Capacitación y Desarrollo ME

Material de Estudio Obligatorio
Asignatura
Capacitacin y Desarrollo
de Personal
Ps cologa
Modalidad Mixta
Asignatura
Capacitacin y Desarrollo de Personal
Licenciatura en
Psicologa

Licenciatura en Psicologa
Modalidad Mixta
Universidad Insurgentes
Mxico, 2014
DIRECTORIO
QFB Argelia Hernndez Espinoza

Rectora
Lic. Marcela R. Prez Mandujano
Secretaria General de Investigacin y Vinculacin Universitaria
Lic. Mara Luca Carrillo Silva
Coordinadora de Proyectos de Innovacin Educativa
2014
CIVU
Centro de Investigacin y Vinculacin Universitaria

Clave P18
NDICE
6
Introduccin..
rg
en
te
s
Presentacin del material
Estructura didctica de la asignatura
Objetivo general de la asignatura..
II.
Contenido temtico..
III.
Metodologa de trabajo
11
IV.
Criterios e instrumentos de evaluacin.
11
V.
Recursos didcticos..
11
Actividad autodiagnstica..
12
Desarrollo de contenidos.
13
ve
r
si
da
d
In
su
I.
104
Glosario de trminos
108
Fuentes de informacin
109
Anexo..
112
U
ni
Materiales de consulta.
pg. 6
PRESENTACIN DEL MATERIAL
Estudiar una disciplina a travs de una modalidad mixta posibilita abordar los
diversos contenidos educativos de acuerdo a los tiempos y formas que
favorezcan el trabajo autorregulado de los alumnos. En este sentido, contar con
un material de estudio obligatorio, en el que se presentan desarrollados el cien
rg
en
te
s
por ciento de contenidos manifestados en los planes y programas de estudio,

resulta ser de gran apoyo para el educando, puesto que le permite organizar de
forma efectiva las estrategias para alcanzar las metas educativas establecidas.
In
su
Es por ello que el presente material tiene como objetivo ofrecer previamente el
desarrollo de los contenidos temticos con el propsito de avanzar en cada uno
de los temas de la forma ms pertinente y favorecer la adquisicin de
da
d
habilidades que promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.
Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de
si
informacin que ser el punto de partida para investigaciones y construcciones
ve
r
ms profundas, dado que constituye una plataforma inicial desde la cual los
actores principales de este proceso educativo estudiante y asesor
U
ni
comenzarn la construccin y aprehensin de los nuevos conocimientos.
El material se compone de una serie de elementos didcticos que permite la

construccin progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que
integra actividades de enseanza y de autoevaluacin, as como materiales de
consulta que facilitarn el proceso educativo.
pg. 7
INTRODUCCIN
El material que tienes en tus manos est diseado para facilitar tu aprendizaje
sobre la asignatura de Capacitacin y Desarrollo de Personal, correspondiente a la
rg
en
te
s
licenciatura de Psicologa, en su modalidad mixta.
El material de estudio obligatorio est organizado con los ocho temas que
comprende el programa.
En el primer tema se presentan aspectos correspondientes a la induccin.
In
su
El segundo tema corresponde a la deteccin de necesidades.
En el tercer tema se abordarn aspectos tericos que son la base de los procesos en
capacitacin.
da
d
El tema cuatro comprende aspectos aplicados en la capacitacin.

Por otro lado, en el quinto tema se aborda la evaluacin y rentabilidad del
si
programa.
ve
r
El sexto tema corresponde a sistemas de calidad.

En el sptimo tema se revisarn los aspectos legales de la capacitacin.
U
ni
Finalmente, en el octavo tema se abordar el desarrollo de personal/capacitacin

para otros puestos.
Para desarrollar lo anterior, el material est integrado por una actividad de

autodiagnstico, desarrollo de contenidos, ejemplos y serie de actividades que
sern parte de tu evaluacin; as mismo, este recurso est complementado con
algunas referencias bibliogrcas y electrnicas que te permitirn ampliar tus
conocimientos.
pg. 8
ESTRUCTURA DIDCTICA DE LA ASIGNATURA
I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Al nalizar el curso, el alumno aplicar el proceso de capacitacin y el desarrollo
de sus procedimientos al elaborar un programa de capacitacin para una
II. CONTENIDO TEMTICO

1. INDUCCIN
1.1 En qu momento se inicia la induccin
1.3 Induccin general a la empresa

1.4 Induccin al puesto
In
su
1.2 Ventajas de una buena induccin
rg
en
te
s
organizacin concreta, a n de cubrir las necesidades detectadas en la misma.
da
d
1.5 Tipos de evaluacin durante un programa de induccin
si
2. DETECCIN DE LAS NECESIDADES
ve
r
2.1 Mtodos de deteccin internos y externos

2.2 Anlisis de necesidades
U
ni
2.3 Inventario de Recursos Humanos

2.4 Redaccin de objetivos
2.5 Anlisis de recursos
2.6 El problema de la motivacin
3. ASPECTOS TERICOS
3.1 Diferencia entre adiestramiento y capacitacin y desarrollo
3.2 Principales problemas de la capacitacin y desarrollo
3.3 Fundamentos de la capacitacin
pg. 9
3.4 Importancia y tipos de capacitacin

3.5 El proceso de la capacitacin
4. ASPECTOS APLICADOS
4.1 Elaboracin de programas: problemas para determinar la validez y
4.2 Principios de aprendizaje

4.3 Caractersticas de los instructores
4.4 Implementacin de programas
4.6 Relacin con otros procesos

4.7 Establecimiento de indicadores
In
su
4.5 Impacto en el medio
rg
en
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s
conabilidad
da
d
5. EVALUACIN Y RENTABILIDAD DEL PROGRAMA

5.1 Reaccin, aprendizaje, comportamiento
si
5.2 Costo benecio
ve
r
5.3 Impacto de la capacitacin

6. SISTEMAS DE CALIDAD
U
ni
6.1 Manuales del Sistema de Calidad

6.2 Procedimientos generales
6.3 Procedimientos especcos
6.4 Auditoras del Sistema de Calidad
7. ASPECTOS LEGALES DE CAPACITACIN

7.1 La Secretara del Trabajo y Previsin Social
7.2 Los formatos
7.3 Procedimiento
pg.10
8. DESARROLLO DE PERSONAL/CAPACITACIN PARA OTROS PUESTOS

8.1 Planes de carrera y parrillas de reemplazo
8.2 Impacto de diversas variables del medio
8.3 Efecto en la satisfaccin de necesidades
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s
8.4 Autoridad y responsabilidad

8.5 Utilidad de diversos sistemas
8.6 Validez y conabilidad
U
ni
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In
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8.7 Conclusiones generales de la aplicacin de la capacitacin
pg. 11
III. METODOLOGA DE TRABAJO

Lecturas previas.
Trabajo autorregulado.
Asesora presencial.
Revisin grupal o individual de actividades de aprendizaje.
Prctica extraclase.
rg
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s
IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN:
In
su
Criterios:
Entrega de las actividades prcticas que se mencionan al trmino de cada

tema.
Participacin en sesin presencial.
Trabajo en sesin presencial.
da
d
Instrumentos:
Exmenes parciales y nal.
Rbricas.
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V. RECURSOS DIDCTICOS
Material impreso (Material de estudio obligatorio).
Material complementario (lecturas, textos especializados).
Recursos tecnolgicos (uso de internet, correo electrnico).
Recursos del aula (pintarrn, plumones, can, laptop).
pg.12
ACTIVIDAD AUTODIAGNSTICA
Instrucciones: a continuacin se te presenta una tabla con tres columnas; la
primera contiene un listado de trminos relacionados con la asignatura de
Capacitacin y Desarrollo de Personal, la segunda una pregunta respecto a la parte
conceptual, y la tercera, una pregunta concerniente al aspecto procedimental. De
rg
en
te
s
acuerdo a tus conocimientos, coloca el nmero que sea acorde a tu respuesta

dentro de la celda que corresponda a cada pregunta. Recuerda, no existen
respuestas buenas ni malas, as que contesta lo ms sincero posible.
No lo s.
Lo s un poco.
Lo s bien.
Lo s muy bien.
Lo podra explicar a otra persona.
In
su
1.
2.
3.
4.
5.
Trminos
Podras dar la denicin?
da
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Capacitacin
Conoces el procedimiento o la aplicacin?
Adiestramiento
Desarrollo
si
Induccin
Objetivos
Motivacin
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Deteccin de necesidades
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Aprendizaje
Instructor
Indicadores
Comportamiento
Costo benecio
Calidad
Parrilla de reemplazo
STPS
Manuales
PUNTAJE
pg. 13
Una vez que hayas resuelto la actividad, debers sumar los valores de cada
columna. Compara tu resultado con los siguientes valores:
0-26 puntos: tu nocin de los temas es vaga o nula.

27-53 puntos: conoces algunos temas o procedimientos.
rg
en
te
s
54-80 puntos: dominas los temas del temario de Capacitacin y Desarrollo de

Personal.
Como se mencion, sta es slo una actividad diagnstica que permitir

familiarizarte con los temas que vers a lo largo del curso, o bien rearmar lo que
In
su
ya conoces.
da
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DESARROLLO DE CONTENIDOS
si
TEMA 1. INDUCCIN
ve
r
1.1 En qu momento se inicia la induccin
U
ni
La induccin es el primer contacto que tiene el empleado de nuevo ingreso con la

empresa donde va a laborar; se le introduce a la organizacin, as como a sus
tareas, gerentes y grupos de trabajo correspondientes.
La induccin es de gran relevancia, debido a que al llegar a un trabajo nuevo, a

menudo es un acontecimiento solitario y confuso, en que el personal reciente en
ocasiones desconoce qu decir ni a quin decirlo; es ms, el personal de nuevo
ingreso ni siquiera sabe dnde se supone que debe ubicarse.
pg.14
Llegar a un nuevo empleo implica enfrentar un cambio importante en la vida de

esa persona (empleado), comienza a sentirse inseguro sobre el futuro, estos
ingredientes hacen suponer que la angustia de la novedad, como lo menciona
Ivancevich (2005), naturalmente ser intensa. Por lo cual, se necesita tiempo para
este periodo en una experiencia positiva.
rg
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s
ponerse al corriente y un buen programa de induccin nos ayudar a transformar
Cabe sealar que los primeros das son cruciales para que el empleado arranque en
la direccin correcta con una actitud y sentimientos positivos (Ivancevich, 2005).
In
su
Ahora bien, dependiendo de la experiencia, la trayectoria profesional y la edad del

nuevo empleado ser el grado de induccin que se requiera para encaminarlo en
las actividades que llevar a cabo dentro de la empresa. Por ejemplo, un gerente de
da
d
50 aos que fue transferido a otro departamento de la misma compaa a un

puesto del mismo nivel necesita una induccin mnima. En cambio, un tcnico de
si
20 aos que empieza su primer trabajo de tiempo completo despus de graduarse
ve
r
en la escuela tcnica requiere una induccin exhaustiva (Ivancevich, 2005).
U
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Cabe sealar que la induccin, cualquiera que sea, est destinada a hacer que la
persona se sienta ms cmoda, aprenda y se aliste para trabajar en el contexto de la
cultura, las estructuras y el conjunto de empleados de la empresa (Ivancevich,
2005).
Finalmente, es signicativo mencionar que un proceso de induccin debe llevarse a

cabo de manera inmediata o durante los primeros das de trabajo, sin olvidar que
ste encamina, dirige y gua a los empleados en el entendimiento del trabajo, la
pg. 15
empresa, los compaeros y la misin que nos permitir el logro de los objetivos de
la compaa.
1.2 Ventajas de una buena induccin
rg
en
te
s
Cuando la induccin se realiza de manera correcta, cumple varios nes. En

general, es semejante a lo que los socilogos llaman socializacin. sta ocurre
cuando un empleado nuevo aprende normas, valores, procedimientos de trabajo,
pautas de conducta y cdigos de vestuario que se esperan en la organizacin
In
su
(Ivancevich, 2005).
Un programa de induccin constituye un intento por enviar mensajes claros y

ofrecer informacin dedigna sobre la cultura de la compaa, el puesto y las
da
d
expectativas. Desafortunadamente lo que es claro para una persona puede resultar

oscuro para otra. Los mensajes claros que s son entendidos y aceptados cumplen
Reducir la ansiedad. En este caso, la ansiedad signica miedo a fallar en el
ve
r
si
con varias metas de la induccin, como las siguientes (Ivancevich, 2005):
puesto. Es un miedo normal a lo desconocido, que se centra en la capacidad
U
ni
para hacer el trabajo. La ansiedad aumenta si los empleados hacen pagar la

novatada al recin llegado; es decir, cuando los trabajadores con experiencia le
toman el pelo a los nuevos.
Reducir la rotacin. Cuando los empleados se sienten inecaces, innecesarios o

indeseables, su reaccin ms frecuente es renunciar. La rotacin es alta durante
el periodo de la introduccin. Una orientacin acertada reduce esta rotacin tan
costosa.
Ahorrar tiempo. Los empleados mal inducidos de todos modos deben hacer su
trabajo, y para ello necesitan ayuda. Los colegas y supervisores son quienes
pg.16
mejor pueden apoyarlos, dedicndoles cierto espacio. Los buenos programas de

