) del Ministerio de Economa, emplea software libre y usa como mecanismo de
seguridad la firma digital. El SIMI web prev los retos propios de la globalizacin, poniendo a
disposicin el teletrabajo y el acceso remoto, tanto para los trabajadores del municipio como
para los vecinos del distrito.
Con la implementacin del SIMI web se ha reducido en 90 por ciento los procesos adminis-
trativos en la formulacin de requerimiento, orden de compra, orden de servicios, plan anual
de adquisiciones y control de almacn en la oficina de logstica; y en la elaboracin de planes
operativos, modificaciones presupuestarias, flexibilizaciones, ampliaciones, programacin y
evaluacin de gastos e ingresos en la oficina de Presupuesto.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
La formulacin y visado de los requerimientos La formulacin y visado de los requerimientos
demoraba seis das. virtuales demora 10 minutos.
Los procesos de flexibilizacin, ampliacin y Los procesos de flexibilizacin, ampliacin y

programacin presupuestal tomaban cuatro programacin presupuestal virtuales toman
das. una hora.
Trabajo del personal administrativo engorroso Trabajo del personal administrativo ms

y lento. eficiente y atencin oportuna.
Municipalidad Distrital de Miraflores

Ttulo de la prctica: Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de Miraflores
Descripcin:
Las prcticas catastrales en la Municipalidad de Miraflores hasta 2003 se encontraban carac-

terizadas por la carencia de personal especializado, as como de espacios fsicos e infraes-
tructura adecuada para el desarrollo de las actividades catastrales. La municipalidad dispona
de informacin histrica (fichas, cartas catastrales, planos) con mantenimiento manual, lo
que no permita contar con informacin actualizada ni mucho menos ir a la misma velocidad
de la dinmica catastral de la municipalidad.
En este contexto, el objetivo del Proyecto de Catastro Urbano era proporcionar a los vecinos
informacin catastral actualizada, veraz y sistematizada del distrito, permitiendo conocer en
tiempo real el estado de cada uno de los predios. As, se garantizara la transparencia y la
equidad en el pago de tributos, contribuyendo a la seguridad jurdica y preservando el patri-
monio de las familias del distrito.
Para desarrollar esta prctica, la Municipalidad Distrital de Miraflores estableci un modelo

catastral formado por tres componentes bsicos: una base de datos alfanumrica (fichas con
datos de propietarios, categoras de las construcciones, antigedad, historia de los predios,
etctera), una base cartogrfica (planos de lotes y mobiliario urbano), y una base fotogrfica
(fotos areas ortogonales, fotos de las fachadas e imgenes de los predios que son captadas
a travs de video). Estas tres categoras fueron sistematizadas con el software GIS MAP.
La integracin de las tres bases de la informacin catastral fue posible mediante el uso del
Sistema GIS MAP (software GIS de edicin y consultas), el cual permite la visualizacin con-
junta y simultnea de las tres bases de la informacin catastral existente sobre cada predio.
Asimismo, el sistema de integracin GIS CAT (software GIS de visualizacin y consulta) per-
mite consultar en tiempo real el avance de cualquier base del catastro. Estos mdulos han
sido instalados en diferentes oficinas de la municipalidad (Alcalda, Gerencia Municipal, OSI,

Subgerencia de Obras Privadas, Gerencia de Comercializacin, Gerencia de Desarrollo Urba-
no, entre otros).
Para la capacitacin del equipo de trabajo se confeccionaron manuales de procedimientos

mediante los cuales se instruy al personal sobre la nueva herramienta y procesos. Asimis-
mo, al tratarse de una nueva prctica, el sistema fue mejorndose sobre la marcha con base
en la puesta en prctica de lo que hasta ese momento haba sido solo teora.
Entre los principales resultados se puede mencionar que se han optimizado los tiempos de
atencin y entrega de informacin a los vecinos y entidades (de 15 das en 2004, a dos das
actualmente), las inspecciones a los predios han demostrado ser mucho ms eficientes (de
veinte a dos das desde 2004) y se ha logrado un incremento de 19 por ciento en los ingresos
de la municipalidad por concepto de impuesto predial. Cabe mencionar el reconocimiento
de la Organizacin de Estados Americanos (OEA), que seleccion el caso de la Municipalidad
de Miraflores para participar en el Foro de Mejores Prcticas de las Amricas, como uno de
los casos ms destacados en el avance de las prcticas catastrales a nivel de Amrica Latina.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No se poda elevar la recaudacin de tributos Incremento del 19 por ciento en la
por falta de informacin actualizada. recaudacin de tributos municipales.
15 das era el tiempo de atencin e Dos das es el tiempo de atencin e

informacin a los usuarios de los servicios. informacin a los usuarios de los servicios.
20 das es el periodo de inspecciones.
La actualizacin era lenta. Dos das es el periodo de las inspecciones

11.400 lotes urbanos actualizados.
Municipalidad Distrital de Puente Piedra

Ttulo de la prctica: Firma Electrnica
Descripcin:
En la Municipalidad de Puente Piedra exista inseguridad en cuanto a los remitentes de los

correos electrnicos que se enviaban entre los miembros de la entidad. Exista una constante
preocupacin en cuanto a la recepcin de correos cuyo contenido poda haber sido falsifi-
cado, lo que generaba un desperdicio de tiempo al tener que verificar la identidad de los
remitentes, sumndole la demora en la notificacin de documentos.
Por ello es que la Gerencia de Estadstica e Informtica implementa un mecanismo de firma

digital, que asociado al cliente de correo electrnico -mediante el uso de claves- permite ve-

rificar la identidad del remitente del correo. Esta se presenta adjunta a cualquier documento
de un correo electrnico y representa una marca nica que solo l puede reproducir.
La firma digital funciona utilizando complejos procedimientos matemticos que relacionan el

documento firmado con informacin propia del firmante, adems, mediante una funcin ma-
temtica, se origina a su vez una huella digital del mensaje, la cual se cifra con la clave privada
del firmante. As se genera la firma digital, que se enviar adjunta al mensaje original.
Para realizar la verificacin del mensaje, en primer trmino el receptor generar la huella digital
del mensaje recibido, luego descifrar la firma digital del mensaje utilizando la clave pblica
del firmante y obtendr de esa forma la huella digital del mensaje original; si ambas huellas
digitales coinciden, significa que no hubo alteracin y que el firmante es quien dice serlo.
Gracias a la aplicacin de la firma digital se ha podido ahorrar en tiempo y costos de procesos

administrativos de la gestin interna de la municipalidad, es decir, los servicios brindados a los
ciudadanos pueden ser resueltos rpidamente, pues se cuenta con informacin oportuna y veraz.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Mayor uso del tiempo en la entrega y/o Optimizacin en el uso de tiempo para los
notificacin de documentos a las reas trmites administrativos internos.
administrativas.
Mayor uso de espacio para guardar archivos. Ahorro de espacio respectos a los archivos
documentarios de las reas.
Mayor uso del tiempo en el proceso de Fcil proceso de auditora del sistema de
auditoria fsica de los documentos de uso trmite de los documentos.
interno.
Demora en la atencin de los requerimientos. Celeridad en la atencin de los requerimientos

o informes de las reas.
Municipalidad Distrital de Puente Piedra

Ttulo de la prctica: Ventanilla Virtual Municipal
Descripcin:
El objetivo principal de esta buena prctica es la modernizacin a travs de nuevas formas

que identifiquen como punto de partida el poder recortar la brecha digital existente entre
los vecinos, mediante la Ventanilla Virtual Municipal, y mejorar el servicio de atencin al
ciudadano.

La buena prctica buscaba incrementar la eficiencia interna utilizando el software de gestin
del trmite documentario (con el uso de software libre) guiado automticamente por el TUPA
(derivacin automtica), donde el cliente externo (personas y empresas) pueda monitorear
los expedientes en todo el proceso del trabajo del cliente interno (Worker o personal que la-
bora en la municipalidad), midiendo as, la eficiencia (con control de alertas) a fin mejorar los
tiempos del servicio y los tiempos de espera desde que llega un expediente, su finalizacin
y la notificacin final.
Esta prctica de dimensin administrativa, laboral, tecnolgica y comunicacional tiende a

convertirse en un termmetro a fin de medir las respuestas de la entidad frente a las nece-
sidades de los ciudadanos. Por ltimo, ya no era necesario estar en la sede municipal, en el
distrito o en el pas, porque los servicios estaban al alcance (con ciertos niveles de seguridad)
de todos. Por tanto, mejorar e invertir en el aspecto tecnolgico result siendo una estrategia
general y necesaria.
La base importante del xito de este producto radicaba sobre el software de trmite docu-
mentario (interno/externo) el cual generaba expedientes donde el ciudadano poda monito-
rear y hacer seguimiento por la consulta web, gracias a que cada servicio estaba guiado por
una serie de procesos definidos como una especie de workflow (procesos definidos y guiados
por el software), al cual se habilita un cdigo de seguridad (cdigo bidimensional QR) para
evitar falsificaciones.
En este sentido, la plataforma de atencin al ciudadano tena el criterio de la Ventanilla nica,

a donde llegaba el ciudadano y resolvan todos los servicios o necesidades (con un mismo
ticket), no existiendo el concepto de derivar. En la misma lnea se contaba con un software
de Control de tickets de Atencin por cada servicio que se requiere, con lo que se poda
tener una base referencial diaria, semanal, mensual, anual con el reporte de estadsticas de
los servicios solicitados.
La idea principal que inspir la prctica es que los servicios municipales deben responder y re-
solver mltiples desafos ante el entorno cambiante, por lo que los procesos vinculados con los
servicios de la entidad deban ser cada vez ms adaptables a las nuevas necesidades y entorno.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Abandonos de expedientes en la plataforma Conforme se difunda el sistema, el ciudadano
de atencin al ciudadano. decida si iba a la sede municipal o gestionaba
desde su hogar u oficina.
Pocas ventanillas para dar atencin al El nmero de ventanillas es ilimitado.

ciudadano.
Los ciudadanos estn obligados a venir al El ciudadano est donde est puede dar inicio
distrito para realizar un trmite. a un curso normal de un servicio.

El ciudadano recibe al final el documento El ciudadano recibe al inicio el documento
que necesita (objetivo), previo pago del que necesita (objetivo), el pago se realiza
servicio. despus.
Restricciones en el horario de atencin de la La atencin es permanente las 24 horas al da

sede municipal. y los 365 das al ao.
En la ventanilla presencial tomaba mucho El ciudadano participa en el proceso y puede

tiempo explicar al ciudadano los pasos a hacer seguimiento y control del mismo. La
seguir, y mayormente solo se le pedan los capacitacin del ciudadano es tambin un
requisitos para generar un expediente. valor agregado.
Gastos de impresin en papel trmico El gasto de impresin es derivado al

y papel bond. Adems existe prdidas ciudadano. Ya no existe la prdida del
constantes del nmero del expediente expediente (puede guardar el archivo).
(documento que se entrega al ciudadano).
Municipalidad Distrital de San Borja

Ttulo de la prctica: La plataforma municipal en Seguridad Ciudadana: una atencin
real al ciudadano
Descripcin:
Como en muchos gobiernos locales, la Municipalidad de San Borja tena que lidiar con una
mala ejecucin de programa de Seguridad Ciudadana, y es que en muchos casos las autori-
dades no cuentan con los instrumentos necesarios para su implementacin. En el caso es-
pecifico de la municipalidad, esta no contaba con una base de datos sobre las llamadas que
realiza la ciudadana y se daban muchas descoordinaciones entre los diversos actores. Todo
ello generaba una falta de acciones coercitivas ante los actos de delincuencia, prdida de
confianza de las autoridades por parte del ciudadano, y la falta de atencin de las llamadas
de la ciudadana ante cualquier caso de emergencia.
Ante estos problemas, la municipalidad implementa durante 2007 la Plataforma de Seguri-

dad Ciudadana Integral, que trabaja en simultneo con la Central de Operaciones de Seguri-
dad Ciudadana y la comisara del distrito, y adems, facilita el servicio de registro, atencin y
anlisis de ocurrencias en hechos delictivos, de emergencia social y en salud.
La plataforma de seguridad ciudadana desde su base de datos catastral multi-finalitaria sobre

la ciudad, complementa informacin (ubicaciones, propietarios, vas, redes de agua, telef-
nicas, elctricas, etctera) de manera inmediata a cada solicitud de emergencia local que
reporta un ciudadano en el distrito (llamando a la central telefnica: 790-1000). Esta informa-
cin es valiosa para la reaccin oportuna e inmediata de los agentes de apoyo en seguridad
(policas, serenos, bomberos, mdicos y defensa civil) que brindan auxilio presencial monito-
reados de manera permanente desde la central de operaciones, mdulos descentralizados y
agentes cercanos al hecho de emergencia.

Con ella se integra en un mismo lugar a la Polica Nacional, serenazgo, bomberos, etctera.
Adems, dicha propuesta se inicia con la interrelacin entre los comits de vigilancia que es-
tn a cargo de la comisara y las juntas vecinales. Se capacitaron a los trabajadores en el uso
de las tecnologas a emplear y se les instruy en los criterios que se deben seguir al recibir
las llamadas de los ciudadanos.
Esta plataforma ha permitido facilitar una atencin e intervencin oportuna a las llamadas de
emergencia vecinal y contribuye en ganar credibilidad al concepto de seguridad ciudadana,
dado que aporta eficacia, seguimiento y acciones de los agentes participantes.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Las llamadas solo eran registradas por El registro se realiza bajo el soporte integral
formalidad en fuentes fsicas (cuadernos). de la plataforma de seguridad ciudadana
integral.
El seguimiento de los hechos y la satisfaccin El vecino ahora siente estar informado y que
del vecino no eran aceptables. sus instituciones del distrito estn actuando
coordinadamente.
No se brindaba un seguimiento y anlisis a las Prcticamente en su totalidad las llamadas

situaciones de emergencia atendidas. de emergencia tuvieron un seguimiento
y comunicacin al vecino que report los
hechos.
GANADOR
Ttulo de la prctica: Plataforma Integral de Administracin Predial (PIAP)
Descripcin:
Las municipalidades, como fuente de sus ingresos propios, son responsables de administrar
los tributos de los ciudadanos de su jurisdiccin, contribuyendo sea por impuestos (Impues-
to predial, alcabala, etctera) o por prestacin de un servicio otorgado (seguridad ciudadana,
limpieza pblica, mantenimiento de parques, etctera).
En la administracin de tributos, tanto en la recaudacin como en el registro y fiscalizacin

de los predios, las municipalidades cuentan con instrumentos tecnolgicos en software muy
limitados o prcticamente inexistente en el mercado local de productos (software) competiti-
vos que puedan ser materia de implementaciones eficientes, considerando la infraestructura
geogrfica del predio propia de la jurisdiccin municipal. En adicin, la falta de productos de
software, generaba poca claridad en la aplicacin de procedimientos y/o funcionalidad de
normas legales bsicas, que de por s propician interpretaciones particulares, haciendo de
los sistemas prcticamente imposible su estandarizacin y masificacin.

Esta plataforma implementada por la Municipalidad de San Borja es un conjunto de herra-
mientas GIS (Sistema de Informacin Geogrfica) que integra la diversidad de procesos de la
institucin. Esto facilita a los usuarios y contribuyentes la interaccin directa en la consulta
y/o actualizacin de su informacin tributaria.
A travs de esta experiencia de gobierno electrnico, los mltiples servicios que brindan
las 4 unidades bsicas en las municipalidades (desarrollo urbano, comercializacin, rentas
y trmite documentario), se encuentran debidamente implementadas por este sistema de
manera eficiente y forman un circuito en plano virtual a escala que permite el recorrido por
calles, manzanas, parques, lotes y todo el mobiliario urbano de modo muy amigable para
los usuarios que finalmente atienden a los ciudadanos del distrito en ptimas condiciones.
Adems, los formularios implementados en la plataforma pueden ser emitidos desde el ho-
gar del ciudadano o una cabina de internet, evitando el desplazamiento fsico hacia las ofi-
cinas municipales. De esta manera, se optimiza el trmite documentario en beneficio de los
ciudadanos y el sector comercial de la micro y pequea empresa.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Bsqueda interactiva en Sistema de Rentas. Solo se requiere digitar el nombre de la
Se requera conocer el nombre o cdigo de calle y la cuadra. Se puede visualizar en
la va, o algn dato referencial. Para obtener pantalla sobre el plano y automticamente la
informacin adicional, se deba consultar el ubicacin del predio. El actual propietario y
Sistema de Catastro y otros datos se ubicaban los anteriores, ltima fotografa del predio,
solo en el plano del distrito. cuenta corriente, ficha catastral, actividades
comerciales, y toda la informacin relacionada
al predio.
Revisin de expediente, verificacin de Registro de solicitud con datos migrados

normas legales. desde el lote. Emisin automtica previa
verificacin en lnea de pago del derecho.
Revisin de plano y consulta de ficha catastral Ubicacin del predio haciendo click sobre el
a travs de emisin manual. lote. Emisin automtica de certificado con
los datos del lote. Visualizacin de fotos del
predio.
No exista el plano de ubicacin de Visualizacin en el plano de instituciones

instituciones en el distrito. financieras, religiosas, comerciales, fuerzas
policiales, de servicios social, etc.
El plano de peligrosidad en el distrito se Plano temtico en el sistema.

consultaba de manera manual.

Ttulo de la prctica: Plataforma Integral de Atencin
Descripcin:
Cada ao 170 mil personas en promedio, realizaban trmites en la Municipalidad de San

Borja. En ese marco, aunque la municipalidad vena llevando adelante esfuerzos y mejoras en
temas de infraestructura pero, estos no cubran las expectativas que el ciudadano esperaba.
Se identific espacios de mejora, requerimientos no resueltos y que el proceso de atencin

al ciudadano deba ser transversal a todas las reas funcionales.
As, se tom la decisin de llevar adelante un conjunto de mejoras que dieron forma a lo que
se denomin la Plataforma Integral de Atencin al Ciudadano.
La plataforma se encontraba inspirada en la lgica de Todos los servicios al alcance del ciu-
dadano, buscando actuar como nexo entre las necesidades de los ciudadanos y las distintas
dependencias municipales. En este sentido, se busc contar con una plataforma, donde la
opinin del ciudadano cuente, la calidad de atencin y la percepcin de los servicios muni-
cipales puedan captarse, medirse y analizarse. Una organizacin que integre, simplifique y
personalice el trmite.
A fin de cumplir con los retos planteados se ejecut mejoras al nivel de la Infraestructura.-
Ampliacin de la Plataforma-Cooperacin Pblico-Privada, definicin del perfil del personal
de atencin al pblico y capacitacin con un criterio multifuncional y se design a un Comit
de Gestin de Calidad, a fin de lograr una organizacin matricial con enfoque a procesos.
Por otro lado, la plataforma cuenta con el servicio de monitoreo continuo va video-vigilancia,
ejecutado por la Polica Nacional y miembros de Seguridad Ciudadana del distrito. Servicio
que permite que el ciudadano acceda a las incidencias registradas por la Central de Emergen-
cias de Seguridad Ciudadana en tiempo real, mediante un equipo de Video-Wall; transparen-
tando la informacin y convirtiendo al ciudadano en supervisor de la calidad de seguridad
que se brinda en diversos puntos del distrito.
La plataforma cuenta con AGUSTO, el defensor del ciudadano quien monitorea la calidad
de los servicios que brinda la municipalidad. AGUSTO es un personaje que significa orden,
eficiencia y solucin de problemas.
Este enfoque implic dimensionar la plataforma como un espacio multipropsito que brinde
servicios de la municipalidad en un solo lugar y que permita acercar los servicios del Estado
al ciudadano, evitando desplazamientos innecesarios y costos de atencin.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Diferentes condiciones, ambientes y horarios Condiciones de atencin estandarizadas en un
de atencin al ciudadano. ambiente de atencin integrado y en un nico
horario de atencin.

Controles de atencin diversos, manuales y Control automatizado e integrado de la
semi-manuales. atencin.
reas claves como licencias comerciales y Se ha automatizado el registro de licencias

Obras Privadas mantenan registros manuales comerciales, obras privadas, trmite
y pendientes de integracin. documentario y fiscalizacin posterior
integrndolos al PIAP.
No exista un sistema de monitoreo nico de Se ha implementado un sistema de monitoreo

los servicios de atencin. nico de la atencin.
Las sugerencias y quejas del ciudadano por la Se ha automatizado e integrado el proceso de

atencin no estaban integradas. recepcin de sugerencias y quejas vinculadas
a la atencin.
Orientacin en compartimientos estancos. Orientadores multifuncin y ejecucin de

Se contaba con 2 ventanillas de un Banco, con trmites rpidos.
servicios limitados.
No se contaba con cajeros electrnicos para la Se cuenta con una agencia bancaria, con
disponibilidad de efectivo. todos los servicios para el ciudadano.
Servicios de banca por internet.
Presentacin del personal no uniforme. No se La presentacin del personal se encuentra

identifican con su nombre. estandarizado (uniformes).
No hay perfiles definidos de puestos. Existen perfiles definidos de puestos.
No haba estndares de calidad. Sistema de Gestin de Calidad bajo la Norma

ISO 9001, en implementacin.
El 69% opinaba que el horario de atencin era El 91,7% opina que el horario de atencin era
bueno y muy bueno (agosto del 2008). bueno o muy bueno (mayo del 2010).
El 67% refera que el ambiente de atencin era El 95,9% opina que el ambiente de comodidad es
bueno y muy bueno (agosto del 2008). muy bueno y bueno (mayo de 2010).
El 71% refera que la cortesa de atencin era El 86,1% califica como buena y muy buena la
buena y muy buena (agosto del 2008). cordialidad en la atencin (mayo del 2010).
Municipalidad Distrital de San Isidro

Ttulo de la prctica: Escuela de Serenos
Descripcin:
La administracin del municipio distrital de San Isidro enfrentaba en su jurisdiccin un aumen-

to de la delincuencia y del comercio informal, que afectaban la seguridad, el ornato pblico, el
trnsito peatonal y vehicular y la vida cotidiana de los vecinos de San Isidro. Como correlato,
los efectivos del Serenazgo y Polica Municipal eran partcipes de situaciones conflictivas y de
emergencia que deban resolver en forma oportuna y efectiva, para tranquilidad de los vecinos.

Por esa razn, la Municipalidad Distrital de San Isidro implement la Escuela de Serenos,
una institucin acadmica destinada a capacitar al personal operativo y administrativo de
la Gerencia de Seguridad Ciudadana con el fin de mejorar su capacidad de discernimiento,
interpretacin y manejo de problemas que puedan surgir durante sus labores, y de esta ma-
nera poder contar con personal capacitado para brindar seguridad, tranquilidad y bienestar a
los vecinos del distrito en tiempos en que haba crecido el ndice de inseguridad ciudadana.
En una primera etapa del proyecto se trabaj en el diseo y estructura de la escuela, teniendo
en consideracin al perfil del pblico objetivo, formado por los miembros del serenazgo, la
polica municipal y diversos funcionarios vinculados con el proceso de seguridad ciudadana
en el distrito.
Posteriormente, catedrticos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) colabo-

raron y participaron en la elaboracin del currculo de la Escuela de Serenos, la misma que
sirvi para el desarrollo de las actividades de capacitacin propiamente dichas.
Esta institucin acadmica redujo el ndice de delincuencia del distrito y mejor la relacin
interpersonal entre el personal de Serenazgo, polica municipal y los vecinos del distrito.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Inseguridad ciudadana por creciente Disminucin de los ndices de delincuencia.
delincuencia en el distinto.
Personal poco calificado para la atencin Mejora de la relacin interpersonal entre los
personalizada y profesional de los serenos, policas municipales y vecinos.
requerimientos de los vecinos.
Ausencia de un servidor web propio. Se ha implementado un sistema GIS-web

para brindar acceso pblico al Sistema
de Consultas de Informacin Geogrfica
(Sicongis).

Ttulo de la prctica: Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una mejora
de gestin municipal
Descripcin:
El Sistema de Informacin Geogrfico existente en la municipalidad era administrado por la

Gerencia de Desarrollo Urbano, por la Subgerencia de Catastro especficamente, herramienta
con la cual generaba un inventario total de todos los predios y comercios existentes del
distrito, con ese control procesaba la informacin catastral con fines de demarcacin
territorial y desarrollo urbanstico del distrito. Sin embargo, el software especial que se
utilizaba para administrar y actualizar la informacin grafica almacenado en diferentes

planos temticos tena un costo muy elevado por la complejidad de los datos a procesar, que
generaba mltiples actualizaciones que conllevan el uso de una herramienta tan sofisticada.
La prctica consisti en extender el uso y aplicacin del Sistema de Informacin Geogrfico de

la Municipalidad de San Isidro GIS-MSI en todas las gerencias y/o subgerencias de la munici-
palidad, mediante niveles de acceso (pblico mediante el portal web, a empleados mediante la
intranet y especfico en cada gerencia), con la finalidad de dotarles de una herramienta de apo-
yo para tener una visin territorial de sus indicadores de gestin, con la finalidad de mejorar y
fortalecer la respectiva gestin administrativa y operativa de cada una de ellas.
A la versin GIS existente se tom la decisin de crearle aplicativos (temticos en plataforma

web), que permitan mostrar informacin consolidada a nivel pblico mediante el portal web
de la Municipalidad de San Isidro e informacin detallada a nivel intranet para uso de todos
los empleados.
Es importante resaltar que este sistema GIS-MSIE no es solo una herramienta informtica
para la toma de decisiones institucionales, sino que tambin se encuentra disponible para
el pblico en general, es decir, la ciudadana puede acceder a l mediante el portal web de
la Municipalidad de San Isidro para as proveerse de informacin relevante como zonas de
potencial inversin o el riesgo de seguridad en determinados puntos del distrito.
De esta manera, la Municipalidad de San Isidro aprovecha el uso de este sistema para crear
conciencia sobre la utilidad de la gestin del territorio del distrito. Esto ayuda a generar una
comprensin por parte de los miembros de la municipalidad sobre este tipo de informacin
complementaria (datos estadsticos, indicadores) que colabora en la toma de decisiones y
soluciones de problemas.
Debe referirse que como parte de esta prctica, se ha implementado a nivel pblico un mdu-
lo de consultas al GIS mediante el portal web, que permite obtener informacin de desarrollo
urbano y de seguridad ciudadana, desde diversos esquemas y planos temticos.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Se utilizaba el sistema de informacin Se utiliza el sistema de informacin geogrfica
geogrfica exclusivamente para la obtencin como una herramienta de gestin y de
de informacin catastral. soporte para las diferentes gerencias y/o
subgerencias.
Los planos temticos solo se utilizaban para Se han creado diferentes planos temticos con
desarrollo urbano. la informacin de aplicacin de cada gerencia
y/o subgerencia.
No exista retroalimentacin alguna entre Se establecen medios de comunicacin con los

el rgano municipal y la ciudadana, lo cual vecinos y ciudadanos para informarlos sobre
derivaba en un desconocimiento de las diferentes temas: vas, componentes urbanos,
necesidades de esta sobre la territorialidad del informacin catastral, desarrollo urbano,
distrito. seguridad ciudadana, aspectos tursticos,
etctera.

Ttulo de la prctica: Toma de decisiones con herramienta informtica de Cuadro
de Mando Integral
Descripcin:
La Municipalidad de San Isidro desarroll un aplicativo informtico denominado Cuadro de

Mando Integral (CMI), basado en el Plan de Desarrollo Concertado (2007-2017) y en el Plan
Estratgico Institucional (2007-2010), integrando los datos trabajados a nivel operativo para
transformarlos en informacin til y oportuna, la cual se pone a disposicin de la alta direc-
cin (gerencia municipal, concejo municipal) para facilitar la toma de decisiones.
En este escenario, desde el ao 2008 se ha ido implementando un conjunto de indicadores e

informacin estadstica que corresponden al 65 por ciento del total de gerencias y subgeren-
cias de la municipalidad, las cuales han prescindido totalmente de la dependencia humana en
la elaboracin de la informacin gerencial. Ahora cada funcionario accede a su informacin
en tiempo real y puede tomar decisiones sin depender de la que puedan proporcionarle los
trabajadores operativos del rea.
Asimismo, el 90 por ciento de los cuadros estadsticos de la memoria anual se encuentran

disponibles en el Cuadro de Mando Integral reduciendo, de esta manera, el tiempo y los re-
cursos que se utilizan en la elaboracin de los mencionados documentos. Esta herramienta
informtica tiene alta relevancia en la actual gestin municipal y es repetible en cualquier
otra entidad de gobierno.
Esta herramienta informtica ha tenido una alta relevancia en la gestin municipal, es replica-
ble en cualquier otra entidad de Gobierno y genera un impacto significativo en la alta direccin.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Alta direccin sin herramientas para la toma La alta direccin cuenta con herramientas que
de decisiones, debido a que la informacin le proporcionan informacin til para la toma
era preparada en Excel por cada una de las de decisiones.
gerencias y obtenida directamente desde el
sistema.
Informacin preparada con alto grado de Poca o casi nula participacin del factor
intervencin del factor humano. humano en la obtencin de la informacin.
Los directores de las oficinas usuarias no Gerencias obtienen la informacin que

conocan su presupuesto ni su programacin necesitan directamente desde el aplicativo
en el calendario mensual asignado. CMI.

Municipalidad Distrital de Santiago de Surco-Gerencia
de Administracin Tributaria (GAT)
Ttulo de la prctica: Programa de provisin rpida de personal capacitado
para la administracin tributaria
Descripcin:
Al contratar el nuevo personal para cubrir las plazas vacantes ocurra que deba transcurrir un
tiempo aproximado de un mes, hasta que el nuevo personal contara con los conocimientos
pertinentes para el adecuado desempeo de sus labores, entre los cuales no se encontraba
nicamente el manejo del sistema informtico y los procedimientos internos, sino tambin
los conceptos bsicos del sistema tributario municipal.
Un periodo de capacitacin era necesario para la buena prestacin de los servicios, en bene-
ficio de la institucin y los contribuyentes, sin embargo, restaban eficiencia a la produccin
general de las reas que reciban el personal nuevo.
Por esa razn la entidad lidera la iniciativa para implementar un sistema de provisin de
personal previamente evaluado y calificado en las labores requeridas por la GAT, de modo
que se pueda incorporar inmediatamente al desempeo de sus labores, sin tener que invertir
horas efectivas de trabajo en capacitaciones o pasantas y sin comprometer con ello la pro-
ductividad de las reas.
As, este sistema consista en la seleccin y capacitacin previa de los postulantes a una
plaza vacante en cualquiera de las subgerencias adscritas a la Gerencia de Administracin
Tributaria. Esta seleccin empezaba por una convocatoria general de jvenes profesionales
y egresados, a travs de las principales universidades e institutos de enseanza superior de
Lima. De todos los postulantes se haca una seleccin con base en perfiles de los puestos
a ocupar y se invitan a los seleccionados, a participar de un curso gratuito de capacitacin
en Tributacin Municipal, el cual comprenda una evaluacin al final. Los que obtenan las
notas ms altas eran considerados para ser entrevistados y los mejores pasaban a ocupar las
plazas vacantes.
Con este sistema se mejoraron aspectos primordiales del desempeo de la gerencia al incorpo-
rar personal previa y especialmente capacitado para las labores requeridas, por lo que las reas
de tal manera que cuando estas recibieron el nuevo personal no vieron afectadas sus metas de
produccin, pues desde el inicio el personal nuevo estuvo en aptitud de desarrollar la produc-
cin promedio establecida. Con este sistema, adems, se evit comprometer horas de trabajo
en capacitaciones posteriores al ingreso del personal contratado, por lo que el nuevo personal
pudo destinar el 100 por ciento de su tiempo a las labores propias de su plaza.
Por ltimo, este sistema ha permitido que la Gerencia de Administracin Tributaria cuente con
un banco de datos de personal calificado, al que puede recurrir en caso de plazas vacantes o en
caso de que otras municipalidades o instituciones soliciten referencias de personal capacitado
en materia de tributacin municipal o gestin de cobranza para incorporarlos a estas.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
Jvenes incorporados con conocimientos en Jvenes incorporados con conocimientos en
materia tributaria de gobiernos locales: 0-10 materia tributaria de gobiernos locales: 100
Tiempo de espera para adecuado rendimiento Tiempo de espera para adecuado rendimiento
de personal incorporado de cuatro semanas. de personal incorporado de una semana.
Inexistencia de cartera de personal capacitado
en materia tributaria de gobiernos locales.
Prdida de productividad por etapa de Existencia de cartera de personal capacitado

conocimiento de nuevo personal del orden del en materia tributaria de gobiernos locales.
30-40 por ciento. Prdida de productividad por etapa de
conocimiento de nuevo personal disminuy a
un rango entre 0 y10 por ciento.
Municipalidad Distrital de Shupluy

Ttulo de la prctica: Articulacin de las instituciones a travs del comit multisectorial
Shuplac, para reducir la desnutricin crnica y anemia en nios menores de 36 meses,
comunidades del distrito de Shupluy
Descripcin:
En el distrito de Shupluy, provincia de Yungay en el departamento de ncash, haba una alta

prevalencia de desnutricin crnica y anemia en nios menores de 5 aos, que alcanzaba el
56,12 por ciento.
Dicha situacin era motivada, entre otras razones, por la dispersin e insuficiente focali-
zacin de las familias beneficiarias y de las actividades de intervencin de las instituciones
pblicas y privadas que operaban en la zona. A lo anterior se agregaban las inadecuadas
prcticas de alimentacin y deficientes condiciones de vida de la poblacin, que no advertan
de las consecuencias de la desnutricin infantil.
Para atender esta situacin, se form el comit multisectorial para realizar un trabajo articu-
lado y conjunto con instituciones privadas y pblicas que intervenan en el distrito, mediante
diversos programas, con el objeto de desarrollar acciones conjuntas a travs de la implemen-
tacin de un sistema de recojo de datos de los principales indicadores en materia de salud,
educacin, saneamiento bsico y otros servicios que se brindaba en la zona.
Al respecto, se organizaron talleres nutricionales con la metodologa de desviacin positiva,

a cargo de personal de Critas con acompaamiento del personal de salud y de la municipa-
lidad distrital y se llevaron a cabo consejeras nutricionales a cargo de los agentes comuni-

tarios (educadoras comunales en nutricin) y educadoras comunales en nutricin, con visitas
personalizadas a cada familia.
Adems, se desarrollaron sesiones educativas en lavado de manos y seales de peligro en

un nio enfermo, mantenimiento en bidones purificadores de agua, agua hervida y letrinas,
desparasitacin en nios menores de 5 aos y construccin y mantenimiento de tecnologas
rurales como la cocina mejorada, alacena y otros.
Como resultado, en febrero de 2010 se ejecut el anlisis de hemoglobina, obtenindose

la prevalencia de anemia en 66 por ciento; teniendo una reduccin de 12 puntos y la preva-
lencia de la desnutricin crnica en 46,47 por ciento reduciendo la desnutricin crnica en
nios menores de 5 aos en 9,65 por ciento.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Actividades desarticuladas de las entidades Desarrollo de actividades conjuntas.
que trabajan en el distrito.
Dispersin de la informacin por cada Informacin consistente y completa en el

institucin. gobierno local.
Inadecuada focalizacin e intervencin en las Focalizacin en la intervencin de las familias

familias y/o comunidades. y comunidades.
Alta prevalencia de desnutricin crnica en Reduccin de la desnutricin crnica en 9,65

nios menores de 5 aos. por ciento en nios menores de 36 meses.
Alta prevalencia de anemia en nios menores Reduccin de la prevalencia de anemia en 12

de 5 aos. puntos en nios menores de 5 aos.
Municipalidad Provincial de Chiclayo

Ttulo de la prctica: Modernizacin de la gestin del desarrollo urbano de la
provincia de Chiclayo
Descripcin:
La Municipalidad de Chiclayo atraves la peor crisis administrativa de su historia ante la

dualidad de gestiones edilicias (una respaldada por Poder Judicial y la otra por el JNE), lo que
trajo caos en todos los sistemas administrativos, operativos y de gestin. Esta crisis no fue
totalmente superada, pese a que existan nuevas autoridades democrticas, los trabajadores
retomaron sus labores habituales y la ciudadana reciba en forma efectiva los servicios de
la comuna.

Del mismo modo, en el interior de la institucin municipal existan an impactos negativos
que se acumularon desde gestiones anteriores, al ser insuficientes las medidas adoptadas
para la modernizacin del aparato administrativo y el desarrollo del personal del municipio.
La prctica innovadora consisti en realizar un conjunto de actividades que en forma integral
permitieron atacar la problemtica de la gestin del desarrollo urbano de Chiclayo provincia,
puesto que la deficiente gestin urbanstica afectaba la calidad de vida de la poblacin en
forma directa. Para ello se realiz un diagnstico situacional con la intervencin de los pro-
fesionales y empleados permanentes de la Gerencia de Urbanismo, que, a pesar de conocer
la problemtica, no haban sido convocados por gobiernos anteriores para analizar sus pro-
puestas y menos para poner en marcha un proyecto de modernizacin.
Cabe resaltar la puesta en marcha de un conjunto de actividades complementarias como

la formulacin de un plan de desarrollo urbano, que acompaado de otros componentes,
aseguren no solo la existencia de planificacin actualizada; sino tambin, una adecuada ges-
tin, capacidades logsticas y de recursos humanos para mejorar la atencin, beneficiando
en forma directa e inmediata a la ciudadana. Es tambin innovadora la participacin de la
ciudadana organizada en los procesos de planificacin y la ejecucin del proyecto; y de ins-
tituciones provinciales relevantes como el Colegio de Arquitectos, el Colegio de Ingenieros,
las universidades, Direccin Regional de Vivienda en el equipo gestor como entes decisores
y financiadores del mismo, garantizando la sostenibilidad del proyecto.
El proyecto optimiz cualitativa y cuantitativamente la gestin del desarrollo urbano en el

mbito de 20 distritos que forman la provincia, mediante una serie de acciones integradas
en cinco componentes: i) formulacin del Plan de Acondicionamiento Territorial y Desarrollo
Urbano Ambiental, ii) implementacin de un programa de capacitacin del personal de las
reas de desarrollo urbano de los 20 distritos de la provincia, iii) implementacin del archivo
general de la Gerencia de Urbanismo y actualizacin de la normatividad y documentos de
gestin urbana, iv) Mejoramiento de la estructura fsica de la Gerencia de Urbanismo, y v)
implementacin de un sistema de informacin integral, simplificacin administrativa y plata-
forma de atencin al pblico en la Gerencia de Urbanismo.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Inexistencia de un Plan de Acondicionamiento Plan Urbano Actualizado, formulado con
Territorial y Plan Urbano desactualizado la intervencin de un equipo gestor de
y desconocido por el personal municipal, actores relevantes del territorio (colegios de
polticos y profesionales del urbanismo. arquitectos e ingenieros, universidades locales
y Direccin Regional de Vivienda).
Excesivos documentos normativos (decretos, Se cuenta con un conjunto de normativa

ordenanzas y acuerdos municipales) urbana actualizada, simplificada y
desactualizados que dificultaban el sistematizada.
conocimiento y uso de la normatividad.
Inexistencia de conexiones de red de Se implement un sistema de comunicacin

comunicacin interna (intranet) y externa integral (intranet e internet) con equipos de
(internet), carencia de equipos de cmputo cmputo de ltima generacin y plataforma
y de sistemas de gestin administrativa y de de atencin al pblico.
atencin al ciudadano.

