INTRODUCCIN A EL MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN

La negociacin debe realizarse cuando dos o ms partes no pueden ponerse de

acuerdo en algo o no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las
personas no tienen una visin a largo plazo y no tienen posturas razonables.

En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben

aplicar estrategias de negociacin, siendo aconsejable los elementos del
mtodo Harvard de negociacin, ya que se procede a la discusin estructurada
y estableciendo objetivos claros y precisos.

El negociador tendr la disposicin de llevar la negociacin sin presiones hacia

las partes y de una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un
punto de equilibrio conveniente.

Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o

de conducta, el negociador les inducir a percatarse del problema y se sienten
a negociar de acuerdo a los intereses de ambas partes y de una manera
flexible para que haya una relacin ganar-ganar y no de quin pierde menos.

Tipos de negociacin

Negociacin posicional -VS- negociacin colaborativa.

La gente al negociar cualquier cosa, tiende a un regateo posicional. Con

esta frase ya se nos permiten clasificar la negociacin en diferentes
categoras. Principalmente vamos a distinguir dos grandes categoras, (a
pesar de que hay ms) que se presentan como antagonistas.

En primer lugar tenemos la negociacin posicional, que es aquella en

la que las partes se sientan a negociar, y que se desarrolla en un clima
de defensa-ataque de una posicin en concreto. Se trata de un tipo de
negociacin en la que la relacin queda un poco sujeta al xito o fracaso
de los acuerdos y concesiones pactadas, en la que una de las partes
resulta claramente vencedora frente a la otra. Desde un principio vemos
que este tipo de negociacin posicional presenta una serie de
inconvenientes, sobre todo si el marco en el cual nos movemos es el
familiar o el empresarial, o en definitiva cualquier mbito en donde la
relacin con la otra parte deba considerarse importante. Por lo tanto, es
un tipo de negociacin aconsejable cuando vamos a negociar algo muy
puntual (la compra de un coche por ejemplo) en la que la relacin con la
otra parte no nos interesa mantener.
En segundo lugar, y en contraposicin a la negociacin posicional,
tenemos la negociacin colaborativa, en la que la relacin con la
otra parte se presenta como importante, ya sea porque nos movemos
en un mbito familiar o de trabajo o de cualquier otro tipo, pues es muy
posible que un futuro ms o menos cercano volvamos a tener otra
negociacin o trato con esa persona, poniendo el acento en la
creatividad y en la flexibilidad que debe tener un acuerdo o un
contrato, de modo que se pueda adaptar a las necesidades del
momento. Al fin y al cabo, los negocios son algo vivo y que deben ser
adaptados a las necesidades y circunstancias de cada momento, para
poder seguir operando.

cualquier mtodo de negociacin puede ser juzgado de forma equitativa,

por medio de tres criterios:
En primer lugar, el mtodo debe conducir hacia un acuerdo sabio y
prudente, si es que ese acuerdo es posible.
En segundo lugar, ese acuerdo debe ser eficiente.
la eficiencia de un acuerdo la podramos identificar con su capacidad de
seguir operando durante mucho tiempo, esto es, que sea flexible e
imaginativo.

En tercer lugar, el acuerdo alcanzado debe mejorar o por lo menos no

daar la relacin existente entre las partes.

Por lo tanto, un acuerdo sabio y prudente ser aquel que aproxima los
intereses legtimos de cada una de las partes en el mayor grado posible,
resuelve los conflictos de inters de forma justa y es duradero.

Distincin entre negociacin y conflicto.

Hay que hacer referencia a dos conceptos que aparecen relacionados

entre s, pero que conviene diferenciarlos.

Se trata de los conceptos negociacin y conflicto. Me parece

interesante hacer referencia a ellos, porque en la negociacin posicional,
parece que las partes se identifiquen tanto con la posicin que cualquier
intervencin de la otra parte, va a suponer un nuevo conflicto dentro de
la negociacin en general.

Para explicar la diferencia que existe entre negociacin y conflicto,

es importante hacer referencia primero, al marco o contexto en el cual
debemos situar estas dos categoras. Partimos de la idea de que el
hombre es un ser social, y como tal, desarrolla gran parte de su
actividad y satisface muchas de sus necesidades apoyndose en el
grupo o en la sociedad.

No obstante, una sociedad est formada por una diversidad ms o

menos amplia de sujetos cuya individualidad se manifiesta a travs de
diferentes inquietudes o intereses propios. Estos intereses individuales
se pueden presentar y desarrollar en armona con el resto de intereses
de la sociedad; pero tambin puede producirse un choque de intereses
entre varios individuos, que implica un desacuerdo entre las partes.

Es precisamente en este contexto de tensin dnde debemos situar el

conflicto, al que nos referimos precisamente como una situacin tensa
provocada por un desacuerdo o choque ente varios individuos entre s, o
con la sociedad, respecto a una serie intereses propios. Para restablecer
el equilibrio entre las partes, acudimos a la negociacin, que es un
proceso a travs del cual dos o ms partes se renen para acercar
posiciones con el objetivo de llegar a un acuerdo que les satisfaga en la
medida de lo posible, teniendo en cuenta una serie de objetivos y
propsitos.

Por lo tanto, conflicto y negociacin son dos categoras diferentes

pero complementarias, en la que el conflicto es el contexto en el cual
puede tener lugar una negociacin, siendo sta por tanto un
instrumento de resolucin de conflictos.

1.1 La cotidianidad del conflicto y la negociacin.

Cualquier situacin posible en la que haya en juego la defensa de un

inters es susceptible de generar un conflicto. Por lo tanto, es ms
aconsejable llevar a cabo una negociacin colaborativa, en el que el
mantenimiento de la relacin es uno de los puntos a tener en cuenta de
cara a la realizacin de la tcnica en la negociacin.