induccin ahorran tiempo a todos.
Despertar expectativas realistas. En las que los socilogos llaman profesiones

antiguas (Leyes, Medicina) o a las instituciones totales (Iglesia, crcel, ejercito),
las expectativas de trabajo son claras porque se han establecido en aos de
rg
en
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s
capacitacin y educacin. Los empleados nuevos deben aprender en trminos

realistas, lo que espera la organizacin de ellos, adems de que sus propias
expectativas sobre el trabajo no deben ser exageradas ni muy pobres. Cada
trabajador debe incorporar a su imagen personal el trabajo y los valores
1.1 Induccin general a la empresa
In
su
laborales de ste.
da
d
Los programas de induccin de los nuevos empleados pueden ser formales e

informales. Las inducciones formales incluyen un paseo por las instalaciones o
si
diapositivas, tablas y fotografas que las muestran; las inducciones informales slo
ve
r
recurren al dilogo o uso de la palabra (Ivancevich, 2005).
U
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En lugar de un programa rpido de induccin sobrecargado de datos, es

conveniente un procedimiento ms sistemtico y guiado. A continuacin se dan
algunas pautas y normas para tal programa (Ivancevich, 2005):
La induccin debe comenzar con la informacin ms pertinente e inmediata y

en seguida detallar polticas generales de la organizacin; asimismo, llevar un
ritmo cmodo para el nuevo empleado.
La parte ms importante de la induccin es el lado humano: dar a los

empleados informacin sobre quines son sus supervisores y compaeros,
pg. 17
decirles cunto tiempo tardarn en alcanzar las normas del trabajo ecaz y
alentarlos a pedir ayuda y consejos cuando los necesiten.
Los nuevos empleados deben ser patrocinados o dirigidos en el nuevo

ambiente por un trabajador o supervisor experimentado que sepa responder
preguntas y se mantenga cerca durante el periodo inicial de la induccin.
Los nuevos empleados deben ser presentados paulatinamente a las personas
rg
en
te
s
con las que van a trabajar, en lugar de hacerlo de manera supercial frente a
todos el primer da. El objeto debe ser ayudarlos a conocer a sus compaeros y
supervisores.
Se debe conceder a los nuevos empleados tiempo suciente para aclimatarse
da
d
1.4 Induccin al puesto
In
su
antes de que se incrementen las exigencias de su trabajo.
La fase nal de un programa sistemtico de induccin bien diseado es la
si
asignacin del nuevo empleado a un puesto. En ese momento, el supervisor debe
ve
r
tomar el relevo y continuar el programa. Una forma de asegurar una induccin

adecuada consiste en disear un sistema de retroalimentacin para controlar el
U
ni
programa o acudir a la administracin por objetivos (Ivancevich, 2005).
Mediante una junta con el grupo de induccin al cumplirse el primer mes de

trabajo, se abren oportunidades de seguimiento para determinar qu tan bien se
est adaptando el empleado, adems de que se hace posible evaluar el programa
de induccin. El formato no tiene por objeto poner a prueba los conocimientos,
sino mejorar el proceso de induccin (Ivancevich, 2005).
pg.18
1.5 Tipos de evaluacin durante un programa de induccin
La evaluacin del personal puede realizarse en tres diferentes etapas. A saber

(Siliceo, 2007):
rg
en
te
s
1. Antes del curso.

2. Durante el curso.
3. Al nal del curso.
La primera persigue descubrir el grado de conocimientos y habilidades con que
In
su
llega un alumno al curso (se trata de determinar necesidades de educacin).

Generalmente se realiza mediante una prueba o examen de conocimientos y
actitudes en relacin con el tema o con los temas que se impartirn a lo largo del
da
d
curso.
si
La evaluacin durante el curso tiene gran importancia, pues plantea la ventaja de
ve
r
conocer a diario la reaccin, conocimientos o cambios de los alumnos. Muchos

instructores sealan que, la evaluacin regular; es decir, la que se realiza al nal
U
ni
del curso, se carece en muchas ocasiones de objetividad y veracidad, no porque el

alumno deje de ser sincero u objetivo en sus respuestas, sino porque ha olvidado
muchos detalles que hubo durante los primeros das del curso. Por ejemplo, si el
curso dura una semana, es difcil que el participante conteste el viernes o sbado lo
que sucedi el lunes o martes. En esta etapa la evaluacin adopta la forma de un
examen a base de preguntas sobre los temas del da.
La evaluacin posterior al curso es la ms usada y la que ms antecedentes tiene en

el campo de la enseanza; su prctica es sencilla y sus resultados positivos.
pg. 19
Exmenes
La evaluacin es importante porque se relaciona con todo el proceso educativo,
ligada al proceso de enseanza-aprendizaje y cuyo objetivo es indicar el
aprovechamiento y rendimiento del educando. De ah que, un examen sirve para
rg
en
te
s
formular un diagnstico en relacin con todo el fenmeno educativo.
El valor de las pruebas radica en que son un medio que nos permiten analizar el
proceso de aprendizaje y la asimilacin del participante; ayuda al alumno a ver sus
errores reexionando en la necesidad que hay de superarlos.
In
su
Los exmenes pueden ser (Siliceo, 2007):

-Escritos.
-Orales.
da
d
-Prcticos (realizando una labor).
si
-Mixtos o combinados.
objetivo.
ve
r
Existen dos criterios que determinan el sentido de un examen: el subjetivo y
U
ni
El primero permite al alumno ser creativo, dando a conocer sus opiniones

personales, plasmar su criterio, etc. Es decir, conocer la individualidad del
examinado. Ejemplo de este tipo de pruebas son los exmenes orales; cuando son
pruebas escritas, los temas a preguntar deben ser generales o plantearlos como los
que se muestran a continuacin:
Cmo dene usted al hombre?
Est usted de acuerdo en que?
Qu idea tiene usted a ese respecto?
Desde su punto de vista qu ventajas tiene?
pg.20
Una prueba objetiva es aquella que se basa en respuestas concretas y su

objetividad consiste en la forma de calicacin, que es muy sencilla. Los tipos de
exmenes objetivos son bsicamente cuatro (Siliceo, 2007, p. 162):
a) Examen a base de respuestas falso y verdadero. En este tipo de examen al nal

de la pregunta o de la cuestin planteada, aparece un rengln o parntesis en el
que el alumno debe contestar si la cuestin es falsa o verdadera.
Ejemplo:
1. La empresa se fund en 1987
( F )
2. El seguro social es una prestacin del empleado
( V )
b) Prueba de eleccin mltiple. Despus de las preguntas aparecen cuatro o cinco

posibles respuestas, de entre las cuales el alumno debe escoger la acertada.
Ejemplo:
1. La empresa se fund en
i) 1887
ii) 1897
iii) 1789
iiii) 1987
2. Es una de las prestaciones de ley que ofrece la empresa a sus empleados

i) Uniforme
ii) Seguro social
iii) Vales de despensa
iiii) Comedor
c) Prueba de frases incompletas. ste es un tipo de examen en el que a la mitad de

la frase o al nal de sta, existe un rengln vaco que debe llenarse con la
respuesta que complete correctamente la idea.
Ejemplo:
1. El giro de la empresa es___________________________.
2. ____________________ es el dueo de nuestra empresa.
pg. 21
d) Prueba de coincidencia. En este caso, el alumno debe relacionar dos ideas,

trminos o conceptos anes con trazo de una lnea o de alguna otra manera que
sirva para este n.
Ejemplo:
( 1 ) ( a ) a. 15 das de aguinaldo
rg
en
te
s
1. Prestaciones de ley
( 2 )( b )
2. Prestaciones superiores a la ley
b. Comedor
( 2 ) ( c ) c. Uniforme
( 1 ) ( d ) d. Seguro Social
In
su
Para que una prueba sea efectiva deben tenerse en consideracin factores como la
claridad de la redaccin de las preguntas, buena presentacin de la hoja, momento
da
d
adecuado para la aplicacin, entre otros.
ve
r
si
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
U
ni
Despus de haber estudiado el tema 1, realiza las siguientes actividades:
Actividad 1.
Instrucciones: realiza en tu cuaderno un mapa conceptual sobre el tema 1.
Actividad 2.
Instrucciones: realiza en tu cuaderno un cuadro comparativo que hable sobre las
diferencias que hay entre la induccin a la empresa y al puesto.
Actividad 3.
Instrucciones: menciona y describe en tu cuaderno las ventajas que tiene el proceso
de induccin.
Actividad 4.
Instrucciones: a continuacin se presenta una serie de preguntas, lee con atencin y
contesta en tu cuaderno brevemente cada una.
1. A qu se reere el trmino induccin?
2. Cul es la nalidad de la induccin?
3. Menciona y explica con tus palabras las ventajas que tiene el llevar a cabo
un proceso de induccin.
4. Cules son las normas que se deben seguir para llevar a cabo un programa
de induccin a la empresa?
5. Con tus palabras explica a qu nos referimos con induccin al puesto y cul
es la nalidad de sta?
6. Cul es el tiempo aproximado para dar seguimiento al proceso de
induccin?
Actividad 5.
Instrucciones: realiza en tu cuaderno un mapa conceptual sobre los tipos de
evaluacin en el proceso de induccin.
pg.22
pg. 23
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: a continuacin se presenta una sopa de letras en la cual debers

localizar diez palabras que se encuentran en el siguiente recuadro y que
rg
en
te
s
corresponden a conceptos sobre los temas revisados en este apartado.
INDUCCIN, SOCIALIZACIN, NORMAS, ROTACIN, EMPRESA, PUESTO,

EVALUACIN, ENSEANZA, APRENDIZAJE, PRUBAS.
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Revisa la seccin de Materiales de consulta para este tema con el objetivo de

profundizar tus conocimientos
pg.24
TEMA 2. DETECCIN DE LAS NECESIDADES
2.1 Mtodos de deteccin internos y externos

La deteccin de necesidades de capacitacin se dirige al anlisis de las
necesidades maniestas, de capacitacin, adiestramiento y desarrollo, es decir, de
rg
en
te
s
formacin de personal de nuevo ingreso, de promocin, de actualizacin. Esto hace

necesario un mtodo para descubrir las discrepancias entre los que debe hacerse y
lo que realmente se hace; dichas necesidades sern denidas en el siguiente
apartado (Grados, 2009, p. 237).
In
su
Fase 1. Determinacin de la situacin idnea
Para identicar las necesidades de capacitacin se empieza por determinar qu es

lo que debe hacerse en la institucin, lo cual tiene que ser precisado con anterioridad
da
d
por los directivos de sta mediante los manuales administrativos. stos se toman
como punto de partida para la deteccin de necesidades, entendindose como
si
idnea la situacin de la organizacin en la que los recursos sean sucientes, estn
ve
r
aprovechados en su totalidad y permitan desarrollar las actividades de manera
U
ni
ptima (Grados, 2009).
Los factores que deben tenerse en cuenta son los siguientes (Grados, 2009):
Recursos materiales. Denir en trminos de clase y cantidad: maquinaria,

herramientas, papelera, medios de transporte, informacin, medios de
comunicacin, viticos, etc., que los trabajadores requieren para su
desempeo eciente.
Actividades. Es la descripcin de cada una de las acciones que se realizan

dentro de la empresa para que se desarrolle el proceso productivo. Las
pg. 25
actividades pueden agruparse para elaborar el manual de funciones y

procedimientos o para realizar la descripcin de puestos de la empresa.
Requerimientos. Consiste en establecer los requerimientos mnimos que los

puestos exigen como indispensable para su desempeo, que si bien se
reere a los trabajadores, no estn vinculados a una persona determinada.
Se relacionan con:
*Habilidad o experiencia.
rg
en
te
s
*Escolaridad, conocimientos o ambos.
*Requisitos fsicos como edad, sexo, estatura, etc.
ndice de eciencia. Abarca todos aquellos resultados, ya sean cualitativos o
In
su
cuantitativos que reejan de alguna manera el estndar de eciencia de la

empresa (ndice de produccin, volumen de ventas, etc.).
Ambiente laboral fsico. Se trata de todos los elementos ambientales que son
da
d
necesarios para el desempeo eficiente de labores como iluminacin,

ventilacin, mobiliario, distribucin, higiene, etc.
Medidas de seguridad. En este rubro se considera el conjunto de
si
instrucciones y equipos encaminados a la previsin de accidentes, de
ve
r
acuerdo con el Reglamento General de Seguridad e Higiene del Trabajo.
U
ni
Fase 2. Determinacin de la situacin real