Municipalidad Provincial de Piura
Ttulo de la prctica: Sistema Integral de Recursos Humanos
Descripcin:
Antes de la implementacin de la prctica, no haba integracin entre los sistemas adminis-

trativos. Exista un cuadro de trabajadores para la unidad de procesos tcnicos y otra para la
unidad de remuneraciones, lo que conllevaba a una duplicidad de informacin. La seguridad
de la informacin era deficiente y el sistema no registraba los cambios que los usuarios rea-
lizaban. Asimismo, no exista una validacin de la planilla con el presupuesto destinado para
el mes en proceso.
El Sistema Integral de Recursos Humanos, implementado por la Municipalidad Provincial de

Piura, es un sistema informtico que permite el registro de los datos de los trabajadores, car-
gos que ocupan segn el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), elaboracin del Presupues-
to Anual de Personal, Rol de vacaciones, Informe de Escalafn, entre otros. En este sentido,
permite la integracin entre las reas administrativas de la municipalidad de Piura, dejando de
lado el problema de duplicidad de informacin y contempla un registro de cambios por cada
usuario, registrando usuario, fecha, hora, equipo y aplicativo desde donde lo hace.
Esta prctica se logr integrando la informacin de la unidad de procesos tcnicos, unidad

de remuneraciones, oficina de personal, oficina de presupuesto, oficina de contabilidad y la
oficina de tesorera en un ambiente cliente-servidor, en el cual se automatiza la informacin
de los procesos administrativos en un solo repositorio de informacin, haciendo ms eficien-
te el proceso administrativo en la Municipalidad de Piura, utilizando para ello la tecnologa
cliente/servidor y el manejador de base de datos SQL-Server 2000 y como lenguaje de pro-
gramacin Visual Fox Pro 8.
Por otro lado, el sistema presenta una interfaz grfica muy amigable, en la cual no se necesita
un usuario con altos conocimientos de informtica para utilizarla. Tiene una barra de mens en
la cual presenta todas las opciones con la que interacta el sistema, los formularios mantienen
un estndar en todos sus aspectos. El Sistema Integral de Recursos Humanos forma parte de
todo un proceso de reingeniera organizacional en la Municipalidad Provincial de Piura.
Entre los principales resultados destaca la automatizacin en la elaboracin del presupuesto

analtico de personal, del rol de vacaciones, la emisin de papeletas de comisin de servicios,
el registro de entradas y salidas del trabajador y la elaboracin de planillas de pago. Adems,
se automatiz la elaboracin del presupuesto analtico de personal e integrarlo con la oficina
de presupuesto, permitiendo obtener diferentes reportes presupuestales.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los procesos se realizaban manualmente. Automatizacin de los procesos
administrativos.
Haba duplicidad de informacin y funciones. Se evita la duplicidad de funciones.

Los sistemas informticos no eran Los sistemas informticos se han convertido
considerados un aspecto importante en la en una herramienta importante para la buena
buena administracin municipal. gestin del municipio.
Resultados de algunos esfuerzos eran Se han derivado todos los esfuerzos a mejorar
aislados porque pretendan resolver los procesos administrativos y resolver el
aspectos puntuales. problema general.
GANADOR LOCAL
Ttulo de la prctica: Sistema Integrado de Administracin Municipal (SIAM)
Descripcin:
La poltica institucional del municipio piurano no consideraba los sistemas y la informtica

como un aspecto importante en la administracin municipal. Algunos esfuerzos aislados ha-
ban sido desarrollados para resolver temas muy puntuales en el aspecto administrativo de la
organizacin, pero no estaban contemplados en un plan integral de sistemas. Por ello haba
ciertos mdulos informticos no integrados que limitaban la unificacin de los sistemas:
por ejemplo, el mdulo de Logstica no estaba integrado al mdulo de Presupuesto; o en el
Control de Obras no haba ningn sistema que supervisara su ejecucin.
Ante esta situacin, se decidi realizar todo un proceso de reingeniera organizacional te-
niendo como base las tecnologas de informacin. El Sistema Integrado de Administracin
Municipal (SIAM) es producto de ello.
El equipo que trabaj en este proyecto hizo un diagnstico inicial, efectuando un anlisis de-
tallado de la forma como se trabajaba en la municipalidad. Con esta informacin se procedi
a implementar un sistema que automatizara e integrara los procesos de sus principales reas
estratgicas. El propsito era que la municipalidad en general pudiese adoptar e institucio-
nalizar un nico esquema de procesos que permitiera a todos sus integrantes centralizar,
ordenar y controlar la informacin, as como eliminar procesos innecesarios para reducir
costos de operacin, promoviendo transparencia, honestidad y eficiencia en sus servidores.
El SIAM estaba integrado por los siguientes mdulos: Presupuesto, Logstica, Obras, Con-
tabilidad y Tesorera, y permiti modificar la forma anterior de elaborar el presupuesto,
automatizar procesos y generar informacin valiosa a todos los niveles de la organizacin,
ser una herramienta preventiva al evitar la subjetividad del funcionario exigiendo eficiencia y
garantizar una gestin transparente en el interior de la municipalidad al incluir una serie de
mecanismos de control.
En resumen, el SIAM orden y agiliz los procesos administrativos, automatizndolos en

todas las etapas de la cadena, lo que ha permitido a la Municipalidad Provincial de Piura
centralizar y ordenar informacin relevante, optimizar el uso de sus recursos financieros y
aumentar la eficiencia de sus trabajadores.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
El presupuesto era elaborado por un equipo El presupuesto se elabora y se ejecuta
reducido, que tomaba como base el PIA del responsablemente, por todas las reas de la
ao anterior, y en funcin a ello y en base a Municipalidad.
criterios subjetivos, acondicionaba el del ao
correspondiente.
Los proceso vinculados al presupuesto no se Se ha logrado automatizar muchos procesos

encontraban automatizados. y generar informacin valiosa a todos los
niveles de la organizacin.
No existan procedimientos claros y haba El SIAM es una herramienta preventiva, que

mucha subjetividad y falta de control de los evita la subjetividad del funcionario, que lo
funcionarios a cargo de la elaboracin del exige a ser eficiente y que tiene inmersos una
presupuesto. serie de sistemas de control que garantizan
una gestin transparente.

Ttulo de la prctica: Implementacin de un Sistema Integral de Gestin Administrativa (SIGA)
Descripcin:
En la Municipalidad Provincial de Piura sus reas administrativas operaban un sistema desa-

rrollado sobre una estructura de base de datos relacional con interfaces clientes, que aparte
de que no integraban todas las reas, su soporte y administracin se tornaba cada vez ms
difcil. Adems de estas insuficiencias, este sistema diariamente comparta informacin y
procesamiento de datos de los dems sistemas existentes, generando errores constantes, los
cuales tediosamente tenan que ser corregidos por el rea de soporte informtico.
Adems, deban considerarse los tiempos invertidos en el proceso de cumplimiento de las

normas de los sistemas administrativo, cuyos entes rectores establecen las pautas de funcio-
namiento. En otras palabras, al no estar el sistema integrado, la gestin interna y la atencin
que se brindaba al ciudadano era lenta e inoportuna.
Frente a esta situacin, se implement el Sistema Integral de Gestin Administrativa para

optimizar los procesos administrativos. Este sistema llamado SIGA.Net integra las reas de
Planificacin, Presupuesto, Logstica, Contabilidad y Tesorera a los dems sistemas exis-
tentes, lo cual permite al municipio reducir los tiempos y costos que implican la ejecucin
de dichos procesos.
Para dicho propsito, se implement una tecnologa informtica que d soporte a la integra-
cin de los procesos y que alimente la transparencia municipal relacionada con estas activida-
des, siendo que en la implementacin del SIGA.Net, se siguieron los lineamientos del Project
Management Institute (PMI), utilizando una estructura de desglose del trabajo por entregables.

De esta forma, mediante el Sistema Integral de Gestin Municipal se integraron los procesos
del ciclo de vida administrativo, haciendo participar en l a todas las dependencias, convir-
tindose en un instrumento de gestin importantsimo, el cual puede fcilmente adaptarse
a cualquier estructura organizacional de gobiernos locales, y convertirse en un estndar de
Sistema Integral.
Como resultado, se mejor el desempeo de los procesos administrativos agilizando las

actividades de gestin administrativa, reduciendo los tiempos de respuesta de las nuevas
adecuaciones.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Presupuesto por objetivos complejo no Presupuesto por objetivos integrado al POI y
automatizado desvinculado del POI y Plan de Programa de Inversiones.
Inversiones.
Certificacin presupuestal tediosa y muy lenta. Automatizacin de la certificacin

presupuestal.
Indicadores de Gestin difciles de calcular Indicadores de gestin calculados a partir de

porque no se contaba con la informacin de las actividades administrativas automatizadas.
inmediato.
Duplicidad de operacin en sistema municipal Migracin de informacin del

y SIAF. Sistema Municipal al SIAF.
Gestin de requerimientos de bienes y Optimizacin del requerimiento a travs de

servicios de dependencias lentos y tediosos. tecnologa implementada.
Procesos de seleccin con informacin no
oportuna.
Aprendizaje de dos sistemas para poder Procesos de seleccin basados en cuadro de

realizar operaciones (SIAF y MPP). necesidades y requerimientos automatizados.
Procesos de integracin de Informacin al Sistema de Gestin Administrativa con lgica

portal electrnico web tedioso. similar al SIAF, pero con un manejo ms
detallado del gasto.
Sistema de Informacin Transaccional (OLTP). Informacin on line en el portal web.
Procesos realizados solo por dependencias Sistema de Informacin OLAP.

administrativas. Participacin de todas las dependencias
municipales en esta nueva solucin.

Municipalidad Provincial de Trujillo
Ttulo de la prctica: Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (Simtru)
Descripcin:
El Municipio provincial de Trujillo no contaba con informacin territorial geo-referenciada

que facilite la toma de decisiones, tanto en las diferentes gerencias del municipio como
para los dems agentes econmicos y sociales de la ciudad de Trujillo, debida entre otras
razones a la existencia de informacin cartogrfica desactualizada, y dispersa en distintas
reas de la municipalidad.
En oposicin, el Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo (Simtru) de la Municipalidad

Provincial de Trujillo es un sistema informtico interactivo en red entre las instituciones pbli-
cas y privadas locales para el intercambio y uso de la informacin local. Entre sus principales
componentes se encuentran el Sistema de Informacin Catastral Urbano, el Atlas Ambiental de
la ciudad de Trujillo, la Interconexin Corporativa, el Acceso a Informacin Geogrfica a travs
de la web municipal y el Sistema de Consultas de Informacin Geogrfica (Sicongis).
En este sentido, el Simtru acta como una estructura interactiva destinada a suministrar infor-
macin veraz, oportuna y actualizada entre las entidades y dependencias de la administracin
local y regional, utilizando la web municipal para poner a disposicin de toda la comunidad
informacin del territorio en sus diferentes niveles: departamental, provincial y distrital.
La prctica tambin contiene un Sistema de Consultas de Informacin Geogrfica denomina-

do Sicongis, que utiliza tecnologa GIS web para operar como una herramienta de consultas
que contribuye a la toma de decisiones. En la primera etapa se desarrollaron aplicaciones GIS
web en la intranet y en la segunda etapa se ha puesto a disposicin aplicaciones GIS web a
toda la comunidad mediante internet.
A fin de implementar esta prctica se tuvo que fortalecer las redes de las instituciones para
desarrollar el Simtru, para lo cual se coordin con todo el personal encargado de la produc-
cin de datos y potenciales usuarios de la informacin, y se hizo un marco legal e institucio-
nal para definir responsabilidades y formalizar coordinaciones.
Como resultado, el Simtru ha logrado disponer de una base catastral de 55.397 registros (fe-
brero de 2006); incrementar la recaudacin de 7,73 millones de nuevos soles (2001) a 10,18
millones de nuevos soles (2005); reducir en un 20 por ciento el gasto en uso de telfonos,
eliminando el gasto por comunicacin interna entre oficinas que se encuentran en diferentes
edificios, a travs de la interconexin corporativa, y reducir las visitas de 20 usuarios a 3
usuarios por da, debido a que la informacin catastral se encuentra actualmente en la web
del municipio.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
Informacin cartogrfica desactualizada Informacin cartogrfica estandarizada y
y dispersa en distintas reas de la geo-referenciada del territorio.
municipalidad.
Baja calidad de los datos catastrales y duplicidad Base catastral con 55.397 predios registrados
en el levantamiento de la informacin. (2006).
Ausencia de un instrumento educativo y Enlace de Base de datos del SATT y la Base

de apoyo para la investigacin sobre la de datos catastral mejoraron la calidad de la
naturaleza y el ambiente de la ciudad. informacin y evitaron su duplicidad.
Falta de herramientas que mejoraran la 15 oficinas tienen acceso a internet para la

comunicacin entre las diferentes reas comunicacin interna y externa, facilitando el
municipales y agilizaran el intercambio de envo de documentos y archivos, a travs de la
documentos, archivos y planos. interconexin corporativa.
Ausencia de una herramienta til y de fcil Se ha cubierto la demanda de informacin de

acceso que integre informacin cartogrfica los usuarios a travs de la web
y alfanumrica de informacin relevante y de www.munitrujillo.gob.pe.
inters a la ciudadana.
O
Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE)
Ttulo de la prctica: Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE-ONPE)
Descripcin:
Antes de la creacin de la Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE), el Sistema Electo-

ral Peruano se sujetaba a la Constitucin de 1979, en la que el Jurado Nacional de Elecciones
(JNE) se encargaba de la fiscalizacin de los procesos electorales, del registro de ciudadanos,
as como de la organizacin y ejecucin de los procesos electorales; es decir, desempeaba
roles de juez y parte en el sistema electoral.
Con la creacin de la ONPE, mxima autoridad en la planificacin, organizacin y ejecucin

de procesos electorales, as como de otras formas de consulta popular; se inici el cambio y
reforma en la organizacin de procesos electorales.
La planificacin, organizacin y, por consiguiente, ejecucin de los procesos electorales re-

quiere de diferentes instrumentos o herramientas de trabajo que permitan su exacta reali-
zacin. Para ello, uno de los ms importantes recursos para la planificacin de los procesos
electorales es la informacin geogrfica que brinda la posibilidad de conocer el mbito terri-
torial a travs de la determinacin de distancias, vas de acceso, rutas, ubicacin de provin-
cias, distritos y centros poblados, entre otros.

El Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE-ONPE) es una herramienta informti-
ca de apoyo, que permite visualizar y analizar informacin a travs de mapas interactivos
con informacin de localizacin territorial. Dicho sistema puede capturar, almacenar, analizar,
transformar y presentar los datos geogrficos ms resaltantes de nuestro territorio nacional.
El objetivo principal de este aplicativo es brindar un servicio de consulta de informacin geo-

grfica dirigido a cualquier persona o entidad usuaria que requiera administrar informacin
geo-referenciada, es decir, que necesite ubicar y localizar un lugar especfico (un punto del
pas) con respecto a un sistema de coordenadas (latitud y longitud). Adems, este sistema de
informacin puede aplicarse en otros sectores sociales y de desarrollo, tales como tursticos,
viales, agrcolas, educativos y de comunicaciones.
La base de datos en el entorno SIG contiene datos adicionales a la direccin y denominacin

del local de votacin electoral a nivel de los distritos de las provincias de Lima y Callao, e in-
formacin de los locales de votacin de las ciudades de las capitales departamentales (plano
de localizacin a nivel de manzana urbana, coordenadas geogrficas de locales de votacin
electoral y de entidades de apoyo, etctera). Asimismo, cuenta con aproximadamente 950
mil registros, lo que ha facilitado proporcionar de manera oportuna, confiable y suficiente,
informacin geogrfica para procesos electorales compuesta por: informacin documenta-
da de infraestructura vial para la accesibilidad de rutas electorales de las 195 provincias y
1.833 distritos, mapas bases a nivel de las Oficinas Descentralizadas de Procesos Electorales
(ODPE), departamentos, provincias y distritos.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El soporte cartogrfico se brindaba a travs Adems de mapas, el soporte cartogrfico a

de mapas impresos con un solo tipo de las actividades de la ONPE se da a travs del
informacin y a escala de origen del proveedor. aplicativo SIGE-ONPE, que considera criterios de
idioma (espaol), escalas (a criterio del usuario)
y reas de cobertura poltico administrativas a
nivel de continente, pas, ciudad, departamento,
provincia, distrito y centro poblado.
La cartografa se reproduca en copias Se dispone de manera instantnea y

xerogrficas, segn una sola cartografa de personalizada la cartografa en versin virtual
origen y en funcin de un usuario estndar. o en reporte en formato para impresin, a la
escala del trabajo solicitado.
No se poda establecer relacin entre la La asignacin de los cdigos de ubicacin

informacin geogrfica y la informacin geogrfica (ubigeos) para organizar la base de
socioeconmica. Asimismo, no era posible datos geogrfica, permiti establecer la relacin
graficarla en la cartografa para los uno a uno entre la data fundamental y la
procesos electorales segn cada una de las data temtica, evitando errores de localizacin
circunscripciones poltico administrativas. geogrfica de dos o ms circunscripciones
territoriales que tengan el mismo nombre.
Se dependa de otras instituciones para la Con el aplicativo SIGE-ONPE, se pueden elaborar

adquisicin de su cartografa. y producir informacin geogrfica relacionada
con las actividades electorales y su cartografa
base y temtica para los procesos electorales.

Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE)
Ttulo de la prctica: Aplicacin de Procedimientos Especializados (Mapro) en la gestin
de los procesos electorales
Descripcin:
La prctica consista en la aplicacin de procedimientos especializados en la gestin de los

procesos electorales (elecciones u otras formas de consulta popular) desarrolladas por la
ONPE al servicio a la ciudadana y al sistema democrtico en el pas.
Estos procedimientos especializados se encuentran debidamente sistematizados y compren-

didos en el Manual de Procedimientos Electorales (Mapro electoral), los cuales describen la
forma de proceder de las mltiples y principales actividades que deben realizarse para la or-
ganizacin y ejecucin de las grandes elecciones (o procesos electorales como se les conoce
en el Sistema Electoral Peruano). Estos procedimientos son aprobados oficialmente mediante
resolucin jefatural y son desarrollados para cada tipo de proceso electoral convocado por el
Gobierno en nuestro pas.
Lo innovador y creativo de la prctica es la capacidad de gestin lograda con la aplicacin de

los procedimientos especializados para una organizacin atpica, como es la ONPE. En pro-
cesos electorales la ONPE pasa de ser una organizacin pequea a una megaorganizacin,
mostrando en un periodo corto de tiempo un gran cambio en su estructura organizativa,
formando sedes y subsedes de manera temporal en toda la nacin segn el tipo de proceso
electoral, sea grande o pequeo, debiendo administrar una cantidad de recursos que crece
segn la cantidad de circunscripciones electorales y nmero de Oficinas Descentralizadas de
Procesos Electorales (ODPE) a instalarse en el territorio de la Repblica.
Gracias a esta prctica de planificacin, organizacin y ejecucin de procesos electorales, la

ONPE pudo realizar con xito las elecciones regionales y municipales 2006 incrementndose
la participacin de miembros de mesa (de 75,50 por ciento a 98,18 por ciento respecto a
las elecciones de 2002) y reduciendo el ausentismo electoral (de 16,1 por ciento a 12,6 por
ciento) y reducindose el costo por elector (de 7,11 a 6,46 nuevos soles).
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Interno Interno
Procedimientos electorales en desarrollo. Procedimientos electorales ms completos
Descripcin de procedimientos electorales de y que permiten una rpida adaptacin a los
manera elemental. cambios normativos y particularidades de cada
proceso electoral, as como la elaboracin de
manuales de procedimientos e instructivos
derivados.
Aplicabilidad de los procedimientos electorales
en diversos tipos de eleccin.

Externo Externo
Descontento e insatisfaccin de las Incremento de la confianza del pblico, de la
organizaciones polticas y electores. sociedad civil y organizaciones polticas hacia
Desconfianza generalizada del elector. el trabajo que desarrolla la ONPE.
Desempeo de los miembros de mesa sujeto Mayor participacin electoral y de miembros de
a experiencias anteriores. mesa que ejercan este cargo por primera vez.
Reconocimientos ms notorios provenan Mayor cantidad de zonas rurales y centros
solo de observadores internacionales. poblados que contaron con mesas de
votacin.
Reconocimientos de la sociedad civil, de las
organizaciones polticas y de observadores
internacionales.
Mayor cantidad de procesos electorales
ejecutados por ao.
Mayor variedad de tipos de procesos
electorales realizados.
Organismo Supervisor de la Inversin en Energa (Osinerg)

Ttulo de la prctica: Programa de pasanta de supervisores
Descripcin:
En los aos previos al inicio del programa de pasantas, las gerencias de lnea del Osinerg no
contaban con una fuente de reclutamiento de profesionales jvenes que estuvieran especiali-
zados en los aspectos relevantes de la fiscalizacin y la supervisin. La mayora del personal
provena de otras instituciones pblicas o de las empresas supervisadas. Esta situacin haca
necesaria la implementacin de un proceso de seleccin estandarizado que contribuyera no
solo con el personal necesario, sino tambin a reforzar las capacidades institucionales del
regulador en el aspecto de reclutamiento del personal.
El programa pasantas y de supervisores S4 diseado por el Osinerg promovi la formacin de

profesionales jvenes especializados en labores de supervisin y regulacin del sector ener-
gtico, reclutando a los mejores profesionales jvenes de las diferentes universidades de las
especialidades de derecho, economa e ingeniera, a fin de que trabajen en la institucin.
El desarrollo de esta prctica se organiz en dos etapas: en la primera etapa la Oficina de Es-
tudios Econmicos se encarg de administrar el examen de admisin al curso de extensin.
La segunda etapa estuvo a cargo de la Oficina de Administracin y Finanzas, as como de las
gerencias de lneas como las de Fiscalizacin Elctrica, Fiscalizacin de Hidrocarburos, GART
y JARU. Para ello, se dise un programa de pasantas y su respectivo reglamento. Para la
introduccin de los supervisores S4 en la institucin se requiri de la modificacin del Regla-
mento de Supervisin de Actividades Energticas.
Para acceder a la primera etapa, los egresados deban pasar por un examen de seleccin que
evaluaba la aptitud acadmica del postulante, adems de conocimientos bsicos de la carrera
a la cual perteneca. Del plazo de 12 meses que duraba el programa, un mes se destinaba a

actividades en una empresa supervisada, ocho en la unidad asignada y tres meses en otras
unidades de la gerencia. Una vez finalizado este periodo de aprendizaje, se realizaba un nue-
vo proceso de evaluacin y se incorpora a los profesionales seleccionados como supervisores
tipo cuatro. Para ello, la gerencia u oficina informaba a la jefatura de Recursos Humanos de
la Oficina de Administracin y Finanzas los requerimientos de pasantes, as como de su pro-
grama de pasanta correspondiente.
La primera etapa del programa, implementada a partir del ao 2003, ha tenido como resul-
tado la capacitacin de 260 profesionales, de los cuales 140 son ingenieros, 60 abogados y
60 economistas, la gran mayora de los cuales proviene de las provincias del pas. En 2005,
a travs del programa de pasantas, se han reclutado a 14 profesionales jvenes que laboran
en las diferentes reas de la entidad.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Ausencia de procesos de seleccin de En el ao 2005 se ha reclutado a 14

profesionales para la fiscalizacin y supervisin. profesionales.
No se reclutaban profesionales de provincias. Se ha reclutado a 6 profesionales de provincias

y 9 de universidades nacionales.
Se reclutaba profesionales de otras instituciones Osinergmin recluta y da especializacin a los

pblicas o de las empresas supervisadas. profesionales que tendrn las funciones de
fiscalizacin y supervisin.
Organismo Supervisor de la Inversin en Energa (Osinerg)

Ttulo de la prctica: Sistema SCOP 2.0 Facilito
Descripcin:
Osinerg contaba con la versin 1.0 del Sistema SCOP (Ganador Premio BPG 2005 en la Cate-
gora de Fiscalizacin y Cumplimiento de la Ley) para la fiscalizacin de la distribucin del
combustible. Sin embargo, dicho sistema no contemplaba nuevas necesidades de fiscalizacin
como el control del combustible de aviacin o los solventes utilizados para adulterar gasolinas.
En adicin, los agentes que usaban la versin 1.0 del SCOP solicitaron nuevas aplicaciones
para mejorar el sistema como herramienta de gestin, por lo que Osinerg requera contar con
un sistema eficiente para la fiscalizacin de la distribucin legal de combustibles lquidos.
El sistema SCOP 2.0 Facilito es una herramienta de control en lnea desarrollada por el Orga-
nismo Supervisor de la Inversin en Energa (Osinerg) ante los nuevos requerimientos de los
agentes de combustibles y las nuevas funciones de fiscalizacin del organismo supervisor,
cuyo propsito es proporcionar la informacin para gestionar los datos contenidos en las

bases de datos y transformarlos en informacin til para todos los agentes que estn relacio-
nados con la comercializacin de combustibles, tales como plantas de venta, distribuidores
mayoristas y minoristas, grifos, estaciones de servicios, consumidores directos y rganos
estatales (Osinerg, Sunat y el Ministerio de Energa y Minas).
El SCOP 2.0 registra todas las transacciones en la comercializacin de combustibles, a travs

de diferentes mdulos que centralizan la informacin estadstica de la demanda real de com-
bustible a nivel nacional, departamental, provincial y distrital, presenta informacin por tipo
de combustible, relacin de establecimientos por ubicacin geogrfica entre otros, permite a
los agentes comercializadores registrar los precios de venta al pblico, facilita que los usua-
rios finales acceder a la informacin registrada y publicada mediante sistema, obtenindose
informacin sobre el agente comercializador, calidad-cantidad de combustible a expender,
precios y ofertas, posibilita controlar la venta del combustible a travs de agentes autoriza-
dos, evitndose la evasin fiscal y tiene la funcionalidad para que los agentes puedan hacer el
seguimiento del estado de las rdenes de pedido de combustibles mediante telefona celular.
En la misma lnea, contiene un conjunto de herramientas que permiten desarrollar activi-

dades de Business Intelligence a fin de incorporar informacin, para toma de decisiones de
fiscalizacin de Osinerg, anlisis de demanda, tendencias, anlisis de informalidad, optimi-
zando el uso de personal supervisor de campo.
Este sistema mejorado logr que se reduzca de 197 millones de nuevos soles (2003) a 27
millones de nuevos soles (2005) el perjuicio econmico de los clientes por recibir combusti-
ble de mala calidad.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los usuarios del SCOP 1.0 no contaban Los usuarios del SCOP 2.0 cuentan con
con suficiente informacin para la toma de informacin en lnea para la toma de decisiones
decisiones. de gestin e inversin.
La venta de combustibles de aviacin careca de La venta de combustibles de aviacin cuenta

sistemas adecuados de control. con un sistema de control que evita la venta
clandestina de dicho producto.
Los usuarios del SCOP 1.0 tenan acceso a Los usuarios del SCOP 2.0 tienen acceso a
informacin del estado de sus rdenes de informacin a travs de tecnologa celular que
pedido a travs de internet o llamada telefnica permite conocer el estado de las rdenes de
a la central de pedidos. pedido a travs del telfono celular.

Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera
(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores de desempe-
o con enfoque en la mejora de la prestacin de los servicios de energa
Descripcin:
La gerencia identific que las necesidades de los usuarios y/o consumidores no eran priorita-
rias en el diseo de los procesos y servicios desarrollados por la institucin. Si bien se contaba
con un plan estratgico, este no haba sido desplegado en todos los niveles de la organizacin.
Cada rea estableca las estadsticas que a su criterio eran las ms adecuadas para evaluar la
gestin interna, sin dar nfasis en el impacto de los servicios brindados a los consumidores del
sector energa, y por otro lado, las reas operativas elaboraban informes anuales de gestin
extensos y enfocados al cumplimiento de tareas, es decir: nmero de supervisiones realiza-
das, nmero de reclamos atendidos, nmero de procesos sancionadores iniciados, nmero de
multas impuestas. Como consecuencia, la alta direccin no contaba con reportes que apoyen
a la toma de decisiones, orientadas a los usuarios y/o consumidores del servicio de energa.
En este contexto, Osinergmin implement un modelo de gestin institucional, basado en

indicadores de desempeo, para orientar el accionar de la organizacin hacia el logro de
resultados concretos y de impacto en la sociedad.
El modelo de gestin estableca mecanismos y herramientas para el mejoramiento continuo,

el rediseo de procesos y la adopcin de medidas correctivas que permiten a la organizacin
desempear en forma eficiente su rol de fiscalizacin del mercado de energa e hidrocarburos.
Dicho modelo ha facilitado mejorar la atencin a los usuarios de servicios pblicos de elec-
tricidad reduciendo el tiempo para resolver los reclamos; incrementar el nmero de grifos a
nivel nacional que brindan combustible de calidad y cantidad dentro de las tolerancias per-
mitidas; y optimizar la calidad del servicio pblico de electricidad reduciendo el porcentaje
de lmparas de alumbrado pblico defectuosas; entre otros.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Usuarios del Servicio Pblico de Electricidad Usuarios del Servicio Pblico de Electricidad
Tiempo para resolver los reclamos de los Tiempo para resolver los reclamos de los
usuarios: 53 das promedio en el ao 2003. usuarios: 6 das promedio en el ao 2006.
El saldo de reclamos pendientes de atencin El saldo de reclamos pendientes de atencin
que a fines de 2004 alcanz la cifra de 1.337. que a fines de 2006 se redujo a 65.
Inversionistas del sector Hidrocarburos Inversionistas del sector Hidrocarburos

Tiempo de emisin del primer informe de Tiempo de emisin del primer informe de
fiscalizacin requerido, el cual incluye la visita fiscalizacin requerido, el cual incluye la visita
de campo: 32 das promedio en 2003, de campo: 18 das promedio en 2006.

Saldo de solicitudes de informes tcnicos Saldo de solicitudes de informes tcnicos
pendientes de atencin : 8.095 en julio de pendientes de atencin: a 885 al cierre de
2003, 2006.
Grifos a nivel nacional Grifos a nivel nacional

Porcentaje de grifos y/o estaciones de servicio Porcentaje de grifos y/o estaciones de servicio
a nivel nacional que aprobaron el control de a nivel nacional que aprobaron el control de
cantidad del combustible despachado: 77 por cantidad del combustible despachado: 85 por
ciento en 2004. ciento en 2006.
Porcentaje de grifos y/o estaciones de servicio Porcentaje de grifos y/o estaciones de servicio
a nivel nacional que aprobaron el control de a nivel nacional que aprobaron el control de
calidad de combustible despachado: 88 por calidad de combustible despachado: 98 por
Calidad del Servicio Pblico de Electricidad. Calidad del Servicio Pblico de Electricidad.
Porcentaje de lmparas de alumbrado pblico Porcentaje de lmparas de alumbrado pblico
defectuosas: 11 por ciento en julio de 2003. defectuosas: 1,71 por ciento en 2006.
Porcentaje de medidores que exceden la Porcentaje de medidores que exceden la
tolerancia de desviacin permitida: 12,5 por tolerancia de desviacin permitida: 5,2 por
Nmero de medidores domiciliarios de Nmero de medidores domiciliarios de
electricidad: 13 mil en 2003. electricidad: 400 mil en 2006.

(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Programa de excelencia en la admisin de supervisores de Osinergmin
Descripcin:
El programa de excelencia en la admisin de supervisores diseado por el Osinergmin pro-

mueve la formacin de profesionales jvenes especializados en labores de supervisin y
regulacin del sector energtico, a fin de reclutar a los mejores para que trabajen en la ins-
titucin e inicien una lnea de carrera en la institucin. En este sentido, el principal beneficio
para la ciudadana se refleja en la mejora de las labores de supervisin que desempea el
regulador, lo cual se traduce al usuario en una mejor calidad del servicio brindado por las
empresas de electricidad e hidrocarburos.
El programa de pasantas y de supervisores compone de dos etapas. La primera comprende

el curso de especializacin en Energa, que tiene una duracin de seis semanas de clases es-
pecializadas y dos semanas de charlas magistrales, mientras que la segunda etapa compren-
de el programa de pasantas propiamente dicho y posee doce meses de duracin. Despus de
este periodo, los profesionales tienen la posibilidad de acceder a los puestos de supervisores
tipo cuatro.

La convocatoria implica una labor de difusin del curso de extensin de diferentes formas: i)
publicacin en los principales diarios de circulacin nacional, ii) publicacin en la pgina web
e inscripcin electrnica, iii) charlas en provincias difundiendo el curso con presentaciones
adicionales de temas especializados.
En el examen de enero de 2007 se presentaron cerca de 1.500 postulantes para ocupar las
70 vacantes del curso, lo cual da una idea de la exigencia en la seleccin. El programa de
pasantas iniciado en 2005 ha permitido reclutar anualmente a 14 profesionales (el quinto
superior de los alumnos que llevaron el curso). De estos, 12 han sido finalmente reclutados,
haciendo un total de 36 profesionales hasta la actualidad (2005-2007).
Es importante destacar que la participacin de los profesionales de provincias ha sido mayor

a la tercera parte en promedio, lo cual es una muestra de las posibilidades de desarrollo que
abre el curso de extensin a profesionales de provincias que de otra forma se veran exclui-
dos o tendran muchas dificultades para formar parte de instituciones como Osinergmin.
Estos profesionales, despus de una evaluacin adicional por parte de la Oficina de Recursos
Humanos, pasan a formar parte del grupo de supervisores.
Adems, aquellos profesionales que no han logrado integrarse al programa de pasantas tie-
nen prioridad al momento de acceder al programa de prcticas preprofesionales del Osinerg-
min, habindose tenido una importante convocatoria al nivel de todas las reas, pues estas
han tenido una buena experiencia con los practicantes y pasantes provenientes del curso de
extensin y por ello suelen requerir practicantes de este programa.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Las gerencias de lnea del Osinergmin no Capacitacin de 340 profesionales, de los

contaban con una fuente de reclutamiento cuales 185 son ingenieros, 80 abogados y
de profesionales jvenes que estuvieran 75 economistas.
especializados en los aspectos relevantes
de fiscalizacin y supervisin.
La mayora del personal provena de otras El programa de pasantas iniciado en 2005

instituciones pblicas o de las empresas ha permitido reclutar a 36 fiscalizadores de
supervisadas. diferentes universidades del pas.

(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Programa de excelencia en la admisin de supervisores de Osinergmin
Descripcin:
Para que una organizacin est encaminada hacia la eficiencia debe preocuparse no solo
de los procesos, sino tambin de las personas que la integran. En el caso de Osinergmin,
el cual tiene entre sus principales funciones la supervisin, debe ser consciente de la ne-

cesidad de contar con personal preparado con habilidades y conocimientos con alto nivel
de especializacin.
Por esta razn, Osinergmin a partir de 2003 comenz a realizar un curso de Extensin Uni-
versitaria para jvenes profesional, los cuales, tras culminar satisfactoriamente el curso, po-
dan acceder a un programa de pasantas en el rea de energa e hidrocarburos de la entidad.
Posteriormente, los jvenes capacitados con un nivel satisfactorio se les presentaba grandes
posibilidades ser parte del staff de la organizacin y seguir una lnea de carrera dentro de
ella en las diferentes reas y gerencias, segn las competencias y calificaciones alcanzadas.
Este proceso se realizaba de manera transparente, con calidad evaluativa y con accesibilidad
a los lugares de los exmenes de ingreso. El fin era involucrar a universidades no solo de
Lima sino de provincias, lo cual manifiesta una participacin equitativa a nivel nacional.
Por otro lado, tanto en el curso de capacitacin como en las pasantas, el personal de la or-
ganizacin se encuentra totalmente involucrado, lo cual es una motivacin constante para el
nuevo personal y una forma de impulsar el logro de objetivos.
Para 2008 ya se haban capacitado en temas de supervisin y regulacin a cerca de 340 jvenes
egresados y estudiantes de economa, derecho e ingeniera, de diferentes universidades del pas.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Criterios tcnicos independientes en cada Criterios tcnicos, equitativos y transparentes

gerencia. en cada gerencia.
Capacitacin no homognea a los supervisores. Capacitacin homognea a los supervisores.
Duplicidad de funciones y gasto en el programa. Proceso nico de admisin y seleccin.
Poca participacin de profesionales jvenes en Profesionales jvenes capacitados en la

la organizacin organizacin y con una lnea de carrera dentro
de la entidad.
GANADOR
(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Mejora continua de los servicios pblicos de energa:
resultados de una reforma en la gestin pblica
Descripcin:
A pesar de que Osinergmin contaba con herramientas de gestin, tales como el plan estrat-
gico y operativo, los resultados de su accionar no se podan cuantificar y tampoco se refleja-
ban en una mejor prestacin de los servicios a la poblacin.

En este contexto, la alta direccin inici una reforma estructural y lider la creacin de un
nuevo modelo de gestin que le permitiese conducir los esfuerzos de toda la organizacin
hacia la mejora de la calidad de los servicios pblicos de energa.
A partir de 2003, Osinergmin se enfoca en el cumplimiento de los objetivos organizacionales

brindando a su vez un servicio de calidad al ciudadano. Es decir, el enfoque ciudadano se
convirti en prioridad y fue usado como insumo para la toma de decisiones por parte de la
alta direccin. Por todo esto, Osinergmin bas su gestin en el uso de indicadores que ade-
ms, ayudaban a medir el nivel de satisfaccin de sus principales clientes y usuarios.
As, el uso de indicadores ayud a identificar el desempeo organizacional, y con su res-

pectiva medicin colaboran en determinar las medidas correctivas necesarias para dirigir
a la organizacin a un enfoque de mejora continua. Los indicadores propuestos tenan dos
orientaciones, el primero a nivel de gestin y el segundo, a nivel del impacto o resultado, re-
saltando que el ltimo no siempre dependa de Osinergmin, no obstante representan lo que
se quiere lograr en el sector elctrico, hidrocarburos lquidos, gas natural y minero.
Con la aplicacin de este modelo de gestin se ha logrado la mejora de los procesos organi-
zacionales, se ha aplicado la normatividad con respecto a costos; adems se dio inicio a un
espacio de reconocimiento por los resultados eficientes obtenidos, fortaleciendo a su vez el
ambiente de trabajo.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Poca eficiencia y eficacia en la supervisin del Modelo de gestin exitoso, para la definicin y
sector elctrico y del sector hidrocarburos. evaluacin de indicadores.
El servicio al cliente no era el enfoque principal Cultura organizacional enfocada a resultados,

de la organizacin. que es traducido al servicio del cliente.
Los objetivos de cada rea no estaban alineados Alineamiento de todo Osinergmin a un plan
a un plan estratgico organizacional. estratgico institucional.
Cada rea propona sus metas y el impacto no Toma de decisiones ms acertadas debido a la
era medido. informacin proporcionada de los indicadores.
No se contaba con una herramienta de Aplicacin de la gestin del conocimiento, el

desempeo y de evaluacin de resultados. cual permiti la aplicacin del modelo a todo el
personal.
Las reas operativas solo se enfocaban al Mejoras concretas en las variables del servicio
cumplimiento de acciones determinadas. del cliente.