Uno de los motivos es que discutir las posiciones produce acuerdos

desaconsejables, ya que cuando los negociadores discuten posiciones,
tienden a encerrase en ellas. Esto supone un peligro de cara al
mantenimiento de una relacin existente, porque puede provocar ira y
resentimiento en la otra parte, adems de un estado de amargura, que
desemboque en un enfriamiento e incluso la ruptura de la relacin con la
otra parte.

Otro motivo, muy a tener en cuenta en el mbito empresarial, es que

cuando intervienen muchas partes, la negociacin posicional es peor.
Pinsese por ejemplo, en la negociacin con la Junta de accionistas de la
aprobacin de los presupuestos de la empresa, en la que cada
departamento se centre en sus propios intereses, sin tener en cuenta los
de los dems. A la larga es contraproducente tanto para la empresa,
como para cada departamento, en los que, al no haber conseguido un
acuerdo satisfactorio, no existir un buen clima de trabajo y de
colaboracin entre ellos.

El Mtodo de la negociacin basada en fuertes principios.

El Mtodo parte de la idea de que la negociacin se desarrolla en dos

niveles:

Negociacin aplicada a la esencia

Negociacin aplicada al procedimiento para tratar con la esencia.

Se trata de identificar cules son nuestros objetivos, y categorizarlos en

funcin de su importancia. El buen negociador, tratar de identificar
cules son los objetivos concretos en ese momento, pero tratar de
buscar o prever los beneficios que un posible acuerdo pueda suponer de
cara a futuras negociaciones.

Cuanto ms desproporcionado es el contrato, mayor es el estmulo de

una u otra parte para huir de l. Los convenios desproporcionados duran
poco, por lo que un negociador duro que exprime a la otra parte, puede
que gane al principio, pero perder, y mucho, a medida que pase el
tiempo.

En cuanto al procedimiento, podramos distinguir varias fases. Uno de

los principios fundamentales que hay que tener en cuenta a la hora de
llevar a cabo una negociacin, es que sta no puede estar dominada por
la improvisacin.

La negociacin se desarrolla en dos grandes etapas:

Planificacin de la interaccin, para llevar a cabo una buena

negociacin en el contacto directo con la otra parte, deberemos
obtener toda la informacin posible para elaborar y definir unos
objetivos concretos.

Elaborar una estrategia encaminada a la conquista de los

objetivos, y estudiar cul es la mejor forma para lograrlos.
 Planificar la tctica teniendo en cuenta espacio, tiempo y
organizacin de las diferentes sesiones si las hubiera.

La comunicacin y la persuasin, transmitir de forma clara las

ideas e intentar convencer a la otra parte argumentado nuestra
posicin.

El Mtodo de Harvard.

La alternativa implica o propone rechazar la negociacin posicional dura

o blanda. Mantener una posicin dura lleva un peligro para el
mantenimiento de la relacin. No obstante, mantener una posicin
blanda, tambin resulta contraproducente, ya que un exceso de
concesiones ante una actitud dura del oponente, implica tambin que el
acuerdo al que se llegue sea poco slido.

Un acuerdo desproporcionado provocar en alguna de las partes las

ganas de zafarse de l, y adems puede suponer una imposibilidad de
cumplimiento. Ante esta situacin, la escuela Harvard de Negociacin ha
desarrollado el mtodo de negociacin basada en fuertes principios, que
se sustenta en cuatro pilares bsicos:

Separe a la persona del problema.

La idea es que no tratamos con representantes abstractos de la otra

parte sino con seres humanos, que son emocionales e imprevisibles.

El aspecto humano en la negociacin puede ser una ayuda o un

inconveniente. Ya hemos hecho referencia a la importancia del
mantenimiento de las relaciones, sobre todo si nos movemos en un
ambiente familiar o empresarial. Uno de los intereses esenciales al llevar
a cabo una negociacin debe ser el mantenimiento y el cuidado de la
relacin.

La mayora de las relaciones tienen lugar en el contexto de una relacin

existente. Por lo que un acuerdo aceptable puede dar lugar a
negociaciones futuras.

Cada negociacin puede ser considerada como una batalla, si la relacin

que existe es comercial. Por lo que, un buen acuerdo debe ser flexible,
de modo que pueda dar lugar a futuras negociaciones y a proyectos
cada vez ms ambiciosos.
Tambin hay que tener en cuenta, que la relacin tiende a
entremezclarse con el problema. Para explicar esto es mejor un
ejemplo:

los del departamento de marketing estn tirando el dinero de la

empresa.

Cuando lo ms preferible seria: la empresa est perdiendo dinero

y es hora de recortar gastos, cmo puede cada departamento
colaborar y ayudar en este recorte?

Segn cmo lo digamos, y en el momento concreto en el que lo

digamos, el receptor del mensaje puede interpretar que hay un
problema y que adems se ha producido un ataque personal. Para evitar
estas situaciones, hay que evitar la negociacin posicional y enfrentarse
al problema, no a la gente.

Negociar no es imponerse, ya que es obvio que no obtendremos todo lo

que nos hemos propuesto, pero es que la otra parte tampoco. Por eso
hay que evitar que entremos en un clima de defensa-ataque, sino todo
lo contrario, se trata de crear un clima de confianza (en la medida de lo
posible) y avanzar en la negociacin teniendo en cuenta, tanto los
intereses propios como los del adversario.

Cntrese en los intereses, no en las posiciones.

Para cada inters suelen existir varias soluciones posibles que las
podramos ordenar en funcin de su grado de aceptacin. Por otro lado,
una buena planificacin debe tener en cuenta que detrs de las
posiciones opuestas y enfrentadas, hay muchos ms intereses de los
que se presentan en un conflicto. Se trata por tanto de investigar la
mejor solucin, teniendo en cuenta los intereses subyacentes.