Para contar con este segundo parmetro de comparacin, se investiga lo que es y lo
que se hace actualmente en la organizacin. Para determinar la situacin real se
proponen diferentes tcnicas que, si bien no son aplicables en cualquier mbito ni a
todos los trabajadores, son susceptibles de adaptacin (Grados, 2009):
Quejas y sugerencias.
Anlisis de puestos.
Observacin.
pg.26
Entrevista.
Encuesta.
Inventario de Recursos Humanos.
Tarjetas.
Charola de entrada.
Tormenta de ideas.
Phillips 66.
Corrillos.
rg
en
te
s
In
su
2.2 Anlisis de necesidades
Segn Grados (2009), las necesidades de capacitacin se clasican en:
da
d
Necesidades maniestas
Son aqullas que indican un problema cuya causa se detecta a simple vista. Por
si
ejemplo:
Personal de nuevo ingreso.
Nmero de empleados menor al que se requiere.
Trabajadores a punto de jubilarse.
U
ni
ve
r
Cuando se presentan licencias o permutas.
Para promocin de personal.
Cambios
en
procedimientos
de
trabajo,
mtodos,
sistemas
administrativos, polticas y reglas.
Necesidades encubiertas
Son aqullas que indican un problema cuya causa no se detecta a simple vista, sino
a travs de un minucioso anlisis para encontrar lo que las origin. Por ejemplo:
pg. 27
En la productividad: no se logra cumplir con los programas.
En la organizacin de la empresa: ausencia total o parcial de polticas,

objetivos no claros, favoritismo, carencia de reglamento interno, deciente
programacin de actividades y comunicacin pobre o defectuosa en algunos
o en todos los niveles de la institucin.
En el comportamiento: actitudes negativas, excesiva duplicidad de
rg
en
te
s
responsabilidades, alto ndice de ausentismo y retardos, as como problemas

interpersonales.
In
su
2.3 Inventario de Recursos Humanos
El inventario de Recursos Humanos es una herramienta que permite identicar a
da
d
todos los integrantes de una empresa, sus conocimientos, experiencias,

habilidades, intereses y la actualizacin en el trabajo, con la nalidad de planear
los cursos de entrenamiento que se requieren para enfrentar las necesidades
ve
r
si
presentes y futuras de la empresa u organizacin.
Esta herramienta ayuda a mantener un control adecuado de las decisiones y planes
U
ni
de accin de la compaa, respecto al nmero y la calidad del personal, puesto que

contiene datos individuales de cada uno de sus trabajadores.
Es importante sealar que conviene realizar actualizaciones peridicas al

inventario y una forma de llevarlas a cabo es enviando cuestionarios de datos que
se necesiten a los responsables de las diferentes reas de la empresa.
pg.28
A continuacin se presenta un modelo de cuestionario para el levantamiento de

informacin destinado a formar un inventario de Recursos Humanos (Grados,
2009):
Datos Personales
rg
en
te
s
Nombre
Nm. de empleado
Fecha de nacimiento
Lugar de nacimiento
Fecha de ingreso
Domicilio:
Calle
Nmero
In
su
C. P.
Telfono particular
Recados
Registro IMSS
R. F. C.
Nm. Infonavit
Estado civil
Nombre del cnyuge
Datos de los hos:
Edad
Escolaridad
U
ni
ve
r
si
Nombre
da
d
Nm. SAR
Datos de otros dependientes:

Nombre
Edad
Escolaridad
pg. 29
Escolaridad
Indique el grado mximo de estudios cursados
Aos cursados
Nm. de cdula profesional

Ao de titulacin
Si tiene alguna especialidad, mencione cul
Idiomas extranjeros
Indique el porcentaje que domina en cada rea
Lee
Ingls
Francs
Alemn
Otro
Trayectoria dentro de la empresa
) Subgerencia
) Jefatura
si
da
d
Fecha de ingreso a la empresa

Antigedad en el puesto actual
Nombre del puesto actual
Reporta a:
(
) Direccin
Escribe
In
su
Habla
Tiene certicado o ttulo?
rg
en
te
s
Escolaridad
Primaria
Secundaria
Comercial
Preparatoria
Profesional
Otros estudios
) Subdireccin
) Supervisor (
) Gerencia
) Otro
ve
r
Cul?
Nmero de puestos que le reportan
Nombre de los puestos que le reportan
U
ni
Nombre de los puestos que le reportan
Mencione los puestos que haya ocupado en la empresa, empiece por el ms reciente y
termine con el ms antiguo
Nombre de los puestos que ha
ocupado
Antigedad
Nombre de los puestos que

le reportan
pg.30
Trayectoria en otras empresas

Nombre de la empresa
Fecha de salida
) Subdireccin
) Supervisor (
(
Nombre de la empresa
) Gerencia
) Otro
) No Cuntas personas? ___________
Fecha de salida
) Subdireccin
) Supervisor (
) Gerencia
) Otro
In
su
Fecha de ingreso
Nombre del ltimo puesto que ocup
Antigedad
Reportaba a:
(
) Direccin
(
(
) Subgerencia (
) Jefatura (
Cul?
Tena personal a su cargo? S (
)
rg
en
te
s
Fecha de ingreso
Nombre del ltimo puesto que ocup
Antigedad
Reportaba a:
(
) Direccin
(
(
) Subgerencia (
) Jefatura (
Cul?
Tena personal a su cargo? S (
)
) No Cuntas personas? ___________
si
da
d
Capacitacin
Cursos, seminarios, diplomados, conferencias, etctera.
Nombre del evento
Duracin en horas
Fecha
El evento fue: (
) Interno
(
) Externo
En caso de ser externo, mencione la empresa que organiz el evento:
U
ni
ve
r

Nombre del evento
Duracin en horas
Fecha
El evento fue: (
) Interno
(
) Externo

Nombre del evento
Duracin en horas
Fecha
El evento fue: (
) Interno
(
) Externo
IMPORTANTE: Favor de noticar al rea de recursos humanos cualquier modicacin que se

presente despus de contestado el cuestionario.
pg. 31
rg
en
te
s
Informacin mdica
Padece alguna enfermedad crnica (
) S
(
) No
Cul? _____________________________________________________
Presenta algn tipo de alergia
(
) S
(
) No
Cul? _____________________________________________________
Presenta alergia a algn tipo de medicamento (
) S
(
) No
Cul? _____________________________________________________
Tipo de sangre
Factor ________________
En caso de urgencia, establecer contacto con:
Nombre __________________________
Telfono______________
Direccin _________________________
Ciudad _______________
In
su
Actividades personales
Asociaciones a las que pertenece:
Sociales _____________________________________________________
Culturales___________________________________________________
Civiles ______________________________________________________
Otras _______________________________________________________
ve
r
si
da
d
Actividades que relaciona en su tiempo libre:

Administrativas
Sociales
Artsticas
Humansticas
Financieras
Culturales
Tcnicas
Religiosas
Otras
U
ni
Para uso exclusivo de recursos humanos

Compensaciones
Calicacin de desempeo
Fecha del ltimo aumento
Porcentaje del ltimo aumento
Nivel de salario
Incentivos, bonos, etctera.
Fecha de calicacin
Salario base
Motivo del aumento
Fecha nivel de puesto
Monto por incentivos
Otras compensaciones _______________

Promedio de horas extra
Reparto de utilidades
Monto por otras

compensaciones
Monto por horas extra
Aguinaldo
pg.32
Reconocimientos
Tipo de premio
Tipo de premio
Tipo de premio
Tipo de premio
Tipo de premio
Monto
Monto
Monto
Monto
Monto
Fecha
Fecha
Fecha
Fecha
Fecha
Benecios y prestaciones
Cuotas
Cuotas
Cuotas
Cuotas
Historia de vacaciones y ausencias
In
su
Ao correspondiente
Vacaciones pendientes por ao
Vacaciones por aniversario
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
rg
en
te
s
Automovil
Celulares
Localizadores
Otros
Das festivos/descanso trabajados

Das festivos/descanso pendientes
ve
r
si
da
d
Ausencias profesionales
Ausencias no profesionales
Ausencias con aviso
Ausencias sin aviso
Permisos con goce de sueldo
Permisos sin goce de sueldo
Datos de baja
U
ni
Recontatable (
) S
Causas de la baja:
Fecha de la baja:
ltimo jefe inmediato:
Datos de nmina:
Cuentas por pagar:
Datos de caja de ahorro:
Saldo vacaciones:
Prima de antigedad:
Liquidacin legal:
Finiquito:
) No
Figura 1. Ejemplo de inventario de Recursos Humanos
pg. 33
2.4 Redaccin de objetivos
Grados (2009) dice que un objetivo se reere al propsito o meta a la cual

queremos llegar.
rg
en
te
s
Los objetivos deben redactarse en funcin de la solucin de problemas y de la

satisfaccin de las necesidades detectadas en la fase de Deteccin de Necesidades
de Capacitacin (DNC). En muchos casos, es conveniente elaborar los objetivos con
la colaboracin de supervisores, jefes o directivos de la empresa o reas que se van
a capacitar, y debe vigilarse conjuntamente que stos se cumplan (Grados, 2009 p.
In
su
267).
Cuando se trabaja en el rea de capacitacin, los objetivos no deben perderse de
da
d
vista, puesto que representan la base y razn de ser de capacitar. stos son
si
planteados para cada programa, curso y tema de un curso.
ve
r
Objetivo general: dene las conductas terminales que va a tener el capacitando,
U
ni
aqu se colocan las actividades y tiempos que nos llevarn a la meta establecida.
Objetivo general de un curso de capacitacin: Al nalizar el curso, el

participante elaborar un programa de capacitacin en recursos humanos
de acuerdo con lo que se estudi en las sesiones (Grados, 2009 p. 268).
Objetivo especco: se desglosan cada una de las actividades que se realizan en

cada mdulo o captulo.
pg.34
Objetivo especco de un tema de un curso: Al nalizar la sesin, el

participante mencionar todos los pasos que constituyen el proceso de
DNC, en un lapso no mayor a los tres minutos (Grados, 2009 p. 268).
Segn Grados (2009), los objetivos se clasican en tres grupos: cognoscitivos,
rg
en
te
s
psicomotrices y afectivos, los cuales se explican a continuacin:
Objetivo cognoscitivo: es la meta del aprendizaje que est enmarcada por

conocimientos muy puntuales que exigen procesos de memoria.
Objetivo psicomotor: es la meta de instruccin que empea actividades de
In
su
ejecucin motora, anlisis y sntesis.
Objetivo afectivo: es la meta de la instruccin que est enmarcando
da
d
sentimientos, autoestima, temores, fortalezas, metas, expectativas, etc.
En las siguientes tablas se colocan algunos verbos que pueden ser utilizados para
ve
r
si
la redaccin de los objetivos en las diferentes reas.
Verbos para el rea cognoscitiva

Aplicacin
Anlisis
Sntesis
Evaluacin
U
ni
Conocimiento Comprensin
Denir
Interpretar
Interpretar
Distinguir
Planear
Arreglar
Repetir
Traducir
Aplicar
Analizar
Proponer
Juzgar
Registrar
Rearmar
Utilizar
Diferenciar
Disear
Evaluar
Memorizar
Describir
Demostrar
Calcular
Formular
Clasicar
Nombrar
Reconocer
Practicar
Experimentar Reunir
Estimar
Relatar
Expresar
Ilustrar
Probar
Valorar
Crear
Figura 2. Algunos verbos enfocados al rea cognoscitiva
pg. 35
Verbos para el rea psicomotriz

Imitacin
Manipulacin
Precisin
Control
Automatizacin
Creatividad
Imitar gestos
Mover partes
Realizar
Coordinar
Actuar con
Solucionar
del cuerpo
movimientos
movimientos
naturalidad
problemas
sincronizados
prcticos
Manejar
Elaborar
Danzar,
Utilizar
Disear
movimientos
instrumentos
material
correr
herramientas
herramientas
Reproducir
Manipular
Producir
Manejar
trazos
herramientas
sonidos rtmicos
herramientas
Imitar
Elaborar
Entonar cantos
Operar
Realizar trazos o
Inventar
sencillos
maquinaria
modelos
nuevos pasos
Dramatizar
Bailar
Improvisar
Hacer deporte
Crear nuevas
sonidos
In
su
Construir
rg
en
te
s
Repetir
Disear
Coordinar
Leer en voz alta
Idear nuevos
procesos
melodas
da
d
Figura 3. Algunos verbos enfocados al rea psicomotriz
Escuchar
Respuesta
ve
r
Receptividad
si
Verbos para el rea afectiva
Valoracin
Organizacin de
Caracterizacin del
valores
sistema de valores
Aceptar
Adherirse
Actuar en planes
Atender
Conformarse
Admitir
Formular planes
Inuir en los dems
Recibir
rdenes
Preguntar
Acordar
Integrar grupos
Modicar conductas
Contestar
Analizar
Interactuar
Proponer hacer algo
Participar
Valorar
Organizar
acciones
Cuestionar
Desempear
Evaluar
U
ni
Interesarse
Figura 4. Algunos verbos enfocados al rea afectiva
Resolver problemas
pg.36
2.5 Anlisis de recursos
Para lograr una cabal comprensin entre el instructor y el participante, no basta

con el discurso o uso de la palabra, se usan otros medios sensoriales (por ejemplo,
rg
en
te
s
odo y vista) que permitir la apropiacin del conocimiento.
Ahora bien, las ventajas del uso de los medios audiovisuales son evidentes si
partimos de la premisa de que la comunicacin es esencialmente un proceso
educativo. Por lo cual, el esfuerzo del instructor debe dirigirse, en primer trmino,
a descubrir los intereses de los participantes, para dar fuerza y contenido al
In
su
mensaje.
Los medios audiovisuales permiten al instructor transmitir los conocimientos de
da
d
manera objetiva y atractiva; a su vez, lograr que el participante se ponga en
si
contacto con la realidad.
164):
Concretar las ideas.
U
ni
ve
r
Las siguientes son algunas ventajas de los apoyos didcticos (Grados, 2009 p. 163-
Tienen poder de atraccin.
Mantienen el inters.
Provocan emociones vivas.
Graban con intensidad las imgenes en la memoria.
Tienen poder de persuasin.
Inducen a la accin.
Son de valor universal.
Aceleran el aprendizaje.
pg. 37
Se adaptan a las necesidades de la educacin.
Son variados.
Modican nuestra cultura y percepcin de los conceptos.
En lo que concierne a las desventajas de los apoyos didcticos, estn en relacin