(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Gestin del potencial humano sobre la base de un modelo integral
para lograr alto desempeo
Descripcin:
La gestin de personal en Osinergmin estuvo orientada, bsicamente, a la administracin de

planillas y cumplimiento de la legalidad en la contratacin laboral; adems, en forma aislada,
a organizar actividades recreativas y de celebracin institucional; las que en su momento
constituyeron factores claves de satisfaccin o insatisfaccin del personal. A lo sealado se
sumaba la carencia de polticas especficas de carcter estratgico a nivel institucional, a las
cuales se alinearan los diversos elementos organizacionales que coadyuvan al logro de los
resultados esperados. La consecuencia inmediata de esa situacin poda verse en la dbil
articulacin del desarrollo del potencial humano con la misin y visin de la institucin,
as como con el casi nulo alineamiento con los valores organizacionales en desmedro de la
atencin a los usuarios.
Para remontar la situacin descrita, la alta direccin de la entidad impuls la idea de desarro-
llar en forma progresiva las acciones encaminadas a la conformacin de un rea de Recursos
Humanos que, contando con personal profesional de experiencia y competente, procurase
la formacin de colaboradores altamente competentes y comprometidos, sometidos a los
principios que rigen un comportamiento tico y de ejercicio transparente de sus deberes
funcionales. Para ello, se desarroll un modelo de gestin de recursos humanos coherente,
el mismo que considera criterios de planificacin, gestin por competencias, gestin por
resultados, compromiso, valores y tica en el desempeo de la funcin pblica con miras al
logro del alto desempeo, lo cual redundar en un mejor servicio a los ciudadanos.
La prctica constituye un modelo de gestin nuevo para el sector pblico, no obstante que en
su concepcin general se aplica en algunas de las principales empresas privadas del pas. Es
decir, se aplic en una entidad estatal buenas prcticas de la gerencia en el sector privado,
sobre la base de criterios tcnicos definidos en los siguientes componentes: Planeamiento,
Gestin por Competencias, Gestin por Resultados, Compromiso, Valores y tica en el des-
empeo de la funcin pblica. Todo con el fin de obtener personal con alto desempeo.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
La estructura de la organizacin no consideraba Osinergmin cuenta con un rea de Recursos

un rea especializada encargada de la gestin Humanos responsable de los procesos
de recursos humanos. relacionados con la gestin del personal.
Las acciones sobre el personal se realizaban de Osinergmin cuenta con un modelo de gestin y
manera desarticulada y sin objetivos claros. un plan estratgico de recursos humanos.

No se contaba con un MOF que determinara El MOF define los perfiles de competencias
los perfiles del personal. para el 100 por ciento del personal CAP.
Las evaluaciones solo correspondan a Se efecta evaluacin de competencias a 360

competencias blandas del personal. y 90 anualmente y se determinan la brechas
respectivas (2 aos consecutivos).
El desempeo del personal no estaba alineado Se cuenta con un sistema de evaluacin del
al planeamiento institucional. desempeo a travs de metas individuales
sobre la base del despliegue de las
metas institucionales (aplicacin 3 aos
consecutivos).
La capacitacin no consideraba brechas de Se elabora el plan anual de capacitacin

competencias. por puesto/persona, obteniendo mayor
eficiencia en el uso de los recursos financieros
asignados a la capacitacin y entrenamiento
del personal.

(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad
Descripcin:
El Osinergmin se cre en 1996 con el objetivo de supervisar y fiscalizar el cumplimiento de

las disposiciones legales y tcnicas de las actividades que desarrollan las empresas en los
sectores de electricidad e hidrocarburos. En los ltimos aos, sus funciones han evolucio-
nado a travs del tiempo, y con ello la complejidad de su organizacin, y la prestacin de
servicios a la poblacin y sus grupos de inters.
En el ao 2004, Osinergmin inici la implementacin de un sistema de gestin orientado a

mejorar el desempeo y el alcance de sus procesos y servicios, con el fin de lograr el bienes-
tar del ciudadano y de sus grupos de inters.
Dicho sistema se sustenta en el desarrollo de instrumentos de gestin institucional, en-

marcado en un planeamiento estratgico generado sobre la base de una cultura de mejora
continua; en el rediseo de procesos clave que impactan en los sectores de su competencia
(electricidad, hidrocarburos lquidos, gas natural y minera); y en la descentralizacin de fun-
ciones fortaleciendo sus oficinas regionales, en la bsqueda de una ptima atencin de los
servicios energticos y mineros.
Como parte de esta prctica, se identificaron los procesos principales de la organizacin,

estableciendo su fuente de valor e impacto en clientes y grupos de inters, a fin de focalizar
las actividades y recursos en el rediseo de procesos claves, como son los procesos de super-

visin y de atencin al pblico de los sectores competencia de Osinergmin, la disponibilidad
de alumbrado pblico (sector Electricidad), el control del suministro de la calidad y cantidad
de combustible comercializado a nivel nacional (sector Hidrocarburos Lquidos), la atencin
de reclamos en segunda instancia sobre el servicio pblico de electricidad y gas natural
(atencin al pblico), la atencin de trmite de ITF para operacin de gasocentros (sector Gas
Natural) y los monitoreos ambientales (sector Minera), entre otros.
Dentro de este continuo y progresivo cambio, se estableci la necesidad de impulsar un

proceso de descentralizacin a fin de que los flujos de interaccin con clientes, grupos de
inters y reas de competencia sean directos, en el menor tiempo posible, delegando en un
primer paso autoridad en la gestin de ocho oficinas regionales. Se define que las oficinas
regionales asuman las actividades operativas de las Gerencias de lnea, las cuales deben
orientar sus actividades a aspectos de regulacin y orientacin estratgica para el desarrollo
de los sectores energticos y mineros.
Este accionar basado en procesos ha permitido la consolidacin de un sistema de calidad,

definido en funcin de los lineamientos que establecen las normas internacionales ISO
9000, certificando al ao 2008, 32 procesos y un proceso de atencin a clientes a nivel de
10 oficinas regionales.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Localizar los expedientes requera la bsqueda Localizar los expedientes es una tarea sencilla
manual en varias reas, proceso que poda que tarda algunos minutos.
tomar horas o das.
Los trmites se dilataban por la imposibilidad La supervisin es permanente, ya que el sistema

del superior jerrquico de supervisar y fiscalizar registra los ingresos diarios, los expedientes
todos los procedimientos. pendientes, los das que permanecen en cada
oficina y los procedimientos efectuados.
La informacin que se brindaba a los usuarios Los usuarios externos e internos reciben
(internos o externos) no era idnea y demoraba informacin de forma rpida y veraz,
en exceso. mencionando solo un dato del documento
requerido.
A diciembre de 2006 se haban emitido 20 A abril de 2009 se haban emitido 170

Informes Tcnicos Favorables (ITF) para el Informes Tcnicos Favorables (ITF) para el
funcionamiento de gasocentros. funcionamiento de gasocentros.
A diciembre de 2005, los usuarios conectados A abril de 2009 se tenan 14.708 usuarios
a la red de distribucin domstica ascendan a domsticos conectados a la red de distribucin.
1.805.

(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Sistema de mesa de ayuda (Osihelp) y monitoreo de servidores
Descripcin:
Los clientes internos de la entidad solicitaban constantemente los servicios de la oficina de

sistemas para solucionar problemas en sus equipos de cmputo personal o hacan llegar sus
requerimientos respecto a la funcionalidad de los sistemas o la disponibilidad de los mismos.
Este contacto tena lugar de diferentes maneras: mediante llamadas telefnicas o por correo
electrnico hacia algn miembro de la oficina o a varios, con el fin de conseguir la solucin o
la atencin de sus necesidades. Cuando se realizaba alguna solicitud, se registraba en archi-
vos Excel; tambin era posible que la solicitud no se registrara y posiblemente tampoco se
atenda, creando malestar en el cliente interno. Igualmente, la falta de disponibilidad de los
sistemas era detectada cuando el usuario reportaba su inoperatividad y se tomaban acciones
en forma reactiva, reduciendo la disponibilidad de los sistemas, y afectando a los clientes
internos y externos.
Desde este punto de partida, Osihelp es un sistema diseado y desarrollado por Osinergmin
para gestionar problemas o requerimientos de sus clientes internos, que acceden a l a tra-
vs de intranet. Ingresada la solicitud, se le asigna un nmero que permite conocer su estado
mediante la trazabilidad incluida en el sistema.
As, el cliente interno que desea ingresar una solicitud, abre su interfaz web y activa la opcin
HelpDesk que invoca al Sistema Osihelp; luego se muestra la opcin de registro para que, en
formato libre, describa su solicitud; se dise as para que los usuarios emplearan el lengua-
je ms simple y fcil para describir su necesidad.
Inmediatamente, el sistema le asigna un nmero de ticket y lo enva a la consola del primer

nivel de atencin, que atienden los problemas simples u operativos. Si este ticket requiere
atencin especializada, el primer nivel lo transfiere a un especialista de segundo nivel y si
este nivel define que es un problema de mayor complejidad lo deriva a un proveedor externo,
conocido como tercer nivel de atencin; esta secuencia de atencin se graba automticamen-
te en el Osihelp para que el cliente interno conozca el estado de su solicitud. Siendo as, el
Osihelp permite estimar tiempos de atencin para cada nivel, pues incluye un algoritmo que
evala la criticidad del usuario y del servicio, los cuales se controlan mediante colores (verde,
amarillo y rojo).
Concluida la atencin de un ticket, pasa al estado de atendido y se enva un mail al cliente

interno para que califique la atencin recibida, permitiendo conocer la percepcin del usuario
respecto a la calidad por el servicio recibido. Si la evaluacin es regular o mala, el supervisor de
Mesa de Ayuda contacta al cliente interno para conocer las causas que motivaron esta calificacin.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
No se contaba con un sistema de control Osihelp permite el registro, control,

y seguimiento para la atencin de los seguimiento y reportes de las solicitudes de los
requerimientos de los clientes internos. clientes internos.
Existan herramientas licenciadas con costo para Osihelp utiliza una interfaz web con
la implementacin de una solucin de atencin componentes Open Source, cuyo costo de
a usuarios, que no se lleg a efectuar. licenciamiento es cero.
El cliente interno no contaba con una Se ha mejorado la calidad del servicio ya que el
herramienta para evaluar la calidad del usuario, a travs de la opcin de calificacin del
servicio recibido. servicio, expresa sus sugerencias y su nivel de
satisfaccin al respecto.
En 2004 se adquiri un software licenciado para En 2007 se implementa el monitoreo de

monitoreo de 11 servidores, con una inversin servidores utilizando dos software Open
de 52.900 dlares, sin incluir mantenimiento. Source. Como resultado, hoy se monitorean 48
servidores y 189 servicios, con un costo anual
de 6.633 dlares por mantenimiento.
No se contaba con herramientas para reportes Osihelp facilita reportes de disponibilidad por
de disponibilidad de servicios ni para evaluar el servicios y servidores, graficando el uso de
uso de los recursos de los servidores. los recursos de cada servidor y su consumo
histrico.

(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Modelo de gestin del conocimiento en un organismo regulador
Descripcin:
La institucin vena sustentando el cumplimiento de sus funciones regulatorias desde inicios

de la reforma del sector energa en 1992, en la alta especializacin de su personal en materia
de fijacin de precios de los servicios pblicos de electricidad y gas natural. No obstante, en
los ltimos aos con el incremento de sus funciones y, frente a un entorno cada vez ms glo-
bal, complejo y dinmico, las prcticas inicialmente implementadas, basadas en los esfuer-
zos individuales, resultaban insuficientes y ponan en riesgo su eficiencia y, en consecuencia,
la prestacin de un excelente servicio a la sociedad, dado que los esfuerzos individuales
estaban centrados en resolver en forma independiente problemas operativos similares, tales
como gestin del acervo documental, engorrosa bsqueda de informacin, atencin de re-
querimientos de informacin del Congreso de la Repblica, etctera.

Por otro lado, la organizacin afrontaba un alto riesgo potencial de prdida de conocimiento
al depender del aporte individual del personal que podra cambiar de empleo o cambiar sin
sustento de criterio frente a un mismo tema, olvido, etctera.
Con el objetivo de brindar un excelente servicio a la sociedad en la fijacin de tarifas de energa,

resultaba indispensable que la Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria (GART) de Osinergmin
implementar una solucin estratgica para poner a disposicin de sus trabajadores, en forma
oportuna y exacta, la informacin histrica y actual recibida de los actores involucrados en el
sector energtico (ciudadanos, empresas concesionarias, entidades pblicas y privadas, entre
otros) y producida por las diversas reas de la GART, generando conocimiento organizacional
al alcance de todos, para optimizar la toma de decisiones regulatorias.
Para tal efecto, en el 2006 se implement un modelo de gestin del conocimiento sustenta-
do en el trabajo con el personal, en la optimizacin de procesos y en el soporte tecnolgico
de punta. Dicho modelo provee al personal de la GART los datos e informaciones del sector
energa en lnea (cero papeles), a la vez que le permite cerrar el ciclo del conocimiento, brin-
dando facilidades colaborativas para crearlo, organizarlo y socializarlo.
Ello ha permitido optimizar la fijacin de tarifas elctricas y gas natural en beneficio de la so-
ciedad y atender gil y oportunamente los requerimientos de informacin de los ciudadanos.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los datos e informaciones eran administrados Toda la informacin se concentra en el portal

exclusivamente por cada trabajador, prctica del conocimiento. Los documentos fsicos
que origin resultados indeseados como son digitalizados inmediatamente despus de
la demora para encontrar un documento recibidos o emitidos, con lo que se ha logrado
(promedio: 180 minutos) o su despacho de un reducir el tiempo de ubicacin de documentos a
da para otro, por estar sujeto a la presencia solo 30 segundos aproximadamente.
fsica de los gerentes.
El tiempo de atencin de los requerimientos de El tiempo de atencin de los requerimientos de

informacin de los ciudadanos era de diez a informacin de los ciudadanos se ha reducido a
cinco das. cinco das.
Las resoluciones tarifarias se basaban Las resoluciones se sustentan en el proceso de

fundamentalmente en el conocimiento de las crear, organizar y socializar el conocimiento,
personas. logrando generar un activo institucional que ya
no depende de las personas.
El personal desempeaba sus funciones La cultura organizacional est orientada a

tendiendo al cumplimiento individual de metas. gestionar el conocimiento y el cumplimiento de
metas en equipo.

(Osinergmin)
Ttulo de la prctica: Gestin del conocimiento en un organismo del Estado.
Descripcin:
Con el desarrollo del sector energa, las prcticas inicialmente implementadas para gestio-
nar los procesos de fijacin de precios de energa en el pas, sustentadas en los esfuerzos
individuales resultaban insuficientes y ponan en riesgo el liderazgo y competitividad de
Osinergmin; dado que los esfuerzos individuales estaban centrados en resolver en forma
independiente problemas operativos similares, tales como gestin del acervo documental
manual, engorrosa bsqueda de informacin, preparacin de enormes expedientes para el
Poder Judicial, atencin de requerimientos de informacin de la ciudadana cada vez ms cre-
ciente, etctera. Asimismo, el trabajo basado en el aporte individual generaba un alto riesgo
potencial de prdida de conocimiento organizacional por cambio de empleo.
La buena prctica Gestin de Conocimiento en un Organismo del Estado corresponda a la

implementacin del Modelo de Gestin del Conocimiento en la Gerencia Adjunta de Regu-
lacin Tarifaria (GART) de Osinergmin, que tena por objetivo brindar una gestin pblica
moderna, eficiente, participativa, predecible y transparente. Para tal fin, el modelo fue desa-
rrollado teniendo como base la creacin de una nueva cultura organizacional alineada con la
utilizacin de herramientas tecnolgicas de punta para gestionar el conocimiento y optimizar
los procesos administrativos y regulatorios.
Las caractersticas ms relevantes de la prctica eran la capacidad de proveer informacin en

lnea para regular tarifas de energa y atender en forma gil y oportuna los requerimientos
de informacin solicitados por los ciudadanos. En la misma lnea permita agilizar la gestin
pblica, gestionando electrnicamente el 100 por ciento de los documentos que se tramitan,
reduciendo las impresiones y copias, ahorrando costos y contribuyendo al medio ambiente,
a travs de un portal de conocimiento como un nico punto de acceso remoto, seguro e in-
tegrado de personas, datos, informacin.
Esta prctica ha permitido cerrar el ciclo del conocimiento organizacional proveyendo en

lnea datos, informacin y conocimiento del sector energa, logrndose optimizar la fijacin
de tarifas de energa en beneficio de la sociedad y una atencin gil y oportuna de los reque-
rimientos de informacin de los ciudadanos.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los datos, informacin y conocimiento eran Los documentos fsicos son digitalizados
administrados exclusivamente por cada inmediatamente despus de recibidos o
trabajador, prctica que origin resultados emitidos y se gestionan en forma centralizada
indeseados. por expedientes a travs del portal de
conocimiento.

Espacios reducidos de trabajo y tiempo Una gestin orientada a cero papeles, con
promedio para encontrar un documento de 180 acervo documental digitalizado y compartido,
minutos. reduciendo el tiempo de bsqueda y ubicacin
de documentos a solo treinta segundos.
El despacho de documentos se realizaba de un Gestin electrnica ejecutable desde cualquier

da para otro, por estar sujeto a la presencia lugar con conexin a internet, agilizando
fsica del personal que por sus funciones es el despacho de documentos a solo cinco
requerido a diversas reuniones al Congreso, minutos.
Minem, PCM, etctera.
El tiempo de atencin de los requerimientos de Reduccin del tiempo de atencin de los

informacin de los ciudadanos era de 10 a 15 das. requerimientos de informacin de los
ciudadanos a cinco das.
La fijacin de precios de energa se basaba La fijacin de precios de energa se sustenta

fundamentalmente en el conocimiento de las en el proceso de crear, organizar y socializar
personas. el conocimiento, logrando generar un activo
institucional (que ya no depende de las
personas) y fortaleciendo la solvencia tcnica
del personal.
Personal desempeaba sus funciones tendiendo Personal y cultura preparados para gestionar
al cumplimiento individual de metas. el conocimiento y el cumplimiento de metas
en equipo.
Organismo Supervisor de Inversin Privada en

Telecomunicaciones (Osiptel)
Ttulo de la prctica: Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios
Descripcin:
Una de las funciones de Osiptel es la solucin de los reclamos de usuarios de los servicios
pblicos de telecomunicaciones. Con base en ella tiene competencia exclusiva para conocer
y resolver en segunda instancia los reclamos presentados por usuarios contra empresas ope-
radoras mediante el Tribunal Administrativo de Solucin de Reclamos (Trasu).
El Trasu es el rgano encargado de resolver en ltima instancia administrativa los recursos

de apelacin interpuestos contra las resoluciones emitidas por la primera instancia, as como
las quejas presentadas ante las transgresiones normativas en las que incurra la mencionada
instancia. En tal sentido, el Trasu emite resoluciones en respuesta a los recursos de apelacin y
quejas, las cuales deben ser notificadas tanto a los usuarios como a las empresas operadoras.
En los ltimos aos, los servicios pblicos de telecomunicaciones se haban desarrollado de

manera tal que su crecimiento y dinamismo tambin se reflejaban en los expedientes que
se tramitan ante el Trasu, habindose la demanda por la solucin de reclamos incrementado
paulatinamente. As, este incremento llev a que en el ao 2000 la cantidad de expedientes
resueltos fuera de 13.718; de 14.952 en 2001; de 24.333 en 2003 y de 29.984 en 2004.

Esta situacin indujo a tomar ciertas medidas para alcanzar una eficiente organizacin del
Procedimiento de Solucin de Reclamos, las cuales estn enmarcadas segn un modelo que
involucraba todas las etapas del proceso: i) recepcin de los expedientes, ii) anlisis de los
expedientes, iii) formulacin del voto, iv) elaboracin de las resoluciones y v) notificacin de
las resoluciones. Asimismo, los recursos informticos han sido pieza importante en el proce-
so de mejora y ahora en el desempeo de las labores del Trasu.
Las medidas adoptadas llevaron a que la productividad del equipo de trabajo se incremen-
tara. Para los aos 2000, 2001 y 2002 la produccin per cpita aument a 2.286, 2.492 y
2.512 expedientes resueltos, respectivamente. Un aumento significativo comparado con los
889 expedientes por vocal de 1999. Para los aos 2003 y 2004, la produccin per cpita
desciende debido al aumento del nmero de vocales (de seis a doce), llegando solo a 2.019
y 2.415 expedientes resueltos, respectivamente. Por otro lado, la produccin per cpita por
analista legal en el ao 2000 aument a 2.286 expedientes y sigui con esta tendencia, al-
canzando los 2.492 y 2.512 expedientes resueltos en 2001 y 2002, respectivamente. En el
ao 2004, la produccin fue de 3.623 expedientes resueltos, tomando como base ocho ana-
listas legales. Esto demuestra que el proceso implementado dio resultados, beneficindose
con ello los usuarios y las empresas operadoras.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
En 1999 la productividad per cpita del equipo En el 2002, subi a 2.512, siempre con un
de trabajo era de 889 expedientes. mismo nmero de vocales.
Baja productividad per cpita de los analistas La produccin per cpita por analista legal, se
legales. increment a 2.286, y en los posteriores aos
a 2.286, 2.492 y 2.512 hasta el ao 2002. En
los aos 2003 y 2004, con aumento de los
analistas (9) la produccin per cpita aument
en 271,65%.
El personal no poda ser fcilmente sustituido, Se ha logrado la uniformizacin del mtodo de

por lo especializado del tema y el trabajo trabajo y la aplicacin del empowerment que
realizado. no es fcilmente aceptado en la administracin
pblica, logrando con ello una mayor eficiencia
en el desarrollo de las etapas del procedimiento
de solucin de reclamos de usuarios.

Ttulo de la prctica: Implementacin de ERP-Oracle Financials
Descripcin:
Con el propsito de optimizar su gestin, Osiptel haba llevado a cabo diferentes proyectos
de mejora. Siguiendo este camino, implement una serie de sistemas que le permitieron
contar con mdulos que cubran requerimientos puntuales en el soporte a las diversas reas

administrativas. Sin embargo, lleg un punto en el que las limitaciones de esas soluciones
iniciales generaban ciertos problemas para el eficiente desenvolvimiento de la institucin,
entre ellos que solo un porcentaje reducido de funciones de los mdulos implementados
cumpla su funcin a cabalidad, la informacin correcta y confiable se encontraba dispersa
en diferentes medios de almacenamiento (no haba seguridad), no exista un diseo de base
de datos y sistemas que permitiera una integracin y explotacin eficiente de la informacin.
Estos problemas ocasionaban a su vez que las gerencias tuvieran un nivel deficiente de ges-
tin de informacin financiera, los mdulos de los sistemas administrativos mostraran un
bajo grado de interoperabilidad, y que la elaboracin de nuevos reportes necesitara ser de-
sarrollada por el rea de informtica y sistemas. Se perciba carencia de algunos mdulos en
las actividades administrativas (por ejemplo, inventarios y activo fijo), no haba integracin
entre el sistema de recursos humanos y el sistema financiero; adems de existir distintas
aplicaciones para la gestin presupuestal y contable.
Ante esta situacin se decide implementar un sistema administrativo integrado. El primer

paso fue hacer un estudio y evaluacin de los sistemas utilizados por Osiptel, requerimientos
y alternativas de mejoras. Como resultado se determinaron cuatro alternativas de solucin:
i) integrar los sistemas actuales agregando funcionalidades con las que no se contaba, ii) de-
sarrollar un nuevo sistema con un diseo totalmente integrado y personal contratado espe-
cialmente para esta labor por parte de Osiptel, iii) contratar a una empresa para el desarrollo
de un sistema integrado y iv) adquirir un sistema ya desarrollado y de probada presencia en
el mercado (ERP). Luego de un exhaustivo anlisis se seleccion la ltima opcin, se hizo el
concurso respectivo y la buena pro fue otorgada al ERP Oracle-Financials.
Como resultado de la prctica las gerencias cuentan con herramientas de gestin presupues-
tal para el control de los proyectos estipulados en el plan operativo, los mdulos adminis-
trativos de la gestin institucional se encuentran implementados e interoperan de manera
eficaz, los reportes financieros pueden ser elaborados por el mismo usuario del sistema, hay
integracin entre el sistema de recursos humanos y el sistema financiero. El sistema configu-
ra en una misma transaccin informacin presupuestal y financiera.
Por ltimo, cabe sealar que entre los proyectos de mejora de gestin de Osiptel, se haba
diseado e implementado un Sistema de Gestin de Calidad, obteniendo la certificacin ISO
9001:2000 con alcance a la regulacin del mercado de telecomunicaciones y la realizacin
de proyectos para promover el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones. Este
sistema, aunado al ERP en marcha, hizo que Osiptel cuente con mayores herramientas para
cumplir con sus objetivos de eficacia, eficiencia y transparencia en sus funciones y procesos
de gestin institucional.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Procesos administrativos complejos, que no Simplificacin de los procesos administrativos

eran parte de un sistema. por tener un sistema integrado.

Se ingresa informacin diversa al sistema, Toda informacin ingresa solo una vez
y no siempre estaba a cargo de la persona al sistema, y es ingresada por el usuario
responsable. responsable.
El sistema no permita un crecimiento del Se atendi un mayor nmero de solicitudes

nmero de solicitudes atendidas, relacionadas de los usuarios durante el 2004. Se
con los procesos. increment en 6,97% respecto del ao 2003
para los procesos y 30,94% para los procesos
de menor cuanta.
El plazo de pago a los proveedores era de 22 Se redujo el plazo de pago a proveedores en

das. 50%, pasando de 22 a 11 das en promedio.

Ttulo de la prctica: Gestin del conocimiento para la supervisin de la Gerencia de
Fiscalizacin de Osiptel
Descripcin:
La labor supervisora de la Gerencia de Fiscalizacin del Osiptel resultaba en el manejo de

ingente cantidad de informacin, siendo una realidad operativa la dificultad subyacente para
encontrarla con facilidad, al haberse podido consignar en diversos documentos, ya sean
elaborados por la gerencia, la propia institucin o por terceros (informes, memorandos, re-
soluciones, actas, cartas, etctera). En este sentido, exista la amenaza de no poder tener a
disposicin, oportunamente, un conocimiento nico, consolidado e integrado, respecto a las
actividades de la Gerencia de Fiscalizacin. El significativo nmero y diversidad de temas a
cargo de los diferentes funcionarios de la gerencia dificultaba un seguimiento eficiente a la
labor que se realizaba.
El Sistema de Gestin del Conocimiento, implementado por el Organismo Supervisor de la

Inversin Privada en Telecomunicaciones, es una herramienta que permite poner en agenda
tareas, realizar seguimiento a lo planificado, crear numeracin centralizada de expedientes
y documentos emitidos, gestionar foros de discusin, entre otros. Este sistema ha logrado
tener a disposicin electrnica experiencias pasadas de manera rpida y permitido realizar
con mayor eficiencia la labor de control que la gerencia debe ejercer sobre las actividades
que se desarrollan.
Para realizar esta prctica, Osiptel contrat al consorcio ESAN-BCTS para implementar esta
herramienta. El consorcio contratado centr sus actividades en dos aspectos fundamentales:
construir el software y el conocimiento de los procesos de la Gerencia de Fiscalizacin. Es
decir, el Sistema de Gestin se sustentaba en el software del Sistema de Gestin del Conoci-
miento, pero se nutra del conocimiento y la experiencia de los profesionales de la Gerencia
de Fiscalizacin. Este sistema se ajustaba a las necesidades de informacin especficas.

En la forma de un portal, desarrollado a travs de la herramienta informtica Plumtree,
consolida el conocimiento que a travs del tiempo va generndose y/o relevndose en las
supervisiones, y que se nutre de otras fuentes de informacin que, an pudiendo ser exter-
nas, son ligadas por el esquema centralizado. Al tratarse de un portal, se puede hallar toda
aquella informacin relacionada y/o sujeta de bsqueda por el mismo, en una plataforma de
manejo del conocimiento para convertir a esta en un activo institucional y capital intelectual
aprovechable y que, a su vez, soporte y coadyuve a la mejor ejecucin de las supervisiones
y consecucin de los objetivos planteados. Con este sistema, la informacin se centraliza,
sistematiza y permanece.
El logro fundamental del sistema se refleja en la disposicin electrnica de experiencias

pasadas de manera rpida y eficiente, de modo que se pueda identificar el qu se hizo y
cmo se hizo previamente y, segn ello, mejorar el cmo y optimizar el qu. Asimis-
mo, permite realizar con mayor eficiencia la labor de control que la gerencia debe ejercer
sobre las actividades que se realizan.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No exista un sistema que almacene Sistema que articula y brinda informacin de

experiencias pasadas. experiencias pasadas.
Documentos que podran ser ubicados en horas

Los documentos no eran fciles de encontrar. o hasta en das, se ubican en breves minutos,
mediante el sistema.
Se haca lento y engorroso el trmite de obtener Se obtiene diferente informacin de la gerencia

informacin de otras gerencias. de manera eficiente.
P
Perupetro S. A.
Ttulo de la prctica: Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para la
Exploracin y Explotacin de Hidrocarburos
Descripcin:
En el ao 2003 Perupetro S. A. y el sector Hidrocarburos (petrleo y gas) atravesaban una

situacin complicada. Primero, en el sector exista una tendencia declinante de la actividad
exploratoria. As, si bien los pozos perforados se haban mantenido en 36 entre los aos
2000 y 2001, en 2002 esta cifra se redujo dramticamente a 17. De igual forma, los contra-
tos vigentes disminuyeron de 36 en 1999 a 29 en 2000, cifra que se mantuvo hasta 2002.

Segundo, en el mbito interno de la empresa se presentaban acciones o ideas aisladas para
cambiar esta situacin, pero no integradas desde un esquema orientador (por falta de siste-
matizacin) o de trabajo.
Dada esta situacin, Perupetro S. A. basado en su plan para impulsar la exploracin dise-
e implement una estrategia y plan de promocin con una serie de actividades que permi-
tieron revertir la tendencia negativa existente, colocando al Per como un pas atractivo para
las inversiones de riesgo en exploracin y explotacin de hidrocarburos, as como renovando
los contratos suscritos de exploracin y explotacin.
El plan para impulsar la exploracin comprenda mejoras a nivel tcnico necesarias para
promover la competitividad del Per en este tema y tena tres componentes: i) mejoras en la
accesibilidad de la informacin tcnica (se dej sin efecto el cobro por este tipo de informa-
cin), ii) mejoras en el modelo de contrato (se defini un modelo de contrato flexible para la
exploracin y explotacin de hidrocarburos, al que se puede acceder a travs de la pgina
web de la empresa) y iii) mejoras en el sistema de regalas (se dise un esquema competitivo
de regalas para la exploracin).
Los indicadores para medir la incidencia de la estrategia implementada fueron: i) nmero de

acuerdos de proyectos para la suscripcin de contratos y/o convenios de evaluacin (APCC)
y ii) nmero de actividades (reuniones y talleres) desarrolladas con gobiernos regionales,
comunidades indgenas y campesinas (Agrecic). El primer indicador mide la gestin de Pe-
rupetro S. A. y como resultado de ello se espera suscribir posteriormente los contratos de
exploracin y explotacin de hidrocarburos.
Durante 2003 se lograron siete APCC y se desarrollaron 26 Agrecic, siendo la meta inicial de
seis acuerdos y 23 actividades, respectivamente.
Por otro lado, se incrementaron los pozos perforados a 46 y los contratos vigentes a 31 en
2004. Adems, la inversin en exploracin por hidrocarburos fue de 12.12 millones de dla-
res en el ao 2000 y aument a 69.96 millones de dlares en 2004.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Haba una tasa de 3 pozos perforados para el Se increment a 5 pozos perforados en el ao

ao 2003. 2004.
No exista un Convenio de Gestin con el Cumplimiento de metas del Convenio de

Fonafe. Gestin suscrito con el Fondo de Apoyo a la
Actividad Empresarial del Estado (Fonafe).
La inversin en exploracin por hidrocarburos Se increment la inversin en exploracin por

era de US$ 12.12 millones en el 2000. hidrocarburos a US$ 69.96 millones en el ao
2004.

Poder Judicial
Ttulo de la prctica: Creacin e interconexin a nivel nacional del registro nacional
de requisitorias
Descripcin:
El Poder Judicial ha implementado el Registro Nacional de Requisitorias32, creado para cen-

tralizar la informacin de las personas sujetas a medidas restrictivas de la libertad (orden de
captura, mandato de detencin e impedimento de salida del pas), con el fin de garantizar
los derechos de libertad individual y libre trnsito o, contando con informacin detallada de
las requisitorias, evitar detenciones por requisitorias ya suspendidas o levantadas , as como
fugas del pas por informacin tarda, para luego poner esta informacin a disposicin de
todos los distritos judiciales ya interconectados.
La rpida informacin permite al juez tener la certeza de que la orden de captura, detencin
o impedimento de salida del pas que l emita sea conocida de inmediato por sus pares. Ade-
ms, facilita brindar una mayor celeridad a los procesos judiciales por cuanto el magistrado,
desde su despacho, puede individualizar a la persona procesada; las consultas de las requi-
sitorias a nivel nacional son obtenidas por los rganos jurisdiccionales, debido a que ellos
pueden acceder desde sus computadores, a la informacin de la pgina web del Registro
Nacional de Requisitorias del Poder Judicial.
Este sistema ha sido elaborado con la estructura de cliente-servidor, con una interconexin
a nivel nacional con todas las Cortes Superiores de Justicia mediante un servidor central, con
sede en Lima (Gerencia de Informtica) y el proceso de replicacin de cada una de las Cortes
es con un servidor central. Est sistematizado con el Mdulo SIJ_005 de Requisitorias para
todas las Cortes Supremas de Justicia.
Esta informacin se ha puesto a disposicin de todos los distritos judiciales interconectados

telemticamente. Antes, un proceso para conseguir informacin y conocer si una persona
se encontraba requisitoriada o no tomaba un promedio de tres semanas, lo que permita en
muchos casos que la accin de la justicia sea burlada o se den situaciones de arrestos inde-
bidos y a veces arbitrarios. Hoy, en 10 minutos, se puede acceder a la base de datos de las
requisitorias sin iniciar proceso alguno ante la entidad judicial.
Asimismo, facilita la integracin interinstitucional al poner la informacin a disposicin de

los rganos jurisdiccionales, Inpe, Polica Nacional del Per y Ministerio Pblico, y promueve
una mejor imagen institucional al ofrecer una mayor confiabilidad y actualizacin de la infor-
macin sobre personas requisitoriadas y/o levantamiento de las rdenes de captura.
32 En materia procesal penal se llama requisitoria al requerimiento judicial para que comparezca el acusado de un delito, o
para que se proceda a su bsqueda y captura. En un sentido ms estricto, la tcnica judicial, en el procedimiento penal,
denomina como requisitoria a la exposicin oral de los argumentos de acusacin, dentro del juicio oral, y que corre de
cargo del Ministerio Pblico. Flores Polo, Pedro. Diccionario Jurdico. Grijley: Lima, segunda edicin.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
Se tenan que iniciar procesos largos de Con la solucin implementada, los problemas
solicitud de informacin de requisitorias. de demora y data incompleta se redujeron
considerablemente.
Los registros de los oficios llegaban con mucha Todas las instituciones involucradas en la
demora y con data incompleta originando una actividad policial, judicial, penitenciario y
serie de problemas a los ciudadanos. migratorio tienen acceso rpido y oportuno a la
base de datos de las requisitorias a travs del
Registro Nacional de Requisitorias web.
Poder Judicial
Ttulo de la prctica: Creacin y funcionamiento de las Salas y Juzgados Civiles en la
subespecialidad comercial
Descripcin:
Un inventario de los expedientes existentes en la Corte Superior de Justicia de Lima mostr

como principal resultado que el juez civil haba perdido paulatinamente su especialidad y se
dedicaba a temas distintos a esta. El estudio demostr que la carga procesal de los jueces
civiles en Lima se encontraba aproximadamente distribuida por tercios: la primera parte con-
sistente en un significativo nmero de acciones de garanta, la segunda parte de contenido
comercial y la tercera parte integrada por expedientes que realmente contenan materias
netamente civiles. Ello evidenciaba la necesidad de especializar a estos jueces.
La creacin de las Salas y Juzgados Comerciales permiti mejorar la atencin a los ciuda-
danos, reduciendo los tiempos de tramitacin de los procesos judiciales de contenido co-
mercial, todo ello con la misma ley pero con una metodologa de trabajo derivada de una
especializacin definida.
Para el ptimo funcionamiento de la Sala y Juzgados Comerciales, y a fin de reforzar un con-

trol en el desarrollo de las funciones de los siete Juzgados y la Sala Civil de subespecialidad
comercial, se design a un magistrado coordinador de la sede de los Juzgados Comerciales,
con el objeto de brindar un eficiente servicio de administracin de justicia en beneficio de
los ciudadanos.
Asimismo, la capacitacin de los magistrados, jueces y personal jurisdiccional y administrati-

vo de la subespecialidad comercial es constante con la finalidad de afianzar los conocimien-
tos especializados y poder brindar un mejor servicio a la colectividad.
Los principales beneficios obtenidos son la transparencia en los procesos, la agilidad en la re-
solucin de los conflictos, la calidad de las sentencias y la predictibilidad de las mismas. Esto
se debe principalmente a que los jueces mantienen un control directo sobre los procesos, lo

que les facilita cumplir con los plazos estipulados, corregir y enfrentar oportunamente los
problemas que puedan presentarse. Se ha logrado una productividad por encima del 80 por
ciento, adems de reducir los tiempos de tramitacin de los procesos de entre 50 por ciento
y 75 por ciento, mejorando la calidad de los fallos, con criterios uniformes y predecibles.
El Banco Mundial y la Corporacin Financiera Internacional (IFC) lo consideraron una de las

cinco reformas que han hecho posible que el Per se posicionara como uno de los diez pa-
ses que ms reformas ha emprendido para facilitar la actividad comercial, que ha permitido
mejorar el rango de riesgo pas, obtenido en los ltimos aos por el Per.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Promedio de calificacin de demandas de 42 das. Promedio de calificacin de demandas de tres das.
En el caso de las hipotecas, prendas y avales El tiempo promedio ha bajado a 3 meses.

el tiempo promedio de tramitacin era de 30
meses.
La resolucin de casos que tenan que ver con La resolucin de casos toma ahora un tiempo
cheques, pagars y letras se haca en 18 meses. de solo dos meses.
La ejecucin de sentencias demoraba en La ejecucin de sentencias se realiza en seis

promedio dos aos y medio. meses.
Poder Judicial-Corte Superior de Justicia de Lima

Ttulo de la prctica: Creacin y funcionamiento de las Salas y Juzgados Civiles en la
subespecialidad comercial
Descripcin:
El flujo del proceso judicial de familia, se entrampaba en aquellas situaciones en que era
necesario contar con una pericia del tipo psicolgico o social de parte del equipo multidis-
ciplinario, tomando ms tiempo del necesario y desarrollndose en muchas ocasiones de
una manera inapropiada (en muchos casos los peritos realizaban las entrevistas a nios y
adolescentes afectados por violencia familiar o sexual, generando una revictimizacin en el
entrevistado), afectando estas deficiencias en el tiempo del proceso judicial.
Frente a esta situacin, la entidad se estableci el objetivo de mejorar la atencin de los servi-
cios de psicologa y asistencia social brindados por el equipo multidisciplinario de los Juzga-
dos de Familia de la Corte Superior de Justicia de Lima, tanto en recursos humanos como en
tecnolgicos y tcnicos, y de esta manera agilizar y optimizar los trmites de los procesos de
familia, a travs de la implantacin de habilidades y destrezas en el manejo de las entrevistas
a los nios, nias y adolescentes afectados por violencia familiar y/o sexual, de tal manera
que se minimicen los efectos de la revictimizacin de los involucrados.