Una buena planificacin basada en la obtencin de informacin, puede

revelarnos que existen intereses compatibles entre s. Por otro lado,
centrndonos en los intereses de la gente y no en las posiciones,
estimularemos la creatividad de ambas partes de modo que
obtendremos soluciones mutuamente ventajosas.

Invente opciones en beneficio mutuo.

Antes de decidir lo que vamos a hacer, hay que generar una variedad de
posibilidades, con el objetivo de disear soluciones ptimas, para actuar
mejor mientras estamos bajo presin.

Se trata de elaborar una serie de pautas que inspiren actuar, y que nos
guen hacia la definicin de un acuerdo satisfactorio. Para ello, es
necesario tener presente una planificacin tctica, en dnde deberemos
dedicar un tiempo a la reflexin para obtener un acuerdo que no cueste
cumplir y que nos resulte beneficioso.

No dejemos que la improvisacin se haga duea de nuestro proceso de

negociacin, porque una falta de negociacin slo puede provocar que
hagamos consentimientos antes de tiempo, y que el acuerdo alcanzado
sea poco slido y atractivo. Para evitar esto, hay que estar preparado y
buscar alternativas que puedan resultar beneficiosas tanto para m,
como para la otra parte.

Si estamos negociando es porque la otra parte tiene algo que a nosotros

nos interesa y a la inversa.

Hay un dicho popular que dice que hay que prever lo peor, y esperar lo
mejor.

En un proceso de negociacin, Debemos tener en cuenta, de que si no

somos capaces de elaborar una serie de alternativas creativas y
atractivas para la otra parte, de modo que podamos llegar a un Acuerdo
aceptable, la otra parte puede tener una alternativa externa a ese
acuerdo. Por lo tanto, Pero esa alternativa puede ser un arma de doble
filo, porque si quien lo ostenta somos nosotros, podremos apretar a la
otra parte, para ver si logramos alguna concesin ms ventajosa,
siempre teniendo en cuenta evitar un acuerdo desproporcionado.

Procure utilizar criterios objetivos.

Al abordar una negociacin, tomamos como referencia algn elemento

a modo indicativo, para hacer ofertas que sean razonables. El elemento
ms claro al que se suele hacer referencia tomando un criterio objetivo,
es el precio o el valor econmico de algo.

Para resolver a estas cuestiones deberemos acudir a criterios objetivos,

que nos permitan llevar a cabo un proceso de negociacin en la que
debemos obtener un acuerdo satisfactorio sobre el precio.
El gerente y el manejo de conflictos

Toda actividad humana se encuentra presente el conflicto; es una

realidad de las relaciones interpersonales y los centros de trabajo no
escapan a esta realidad.

Realmente constituye un hecho inevitable que, de forma permanente, se

presenta y que se genera por la diferencia en:

Ideas
Valores
Creencias

Los conflictos han sido valorados de formas distintas y hasta

contradictorias por ejemplo

Para algunos es la fuente del desarrollo, al sacar a flote las

mejores ideas y crear las mejores condiciones para incrementar la
productividad, las relaciones interpersonales, hacer surgir las
formas nuevas de comprender las variantes que acompaan al
hombre en su accionar diario.

Para otros, el conflicto crea disfuncin y desorden y, por lo tanto,

constituye un freno al desarrollo de las instituciones y a la
productividad del trabajo.

Mltiples y variadas han sido las definiciones que se han dado sobre el
conflicto:
 Forma constructiva de socializacin, la existencia de cierto grado
de conflicto es un aliado en la formacin y continuidad
satisfactoria en la vida de grupo.

El conflicto es una lucha sobre valores o reclamos de status, poder

o recursos escasos en los cuales el objetivo de una de las partes
en conflicto es no solamente obtener los valores deseados, sino
tambin injuriar o eliminar a sus rivales.

Se considera que en el conflicto al menos uno de los objetivos es la

eliminacin o, la disminucin sensible de prestigio, autoridad o recursos
puestos en disputa por un sujeto o grupo contra otro. Es decir, las metas
incompatibles percibidas.

Cuando nos referimos a recurso, estos pueden ser fsicos, econmicos o

estar asociados a comodidades sociales es decir recursos tangibles se
trata, tales como dinero, posicin social, empleo, etc., son fcilmente
identificables.

Cuando son intangibles, tales como el amor, la estima, el

reconocimiento, el respeto, no resultan tan fcilmente identificables. En
general el poder, los recursos y el status son las causas principales de
los conflictos. Como puede apreciarse, no siempre las causas de los
conflictos son tan evidentes; por lo tanto, resulta difcil su
enfrentamiento o la bsqueda de la solucin.

Al analizar los conflictos, nos percatamos que existen elementos

comunes a considerar. La mayora de ellos tienen causas mltiples y, por
tanto, los intereses pueden ser cooperativos o competitivos; es decir,
pueden ser constructivos o destructivos.

En el primer caso, en nuestro concepto, el conflicto puede ser la raz del

cambio personal o social, siendo el medio mediante el cual los
problemas pueden salir a relucir y encontrarse la solucin a los mismos.
En este caso lo importante no es eliminar el conflicto, sino desarrollarlo
para conducir la controversia y buscarle la solucin a los problemas.

Cuando el conflicto es destructivo es muy importante identificarlo para

buscar la raz oculta del mismo, identificarlo para erradicarlo porque se
puede convertir en un freno al desarrollo de las instituciones y, por lo
tanto, convertirse en un freno para el trabajo, la productividad y para los
propios protagonistas del conflicto.
Para que un conflicto sea constructivo, resulta imprescindible que las
partes participantes en el mismo sean portadores de varias premisas
esenciales que el gerente debe manejar:

1. Deben considerar que las personas pueden cambiar, es decir,

que las personas, sin perder su identidad y sentido de s
mismas, sean capaces de amoldarse a las circunstancias, de
flexibilizar sus creencias y posiciones.