directa con la experiencia del instructor, pues de ella depende la seleccin que
rg
en
te
s
haga, teniendo en cuenta el tema, el espacio fsico, los recursos materiales, el

tamao del grupo y el tiempo (Grados, 2009 p. 164).
Algunos de los recursos con los que puede contar el instructor son los siguientes:
Pizarrn.
Pintarrn.
Magnetgrafo.
Rotafolio.
Manuales.
Franelgrafo.
Material grco.
Modelos tridimensionales.
Tteres y marionetas.
Audicasetes.
Proyector de exposiciones jas.
Can.
Proyector de acetatos.
Videocasetera.
DVD.
CD.
USB.
U
ni
ve
r
si
da
d
In
su
Laptop.
Computadora.
Pizarra electrnica, etc.
Finalmente, cada uno de los apoyos anteriores cuenta con ventajas y desventajas
inherentes a sus propias caractersticas y es tarea del instructor conocerlos,
manejarlos y optimizarlos para que en realidad se logre el objetivo dentro del
proceso de enseanza-aprendizaje en un curso de capacitacin.
2.6 El problema de la motivacin
La motivacin es considerada como un estmulo que consigue respuestas y quiz

sea el aspecto ms denitorio del accionar humano.
Moltalvn (1999) dice que la motivacin es un proceso interno, intrnseco, que va

de dentro hacia fuera. Es un impulso personal que puede responder ante estmulos
(externos) o ser producto de razones y sentimientos propios.
Autorrealizacin
nReconocimiento
Pertenencia
Seguridad
Necesidades bsicas
Figura 5. Pirmide de las necesidades de Maslow
pg.38
pg. 39
Maslow (citado en Moltalvn, 1999) dene a la motivacin como el impulso

humano que satisface necesidades. Sabemos que el hombre, como ser vivo,
requiere satisfacer necesidades bsicas, las cuales se explican a continuacin:
En primer trmino satisface sus necesidades vitales; es decir, aqullas que

estn relacionadas con la preservacin de su vida, como beber, respirar,
rg
en
te
s
comer, vestirnos, etc.
Un segundo nivel se reere a lograr cierta seguridad. Esto tiene que ver
con la estabilidad econmica, que por lo general le da un trabajo, que
permite asegurar los medios necesarios para la satisfaccin de las
necesidades bsicas.
El ser humano es un ser interdependiente; es decir, adquiere un nivel de
In
su
autonoma, pero ste jams ser absoluto. Siempre tendr que depender
en mayor o menor grado de otras personas y viceversa. Esto lo hace
da
d
necesitar a algn tipo de grupo u organizacin que refuerce su seguridad

y garantice la satisfaccin de sus necesidades anteriores.
Cuando el ser humano se encuentra participando plenamente de un
si
ve
r
ncleo organizado, como su familia o su trabajo, requiere un

reconocimiento a su presencia, participacin, esfuerzos y logros. Esto
U
ni
rearma su compromiso con el grupo, potencializa sus logros y refuerza

su autoestima
Segn Maslow, la mayor aspiracin del hombre es alcanzar sus ms

grandes aspiraciones, tanto personales como laborales profesionales. Sin
duda, va unida a un concepto de realizacin humana integral, que es lo
ms cercano a la felicidad.
pg.40
Funcionalidad de la motivacin
El proceso interno en el que se sustenta la motivacin tiene que ver con un
concepto fundamental de la Psicologa, quiz el de mayor signicacin:
rg
en
te
s
autoestima (Moltalvn, 1999).
La autoestima es un profundo sentimiento que el hombre va desarrollando a lo

largo de su vida, en el que integra su imagen, el respeto a s mismo, su propia
valoracin personal y su conviccin de merecimiento. Por lo que, una persona
que crece valorada, apreciada, va adquiriendo un fuerte sentimiento de
In
su
seguridad personal, que la va disponiendo hacia una actitud positiva y conada

frente a la vida, desarrollando un fuerte afn de logro, y sus xitos reforzarn este
sentimiento, sus fracasos se convertirn en un nuevo punto de partida hacia los
da
d
nuevos retos (Moltalvn, 1999, p.41-42).
si
Por ello, resulta tan importante reforzar en los empleados sus logros,
ve
r
demostrndoles que los errores pueden ser superados. Es necesario que un buen
lder aprenda a manejar los reforzamientos de actitud y de conducta en sus
U
ni
colaboradores, para que a su vez obtenga como respuesta el entusiasmo, decisin

y conanza en la realizacin de las tareas que se les presentan, por difciles que
lleguen a ser.
No hay mayor estmulo, ni mayor reforzador de la motivacin, que el

reconocimiento justo que se haga al desempeo de las personas en sus
responsabilidades laborales (Moltalvn, 1999, p. 42).
pg. 41
Actividad 1.
rg
en
te
s
Instrucciones: realiza en tu cuaderno un mapa conceptual del subtema 2.1
Actividad 2.
Instrucciones: realiza en tu cuaderno un mapa conceptual del subtema 2.2
Actividad 3.
In
su
Instrucciones: esta actividad la debers realizar con ayuda de tu asesor, saca una
copia al ejemplo de inventario de RH y contesta cada uno de los rubros, en binas
debern compartir su informacin y dar sus puntos de vista y al trmino debers
da
d
dar una conclusin nal.

Actividad 4.
si
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un objetivo general, un objetivo especco,
ve
r
dos objetivos cognoscitivos, dos objetivos psicomotrices y dos afectivos, el tema es
U
ni
libre, puedes hacer uso de las tablas de los verbos para dicha actividad.
Actividad 5.
Instrucciones: investiga y escribe en tu cuaderno las caractersticas, ventajas y

desventajas de los recursos que fueron citados en el subtema 2.5
Actividad 6.
Instrucciones: realiza un collage donde expliques el subtema 2.6
pg.42
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: a continuacin se presenta una serie de reactivos, lee atentamente y
contesta siguiendo las indicaciones especcas que se te presentan para cada uno
I.
rg
en
te
s
de ellos.
En la siguiente pgina se presentan los factores que intervienen en la Fase 1
para determinar la situacin idnea en una deteccin de necesidades, debers

completar la informacin con las palabras que se muestran en el siguiente
In
su
recuadro, colocndolas en los cuadros que se encuentran en blanco.
materiales---actividades---habilidades---volumen
da
d
Recursos
de
ventas---
Maquinaria
Papelera
3)
4)
5)
6)
Herramienta
Acciones que se realizan dentro de la empresa
U
ni
2)
ve
r
1)
si
ventilacin---seguridad e higiene en el trabajo---conocimientos---mobiliario
Requerimientos
ndice de ecacia
Ambiente laboral fsico

Medidas de seguridad
pg. 43
II. Relaciona las siguientes columnas, colocando dentro del parntesis las letras de
la columna izquierda (niveles de las necesidades de Maslow) con las deniciones
de las mismas que se encuentran en la columna derecha.
b. Autorrealizacin
c. Seguridad
d. Reconocimiento
e. Pertenencia
1. (
) Estabilidad econmica
2. (
) Ser parte de un grupo social
3. (
) Alcanzar las aspiraciones
4. (
) Beber y comer
5. (
) Rearmar compromiso con un grupo
rg
en
te
s
a. Necesidades bsicas
profundizar tus conocimientos.
In
su
da
d
TEMA 3. ASPECTOS TERICOS
si
3.1 Diferencia entre adiestramiento y capacitacin y desarrollo
ve
r
Antes de conocer el proceso de capacitacin es importante tener en cuenta la

diferencia que existe entre los trminos de capacitacin, adiestramiento y
U
ni
desarrollo.
Por un lado, Grados (2009, p. 222) menciona que la capacitacin es la accin

destinada a incrementar las aptitudes y los conocimientos del trabajador con el
propsito de prepararlo para desempear ecientemente una unidad de trabajo
especco e impersonal.
Por otra parte, Siliceo (2007, p. 25) dice que la capacitacin consiste en una
actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin
pg.44
y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del

colaborador.
Ahora bien, adiestramiento es la accin destinada a desarrollar habilidades y

destrezas del trabajador, con el propsito de incrementar la eciencia en su puesto
rg
en
te
s
de trabajo (Grados, 2009, p. 222). Para Siliceo (2007, p. 50) es habilitar los
aspectos tcnicos-administrativos propios de cada puesto para lograr un
desempeo ecaz y productivo dentro de la empresa, comunidad y pas; es decir,
es una capacitacin para hacer, pues persigue la materia, permite la operacin y el
In
su
manejo de herramientas e instrumentos (Siliceo, 2007, p. 51).
Por ltimo, el desarrollo tiene que ver con la accin destinada a modicar las
actitudes de los seres humanos, con el objeto de que se preparen emotivamente
da
d
para desempear su trabajo y que esto se reeje en la superacin personal (Grados,

2009, p. 222) y segn Siliceo (2007, p. 51) la capacitacin ms importante es la de
si
ser y llegar a ser, sta nca y proyecta el desarrollo del hombre, forma su espritu
ve
r
de crecimiento, de solidaridad, integra su personalidad dndole su identidad y

libertad para optar por valores y caminos de reto y responsabilidad frente a s
U
ni
mismo, su familia, su empresa, su comunidad y su patria.
3.2 Principales problemas de la capacitacin y desarrollo
Algunas de las problemticas referentes al tema de capacitacin son, por un lado,

la poca importancia que le dan los empresarios a sta y por lo tanto no invierten en
capacitar a su personal; por el otro, temen que al ser capacitados abandonen el
puesto o la empresa e inicien en otra o en aqullas que mejoren la oferta en cuanto
pg. 45
a los ingresos o benecios, tambin se llega a ver como un gasto que puede ser
aprovechado mejor en otras reas.
Por ello, es importante mantenerse informado de la posicin competitiva que la

empresa mantiene en el mercado y de la calidad de vida laboral que se ofrece a los
trabajadores, puesto que tal vez la misma organizacin puede propiciar que los
empleados se capaciten dentro de la misma y luego se vayan a trabajar donde s
recompensan su esfuerzo (Zaraza, 1999).
Otro punto que no se debe perder de vista son las oportunidades de desarrollo que
la empresa ofrece autnticamente para el empleado, lo cual es relevante para ste.
La capacitacin genera resultados positivos en cualquier persona?, no siempre es

as. La administracin de Recursos Humanos se integra por una serie de funciones
relacionadas entre s, de tal manera que si los programas de capacitacin han sido
bien diseados, su aplicacin ha sido en un lapso razonable e impartidos por
personal adecuado, y an as no se observan los resultados esperados en los
empleados, entonces la culpa no es del programa de capacitacin, sino de alguna o
todas las funciones previas a sta, como son: anlisis de puestos, planeacin de los
recursos humanos, reclutamiento, seleccin, contratacin, o bien los programas de
induccin.
Para nalizar, es signicativo sealar que si los candidatos fueron mal

seleccionados o si en el curso de induccin se les prometen determinadas
condiciones que son diferentes en la realidad, los programas de capacitacin no
tendrn el mismo efecto o ste no ser positivo (Zaraza, 1999).
3.3 Fundamentos de la capacitacin