Los peritajes psicolgicos y sociales solicitados en los procesos judiciales por los juzgados
de familia ahora eran llevados a cabo por el denominado equipo multidisciplinario, formado
por mdicos, psiclogos y asistentes sociales, conforme a lo establecido en la Ley 27337,
Cdigo de los Nios y Adolescentes.
La prctica consisti en descongestionar y mejorar dichos servicios en los mdulos bsicos

de justicia de Lima, mediante la capacitacin del personal pertinente en mtodos y tcnicas
de entrevistas, elaboracin de peritajes profesionales, implementacin de un aplicativo infor-
mtico para el monitoreo de los peritajes y definicin de un perfil de puestos por competen-
cias de los profesionales psicolgicos y asistentes sociales.
Con ello se ha agilizado el trmite de expedientes embalsados en los juzgados mixtos y de

familia, aumentado el nivel de satisfaccin de los litigantes por la atencin directa en la pro-
gramacin de las evaluaciones y visitas sociales, as como en la resolucin de sus casos con
mayor celeridad. Asimismo, se ha logrado una mayor accesibilidad inmediata de los jueces
al solicitar opinin directamente a los peritos en casos crticos y su participacin en las au-
diencias y apoyo constante y directo para que los jueces puedan dar una sentencia definitiva.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No estaban definidas las competencias de los Se definieron las competencias generales y

psiclogos ni de los asistentes sociales. especficas de los psiclogos y asistentes
sociales.
Se careca de descripciones y de perfiles Los puestos y los perfiles de puestos cuentan

de puestos que definieran claramente las con descripciones precisas, desde el enfoque de
competencias necesarias. competencias.
No exista una comunicacin ptima entre los Se elabor un diccionario por competencias
profesionales del equipo multidisciplinario. para mejorar la comunicacin entre los
profesionales del equipo.
No exista un adecuado control y monitoreo de Se desarroll un aplicativo informtico dirigido

la gestin de los peritajes. al control y monitoreo de la gestin de
peritajes.
Poder Judicial-Corte Superior de Justicia de Tumbes

Ttulo de la prctica: Directiva de optimizacin del despacho de la Sala Civil de Tumbes
Descripcin:
En la Corte Superior de Justicia de Tumbes identificaron que eran dos los problemas que
aquejaban a la administracin de justicia en la regin: el retardo en la actividad resolutiva y
los niveles de corrupcin; justamente por ello era necesario implementar mtodos de des-
pacho judicial creativos que permitan combatir estos dos problemas, actuando con mayor
celeridad y transparencia.

En la prctica, los magistrados escuchaban el informe oral de los abogados, fecha desde la
cual pasaban varios das hasta la resolucin del expediente lo que originaba que tuvieran
que invertir mayor tiempo en reexaminar todo el expediente. La situacin descrita, aunada
a la sobrecarga procesal, generaba la demora en la resolucin de expedientes, causando
disconformidad en la poblacin. El tiempo promedio de demora en resolver un expediente
dura de uno a dos meses.
En este contexto, la Sala Civil de la Corte Superior de Justicia de Tumbes, desde de junio de
2009, aplic una nueva forma de despacho judicial, basado en la directiva de optimizacin
del despacho de la Sala Civil de Tumbes, orientado no solo a dar mayor celeridad a la activi-
dad judicial, sino fundamentalmente a transparentar las actuaciones judiciales. Con los cam-
bios introducidos los procesos se resuelven en el mismo da de visto el caso y se comunica el
resultado en forma directa y oral a las partes y abogados concurrentes a la audiencia.
Esta prctica permita que las partes que concurren a la audiencia se retiraran de la Sala co-
nociendo el resultado de su proceso, es decir, sabiendo si se confirm, revoc o anul la
sentencia apelada; adems, conocan los fundamentos ms trascendentes que sustentaban la
decisin en forma directa del juez superior. Adems, el mismo da o ms tardar al da siguiente
se publicaba va web el texto total de la resolucin en la pgina de la Corte Superior de Tum-
bes, de tal forma que est disponible incluso antes de que se efecte la notificacin formal.
Con este nuevo mtodo de despacho judicial se ha disminuido el tiempo de permanencia en

esta instancia del expediente en la Sala, reduciendo sustantivamente el nmero de actos pro-
cesales; logrando una mayor celeridad y transparencia en las actuaciones, toda vez que las
causas se resuelven con la presencia de los involucrados que son parte del proceso y pblico
en general, que a la vez implica un grado de fiscalizacin en la labor de los jueces, los que
deben justificar su decisin pblicamente.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Las partes conocan el resultado de su proceso Las partes conocen el resultado el mismo da de
despus de 15 das hbiles, desde el recurso de la vista de causa; siendo el magistrado ponente
apelacin, en algunos casos prorrogables por quien comunica el sentido de la decisin y los
15 das ms. fundamentos ms trascendentes.
El fallo era conocido solo con la notificacin en Las partes se retiran de la Sala conociendo el
el domicilio sealado por las partes a travs de resultado y adems pueden leer el contenido
la cdula respectiva. total de la resolucin va internet el mismo da,
o al da siguiente.
Presencia pasiva de las partes. Presencia activa de las partes, basado en el

principio de inmediacin y originalidad.
Centralizacin de las audiencias. Las audiencias se desarrollan en la provincia de

la cual es originario el expediente.
Pretexto para traficar con supuestos pagos a Freno a los especuladores y traficantes de
jueces y/o servidores pblicos, en el lapso de influencias en la Corte Superior de Justicia de
tiempo que se resuelve el expediente. Tumbes.

Poder Judicial-2 Juzgado Constitucional de Lima
Ttulo de la prctica: Registro de la Produccin Judicial Diaria
Descripcin:
La situacin inicial que enfrentaba todo nuevo juez al ser asignado a un despacho judicial era
que, salvo pocas excepciones, deba empezar a trabajar con auxiliares jurisdiccionales que
no conoca y que solan tener varios aos en el Poder Judicial. En adicin, no existan indica-
dores de desempeo en la institucin, por lo que no era posible conocer los antecedentes de
calidad y cantidad que caracterizan al Juzgado que el juez asume, ni tampoco el desempeo
histrico individual de sus integrantes.
Al no conocerse la situacin de la produccin efectiva y la carga procesal pendiente, la insti-

tucin continuaba asignando nuevos casos a unidades de produccin que podan haber llega-
do a su lmite de produccin, generndose que el nuevo juez se encuentre frente a reclamos
de usuarios, respecto a asuntos no atendidos, cuyo universo no le es posible identificar de
modo inmediato.
A travs de esta prctica, el 2 Juzgado Constitucional de Lima implement el registro de la

produccin diaria de cada uno de los integrantes de dicho rgano jurisdiccional, que posi-
bilita constatar de modo sencillo la efectiva dedicacin de cada uno de sus integrantes a las
labores que han tenido a cargo. Para el Registro de Produccin de Especialistas Legales
se estableci que cada vez que los especialistas legales, que tienen la calidad de auxiliares
jurisdiccionales, ingresaran nuevos expedientes al despacho del juez, deban presentar un
reporte de produccin en que se precisaran los expedientes que se haban trabajado. El re-
porte indicado era empleado por el juez al momento de revisar el expediente, y luego serva
de insumo diario para elaborar el Registro de Produccin General.
La informacin obtenida refleja la produccin no solo del juez, sino tambin del asistente
de juez, de los especialistas legales y los asistentes de archivo y notificaciones; superando
la inexistencia de variables e indicadores confiables para la toma de decisiones respecto a
las acciones de apoyo interno, promociones, u otras medidas para una mejor gestin del
despacho judicial y posibilitando el establecimiento de mnimos de produccin razonables y
exigibles, basados en informacin comprobable. Lo innovador consisti en medir la produc-
cin judicial (en todas las tareas del servicio judicial), pese a la inexistencia de mecanismos
institucionales para ello.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No existan estadsticas sobre el desempeo de Se conoce la produccin diaria de cada rea del
todos los integrantes del juzgado. juzgado, desde hace seis aos.

No exista en los integrantes del juzgado la Los integrantes del equipo humano han
prctica de registrar su produccin diaria. internalizado la prctica de emitir reportes de
produccin diarios.
Las promociones, sanciones o acciones de El juez dispone acciones de apoyo, establece

apoyo se establecan sin indicadores de sanciones o dispone el apoyo con base en
desempeo suficientes. informacin cierta y efecta reconocimientos
por buena produccin.
No existan instrumentos para la rendicin de Existe informacin verificable para la

cuentas. rendicin de cuentas.
Presidencia del Consejo de Ministros

Ttulo de la prctica: Matrices de determinacin de competencias y asignacin de
funciones en los tres niveles de gobierno
Descripcin:
La Reforma Constitucional del ao 2002 incorpor en la estructura del Estado a los gobiernos
regionales y locales, con lo que se da inicio al proceso de descentralizacin y desde entonces
se han dado reformas como la creacin de 25 gobiernos regionales que poseen autonoma
poltica, econmica y administrativa, as como la transferencia de funciones del Gobierno
Nacional a los otros niveles de gobierno.
Desde el punto de vista de la gestin, los casos de duplicidad y superposicin de funciones

no eran posibles de cuantificar debido a la ausencia de un mapa de funciones que permitiera
cruzar todas aquellas contradicciones normativas y prcticas de la gestin pblica nacional,
regional y local (provincial y distrital). Este problema fue agudizado por el desfase en la se-
cuencia cronolgica de aprobacin de las normas previstas en la Ley de Bases de Descentra-
lizacin, y la transferencia desordenada de responsabilidades a los gobiernos subnacionales.
En este contexto, las matrices de delimitacin de competencias y asignacin de funciones en

los tres niveles de gobierno tienen por finalidad resolver el problema de oscuridad, duplici-
dad, superposicin y ausencia de normatividad, al definir los roles de cada nivel de gobierno
para saber quin hace qu. Las matrices muestran el consolidado de competencias, proce-
sos esenciales, atribuciones y funciones especficas de cada sector.
Para dicho propsito, se identificaron las funciones rectoras del Gobierno nacional y las de
ejecucin que son responsabilidad de los gobiernos subnacionales, con la finalidad de cons-
truir las matrices de competencias y funciones que clarifiquen los roles y responsabilidades
para la rectora de las polticas nacionales y la prestacin de servicios por cada nivel de go-
bierno. Adicionalmente, en el proceso se realizaron consultas intersectoriales e interguber-
namentales de las matrices para ser aprobadas por consenso.
Las matrices proveern a cada sector una hoja de ruta para el proceso de modernizacin y con-
solidacin del modelo de gestin descentralizada, al brindar insumos para determinar la nueva
estructura organizacional; los mecanismos de coordinacin y articulacin intergubernamental
y la descentralizacin fiscal, es decir, define quin hace qu, cmo lo hace y con qu recursos.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
Controversias dentro del Gobierno nacional Controversias dirimidas primero con las
dirimidas en el Tribunal Constitucional. matrices y estas sirven de instrumento base
para futuras dirimencias.
Superposicin y duplicidad de competencias Claridad y especificidad en competencias

y funciones, con consecuente desorden en el y funciones para cada nivel de gobierno,
proceso de descentralizacin. permitiendo la unidad y eficiencia del Estado,
mediante la distribucin ordenada de las
competencias pblicas .
Diseo de Polticas Nacionales y sectoriales sin Diseo de Polticas Nacionales y sectoriales

coordinacin. coordinadas.
Ausencia de mecanismos de articulacin y Obligatoriedad de establecer y determinar

coordinacin. mecanismos de articulacin y coordinacin
intersectorial e intergubernamental.
Insuficiente claridad de las funciones en los tres Se identifica el rol rector de los ministerios
niveles de gobierno. y la descentralizacin de las funciones
descentralizadas ejecutoras de los gobiernos
regionales y locales.
Sectores que duplicaban competencias en Delimitacin de competencias en distintas

distintas materias. materias, tales como: Poltica Exterior,
Comercio Exterior, Desarrollo Fronterizo,
Salud Ocupacional, Micro y pequea
empresa, y Formacin Profesional y
Desarrollo de los Recursos Humanos.
Documentos de gestin sin enfoque del proceso Reglamento de Organizacin y Funciones tiene
de descentralizacin. como insumo y requisito indispensable que
el sector cuente con su matriz respectiva y
que esta se actualice, conforme al dinamismo
normativo.
R
Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil (Reniec)
Ttulo de la prctica: Automatizacin del sistema de trmite documentario con
firmas digitales
Descripcin:
Como parte de sus funciones, el Reniec emita y reciba diariamente miles de documentos,
tanto de entidades estatales como privadas. La emisin de tal cantidad de documentos en
la institucin generaba la necesidad de resolver una serie de problemas vinculados a la ad-
ministracin de la emisin y recepcin de la documentacin administrativa, el estado y el

lugar exacto de la misma, la catalogacin y ordenamiento, el excesivo gasto en insumos para
la impresin de documentos, la burocracia administrativa, la seguridad y confidencialidad,
entre otros temas de preocupacin.
La automatizacin del sistema de trmite documentario que desarroll el Registro Nacional

de Identificacin y Estado Civil (Reniec) ha permitido realizar un eficiente control del flujo y
envo de documentos que facilit a los trabajadores disponer de manera inmediata de los
documentos, saber dnde encontrarlos y en qu estado se hallan. As se mantiene un archivo
electrnico en forma centralizada de todos los documentos.
Dicha iniciativa ha permitido realizar un eficiente control del flujo de documentos y del envo
de los mismos en formato electrnico protegido con firma digital, lo que facilita la identi-
ficacin del remitente, y gracias al proceso de almacenamiento con microformas digitales
garantiza la integridad del documento.
Para implementar esta prctica se migraron los documentos a formato electrnico y, por
otro lado, el envo de documentos est protegido con firma digital, que permite identificar
al remitente. Tambin se realiz el almacenamiento de los documentos con microformas
digitales que posibilitan una sola lectura y mltiples lecturas. La automatizacin del sistema
de trmite documentario se desarroll para evitar el excesivo gasto en insumos para la im-
presin de documentos, reducir la burocracia administrativa, y mejorar la seguridad y confi-
dencialidad, entre los principales temas de preocupacin.
El nmero de usuarios de este sistema ha ido en aumento, de 117 personas a comienzos de

2005 a 386 a finales del mismo ao, y ha implicado una reduccin significativa de gasto en papel
y materiales de oficina que representan un ahorro acumulado de 877 millares de papel durante
el ao 2005, lo que equivale a un ahorro de ms de 28.000 nuevos soles, nicamente en papel.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Gasto excesivo de papel debido a la emisin de Reduccin significativa de gasto en papel y

documentos. materiales de oficina.
Dependencia de los archivos fsicos. No dependencia de archivos fsicos.
Lentitud para ubicar y consultar documentos y Documentos en formato digital para ser
archivos. consultados al instante desde el computador.
Deterioro del papel de los archivos. Mantenimiento de los documentos.
Lentitud en la emisin y recepcin de los Rapidez en la emisin y recepcin de

documentos. documentos.

Ttulo de la prctica: Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario (SITD)
con firmas digitales
Descripcin:
En el Reniec, una institucin con ms de 3.500 trabajadores, se emitan aproximadamente

dos mil documentos al da, lo que significa unos 40 mil al mes y 480 mil al ao. La emisin
de tal cantidad de documentos en la institucin generaba la necesidad de resolver una serie
de problemas, tales como el estado y el lugar exacto de la documentacin administrativa,
la catalogacin y ordenamiento de la documentacin para poder realizar la ubicacin rpida
de cualquier documento, el almacenamiento de los documentos fsicos, que implica toda
la infraestructura para administrar tal volumen de documentos fsicos, y disponer de las
condiciones necesarias para su adecuada conservacin, la burocracia administrativa, que
conlleva al consumo de recursos monetarios y tiempo y la seguridad y confidencialidad de
la documentacin.
En estas circunstancias, el Reniec implement el Sistema Integrado de Trmite Documentario

(SITD) con el objetivo de agilizar el flujo documentario interno de la institucin y convertirlo
en un flujo sin papeles y con firma digital. Dicho sistema fue desarrollado ntegramente por
la Gerencia de Informtica, siendo la nica institucin del sector pblico que hace uso de las
tecnologas de firmas y microformas digitales, constituyndose en uno de los primeros siste-
mas innovadores en su gnero en la administracin pblica en Amrica Latina.
Este sistema permite realizar un eficiente control del flujo de documentos y del envo de los
mismos en formato electrnico protegido con firma digital, lo que facilita identificar al remi-
tente; y gracias al proceso de almacenamiento con microformas digitales garantiza la inte-
gridad del documento. Permite disponer de manera inmediata de los documentos, acortando
al mximo los tiempos de espera que antes existan; adems permite saber dnde y en qu
estado se encuentra un documento.
Adems, el sistema notifica respecto al estado de los documentos y plazos de cumplimiento

de las disposiciones dadas, constituyndose en una herramienta fundamental de apoyo a
la gestin de todos los funcionarios. El aplicativo emite todo tipo de reportes estadsticos y
nominales, que permiten mejorar la gestin y seguimiento a los documentos.
Se logr as un ahorro de 11.248.182 hojas que no se imprimieron desde el ao 2005, con-

tribuyendo de esta manera con el cuidado del medio ambiente; representando adems un
ahorro por costo de impresin de 1.687.227 nuevos soles desde el ao 2005 y de 421.807
nuevos soles por ao en promedio. Se ha experimentado asimismo un ahorro adicional de
2.243.145 nuevos soles en costo por envo de documentacin entre sedes de la entidad a
nivel nacional.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
Elevada cantidad de papel utilizado para la Ahorro de 11.248.182 de hojas impresas y de

impresin de trmites administrativos. 2.443.832 por cada uno de los ltimos cuatro aos.
Fuerte impacto ambiental por el consumo de Mnimo impacto ambiental. Contribucin al

papel y accesorios de impresin. cuidado del medio ambiente.
Considerable gasto administrativo por Ahorro de 1.687.227 nuevos soles por

impresin de documentos administrativos y impresin de documentos administrativos y de
envos por courier. 2.243.145 nuevos soles en envos por courier.
Tipo de documento fsico (impreso). Tipo de documento electrnico (digital).
Tiempo de envo de documentos Tiempo de envo de documentos

administrativos entre sedes de Lima era de 24 administrativos entre sedes de Lima se realiza
horas. de inmediato (en tiempo real).
Tiempo de envo de documentos Tiempo de envo de documentos

administrativos a provincias y a nivel nacional administrativos a provincias y a nivel nacional
era de 48 horas. se realiza de inmediato (en tiempo real).

Ttulo de la prctica: Modernizacin de los procesos de gestin de registros civiles
Descripcin:
Los registros civiles a lo largo de la historia del Per han estado en diferentes administracio-
nes, lo que ocasion un desgobierno y criterios registrales diversos. Incluso la legislacin fue
variando a lo largo de los aos, Cdigo Civil de1852, de 1936, en el ao 1938 se emite el
Reglamento de Registros del Estado Civil, posteriormente en 1984 aparece el Reglamento del
Consejo de Registros Civiles.Por ltimo, con la Constitucin Poltica del Per de 1993 y la Ley
26497 (1995) se crea el Reniec, asignndole como funcin la gestin de los registros civiles.
En resumen, la estandarizacin e integracin de los registros civiles eran administradas por

los municipios y no respondan a un ente rector que establezca las polticas y normas re-
gistrales con aplicacin de normas basadas en diferentes criterios, lo cual gener registros
jurdicamente invlidos afectando la identidad de los peruanos.
En este contexto, el Reniec implement la modernizacin de la gestin de registros civiles

definiendo procesos eficientes y dinmicos, centralizando el procesamiento de informacin
para proveer material registral, soporte jurdico y legislacin especfica para uniformidad
de criterio a las oficinas registrales de estado civil a cargo de los municipios, comunidades

nativas y centros poblados menores a nivel nacional, y de las oficinas consulares alrededor
del mundo, buscando mejorar los servicios que se brinda a los ciudadanos, de manera que
se garantice su derecho universal y constitucional a tener una identidad.
Se ha logrado la creacin de bases de datos de firmas de los registradores civiles; estadsticas

de hechos vitales a nivel nacional y consulados; datos e imgenes de actas registrales de los
distritos revocados e incorporados, obteniendo dos certificaciones bajo la norma ISO 9001:2000
para calidad y microformas digitales (imgenes con valor legal).
Asimismo, se ha conseguido la integracin de informacin para la toma de decisiones en la

distribucin de stocks de libros registrales (actas para el registro de nacimientos, matrimo-
nios y defunciones), capacitacin a los registradores civiles de los municipios a nivel nacional
en relacin con la actualizacin de la normatividad jurdica, con la finalidad de satisfacer las
necesidades de los ciudadanos y, mejorar da a da la calidad de los procesos.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los registros civiles eran administrados por Se han incorporado al sistema registral 112
los municipios y no respondan a un ente oficinas de registro civil (OREC) que funcionaban
rector que estableciera las polticas y normas en centros poblados y 53 que funcionaban en
registrales basadas en diferentes criterios, lo comunidades nativas.
cual gener registros jurdicamente invlidos.
A nivel nacional los registros civiles estaban en Implementacin de un sistema de informacin

diferentes administraciones, lo cual generaba jurdica sobre temas registrales (INFOLEG), que
que tuvieran diferentes criterios registrales. permite unificar criterios.
Carencia de una base de datos actualizada Se mantiene una base de datos actualizada de
de los registradores civiles a nivel nacional registradores civiles autorizados para la emisin
(habilitacin / deshabilitacin), lo cual no de certificaciones, cuyas firmas son controladas.
permita corroborar la validez de un documento
registral.
Ausencia de un registro sistematizado sobre el Control estadstico de hechos vitales que

estadstico de los hechos vitales a nivel nacional determina la cantidad de nacimientos,
y consular, lo cual no permita controlar el uso matrimonios y defunciones a nivel nacional,
el material registral distribuido. permitiendo el control del uso de las actas
registrales.
Las municipalidades no brindaban servicios en Se brinda servicios de validacin gratuita

lnea, obligando a los ciudadanos a desplazarse, en lnea permitiendo a los ciudadanos,
generando costos adicionales. instituciones pblicas y privadas, efectuar
consultas de datos sin costo.
Falta de capacitacin de los registradores civiles Reniec realiza en forma continua cursos
de los municipios a nivel nacional, en relacin de actualizacin, perfeccionamiento y
con la actualizacin de la normatividad jurdica especializacin, habindose capacitado a 4.881
registradores civiles.

Ttulo de la prctica: Modernizacin de los Registros Civiles: Acta Electrnica
Descripcin:
En 2005 se inici el registro automatizado en lnea de las nuevas inscripciones de hechos

vitales, que se encontraba impresa en soporte papel, las cuales deban pasar por la lnea de
procesamiento del Reniec y tenan que ser recibidas, custodiadas, registradas, preparadas,
digitalizadas, digitadas y evaluadas por el personal de la Subgerencia de Procesamiento de
Registros Civiles, las cuales al finalizar estos procesos se plasmaban en microformas digi-
tales y como tal se encontraban disponibles en la base de datos para cualquier trmite o
consulta solicitadas por el ciudadano.
El principal problema a resolver era que por ms que exista un mtodo automatizado de
procesamiento y bsqueda de la informacin de los hechos vitales en medios informticos
(microforma), el tiempo de procesamiento era todava amplio y el soporte en el que se basaba
estos procesos de nuevas inscripciones de hechos vitales eran en papel, que a su vez debera
ser conservado y custodiado por la entidad.
En este contexto, el Reniec, en cumplimiento de su poltica de calidad, desarroll el sistema de

Registros Civiles a nivel nacional implementando en su proceso la inscripcin del acta electr-
nica, hito que rompi completamente los paradigmas del Registro Civil, ya que el soporte de
la informacin ya no se realizaba en papel sino directamente en un medio electrnico, lo que
garantizaba que los datos de hechos vitales estaran disponibles a travs del tiempo.
Uno de los elementos innovadores de la prctica fue la seleccin de un formato electrnico

estandarizado para archivo ISO PDF/A. Dicho estndar ha sido desarrollado por la organi-
zacin ISO para documentos electrnicos de conservacin prolongada, de manera que se
garantiza la lectura de los documentos por periodos prolongados a pesar del cambio tecno-
lgico que pudiese suceder, con lo cual el tiempo de vida que ofrece el papel es similar al que
ofrece el formato electrnico PDF/A.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El procesamiento de nuevas inscripciones de Actualmente, el proceso de las nuevas

hechos vitales en soporte papel era de 8 horas inscripciones en acta electrnica se ha reducido
para que se encuentren disponibles en la base a 10 minutos, mediante el registro electrnico
de datos de los Registros Civiles. de las actas registrales.
Las actas registrales se inscriban manualmente, Actualmente, las actas que se inscriben en
la escritura generaba errores, dificultad de forma electrnica. El registrador civil ingresa la
lectura, entre otros. informacin al sistema, se genera en automtico
el acta registral en formato segn el estndar
PDF/A, el mismo que es firmado digitalmente.

El proceso de inscripcin de un acta La inscripcin de actas electrnicas no
registral demandaba la impresin de actas requiere de ser impresa, lo que permite
registrales, para lo cual cada registrador optimizar recursos, ahorrando en procesos
civil a nivel nacional necesitaba una de seleccin, compra de libros registrales,
impresora lser, suministros, y otros uso de suministros de impresin,
servicios. mantenimiento, etctera.
Las actas registrales al ser impresas La inscripcin en acta electrnica no requiere

requeran ser digitalizadas para que puedan servicios de mensajera, no hay necesidad de
estar disponibles a nivel nacional para la enviar documentos fsicos.
emisin de la certificacin, esto generaba
la necesidad de hacer uso de mltiples
servicios de mensajera.
El acta registral requera ser procesado para Con la implementacin del acta registral
su digitalizacin, luego los documentos electrnica no se requiere la digitalizacin de
eran asignados a otra estacin para ningn documento, eliminando actividades y
que se efecte el control de calidad de uso de horas hombre en su procesamiento,
imgenes, finalmente los documentos eran permitiendo orientar recursos a otras
despachados al archivo. actividades.
Las actas registrales fsicas eran enviadas Con la implementacin del acta registral
para su custodia al archivo registral fsico, electrnica no es necesario gestionar
generando que la organizacin destine documentacin fsica (en papel). En ese
recursos para la recepcin de documentos, sentido, se ahorra espacio y recursos;
verificacin de documentos, asignacin y no generando el crecimiento del acervo
finalmente personal para que intercale. documentario de la organizacin.
La seguridad de las actas registrales y su El acta electrnica se gestiona desde un

conservacin por ser documentos fuente esquema de seguridad orientado a la
de la identidad de un ciudadano es un alto conservacin de la informacin. Se guardan
riesgo, considerando que las actas al estar con firma digital y como microformas
en papel sufran deterioros propios del en discos pticos almacenados en un
tiempo o de hechos fortuitos. microarchivo.
S
Secretara Tcnica de la Comisin Interministerial de Asuntos
Sociales (ST CIAS)
Ttulo de la prctica: Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS): herramienta de
articulacin para la efectividad de la poltica social en el Per
Descripcin:
Los ciudadanos desconocan la existencia, acceso, objetivo y beneficios de los programas

sociales, lo que acentuaba la exclusin social y generaba una limitada participacin en los
servicios que brinda el Estado, en especial los dirigidos a la poblacin con mayor grado de
vulnerabilidad. Como resultado se propiciaba una mayor desconfianza de la poblacin sobre
el accionar de las instituciones pblicas y generaba falsas percepciones sobre la intervencin
del Estado.

Por otro lado, la focalizacin inadecuada de los programas sociales traa como consecuencia
que grupos vulnerables de la poblacin no sean atendidos o reciban servicios insuficientes. Ello
se agravaba cuando los actores locales planificaban con desconocimiento de las necesidades
poblacionales y del flujo de recursos presupuestales y humanos disponibles en el territorio.
El Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS) es una herramienta tecnolgica, disea-

da para mejorar la inclusin y gestin social que registra, almacena y procesa la informacin
del padrn nico de beneficiarios de los programas sociales a nivel nacional, regional y local,
a travs de la Estrategia Nacional Crecer. Esta informacin tiene gran relevancia para la asig-
nacin eficiente y priorizacin de la inversin social orientada a mejorar las condiciones de
vida de la poblacin en condicin de exclusin y pobreza; as como para el ejercicio de los
derechos fundamentales de los ciudadanos.
Permite conocer de manera objetiva y precisa la situacin social y econmica de la poblacin

ms vulnerable, principalmente mujeres, nios y nias, en aspectos de: salud, nutricin, edu-
cacin, saneamiento e identidad. Asimismo, identifica las brechas de recursos humanos y de
infraestructura en salud y educacin, de la misma forma que permite identificar los distritos
con mayor ndices de pobreza, con dficit de servicios bsicos, como luz, agua y desage;
carencias en recursos humanos en salud, necesidad de mantenimiento o rehabilitacin en
instituciones educativas.
El SIAS es resultado del esfuerzo conjunto de diferentes entidades pblicas para construir
una base de datos permanentemente actualizable, sistematizada y de consulta amigable,
que significa un importante ahorro de recursos al Estado. La informacin est agrupada en
5 mdulos generales que presentan los principales indicadores sociodemogrficos y presu-
puestales del pas y de los beneficiarios de los programas sociales.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Limitadas herramientas para una adecuada Se cuenta con un sistema de informacin para
gestin, seguimiento y monitoreo de la el monitoreo de la gestin de los programas
poltica social en relacin con: sociales, y cmo los mismos llegan a los
hogares ms pobres, mejorando la inclusin
Inexistencia de informacin integrada, sobre
social de las mujeres, nios y nias en situacin
la oferta del Estado orientada a la poblacin
de vulnerabilidad.
en situacin de pobreza, para la definicin de
acciones concretas a nivel local.
El SIAS utiliza herramientas como el Sistema de
Identificacin insuficiente de los beneficiarios de
Focalizacin de Hogares (Sisfoh) y la nmina del
la atencin del Estado, a nivel local, y qu tipo de
Programa Nacional de Apoyo Directo a los ms
beneficios reciba.
Pobres Juntos, permitiendo con ello que el pas
Inexistencia de un padrn nico de beneficiarios,
cuente con una base de datos socioeconmica,
que evidencie a la poblacin ms vulnerable,
que responda a lineamientos, criterios y
sobre el cual la oferta del Estado debe establecer
herramientas de focalizacin homologados.
su prioridad y concentrar su esfuerzo.
Informacin insuficiente para evidenciar la
informacin reportada como logros de los
diversos programas sociales, y con ello evaluar la
importancia de determinado programa social o
por el contrario reorientar los recursos del Estado.

Limitaciones en la gestin de la Poltica Se cuenta con un sistema de informacin
Social: sobre temas sociales, siendo una herramienta
para el planeamiento y gestin de la poltica
Dbil presencia de los programas sociales en social a nivel nacional, regional y local, de
el nivel local, muchos de los cuales operando tal manera que la mejora en la toma de
desde el nivel central hasta regional, en forma decisiones en las acciones conducentes a
incongruente con las prioridades nacionales la reduccin de la pobreza, sean inclusivas,
que demandan una accin directa e integral a eficaces y eficientes, logrando intervenciones
nivel local. sostenibles en beneficio de la poblacin ms
Conocimiento parcial de las necesidades vulnerable.
locales, no solo en aquellas referidas
a las bsicas, como salud, desage o
electrificacin, sino tambin de aquellas
relacionadas con el ejercicio de los derechos
fundamentales en salud, educacin e
identidad.
Seguro Social del Per (EsSalud)

Ttulo de la prctica: Implantacin de estrategias de gestin por resultados para incremen-
tar la produccin y uso eficiente de recursos en beneficio de los usuarios
Descripcin:
Es comn la creencia de que en el sector pblico no se pueden hacer grandes cambios e

innovaciones, ms an en entidades de gran envergadura y complejas, por las barreras le-
gales o burocrticas, la cultura organizacional o la falta de recursos. Por ejemplo, en el caso
de EsSalud, la demanda de los asegurados sobrepasaba la oferta de servicios brindada por
la entidad. Traducida en trminos concretos se generaba un gran diferimiento de consultas
externas, procedimientos; embalse en hospitalizaciones e intervenciones quirrgicas.
La buena prctica implementada EsSalud es una demostracin de lo contrario y consiste en la

aplicacin de diversas estrategias que generan un cambio de modelo desde una gestin por
asignacin de recursos histricos hacia una gestin por resultados, pasando de una variacin
cero en los niveles de produccin (en el trienio anterior al 2006) a un crecimiento de 35 por
ciento en consulta externa, 24 por ciento en egresos hospitalarios y 40 por ciento en cirugas
en el siguiente trienio, lo que se traduce en 4.3 millones de consultas, 93 mil egresos y 100
mil cirugas ms por ao a disposicin de los usuarios.
Para entender la prctica es necesario esbozar el ncleo de la gestin anterior, el mismo que
se basaba en la asignacin de recursos bajo presupuesto histrico, es decir, cada ao se asig-
naba a una red asistencial un presupuesto sustentado en su gasto del ao anterior ms un
plus inflacionario. En este contexto, la asignacin de recursos por red y por trabajador no
se realizaba en funcin de los resultados que estos obtuvieran sino que daba lo mismo pro-
ducir ms o producir menos, por lo cual, no haba ningn incentivo ni de los gestores ni de
los trabajadores. Adems, tampoco se premiaba el logro de ahorros o eficiencias, pues daba
lo mismo gastar ms o gastar menos para producir lo mismo, por lo que exista la tendencia
a perpetuar las ineficiencias.

En contraposicin, el nuevo Modelo de Gestin por Resultados asignaba los recursos e intro-
duce estmulos basados en el cumplimiento de metas y estndares. Para ello se introdujeron
distintas estrategias entre ellas la aplicacin de nuevos y diversos mecanismos de pago
que logran el cometido de mejorar los resultados en beneficio de los usuarios.
El significativo incremento de la produccin no tuvo efecto negativo en la calidad de la aten-

cin, sino que incluso sus indicadores han tenido un comportamiento favorable. El alcance
de la prctica es nacional en ms de 300 centros asistenciales y beneficia directa o indi-
rectamente a 7.6 millones de usuarios.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Incremento promedio respecto a periodo base Incremento en periodo final (enero-abril 2009):
(enero-abril 2006): 0 por ciento. consultas externas, 35,5 por ciento; egresos
hospitalarios, 24,8 por ciento; cirugas, 40,4
por ciento.
Prevalencia de complicaciones infecciosas en Prevalencia de complicaciones infecciosas en

2005: 1,99 por ciento. 2008: 0,97 por ciento.
Mortalidad hospitalaria bruta en 2005: 2,7 Mortalidad hospitalaria bruta en 2008: 2,03
Seguro Social del Per (EsSalud)

Ttulo de la prctica: Gestin automatizada de flujos de trabajo administrativo como instru-
mento para la mejora de los procesos de negocio en EsSalud
Descripcin:
Hasta mediados de enero de 2008, EsSalud contaba con 22 sistemas no integrados de ges-
tin del flujo documentario, que ocasionaban creciente trabajo (los documentos se transcri-
ban y numeraban repetitivamente) y generaban informacin poco fiable. Estos sistemas eran
utilizados por el personal secretarial, y no por los especialistas que efectivamente tienen a
su cargo la resolucin de los casos, lo que impactaba negativamente en los tiempos, costos
y calidad de la administracin documentaria, y en el desempeo de los procesos operativos
y de apoyo de la institucin.
El diseo de estos sistemas estuvo basado en atender los requerimientos funcionales del rol
secretarial y directivo, descuidndose la atencin de los requerimientos de todo el personal
involucrado en la resolucin de los casos, es decir, se descuid el proceso administrativo en
su conjunto. La diversidad de sistemas, aunada a la ausencia de estndares, origin la falta
de coherencia y calidad en los indicadores de desempeo, por lo que en general las estads-
ticas y medidas del rendimiento administrativo de EsSalud eran poco confiables.

Para coadyuvar a la mejora de los procesos de negocio clave de EsSalud, la institucin mejor
el proceso de soporte administrativo, mediante la automatizacin del flujo de documentos,
informacin o tareas que son pasadas de un participante a otro en los circuitos administrati-
vos segn procedimientos previamente definidos.
El proceso de soporte administrativo de EsSalud result ideal para la aplicar la gestin de

flujos de trabajo administrativo, dado que en dicho proceso un grupo de participantes des-
pliega un conjunto de actividades (en una secuencia predeterminada) utilizando soportes de
informacin heterogneos, con la finalidad de obtener el valor agregado del proceso.
Para dar soporte al indicado proceso, EsSalud desarroll un sistema de gestin de flujo de
trabajo administrativo (GFT), en cuyo diseo reuni un conjunto de buenas prcticas relativas
al registro, seguimiento y control de los documentos (fsicos y electrnicos) que se reciben
o generan en la institucin, conducentes a la emisin de un acto administrativo con efectos
sobre intereses, obligaciones o derechos de los usuarios.
El GFT monitorea el progreso de los documentos, que pasan por las manos tanto de personal
secretarial como de los especialistas, contribuyendo a optimizar la atencin a los ciudadanos
mediante la minimizacin de tiempos y costos. El GFT se complementa con mecanismos y
procedimientos que permiten a los rganos centrales y desconcentrados gestionar sus flujos
de trabajo.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
El nmero promedio para la conclusin de un Se redujo en 47 por ciento, el promedio actual

documento era de 19 pasos. es de 10 pasos.
El tiempo promedio de diligenciamiento de El tiempo promedio se redujo en 33 por ciento,

los documentos que recibe o despacha una siendo de 2 horas.
secretaria era de 3 horas.
El tiempo promedio para la conclusin de un Se redujo en 49 por ciento, siendo hoy de 82

documento era de 169 das. das en promedio.
Los usuarios de EsSalud (1.618 personas) Se ha reasignado el 12,5 por ciento del total
destinaban 271 mil horas/hombre de horas/hombre mensuales (34 mil), gracias
mensuales a atender el ingreso, seguimiento, a la agilizacin del trabajo, las cuales han sido
diligenciamiento, salida y control de los destinadas a mejorar la calidad del servicio.
documentos.
Se generaban 6 nmeros de identificacin en Se genera un nico nmero de identificacin

promedio para el mismo documento lo que para cada documento que le acompaa en todo
ocasionaban inconvenientes en la bsqueda y su ciclo de vida.
seguimiento.
Tomaba minutos e incluso horas conocer el Se conoce en tiempo real (tiempo de respuesta
nmero de documentos que se generaban tpico 2 segundos) el nmero de documentos
o se atendan en las redes asistenciales de que se han generado, su naturaleza, sus
EsSalud, de qu tipo eran, a qu naturaleza documentos relacionados (cartas, oficios,
correspondan, cules eran los documentos
relacionados, en qu rea o unidad se provedos, etctera), el rea o unidad donde se
encontraban y en qu fase de atencin estaban encuentran y la fase de atencin de los mismos.
los mismos.