2. Las partes deben considerar que resulta inaceptable permitir

que el conflicto se mantenga sin solucin teniendo
posibilidades de hacerlo.

3. Las partes en conflicto deben creer que su punto de vista

puede ser distorsionado o, al menos, incompleto, y que es
importante conocer o comprender el punto de vista de la
otra parte de la situacin. Visto de esta forma, el conflicto se
transforma en una experiencia positiva de aprendizaje, ya
que implica cuestionarse, cambiar o transformarse.

4. Las partes deben tener la voluntad de encontrar una

solucin que concilie los intereses de ambas partes, aunque
ello implique renunciar o modificar alguna parte de sus
propias concepciones o creencias.

El manejo del conflicto de una manera constructiva se basa en la

creencia de que las personas tratarn de mejorar una situacin
negativa si se le brinda una oportunidad justa para hacerlo.
Analizando esta definicin resulta la comprensin exacta de cul ha de
ser el papel del gerente a la hora de enfrentar un determinado conflicto,
ya sea interpersonal o de pequeos grupos.
Cuando percibimos que la raz del mismo, e incluso la propia conducta
de los participantes, es francamente positiva, no resulta nada difcil
enfrentarse al mismo, partiendo siempre de la condicin de que el
gerente tambin tendr que tener una conducta positiva, que conlleva
estar dispuestos a ceder en parte de sus propios conceptos, puntos de
vista o consideraciones sobre los puntos en conflictos, como toda
negociacin implica ceder y tambin ganar en ciertos aspectos de la
situacin conflictiva, cuando la raz del conflicto y la actitud de los
participantes es positiva, no debemos temer en revisar nuestra
participacin en el mismo y estar dispuestos a ceder en nuestra
percepcin del problema.
Un manejo efectivo de los conflictos por parte de los gerentes
promueve el compromiso y la responsabilidad desde los rangos
inferiores hacia los ms altos, con el propsito de que las funciones se
cumplan, permitindoles tener una visin profunda de cmo los
trabajadores perciben la organizacin y donde se originan las disputas, a
su vez; representa de manera adecuada los intereses de la empresa,
manteniendo y apoyando un ambiente cooperativo adems de
respetuoso de todos los empleados desarrollando sus capacidades y
destrezas en pro de un clima laboral ideal.
EL PENSAMIENTO CREATIVO.
Las caractersticas que se han identificado a travs de los estudios
reflejan la creatividad de las personas ordinarias ms que la de los
genios creativos.
Dichas caractersticas son demasiado dispares como para que una
persona aspire a adoptar todas, aunque una o dos de las ms
importantes pueden ejercer una enorme influencia en la produccin
creativa de cualquier individuo.
Los estudios recientes se han concentrado ms en las particularidades
especficas del proceso de pensamiento creativo que en la personalidad
del individuo.
Se har un recorrido por las caractersticas de dicho tipo de
pensamiento, para que se reconozcan y puedan descubrir las aptitudes o
habilidades y desarrollar su creatividad.
El pensamiento creativo se caracteriza, principalmente, por:
Fluidez de pensamiento.
La persona es capaz de pensar con libertad y naturalidad.
Esto incluye:
FLUIDEZ DE PALABRA: puede mencionar palabras que contengan letras
o combinaciones de letras determinadas.
FLUIDEZ DE EXPRESIN: tiene facilidad para dar los sinnimos de una
palabra determinada.
FLUIDEZ DE IDEAS: puede producir cmodamente ideas que cumplan
con ciertos requerimientos (por ejemplo, nombrar objetos que sean
slidos, blancos y comestibles) o escribir un ttulo apropiado para una
historia dada.
FLEXIBILIDAD DE PENSAMIENTO: La persona es capaz de abandonar
sin problema formas de pensar adquiridas y adoptar nuevas.

Por ejemplo:
FLEXIBILIDAD ESPONTNEA: puede producir gran variedad de ideas,
como en el popular ejercicio de usos para un objeto comn. As, al
sugerir los posibles usos de un ladrillo, la persona logra saltar de una
categora a otra.
FLEXIBILIDAD ADAPTATIVA: puede generalizar los requerimientos de un
problema para encontrar una solucin. Por ejemplo, en un ejercicio de
trazar cuadrados con el menor nmero posible de lneas, opta por
abandonar la idea comn de que todos tienen que ser del mismo
tamao.
Originalidad. La persona propone ideas que estadsticamente estn
fuera de lo comn. Un ejemplo son las asociaciones remotas: la persona
establece asociaciones entre elementos remotos entre s en el tiempo o
el espacio, o remotos desde el punto de vista lgico. Por ejemplo,
asociar un lpiz con una nube para encontrarles alguna semejanza; o
relacionar las formas de las ventanas de una casa con las siluetas de los
animales del zoolgico.
Sensibilidad o capacidad para identificar problemas. La persona puede
identificar deficiencias en productos comunes o juzgar si se han
alcanzado los objetivos en una situacin dada. Esto est relacionado con
plantear la pregunta adecuada y llegar al meollo del asunto.
Respuestas ingeniosas. Esta caracterstica se acerca a la inteligencia,
pero ms en el sentido de astucia o perspicacia que en el de ingenio
intelectual o cerebral. En otras palabras, son respuestas en las que no
se mide el nivel de conocimiento, sino la capacidad de elaborar o
ingeniar soluciones creativas.
Redefinicin. Renuncia a las interpretaciones habituales de los objetos
familiares y los utiliza de formas nuevas. Por ejemplo: Cul de los
objetos siguientes puede servir mejor para fabricar una aguja: lpiz,
rbano, pez, clavel? (Su eleccin sera pez, arguyendo que se podran
utilizar las espinas).
Desarrollo. Puede agregar detalles a un esquema general. Por ejemplo,
a partir de una tarea macro, describir los pasos detallados; a partir de
dos lneas simples trazar un objeto ms complejo.
Tolerancia a la ambigedad. Puede aceptar cierta incertidumbre en las
conclusiones; se abstiene de utilizar categoras rgidas. Algunas
personas creativas parecen sentirse atradas por el riesgo y la
incertidumbre.