La capacitacin tiene antecedentes histricos precisos que son observados en
nuestros das, muestra de ello son los monumentos arquitectnicos que an
existen, tales como las pirmides de Egipto, las de Teotihuacn o las ruinas del
Per, entre otros (Grados, 2009).
En la antigedad (ao 2100 a.C.) surgieron talleres que tenan como objetivo
alfabetizar ciertos sectores sociales y con ello transmitan los conocimientos de
generacin en generacin, para as lograr que las familias aprendieran ocios o
cierto tipo de actividades.
Ahora bien, la primera forma del concepto empresa fue lo que se conoce como
gremios, creados para proteger los intereses de sus integrantes; hoy en da se
conocen como sindicatos. stos estaban formados por grupos de personas unidas
por intereses comunes y destacaba la ayuda mutua (Grados, 2009).
Para
que se pudiera formar un gremio era necesaria la participacin de tres
elementos (Grados, 2009):
Maestro, transmisor de las habilidades y los conocimientos.
Aprendices, ellos eran quienes reciban el entrenamiento sin ningn

benecio econmico.
Ociales, quienes ya haban recibido entrenamiento y que an no tenan la

capacidad de desempear el ocio.
Otra poca importante fue la Revolucin Industrial, en sta se incorporaron

objetivos y mtodos en el proceso de capacitacin, ejemplo de ello fueron la
creacin de telares y el entrenamiento que se les daba a los individuos para realizar
pg.46
pg. 47
creacin de telares y el entrenamiento que se les daba a los individuos para realizar
una sola tarea en los procesos que se llevaban a cabo. De ah que la
industrializacin propiciara la demanda de mano de obra que contara con la
capacitacin adecuada para realizar las tareas de la nueva maquinaria.
A partir de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) se tuvo que entrenar a las

personas no slo en la actividad que realizaban en su vida cotidiana y civil, sino
que se requiri capacitarlas masivamente en distintos tipos de actividades y sobre
todo en las blicas, las cuales resultaban extraas para muchas de ellas (Grados,
2009 p. 207).
Debido al crecimiento de la industria, la capacitacin fue adquiriendo mayor

relevancia, pues ahora se converta en una etapa sistematizada del proceso de
enseanza. En consecuencia, surge una nueva forma de entrenamiento
representada por las escuelas industriales, entre las que se encuentran Hoe y Ca.
(1872), Westhinghouse (1888), General Electric e International y Ca. (1907). En
forma paralela, se desarrolla el entrenamiento mediante instituciones como la
Asociacin Cristiana de Jvenes YMCA- (1892), la Sociedad Nacional para la
Promocin de la Educacin Industrial, la Asociacin Nacional de Escuelas
Privadas (1914) y la American Management Association (1923) (Grados, 2009 p.
207).
Como se puede observar, la capacitacin ha sufrido una continua evolucin en lo

que respecta al contexto internacional, pero, en Mxico?
La capacitacin en nuestro pas tiene algunos antecedentes histrico-jurdicos que

nos hablan del inters que exista por la capacitacin en el Mxico antiguo; ejemplo
de ello es en la poca prehispnica cuando se preocupaban por educacin y

preparacin de tipo domstico, artesanal y militar de los jvenes: el Tepochcalli y
el Calmcac son una muestra de ello.
Durante la poca colonial se encuentran las Ordenanzas de Minera (1783), que

nos hablan de la educacin y enseanza a la juventud destinada a las minas y en
donde se trata a la educacin como el desarrollo o perfeccionamiento de las
facultades intelectuales del joven, mediante preceptos, ejercicios y ejemplos; y la
enseanza, como el formar a un individuo apto y hbil para el trabajo en las
minas (Grados, 2009 p. 209).
El ao de 1873 fue de gran importancia, debido a que se fund el Gran Crculo de

Obreros en Mxico, cuyos objetivos eran propagar la instruccin de las artes y
ocios como una obligacin del o los patrones.
Pero fue a nales del siglo XIX y principios del XX cuando surgieron
movimientos que dan lugar a la creacin de un disperso derecho del trabajo,
que propugna por un sistema justo en las relaciones obrero-patronales. As, los
sistemas jurdicos enfocaron su doctrina al logro de una mayor justicia y equilibrio
entre los factores de la produccin (Grados, 2009 p. 209).
Finalmente, en Mxico se han preocupado porque el Estado y el patrn

proporcionen a sus trabajadores los medios ms indispensables para su superacin
intelectual y manual. Lo anterior se ve reejado en los apartados correspondientes
que se encuentran en la Constitucin de 1917 (Grados, 2009).
pg.48
pg. 49
3.4 Importancia y tipos de capacitacin

Mediante la capacitacin se busca obtener determinados benecios que justican
su existencia; por ejemplo, menos accidentes de trabajo, menor rotacin,
incremento en las aptitudes, mayor productividad y eciencia.
Para que se pueda proporcionar capacitacin se debe partir de una necesidad o

una carencia, o bien, de una mejora. Lo importante es que exista una razn que le
d vida a la capacitacin, pero sta no va a ser detectada con facilidad, puesto que
es preciso realizar un estudio o una investigacin para conocer a fondo el problema
y disear el programa idneo (Grados, 2009).
Segn Siliceo (2007), la capacitacin tiene diversas variantes, como: curso, taller,
seminario, cross training o capacitacin cruzada (rotacin), capacitacin a distancia
y coaching.
A continuacin se presenta una tabla que describe las caractersticas de cada una
de estas modalidades.
Modalidad
Curso
Caracterstica (s)
* Signica carrera
* Ensea conocimientos y habilidades
* Es sistematizado
Taller
* Signica lugar de trabajo

* Se centra en el aqu y ahora
* Se enfoca en hacer
Cross training o
capacitacin
* Conocida como sistema de rotacin de puestos

* Preparar de manera integral al personal para que en algn
pg.50
Cross training o
capacitacin
cruzada
(rotacin)
* Conocida como sistema de rotacin de puestos

* Preparar de manera integral al personal para que en algn
momento cumpla o realice las actividades de otros puestos
* Se da en todos los niveles de la organizacin, aunque ha sido
ms relevante en mandos medios
* Implica la produccin de nuevos conocimientos tericos y
rg
en
te
s
Seminario
prcticos, habilidades y desarrollo de actitudes para el futuro

* Signica lugar de siembra
* Puede ser un proceso mixto; es decir, involucrar otras

modalidades.
distancia
* Ahorra costos de desplazamiento
In
su
Capacitacin a
* Costoso en cuanto a su inversin inicial

* Utiliza tecnologa educativa en el desarrollo de mdulo
da
d
autodidactas
* Permite llegar a poblaciones lejanas

* Una forma de direccin de personal
si
Coaching
ve
r
* Se asocia a procesos de liderazgo, tutora, logro de metas y

efectividad, desarrollo de individuos, desarrollo de equipos de
U
ni
alto
desempeo
enriquecimiento
de
la
cultura
organizacional
* Motiva y habilita a las personas y grupos para que se
comprometan con su propio desarrollo y logren metas
especcas
* El coach es un inspirador, un lder, ejemplo a seguir y alguien
que seala retos
Figura 6. Modalidades de la capacitacin
pg. 51
3.5 El proceso de la capacitacin
De acuerdo con el proceso correspondiente, las fases para implementar

adecuadamente un programa de capacitacin son las que se detallan en seguida:
Planeacin
rg
en
te
s
En la planeacin se determina qu hacer y consta de tres elementos principales:

deteccin de necesidades de capacitacin (DNC), establecimiento de objetivos y
establecimiento de planes y programas (Grados, 2009, p. 223).
En la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) se identican las reas que

requieren correcciones a travs de la capacitacin y se plasma la poblacin a quien
In
su
va dirigida, el tiempo (cundo) y el orden en que se impartirn los cursos (Grados,

2009).
da
d
El planteamiento de objetivos debe ser de tal forma que stos sean cuanticables y
factibles, de tal manera que exista un control y puedan cumplirse del modo en que
ve
r
si
fueron planteados (Grados, 2009).
Ahora bien, en los planes y programas se establecen los temas de cada curso,
U
ni
materiales, tiempo, instructores y el presupuesto, todo ello generalmente elaborado

de manera anual (Grados, 2009).
Organizacin
La organizacin instrumenta con qu hacerlo; en otras palabras, se trata de
disponer de los elementos tecnolgicos, humanos y fsicos para su realizacin. La
organizacin se descompone en los elementos que se presentan a continuacin
(Grados, 2009, p. 224).
pg.52
Estructuras y sistemas. Es decir, para que la capacitacin sea ptima se requiere

contar con espacios fsicos con condiciones adecuadas, as como un ambiente
formal y de la mano debe existir un sistema en la empresa que cubra las formas
y procedimientos que permitan la sistematizacin del trabajo y que se
encuentren en los manuales de la organizacin.
Este punto se reere a contar con personas
rg
en
te
s
Integracin de personas.
tcnicamente preparadas e instructores que conduzcan los cursos.
Integracin de recursos materiales. En este punto se engloban los recursos

materiales e instruccionales para el desarrollo de los cursos. Por ejemplo,
proyectores, manuales, sillas, mesas, entre otros.
In
su
Entrenamiento de instructores internos. Este punto va encaminado al

adiestramiento del personal con gente de la misma rea, esto le permitir a la
empresa tener a la mano individuos expertos que transmitan el conocimiento al
da
d
personal de nuevo ingresos en actividades especcas; as mismo, le ofrece a la
ve
r
Ejecucin
si
organizacin economizar sus recursos.
La ejecucin es la puesta en marcha del plan, es la accin misma, la realizacin y
U
ni
la fase donde se llevan a cabo los planes establecidos (Grados, 2009, p. 224-225).
Implica los elementos siguientes:
Materiales y apoyos de instruccin como: manuales, guas de instruccin,

material didctico, visual y flmico, entre otros.
Contratacin de servicios. En ocasiones necesitarn diversos servicios externos

como material flmico, materiales de apoyo didctico, alquiler de locales,
hospedaje y alimentos.
Coordinacin de cursos. Incluye desde acuerdos de trabajo previo con el

instructor, programacin, invitaciones y conrmacin de grupos, hasta
pg. 53
servicios de ordenamiento de aulas, materiales, diplomas, servicio de caf y, en

general, todas las actividades de supervisin y asistencia de servicios antes,
durante y despus del curso (Grados, 2009, p. 225).
Evaluacin y seguimiento
La evaluacin es la corroboracin o comprobacin de lo alcanzado con respecto a
rg
en
te
s
lo planeado. Sirve para tomar medidas correctivas y est presente en todo el

proceso (Grados, 2009, p. 225).
La evaluacin se puede hacer al sistema y al proceso instruccional; el primero

evala desde los instrumentos de diagnstico hasta las herramientas de
In
su
seguimiento y evaluacin; el segundo es la evaluacin completa del proceso

instruccional.
da
d
El seguimiento es evaluar las actividades que realizan los participantes una vez
que han concluido su instruccin. Se traduce en la observacin de la transferencia
si
de la capacitacin al trabajo, la revisin y superacin de los obstculos para aplicar
ve
r
las nuevas habilidades, conocimientos y aptitudes adquiridos en un curso
U
ni
(Grados, 2009, p. 225).
Actividad 1.
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa conceptual de los subtemas 3.1 y
3.2
pg.54
Actividad 2.
Instrucciones: elabora una monografa sobre el subtema 3.3, que habla sobre los
fundamentos de la capacitacin.
rg
en
te
s
Actividad 3.
Instrucciones: elabora un cuadro comparativo sobre las caractersticas de los tipos

de capacitacin (subtema 3.4).
Actividad 4.
In
su
Instrucciones: para esta actividad debers utilizar una hoja doble carta, en cada
cuadrante debers colocar una fase del proceso de capacitacin, en lista los
da
d
aspectos ms relevantes de cada una.
Actividad 5.
si
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa mental que aborde todos los
U
ni
ve
r
contenidos revisados en el tema 3.
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: a continuacin se presenta una serie de preguntas abiertas, las

cuales debes leer con cuidado y contestar brevemente en tu cuaderno con tus
palabras.
pg. 55
1. Qu es capacitacin?
2. Qu es adiestramiento?
3. Qu es desarrollo?
4. Menciona cules son los problemas a los que se enfrenta la capacitacin
5. Qu es un gremio?
6. Cmo surge la capacitacin en Mxico?
rg
en
te
s
7. Cul es la diferencia entre un curso y un seminario?
8. Menciona las cuatro fases del proceso de capacitacin
9. Cul es la diferencia entre coaching y capacitacin cruzada?
10. Cul es la diferencia entre la fase de planeacin y la de organizacin en el
In
su
proceso de capacitacin?
da
d
ve
r
si
TEMA 4. ASPECTOS APLICADOS
4.1 Elaboracin de programas: problemas para determinar la validez y
U
ni
conabilidad
Un programa de capacitacin se dene como la descripcin detallada de un

conjunto de actividades de instruccin-aprendizaje estructurado de tal forma que
conduzca a alcanzar una serie de objetivos previamente determinados (Secretara
del Trabajo y Previsin Social, 2008).
pg.56
Al igual que en cualquier valoracin o evaluacin, debe obtenerse alguna medicin

de desempeo. sta se reere a los criterios utilizados para evaluar la formacin.
Pero la relevancia, la conabilidad y la libertad de sesgos son consideraciones
importantes que se deben tener en cuenta (Muchinsky, 2007).
rg
en
te
s
Kirkpatrick (1976, citado en Muchinsky, 2007) identic cuatro criterios que se

utilizan en la evaluacin de los programas de capacitacin: reaccin, aprendizaje,
conducta y resultados. Los criterios de reaccin son tratados como una medicin
de la validez real del programa de capacitacin y se relacionan con las reacciones
que tiene el participante del programa. Por otro lado, los criterios de aprendizaje
In
su
evalan cunto se ha aprendido en el programa de capacitacin; los criterios de

conducta se reeren a los cambios reales en el desempeo una vez que el empleado
da
d
regresa al trabajo.
Por ltimo, los criterios de resultados (costo-benecio) van enfocados al valor
si
econmico que tiene para la empresa el programa de capacitacin. Para que ste
ve
r
tenga efecto, una premisa es que el promedio de desempeo del grupo de trabajo
U
ni
con capacitacin sea superior al del grupo que no la tiene (Muchinsky, 2007).
4.2 Principios de aprendizaje
Uno de los objetivos fundamentales de la capacitacin es alcanzar un aprendizaje

efectivo. La persona que pretenda lograr que otros aprendan, debe poseer una
concepcin clara de cmo se desarrolla el proceso de enseanza-aprendizaje
(Grados, 2009, p. 66).
pg. 57
Segn Grados (2009) el aprendizaje se dene como una modicacin ms o menos

permanente de la conducta, que ocurre como resultado de la experiencia.
Cada persona tiene un conjunto de necesidades particulares; por tanto, el adulto

est motivado para participar en una actividad organizada de aprendizaje, si
advierte que eso lo ayudar a resolver un problema personal, social o profesional.
rg
en
te
s
Por ello, las experiencias de aprendizaje que busca corresponden a sus intereses
dominantes y varan segn los imperativos propios de su edad y de acuerdo con
sus expectativas profesionales, econmicas y sociales (Grados, 2009 p. 66).
Algunas investigaciones han sealado que los motivos principales que tienen los
In
su
adultos para aprender son los siguientes (Grados, 2009 p. 66):