Las reas o unidades no disponan de una Las reas disponen de una herramienta
herramienta informtica para la gestin informtica para gestionar de manera
integrada de sus documentos. integrada los documentos institucionales,
conocer el volumen de movimiento, el tiempo
de atencin, las personas involucradas y fase
de atencin.
Servicio de Administracin Tributaria (SAT)

Ttulo de la prctica: Juntos podemos ms: Sistema de informacin intermunicipal que opti-
miza la gestin fiscalizadora y de rentas
Descripcin:
La poca cultura de cooperacin e integracin entre los municipios distritales y el SAT generaba
la escasez de informacin necesaria para la deteccin de irregularidades tributarias. Asimismo,
para intercambiar la informacin requerida sobre la adquisicin o transferencia de predios, los
funcionarios municipales tenan que trasladarse desde su distrito al SAT y viceversa.
En este contexto, el SAT implement una plataforma web que, adems de facilitar el registro
y acceso a la informacin, crea una red gratuita que la integra y la comparte entre los muni-
cipios afiliados y el SAT.
La plataforma desarrollada brindaba a los municipios distritales la posibilidad de entregar la

informacin, que por norma estn obligadas de entregar al SAT, sin trasladarse fsicamente. Lo
innovador de esta plataforma es que permite adems a todos los usuarios acceder a la infor-
macin ingresada por otras comunas, teniendo as una visin integradora de todas las transfe-
rencias de predios a nivel de Lima Metropolitana, pudiendo utilizarse esta informacin en sus
labores de fiscalizacin del Impuesto Predial y de alcabala o en las de gestin de cobranza.
Para acceder a esta plataforma, el municipio distrital previamente debe suscribir un conve-
nio, a partir del cual se le brinda un usuario y clave de ingreso, as como se le capacita en el
uso de la plataforma.
Mediante firma de convenio, se han afiliado 34 de los 43 municipios distritales de Lima

Metropolitana, los que con solo ingresar usuario y clave acceden a la plataforma donde pue-
den registrar la informacin solicitada con un formato predefinido. Esto posibilita, adems,
detectar ciudadanos que no tributan el impuesto predial habiendo liquidado su impuesto de
alcabala en el SAT.
Por otra parte, desde una perspectiva de fomento a la cultura tributaria, el SAT obtiene infor-
macin oportuna de ciudadanos obligados al pago del impuesto de alcabala, hacindoles llegar
comunicaciones que explican sus obligaciones tributarias y los requisitos para cumplirlas.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
El acceso a la informacin solo poda hacerse El acceso a la plataforma, mediante usuario y

apersonndose al SAT, con una inversin de clave, y el envo de la informacin se hace en
tiempo de dos das como mnimo. menos de 10 minutos.
No haba aprovechamiento de la informacin Red de informacin gratuita accesible a todos

entre municipios distritales. los municipios afiliados.
Informacin remitida en medios fsicos (CD, Informacin estandarizada remitida mediante la

disquetes), no estandarizada. plataforma web.
Ningn municipio intercambiaba informacin 34 municipios intercambian informacin a

sobre inscripciones y descargos de predios. travs de la plataforma web (cada municipalidad
hace 1.095 consultas en promedio).
Escasa deteccin de omisiones tributarias. Incremento de la deteccin de infracciones

tributarias en 120 por ciento (de 901 casos en
enero de 2008 a 2.004 casos en abril de 2009).
90 por ciento de subsanacin voluntaria de la
omisin tributaria.

Ttulo de la prctica: SAT, de recaudador a promotor de cultura tributaria
Descripcin:
En su mayora los gobiernos locales enfocan su gestin de rentas nicamente al logro de sus
metas de recaudacin y generacin de riesgo tributario. Con esta premisa, el ciudadano es
visto solo como sujeto de cobro y materia permanente de fiscalizacin. En consecuencia, este
percibe que no recibe un buen servicio de los gobiernos locales y manifiesta su insatisfaccin
mediante quejas y reclamos.
Ante esta situacin, el SAT decidi iniciar paulatinamente la renovacin de sus valores insti-
tucionales, pasando de ser una entidad nicamente recaudadora y fiscalizadora a una enti-
dad promotora de cultura tributaria.
Este enfoque ha marcado la lnea del planeamiento y gestin institucional, y desde esta pers-
pectiva se ha realizado modificaciones a todo nivel y en todos los aspectos relacionados con
la gestin: desde el planeamiento, la atencin al ciudadano, la gestin de recursos, la gestin
de tecnologas de informacin e incluso la estructura organizacional.
Las medidas adoptadas para la modificacin de la gestin institucional se han realizado a

todo nivel, y orientadas a cumplir con los objetivos estratgicos. As, por nombrar algunas de
las vinculadas con los ciudadanos, se generaron programas para premiar a los contribuyen-

tes puntuales, tales como sorteos, paseos, conmemoraciones por da de la madre, del padre,
etctera, mejoras en la comunicacin con los ciudadanos, mediante la realizacin de campa-
as de difusin y orientacin sobre trmites, orientacin de la publicidad hacia los progra-
mas de fomento de pago voluntario, disminucin de frecuencia de ejecucin de embargos y
remates, simplificacin de trmites y eliminacin de requisitos en el TUPA, y flexibilizacin
de condiciones para fraccionar deudas.
El cambio no fue sencillo, pero los resultados han sido alentadores: los ciudadanos son ahora
la razn de ser de la entidad, se encuentran mucho ms satisfechos con los servicios y se
muestran ms predispuestos a pagar sus tributos voluntariamente.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los objetivos estratgicos correspondan solo a Los objetivos estratgicos incluyen el nivel
recaudacin y cobranza. de satisfaccin del ciudadano con el servicio
prestado y el nivel del cumplimiento voluntario
de sus obligaciones.
Nivel de satisfaccin del ciudadano: 37 por Nivel de satisfaccin del ciudadano: 63 por
ciento. ciento.
Estructura burocrtica con funciones duplicadas Funciones claramente establecidas y estructura

y confusas (71 unidades). simplificada (44 unidades).
Difusin institucional orientada a los embargos Difusin institucional promociona beneficios y

y remates por realizar. premios para los contribuyentes puntuales.
Fraccionamientos rgidos. Por ejemplo, un Fraccionamientos flexibles. Por ejemplo, un

vecino poda fraccionar su deuda solo a partir vecino puede fraccionar su deuda a partir
de 330 nuevos soles, pagando 83 nuevos soles de 120 nuevos soles, pagando 60 nuevos
como cuota inicial y previa evaluacin. soles como primera cuota. La aprobacin es
automtica.
Enfoque burocrtico: el TUPA contena un total Enfoque al ciudadano: el TUPA tiene en total
de 620 requisitos. 233 requisitos.

Ttulo de la prctica: Colaboracin a distancia (Coad)
Descripcin:
Antes, cuando un colaborador atravesaba una circunstancia personal que le impeda realizar
eficazmente su trabajo, la institucin se limitaba a cumplir las normas laborales que impiden
otorgarle facilidades, a fin de no afectar la calidad del servicio ofrecido a los ciudadanos.

Ante esa situacin, el SAT evalu las tareas realizadas en cada puesto de trabajo de la institu-
cin, y flexibiliz la ejecucin del trabajo en aquellos puestos adecuados para la colaboracin a
distancia; para ofrecer a colaboradores que atraviesen por una situacin especial la posibilidad
de convertirse, temporalmente en un Colaborador a Distancia (Coad), los que desde su domici-
lio pueden seguir desarrollando tareas asignadas con la misma calidad y eficiencia.
De esta forma, la organizacin no perda el conocimiento y habilidades de sus colaboradores

cuando ocurran situaciones excepcionales, sino que se fortaleca el vnculo con la institucin al
ofrecerles una solucin que beneficiaba tanto al SAT como a los propios colaboradores, lo que al
final se traduca en un servicio de calidad efectuado por personal experimentado y competente.
En el desarrollo de la prctica result vital el apoyo de los jefes inmediatos de los colabo-
radores a distancia, que adecuaron sus mtodos de supervisin para mantener la calidad
del trabajo a pesar de los cambios en las formas como se ejecutan las labores. Igualmente
importante fue el apoyo de los expertos en Tecnologas de la Informacin que implantaron
altos niveles de seguridad en el intercambio de informacin que realizan los colaboradores
entre el SAT y sus hogares, y lograron que la velocidad en los sistemas utilizados por los
colaboradores no se viera afectada, a fin de mantener la productividad.
Asimismo, la prctica se ha documentado y formalizado en dos normas internas: la poltica

Colaboradores a Distancia (Coad) y la gua Lineamientos para la Poltica de Colaboradores a
Distancia, que regulan la colaboracin a distancia en el SAT.
Modernizando la forma de trabajar de los colaboradores del SAT se ha retenido a personal

competente, muy especializado y motivado que por diversas razones no puede cumplir con
una jornada de trabajo ordinaria en los locales del SAT, ya sea resolviendo reclamos, digitan-
do documentos o elaborando cartas que solucionen situaciones expuestas por los mismos
ciudadanos, entre otras labores.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los colaboradores no podan flexibilizar su Diez colaboradores a distancia pueden

forma de trabajo cuando ocurran situaciones continuar con sus labores a pesar de situaciones
excepcionales. que de otro modo afectaran su trabajo.
El nivel de satisfaccin de los colaboradores no La satisfaccin de los colaboradores con su

era el esperado. trabajo ha aumentado significativamente.

Ttulo de la prctica: Al SAT: Eficiencia a su servicio
Descripcin:
El Al SAT es el centro de llamadas implementado por el SAT, para atender las consultas que
formulen los ciudadanos va telefnica, as como las llamadas que el SAT en sus estrategias
de cobranza, acercamiento, informativas, u otros decide efectuar a los ciudadanos.

Este mecanismo de atencin permite que el ciudadano con solo una llamada telefnica al
315-2400 Al SAT reciba informacin concerniente al monto de su deuda tributaria o deuda
por infracciones de trnsito, lugares de pago, horarios de atencin, orientacin requerida
para la realizacin de pagos va internet, requisitos para la presentacin de un trmite o para
la determinacin de impuestos, y cualquier otra consulta.
Con la implantacin del sistema de gestin de calidad en el servicio de atencin y realizacin

de llamadas telefnicas, se ha posibilitado asegurar la calidad del servicio ofrecido en cada
llamada. En razn de ello, a partir de 2010, los cerca de 271.820 ciudadanos registrados
ante el SAT pudieron comunicarse de manera econmica con la institucin va telfono con
la seguridad de que sus consultas sern atendidas y gestionadas con eficiencia y calidad,
esto lo garantizaba la certificacin ISO 9001: versin 2008 con la que contaba el centro de
llamadas del SAT.
La implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad no fue sencilla, esta tarea incentiv
la coordinacin y cooperacin permanente entre los colaboradores de diferentes reas de la
institucin, para que de forma integrada se optimizara el sistema operativo de comunicacin
con el ciudadano. Por otro lado, se realiz con mayor frecuencia la medicin del nivel de
satisfaccin de los ciudadanos, utilizando la informacin proporcionada para la adecuacin y
mejora de la prestacin del servicio; asimismo, se organizaron y desarrollaron capacitaciones
dirigidas a las asesoras de servicio, a fin de que atiendan las consultas telefnicas, canalizan-
do adecuadamente las sugerencias y quejas recibidas.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
90 por ciento de ciudadanos satisfechos con 93 por ciento de ciudadanos satisfechos con el
el servicio de nuestro centro de llamadas a servicio de nuestro centro de llamadas a abril
diciembre de 2009. de 2010.
11 por ciento de llamadas telefnicas no 7 por ciento de llamadas telefnicas no

atendidas el ltimo cuatrimestre de 2009. atendidas el primer cuatrimestre de 2010.
29.232 llamadas recibidas mensualmente en 35.646 llamadas recibidas mensualmente en

promedio (ltimo cuatrimestre del ao 2009). promedio (primer cuatrimestre del ao 2010).
No exista un sistema para controlar la calidad Se cuenta con un Sistema de Gestin de la

de nuestros servicios. Calidad certificado con ISO 9001 funcionando
ya cerca de 6 meses.
Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (Sedapal)

Ttulo de la prctica: Sistema informtico de evaluacin integral del desempeo
Descripcin:
Antes de 1997, Sedapal contaba con un programa de evaluacin de desempeo, que se

basaba en la evaluacin de habilidades del personal. Dicho proceso era realizado manual-

mente e ingresado a un programa en Fox, dando resultados subjetivos y que no brindaban
herramientas necesarias para apoyar en la Gestin de Recursos Humanos, al no contar con
un planeamiento adecuado de las actividades de los trabajadores.
A partir de ese ao se disea un sistema informtico monousuario que servira para el ingre-
so de la programacin y evaluacin de las actividades grupales e individuales, esta carga de
informacin demandaba un periodo de 2 meses y medio, lo que no ayudaba a lograr una re-
troalimentacin oportuna y una vez que estaba concluyendo una evaluacin ya se iniciaba otra,
sin encontrar cules eran los objetivos no cumplidos y que reas de mejora se encontraban.
Es solo a partir del ao 2002 que dicho proceso tuvo un enfoque sistmico, amplindose las
reas de evaluacin (metas individuales, habilidades y caractersticas personales, metas de
equipo, metas de empresa y un rea adicional de mritos extraordinarios y rcord laboral)
con el fin de que esta herramienta permitiera a la administracin medir de manera objetiva
los resultados de su gestin.
Gracias a la implementacin de la prctica, se pudo contar con proceso de evaluacin con

un enfoque sistmico y con una herramienta informtica que brinde informacin en lnea,
oportuna y adecuada de los resultados de las evaluaciones del personal.
El diseo de este sistema, basado en un despliegue de objetivos estratgicos hacia programacin

de actividades individuales, es original y cada ao se proponen mejoras segn los resultados.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
La empresa solo evaluaba habilidades y Se cuenta con un sistema de evaluacin integral

caractersticas personales. del desempeo.
La evaluacin se realizaba con un sistema Se dispone de un sistema informtico con

informtico a nivel monousuario. un enfoque integral desarrollado en ABAP e
incluido en el SIGA RH.
El proceso de evaluacin integral se llevaba a El proceso de evaluacin integral se efecta en

cabo en un promedio de dos meses y medio. un promedio de 15 das.
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (Sunat)

Ttulo de la prctica: Notificaciones mviles
Descripcin:
La Sunat requera tener un mejor control del proceso de notificacin, dado que existan
problemas externos e internos que le restaban credibilidad al proceso y, consecuentemente,
se presentaba una serie de quejas al mismo, tales como demora excesiva en la notificacin,
notificaciones no efectuadas o efectuadas en lugar distinto al domicilio fiscal, toma de cono-
cimiento de la notificacin por eventos ocurridos con posterioridad que afectaban a los con-

tribuyentes, inconsistencias en los datos de identificacin de los receptores de documentos
y resultados de la notificacin, entre otros.
Estas quejas repercutan en el interior de la institucin, dado que las reas de atencin a los con-
tribuyentes y reas operativas deban de dedicar un mayor tiempo a la atencin de estos casos.
Frente a este escenario, la Sunat incorpora en el Plan Estratgico Institucional de 2007 la

modificacin del proceso de notificaciones, buscando que el mismo sea efectivo, eficiente
y fidedigno. En este marco, la institucin plante una serie de cambios al proceso de notifi-
caciones, siendo uno de ellos: incorporar una solucin a los servicios de notificaciones con
entrega en el domicilio haciendo uso intensivo de la tecnologa.
Para ello, incorpora la tecnologa en la realizacin de las notificaciones en los domicilios de

los contribuyentes aprovechando las bondades de la telefona mvil, de los sistemas de posi-
cionamiento global y de internet, para crear un proceso controlado y eficiente de notificacin
que facilitara comunicar a los ciudadanos la existencia de actos administrativos como un
requisito para la seguridad jurdica.
El aplicativo mvil contaba con una lgica intuitiva que facilitaba el correcto llenado de las
indicaciones a los mensajeros, siendo una herramienta de apoyo y control para una gestin
diligente, minimizndose as los errores en el registro de la informacin y reducindose sus-
tancialmente los tiempos para la toma de conocimiento de los resultados. Adems, validaba
la informacin optimizando el control en relacin con los datos del receptor, la fecha en que
se realizan las diligencias y el lugar donde se hizo, capturando la ubicacin geogrfica, en-
vindose la informacin en lnea a las bases de datos de Sunat tomndose conocimiento del
resultado en el momento en que se realiza la notificacin.
El impacto de esta solucin en Lima cambi el giro del proceso reduciendo drsticamente
los tiempos de la notificacin, su efectividad, el nmero de visitas a realizar y o la institucin
fortaleci el control del proceso bajo un esquema de out-tasking que se viene repitiendo.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
1.131 quejas presentadas en relacin con la 73 quejas presentadas en relacin con la

notificacin. notificacin.
47,49 por ciento de efectividad en las 60.03 por ciento de efectividad en las
notificaciones que se efectuaban. notificaciones que se efectuaban.
El rango en que se completaba la diligencia de El rango en que se completaba la diligencia de

notificacin variaba entre 13 y 18 das. notificacin variaba entre 1 y 6 das.
10.757 contribuyentes adquiran la condicin 1.420 contribuyentes adquirieron la condicin

de no hallados. de no hallados.

Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (Sunarp)
Ttulo de la prctica: Premio a los Valores Sunarp
Descripcin:
La Sunarp consideraba que el funcionamiento de toda la institucin dependa por encima

de la tecnologa y de la infraestructura arquitectnica del factor humano, y que no bastan
solo los conocimientos tcnicos para ser parte de la institucin, sino que se requiere tambin
compartir sus valores humanos y organizacionales.
Con esta filosofa, la Sunarp cre a fines de 2002 una forma de difundir los valores insti-
tucionales recogidos en su Cdigo de tica a travs de un concurso denominado Premio a
los Valores Sunarp, con el fin de motivar al personal a reflexionar sobre su trascendencia,
tomando conciencia al mismo tiempo de que, como servidores pblicos, les corresponde
interiorizarlos y vivirlos en el trabajo diario.
En el Cdigo de tica de la Sunarp se declaraban como valores fundamentales de la insti-

tucin: la confianza, la honradez, la justicia, la lealtad, la responsabilidad, la veracidad, la
idoneidad, la libertad, la disciplina en el trabajo, el respeto, la solidaridad, la discrecin, la
puntualidad, la diligencia, la calidad en el servicio y la productividad.
En esa lnea se premiaron a los autores de las siete monografas presentadas (cinco en 2003 y
dos en 2004) y, para la mejor implementacin de esta prctica, se desarrollaron jornadas de mo-
tivacin a cargo de especialistas y se enviaban mensajes por correo electrnico al personal. Asi-
mismo, las primeras seis monografas ganadoras han sido compendiadas, publicadas y entre-
gadas a cada uno de los trabajadores de la institucin, junto con un comentario de orientacin.
De alguna forma la aplicacin de los valores institucionales de la Sunarp y el xito de su

gestin fueron medidos por las encuestas de opinin realizadas anualmente entre el pblico
usuario. La ltima encuesta (junio de 2004) acerca de los servicios registrales de la Sunarp
seal que: i) a nivel general, el 80 por ciento de atenciones se realiza dentro del tiempo
previsto; ii) el 99 por ciento de los entrevistados contest que no hubo manifestaciones de
deshonestidad; iii) el 55 por ciento calific la cordialidad del personal como alta o muy alta,
mientras que en lo relacionado con la actitud del servicio este porcentaje alcanz el 53 por
ciento; iv) el desempeo del registrador pblico, que involucra la rapidez en la atencin, la
correcta orientacin y la solucin de problemas, fue calificado como bueno o muy bueno en
el 61 por ciento de los casos y (v) el ndice de satisfaccin del servicio mostr que esta fue
buena o muy buena segn el 68 por ciento de los usuarios.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
No se contaba con un Cdigo de Etica de la Se aprob la resolucin mediante la cual se

institucin. decide aprobar el Cdigo de tica de la institucin.
La atencin a los ciudadanos se realizaba Aproximadamente el 80% de atenciones se

regularmente fuera del plazo previsto. realiza dentro del tiempo de atencin previsto.

La percepcin sobre el desempeo de los El desempeo del registrador pblico
registradores no era muy buena. fue calificado en funcin de su correcta
orientacin, rapidez de atencin y solucin
de problemas y el 61% de las opiniones lo
calific como bueno o muy bueno.
Haba la conviccin de la alta direccin de la Se aplic una tabla de medicin del nivel
entidad de la necesidad de brindar un servicio de satisfaccin del servicio que permiti
ptimo y eficiente. encontrar que un promedio del 68% de
usuarios revela un nivel de satisfaccin buena
o muy buena.
Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (Sunarp)

Ttulo de la prctica: Implementacin de la interconexin Sunarp-Sunat va web Server para
la inmatriculacin de vehculos importados
Descripcin:
El Registro de la Propiedad Vehicular contiene la informacin tanto de los vehculos que for-
man parte del Sistema Nacional de Transporte Terrestre (SNTT), as como de aquellos que se
incorporan al mismo. Una de las formas de incorporacin se efecta a travs de la primera
inscripcin (inmatriculacin) de los vehculos importados, la que requiere del registro de
toda la informacin y caractersticas que se encuentran previamente consignadas en las De-
claraciones nicas de Aduanas de Importacin (DUA).
Sin embargo, la realidad vena demostrando que el contrabando de vehculos (ingreso de los
mismos por puntos de la frontera distintos a los autorizados) y la defraudacin aduanera
(ingreso o permanencia irregular en el pas) haban permitido que los vehculos ingresados
fraudulentamente consiguieran su formalizacin mediante la falsificacin de los documentos
registrales, puesto que la finalidad de estos vehculos ingresados fraudulentamente no era
otra que incorporarse al Sistema Nacional de Transporte Terrestre (SNTT).
La buena prctica pblica implementada por la Sunarp y la Sunat consisti en disear un mode-
lo integrado que posibilite la utilizacin de los datos registrables de la Declaracin de Importa-
cin Vehicular ante la Sunat (DUA) (Aduanas) para la posterior inmatriculacin (primera inscrip-
cin) ante la Sunarp, cerrando as las posibilidades de fraude o error al momento del proceso.
La interconexin se denominaba Aduaweb y Registro Automtico Vehicular e integraba los

procesos de ambas instituciones, trascendiendo inclusive al actual proceso de emisin de placas
vehiculares del MTC, permitindole a la Sunarp agilizar el acto registral y asegurar su integridad.
Tomando en consideracin que la incorporacin de los vehculos en el Sistema Nacional de

Transporte Terrestre (SNTT) se lleva a cabo nicamente mediante el procedimiento de la
inmatriculacin registral en el Registro de Propiedad Vehicular, esta herramienta tecnolgica

mejor el proceso registral de esta primera inscripcin o inmatriculacin en el Registro de
Propiedad Vehicular, pues reduca los pasos de digitacin de las caractersticas registrables;
as como los pasos de calificacin registral respecto a la verificacin de la autorizacin de
salida del vehculo del almacn de aduanas (levante autorizado) y la confiabilidad de la in-
formacin obtenida a travs de la interconexin.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Los datos consignados en la Declaracin Los datos son cargados directamente del web
Aduanera de Importacin tenan que Server al mdulo de inmatriculacin del Registro
digitarse nuevamente en el procedimiento de Propiedad Vehicular. No necesita el trabajo
registral seguido en la Sunarp, utilizando en adicional de digitacin.
determinadas oficinas registrales el apoyo de
digitadores.
Existan errores materiales al momento de Solo se inmatriculan vehculos con los datos
digitar e inscribir las caractersticas registrables cargados automticamente por el web Server.
de los vehculos por la digitacin manual.
En la calificacin registral se requera, A travs del web Server solo se proporciona

adicionalmente, ingresar a otro Mdulo de la informacin de la Declaracin Aduanera de
Sunat (Aduanet) para verificar la realizacin (o Importacin con levante autorizado por Aduanas.
no) del levante autorizado por Aduanas.
El trmite se completaba con la respuesta al El trmite se puede completar en 24 horas,

usuario en el plazo legal de siete das. inclusive en la Oficina Registral de Lima, con el 60
por ciento de inscripciones del pas.
El usuario regresaba al registro cuando No existen ms errores de digitacin de

verificaba error en la digitacin de alguna de caractersticas del vehculo en la tarjeta de
las caractersticas del vehculo en su tarjeta de identificacin vehicular, por lo que se elimina este
identificacin vehicular. costo para el usuario y los agentes pblicos de
control y fiscalizacin.
Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (Sunass)

Ttulo de la prctica: El proceso rpido de supervisin de metas de gestin
Descripcin:
La Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin (GSF) supervisa entre otros el cumplimiento de las

metas de gestin de las empresas prestadoras de los servicios de saneamiento (EPS) que son
aprobadas por la Sunass. El cumplimiento de metas de gestin est relacionado con incre-
mentos tarifarios de los servicios brindados y con el buen desempeo de estas empresas;
en tal sentido, resulta efectivo que las supervisiones se hagan en corto tiempo, se sustenten
en registros confiables, sean de calidad y se conviertan en productos que agreguen valor a
la regulacin, con lo cual, actores como la EPS, el ente rector, la sociedad y la Sunass podrn
esclarecer la justificacin para lograr un incremento tarifario y el desempeo de la empresa
en el periodo evaluado.

En 2008, el tiempo transcurrido entre la supervisin de campo y la emisin del informe
final era en promedio de 99 das hbiles (incluyendo treinta das calendario de inaccin
contenidos en la normatividad), incumpliendo los plazos establecidos en el procedimiento
respectivo, con lo cual las EPS retrasaban considerablemente la aplicacin de un incremento
tarifario, y la sociedad y sus organizaciones vean postergada la posibilidad de determinar
el desempeo empresarial de la EPS. Un problema complementario result ser el continuo
incumplimiento de las metas contenidas en los planes maestros optimizados (PMO), con lo
cual no solamente se daba una mala seal para la sociedad, sino que tampoco se lograban
los incrementos tarifarios, ponindose en riesgo la implementacin de las inversiones de los
siguientes aos regulatorios.
A partir de un anlisis integral de esta problemtica, la Sunass opt por elaborar polticas
con enfoque preventivo para estimular el cumplimiento de los PMO y motivar a las EPS no
solo a gestionarlos adecuadamente, sino tambin a registrar, autocontrolarse, permitir una
supervisin preventiva que contribuya entre otros al cumplimiento de las metas de gestin, y
a una supervisin rpida al final del ao regulatorio. Respecto a este ltimo tema, la Sunass
ide un proceso de supervisin rpido con participacin voluntaria de la EPS y sumamente
expeditivo, con lo cual se pudo obtener informes finales hasta en 17 das tiles.
El impacto fue ampliamente positivo, el enfoque preventivo permiti disear nuevos PMO de
mejor calidad, ms conocimiento en los funcionarios de las EPS, mejorar la calidad de los
registros con que se sustentaban la ejecucin de metas, incrementar el nmero de EPS que al-
canzaron las exigencias mnimas de los PMO, reducir costos, mejorar los servicios, entre otros.
Para la implementacin de la buena prctica se cont con la aprobacin de la alta direccin

de la Sunass y el esfuerzo de los supervisores de la GSF, este compromiso permiti superar
dificultades como la falta de capacidades y compromiso en las EPS, plantear soluciones crea-
tivas a los problemas regulatorios, generar informes que agregan valor, cumplir los plazos y
revertir incumplimientos de las EPS, con lo cual se dio sostenibilidad a los planes maestros
optimizados de las EPS.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
Tiempo promedio que tarda la supervisin de Tiempo promedio que tarda la supervisin de
metas de gestin: 99 das hbiles. metas de gestin: 39 das hbiles.
Costo promedio de una supervisin de Costo promedio de una supervisin de

cumplimiento de metas de gestin: 10.733 cumplimiento de metas de gestin: 8.033 nuevos
nuevos soles. soles.
Porcentaje de EPS con ICG >= 85 por ciento en Porcentaje de EPS ICG >= 85 por ciento en el
2008: 44 por ciento. 2009: 80 por ciento.
Medidas correctivas impuestas a las EPS en Medidas correctivas impuestas a las EPS
2008: 174. en 2009: 66.
Sanciones emitidas a las EPS en 2008: 9. Sanciones emitidas a las EPS en 2009: 7.

U
Unidad Ejecutoria de Capacitacin Laboral Juvenil Projoven
Ttulo de la prctica: Proceso para asegurar la calidad de la capacitacin en el
Programa Projoven
Descripcin:
Los procesos de supervisin de Projoven tienen por finalidad monitorear y supervisar los
programas de capacitacin que brindan las entidades de capacitacin en sus dos fases: en
la entidad de capacitacin contratada y en la empresa donde el joven se entrena. Para ello,
el diseo del programa contempla la realizacin de dos tipos de supervisin, una de tipo
administrativa y otra de calidad, en diferentes momentos del proceso.
Ambas se realizaban de manera independiente y bsicamente recogan informacin relaciona-

da con la infraestructura, materiales y equipos, y algunos elementos del cumplimiento de la
oferta presentada, como programacin de los cursos, presencia de docentes y la entrega de los
estipendios y subsidios a los beneficiarios. Es importante sealar en este punto, que la infor-
macin recogida por los instrumentos no permita visualizar la calidad del proceso de capaci-
tacin y no estaban identificados los puntos crticos que facilitaran su evaluacin y monitoreo.
Projoven se percata de la necesidad de brindar servicios de calidad a los jvenes a fin de que
estos puedan aprovechar lo que el programa les ofrece, por ello se comienza a trabajar hacia
la mejora continua de sus proceso. Por esto, se implementa un programa de supervisin
tcnica que asegure la calidad en la oferta de capacitacin brindada por las entidades espe-
cializadas contratadas por el programa y, de esta forma, se involucran a Projoven, entidades
de capacitacin, empresas y jvenes beneficiarios (entre 16 y 24 aos de escasos recursos y
sin capacitacin previa).
El diseo del programa prevea la realizacin de dos tipos de supervisin, uno administrativo
y otro de calidad, en diferentes momentos del proceso. Ambos se efectuaban de manera
independiente. Adems, la implementacin de este nuevo proceso ha sido acompaada de
actividades de sensibilizacin y capacitacin.
El proceso para llevar a cabo la implementacin de este proceso fue en un primer paso, reali-
zar el diseo de la nueva metodologa y herramientas, a partir de sistemas de aseguramiento
de la calidad ya existentes. Para luego, iniciar una serie de actividades de sensibilizacin y
capacitacin de los diferentes actores (internos y externos) involucrados en el proceso, para
la posterior implementacin de las nuevas prcticas en el proceso de supervisin. Por ltimo,
se da el acompaamiento a las entidades de capacitacin en la implementacin de los proce-
sos de mejora de la calidad.
De esta manera, se garantiza que los jvenes accedan a cursos de calidad que les permitan
mejorar sus posibilidades reales de empleabilidad. Por otro lado, para las entidades encarga-
das de la capacitacin, la implementacin de este proceso signific un punto de aprovecha-
miento en la mejora de sus procesos.

Impacto alcanzado:
Antes Despus
El proceso de supervisin contemplaba El proceso de supervisin ha integrado la

dos tipos de supervisin independientes: supervisin administrativa y de calidad en
administrativo y de calidad. La supervisin de instrumentos elaborados con el enfoque de
calidad no contaba con herramientas. aseguramiento de la calidad, teniendo como
eje transversal el Enfoque por Competencias
Laborales.
No existan criterios objetivos de evaluacin, Se han establecido tanto criterios objetivos de

lo que originaba evaluaciones subjetivas y evaluacin como de calificacin, usando Fichas
manipulables durante el proceso. de supervisin (tipo auditora de calidad).
Los resultados tenan consecuencias Los resultados tienen consecuencias

bsicamente administrativas. administrativas, pero principalmente permiten
tomar decisiones de mejora en el proceso
e implementarlas para lograr procesos de
capacitacin exitosos.
No se capacitaba a las entidades de capacitacin Se capacita y acompaa a las entidades de

en los procesos de mejora de la calidad. capacitacin en la incorporacin de los procesos
de mejora continua de la calidad, socializando
los instrumentos usados.
Universidad Nacional de Ingeniera-Oficina Central de Economa y

Finanzas
Ttulo de la prctica: Modernizacin de procesos administrativos a travs de aplicativos
informticos
Descripcin:
La Universidad Nacional de Ingeniera ha logrado implementar un Sistema Integrado (SI-

OCEF) interno, que ha modernizado procesos y a su vez interacta con servicios web de una
intranet-OCEF y la pgina web. De este modo, se han agilizado los trmites y se ha facilitado
informacin importante a los clientes internos para una mejor gestin de los recursos.
El sistema cuenta con distintos aspectos en donde el ciudadano se ve beneficiado: disponibili-

dad de informacin de ingresos y gastos en 24 horas desde cualquier PC conectado a internet,
a travs de su usuario y clave de acceso proporcionado debidamente; servicio de recaudacin
descentralizada para alumnos de postgrado y algunos servicios al pblico en general de la
universidad; agilizacin de trmites de pago al personal, proveedores, fondo para pagos en
efectivo, caja chica y anticipos de la universidad; reduccin sustantiva de pago con cheque a
proveedores; y consulta va internet de abono en cuenta al personal y pago a proveedores.

Este servicio permite a los alumnos de postgrado de la universidad y a los usuarios de los
proyectos de Seguridad Vial, Instituto de Petrleo y Gas e Instituto de Motores, que a travs
de cualquier agencia del Banco de la Nacin y del Scotiabank, a nivel nacional, puedan pagar
las tasas universitarias pertinentes. La informacin recabada por estas entidades financieras
es alimentada en el Sistema Integrado (SI-OCEF) a travs de un formato electrnico, en hora-
rios ya definidos. Dicha informacin, desde la operacin de pago hasta su disponibilidad por
el funcionario pertinente, tiene 24 horas de diferencia.
Las dependencias, a travs de la intranet-OCEF, ingresan informacin de los expedientes f-

sicos mediante formularios en lnea, donde se valida, para que luego los expedientes fsicos
ms el reporte y constancia de trmite lleguen al rea de Presupuesto, la cual verifica en el
SI-OCEF si esta documentacin guarda la estricta relacin con la informacin ingresada en la
intranet para la aprobacin del expediente.
Producto de la interaccin entre el SI-OCEF y la intranet-OCEF, la informacin del pago con

cheque o abono en cuenta para los servidores pblicos y proveedores, se presenta dentro de
las 24 horas de realizada la operacin en la pgina web de la oficina central, por intermedio
de la opcin Cheques en cartera y abono en cuenta. Esta consulta se puede realizar con
solo ingresar, ya sea el DNI o RUC, nombre de la persona natural o jurdica, o en ltima ins-
tancia, el nmero de expediente respectivo.
Impacto alcanzado:
Antes Despus
En el ao 2005 la disponibilidad de informacin Los usuarios acceden a informacin de ingresos

se realizaba nicamente a travs de reportes y gastos realizados en un plazo de 24 horas de
mensuales impresos. La informacin pertinente efectuada la operacin.
demoraba en estar disponible treinta das
calendario para los ingresos y veinte das
calendario para los gastos.
El trmite de pago por el uso del sistema El trmite de pago por uso del sistema de trmite
duraba treinta das calendario. en lnea va web interconectado al sistema
integrado interno con pago a travs de abono en
cuenta, se ha reducido a 15 das calendario.
Se reciban cincuenta llamadas diarias de Ahora se reciben alrededor de 20 llamadas

consulta por trmites de pago a mesa de partes. diarias.