Voluntad de ser diferente y desacatar las convenciones. Esto describe

ms a un lder que a un seguidor, pero un lder de ideas ms que de
personas. La aversin a la autoridad se refiere tanto a leyes cientficas
inanimadas, principios y reglas en general, como a la autoridad
jerrquica.
Estricta autodisciplina. ste es otro elemento de los pensamientos
conscientes que forman parte del proceso creativo y que contrasta con
los aspectos inconscientes que suelen mencionarse. La autodisciplina
puede estar fundamentada en la entrega a un trabajo o mbito y puede
no presentarse si no hay un desafo motivador.
Estndares elevados de excelencia. La autovaloracin tambin est
vinculada con la motivacin personal o intrnseca. Los estndares
personales se elevan conforme se emprenden desafos mayores. La
bsqueda de la excelencia per se parece ser parte de la motivacin de
una persona.
Voluntad de correr riesgos. El tipo de riesgo no es como el que correra
un apostador; es, ms bien, como el peligro de fracasar en empresas
difciles de las que se desconocen los resultados. Tambin existen
riesgos cuando se va contra las opiniones generalmente aceptadas y
populares.
Preguntas y compromisos a propsito de la creatividad. Una vez que se
reconoce la presencia de los recursos creativos innatos necesarios en los
alumnos, es importante identificar las barreras de la creatividad, las
cuales pueden resumirse en una:
El Temor
Las barreras para la creatividad suelen expresarse en el miedo a:
Ser diferente.
Cometer errores.
Hacer el ridculo.
Las crticas.
Romper con la tradicin.
Mostrar disconformidad.
Correr riesgos.
Es posible poner de cabeza estos prejuicios y dar pie, de manera sencilla
y positiva, a nuevas actitudes que permitan pensar creativamente:
Confiar en que se puede lograr lo que se quiere.
Abrir la mente a ideas nuevas.
Aceptar que ms vale maa que fuerza.
Habituarse a preguntar por qu.
Ser ms curioso.
Ejercitar la mente.
No caer en rutinas.
Encontrar tiempo para pensar.
Adoptar la perspectiva opuesta.
Ver las cosas desde distintos puntos de vista.
Es necesario que tambin rompa los viejos paradigmas que originan los
temores arriba mencionados.
 Es necesario que se conozca de: orden, honestidad, laboriosidad,
solidaridad, colaboracin con los dems; basndose en la creacin de
hbitos que les permita asimilar naturalmente.
La rutina diaria, cuando sirve para sentar las bases de un trabajo
organizado y sistemtico, es algo sumamente necesario. Sin embargo,
deben tener cuidado de no permitir que el modo de pensar se vuelva
rutinario, es decir, incapaz de buscar nuevas maneras para solucionar
los problemas o para alcanzar las metas planteadas.
Planificacin estratgica

El concepto de estrategia es antiguo, originario del campo militar, y ya

desde los tiempos de la antigua Grecia este concepto tena altos
componentes de planeacin como de toma de decisiones o acciones.

La estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:

Desde la perspectivas de lo que una organizacin pretende

hacer.
Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin
hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su
misin. En esta definicin, el vocablo programa implica un papel activo,
racional y bien definido que desempean los administradores al formular
la estrategia de la organizacin.

En la segunda perspectiva la estrategia es el patrn de las respuestas

de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo.
Toda organizacin cuenta con una estrategia, esta visin de estrategia
es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos,
aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo
cuando surge la necesidad.

Se introducen en este campo diversos criterios como:

La determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de
accin para alcanzarlos, o sea, expresa lo que quiera hacer la empresa
en el futuro, lo que define la estrategia empresarial como el
razonamiento de la empresa con su entorno.

En tal sentido, define como explicita los objetivos generales de la

empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la
implantacin ptima de esta en el medio socioeconmico.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin
bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado
de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin
unificada.
La estrategia empresarial se propone explicitar las grandes opciones de
la empresa que orientarn, de forma determinante, las decisiones de la
empresa sobre actividades y estructura de la organizacin, y as mismo
fijar un marco de referencia en el cual debern inscribirse todas las
acciones que la empresa emprender durante un determinado periodo
temporal.
La estrategia cobra su sentido dentro de la planificacin estratgica.
Esta intencin de dominar y encauzar el destino de la empresa,
concretada en la estrategia, se puede realizar en el marco de la
planificacin estratgica definiendo a esta como: el anlisis racional de
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa,
de los puntos dbiles y fuertes de la empresa frente a ese entorno, y la
seleccin de un compromiso estratgico entre estos dos elementos, que
mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la
empresa.
En el concepto de planificacin estratgica las ideas bsicas son: la de
un anlisis sistemtico y riguroso, tanto del mbito interno de la
empresa como de su entorno, en busca de sus aspectos negativos y
positivos respectivos, y de una compatibilidad entre ambos. Adems,
existe una clara conciencia de la empresa de cual es su aspiracin en
cuanto al papel que quiere desenvolver en el entorno socioeconmico en
el cual estn inmersa; y es la alta direccin la que mejor conoce y puede
expresar dicha misin y quien se responsabiliza de que se pueda
cumplir.
La estrategia de la empresa ser el resultado de este triple anlisis y
reflexin, y expresar cmo la estrategia, enfatizando los puntos fuertes
de la empresa y mermando sus puntos dbiles, permitir salir al paso de
las amenazas del entorno y aprovechar las oportunidades que este
ofrece.