Obtener informacin sobre el trabajo.
Ocupar agradable y provechosamente el tiempo libre.
Encontrarse con gente nueva e interesante.
Ser ms capaz en el desempeo de su trabajo.
Salir de la rutina.
Mejorar sus aptitudes y habilidades.
Desarrollar su personalidad y sus relaciones interpersonales.
Analizar sus conocimientos.
Aumentar sus ingresos.
Lograr promociones.
Aumentar sus conocimientos generales.
U
ni
ve
r
si
da
d
Si se tienen en cuenta los motivos de los adultos para aprender y sumamos a ellos
sus intereses particulares, se hace evidente que la instruccin debe centrarse en la
satisfaccin de tales necesidades para obtener resultados ptimos (Grados, 2009).
pg.58
Caractersticas del educando adulto
La poblacin adulta, hablando del tema de aprendizaje, decide voluntariamente

someterse a un proceso de aprendizaje, convencida de la importancia y utilidad de
rg
en
te
s
los cursos a los cuales asistir. Se debe sealar que en ocasiones las personas
adultas conocen ms de algunos temas que el instructor, ya sea por sus
experiencias laborales, personales o algn tipo de capacitacin (Grados, 2009).
Los adultos tienen capacidad para comparar y relacionar hechos, emitir juicios
In
su
crticos, analizar y razonar lgicamente y percibir fenmenos globales, al mismo

tiempo que comprender cosas en detalle (Grados, 2009).
da
d
En ocasiones algunos adultos no se encuentran motivados para aprender, esto

debido a que su comportamiento ha sido moldeado de acuerdo con sus
si
experiencias y condiciones de vida pasadas y por ello es difcil romper con ciertos
ve
r
esquemas o abandonar prcticas que le han funcionado a lo largo de su vida.

Lo anterior ocurre cuando el programa no cumple con sus expectativas, cuando ha
U
ni
sido obligado a asistir o cuando est tratando de disimular su incapacidad para

enfrentar algn problema con la instruccin, entre otras cosas (Grados, 2009).
Es signicativo sealar que los adultos aprenden actuando, por lo que la

participacin activa cobra especial importancia y si un problema slo es elaborado
con nes meramente escolares, no despertar su atencin, y sus experiencias
previas les dirn de manera constante que eso no sucede as en la vida real.
pg. 59
Por lo que la experiencia previa va a determinar el aprendizaje del adulto. Si el

nuevo conocimiento no encaja con los que ya tiene, o con los que cree tener, se
mostrar indiferente y lo rechazar.
Es en los cursos de capacitacin en que se pueden adquirir habilidades y la

obtencin de stas ser ms efectiva en la medida en que tenga posibilidad de
rg
en
te
s
practicar. De ah que, el cambio de conducta se manifestar cuando el empleado

ejecute sus labores o se interrelacione con otras personas de manera diferente de
como lo haca antes de asistir al curso.
Segn Grados (2009), para lograr un aprendizaje efectivo dentro del proceso de
In
su
capacitacin debemos atender a las siguientes consideraciones:
a) Disear estrategias participativas para la instruccin: el adulto aprende con

mayor efectividad si se proporcionan motivaciones concretas de grupo que
da
d
permitan la manifestacin abierta de actitudes y aptitudes.

b) Reforzar el comportamiento deseado. Sabemos que las conductas que se
ve
r
reforzadas.
si
refuerzan tienen mayor probabilidad de repetirse que aqullas que no son
Finalmente, cada persona aprende en grados o velocidades diferentes,
U
ni
dependiendo de sus conocimientos, intereses, habilidades y nivel de inteligencia.
4.3 Caractersticas de los instructores
La capacitacin en las empresas se maneja de acuerdo a un concepto moderno de

educacin, el cual ve al hombre como un organismo biopsicosocial dentro de un
medio en el que acta de modo inteligente. De ah que, aprender ser entendido
como la capacidad de solucionar problemas.
pg.60
En el rea de capacitacin es necesario desarrollar habilidades para aprender y

reaprender, debido a que es una educacin centrada en personas adultas. Por ello,
la funcin del instructor es provocar la necesidad de aprender, comunicar,
investigar, escuchar, dirigir y trabajar en grupos de personas que se encuentran
rg
en
te
s
dentro de un proceso de enseanza-aprendizaje (Grados, 2009).
Puesto que la instruccin est dirigida a personas adultas, con experiencia y

formacin profesional, es recomendable que se tome un modelo de facilitador
del aprendizaje y se abandone el modelo del maestro tradicional (Grados, 2009).
In
su
Para Grados (2009), un facilitador es aquel profesional de la capacitacin que se

desempea como catalizador o gua para descubrir nuevos conocimientos y
habilidades en el trabajo. Su principal funcin es generar procesos autogestivos,
da
d
creativos y productivos en los capacitandos.
si
El facilitador debe poseer una serie de caractersticas bsicas que le ayudarn a
U
ni
51).
ve
r
manejar con mayor ecacia los procesos que se dan en el grupo (Grados, 2009, p.
Las caractersticas pueden ser personales y profesionales, como:
Profesionales
1. Interesarse en la transmisin de conocimientos.

2. Dominio del contenido, aunque no corresponda al puesto que ocupe en la
actualidad.
3. Que maneje cuestiones tcnicas o posea un vocabulario tcnico.
4. Tenga autoridad moral o institucional sobre los participantes.
pg. 61
Personales
Dentro de las caractersticas personales que debe poseer un instructor de
capacitacin son:
a) Facilidad de palabra.
b) Claridad.
c) Pensamiento lgico.
rg
en
te
s
d) Capacidad de escucha.
e) Manejo de ideas.
f) Persuasin.
g) Paciencia.
i) Madurez.
j) Autoconocimiento.
l) Empata.
si
m) Gusto por la gente.
da
d
k) Conanza en s mismo.
In
su
h) Compromiso.
ve
r
4.4 Implementacin de programas
U
ni
Leonard Mertens (1997, citado en Montoya y Rendn, 2000) describe los principios
que fundamentan la implementacin de sistemas formales de preparacin
profesional a partir de los aos sesenta. Cabe destacar que de esa dcada a los
ochenta del siglo pasado, las polticas de capacitacin se orientaron prcticamente
a la gran industria, ignorando esta necesidad en la pequea y mediana empresa.
Durante la dcada de los sesenta del siglo pasado, el crecimiento econmico del
pas careci de mano de obra calicada para sumarse al empleo urbano. Ante tal
pg.62
situacin, la oferta del gobierno en cuanto a educacin tcnica y capacitacin

estuvo orientada a la generacin de grandes volmenes de mano de obra con
mnima calicacin, sin tomar en cuenta que esta oferta educativa no cumpla con
las necesidades de mediano y largo plazo (Montoya y Rendn, 2000, p. 223).
rg
en
te
s
En esa poca, el gobierno implement el Programa de Adiestramiento Rpido y

Mano de Obra (ARMO), el cual iba dirigido a la formacin de los trabajadores que
se encontraban laborando e iniciaron con la capacitacin de supervisores para que
tomaran el papel de instructores dentro de la empresa. Este programa fue uno de
In
su
los ms importantes para reformular la capacitacin en nuestro pas.
Otro suceso importante fue la creacin de un verdadero sistema nacional de

capacitacin, el cual se dio a travs de comisiones bipartitas formadas por
da
d
trabajadores y empleados que eran los encargados de vigilar la implementacin del

sistema en la empresa. Por otra parte, el Colegio Nacional de Educacin
si
Profesional Tcnica (Conalep) fue creado en esos aos con el objetivo de contribuir
ve
r
a la formacin de tcnicos, esto es un claro ejemplo de ese sistema (Montoya y
U
ni
Rendn, 2000).
Montoya y Rendn (2000) sealan que en los aos ochenta del siglo pasado, se
sintieron con mayor fuerza las presiones del entorno nacional e internacional para
cambiar los modelos tradicionales de las organizaciones. En este contexto, la
capacitacin se convirti en una necesidad sustantiva, sobre todo para las
empresas que aspiraban a la modernizacin; surgieron as dos programas: el
Programa de Becas de Capacitacin para Trabajadores Desempleados (Probecat) y
el de Calidad Integral y Modernizacin (CIMO), ambos nanciados por el banco
Mundial. El Probecat parte del supuesto de que existe una demanda potencial de
pg. 63
mano de obra que puede satisfacerse a travs de la capacitacin de trabajadores

desempleados o con dicultades de insercin laboral. El CIMO, por su parte, tiene
como objetivo a la micro, pequea y mediana empresa, no al trabajador individual.
El sistema de formacin de los aos noventa del siglo pasado se dedic

principalmente a adecuar la lgica del funcionamiento de las instituciones de
rg
en
te
s
regulacin y scalizacin a los principios de accin que guan la actividad

empresarial. As, en el proyecto de Modernizacin de los Mercados de Trabajo se
propuso la renovacin integral del sistema de formacin sobre la base de un
sistema de normas de competencia laboral (Montoya y Rendn, 2000, p. 224).
In
su
Finalmente, se puede decir que fue desde nales de los aos ochenta cuando se
empez a considerar a la mediana, pequea y micro empresa en los programas de
capacitacin, a partir de la implementacin del Programa de Calidad Integral y
da
d
Modernizacin (CIMO), bajo la supervisin de la Secretara del Trabajo y Previsin

Social (Montoya y Rendn, 2000).
ve
r
si
4.5 Impacto en el medio
Diversos estudios empricos, utilizando
herramientas economtricas, han
U
ni
analizado los efectos de la capacitacin en la productividad (Padilla y Jurez,

2006).
En primer lugar, la evidencia emprica a nivel macroeconmico muestra una

relacin slida entre educacin, tecnologa y productividad. Diversos estudios
revelan el papel central que tienen los trabajadores altamente calicados en los
procesos de innovacin (Carnoy, 1990; Pack, 1992, citados en Padilla y Jurez,
2006). As mismo, estudios de crecimiento endgeno tambin destacan la
pg.64
importancia de la inversin del capital humano para el crecimiento econmico

(Lucas, 1988; Romer, 1989, citados en Padilla y Jurez, 2006).
A nivel micro, estudios economtricos indican que la capacitacin en la empresa

tiene un efecto positivo y signicativo en la productividad total de factores (Bartel,
rg
en
te
s
1989; Greig, 1989; Tan y Batra, 1995; Tan y Lpez-Acevedo, 2003; Tan, 2001, citados
en Padilla y Jurez, 2006). Varios de estos estudios han estado dirigidos a pases en
desarrollo, inclusive latinoamericanos. Tan y Batra (1995, citados en Padilla y
Jurez, 2006) encontraron un impacto signicativo de la capacitacin en la
productividad en Colombia, Indonesia, Malasia, Mxico y la provincia china de
In
su
Taiwn. Batra (1999 y 2000, citado en Padilla y Jurez, 2006) detect que la
capacitacin formal tiene un impacto signicativo y positivo en la productividad
de las empresas en Guatemala y Nicaragua. Asimismo, el Banco Mundial (1997,
da
d
citado en Padilla y Jurez, 2006) determin que las empresas que capacitan son, en
si
promedio, 28 % ms productivas que las que no lo hacen (Padilla y Jurez, 2006).
ve
r
4.6 Relacin con otros procesos
U
ni
Se entiende al fenmeno educativo como un formador cualitativo de la cultura,

que basado en los valores humano-sociales vigentes regula la vida del hombre en
la sociedad. Los objetivos y sistemas escolares, los medios de comunicacin
masiva, los antivalores que se muestran a nios y jvenes en los conictos de
interrelacin humana y otros factores, reclaman una revisin a fondo y un cambio
fundamental en la losofa y la prctica de la educacin (Siliceo, 2007).
La capacitacin como elemento cultural de la empresa, es un proceso continuo y

sistemtico, debe concebirse por todos los miembros de la organizacin como un
pg. 65
apoyo indispensable para lograr un mejoramiento constante de resultados, as

como facilitador del cambio y del crecimiento individual y por ende del desarrollo
slido de la empresa (Siliceo, 2007, p. 27).
4.7 Establecimiento de indicadores
rg
en
te
s
Para que el equipo de evaluacin tenga una visin completa de la empresa,

requiere de la planeacin y el diseo adecuado de indicadores. stos se van a
clasicar en cualitativos y cuantitativos. Los primeros se reeren a la razn de ser
de la empresa y los segundos son los que se traducen en acciones dentro de la
In
su
misma.
Segn Fleitman (2007), un indicador establece una relacin cuantitativa entre dos
da
d
cantidades que corresponden a un mismo giro, sistema o proceso, y se deben

comparar con otros de la misma naturaleza o con las normas establecidas o
si
mejores prcticas.
ve
r
Lo anterior quiere decir que los indicadores nos permiten medir la efectividad de
un rea, sistema, proceso, programa o empresa en su conjunto. De ah la
U
ni
importancia de contar con un amplio sistema de indicadores que le permitan a la

empresa obtener mediciones de mayor precisin, hacer comparaciones, juicios,
analizar tendencias, predecir cambios y establecer estrategias que la hagan ser ms
competitiva.
Cabe sealar que cada indicador debe tener un ciclo de medicin, el cual puede ser
mensual, trimestral, semestral y anual; una base comparativa que puede ser un
pg.66
periodo, un ejercicio o una empresa respecto a otra. Tambin, pueden establecerse

por reas o procesos (Fleitman, 2007).
Los indicadores deben posibilitar la medicin de (Fleitman, 2007):

La eciencia, ecacia y economa en el uso y manejo de los recursos de la
La rentabilidad de la empresa.
rg
en
te
s
empresa.
El posicionamiento e inuencia en el mercado.
La productividad y el nivel de desempeo del personal.