Anexo B: Listado de BPG en SGI
por tipo de entidad
Tipo Institucin Total Buenas Prcticas en SGI

Empresa Pblica Banco de la Nacin 1
Electrocentro S.A. 12
Electronorte S.A. 1
Electrosur S.A. 1
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento
de la Actividad Empresarial) 2
Hidrandina S.A. 1
PeruPetro S.A. 1
SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y
Alcantarillado de Lima) 1
Total Empresa Pblica 20

Gobierno Local SAT (Servicio de Administracin 4
Tributaria de Lima)
Total Gobierno Local 4

Gobierno Regional Direccin Regional de Salud - Lambayeque 1
Gobierno Regional de Huancavelica 1
Total Gobierno Regional 2

Ministerio Ministerio de Agricultura 2
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo 4
Ministerio de Defensa 2
Ministerio de Economa y Finanzas 3
Ministerio de Educacin 1
Ministerio de Energa y Minas 3
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social 1
Ministerio de la Produccin - Produce 3
Ministerio de Relaciones Exteriores 2
Ministerio de Vivienda, Construccin y
Saneamiento 3
Presidencia del Consejo de Ministros 1
Total Ministerios 25
Municipios Distritales Municipalidad Distrital de Los Olivos 1
Municipalidad Distrital de Miraflores 1
Municipalidad Distrital de Puente Piedra 2
Municipalidad Distrital de San Borja 3
Municipalidad Distrital de San Isidro 3
Municipalidad Distrital de Santiago de Surco 1
Municipalidad Distrital de Shupluy 1
Total Municipios Distritales 12

Municipios Provinciales Municipalidad Provincial de Chiclayo 1
Municipalidad Provincial de Piura 3
Municipalidad Provincial de Trujillo 1
Total Municipios Provinciales 5
Organismo del 2oJuzgado Constitucional de Lima 1

Poder Judicial Corte Superior de Justicia de Lima 1
Corte Superior de Justicia de Tumbes 1
Poder Judicial 2
Total Organismo del Poder Judicial 5

Tipo Institucin Total Buenas Prcticas en SGI
Organismo Regulador/ Comisin Nacional Supervisora de Empresas

Supervisor y Valores (CONASEV) 1
OSINERG (Organismo Supervisor de la
Inversin en Energa) 2
OSINERGMIN (Organismo Supervisor de la
Inversin en Energa y Minera) 9
OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversin
Privada en Telecomunicaciones) 3
SUNASS (Superintendencia Nacional de
Servicios de Agua y Saneamiento) 1
SUNAT (Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria) 1
Total Organismos Regulador/Supervisor 17
Organismos Pblicos APCI (Agencia Peruana de Cooperacin

Descentralizados (OPD) Internacional) 1
Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) 1
Fuerza Area del Per-Comando de Personal-
Departamento de Economa y Finanzas 1
Hospital Militar Central del Ejrcito 1
INC (Instituto Nacional de Cultura) 1
INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) 5
INPE (Instituto Nacional Penitenciario) 1
INS (Instituto Nacional de Salud) 1
SUNARP (Superintendencia Nacional de los
Registros Pblicos) 2
Total Organismos Pblicos Descentralizados 14

(OPD)
Otras entidades, proyectos Benemrita, Centenaria y Heroica Compaa
o unidades ejecutoras del
sector pblico Nacional de Bomberos Voluntarios Lima N4 1
Total Otras entidades, proyectos o unidades

ejecutoras del sector pblico 1
Prestadora de Servicios Asociacin CLAS Mato 1
de Salud ESSALUD 2
Total Prestadora de Servicios de Salud 3
Programa, Proyecto y Programa Nacional Wawa Wasi MIMDES 1

Unidades Ejecutoras Secretara Tcnica de la Comisin Intermi-
nisterial de Asuntos Sociales-ST (CIAS) 1
Unidad Ejecutora de Capacitacin Laboral
Juvenil ProJoven 1
Total Programa, Proyecto y Unidades

Ejecutoras 3
Sistema Electoral JNE (Jurado Nacional de Elecciones) 1
ONPE (Oficina Nacional de Procesos
Electorales) 2
RENIEC (Registro Nacional de Identificacin
y Estado Civil) 4
Total Sistema Electoral 7

Universidad UNI (Universidad Nacional de Ingeniera)
Oficina Central de Economa y Finanzas 1
Total Universidad 1
Total general

Anexo C: Listado de BPG en SGI
Por nivel de gobierno
Distrital
Institucin Ttulo de la prctica Edicin Distincin Regin
Benemrita, Centenaria y Mejorando la eficiencia en la

1 Heroica Compaa Nacional respuesta a emergencias de los 2010 BPG Lima
de Bomberos Voluntarios ciudadanos
Lima N4
2 Municipalidad Distrital de Sistema Informtico Municipal 2009 BPG Lima

Los Olivos Integrado (SIMI Web)
3 Municipalidad Distrital de Proyecto de Catastro Urbano en la 2006 BPG Lima

Miraflores Municipalidad de Miraflores
4 Municipalidad Distrital de Ventanilla Virtual Municipal 2010 BPG Lima

Puente Piedra
5 Municipalidad Distrital de Firma Digital 2008 BPG Lima

Puente Piedra
6 Municipalidad Distrital de Plataforma Integral de Administra- 2007 Ganador Lima

San Borja cin Predial
Municipalidad Distrital de La Plataforma Municipal en Seguri-
7 San Borja dad Ciudadana: Una Atencin real 2008 BPG Lima
al Ciudadano
8 Municipalidad Distrital de Plataforma de Atencin al Ciuda- 2010 BPG Lima

San Borja dano
9 Municipalidad Distrital de Escuela de Serenos 2006 BPG Lima

San Isidro
Municipalidad Distrital de Uso del Sistema de Informacin
10 San Isidro Geogrfico para una Mejor Gestin 2008 BPG Lima
Municipal GIS MSI
Municipalidad Distrital de Toma de decisiones con herra-

11 San Isidro mienta informtica de Cuadro de 2009 BPG Lima
Mando Integral
Municipalidad Distrital de Programa de provisin rpida de
12 Santiago de Surco personal capacitado para la admi- 2009 BPG Lima
nistracin tributaria
Municipalidad Distrital de Articulacin de las instituciones a

13 travs del Comit Multisectorial de 2010 BPG Ancash
Shupluy
Shupluy
Provincial
1 Modernizacin de la Gestin del

Municipalidad Provincial de Desarrollo Urbano de la Provincia 2009 BPG Lambayeque
Chiclayo de Chiclayo
Municipalidad Provincial de SIAM (Sistema Integrado de 2005 Ganador
2 Local Piura
Piura Administracin Municipal)
Municipalidad Provincial de Sistema Integral de Recursos

3 Humanos 2006 BPG Piura
Piura
Implementacin de un Sistema
4 Municipalidad Provincial de Integral de Gestin Administrati- 2010 BPG Piura
Piura va (SIGA)
5 Municipalidad Provincial de Sistema de Informacin Metropo-
Trujillo litana de Trujillo (SIMTRU) 2006 Finalista La Libertad

Provincial
SAT (Servicio de Administra- Juntos Podemos Ms, Sistema de

6 cin Tributaria de Lima) Informacin Intermunicipal que 2009 Finalista Lima
optimiza la gestin fiscalizadora
y de rentas municipales
7 SAT (Servicio de Administra- SAT: de recaudador a promotor 2009 BPG Lima

cin Tributaria de Lima) de cultura tributaria
8 SAT (Servicio de Administra- Colaboracin a Distancia - COAD 2010 BPG Lima

cin Tributaria de Lima)
9 SAT (Servicio de Administra- Smate al xito 2010 BPG Lima

cin Tributaria de Lima)
SEDAPAL (Servicio de Agua Sistema Informtico de Evalua-

10 Potable y Alcantarillado de cin Integral del Desempeo en 2009 BPG Lima
Lima) SEDAPAL
11 Unidad Ejecutora de Capacita- Procesos para asegurar la

cin Laboral Juvenil ProJoven calidad de la capacitacin en el 2008 BPG Lima
programa Projoven
Regional
1 2o Juzgado Constitucional de Registro de la Produccin Judicial 2009 BPG Lima

Lima Diaria
2 Asociacin CLAS Mato Implementacin de Auditora

ncash de la Calidad de Registro en el 2008 Finalista ncash
Consultorio Externo
Corte Superior de Justicia de Mejora de los servicios de peri-

3 Lima taje psicolgico y social en los 2009 BPG Lima
Juzgados de Familia
4 Corte Superior de Justicia de Directiva de Optimizacin del

Tumbes Despacho de la Sala Civil de 2010 Finalista Tumbes
Tumbes
5 Direccin Regional de Salud Ordenamiento del Ciclo Plani-

de Lambayeque ficacin-Presupuesto-Inversin 2008 Finalista Lambayeque
en Salud
6 Electrocentro S.A. Capacitacin y Desarrollo 2007 BPG Junn
Electrocentro S.A. Impulsando el desarrollo rural a
7 travs del estudio de la deman- 2007 Finalista Junn
da elctrica
Electrocentro S.A. Desarrollo de Proyectos de Elec-

8 trificacin e Implementacin de 2007 Finalista Junn
Oficina de Estudios
9 Electrocentro S.A. Verificacin de medidores y su 2007 BPG Junn

impacto ante la sociedad
10 Electrocentro S.A. Optimizacin de Facturacin 2007 BPG Junn
Electrocentro S.A. BABEL - Sistema de Gestin

11 de Indicadores de Control de 2007 BPG Junn
Procesos
Electrocentro S.A. Implementacin de unos sistema

12 de informacin geogrfico para 2007 BPG Junn
redes de distribucin en Electro-
centro S.A.

Regional
Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y

13 voz con servicios elctricos ale- 2007 BPG Junn
jados y red de comunicaciones
extendida: caso localidad de San
Francisco
14 Electrocentro S.A. Plan de Contingencias en el 2007 BPG Junn

Servicio elctrico
15 Electrocentro S.A. Implementacin del Sistema de

gestin de calidad promoviendo
las competencias de los trabaja- 2007 BPG Junn
dores y el trabajo en equipo en
Electrocentro S.A.
Electrocentro S.A. Buenas Prcticas Operativas de
16 Control Diario del Suministro 2007 BPG Junn
Elctrico
17 Electrocentro S.A. Sistema de Gestin de Seguridad 2007 BPG Junn
Electronorte S.A. Koncentra-Sistema de Informa-

18 cin de Gestin para optimiza- 2009 BPG Lambayeque
cin de Procesos y Recursos
19 Electrosur S.A. Control y Reduccin de Prdidas 2007 BPG Tacna
Gobierno Regional de Reordenamiento de Unidades
20 Huancavelica Ejecutoras en el Gobierno Regio- 2009 Ganador Huancavelica
nal de Huancavelica
21 Hidrandina S.A. Implementacin Sistema de 2005 Finalista La Libertad

Gestin de Calidad
Nacional
Ministerio de Defensa Implementacin y puesta en

1 funcionamiento de un sistema in- 2010 BPG Nacional
tegrado por Oficina de Asistencia
2 APCI (Agencia Peruana de Formato nico para el registro 2006 BPG Nacional
Cooperacin Internacional) on-line
Autoridad Nacional del Servi- Seleccin por Competencias de
3 cio Civil (SERVIR) profesionales para el Cuerpo de 2010 Finalista Nacional
Gerentes Pblicos
4 Banco de la Nacin Manual de Consultas del Banco 2008 BPG Nacional
de la Nacin
Comisin Nacional Supervi- Sistema de Gestin Documental
5 sora de Empresas y Valores e Informacin de CONASEV 2010 Finalista Nacional
(CONASEV)
ESSALUD Implantacin de estrategias
de gestin por resultados para
6 incrementar la produccin y uso 2009 BPG Nacional
eficiente de recursos en benefi-
cio de los usuarios
ESSALUD Gestin automatizada de flujos
7 de trabajo como instrumento 2010 BPG Nacional
para la mejora de los procesos
de negocios en ESSALUD
FONAFE (Fondo Nacional de Red de Video conferencia de
8 Financiamiento de la Activi- las empresas bajo el mbito de 2006 BPG Nacional
dad Empresarial) FONAFE (RVC)
FONAFE (Fondo Nacional de

Nacional
9 Financiamiento de la Actividad Reforma del Estado: La pro- 2010 BPG Nacional

Empresarial) puesta del PROYECTO_TIC de la
Corporacin FONAFE
Fuerza Area del Per-Coman- Mejora en la Atencin de los

10 do de Personal-Departamento procesos de pagos de la Fuerza 2009 BPG Nacional
de Economa y Finanzas Area del Per
Hospital Militar Central del Implementacin del Centro de

Ejrcito Control de Abastecimiento y
11 atencin al paciente para el
laboratorio (CECOAP-LAB) del 2007 BPG Lima
servicio de patologa clnica y
del servicio de banco de sangre
del Hospital Militar Central
12 INC (Instituto Nacional de Sistema de Registro de Docu- 2009 BPG Nacional

Cultura) mentos del INC
INDECI (Instituto Nacional de Sistema Nacional de Informacin

13 Defensa Civil) para la Prevencin y Atencin de 2005 BPG Nacional
Desastres (SINPAD)
14 INDECI (Instituto Nacional de Programa Ciudades Sostenibles- 2006 Ganador Nacional

Defensa Civil) Primera Etapa (PCS-1E)

15 Defensa Civil) para la Prevencin y Atencin de 2006 Finalista Nacional
Desastres (SINPAD)
16 INDECI (Instituto Nacional de Programa de Ciudades Sosteni- 2007 BPG Nacional

Defensa Civil) bles (PCS)

17 Defensa Civil) para la Prevencin y Atencin de 2007 BPG Nacional
Desastres (SINPAD)
18 INPE (Instituto Nacional Peni- Sistema de Registro Penitenciario 2007 Finalista Nacional
tenciario)
19 INS (Instituto Nacional de NETLAB: Mejora continua de la 2008 BPG Nacional

Salud) Gestin laboratorial
JNE (Jurado Nacional de Sistema Integral de Rendicin de 2007 BPG Nacional

20 Elecciones) Cuentas (SIRC)
Ministerio de Agricultura Proceso de Desarrollo de

21 Capacidades de Personal de las 2005 BPG Nacional
Agencias Agrarias
22 Ministerio de Agricultura Modelo de Gestin Integral y 2009 BPG Nacional

Comunicacin Interna
Ministerio de Comercio Plan Estratgico Nacional Expor- 2005 BPG Nacional

23
Exterior y Turismo tador PENX 2003 - 2013
Ministerio de Comercio Indice de Noticias MINCETUR 2006 BPG Nacional

24
Exterior y Turismo
25 Ministerio de Comercio ndice de Noticias 2007 BPG Nacional

Exterior y Turismo
26 Ministerio de Comercio Mdulo de control de viajes 2009 BPG Nacional

Exterior y Turismo

Nacional
Ministerio de Defensa Optimizacin de los sistemas de

gestin en las fuerzas armadas
del Per por parte de la Inspec-
tora General del Ministerio de
Defensa, promoviendo mejoras
27 en los aspectos administrativos 2009 Finalista Nacional
y operativos, coadyuvando en la
lucha contra la corrupcin, en
la promocin de la transparen-
cia y en el ahorro de recursos
pblicos
Ministerio de Economa y Reforma Constitucional sobre Ganador

28 Finanzas pensiones 2005 Nacional
Nacional
Ministerio de Economa y Generando capacidades den-
Finanzas tro del Sistema Nacional de
29 Inversin Pblica a travs de la 2006 BPG Nacional
elaboracin y difusin de Guas
de Orientacin didcticas y de
fcil entendimiento
Ministerio de Economa y Transparencia en las decisiones

30 Finanzas sobre Inversin Pblica que se 2008 BPG Nacional
sustentan en el Anlisis Tcnico
31 Ministerio de Educacin Administracin y Control Eficiente 2006 BPG Nacional

de Plazas Nexus
32 Ministerio de Energa y Minas Gestin Social en Minera 2006 BPG Nacional

33 Ministerio de Energa y Minas DAC en Lnea 2006 BPG Nacional
Ministerio de Energa y Sistema de Informacin Georefe-

34 Minas rencial Aplicado a la Electrifica- 2008 BPG Nacional
cin Rural
Ministerio de la Mujer y RUBEN (Registro Unificado

Desarrollo Social Regional de Beneficiarios de los
35 Programas Sociales hacia un 2010 Ganador Nacional
sistema nico de informacin de
beneficiarios)
Ministerio de la Produccin Certificaciones electrnicas de 2009 BPG Nacional

36 (PRODUCE) Crdito Presupuestario
Ministerio de la Produccin Sistema de determinacin del

37 (PRODUCE) pago del Derecho de Pesca
de anchoveta para consumo 2009 BPG Nacional
indirecto
Ministerio de la Produccin Sistema Informtico del Plan

38 (PRODUCE) Operativo Institucional y de 2010 BPG Nacional
Ministerio de Relaciones Sistema de Gestin de Archivos Honor al

39 Exteriores (SGA) del Ministerio de Relacio- 2005 Nacional
Merito
nes Exteriores del Per
Ministerio de Relaciones El Memorndum Electrnico,

40 Exteriores un documento del S. XXI en la 2007 BPG Nacional
Cancillera
Ministerio de Vivienda, Programa Agua para Todos 2007 BPG Nacional

41 Construccin y Saneamiento (Shock de Inversiones)
42 Ministerio de Vivienda, Sistema de seguimiento de 2009 BPG Nacional

Construccin y Saneamiento proyectos de inversin

Nacional
Institucin Ttulo de la prctica Edicin Distincin
Ministerio de Vivienda, Cons- Gestin Integral de Informacin

43 truccin y Saneamiento Decisional en el Ministerio de 2010 BPG Nacional
Vivienda, Construccin y Sanea-
miento
44 ONPE (Oficina Nacional de Sistema de Informacin Geogr- 2007 BPG Nacional

Procesos Electorales) fica Electoral (SIGE-ONPE)
ONPE (Oficina Nacional de Aplicacin de Procedimientos Es-

45 Procesos Electorales) pecializados (MAPRO) en la Ges- 2007 BPG Nacional
tin de los Procesos Electorales
OSINERG (Organismo Su- Sistema SCOP 2.0-FACILITO

46 pervisor de la Inversin en 2006 BPG Nacional
Energa)
OSINERG (Organismo Su- Programa de excelencia en la

47 pervisor de la Inversin en admisin de supervisores de 2006 BPG Nacional
Energa) OSINERG
OSINERGMIN (Organismo Programa de excelencia en la

48 Supervisor de la Inversin en admisin de supervisores de 2007 BPG Nacional
Energa y Minera) OSINERGMIN
OSINERGMIN (Organismo Modelo de Gestin Institucio-

Supervisor de la Inversin en nal basado en indicadores de
49 Energa y Minera) desempeo con enfoque en la 2007 Finalista Nacional
mejora de la prestacin de los
servicios de energa
OSINERGMIN (Organismo Programa de Excelencia en la

50 Supervisor de la Inversin en Admisin de Supervisores 2008 BPG Nacional
Energa y Minera) OSINERGMIN
OSINERGMIN (Organismo Gestin del Potencial Humano

51 Supervisor de la Inversin en sobre la base de un modelo inte- 2009 BPG Nacional
Energa y Minera) gral para lograr alto desempeo
OSINERGMIN (Organismo Aplicacin de un Sistema de Ges-

52 Supervisor de la Inversin en tin de la Calidad con Impacto 2009 BPG Nacional
Energa y Minera) Ciudadano
OSINERGMIN (Organismo Sistema de Mesa de Ayuda (Osi-

53 Supervisor de la Inversin en Help) y Monitoreo de Servidores 2009 BPG Nacional
Energa y Minera(
OSINERGMIN (Organismo Modelo de Gestin del Cono-

54 Supervisor de la Inversin en cimiento en un Organismo 2009 BPG Nacional
Energa y Minera) Regulador
OSINERGMIN (Organismo Mejora Continua de los Servicios

55 Supervisor de la Inversin en Pblicos de Energa: resultados 2008 Ganador Nacional
Energa y Minera) de una reforma en la gestin del
estado
OSINERGMIN (Organismo Gestin del Conocimiento en un

56 Supervisor de la Inversin en Organismo del Estado 2010 BPG Nacional
Energa y Minera)
OSIPTEL (Organismo Super- Implementacin de ERP-Oracle

57 visor de Inversin Privada en Financials 2005 BPG Nacional
Telecomunicaciones)
OSIPTEL (Organismo Super- Eficiencia del Tribunal Adminis-

58 visor de Inversin Privada en trativo de Reclamos de Usuarios 2005 Finalista Nacional
Telecomunicaciones)

Nacional
OSIPTEL (Organismo Super- Gestin del Conocimiento para

59 visor de Inversin Privada en la supervisin de la Gerencia de 2006 BPG Nacional
Telecomunicaciones) Fiscalizacin de OSIPTEL
Perupetro S.A. Estrategia y Plan de Promo-

60 cin de la Contratacin para la BPG
exploracin y explotacin de 2005 Nacional
Hidrocarburos
Poder Judicial Creacin y funcionamiento de

61 las salas y juzgados civiles en la 2007 BPG Nacional
sub especiliadad comercial
Poder Judicial Creacin e Interconexin a nivel

62 nacional del registro nacional de 2007 Finalista Nacional
requisitorias
Presidencia del Consejo de Matrices de Delimitacin de

63 Ministros competencias y Asignacin de
Funciones en los tres niveles de 2010 BPG Nacional
gobierno
64 Programa Nacional Wawa Subvenciones Sociales Inteligen-

Wasi. MIMDES tes: Wawa Net 2006 Ganador Nacional
RENIEC (Registro Nacional de Automatizacin del Sistema

65 Identificacin y Estado Civil) de Trmite Documentario con 2006 BPG Nacional
Firmas Digitales

66 Identificacin y Estado Civil) de Trmite Documentario con 2009 BPG Nacional
Firmas Digitales
67 RENIEC (Registro Nacional de Sistema de Registros Civiles 2009 BPG Nacional

Identificacin y Estado Civil)
68 RENIEC (Registro Nacional de Modernizacin de los Registros 2010 BPG Nacional

Identificacin y Estado Civil) Civiles
Secretara Tcnica de la Sistema de Informacin de

Comisin Interministerial de Asuntos Sociales (SIAS): Herra-
69 Asuntos Sociales (ST-CIAS) mienta de Articulacin para la 2009 BPG Nacional
efectividad de la Poltica Social
en el Per
SUNARP (Superintendencia Premio a los Valores SUNARP

70 Nacional de los Registros 2005 BPG Nacional
Pblicos)
SUNARP (Superintendencia Interconexin para Inmatricula-

71 Nacional de los Registros cin Vehicular 2010 BPG Nacional
Pblicos)
SUNASS (Superintendencia El proceso rpido de supervisin

72 Nacional de Servicios de Agua de metas de gestin 2010 BPG Nacional
y Saneamiento)
SUNAT (Superintendencia Notificaciones Mviles

73 Nacional de Administracin 2010 BPG Nacional
Tributaria)
UNI (Universidad Nacional de Modernizacin de Procesos

74 Ingeniera) - Oficina Central de Administrativos a travs de 2007 BPG Nacional
Economa y Finanzas aplicativos informticos

Anexo D: Listado de BPG en SGI
Por regin del pas
Ancash
Institucin Ttulo de la prctica Edicin Distincin Tipo
Implementacin de Auditora Prestadora de
1 Asociacin CLAS Mato de la Calidad de Registro en 2008 Finalista Servicios de
el Consultorio Externo Salud
Articulacin de las Instituciones
2 Municipalidad Distrital de a travs del Comit Multisecto- Municipios
2010 BPG
Shupluy rial de Shupluy Distritales
Huancavelica
Reordenamiento de Unidades
Gobierno Regional de Gobierno
1 Ejecutoras en el Gobierno 2009 Ganador
Huancavelica Regional
Regional de Huancavelica
Junn
1 Electrocentro S.A. Capacitacin y Desarrollo 2007 BPG Empresa Pblica

Impulsando el desarrollo rural
2 Electrocentro S.A. a travs del estudio de la 2007 Finalista Empresa Pblica
demanda elctrica
Desarrollo de Proyectos de Elec-
3 Electrocentro S.A. trificacin e Implementacin 2007 Finalista Empresa Pblica
de Oficina de Estudios
Verificacin de medidores y su
4 Electrocentro S.A. 2007 BPG Empresa Pblica
impacto ante la sociedad
5 Electrocentro S.A. Optimizacin de Facturacin 2007 BPG Empresa Pblica
BABEL - Sistema de Gestin
6 Electrocentro S.A. de Indicadores de Control de 2007 BPG Empresa Pblica
Procesos
Implementacin de unos siste-
7 Electrocentro S.A. ma de informacin geogrfico 2007 BPG Empresa Pblica
para redes de distribucin en
Electrocentro S.A.
Interconexin a red de datos
y voz con Servicios Elctricos
8 Electrocentro S.A. alejados y red de comunicacio- 2007 BPG Empresa Pblica
nes extendida: caso localidad
de San Francisco
9 Electrocentro S.A. Plan de Contingencias en el
2007 BPG Empresa Pblica
Servicio elctrico
Implementacin del Sistema de
gestin de calidad promovien-
10 Electrocentro S.A. do las competencias de los 2007 BPG Empresa Pblica
trabajadores y el trabajo en
equipo en Electrocentro S.A.
Buenas Prcticas Operativas de
11 Electrocentro S.A. Control Diario del Suministro 2007 BPG Empresa Pblica
Elctrico
12 Sistema de Gestin de 2007 BPG Empresa Pblica

Electrocentro S.A.
Seguridad

La Libertad
1 Implementacin Sistema de
Hidrandina S.A. 2005 Finalista Empresa Pblica
Gestin de Calidad
2 Electrocentro S.A. Sistema de Informacin Metro- 2006 Finalista Municipios

politana de Trujillo (SIMTRU) Provinciales
Lambayeque
Organismos
Ordenamiento del Ciclo Plani-
Pblicos
1 Direccin Regional de Salud ficacin-Presupuesto-Inversin 2008 Finalista Descentralizados
en Salud
(OPD)
Koncentra-Sistema de Informa-
2 Electronorte S.A. cin de Gestin para optimiza- 2009 BPG Empresa Pblica
Municipalidad Provincial de Modernizacin de la Gestin Municipios

2 del Desarrollo Urbano de la 2009 BPG Provinciales
Chiclayo
Provincia de Chiclayo
Lima
o
2 Juzgado Constitucional Registro de la Produccin Organismo del
1 2009 BPG
de Lima Judicial Diaria Poder Judicial
Benemrita, Centenaria y Otras entidades,

Mejorando la eficiencia en la proyectos o
2 Heroica Compaa Nacional respuesta a emergencias de
de Bomberos Voluntarios 2010 BPG unidades
los ciudadanos ejecutoras del
Lima N4
sector pblico
Comisin Nacional Supervi- Sistema de Gestin Documen- Organismo
3 sora de Empresas y Valores- tal e Informacin de CONASEV 2010 Finalista Regulador
CONASEV
Mejora de los servicios de
Corte Superior de Justicia Organismo del
4 peritaje psicolgico y social en 2009 BPG
de Lima Poder Judicial
los Juzgados de Familia
Implementacin del Centro de
Control de Abastecimiento y Organismos
atencin al paciente para el Pblicos
5 Hospital Militar Central del 2007 BPG
laboratorio (CECOAP-LAB) del Descentralizados
Ejrcito
servicio de patologa clnica y (OPD)
del servicio de banco de san-
gre del Hospital Militar Central
Implementacin y puesta en
funcionamiento de un sistema
6 Ministerio de Defensa 2010 BPG Ministerio
integrado por Oficina de
Asistencia
7 Municipalidad Distrital de Sistema Informtico Municipal 2009 BPG Municipios

Los Olivos Integrado (SIMI Web) Distritales
Municipalidad Distrital de Proyecto de Catastro Urbano en 2006 BPG Municipios
8
Miraflores la Municipalidad de Miraflores Distritales
Municipalidad Distrital de Municipios
9 Ventanilla Virtual Municipal 2010 BPG
Puente Piedra Distritales
Municipalidad Distrital de Municipios
10 Firma Digital 2008 BPG
Puente Piedra Distritales

Lima
Municipalidad Distrital de Plataforma de Atencin al Municipios

11 2010 BPG Distritales
San Borja Ciudadano
Municipalidad Distrital de La Plataforma Municipal en Municipios

12 Seguridad Ciudadana: Una 2008 BPG
San Borja Distritales
Atencin real al Ciudadano
13 Municipalidad Distrital de Plataforma Integral de Municipios
2007 Ganador
San Borja Administracin Predial Distritales
Toma de decisiones con herra- Municipios
14 Municipalidad Distrital de 2009 BPG
mienta informtica de Cuadro Distritales
San Isidro
de Mando Integral
Uso del Sistema de Informacin Municipios
Municipalidad Distrital de 2008 BPG
15 Geogrfico para una Mejor Distritales
San Isidro
Gestin Municipal (GIS MSI)
Municipalidad Distrital de Escuela de Serenos 2006 BPG Municipios
16
San Isidro Distritales
Programa de provisin rpida
Municipalidad Distrital de 2009 BPG Municipios
17 de personal capacitado para la
Santiago de Surco Distritales
administracin tributaria
SAT (Servicio de Administracin Colaboracin a
18 2010 BPG Gobierno Local
Tributaria de Lima) Distancia - COAD
SAT (Servicio de Administracin
19 Smate al xito 2010 BPG Gobierno Local
Tributaria de Lima)
Juntos Podemos Ms, Sistema
SAT (Servicio de Administracin de Informacin Intermunicipal 2009 Finalista Gobierno Local
20 Tributaria de Lima) que optimiza la gestin fiscali-
zadora y de rentas municipales
SAT (Servicio de Administracin SAT: de recaudador a promo- 2009 BPG Gobierno Local
21
Tributaria de Lima) tor de cultura tributaria
SEDAPAL (Servicio de Agua Sistema Informtico de

22 Potable y Alcantarillado de Evaluacin Integral del 2008 BPG Empresa Pblica
Lima) Desempeo en SEDAPAL
UNI (Universidad Nacional de Modernizacin de Procesos
23 Ingeniera) - Oficina Central Administrativos a travs de 2007 BPG Universidad
de Economa y Finanzas aplicativos informticos
Unidad Ejecutora de Ca- Programa,

Procesos para asegurar la
24 pacitacin Laboral Juvenil 2008 BPG Proyecto y
calidad de la capacitacin
ProJoven Unidades
en el programa Projoven
Ejecutoras
Organismos
25 APCI (Agencia Peruana de Formato nico para el registro 2006 BPG Pblicos
Cooperacin Internacional) on-line Descentraliza-
dos (OPD)
Seleccin por Competencias de Organismos
26 Autoridad Nacional del Servi- Pblicos
cio Civil (SERVIR) profesionales para el Cuerpo 2006 Finalista
de Gerentes Pblicos Descentraliza-
dos (OPD)
Manual de Consultas
27 Banco de la Nacin 2008 BPG Empresa Pblica
del Banco de la Nacin
Gestin automatizada de flujos Prestadora de

28 ESSALUD de trabajo como instrumento 2010 BPG Servicios de
para la mejora de los procesos Salud

Lima
Institucin Ttulo de la Prctica Edicin Distincin Tipo
Implantacin de estrategias de
Gestin por Resultados para Prestadora de
29 ESSALUD incrementar la produccin y 2009 BPG Servicios de
uso eficiente de recursos en Salud
beneficio de los usuarios
FONAFE (Fondo Nacional de Reforma del Estado: La pro-
30 Financiamiento de la Actividad puesta del PROYECTO_TIC 2010 BPG Empresa Pblica
Empresarial) de la Corporacin FONAFE
FONAFE (Fondo Nacional de Red de Video Conferencia de
31 Financiamiento de la Actividad las empresas bajo el mbito de 2006 BPG Empresa Pblica
Empresarial) FONAFE (RVC)
Fuerza Area del Per- Mejora en la Atencin de los Organismos P-
32 Comando de Personal- procesos de pagos de la 2009 BPG blicos Descentra-
Departamento de Economa Fuerza Area del Per lizados (OPD)
y Finanzas
Sistema de Registro de Docu- Organismos P-
33 INC (Instituto Nacional de 2009 BPG blicos Descentra-
lizados (OPD)
Organismos P-
INDECI (Instituto Nacional de Programa de Ciudades
34 2007 BPG blicos Descentra-
Defensa Civil) Sostenibles (PCS)
lizados (OPD)
Sistema Nacional de Informacin Organismos P-
INDECI (Instituto Nacional de
35 para la Prevencin y Atencin de 2007 BPG blicos Descentra-
Defensa Civil)
Desastres (SINPAD) lizados (OPD)
Organismos P-
INDECI (Instituto Nacional de Programa Ciudades Sosteni-
36 2006 Ganador blicos Descentra-
Defensa Civil) bles-Primera Etapa (PCS-1E)
lizados (OPD)
INDECI - Instituto Nacional
37 para la Prevencin y Atencin de 2006 Finalista blicos Descentra-
de Defensa Civil
Desastres (SINPAD) lizados (OPD)
INDECI (Instituto Nacional de para la Prevencin y Atencin de blicos Descentra-
38 2005 BPG
Defensa Civil) Desastres (SINPAD) lizados (OPD)
Organismos P-
Sistema de Registro 2007 Finalista
39 blicos Descentra-
Penitenciario
lizados (OPD)
Organismos P-
INS (Instituto Nacional de NETLAB: Mejora continua de la 2008 BPG blicos Descentra-
40
Salud) Gestin laboratorial lizados (OPD)
JNE (Jurado Nacional de Sistema Integral de Rendicin
41 2007 BPG Sistema Electoral
Elecciones) de Cuentas (SIRC)
Modelo de Gestin Integral y
42 Ministerio de Agricultura 2009 BPG Ministerio
Comunicacin Interna
Proceso de Desarrollo de
43 Ministerio de Agricultura Capacidades de Personal 2005 BPG Ministerio
de las Agencias Agrarias
Ministerio de Comercio
44 Mdulo de Control de Viajes 2009 BPG Ministerio
Exterior y Turismo
45 ndice de Noticias 2007 BPG Ministerio
Exterior y Turismo
46 ndice de Noticias MINCETUR 2006 BPG Ministerio
Exterior y Turismo
Ministerio de Comercio Plan Estratgico Nacional
47 2005 BPG Ministerio
Exterior y Turismo Exportador PENX 2003 - 2013

Lima
Optimizacin de los sistemas
de gestin en las Fuerzas
Armadas del Per por parte
de la Inspectora General del
Ministerio de Defensa, promo-
48 Ministerio de Defensa viendo mejoras en los aspectos 2009 Finalista Ministerio
administrativos y operativos,
coadyuvando en la lucha contra
la corrupcin, en la promocin
de la transparencia y en el aho-
rro de recursos pblicos
Transparencia en las decisio-
Ministerio de Economa y nes sobre Inversin Pblica
49 2009 BPG Ministerio
Finanzas que se sustentan en el Anlisis
Tcnico
Generando capacidades dentro
del Sistema Nacional de Inver-
Ministerio de Economa y sin Pblica a travs de la ela-
50 boracin y difusin de Guas 2006 BPG Ministerio
Finanzas
fcil entendimiento
51 Ministerio de Economa y Reforma Constitucional sobre 2005 BPG Ministerio

Finanzas pensiones
Ministerio de Educacin Administracin y Control Ministerio
52 2006 BPG
Eficiente de Plazas Nexus
53 Ministerio de Energa y Minas Gestin Social en Minera 2006 BPG Ministerio
54 Ministerio de Energa y Minas DAC en Lnea 2006 BPG Ministerio
Sistema de Informacin
55 Ministerio de Energa y Minas Georeferencial Aplicado a la 2008 BPG Ministerio
Electrificacin Rural
RUBEN (Registro Unificado
Regional de Beneficiarios de
56 Ministerio de la Mujer y 2010 BPG Ministerio
los Programas Sociales hacia
Desarrollo Social
un sistema nico de informa-
cin de beneficiarios)

57 (PRODUCE) Operativo Institucional y de 2010 BPG Ministerio
Ministerio de la Produccin Certificaciones electrnicas de
58 (PRODUCE) Crdito Presupuestario 2009 BPG Ministerio
Sistema de determinacin del
Ministerio de la Produccin pago del Derecho de Pesca
59 de anchoveta para consumo 2009 BPG Ministerio
(PRODUCE)
indirecto
Ministerio de Relaciones El Memorndum Electrnico,
60 un documento del S. XXI en la 2007 BPG Ministerio
Exteriores
Cancillera
Ministerio de Relaciones Sistema de Gestin de Archivos
61 (SGA) del Ministerio de Honor al
Exteriores 2005 Ministerio
Relaciones Exteriores del Per Mrito
Gestin Integral de Informa-
Ministerio de Vivienda, cin Decisional en el Ministe- 2010 BPG
62 Ministerio
Construccin y Saneamiento rio de Vivienda, Construccin
y Saneamiento
63 Ministerio de Vivienda, Sistema de seguimiento de
2009 BPG Ministerio
Construccin y Saneamiento proyectos de inversin

Lima
Ministerio de Vivienda, Programa Agua para Todos
64 Construccin y Saneamiento (Shock de Inversiones) 2007 BPG Ministerio
ONPE (Oficina Nacional de Sistema de Informacin Geo-

65 2007 BPG Sistema Electoral
Procesos Electorales) grfica Electoral (SIGE - ONPE)
Aplicacin de Procedimientos
ONPE (Oficina Nacional de Especializados ( MAPRO) en 2007 BPG Sistema Electoral
66 Procesos Electorales) la Gestin de los Procesos
Electorales
OSINERG (Organismo
67 Sistema SCOP 2.0-FACILITO 2006 BPG Organismo
Supervisor de la Inversin
Regulador
en Energa)
OSINERG (Organismo Programa de excelencia en la
Organismo
68 Supervisor de la Inversin admisin de supervisores de 2006 BPG
Regulador
en Energa) OSINERG
OSINERG (Organismo
69 Gestin del Conocimiento en Organismo
Supervisor de la Inversin 2010 BPG
un Organismo del Estado Regulador
en Energa)
OSINERG (Organismo Gestin del Potencial Humano
70 2009 BPG Organismo
Supervisor de la Inversin sobre la base de un modelo inte-
Regulador
en Energa) gral para lograr alto desempeo
OSINERG (Organismo Aplicacin de un Sistema de Organismo
71 Supervisor de la Inversin Gestin de la Calidad con Im- 2009 BPG Regulador
en Energa) pacto Ciudadano
OSINERG (Organismo Sistema de Mesa de Ayuda Organismo
72 Supervisor de la Inversin (Osihelp) y Monitoreo de Ser- 2009 BPG Regulador
en Energa) vidores
OSINERG (Organismo Modelo de Gestin del Cono- Organismo
73 Supervisor de la Inversin cimiento en un Organismo 2009 BPG Regulador
en Energa) Regulador
OSINERG (Organismo Programa de Excelencia en
Supervisor de la Inversin la Admisin de Supervisores Organismo
74 2008 BPG
en Energa) OSINERGMIN Regulador
Mejora Continua de los

OSINERG (Organismo
Servicios Pblicos de Energa: Organismo
75 Supervisor de la Inversin 2008 Ganador
Resultados de una Reforma en Regulador
en Energa)
la Gestin del Estado
OSINERG (Organismo Programa de excelencia en la
admisin de supervisores de Organismo
76 Supervisor de la Inversin 2007 BPG
OSINERGMIN Regulador
en Energa)
Modelo de Gestin Institucio-
OSINERG (Organismo nal basado en indicadores de
77 Supervisor de la Inversin Organismo
desempeo con enfoque en la 2007 Finalista
en Energa) Regulador
servicios de energa
OSIPTEL (Organismo Super- Gestin del Conocimiento para Organismo
78 visor de Inversin Privada en la supervisin de la Gerencia 2006 BPG Regulador
Telecomunicaciones) de Fiscalizacin de OSIPTEL
OSIPTEL (Organismo Super- Implementacin de ERP-Oracle Organismo
79 visor de Inversin Privada en 2005 BPG Regulador
Financials
Telecomunicaciones)
OSIPTEL (Organismo Super- Eficiencia del Tribunal Ad- Organismo
80 visor de Inversin Privada en ministrativo de Reclamos de 2005 Finalista
Regulador
Telecomunicaciones) Usuarios

Lima
Estrategia y Plan de Promocin
81 Perupetro S.A. de la Contratacin para la 2007 BPG Empresa Pblica
exploracin y explotacin de
Hidrocarburos
Creacin y funcionamiento de
82 Poder Judicial las salas y juzgados civiles en 2007 BPG Organismo del
la subespecialidad comercial Poder Judicial
Creacin e Interconexin a Organismo del
83 Poder Judicial nivel nacional del registro 2007 Finalista Poder Judicial
nacional de requisitorias
Matrices de Delimitacin de
Presidencia del Consejo de competencias y Asignacin de
84 Funciones en los tres niveles 2010 BPG Ministerio
Ministros
de gobierno
Programa,
Programa Nacional Subvenciones Sociales Proyecto y Unida-
85 Wawa Wasi. MIMDES Inteligentes: Wawa Net 2006 Ganador
des Ejecutoras
RENIEC (Registro Nacional de Modernizacin de los 2010 BPG Sistema
86 Identificacin y Estado Civil) Registros Civiles Electoral