Al aceptarse en la planificacin estratgica la existencia de un entorno

turbulento y la necesidad de una actitud estratgica, exigir la
formulacin no de una sola y nica estrategia de la empresa para el
futuro, sino de varias estrategias alternativas y contingentes elaboradas
en funcin de los distintos escenarios que se pueda presentar.
La planificacin estratgica representa un progreso importante en
relacin con los intentos anteriores de planificacin a largo plazo, en
cuanto introduce un anlisis sistemtico del entorno, dentro del
diagnstico estratgico de la empresa; un esfuerzo para generar varias
alternativas estratgicas; y la participacin de la alta direccin en la
formulacin de las estrategias.
La palabra estrategia cobra diferentes sentidos si se refiere a la
estrategia de una organizacin, de sus negocios, o a la estrategia de las
diferentes reas funcionales, de ah que son diferentes en cuanto a su
alcance. Por lo que puede hacerse referencia a la estrategia corporativa,
de negocio y funcional.
La estrategia corporativa expresa el credo y las pautas generales de la
organizacin expuestas en la misin, los objetivos generales, los
negocios y las polticas.
La estrategia negocio representa el qu hacer en cada negocio para
garantizar lo previsto en la estrategia corporativa, es decir, cmo crecer,
cmo posicionarse.
La estrategia funcional pone de manifiesto cmo lograr articular las
diferentes actividades de la organizacin en funcin del logro de los
objetivos propuestos.
La elaboracin de una estrategia exige una forma de hacer que no es
otra cosa que la tecnologa para su diseo e implementacin, existen
diversas tecnologas por diferentes autores, pero todas utilizan las
mismas categoras de misin, anlisis interno y externo e
implementacin.
a misin se define para qu existe la organizacin, en trminos de
negocios o en los negocios que opera, el mercado a que se dirige y
clientes, lo que la distingue de la competencia, su crecimiento, sus
propsitos para con los empleados, accionistas y sociedad.

La elaboracin de la misin es una de las fases ms complejas de la

estrategia, debido a que la misma representa la razn de ser la
organizacin a cumplirse en un largo periodo de tiempo, adems que
sintetiza los rasgos generales que caracterizan la forma en que la
organizacin ha de satisfacer a los clientes6.

Es recomendable para la elaboracin de la misin realizar previamente

un diagnstico de la organizacin, tanto de sus aspectos internos y
externos, lo cual permitir el anlisis correcto con relacin a los factores
que presentan una incidencia en su desempeo, bien sean generados
por sta, o como consecuencia del entorno en que se desarrolla su
actividad.

Despus de terminada la misin se debern formular los objetivos

estratgicos, los que reflejan las necesidades ms importantes,
congruentes con la misin, por lo que permiten concentrar recursos y
energas, reducir la distraccin en tareas menos importantes y enfocar
la evaluacin de los resultados.

Los objetivos deben ser claros, de alcance especfico, posibles de

realizar, medibles, orientados al resultado y sujetos a plazos fijos u otras
restricciones de tiempo.

Posteriormente se debern definir las diferentes estrategias que

permitan cumplir con los objetivos establecidos, pero para ello la
organizacin deber determinar las oportunidades y amenazas del
entorno, extrado del anlisis externo y las fortalezas y debilidades que
se obtienen del anlisis interno. Para esto podr valerse de dos
herramientas fundamentales: el anlisis de la cartera de negocios y el
anlisis de de la Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades)7.

El anlisis de la cartera de negocios permitir a la organizacin conocer

en las condiciones en que se encuentran cada uno de sus negocios y la
sinergia entre ellos para garantizar el cumplimiento de los objetivos
propuestos, mediante el anlisis de la posicin que ocupan cada uno de
ellos en el mercado y los beneficios que ello reporta para la
organizacin.

La Matriz DAFO permite combinar las fortalezas y debilidades internas

de la organizacin con las amenazas y oportunidades que el entorno le
replantea.

La determinacin de las fortalezas y debilidades surge del anlisis

interno de la organizacin, y para ello se debern analizar todos los
aspectos funcionales de la organizacin como por ejemplo: estado de la
tecnologa, la investigacin y desarrollo, la forma de gestin, las
condiciones financieras y de financiamiento, etc., adems se deber
tener en cuenta el resultado del anlisis de la cartera de negocio.

Las oportunidades y amenazas, quizs sean mas difciles determinarlas,

pues dependern de cun informada este la organizacin en relacin con
los acontecimientos del entorno, tanto de variables tan macro como las
tendencias demogrficas, evolucin de la economa, aspectos culturales,
polticos y legales, como otras de carcter ms micro tales como:
tendencias en las preferencias de los consumidores, los movimientos de
la competencia, tendencias de la demanda, etc. Tambin el anlisis de la
cartera de negocio brinda informacin respecto a la evolucin del
entorno.

El cruzamiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades

permite disear acciones estratgicas de cuatro tipos: las ofensivas
(fortalezas vs. oportunidades), las defensivas (fortalezas vs. amenazas),
de reorientacin (debilidades vs. oportunidades) y de supervivencia
(debilidades vs. amenazas).
Despus de decidida la formulacin estratgica general de la
organizacin se debern elaborar las polticas, los programas de trabajo
y disear el sistema de control.