El cumplimiento en los estndares de servicio.
In
su
El logro de los objetivos, metas y la identicacin de desviaciones.

El cumplimiento de los objetivos generales.
La efectividad en el desarrollo de los procesos.
da
d
El alcance de las acciones.
El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y
si
expectativas de los clientes.
ve
r
El grado de satisfaccin y calidad que percibe el cliente.

Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
U
ni
El cumplimiento de los objetivos en actividades, programas, proyectos y

reas.
La contribucin al logro de objetivos por rea.

Procesos y funciones clave y de apoyo.
Las caractersticas que debe reunir un indicador son:

Objetividad.
Precisin.
Compatibilidad con otros indicadores.
pg. 67
Relevancia.
Ser lgico, factible, fcil de medir e interpretar.
Oportuno, conable y vericable.
Aceptado por el personal directivo de la empresa.
Denir el objetivo que se quiere lograr.

Enfocarlos a la medicin de resultados.
rg
en
te
s
Para formular los indicadores es necesario:
Formularlos mediante el mtodo deductivo.

Implantarlos por el mtodo inductivo.
In
su
Validacin.
Los aspectos que se deben considerar al denir los indicadores son (Fleitman,
2007):
Qu vamos a medir?
Cul es el nombre del indicador?
Cul es la funcin y espacio de este indicador: administrativo, operativo,
si
da
d
ve
r
estratgico, contable, de impacto social?

Este indicador es de carcter clave para la empresa, rea o proceso, o es de
U
ni
apoyo?
Qu preguntas tienen que responderse al utilizar este indicador?
Cules son los factores clave que conforma, dene e integra este indicador?
Existen factores internos y externos fuera de control que pueden impactar

el comportamiento y resultados de este indicador?
Cmo se informa de los resultados de este indicador?
Finalmente, los indicadores de capacitacin giran en torno a (Fleitman, 2007):
pg.68
Horas promedio anuales de capacitacin y entrenamiento formal por

trabajador.
Promedio de cursos recibidos.
Gastos en capacitacin y entrenamiento por personal ocupado en reas de
produccin, operacin y administracin.
rg
en
te
s
Gastos en capacitacin y entrenamiento por trabajador ocupado.

Capacitacin por hora-hombre en un periodo determinado (aspectos de
tecnologa).
In
su

Actividad 1.
da
d
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un diagrama tipo sol del contenido 4.1

Actividad 2.
ve
r
Actividad 3.
si
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa mental del contenido 4.2
U
ni
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un trptico sobre el subtema 4.3

Actividad 4.
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa conceptual de los subtemas 4.4 y

4.5
Actividad 5.
Instrucciones: en parejas debern realizar un collage de la relacin de la
capacitacin con otros procesos; asimismo, explicarlo al grupo.
pg. 69
Actividad 6
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa conceptual del subtema 4.7
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: a continuacin se presenta una serie de preguntas con cuatro
opciones de respuesta, subraya la opcin que seale la respuesta correcta
.1. Es uno de los criterios que se utiliza para la evaluacin de los programas de
capacitacin.
a) aprendizaje
b) rentabilidad
c) duracin
d) costo
2. Se dene como una modicacin ms o menos permanente de la conducta y

ocurre a partir de la experiencia.
a) enseanza
b) evaluacin
c) aprendizaje
d) retroalimentacin
3. Esta etapa de desarrollo humano se distingue por poseer un razonamiento

lgico, anlisis y un juicio crtico.
a) niez
b) adultez
c) adolescencia
d) juventud
4. A la persona encargada de un proceso de capacitacin se le conoce como:

a) gua
b) instructor
c) maestro
d) facilitador
5. Programa de capacitacin que surge en los aos ochenta.

a) Probecat
b) ARMO
c) CIMO
d) Conalep
6. Establece una relacin cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un

mismo grupo, sistema o proceso.
a) evaluacin
b) programa
c) indicador
d) prueba
pg.70
7. Los indicadores deben posibilitar la medicin de.

a) costos
b) inteligencia
c) gastos
d) rentabilidad
c) precisin
d) valor
8. Es una caracterstica de un indicador.

a) objetividad
b) rentabilidad
9. Es una caracterstica que debe poseer un instructor.

a) inteligencia
b) empata
c) pertinencia
d) personalidad
10. En qu dcada surge el Programa ARMO?

a) sesenta
b) setenta
c) ochenta
d) noventa

TEMA 5. EVALUACIN Y RENTABILIDAD DEL PROGRAMA
5.1 Reaccin, aprendizaje, comportamiento
Para elaborar un Modelo de evaluacin de la capacitacin debemos identicar

qu es lo que vamos a evaluar, as como su importancia; por ejemplo: actitudes,
aprendizaje, comportamiento y resultados, como se muestra en la gura 7 (Grados,
2009, p. 288).
pg. 71
Modelo de la
evaluacin
Diversin o aburrimiento de
Actitudes
los participantes
Desarrollo de conanza y
rg
en
te
s
Aprendizaje
capacidades (conocimientos,
habilidades, aptitudes)
Aplicacin de conanza y
Comportamiento
capacidades
In
su
Improvisacin individual y
Resultados
ejecucin en la organizacin
da
d
Figura 7. Diagrama de evaluacin
Evaluacin de las actitudes.
si
Esta evaluacin determina la diversin o el aburrimiento de los empleados con el
ve
r
programa de capacitacin, y as proporciona una retroalimentacin importante.

Adicionalmente,
debe
incluir
para
los
capacitados,
oportunidades
de
U
ni
retroalimentacin en sus percepciones, concernientes a que tambin adquirieron

los conocimientos y las capacidades en los programas, y cmo obtuvieron
seguridad y conanza para aplicar las nuevas enseanzas en su trabajo (Grados,
2009).
pg.72
Segn Grados (2009), para disear una evaluacin de actitudes se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Determinar claramente qu informacin se requiere.
Elaborar preguntas que permitan obtener la informacin requerida.
Disear la evaluacin de manera tal que las actitudes puedan ser reportadas
en trminos cuantitativos.
rg
en
te
s
Propiciar que los participantes realicen comentarios escritos.
Promover que los participantes exterioricen sus percepciones acerca de

cmo obtuvieron seguridad y conanza en el programa para la aplicacin
In
su
en su trabajo.
Para registrar las respuestas puede utilizarse una escala tipo Likert de 1 a 5 para
medir las respuestas de los participantes en cinco escalas; cada punto de la escala
da
d
debe tener un valor. Por ejemplo (Grados, 2009):
Malo
Regular
Muy bueno
Excelente
ve
r
Deciente
si
U
ni
Las preguntas deben formularse en un lenguaje sencillo para que todo el grupo
pueda entenderlas. Las preguntas especcas deben invitar a los participantes a
realizar comentarios (Grados, 2009).
Ejemplo de evaluacin de actitudes
1. Evaluacin del curso

Se cumplieron los objetivos del curso?
1 2 3 4 5
Qu mejoras introducira usted en el desarrollo del curso para que ste resulte
ms efectivo?
pg. 73
2. Presentacin del programa

Se propici una participacin activa en las sesiones de trabajo?
Fueron claros los ejemplos y los materiales?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Qu modicaciones sugiere para hacer las presentaciones ms efectivas?

________________________________________________________________________
3. Organizacin del programa
1 2 3 4 5
Estuvo cmodo en las instalaciones durante el curso?
1 2 3 4 5
Le fue fcil llegar al lugar del curso?
rg
en
te
s
Las aulas y los talleres de trabajo permitieron el aprendizaje?
1 2 3 4 5
4. Desarrollo de capacidades, seguridad y conanza
In
su
Adquiri capacidad de conocimientos, habilidades y actitudes?
1 2 3 4 5
Tiene la conanza de que podr aplicar los conocimientos adquiridos en su

1 2 3 4 5
da
d
trabajo?
Por favor, enumere tres indicaciones que demuestren la efectividad del programa:
si
_______________________________________
ve
r
_______________________________________
_______________________________________
U
ni
Por favor, enumere tres recomendaciones para mejorar la efectividad del

programa:
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
5. Calicacin del programa
Cul es la calicacin global que le dara al programa de capacitacin? 1 2 3 4 5
pg.74
Cabe destacar que la evaluacin de las actitudes, si es que se evaluaron

propiamente, reeja el sentir y el pensar de los participantes acerca del programa
de capacitacin. Esta aproximacin subjetiva de lo que se vivi en el curso es una
base perfecta para comprender mejor el aprendizaje y su aplicacin en el trabajo
rg
en
te
s
(Grados, 2009).
La evaluacin de las actitudes est encaminada a obtener informacin de la

percepcin individual de los participantes acerca del programa de capacitacin.
Representa el resultado del mismo, con base en un diseo de capacitacin de
Evaluacin del aprendizaje.
In
su
acuerdo con el anlisis y la deteccin de necesidades (Grados, 2009).
da
d
Est encaminada a identicar las habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes

que el participante adquiere en el proceso de enseanza-aprendizaje. Las
Opcin 1. Se deben identicar las habilidades de los participantes para ubicar
ve
r
si
siguientes son dos opciones para evaluar el aprendizaje (Grados, 2009):
los casos particulares y relacionarlos con los objetivos del curso de capacitacin.
U
ni
Es decir, no se puede dar por hecho que todos poseen los mismos
conocimientos o habilidades. Asimismo, se recomienda que:
Se pruebe qu tan precisas son las especicaciones del curso de

capacitacin.
Identicar las diferencias individuales.
Identicar a aquellas personas que ya poseen algn conocimiento.
Establecer parmetros que sirvan para comparar los resultados en
cuanto al aprendizaje antes y despus de la capacitacin.
pg. 75
Para disear la evaluacin, se recomienda elaborar un pretest y un postest; el

primero puede ser de conocimientos e inteligencia, basado en el desempeo de
tareas relacionadas con habilidades requeridas, despus de un programa de
capacitacin, as se lograr identicar pequeas fallas en conocimientos y
habilidades, las cuales se pueden subsanar dentro del programa de capacitacin; el
rg
en
te
s
segundo nos permite ver la retencin de conocimientos y la aplicacin en las

actividades laborales, ste no slo debe ser al trmino del curso, sino durante el
transcurso de su estancia en el rea de trabajo.
Opcin 2. Se base en la colocacin de tareas, en las cuales se requiera la
In
su
ejecucin de actividades, con la nalidad de plasmar las habilidades y

conocimientos adquiridos en la capacitacin, as como generar seguridad y
da
d
conanza al participante.
Finalmente, la evaluacin del aprendizaje est diseada para medir el alcance de
si
los conocimientos, la seguridad y la ecacia de los participantes, as como
ve
r
garantizar los costos de la capacitacin (Grados, 2009, p. 296).
U
ni
Evaluacin del comportamiento.