2009 BPG Sistema
87 Identificacin y Estado Civil) de Trmite Documentario con
Electoral
Firmas Digitales
88 RENIEC (Registro Nacional de Sistema de Registros Civiles Sistema

Identificacin y Estado Civil) 2009 BPG Electoral
Automatizacin del Sistema
89 RENIEC (Registro Nacional de de Trmite Documentario con 2006 BPG Sistema
Identificacin y Estado Civil) Firmas Digitales Electoral
Sistema de Informacin de
Secretara Tcnica de la Asuntos Sociales (SIAS): Programa, Pro-
90 Comisin Interministerial de Herramienta de Articulacin 2009 BPG yecto y Unidades
Asuntos Sociales (ST-CIAS) para la efectividad de la Polti- Ejecutoras
ca Social en el Per
SUNARP (Superintendencia Organismos P-
Interconexin para
91 Nacional de los Registros 2010 BPG blicos Descentra-
Inmatriculacin Vehicular
Pblicos) lizados (OPD)
SUNARP (Superintendencia Organismos P-
92 Nacional de los Registros Premio a los Valores SUNARP 2005 BPG blicos Descentra-
Pblicos) lizados (OPD)
SUNASS (Superintendencia
Organismo
Nacional de Servicios de El proceso rpido de supervi- 2010 BPG
93 Regulador
Agua y Saneamiento) sin de metas de gestin
SUNAT (Superintendencia Organismo
Nacional de Administracin Notificaciones Mviles 2010 BPG
94 Regulador
Tributaria)
Piura
Implementacin de un Sistema
1 Municipalidad Provincial de 2010 Finalista Municipios
Integral de Gestin
Piura Provinciales
Administrativa (SIGA)
Municipalidad Provincial Sistema Integral de Recursos Municipios
2 2006 Finalista
de Piura Humanos Provinciales
Municipalidad Provincial SIAM (Sistema Integrado de Ganador Municipios

3 2005 Local
de Piura Administracin Municipal) Provinciales

Tacna
Electrosur S.A. Control y Reduccin de

1 Prdidas 2007 BPG Empresa Pblica
Corte Superior de Justicia de Directiva de Optimizacin del

1 2010 Finalista Organismo del
Tumbes Despacho de la Sala Civil de
Poder Judicial
Tumbes

Anexo E: Listado de BPG en SGI
Por ao de edicin del premio
2010
Institucin Ttulo Distincin Regin
Autoridad Nacional del Servicio Seleccin por Competencias de

1 Civil (SERVIR) profesionales para el Cuerpo de Finalista Nacional
Gerentes Pblicos
Benemrita, Centenaria y Heroica Mejorando la eficiencia en la
2 Compaa Nacional de Bomberos respuesta a emergencias de los BPG Lima
Voluntarios Lima N4 ciudadanos
Comisin Nacional Supervisora de Sistema de Gestin Documental e
3 Finalista Nacional
Empresas y Valores (CONASEV) Informacin de CONASEV
Corte Superior de Justicia de Directiva de Optimizacin del Finalista Tumbes

4
Tumbes Despacho de la Sala Civil de Tumbes
Gestin automatizada de flujos de
5 ESSALUD trabajo como instrumento para la BPG Nacional
mejora de los procesos de negocios
en ESSALUD
FONAFE (Fondo Nacional de Reforma del Estado: La propuesta
6 Financiamiento de la Actividad del PROYECTO_TIC de la Corporacin BPG Nacional
Empresarial) FONAFE
Implementacin y puesta en
7 Ministerio de Defensa funcionamiento de un sistema BPG Nacional
integrado por Oficina de Asistencia
Ministerio de la Mujer y Desarro- RUBEN (Registro Unificado Regional
8 llo Social de Beneficiarios de los Programas Ganador Nacional
Sociales) hacia un sistema nico de
informacin de beneficiarios
9 (PRODUCE) Operativo Institucional y de gestin BPG Nacional
Presupuestaria
Ministerio de Vivienda, Gestin Integral de Informacin

10 Construccin y Saneamiento Decisional en el Ministerio de BPG Nacional
Vivienda, Construccin y Saneamiento
Municipalidad Distrital de Puente Ventanilla Virtual Municipal BPG Lima
11
Piedra
Municipalidad Distrital de San Plataforma de Atencin al Ciudadano BPG Lima

12
Borja
13 Municipalidad Distrital de Shupluy Articulacin de las instituciones a

travs del Comit Multisectorial de BPG Ancahs
Shupluy
14 Municipalidad Provincial de Piura Implementacin de un Sistema Inte- BPG Piura

gral de Gestin Administrativa (SIGA)
OSINERGMIN (Organismo Super- Gestin del Conocimiento en un Orga-

15 visor de la Inversin en Energa y nismo del Estado BPG Nacional
Minera)
Presidencia del Consejo de Matrices de Delimitacin de compe-
16 Ministros tencias y Asignacin de Funciones BPG Nacional
en los tres niveles de gobierno
17 RENIEC (Registro Nacional de Modernizacin de los Registros BPG Nacional

Identificacin y Estado Civil) Civiles

SAT (Servicio de Administracin Colaboracin a Distancia (COAD) BPG Lima

18 Tributaria de Lima)
SAT (Servicio de Administracin
19 Smate al xito BPG Lima
Tributaria de Lima)
SUNARP (Superintendencia Interconexin para Inmatriculacin
20 BPG Nacional
Nacional de los Registros Pblicos) Vehicular
SUNASS (Superintendencia Directiva de Optimizacin del
21 Nacional de Servicios de Agua y Despacho de la Sala Civil de Tumbes BPG Nacional
Saneamiento)
SUNAT (Superintendencia Nacional
22 Notificaciones Mviles BPG Nacional
de Administracin Tributaria)
2009
1 2o Juzgado Constitucional de Lima Registro de la Produccin Judicial Diaria BPG Lima
Mejora de los servicios de peritaje

2 Corte Superior de Justicia de Lima psicolgico y social en los Juzgados de BPG Lima
Familia
Koncentra-Sistema de Informacin de
3 Electronorte S.A. BPG Lambayeque
Gestin para optimizacin de Procesos
y Recursos
Implantacin de estrategias de Ges-
4 ESSALUD tin por Resultados para incrementar BPG Nacional
la produccin y uso eficiente de
recursos en beneficio de los usuarios
Fuerza Area del Per-Comando
Mejora en la Atencin de los procesos BPG Nacional
5 de Personal-Departamento de
de pagos de la Fuerza Area del Per
Economa y Finanzas
Reordenamiento de Unidades
6 Gobierno Regional de Huancavelica Ejecutoras en el Gobierno Regional de Ganador Huancavelica
Huancavelica
7 INC (Instituto Nacional de Cultura) Sistema de Registro de Documentos BPG Nacional

del INC
8 Ministerio de Agricultura Modelo de Gestin Integral y Comuni- BPG Nacional

cacin Interna
Ministerio de Comercio Exterior y Mdulo de Control de Viajes BPG Nacional
9
Turismo
Optimizacin de los sistemas de ges-
tin en las Fuerzas Armadas del Per
por parte de la Inspectora General del
10 Ministerio de Defensa, promoviendo
Ministerio de Defensa mejoras en los aspectos administra- Finalista Nacional
tivos y operativos, coadyuvando en
la lucha contra la corrupcin, en la
promocin de la transparencia y en el
ahorro de recursos pblicos
11 Ministerio de la Produccin Certificaciones electrnicas de
(PRODUCE) BPG Nacional
Crdito Presupuestario
Sistema de determinacin del pago

12 Ministerio de la Produccin BPG Nacional
del Derecho de Pesca de anchoveta
(PRODUCE)
para consumo indirecto

Ministerio de Vivienda, Sistema de seguimiento de proyectos BPG Nacional
13 Construccin y Saneamiento de inversin
Municipalidad Distrital de Sistema Informtico Municipal BPG Lima
14 Los Olivos Integrado (SIMI Web)
Toma de decisiones con herramienta
15 Municipalidad Distrital de
informtica de Cuadro de Mando BPG Lima
San Isidro
Integral
Programa de provisin rpida de
Municipalidad Distrital de
16 personal capacitado para la adminis- BPG Lima
Santiago de Surco
tracin tributaria
Modernizacin de la Gestin del
Municipalidad Provincial de Desarrollo Urbano de la Provincia de BPG Lambayeque
17
Chiclayo Chiclayo
OSINERGMIN (Organismo Gestin del Potencial Humano sobre
18 Supervisor de la Inversin en la Base de un Modelo Integral para BPG Nacional
Energa y Minera) lograr alto Desempeo
OSINERGMIN (Organismo Aplicacin de un Sistema de Gestin
19 Supervisor de la Inversin en de la Calidad con Impacto Ciudadano BPG Nacional
Energa y Minera)
OSINERGMIN (Organismo Sistema de Mesa de Ayuda (Osihelp) y
20 Supervisor de la Inversin en Monitoreo de Servidores BPG Nacional
Energa y Minera)
OSINERGMIN (Organismo
Modelo de Gestin del Conocimiento
21 Supervisor de la Inversin en BPG Nacional
en un Organismo Regulador
Energa y Minera)
RENIEC (Registro Nacional de Automatizacin del Sistema de Trmi-

22 BPG Nacional
Identificacin y Estado Civil) te Documentario con Firmas Digitales
23 RENIEC (Registro Nacional de Sistema de Registros Civiles BPG Nacional

Identificacin y Estado Civil)
Juntos Podemos Ms, Sistema de
SAT (Servicio de Administra- Informacin Intermunicipal que
24 cin Tributaria de Lima) Finalista Lima
25 SAT (Servicio de Administra- SAT: de recaudador a promotor de

cin Tributaria de Lima) cultura tributaria BPG Lima
Secretara Tcnica de la Comisin Sistema de Informacin de Asuntos

Sociales (SIAS): Herramienta de BPG Nacional
26 Interministerial de Asuntos Articulacin para la efectividad de la
Sociales (ST-CIAS) Poltica Social en el Per
SEDAPAL (Servicio de Agua Potable Sistema Informtico de Evaluacin BPG Lima

27 y Alcantarillado de Lima) Integral del Desempeo en SEDAPAL
2008
Implementacin de Auditora de la
1 Asociacin CLAS Mato Calidad de Registro en el Consultorio Finalista ncash
Externo
2 Banco de la Nacin Manual de Consultas del Banco de la BPG Nacional

Nacin

Direccin Regional de Salud Ordenamiento del Ciclo Planificacin-

3 Finalista Lambayeque
Presupuesto-Inversin en Salud
NETLAB: Mejora continua de la Gestin BPG Nacional
4 INS (Instituto Nacional de Salud)
laboratorial
Transparencia en las decisiones sobre
5 Ministerio de Economa y Finanzas Inversin Pblica que se sustentan en BPG Nacional
el Anlisis Tcnico
Sistema de Informacin Georeferencial
6 Ministerio de Energa y Minas BPG Nacional
Aplicado a la Electrificacin Rural
7 Municipalidad Distrital de Puente Firma Digital

Piedra BPG Lima
La Plataforma Municipal en Seguridad

8 Municipalidad Distrital de San Borja Ciudadana: Una Atencin real al BPG Lima
Ciudadano
Uso del Sistema de Informacin
9 Municipalidad Distrital de San Isidro Geogrfico para una Mejor Gestin
BPG Lima
Municipal (GIS MSI)
10 OSINERGMIN (Organismo Super- Programa de Excelencia en la

visor de la Inversin en Energa y Admisin de Supervisores BPG Nacional
Minera) OSINERGMIN
OSINERGMIN (Organismo Super- Mejora Continua de los Servicios
11 visor de la Inversin en Energa y Pblicos de Energa: Resultados de Ganador Nacional
Minera) una Reforma en la Gestin del Estado
Unidad Ejecutora de Capacitacin Procesos para asegurar la calidad de la
12 BPG Lima
Laboral Juvenil ProJoven capacitacin en el programa Projoven
2007
1 Electrocentro S.A. Capacitacin y Desarrollo BPG Junn
Impulsando el desarrollo rural a travs

2 Electrocentro S.A. del estudio de la demanda elctrica Finalista Junn
Desarrollo de Proyectos de Electrifica-

3 Electrocentro S.A. cin e Implementacin de Oficina de Finalista Junn
Estudios
Verificacin de medidores y su impacto
4 Electrocentro S.A. BPG Junn
ante la sociedad
5 Electrocentro S.A. Optimizacin de Facturacin BPG Junn
BABEL - Sistema de Gestin de

Indicadores de Control de Procesos
Implementacin de unos sistema de
7 Electrocentro S.A. informacin geogrfico para redes de BPG Junn
distribucin en Electrocentro S.A.
Interconexin a red de datos y voz con
8 Electrocentro S.A. Servicios Elctricos alejados y red de BPG Junn
comunicaciones extendida: caso locali-
dad San Francisco
9 Electrocentro S.A. Plan de Contingencias en el Servicio BPG Junn

elctrico

Implementacin del Sistema de gestin
de calidad promoviendo las competen-
cias de los trabajadores y el trabajo en
equipo en Electrocentro S.A.
Buenas Prcticas Operativas de Control
Diario del Suministro Elctrico
12 Electrocentro S.A. Sistema de Gestin de Seguridad BPG Junn
13 Electrosur S.A. Control y Reduccin de Prdidas BPG Tacna
Implementacin del Centro de Control

de Abastecimiento y atencin al pa-
14 Hospital Militar Central del Ejrcito ciente para el laboratorio (CECOAP-LAB) BPG Lima
del servicio de patologa clnica y del
servicio de banco de sangre del Hospital
Militar Central
15 Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) BPG Nacional
Defensa Civil)
Sistema Nacional de Informacin para
INDECI (Instituto Nacional de la Prevencin y Atencin de Desastres
16 BPG Nacional
Defensa Civil) (SINPAD)
INPE (Instituto Nacional
17 Sistema de Registro Penitenciario Finalista Nacional
Penitenciario)
Sistema Integral de Rendicin
18 JNE (Jurado Nacional de Elecciones) BPG Nacional
de Cuentas (SIRC)
Ministerio de Comercio Exterior
19 ndice de Noticias BPG Nacional
y Turismo
Ministerio de Relaciones Exteriores El Memorndum Electrnico, un

20 BPG Nacional
documento del S. XXI en la Cancillera
Ministerio de Vivienda, Programa Agua para Todos
21 BPG Nacional
Construccin y Saneamiento (Shock de Inversiones)
Plataforma Integral de Administracin

22 Municipalidad Distrital de San Borja Ganador Lima
Predial
ONPE (Oficina Nacional de Sistema de Informacin Geogrfica
23 BPG Nacional
Procesos Electorales) Electoral (SIGE-ONPE)
Aplicacin de Procedimientos Especia-
ONPE (Oficina Nacional de BPG Nacional
24 lizados (MAPRO) en la Gestin de los
Procesos Electorales)
Procesos Electorales
OSINERGMIN (Organismo Supervisor Programa de excelencia en la admisin BPG Nacional
25 de la Inversin en Energa y Minera) de supervisores de OSINERGMIN
Modelo de Gestin Institucional basado
OSINERGMIN (Organismo Supervisor en indicadores de desempeo con enfo-
26 Finalista Nacional
de la Inversin en Energa y Minera) que en la mejora de la prestacin de los
servicios de energa
Creacin y funcionamiento de las salas
27 Poder Judicial y juzgados civiles en la subespecialidad BPG Nacional
comercial
Creacin e Interconexin a nivel nacional
28 Poder Judicial del Registro Nacional de Requisitorias Finalista Nacional
UNI (Universidad Nacional de
29 Modernizacin de Procesos Administrati- BPG Lima
Ingeniera) - Oficina Central de
vos a travs de aplicativos informticos
Economa y Finanzas

2006
APCI (Agencia Peruana de
1 Formato nico para el registro on- BPG Nacional
Cooperacin Internacional)
line
FONAFE (Fondo Nacional de Red de Video conferencia de las
2 Financiamiento de la Actividad empresas bajo el mbito de FONAFE BPG Nacional
Empresarial) (RVC)
INDECI (Instituto Nacional de Programa Ciudades Sostenibles-
3 Ganador Nacional
Defensa Civil) Primera Etapa (PCS-1E)
4 la Prevencin y Atencin de Desastres Finalista Nacional
Defensa Civil)
(SINPAD)
Ministerio de Comercio Exterior y ndice de Noticias MINCETUR
5 Turismo BPG Nacional
Generando capacidades dentro del

Sistema Nacional de Inversin Pblica
6 Ministerio de Economa y Finanzas a travs de la elaboracin y difusin BPG Nacional
de Guas de Orientacin didcticas y
de fcil entendimiento
Administracin y Control Eficiente de
7 Ministerio de Educacin BPG Nacional
Plazas Nexus
8 Ministerio de Energa y Minas BPG Nacional
9 Ministerio de Energa y Minas DAC en Lnea BPG Nacional
10 Municipalidad Distrital de Miraflores Proyecto de Catastro Urbano en la BPG Lima

Municipalidad de Miraflores
11 Municipalidad Distrital de San Isidro Escuela de Serenos BPG Lima
12 Municipalidad Provincial de Piura Sistema Integral de Recursos Humanos BPG Piura
Sistema de Informacin Metropolitana

13 Municipalidad Provincial de Trujillo Finalista La Libertad
de Trujillo (SIMTRU)
OSINERG (Organismo Supervisor
14 de la Inversin en Energa) Sistema SCOP 2.0-FACILITO BPG Nacional
OSINERG (Organismo Supervisor Programa de excelencia en la admisin

15 BPG Nacional
de la Inversin en Energa) de supervisores de OSINERG
OSIPTEL (Organismo Supervisor de Gestin del Conocimiento para la su-

16 Inversin Privada en Telecomuni- pervisin de la Gerencia de Fiscaliza- BPG Nacional
caciones) cin de OSIPTEL
Programa Nacional Wawa Wasi. Subvenciones Sociales Inteligentes: Ganador Nacional

17
MIMDES Wawa Net
18 RENIEC (Registro Nacional de Automatizacin del Sistema de Trmite BPG Nacional

Identificacin y Estado Civil) Documentario con Firmas Digitales

2005
1 Hidrandina S.A. Implementacin Sistema de Gestin

Finalista La Libertad
de Calidad
2 la Prevencin y Atencin de Desastres BPG Nacional
Defensa Civil)
(SINPAD)
Proceso de Desarrollo de Capacidades
3 Ministerio de Agricultura BPG Nacional
de Personal de las Agencias Agrarias
4 Ministerio de Comercio Exterior y Plan Estratgico Nacional Exportador

BPG Nacional
Turismo PENX 2003 - 2013
Ganador
5 Ministerio de Economa y Finanzas ndice de Noticias MINCETUR
Nacional Nacional
Sistema de Gestin de Archivos (SGA)

Honor al
6 Ministerio de Relaciones Exteriores del Ministerio de Relaciones Exterio- Nacional
Mrito
res del Per
SIAM (Sistema Integrado de Adminis- Ganador
7 Municipalidad Provincial de Piura Piura
tracin Municipal) Local
OSIPTEL (Organismo Supervisor de Implementacin de ERP-Oracle
8 Inversin Privada en Telecomuni- Financials BPG Nacional
caciones)
OSIPTEL (Organismo Supervisor de
Eficiencia del Tribunal Administrativo
9 Inversin Privada en Telecomuni- Finalista Nacional
de Reclamos de Usuarios
caciones)
Estrategia y Plan de Promocin de la
10 Perupetro S.A. Contratacin para la exploracin y BPG Nacional
explotacin de Hidrocarburos
SUNARP (Superintendencia
11 Premio a los Valores SUNARP BPG Nacional
Nacional de los Registros Pblicos)

Anexo F: Listado de BPG en SGI
Por tipo de beneficiario
Ciudadanos/ Inter-
Institucin Ttulo de la prctica Edicin Interno externo institucional
1 2o Juzgado Constitucional Registro de la Produccin Judicial
de Lima Diaria 2009 1
2 APCI (Agencia Peruana de Formato nico para el registro
Cooperacin Internacional) on-line 2006 1 1
3 Asociacin CLAS Mato Implementacin de Auditora

de la Calidad de Registro en el 2008 1 1
Consultorio Externo
4 Autoridad Nacional del Servicio Seleccin por Competencias de
Civil (SERVIR) profesionales para el Cuerpo de 2010 1
Gerentes Pblicos
5 Banco de la Nacin Manual de Consultas del Banco 1 1
2008
de la Nacin
6 Benemrita, Centenaria y Mejorando la eficiencia en la
Heroica Compaa Nacional de respuesta a emergencias de los 2010 1
Bomberos Voluntarios Lima N 4 ciudadanos
7 Comisin Nacional Supervisora Sistema de Gestin Documental
de Empresas y Valores e Informacin de CONASEV 2010 1 1
(CONASEV)
8 Corte Superior de Justicia de Mejora de los servicios de peri-
Lima taje psicolgico y social en los 2009 1
Juzgados de Familia
9 Corte Superior de Justicia de Directiva de Optimizacin del
Tumbes Despacho de la Sala Civil de 2010 1 1
Tumbes
10 Direccin Regional de Salud Ordenamiento del Ciclo Planifi-
cacin-Presupuesto-Inversin en 2008 1 1 1
Salud
11 Electrocentro S.A. Capacitacin y Desarrollo 2007 1
12 Electrocentro S.A. Impulsando el desarrollo rural a
travs del estudio de la demanda 2007 1 1
elctrica
13 Electrocentro S.A. Desarrollo de Proyectos de Elec-
trificacin e Implementacin de 2007 1 1
Oficina de Estudios
14 Electrocentro S.A. Verificacin de medidores y su
impacto ante la sociedad 2007 1 1
15 Electrocentro S.A. Optimizacin de Facturacin 2007 1 1

16 Electrocentro S.A. BABEL - Sistema de Gestin
de Indicadores de Control de 2007 1
Procesos
17 Electrocentro S.A. Implementacin de un sistema
de informacin geogrfico para 2007 1
redes de distribucin en Electro-
centro S.A.
18 Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y
voz con Servicios Elctricos ale-
jados y red de comunicaciones 2007 1 1
extendida: caso localidad de San
Francisco
19 Electrocentro S.A. Plan de Contingencias en el
2007 1 1
servicio elctrico

Ciudadanos/ Inter-
20 Electrocentro S.A. Implementacin del Sistema de
gestin de calidad promoviendo
las competencias de los trabaja- 2007 1 1
dores y el trabajo en equipo en
Electrocentro S.A.
21 Electrocentro S.A. Buenas Prcticas Operativas de
Control Diario del Suministro 2007 1
Elctrico
22 Electrocentro S.A. Sistema de Gestin de Seguridad 2007 1
23 Electronorte S.A. Koncentra-Sistema de Informa-
cin de Gestin para optimiza- 2009 1
24 Electrosur S.A. Control y Reduccin de Prdidas 2007 1 1
25 ESSALUD Implantacin de estrategias de
Gestin por Resultados para
incrementar la produccin y uso 2009 1 1
eficiente de recursos en benefi-
cio de los usuarios
26 ESSALUD Gestin automatizada de flujos
de trabajo como instrumento
2010 1
para la mejora de los procesos
27 FONAFE (Fondo Nacional de Red de Video conferencia de
Financiamiento de la Actividad las empresas bajo el mbito de 2006 1
Empresarial) FONAFE (RVC)
28 FONAFE (Fondo Nacional de Reforma del Estado: La pro-
Financiamiento de la Actividad puesta del PROYECTO_TIC de la 2010 1 1
Empresarial) Corporacin FONAFE
29 Fuerza Area del Per-Comando Mejora en la Atencin de los
de Personal-Departamento de procesos de pagos de la Fuerza 2009 1 1
Economa y Finanzas Area del Per
30 Gobierno Regional de Reordenamiento de Unidades
Huancavelica Ejecutoras en el Gobierno Regio- 2009 1 1 1
nal de Huancavelica
31 Hidrandina S.A. Implementacin Sistema de 2005 1
Gestin de Calidad
32 Hospital Militar Central del Implementacin del Centro de
Ejrcito Control de Abastecimiento y
atencin al paciente para el labo-
ratorio (CECOAP-LAB) del servicio 2007 1 1
de patologa clnica y del servicio
de banco de sangre del Hospital
Militar Central
33 INC (Instituto Nacional de Sistema de Registro de Docu-
2009 1
34 INDECI (Instituto Nacional de Sistema Nacional de Informacin
Defensa Civil) para la Prevencin y Atencin de 2005 1 1
Desastres (SINPAD)
35 INDECI (Instituto Nacional de Programa Ciudades Sostenibles-
Defensa Civil) Primera Etapa (PCS-1E) 2006 1 1

Defensa Civil) para la Prevencin y Atencin de 2006 1 1
Desastres (SINPAD)

Ciudadanos/ Inter-
37 INDECI (Instituto Nacional de Programa de Ciudades Sosteni-
Defensa Civil) bles (PCS) 2007 1 1

Defensa Civil) para la Prevencin y Atencin de 2007 1 1 1
Desastres (SINPAD)
39 INPE (Instituto Nacional Peni- Sistema de Registro Penitenciario

tenciario) 2007 1 1
40 INS (Instituto Nacional de NETLAB: Mejora continua de la 2008 1 1

Salud) Gestin Laboratorial
41 JNE (Jurado Nacional de Elec- Sistema Integral de Rendicin de 2007 1

ciones) Cuentas (SIRC)
42 Ministerio de Agricultura Proceso de Desarrollo de

Capacidades de Personal de las 2005 1 1 1
Agencias Agrarias
43 Ministerio de Agricultura Modelo de Gestin Integral y 2009 1 1

Comunicacin Interna
44 Ministerio de Comercio Exte- Plan Estratgico Nacional Expor-

rior y Turismo tador PENX 2003 - 2013 2005 1 1
45 Ministerio de Comercio Exte- ndice de Noticias MINCETUR 2006 1 1 1

rior y Turismo
46 Ministerio de Comercio Exte- ndice de Noticias

rior y Turismo 2007 1 1 1
47 Ministerio de Comercio Exte- Mdulo de Control de Viajes

rior y Turismo 2009 1
48 Ministerio de Defensa Implementacin y puesta en fun-

cionamiento de un sistema inte- 2010 1 1
grado por Oficina de Asistencia
49 Ministerio de Defensa Optimizacin de los sistemas de

gestin en las fuerzas armadas
del Per por parte de la Inspec-
tora General del Ministerio de 2009 1
Defensa, promoviendo mejoras
en los aspectos administrativos
y operativos, coadyuvando en la
lucha contra la corrupcin, en la
promocin de la transparencia y
en el ahorro de recursos pblicos
50 Ministerio de Economa y Reforma Constitucional sobre 2005

Finanzas pensiones 1 1
51 Ministerio de Economa y Generando capacidades den-

Finanzas tro del Sistema Nacional de
Inversin Pblica a travs de la
elaboracin y difusin de Guas 2006 1 1 1
fcil entendimiento
52 Ministerio de Economa y Transparencia en las decisiones

sobre Inversin Pblica que se 2008 1 1
Finanzas
sustentan en el Anlisis Tcnico
53 Ministerio de Educacin Administracin y Control Eficien- 2006 1

te de Plazas Nexus
54 Ministerio de Energa y Minas Gestin Social en Minera 2006 1 1 1

Ciudadanos/ Inter-
55 Ministerio de Energa y Minas DAC en Lnea 2006 1 1
Ministerio de Energa y Minas Sistema de Informacin Georefe-
56 rencial Aplicado a la Electrifica- 2008 1 1
cin Rural
57 Ministerio de la Mujer y Desa- RUBEN (Registro Unificado

rrollo Social Regional de Beneficiarios) de los
Programas Sociales: hacia un 2010 1 1 1
sistema nico de informacin de
beneficiarios
58 Ministerio de la Produccin Certificaciones electrnicas de 2009 1
(PRODUCE) Crdito Presupuestario
59 Ministerio de la Produccin Sistema de determinacin del

(PRODUCE) pago del Derecho de Pesca 2009 1
de anchoveta para consumo
indirecto
60 Ministerio de la Produccin Sistema Informtico del Plan

(PRODUCE) Operativo Institucional y de 2010 1
gestin Presupuestaria
61 Ministerio de Relaciones Sistema de Gestin de Archivos
Exteriores (SGA) del Ministerio de Relacio- 2005 1 1
nes Exteriores del Per
62 Ministerio de Relaciones El Memorndum Electrnico,

Exteriores un documento del S. XXI en la 2007 1 1
Cancillera
63 Ministerio de Vivienda, Cons- Programa Agua para Todos
truccin y Saneamiento (Shock de Inversiones) 2007 1 1 1
64 Ministerio de Vivienda, Cons- Sistema de seguimiento de pro- 2009 1 1 1

truccin y Saneamiento yectos de inversin
65 Ministerio de Vivienda, Cons- Gestin Integral de Informacin
truccin y Saneamiento Decisional en el Ministerio de
Vivienda, Construccin y 2010 1
Saneamiento
66 Municipalidad Distrital de Los Sistema Informtico Municipal 2009 1
Olivos Integrado (SIMI Web)
67 Municipalidad Distrital de Proyecto de Catastro Urbano en 2006 1 1
Miraflores la Municipalidad de Miraflores
68 Municipalidad Distrital de Firma Digital 2008 1 1
Puente Piedra
69 Municipalidad Distrital de Ventanilla Virtual Municipal 2010 1 1
Puente Piedra
70 Municipalidad Distrital de San Plataforma Integral de Adminis- 2007 1 1
Borja tracin Predial
71 Municipalidad Distrital de San La Plataforma Municipal en Segu-

Borja ridad Ciudadana: Una Atencin 2008 1 1
real al Ciudadano
72 Municipalidad Distrital de San Plataforma de Atencin al Ciu- 2010 1 1
Borja dadano
73 Municipalidad Distrital de San Escuela de Serenos 2006 1 1
Isidro
Uso del Sistema de Informacin
74 Municipalidad Distrital de San Geogrfico para una Mejor Ges- 2008 1 1
Isidro tin Municipal (GIS MSI)

Ciudadanos/ Inter-
75 Municipalidad Distrital de San Toma de decisiones con herra-
Isidro mienta informtica de Cuadro de 2009 1
Mando Integral
76 Municipalidad Distrital de San- Programa de provisin rpida

tiago de Surco de personal capacitado para la 2009 1
administracin tributaria
77 Municipalidad Distrital de Articulacin de las instituciones

Shupluy a travs del Comit Multisecto- 2010 1 1 1
rial de Shupluy
78 Municipalidad Provincial de Modernizacin de la Gestin del 2009 1 1
Chiclayo Desarrollo Urbano de la Provincia
de Chiclayo
79 Municipalidad Provincial de SIAM (Sistema Integrado de 2005 1 1

Piura Administracin Municipal)
80 Municipalidad Provincial de Sistema Integral de Recursos 2006 1
Piura Humanos
81 Municipalidad Provincial de Implementacin de un Sistema
Piura Integral de Gestin Administrati- 2010 1
va (SIGA)
82 Municipalidad Provincial de Sistema de Informacin Metropo- 2006 1 1

Trujillo litana de Trujillo (SIMTRU)
83 ONPE (Oficina Nacional de Sistema de Informacin Geogrfi- 2007 1 1
Procesos Electorales) ca Electoral (SIGE - ONPE)
84 ONPE (Oficina Nacional de Aplicacin de Procedimientos
Procesos Electorales) Especializados (MAPRO) en la 2007 1
Gestin de los Procesos Electo-
rales
85 OSINERG (Organismo Supervi- Sistema SCOP 2.0-FACILITO 2006 1 1
sor de la Inversin en Energa)
86 OSINERG (Organismo Supervi- Programa de excelencia en la

sor de la Inversin en Energa) admisin de supervisores de 2006 1 1
OSINERG
87 OSINERGMIN (Organismo Super- Programa de excelencia en la
visor de la Inversin en Energa admisin de supervisores de 2007 1 1
y Minera) OSINERGMIN
88 OSINERGMIN (Organismo Super- Modelo de Gestin Institucio-

visor de la Inversin en Energa nal basado en indicadores de
y Minera) desempeo con enfoque en la 2007 1
servicios de energa
89 OSINERGMIN (Organismo Super- Programa de Excelencia en la
visor de la Inversin en Energa Admisin de Supervisores OSI- 2008 1 1
y Minera) NERGMIN
90 OSINERGMIN (Organismo Super- Mejora Continua de los Servicios

visor de la Inversin en Energa Pblicos de Energa: Resultados 2008 1 1
y Minera) de una Reforma en la Gestin del
Estado
91 OSINERGMIN (Organismo Super- Gestin del Potencial Humano
visor de la Inversin en Energa sobre la Base de un Modelo Inte- 2009 1
y Minera) gral para lograr alto Desempeo
92 OSINERGMIN (Organismo Super- Aplicacin de un Sistema de Ges-

visor de la Inversin en Energa tin de la Calidad con Impacto 2009 1 1
y Minera) Ciudadano

Ciudadanos/ Inter-
93 OSINERGMIN (Organismo Super- Sistema de Mesa de Ayuda
visor de la Inversin en Energa (Osihelp) y Monitoreo de Servi- 2009 1
y Minera) dores
94 OSINERGMIN (Organismo Super- Modelo de Gestin del Cono-

visor de la Inversin en Energa cimiento en un Organismo 2009 1
y Minera) Regulador
95 OSINERGMIN (Organismo Super- Gestin del Conocimiento en un

visor de la Inversin en Energa Organismo del Estado 2010 1
y Minera)
96 OSIPTEL (Organismo Supervisor Implementacin de ERP-Oracle
de Inversin Privada en Teleco- Financials 2005 1 1
municaciones)
97 OSIPTEL (Organismo Supervisor Eficiencia del Tribunal Adminis-

de Inversin Privada en Teleco- trativo de Reclamos de Usuarios 2005 1 1
municaciones)
98 OSIPTEL (Organismo Supervisor Gestin del Conocimiento para

de Inversin Privada en Teleco- la supervisin de la Gerencia de 2006 1
municaciones) Fiscalizacin de OSIPTEL
99 Perupetro S.A. Estrategia y Plan de Promo-

cin de la Contratacin para la 2005 1 1
exploracin y explotacin de
Hidrocarburos
100 Poder Judicial Creacin y funcionamiento de las
salas y juzgados civiles en la sub 2007 1 1
especialidad comercial
101 Poder Judicial Creacin e Interconexin a nivel

nacional del Registro Nacional de 2007 1 1 1
Requisitorias
102 Presidencia del Consejo de Matrices de delimitacin de
Ministros competencias y Asignacin de 2010 1 1 1
Funciones en los tres niveles de
gobierno
103 Programa Nacional Wawa Wasi. Subvenciones Sociales Inteligen- 2006 1 1 1
MIMDES tes: Wawa Net
104 RENIEC (Registro Nacional de Automatizacin del Sistema
Identificacin y Estado Civil) de Trmite Documentario con 2006 1 1
Firmas Digitales
105 RENIEC (Registro Nacional de Automatizacin del Sistema
Identificacin y Estado Civil) de Trmite Documentario con 2009 1
Firmas Digitales
106 RENIEC (Registro Nacional de Sistema de Registros Civiles
Identificacin y Estado Civil) 2009 1 1
RENIEC (Registro Nacional de Modernizacin de los Registros 2010 1

107 Identificacin y Estado Civil) Civiles 1
108 SAT (Servicio de Administracin Juntos Podemos Ms, Sistema de

Tributaria de Lima) Informacin Intermunicipal que 2009 1 1 1
109 SAT (Servicio de Administracin SAT De recaudador a promotor
Tributaria de Lima) de cultura tributaria 2009 1 1
110 SAT (Servicio de Administracin Colaboracin a Distancia (COAD)

Tributaria de Lima) Smate al xito 2010 1

Ciudadanos/ Inter-
111 SAT (Servicio de Administracin Smate al xito
Tributaria de Lima) 2010 1 1 1
112 Secretara Tcnica de la Comi- Sistema de Informacin de

sin Interministerial de Asuntos Asuntos Sociales (SIAS): Herra-
Sociales (ST-CIAS) mienta de Articulacin para la 2009 1 1
efectividad de la Poltica Social
en el Per
113 SEDAPAL (Servicio de Agua Po- Sistema Informtico de Evalua- 2009 1

table y Alcantarillado de Lima) cin Integral del Desempeo en
SEDAPAL
114 SUNARP (Superintendencia Na- Premio a los Valores SUNARP 2005 1 1
cional de los Registros Pblicos)
115 SUNARP (Superintendencia Na- Interconexin para Inmatricula- 2010 1 1 1

cional de los Registros Pblicos) cin Vehicular
116 SUNASS (Superintendencia El proceso rpido de supervisin
Nacional de Servicios de Agua y de metas de gestin 2010 1 1
Saneamiento)
117 SUNAT (Superintendencia Notificaciones Mviles

Nacional de Administracin 2010 1 1
Tributaria)
118 UNI (Universidad Nacional de Modernizacin de Procesos

Ingeniera) - Oficina Central de Administrativos a travs de apli- 2007 1 1
Economa y Finanzas cativos informticos
119 Unidad Ejecutora de Capacita- Procesos para asegurar la 2008 1 1
cin Laboral Juvenil ProJoven calidad de la capacitacin en el
programa Projoven
119 78 21
100% 66% 18%

Anexo G: Listado de BPG en SGI
Por tipo de problema identificado
Ausencia de especializacin
Institucin Ttulo de la prctica Edicin
1 Electrocentro S.A. Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implemen-

tacin de Oficina de Estudios 2007
2 Poder Judicial Creacin y funcionamiento de las salas y juzgados 2007

civiles en la sub especialidad comercial
Ausencia de Planificacin
1 Direccin Regional de Salud Ordenamiento del Ciclo Planificacin-Presupuesto- 2008

Electrocentro S.A. Inversin en Salud
2 INDECI (Instituto Nacional de Plan de Contingencias en el Servicio elctrico 2007

Defensa Civil) Programa Ciudades Sostenibles-Primera Etapa (PCS-1E)
3 INDECI (Instituto Nacional de Programa de Ciudades Sostenibles (PCS)
Defensa Civil) 2006
4 Ministerio de Comercio Exterior y Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013 2007
Turismo
5 Ministerio de Energa y Minas Gestin Social en Minera 2006
6 ONPE (Oficina Nacional de Procesos Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE - 2007
Electorales) ONPE)
7 ONPE (Oficina Nacional de Procesos Aplicacin de Procedimientos Especializados ( MAPRO)
Electorales) en la Gestin de los Procesos Electorales 2007
8 OSINERGMIN (Organismo Supervisor Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con

de la Inversin en Energa y Minera) Impacto Ciudadano 2009
Ausencia de sistemas de control