Los tres elementos juegan un papel decisivo en la implantacin de la

estrategia, ya que las polticas regirn el cmo hacer de la organizacin
y marcarn las pautas conjuntamente con la misin y los objetivos, para
la elaboracin de las estrategias de los negocios de las organizaciones.

Los programas de trabajo establecern las tareas que se han de realizar

para coadyuvar al xito en la ejecucin de la estrategia y por ltimo el
sistema de control que deber garantizar la racionalidad en las
variables, cuya evaluacin y control son fundamentales para corregir
posibles desviaciones y tomar medidas oportunas que garanticen la
estrategia.

Concluida la estrategia Corporativa se pasar a formular la estrategia de

los diferentes negocios de la organizacin, para lo cual, por supuesto,
tendr en cuenta los resultados de la estrategia Corporativa, en este
caso se realizar un anlisis externo, especficamente, en trminos de
anlisis del sector de competencia y anlisis de mercado.

En el anlisis del sector de competencia se estudiarn las cinco fuerzas

que operan en este sector8. Deber tener en cuenta las barreras de
entrada a nuevos competidores, las barreras de salida del sector, el
grado de rivalidad competitiva, la posible amenaza de productos
sustitutivos y el poder de negociacin de clientes y suministradores.

Tambin es necesario evaluar el mercado, su tamao, su crecimiento, el

comportamiento de los consumidores, la evolucin de la demanda y
tambin podrn analizarse aqu aspectos ms especficos de la
competencia.
De ambos anlisis se podrn determinar las oportunidades y amenazas
que ofrecen el entorno, pero ello no significa nada si al mismo tiempo no
se tienen en cuenta las posibilidades que posee la organizacin, en ese
negocio, de aprovechar las oportunidades y/o rechazar las amenazas,
para lo cual es necesario realizar el anlisis interno del negocio.

Para la realizacin de tal anlisis interno se deber definir la cadena de

valor del negocio. La cadena de valor no es ms que descomponer el
negocio en sus actividades primarias y secundarias, evaluando en cul
de ellas se genera valor y donde radican las fortalezas y debilidades en
cada actividad del negocio. Este anlisis permitir determinar la fuente
de la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva puede ser en costo, por lo que el negocio se
propondr tener los costos ms bajos de la competencia o
diferenciacin, es decir, que el negocio se distingue de los de la
competencia porque es capaz de brindarle al cliente un valor superior,
en trminos de reduccin de costo o aumento del desempeo para el
comprador, por ejemplo: servicio de instalacin, de mantenimiento,
formas de compra y de pago, etc.
La ventaja competitiva es el ncleo de la estrategia de negocio, pues de
ella depender cmo satisfacer al cliente de una forma diferente a la
competencia, por lo que es muy importante determinar la fuente donde
radica esa ventaja, ya que la misma deber ser lo suficientemente
fuerte y consistente de modo que garantice una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y difcil de imitar por los competidores,
caractersticas estas que garantizarn el xito del negocio en el
mercado.
En la medida que la organizacin sea capaz de reconfigurar su cadena
de valor, es decir, hacer las cosas de un modo diferente a la
competencia, a partir de detectar un vaco en la satisfaccin del cliente,
tiene mayores posibilidades de lograr una ventaja no imitable y
sostenible. Para ello es importante realizar las siguientes preguntas:
Cmo puede hacerse de forma diferente cada actividad o eliminarse
alguna? Cmo pueden reagruparse un grupo de actividades de valor?
Determinados los aspectos externos e internos al negocio y utilizando la
Matriz DAFO, se definirn las alternativas estratgicas para el negocio de
las cuales saldr la estrategia definitiva del negocio al responder a
interrogantes, tales como: En qu mercado se est y en cul se debera
estar?, Quines son los clientes y quines deberan ser? Cul es la
ventaja competitiva?, Es sostenible, cmo se va a crecer?, Cmo voy
a competir?, Cmo se va a rentabilizar el negocio?

Determinadas las estrategias de los diferentes negocios, la organizacin

ha de prepararse para la coordinacin de todas sus actividades que
canalicen la ejecucin de las estrategias, se deber disear las
estrategias de marketing, tecnolgicas, de recursos humanos,
operaciones y financieras que satisfagan los requerimientos de la
estrategia corporativa y de negocio.
Las estrategias funcionales permiten fijar metas para las distintas reas
y/o estructuras funcionales, son ms detalladas y se disean para
periodos de tiempo ms cortos, contribuyendo a coordinar esfuerzos y a
la solucin de conflictos.
Para la determinacin de cada una de las estrategias funcionales es
necesario tomar en cuenta los cambios que se estn produciendo en las
tecnologas de cada una de ellas (por ejemplo el desarrollo de la
ingeniera financiera, los sistemas participativos de los recursos
humanos), as como qu est haciendo la competencia y por supuesto,
la premisa es la informacin resultante de las estrategias corporativas y
de negocios que representan la brjula para el diseo de estas
estrategias. El desarrollo de las estrategias funcionales deber
garantizar el cumplimiento de la estrategia maestra.
REUNIONES EFECTIVAS
Una reunin puede definirse, segn www.wikipedia.com, como el
evento en que dos o ms personas se juntan para discutir un tpico
predeterminado tal como la planificacin de un evento de negocios,
evento de la comunidad, etc. normalmente de manera formal.
Predeterminado significa que ya es conocido con anticipacin.
Otra definicin Juntarse unos con otros, y afirman que "se realiza para
cumplir una meta de un grupo de personas, tomar decisiones, y tomar
acciones, compartir informacin, identificar, desarrollar o juntar ideas,
para buscar el apoyo del grupo u organizacin en el logro de una meta".
La frecuencia de las reuniones pueden variar entre diaria, semanal,
mensual, bimensual, trimestral, etc.
Previo a realizar cualquier reunin debemos hacer un listado de los
participantes, notificarles y tambin enviarles la agenda de la misma.
Las reuniones no pueden ser notificadas el mismo da en que sern
realizadas ya que no sera aceptable, la nica excepcin sera el caso en
que sea una reunin de emergencia. El incurrir en dicha prctica puede
llevar a afectar la productividad y le roba el tiempo que la gente ha
planificado para otra tarea.
Lo correcto es notificar con suficiente tiempo a los invitados para lograr
que estas lleguen a ser ms exitosas y productivas.
Si recibimos la invitacin a una reunin debemos preguntar si se
requiere que preparemos algo en avance si no se nos ha requerido. La
idea es que los participantes puedan tener toda la informacin necesaria
en sus manos previo a que comience la reunin y en la misma slo
debern tomar decisiones, invirtiendo de esta forma menor cantidad de
tiempo en la misma.
Cuando nos preparamos a participar en una reunin debemos hacer lo
siguiente:
Conocer el propsito de la reunin y cul es nuestro propsito al
asistir
Obtener toda la informacin que debemos llevar
Conocer la agenda que se seguir y asegurarnos que nuestra
agenda coincide con la de la reunin
Conocer nuestro rol y el camino que debemos seguir
Llegar a tiempo y estar en el saln de reunin hasta que la misma
termine
Tomar la reunin en serio, pero tambin divertirnos un poco
mientras participamos en ella.
Cuando no se tiene un control de las reuniones se debe seguir los
siguientes pasos:
Reducir el nmero de reuniones que programamos
Siempre crear una agenda y trazar un objetivo a lograr
Seguir la agenda mientras se desarrolla la reunin, si llegan ideas
nuevas anotarlas y programarlas para la prxima reunin.
Realizar un anlisis de costo de las reuniones. La idea es mostrar
cunto dinero se pierde al realizar reuniones que no son efectivas.
Siempre debemos tener en mente que las reuniones son actividades
costosas si no llegan a ser efectivas, esto implica que las mismas deben
de enfocarse como todas las dems actividades importantes de la
empresa.
Una agenda debe contener: Lugar de reunin, qu debern llevar los
asistentes, qu se debe leer previo a la misma, los puntos que sern
cubiertos, fecha y hora en que ser realizada, lista de participantes y
duracin de la misma. Si la agenda no pudo entregarse con anticipacin
se puede distribuir al comienzo de la reunin y tambin se les puede
preguntar a los participantes si desean incluir algn tema adicional.
Algunos expertos recomiendan invitar solamente a las personas
directamente envueltas en el logro de la meta que se desea alcanzar en
la reunin.
Si tenemos invitados que no ven nuestra reunin como una prioridad se
sugiere el asignarles algn tema de la agenda e incluso el que lleven
alguna informacin a la reunin sobre uno de los primeros temas a
tratar.
Cuando se ha planificado una reunin a la misma hora de la nuestra,
una de las dos debe reprogramarse y asegurarnos que todos los
invitados puedan asistir a ambas. Si tenemos invitados que llegan tarde
se recomienda enviar un e-mail diciendo que hagan el esfuerzo de llegar
temprano porque no se repetir lo que se ha dicho.
Expertos en el tema afirman que las mejores horas para realizar
reuniones son las 9:00a.m. y 3:00 p.m..
Las reuniones slo deben realizarse si realmente son necesarias.
Debemos tratar los temas que son del inters de todos primero y luego
los que son ms particulares, esto es para que las personas que no se
les requiere estar en la reunin completa puedan retornar a sus puestos
de trabajo.

Si la reunin normalmente se alarga se recomienda seguir los siguientes

pasos para corregirlo:

Planificar la agenda cuidadosamente

Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunin
Rechazar discutir puntos fuera de agenda
Evaluar el proceso de reunin al final de la misma
El tiempo de reunin puede ser acortado si se asigna la
obtencin de informacin o la revisin de documentos previo
a que sea realizada.
10 mandamientos para lograr reuniones efectivas:
Siempre saber qu hora es
Nunca olvide la razn principal de la reunin
 Recordar la regla de oro en reuniones: Rezar en pblico, criticar
en privado
No convenga reuniones fuera de las horas normales de trabajo, a
menos que sea una emergencia.
No utilice grupos para llegar a conclusiones
No utilice las reuniones para destruir la carrera de otros
Mantenga separados los asuntos personas de los asuntos de
trabajo
Recordar que el mejor modelo para las reuniones es la
democracia, no la monarqua
Siempre prepare una agenda clara y circularla con anticipacin
entre los participantes
Termine una reunin programada regularmente cuando el
propsito para realizarla ya no exista
Si se generan compromisos durante la reunin, estos deben
quedar asignados e incluidos en un plan de accin en donde se
establezca cmo mnimo el responsable y la fecha estimada de
trmino.
Lo ideal en este aspecto sera que cada participante tenga asignado uno
de los puntos para que todos se envuelvan en la dinmica de la reunin.
Las decisiones a que ha llegado el equipo deben ser documentadas.
Que debemos incluir para tener un plan de accin efectivo:
El punto de accin especfico
El nombre de la persona a quin se le asign el punto de accin
La fecha en que se completar.

Tambin nos dice que nuestras acciones despus de la reunin hasta la

prxima es algo crucial para el logro de los puntos del plan de accin.
Las minutas deben publicarse a ms tardar 24 horas despus de
sostenida la reunin.
Para cada reunin debe establecerse reglas. , existen cuatro poderosas
reglas bsicas que cultivan los ingredientes bsicos necesarios para una
reunin exitosa:
Participar
Mantener el enfoque
Mantener el momentum
Alcanzar el cierre.
Una buena prctica es comenzar las reuniones a tiempo ya que de no
ser as la prctica se convertira en costumbre.