1 Electrocentro S.A. Optimizacin de Facturacin 2007
2 Electrocentro S.A. BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Control 2007

de Procesos
3 Electrocentro S.A. Sistema de Gestin de Seguridad 2007
4 Ministerio de Defensa Optimizacin de los sistemas de gestin en las fuerzas

armadas del Per por parte de la Inspectora General
del Ministerio de Defensa, promoviendo mejoras en los 2009
aspectos administrativos y operativos, coadyuvando
en la lucha contra la corrupcin, en la promocin de la
transparencia y en el ahorro de recursos pblicos
5 Ministerio de Economa y Finanzas Reforma Constitucional sobre pensiones 2005

6 Ministerio de Economa y Finanzas Generando capacidades dentro del Sistema Nacional de
Inversin Pblica a travs de la elaboracin y difusin 2006
de Guas de Orientacin didcticas y de fcil entendi-
miento
7 OSINERG (Organismo Supervisor de la Sistema SCOP 2.0-FACILITO 2006

Inversin en Energa)
8 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Sistema de Mesa de Ayuda (Osihelp) y Monitoreo de 2009

la Inversin en Energa y Minera) Servidores

1 Programa Nacional Wawa Wasi. Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa Net 2006
MIMDES
Secretara Tcnica de la Comisin Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS):

2 Interministerial de Asuntos Sociales Herramienta de Articulacin para la efectividad de la 2009
(ST-CIAS) Poltica Social en el Per
Unidad Ejecutora de Capacitacin Procesos para asegurar la calidad de la capacitacin en

3 Laboral Juvenil ProJoven el programa Projoven 2008
Ausencia de sistemas de informacin

1 APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Formato nico para el registro on-line 2006
Internacional)
Implementacin de Auditora de la Calidad de Registro 2008
2 Asociacin CLAS Mato en el Consultorio Externo
3 Banco de la Nacin Manual de Consultas del Banco de la Nacin 2008
4 Comisin Nacional Supervisora de Em- Sistema de Gestin Documental e Informacin de

presas y Valores (CONASEV) CONASEV 2010
5 Electrocentro S.A. Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio 2007

de la demanda elctrica
6 Electrocentro S.A. Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del 2007

Suministro Elctrico
7 Electrocentro S.A. Implementacin de unos sistema de informacin geo- 2007
grfico para redes de distribucin en Electrocentro S.A.
8 Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y voz con Servicios

Elctricos alejados y red de comunicaciones extendida: 2007
caso localidad de San Francisco
9 ESSALUD Gestin automatizada de flujos de trabajo como instru-
mento para la mejora de los procesos de negocios en 2010
ESSALUD
10 INC (Instituto Nacional de Cultura) Sistema de Registro de Documentos del INC 2009
11 INDECI (Instituto Nacional de Defensa Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y

Civil) 2005
Atencin de Desastres (SINPAD)
12 INDECI (Instituto Nacional de Defensa Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y
Civil) 2006
Atencin de Desastres (SINPAD)
13 INPE (Instituto Nacional Penitenciario) Sistema de Registro Penitenciario 2007
14 INS (Instituto Nacional de Salud) NETLAB: Mejora continua de la Gestin laboratorial 2008
15 Ministerio de Agricultura Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna 2009

16 Ministerio de Comercio Exterior y ndice de Noticias MINCETUR
Turismo 2006
17 Ministerio de Comercio Exterior y ndice de Noticias 2007

Turismo
18 Ministerio de Energa y Minas DAC en Lnea 2006
19 Ministerio de Energa y Minas Sistema de Informacin Georeferencial Aplicado a la 2008
20 Ministerio de la Mujer y Desarrollo RUBEN (Registro Unificado Regional de Beneficiarios 2010
Social de los Programas Sociales) hacia un sistema nico de

21 Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Sistema de determinacin del pago del Derecho de 2009
Pesca de anchoveta para consumo indirecto
22 Ministerio de Relaciones Exteriores Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio de 2005
Relaciones Exteriores del Per
23 Ministerio de Vivienda, Construccin y Sistema de seguimiento de proyectos de inversin

Saneamiento 2009
24 Ministerio de Vivienda, Construccin y Gestin Integral de Informacin Decisional en el Minis-

terio de Vivienda, Construccin y Saneamiento 2010
Saneamiento
25 Municipalidad Distrital de Miraflores Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de 2006
Miraflores
26 Municipalidad Distrital de Puente Firma Digital 2008
Piedra
27 Municipalidad Distrital de San Borja Plataforma Integral de Administracin Predial 2007
28 Municipalidad Distrital de San Isidro Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una 2008
Mejor Gestin Municipal (GIS MSI)
29 Municipalidad Distrital de San Isidro Toma de decisiones con herramienta informtica de 2009
Cuadro de Mando Integral
30 Municipalidad Provincial de Trujillo Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo
(SIMTRU) 2006
31 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Modelo de Gestin del Conocimiento en un Organismo

Regulador 2009
la Inversin en Energa y Minera)
32 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado
2010
33 OSIPTEL (Organismo Supervisor de In- Gestin del Conocimiento para la supervisin de la 2006
versin Privada en Telecomunicaciones) Gerencia de Fiscalizacin de OSIPTEL
34 Poder Judicial Creacin e Interconexin a nivel nacional del registro 2007
nacional de requisitorias
35 RENIEC (Registro Nacional de Identifi- Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario 2006
cacin y Estado Civil) con Firmas Digitales
36 SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desem- 2009
Alcantarillado de Lima) peo en SEDAPAL
37 SUNAT (Superintendencia Nacional de Notificaciones Mviles 2010
Administracin Tributaria)
Necesidad de capacitacin
1 Benemrita, Centenaria y Heroica Com- Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencias 2010

paa Nacional de Bomberos Voluntarios de los ciudadanos
Lima N 4
2 Corte Superior de Justicia de Lima Mejora de los servicios de peritaje psicolgico y social 2009
en los Juzgados de Familia
3 Electrocentro S.A. Capacitacin y Desarrollo 2007
4 Municipalidad Distrital de San Isidro Escuela de Serenos 2006

5 Municipalidad Distrital de Santiago de Programa de provisin rpida de personal capacitado 2009
Surco para la administracin tributaria
6 Municipalidad Provincial de Chiclayo Modernizacin de la Gestin del Desarrollo Urbano de 2009
la Provincia de Chiclayo

7 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Programa de excelencia en la admisin de supervisores 2007

la Inversin en Energa y Minera) de OSINERGMIN
OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Programa de excelencia en la admisin de supervisores

8 la Inversin en Energa y Minera) OSINERGMIN 2008
Necesidad de eficiencia
1 2o Juzgado Constitucional de Lima Registro de la Produccin Judicial Diaria 2009
2 Autoridad Nacional del Servicio Civil Seleccin por Competencias de profesionales para el 2010
(SERVIR) Cuerpo de Gerentes Pblicos
3 Corte Superior de Justicia de Tumbes Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala Civil 2010
de Tumbes
4 Electrocentro S.A. Implementacin del Sistema de gestin de calidad
promoviendo las competencias de los trabajadores y el 2007
trabajo en equipo en Electrocentro S.A.
5 Electrocentro S.A. Verificacin de medidores y su impacto ante la sociedad 2007
6 Electronorte S.A. Koncentra-Sistema de Informacin de Gestin para 2009

optimizacin de Procesos y Recursos
7 Electrosur S.A. Control y Reduccin de Prdidas 2007
8 ESSALUD Implantacin de estrategias de Gestin por Resultados

para incrementar la produccin y uso eficiente de recur- 2009
sos en beneficio de los usuarios
9 FONAFE (Fondo Nacional de Financia- Red de Video conferencia de las empresas bajo el 2006
miento de la Actividad Empresarial) mbito de FONAFE (RVC)
10 Fuerza Area del Per-Comando de Mejora en la Atencin de los procesos de pagos de la

Personal-Departamento de Economa y Fuerza Area del Per 2009
Finanzas
11 Gobierno Regional de Huancavelica Reordenamiento de Unidades Ejecutoras en el Gobierno 2009
Regional de Huancavelica
12 Hidrandina S.A. Implementacin Sistema de Gestin de Calidad 2005
13 JNE (Jurado Nacional de Elecciones) Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) 2007
14 Ministerio de Comercio Exterior y Mdulo de Control de Viajes 2009
Turismo
15 Ministerio de Economa y Finanzas Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pblica 2008
que se sustentan en el Anlisis Tcnico
16 Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Certificaciones electrnicas de Crdito Presupuestario 2009
17 Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y 2010
de gestin Presupuestaria
18 Municipalidad Distrital de Los Olivos Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI Web) 2009
19 Municipalidad Distrital de Puente Piedra Ventanilla Virtual Municipal 2010

20 Municipalidad Distrital de San Borja Plataforma de Atencin al Ciudadano 2010
Municipalidad Distrital de Shupluy Articulacin de las instituciones a travs del Comit
21 Multisectorial de Shupluy 2010
OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa:

22 la Inversin en Energa y Minera) 2008
Resultados de una Reforma en la Gestin del Estado

23 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Gestin del Potencial Humano sobre la Base de un 2009
la Inversin en Energa y Minera) Modelo Integral para lograr alto Desempeo
24 OSIPTEL (Organismo Supervisor de In- Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de 2005
versin Privada en Telecomunicaciones) Usuarios
25 OSIPTEL (Organismo Supervisor de In- Implementacin de ERP-Oracle Financials 2005

versin Privada en Telecomunicaciones)
26 Perupetro S.A. Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para 2005

la exploracin y explotacin de Hidrocarburos
27 Presidencia del Consejo de Ministros Matrices de Delimitacin de competencias y Asignacin 2010
de Funciones en los tres niveles de gobierno
28 RENIEC (Registro Nacional de Identifica- Modernizacin de los Registros Civiles 2010

cin y Estado Civil)
29 SAT (Servicio de Administracin Tributa- SAT: de recaudador a promotor de cultura tributaria 2009
ria de Lima)
30 SAT (Servicio de Administracin Tributa- Smate al xito 2010
ria de Lima)
31 SAT (Servicio de Administracin Tributa- Colaboracin a Distancia (COAD) 2010
ria de Lima)
32 SUNARP (Superintendencia Nacional de Interconexin para Inmatriculacin Vehicular 2010
los Registros Pblicos)
33 SUNARP (Superintendencia Nacional de Premio a los Valores SUNARP 2005
los Registros Pblicos)
34 SUNASS (Superintendencia Nacional de El proceso rpido de supervisin de metas de gestin 2010
Servicios de Agua y Saneamiento)
Necesidad de modernizar procesos
1 Ministerio de Defensa Implementacin y puesta en funcionamiento de un 2010

sistema integrado por Oficina de Asistencia
2 FONAFE (Fondo Nacional de Financia- Reforma del Estado: La propuesta del PROYECTO_TIC de 2010
miento de la Actividad Empresarial) la Corporacin FONAFE
3 Hospital Militar Central del Ejrcito Implementacin del Centro de Control de Abastecimien-
to y atencin al paciente para el laboratorio (CECOAP- 2007
LAB) del servicio de patologa clnica y del servicio de
banco de sangre del Hospital Militar Central
4 INDECI (Instituto Nacional de Defensa Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y 2007
Civil) Atencin de Desastres (SINPAD)
5 Ministerio de Agricultura Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de 2005

las Agencias Agrarias
6 Ministerio de Relaciones Exteriores El Memorndum Electrnico, un documento del S. XXI 2007
en la Cancillera
7 Ministerio de Vivienda, Construccin y Programa Agua para Todos (Shock de Inversiones) 2007
Saneamiento
8 Municipalidad Distrital de San Borja La Plataforma Municipal en Seguridad Ciudadana: Una 2008
9 Municipalidad Provincial de Piura SIAM (Sistema Integrado de Administracin Municipal) 2005
10 Municipalidad Provincial de Piura Sistema Integral de Recursos Humanos 2006

11 Municipalidad Provincial de Piura Implementacin de un Sistema Integral de Gestin 2010

Administrativa (SIGA)
12 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Modelo de Gestin Institucional basado en indicadores
la Inversin en Energa y Minera) de desempeo con enfoque en la mejora de la presta- 2007
cin de los servicios de energa
13 RENIEC (Registro Nacional de Identifica- Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario 2009
cin y Estado Civil) con Firmas Digitales
14 RENIEC (Registro Nacional de Identifica- Sistema de Registros Civiles

cin y Estado Civil) 2009
15 SAT (Servicio de Administracin Tributa- Juntos Podemos Ms, Sistema de Informacin Intermu-
ria de Lima) nicipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de rentas 2009
municipales
16 UNI (Universidad Nacional de Ingenie- Modernizacin de Procesos Administrativos a travs de 2007
ra) - Oficina Central de Economa y aplicativos informticos
Finanzas
Seleccin tradicional de personal
1 Ministerio de Educacin Administracin y Control Eficiente de Plazas Nexus 2006

2 OSINERG (Organismo Supervisor de la Programa de excelencia en la admisin de supervisores 2006
Inversin en Energa) de OSINERG

Anexo H: Listado de BPG en SGI
Por tipo de solucin implementada
Capacitacin de personal
1 Benemrita, Centenaria y Heroica Mejorando la eficiencia en la respuesta a emergencias

Compaa Nacional de Bomberos de los ciudadanos 2010
Voluntarios Lima N 4
2 Corte Superior de Justicia de Lima Mejora de los servicios de peritaje psicolgico y social 2009
en los Juzgados de Familia
3 Electrocentro S.A. Capacitacin y Desarrollo 2007
4 Municipalidad Distrital de San Isidro Escuela de Serenos 2006

5 Municipalidad Distrital de Santiago Programa de provisin rpida de personal capacitado 2009
de Surco para la administracin tributaria
6 Municipalidad Provincial de Chiclayo Modernizacin de la Gestin del Desarrollo Urbano de 2009
la Provincia de Chiclayo
7 OSINERG (Organismo Supervisor de la Programa de excelencia en la admisin de supervisores 2006
Inversin en Energa) de Osinerg
8 OSINERGMIN (Organismo Supervisor Programa de excelencia en la admisin de supervisores 2008
de la Inversin en Energa y Minera) Osinergmin
9 OSINERGMIN (Organismo Supervisor Programa de excelencia en la admisin de supervisores 2007
de la Inversin en Energa y Minera) de Osinergmin
Creacin nuevas unidades de gestin
1 Electrocentro S.A. Desarrollo de Proyectos de Electrificacin e Implemen- 2007

tacin de Oficina de Estudios
2 Ministerio de Agricultura (Minag) Proceso de Desarrollo de Capacidades de Personal de 2005

las Agencias Agrarias
3 Poder Judicial Creacin y funcionamiento de las salas y juzgados 2007

civiles en la subespecialidad comercial
Desarrollo de formatos electrnicos

1 2o Juzgado Constitucional de Lima Registro de la Produccin Judicial Diaria 2009

2 APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Formato nico para el registro on-line 2006
Internacional)
3 Electrocentro S.A. Buenas Prcticas Operativas de Control Diario del 2007

Suministro Elctrico
4 Ministerio de Relaciones Exteriores El Memorndum Electrnico, un documento del S. XXI 2007
en la Cancillera
5 RENIEC (Registro Nacional de Identifica- Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario 2006
cin y Estado Civil) con Firmas Digitales

Desarrollo de sistemas informticos
1 Comisin Nacional Supervisora de Sistema de Gestin Documental e Informacin de 2010

Empresas y Valores (CONASEV) CONASEV
2 Electrocentro S.A. Implementacin de unos sistema de informacin

geogrfico para redes de distribucin en Electrocen- 2007
tro S.A.
3 Electrocentro S.A. Interconexin a red de datos y voz con Servicios Elc-

tricos alejados y red de comunicaciones extendida: 2007
caso localidad de San Francisco
4 Electronorte S.A. Koncentra-Sistema de Informacin de Gestin para 2009
optimizacin de Procesos y Recursos
5 FONAFE (Fondo Nacional de Financia- Red de Video conferencia de las empresas bajo el 2006
miento de la Actividad Empresarial) mbito de FONAFE (RVC)
6 INC (Instituto Nacional de Cultura) Sistema de Registro de Documentos del INC 2009
9 INPE (Instituto Nacional Penitenciario) Sistema de Registro Penitenciario 2007
10 INS (Instituto Nacional de Salud) NETLAB: Mejora continua de la Gestin laboratorial 2008
11 Ministerio de Comercio Exterior y ndice de Noticias MINCETUR 2006

Turismo
12 Ministerio de Comercio Exterior y ndice de Noticias 2007
Turismo
13 Ministerio de Educacin Administracin y Control Eficiente de Plazas Nexus 2006
14 Ministerio de Energa y Minas DAC en Lnea 2006

15 Ministerio de Energa y Minas Sistema de Informacin Georeferencial Aplicado a la 2008
16 Ministerio de la Mujer y Desarrollo RUBEN (Registro Unificado Regional de Beneficiarios

Social de los Programas Sociales) hacia un sistema nico de 2010
17 Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Sistema Informtico del Plan Operativo Institucional y 2010
de gestin Presupuestaria
18 Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Certificaciones electrnicas de Crdito Presupuestario 2009
19 Ministerio de la Produccin (PRODUCE) Sistema de determinacin del pago del Derecho de 2009
Pesca de anchoveta para consumo indirecto
20 Ministerio de Relaciones Exteriores Sistema de Gestin de Archivos (SGA) del Ministerio 2005
de Relaciones Exteriores del Per
21 Municipalidad Distrital de Los Olivos Sistema Informtico Municipal Integrado (SIMI Web) 2009
22 Municipalidad Distrital de Miraflores Proyecto de Catastro Urbano en la Municipalidad de 2006

Miraflores
23 Municipalidad Distrital de Puente Piedra Ventanilla Virtual Municipal 2010
24 Municipalidad Distrital de Puente Piedra Firma Digital 2008
25 Municipalidad Distrital de San Borja La Plataforma Municipal en Seguridad Ciudadana: Una 2008

26 Municipalidad Distrital de San Isidro Toma de decisiones con herramienta informtica de 2009
Cuadro de Mando Integral
27 Municipalidad Distrital de San Isidro Uso del Sistema de Informacin Geogrfico para una
Mejor Gestin Municipal (GIS MSI) 2008
28 Municipalidad Provincial de Trujillo Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo 2006

(SIMTRU)
29 ONPE (Oficina Nacional de Procesos Sistema de Informacin Geogrfica Electoral (SIGE - 2007
Electorales) ONPE)
30 OSINERG (Organismo Supervisor de la Sistema SCOP 2.0-FACILITO 2006

Inversin en Energa)
31 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Sistema de Mesa de Ayuda (Osihelp) y Monitoreo de 2009

la Inversin en Energa y Minera) Servidores
32 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Modelo de Gestin del Conocimiento en un Organis- 2009

la Inversin en Energa y Minera) mo Regulador
33 Poder Judicial Creacin e Interconexin a nivel nacional del Registro 2007

Nacional de Requisitorias
34 Programa Nacional Wawa Wasi. MIMDES Subvenciones Sociales Inteligentes: Wawa Net 2006
35 RENIEC (Registro Nacional de Identifica- Automatizacin del Sistema de Trmite Documentario
cin y Estado Civil) con Firmas Digitales 2009
36 SAT (Servicio de Administracin Tribu- Juntos Podemos Ms, Sistema de Informacin Inter-
taria de Lima) municipal que optimiza la gestin fiscalizadora y de 2009
rentas municipales
37 Secretara Tcnica de la Comisin Sistema de Informacin de Asuntos Sociales (SIAS):

Interministerial de Asuntos Sociales Herramienta de Articulacin para la efectividad de la 2009
(ST-CIAS) Poltica Social en el Per
38 SEDAPAL (Servicio de Agua Potable y Sistema Informtico de Evaluacin Integral del Desem- 2009
Alcantarillado de Lima) peo en SEDAPAL
39 SUNARP - Superintendencia Nacional de Interconexin para Inmatriculacin Vehicular 2010

los Registros Pblicos
40 SUNAT (Superintendencia Nacional de Notificaciones Mviles 2010
Administracin Tributaria)
41 UNI (Universidad Nacional de Ingenie- Modernizacin de Procesos Administrativos a travs

ra) - Oficina Central de Economa y de aplicativos informticos 2007
Finanzas
Elaboracin de manuales
1 Banco de la Nacin Manual de Consultas del Banco de la Nacin 2008
2 Presidencia del Consejo de Ministros Matrices de Delimitacin de competencias y Asigna- 2010

cin de Funciones en los tres niveles de gobierno
Herramientas de planificacin
1 Direccin Regional de Salud Ordenamiento del Ciclo Planificacin-Presupuesto- 2008

Inversin en Salud
2 Electrocentro S.A. Impulsando el desarrollo rural a travs del estudio de 2007

la demanda elctrica
3 Electrocentro S.A. Plan de Contingencias en el Servicio elctrico 2007

4 INDECI (Instituto Nacional de Defensa Programa de Ciudades Sostenibles (PCS) 2007

Civil)
5 INDECI (Instituto Nacional de Defensa Programa Ciudades Sostenibles-Primera Etapa (PCS-1E) 2006
Civil)
6 Ministerio de Comercio Exterior y Plan Estratgico Nacional Exportador PENX 2003 - 2013 2005
Turismo
7 Ministerio de Energa y Minas Gestin Social en Minera 2006
8 ONPE (Oficina Nacional de Procesos Aplicacin de Procedimientos Especializados ( MAPRO) 2007

Electorales) en la Gestin de los Procesos Electorales
9 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con 2009
la Inversin en Energa y Minera) Impacto Ciudadano
10 Perupetro S.A. Estrategia y Plan de Promocin de la Contratacin para 2005
la exploracin y explotacin de Hidrocarburos
11 SAT (Servicio de Administracin Tribu- Smate al xito 2010
taria de Lima)
Integracin de procesos
1 Instituto Nacional de Defensa Civil Sistema Nacional de Informacin para la Preven- 2007
(Indeci) cin y Atencin de Desastres (SINPAD)
2 Ministerio de Vivienda, Construccin y Programa Agua para Todos (Shock de inversiones) 2007
Saneamiento
3 Municipalidad Provincial de Piura Sistema Integral de Recursos Humanos 2006
Optimizacin de procesos
Ministerio de Defensa Implementacin y puesta en funcionamiento de un 2010

1 sistema integrado por Oficina de Asistencia
Autoridad Nacional del Servicio Civil- Seleccin por Competencias de profesionales para
2 (SERVIR) el Cuerpo de Gerentes Pblicos 2010
Corte Superior de Justicia de Tumbes Directiva de Optimizacin del Despacho de la Sala

3 Civil de Tumbes 2010
Electrocentro S.A. Implementacin del Sistema de gestin de calidad

4 promoviendo las competencias de los trabajadores 2007
y el trabajo en equipo en Electrocentro S.A.
5 Electrocentro S.A. Optimizacin de Facturacin 2007

ESSALUD Gestin automatizada de flujos de trabajo como
6 instrumento para la mejora de los procesos de 2010
negocios en ESSALUD
ESSALUD Implantacin de estrategias de Gestin por

7 Resultados para incrementar la produccin y uso 2009
eficiente de recursos en beneficio de los usuarios
8 FONAFE (Fondo Nacional de Financia- Reforma del Estado: La propuesta del PROYEC-
miento de la Actividad Empresarial) TO_TIC de la Corporacin FONAFE 2010
Fuerza Area del Per-Comando de Mejora en la Atencin de los procesos de pagos de

9 Personal-Departamento de Economa y la Fuerza Area del Per 2009
Finanzas

10 Gobierno Regional de Huancavelica Reordenamiento de Unidades Ejecutoras en el Gobier- 2009

no Regional de Huancavelica
11 Hidrandina S.A. Implementacin Sistema de Gestin de Calidad 2005
Hospital Militar Central del Ejrcito Implementacin del Centro de Control de Abaste-
cimiento y atencin al paciente para el laboratorio
12 (CECOAP-LAB) del servicio de patologa clnica y 2007
del servicio de banco de sangre del Hospital Militar
Central
13 Ministerio de Agricultura Modelo de Gestin Integral y Comunicacin Interna 2009
Ministerio de Comercio Exterior y Mdulo de Control de Viajes 2009

14 Turismo
Ministerio de Defensa Optimizacin de los sistemas de gestin en las
Fuerzas Armadas del Per por parte de la Inspecto-
ra General del Ministerio de Defensa, promoviendo
15 mejoras en los aspectos administrativos y operativos, 2009
coadyuvando en la lucha contra la corrupcin, en
la promocin de la transparencia y en el ahorro de
recursos pblicos
16 Ministerio de Economa y Finanzas Transparencia en las decisiones sobre Inversin Pbli- 2008
ca que se sustentan en el Anlisis Tcnico
17 Ministerio de Economa y Finanzas Reforma Constitucional sobre pensiones 2005
18 Ministerio de Vivienda, Construccin y Gestin Integral de Informacin Decisional en el Minis- 2010

Saneamiento terio de Vivienda, Construccin y Saneamiento
19 Municipalidad Distrital de San Borja Plataforma Integral de Administracin Predial 2007
20 Municipalidad Distrital de San Borja Plataforma de Atencin al Ciudadano 2010

Municipalidad Provincial de Piura Implementacin de un Sistema Integral de Gestin 2010
21 Administrativa (SIGA)
22 Municipalidad Provincial de Piura SIAM (Sistema Integrado de Administracin Municipal) 2005
23 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Gestin del Conocimiento en un Organismo del Estado 2010
OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Mejora Continua de los Servicios Pblicos de Energa: 2008
24 la Inversin en Energa y Minera) Resultados de una Reforma en la Gestin del Estado
25 OSINERGMIN (Organismo Supervisor de Gestin del Potencial Humano sobre la Base de un 2009
la Inversin en Energa y Minera) Modelo Integral para lograr alto Desempeo
OSIPTEL (Organismo Supervisor de In- Gestin del Conocimiento para la supervisin de la 2006
26 versin Privada en Telecomunicaciones) Gerencia de Fiscalizacin de OSIPTEL
OSIPTEL (Organismo Supervisor de In- Eficiencia del Tribunal Administrativo de Reclamos de 2005
27 versin Privada en Telecomunicaciones) Usuarios
28 OSIPTEL (Organismo Supervisor de In- Implementacin de ERP-Oracle Financials 2005

versin Privada en Telecomunicaciones)
29 RENIEC (Registro Nacional de Identifica- Modernizacin de los Registros Civiles 2010

cin y Estado Civil)
30 RENIEC (Registro Nacional de Identifica- Sistema de Registros Civiles 2009

cin y Estado Civil)
SAT (Servicio de Administracin Tribu- SAT De recaudador a promotor de cultura tributaria

31 taria de Lima) 2009

32 SAT (Servicio de Administracin Tribu- Colaboracin a Distancia (COAD) 2010

taria de Lima)
33 SUNARP Premio a los Valores SUNARP 2005
34 SUNASS (Superintendencia Nacional de El proceso rpido de supervisin de metas de 2010

Servicios de Agua y Saneamiento) gestin
35 Unidad Ejecutora de Capacitacin Procesos para asegurar la calidad de la capacitacin 2008

Laboral Juvenil ProJoven en el programa Projoven
Sistemas de monitoreo/control
1 Asociacin CLAS Mato Implementacin de Auditora de la Calidad de 2008

Registro en el Consultorio Externo
2 Electrocentro S.A. Sistema de Gestin de Seguridad 2007
Electrocentro S.A. Verificacin de medidores y su impacto ante la 2007

3 sociedad
4 Electrosur S.A. Control y Reduccin de Prdidas 2007
5 JNE (Jurado Nacional de Elecciones) Sistema Integral de Rendicin de Cuentas (SIRC) 2007
Ministerio de Economa y Finanzas Generando capacidades dentro del Sistema Nacional

6 de Inversin Pblica a travs de la elaboracin y 2006
difusin de Guas de Orientacin didcticas y de
fcil entendimiento
7 Ministerio de Vivienda, Construccin y Sistema de seguimiento de proyectos de inversin 2009

Saneamiento
Sistema de indicadores
Municipalidad Distrital de Shupluy Articulacin de las Instituciones a travs del Comit 2010
1
Multisectorial de Shupluy
2 Electrocentro S.A. BABEL - Sistema de Gestin de Indicadores de Con- 2007

trol de Procesos
OSINERGMIN (Organismo Supervisor Modelo de Gestin Institucional basado en indicado-

3 de la Inversin en Energa y Minera) res de desempeo con enfoque en la mejora de la 2007
prestacin de los servicios de energa

Anexo I: Acrnimos y Siglas
AA: Agencias Agrarias del Ministerio de Agricultura.
APCC: Acuerdos de Proyectos para la suscripcin de Contratos y/o Convenios de Evaluacin.
APCI: Agencia Peruana de Cooperacin Internacional.
BN: Banco de la Nacin.
BPG: Buenas Prcticas en Gestin Pblica.
BVL: Bolsa de Valores de Lima.
CAD: Ciudadanos al Da.
CAP: Cuadro de Asignacin de Personal.
CAS: Contratos Administrativos de Servicios.
CECOAP-LAB: Implementacin del Centro de Control de Abastecimiento y atencin al paciente

para el laboratorio del servicio de patologa clnica y del servicio de banco de sangre del Hospital
Militar Central.
CENFOTUR: Centro de Formacin en Turismo.
CGBVP: Cuerpo General de Bomberos Voluntario del Per.
CLAS: Comits Locales de Administracin de Salud.
CMI: Cuadro de Mando Integral de la Municipalidad de San Isidro.
COAD: Colaboracin a distancia del Servicio de Administracin Tributaria.
CONAFRAN: Comisin Nacional de Zonas Francas.
CONASEV: Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores.
COPESCO: Comisin Especial para Coordinar y Supervigilar el Plan Turstico y Cultural Per-UNESCO.
DAC: Declaracin Anual Consolidada.
DDHH: Derechos Humanos.
DIRESA: Direccin Regional de Salud.
DUA: Declaraciones nicas de Aduanas de Importacin.
Electrocentro S.A. : Empresa del grupo Distriluz que opera en Hunuco, Pasco, Junn y Huancave-
lica y realiza actividades propias del servicio pblico de electricidad.
ESBAS: Escuela Bsica del Cuerpo General de Bomberos Voluntario del Per.
ESSALUD: Seguro Social del Per.
FAP: Fuerza rea del Per.
FFAA: Fuerzas Armadas del Per.
FONAFE: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.
FONCODES: Fondo de Cooperacin para el Desarrollo Social.

GART: Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria.
GAT: Gerencia de Administracin Tributaria de la Municipalidad Distrital de Surco.
GDCGP: Gerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes Pblicos.
GFT: Sistema de gestin de flujo de trabajo administrativo del Seguro Social de Salud.
GIS-MSI: Sistema de Informacin Geogrfico de la Municipalidad de San Isidro.
GSF: Gerencia de Supervisin y Fiscalizacin.
Hidrandina: Empresa peruana del grupo Distriluz que opera en Cajamarca, La Libertad y Ancash y
realiza actividades propias del servicio pblico de electricidad.
HMC: Hospital Militar Central.
INABIF: Instituto Nacional de Bienestar Familiar.
INC: Instituto Nacional de Cultura.
INDECI: Instituto Nacional de Defensa Civil.
INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad

Intelectual.
INPE: Instituto Nacional Penitenciario.
INS: Instituto Nacional de Salud.
JNE: Jurado Nacional de Elecciones.
MAPRO: Manual de Procesos.
MEF: Ministerio de Economa y Finanzas.
MIMDES: Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social.
MINAG: Ministerio de Agricultura.
MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
MINEDU: Ministerio de Educacin.
MINSA: Ministerio de Salud.
MYPE: Mediana y pequea empresa.
ODPE: Oficinas Descentralizadas de Procesos Electorales.
OGTIE: Oficina General de Tecnologa de la Informacin y Estadstica.
ONGD: Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo.
ONPE: Oficina Nacional de Procesos Electorales.
OPI: Oficinas de Programacin e Inversiones.
OSINERG: Organismo Supervisor de la Inversin en Energa.
OSINERGMIN: Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minas.
OSIPTEL: Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones.

PCS: Programa de Ciudades Sostenibles.
PENX: Plan Estratgico Nacional Exportador.
PERX: Planes Estratgicos Regionales de Exportacin.
PFAA: Plan Piloto de Fortalecimiento de las Agencias Agrarias.
PIAP: Plataforma Integral de Administracin Predial.
PMFC: Plan Maestro de Facilitacin de Comercio.
PMI: Project Managment Institute.
PNER: Plan Nacional de Electrificacin Rural.
POI: Plan Operativo Institucional.
POS: Plan Operativo Sectorial.
PRODUCE: Ministerio de la Produccin.
Programa Nacional Wawa Wasi: Programa Social del Estado orientado a generar condiciones favo-
rables para el desarrollo integral de nias y nios, en sus distintas modalidades, particularmente
aquellos en situacin de riesgo y en condiciones de pobreza o extrema pobreza.
PROMPERU: Comisin de Promocin del Per.
PROMPEX: Comisin de Promocin de las Exportaciones.
PRONAA: Programa Nacional de Asistencia Alimentaria.
RENIEC: Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil.
RUBEN: Registro Unificado de Beneficiarios de Programas Sociales.
RVC: Red de Video Conferencia.
SAT: Servicio de Administracin Tributaria de Lima.
SCOP: Sistemas de Control de rdenes de Pedido de Combustible Lquido.
SEACE: Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado.
SEDAPAL: Servicio de Agua Potable y Alcantarillado.
SEPYMEX: Seguro de Crdito al Exportador.
SERVIR: Autoridad Nacional del Servicio Civil.
SGA: Sistema de Gestin de Archivos del Ministerio de Relaciones Exteriores.
SGI: Sistemas de Gestin Interna.
SIAF: Sistema Integrado de Administracin Financiera del Sector Pblico.
SIAM: Sistema Integrado de Administracin Municipal.
SIAS: Sistema de Informacin de Asuntos Sociales.
SICONGIS: Sistema de Consultas de Informacin Geogrfica.
SIG: Sistema Integrado de Gestin.

SIGA: Sistema Integral de Gestin Administrativa.
SIGE: Sistema de informacin Geogrfica Electoral de la Oficina Nacional de Procesos Electorales.
SIMI: Sistema Informtico Municipal Integrado de la Municipalidad Distrital de Los Olivos.
SIMTRU: Sistema de Informacin Metropolitana de Trujillo.
SINADECI: Sistema Nacional de Defensa Civil.
SINPAD: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres.
SI-OCEF: Sistema Integrado de la Oficina Central de Economa y Finanzas de la Universidad Nacio-

nal de Ingeniera
SIPOI: Sistema para el Plan Operativo Institucional del Ministerio de la Produccin.
SIRC: Sistema Integrado de Rendicin de Cuentas del JNE.
SISFOH: Sistema de Focalizacin de Hogares.
SITD: Sistema de Trmite Documentario con firmas digitales de la Reniec.
SNIP: Sistema Nacional de Inversin Pblica.
SNTT: Sistema Nacional de Transporte Terrestre.
SPE-RE: Sistema de Planeamiento Estratgico de Relaciones Exteriores.
SRP: Sistema de Registro Penitenciario.
SUNARP: Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos.
SUNASS: Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento.
SUNAT: Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.
TAM: Titulares de Actividad Minera.
TIC: Tecnologas de la Informacin y Comunicacin.
TRASU: Tribunal Administrativo de Reclamos de Usuarios.
TUPA: Texto nico de Procedimientos Administrativos.
UF: Unidades Formuladoras.
VPN: Virtual Private Network.

Sistemas de Gestin
Interna
Se termin de imprimir en los
talleres de la imprenta Litho & Arte S.A.C.
en Junio del 2011

Manual BPG Sistemas de Gestion Interna PDF

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Buenas Prcticas en Gestin Pblica

Beatriz Boza Dibos

Sistemas de Gestin Interna 3

Primera edicin, junio del 2011

c Beatriz Boza Dibos

Asociacin Civil Centro de Participacin y Ciudadana para su sello editorial

Diseo de cartula e interiores:

Correccin: Jorge Coaguila

Se autoriza la reproduccin parcial o total del contenido de este libro,

Sistemas de Gestin Interna 5

Prlogo del Banco Mundial 9

Prefacio del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura 11

A. Una gua para el Estado: elementos estructurales de la administracin pblica 17

B. Las Buenas Prcticas como base de esta gua metodolgica 19

C. Hallazgos que arroja el anlisis de las Buenas Prcticas en SGI 29

D. Qu es finalmente esta Gua prctica? 32

E. El modelo conceptual de esta gua 33

II. Un Estado eficiente: gestin de los procesos 36

A. Caso de xito: Osinergmin, una entidad preocupada por la eficiencia 37

B. Modelo CAD de Gestin de Procesos 41

2. Documentar y transformar procesos internos 47

3. Sistema formal de gestin de la informacin 50

5. Sistema formal de control institucional 56

C. Cuadro resumen del Modelo CAD de Gestin de Procesos 59

III. Un Estado de personas: gestin del clima laboral 60

A. Caso de xito Hidrandina: Gestionando el clima laboral 60

B. Modelo CAD de gestin del clima laboral: un Estado de personas 65

2. Involucramiento con los objetivos de la institucin 68

5. Gestin del aprendizaje y conocimiento institucional 74

C. Cuadro resumen de gestin del clima laboral 77

IV. Un Estado al servicio de la ciudadana: gestin de la Integridad 78

A. Caso de xito del Servicio de Administracin Tributaria de Lima (SAT): 79

Sistemas de Gestin Interna 7

2. Vivir la misin y visin institucionales 85

3. Vivir los valores institucionales 86

5. Prcticas que humanizan la gestin 92

C. Cuadro resumen de gestin de la integridad 94

A. Categoras de Buenas Prcticas en Gestin Pblica 21

A. Fichas resumen de las BPG en SGI por entidad 99

Pocos pases han logrado un crecimiento sostenido y, a su vez, disminuciones importantes

Desde 2005, a travs de su Premio de Buenas Prcticas, Ciudadanos al Da ha prestado

Sistemas de Gestin Interna 9

Incapacidad para aprovechar los recursos en el sistema. Esto implica la imposibilidad

Necesidad creciente por responder a las exigencias de la globalizacin a travs de la

El aprendizaje basado en la experiencia permite a los individuos y grupos a colocarse fuera

Sistemas de Gestin Interna 11

C on frecuencia sentimos al Estado como un ente abstracto, lejano, de cemento, decretos

Entendido el Estado como una organizacin de personas al servicio de personas, es fcil

Buenas Prcticas en Gestin Pblica: Sistemas de Gestin Interna es un esfuerzo de Ciuda-

Sistemas de Gestin Interna 13

El modelo CAD de Sistemas de Gestin Interna propone un cambio de enfoque en la gestin

La segunda dimensin desarrolla un conjunto de parmetros para asegurar la motivacin y

Sistemas de Gestin Interna 15

A. Una gua para el Estado:

1. La naturaleza monoplica del Estado

Cul es la consecuencia de la dinmica descrita? Simplemente que la institucin estatal no

Sistemas de Gestin Interna 17

Segn nuestra Constitucin, la defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad

3. Los sistemas administrativos del Estado Peruano

B. Las Buenas Prcticas como base de esta gua metodolgica

1. El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica

Para dirigir esta competencia de la manera ms objetiva posible, Ciudadanos al Da desarro-

Repasemos ahora el esquema analtico mencionado.