Esta evaluacin se presenta despus de la capacitacin recibida en aulas o en
talleres y simuladores. Se centra en lo que los participantes aplican en el trabajo de
acuerdo con la seguridad, las capacidades y los conocimientos adquiridos en el
programa de capacitacin. Est ntimamente ligada a la evaluacin del aprendizaje.
En esta fase los participantes deben demostrar nuevos comportamientos, los cuales
fueron desarrollados en este programa (Grados, 2009).
pg.76
POR
QU DEBEMOS EVALUAR EL COMPORTAMIENTO?
Por el simple hecho de que la
asistencia a un programa de capacitacin no garantiza que el aprendizaje

adquirido en l pueda presentarse en los lugares en donde los participantes
trabajan. La evaluacin del aprendizaje es extensiva a la evaluacin del
comportamiento y se suma la ventaja de monitorear la responsabilidad y la buena
rg
en
te
s
voluntad de los participantes en adquirir y aplicar comportamientos especcos,

los cuales contribuyan a un mejoramiento individual y de grupo (Grados, 2009, p.
296).
Los siguientes factores decisivos de xito para cambios conductuales o de
In
su
comportamiento tienen impacto en la adquisicin y aplicacin de la seguridad y

preparacin adquiridas en la capacitacin (Grados, 2009, p. 296-297):
Los empleados deben tener el deseo de mejorar su propio desempeo.
Las especicaciones de la capacitacin deben ser correctas y acordes con las
da
d
necesidades de trabajo.
El ambiente de la capacitacin debe ser adecuado y reejar un lugar de
ve
r
trabajo.
si
Los participantes deben conocer que la organizacin confa en la
U
ni
capacitacin y atencin de las prioridades con base en el desarrollo de los

recursos humanos.
Deben elaborarse planes de incentivos para graticar el mejoramiento del

desempeo individual y de grupo.
5.2 Costo benecio
La justicacin al invertir en capacitacin se garantiza mediante el diseo de

mecanismos de control para medirla con base en una evaluacin. Algunas
pg. 77
organizaciones incompetentes descartan la posibilidad de realizar evaluaciones y

seguimientos, puesto que consideran errneamente que son innecesarias y
demasiado costosas. El precio de la capacitacin debe centrarse en los benecios
obtenidos (Grados, 2009).
Por ltimo, el costo de una evaluacin se incrementa de acuerdo con los niveles de
complejidad y de compromiso de la misma. Lo importante es que los benecios
para las organizaciones y para los participantes tambin aumenten (Grados, 2009).
5.3 Impacto de la capacitacin
La evaluacin de la capacitacin es un proceso que debe concebirse en trminos de

medicin. Ha de centrarse en recabar informacin de varios escenarios laborales en
los que ya se hayan implantado programas de capacitacin y en donde los
objetivos inicialmente establecidos ya se hayan convertido en procesos realizados y
hayan sido aplicados por los empleados capacitados dentro de su contexto de
trabajo. La evaluacin no slo es un indicador de capacitacin efectiva o no
efectiva, sino que tambin proporciona datos que nos permiten modicar el
desarrollo de la capacitacin y determinar los tiempos que se han vuelto
redundantes en un programa. Cualquier desarrollo de un nuevo programa de
capacitacin debe ser visto como un prototipo, pero la mejor manera de introducir
las modicaciones es a travs de pilotear el programa que se haya construido
dentro de la fase de la evaluacin de la capacitacin (Grados, 2009).
Es muy importante determinar qu es lo que debe ser evaluado, teniendo en

cuenta la informacin proveniente de los contextos de trabajo. Para medir el
alcance de lo que debe ser logrado, debe evaluarse de acuerdo con su proceso
pg.78
progresivo de ejecucin, relacionando las actividades realizadas en un proceso, en

cuanto a especicacin y ejecucin (Grados, 2009).
Conocer y realizar son dos actividades diferentes; para evaluar la capacitacin,
U
ni
ve
r
si
da
d
In
su
ser realizado (Figura 8) (Grados, 2009).
rg
en
te
s
debe conocerse ms de lo que est relacionado en un proceso y ms de lo que debe
Figura 8. Evaluacin del alcance de lo que debe lograrse
pg. 79
Actividad 1.
rg
en
te
s
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un cuadro comparativo sobre la evaluacin

del aprendizaje, comportamiento y actitudes. Esta actividad deber ser compartida
y comentada en el grupo.
In
su
Actividad 2.
Instrucciones: se debern organizar en binas, compartir su punto de vista sobre el

costo-benecio de la capacitacin, anoten sus conclusiones y expongan stas al
da
d
resto del grupo.
Actividad 3.
si
Instrucciones: elabora un ensayo en el cual expongas tu punto de vista sobre el
ve
r
impacto que tiene la capacitacin.
U
ni
Actividad 4.
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un trptico en el que expliques todo lo visto

en el tema 5.
Actividad 5.
Instrucciones: elabora un collage en el cual expliques todo lo visto en el tema 5.
pg.80
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: lee con atencin las siguientes preguntas y responde en tu cuaderno

brevemente con tus palabras.
rg
en
te
s
1. Cul es la nalidad de la evaluacin de las actitudes?

2. Para qu se lleva a cabo la evaluacin del aprendizaje?
3. Cundo se lleva a cabo la evaluacin del comportamiento?

4. En qu se centra la evaluacin del comportamiento?
5. En qu debe centrarse el costo de la capacitacin?
In
su
6. Cul es la otra nalidad de la evaluacin?
7. Qu tipo de escala es recomendable utilizar para generar los instrumentos de

evaluacin?
da
d
8. Cules son los valores que tiene una escala tipo Likert?
9. Qu aspectos se deben identicar para elaborar un modelo de evaluacin de la
si
capacitacin?
ve
r
10. Cules son los momentos de la evaluacin en un programa de capacitacin?
U
ni

TEMA 6. SISTEMAS DE CALIDAD
6.1 Manuales del sistema de calidad
Un sistema es un conjunto de elementos que interactan entre s con un objetivo en

comn; por otro lado, calidad es un conjunto de caractersticas o propiedades de
pg. 81
un producto o servicio proyectadas a satisfacer necesidades expresadas o

implcitas (Fallas y Herrera, 1998).
Los manuales de calidad deben contener las siguientes caractersticas (Colunga y
En cuanto a su contenido
1. Conceptos bsicos
1.1 Objetivo del sistema
rg
en
te
s
Saldierna, 1994):
1.2 Diagrama conceptual del sistema de calidad

1.3 Denicin de los conceptos
In
su
2. Estructura
2.1 Deniciones de los conceptos de calidad

2.2 Subclasicacin de los conceptos
da
d
2.3 Evaluacin de cada concepto

3. Documentacin
si
3.1 Diagramas de ujo
ve
r
3.2 Descripcin de las actividades de dicho ujo
U
ni
3.3 Responsable de cada una de las actividades
4. Administracin
4.1 Control de documentacin

4.2 Actualizaciones
En cuanto a la forma.
1. El alcance
1.1 De la aplicacin del manual
pg.82
2. La vigencia
3. Las actualizaciones
4. La distribucin
4.1 De la informacin
rg
en
te
s
5. El responsable de su administracin
6.2 Procedimientos generales
Tres son las columnas fundamentales del mejoramiento en la calidad de un

producto o servicio (Mercado, 1991):
In
su
1. Un Gerente de criterio amplio que promueva la participacin de los

trabajadores y les brinde todo su apoyo.
2. Los empleados de la empresa que, con esfuerzo, colaboracin y creatividad,
da
d
mejoren cada uno sus labores.
si
3. Un conjunto de tcnicas que sirva al grupo para desarrollar su actividad.
ve
r
As, un programa de grupos de trabajo slo tendr xito cuando el empleado

obtenga un clima de conanza y apoyo tanto a sus acciones como a sus ideas, y el
U
ni
gerente tenga en cada trabajador, un colaborador el que se identique con los

ideales de su empresa (Mercado, 1991).
Mediante la organizacin de grupos de trabajo, la empresa obtiene en cada
trabajador el doble de colaboracin, pues le da a cada uno tambin el carcter de
decisor de las polticas de la compaa escuchando sus sugerencias. Por otra parte,
cada empleado, adems de convertirlo en un eje de las decisiones corporativas,
obtiene un trato ms humano, cordial y el canal necesario para comunicarse con
sus gerentes. A travs de un trabajo participativo, todos salen ganando (Mercado,
1991).
pg. 83
A n de llevar a cabo la coordinacin de organizacin y el proyecto de calidad

integral es necesario que exista un coordinador general, quien deber tener las
siguientes cualidades y responsabilidades (Mercado, 1991):
1. Capacitar al personal respecto a la losofa de la participacin grupal y

aprender las tcnicas que ah se utilizan.
rg
en
te
s
2. Un representante por rea deber dar capacitacin.
3. Conseguir el apoyo para que el lugar donde se lleve a cabo tenga las
condiciones adecuadas.
4. Apoyar a los coordinadores de grupo para que no existan contratiempos o
6.3 Procedimientos especcos
In
su
situaciones adversas.
da
d
Es conveniente que exista en la empresa un comit de calidad que sea encabezado

por el gerente, apoyado ste, a su vez por los subgerentes y el coordinador general
si
del programa. Este comit tendr como funcin principal servir como emblema de
ve
r
apoyo a los trabajadores (Mercado, 1991).
U
ni
Deber ser ste un apoyo formal, y entre las obligaciones de jefes, supervisores y
subgerentes est la de garantizar que los programas estn sesionando para que no
retrasen todo el proyecto (Mercado, 1991).
Se conforman grupos de trabajo de seis a diez voluntarios de una misma rea que
se renen con los propsitos siguientes (Mercado, 1991):
* Establecer la comunicacin y colaboracin ms efectiva entre ellos mismos.
* Aumentar la calidad de las relaciones humanas.
pg.84
* Hacer de cada trabajador un personaje que tambin decida las mejores

formas de realizar su labor y que sugiera, con base en su experiencia, las
adecuaciones que mejoraran el desempeo de otras reas relacionadas con
la suya.
* Valorar justamente la participacin, trabajo y creatividad de cada
6.4 Auditoras del sistema de calidad
rg
en
te
s
empleado.
La auditora del sistema de calidad es una parte de la auditora de sistemas de
In
su
gestin en el que el sistema auditado es la calidad. Se denomina auditora del

sistema de calidad al examen metdico e independiente que se realiza para
determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las
da
d
disposiciones previamente establecidas; asimismo, para comprobar que stas se

llevan a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos (Vilar,
si
1999).
ve
r
Una auditora de calidad implica un anlisis sistemtico y objetivo que va dirigido
U
ni
a distintos campos (Vilar, 1999):

1. Sistema de calidad.
2. Procesos de trabajo recogidos en el sistema.
3. Producto resultado de los procesos.
Auditora de sistemas: es la que se reere a la observacin, anlisis y mejora de los

sistemas, organizaciones o procedimientos de calidad existentes.
Auditoras de procesos: es la auditora de calidad que se reere a la observacin de
los procesos de trabajo, dedicando especial atencin en los procesos especiales.
pg. 85
Auditora del producto: es la que se efecta sobre determinadas muestras extradas

de los procesos de produccin, para observar con minuciosidad y de acuerdo a un
procedimiento especial las posibles desviaciones del producto en relacin con sus
especicaciones.
Las auditoras son llevadas a cabo por personas externas al rea que se desea
rg
en
te
s
auditar; requieren de una preparacin especca para efectuar esta actividad.
Para Vilar (1999), la auditora del sistema de calidad es una herramienta estratgica
de informacin en lo que respecta a la observacin, anlisis y mejora de los
sistemas, organizacin y procedimientos de calidad existentes. Dicha informacin
In
su
ser un medio para detectar las reas potenciales de mejora.
da
d
ve
r
Actividad 1.
si
U
ni
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa mental del subtema 6.1
Actividad 2.
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un cuadro comparativo de las semejanzas y

diferencias de los subtemas 6.2 y 6.3
Actividad 3.
Instrucciones: elabora un ensayo de una cuartilla sobre la importancia de la
auditora de los sistemas de calidad.
pg.86
Actividad 4.
Instrucciones: elabora un collage en el cual expliques el contenido del tema 6
AUTOEVALUACIN
rg
en
te
s
Instrucciones: a continuacin se presenta un recuadro con diez palabras que se

relacionan a conceptos relevantes de este tema, debers encontrarlos en la
siguiente sopa de letras.
SISTEMA, CALIDAD, MANUAL, AUDITORA, MEJORAS, PROCESO,
I
F
C
R
S
X
I
L
V
O
H
E
E
R
C
W
D
E
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Q
D
O
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F
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D
I
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R
I
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A
C
S
G
P
I
M
O
In
su
PRODUCTO, OBSERVACIN, ANLISIS, ORGANIZACIN.
M
N
H
C
A
C
V
A
E
Y
Q
A
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S
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U
C
C
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T
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L
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C
P
M
N
O
I
C
A
Z
I
N
A
G
R
O

pg. 87
TEMA 7. ASPECTOS LEGALES DE CAPACITACIN
7.1 La Secretara del Trabajo y Previsin Social
La productividad y competitividad de las empresas se busca a travs de la

capacitacin que se brinda a sus empleados, sta les permite adquirir
rg
en
te
s
competencias, habilidades y conocimientos necesarios para que desempeen de

manera satisfactoria las actividades de su puesto de trabajo. Lo anterior permite
elevar su nivel de vida y al mismo tiempo la productividad de la empresa. Esto da
como resultado mayores ingresos econmicos (Secretara de Economa, 2013).
In
su
La fraccin XIII del Apartado "A" del Artculo 123 Constitucional establece que las
empresas estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o
da
d
adiestramiento para el trabajo (Secretara de Economa, 2013).
La Ley Federal del Trabajo en su Artculo 132, Fraccin XV
menciona: son
si
obligaciones de los patrones: proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus
ve
r
trabajadores en los trminos del Captulo III Bis del Ttulo Cuarto.
U
ni
El Artculo 153-A de la Ley Federal del Trabajo seala que todo trabajador tiene el
derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento que le
permita elevar su nivel de vida y productividad conforme a los planes y
programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus
trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS).
Tambin son aplicables los acuerdos normativos en materia de capacitacin y
adiestramiento publicados en el Diario Ocial de la Federacin el 30/XII/2004, el
16/XI/2009 y el 19/XII/2009 (Secretara de Economa, 2013).
pg.88
Es importante sealar que la Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS) es una
dependencia del Poder Ejecutivo Federal que tiene a su cargo el desempeo de las
facultades que le atribuyen la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal,
la Ley Federal del Trabajo, otras leyes y tratados, as como los reglamentos,
decretos, acuerdos y rdenes del Presidente de la repblica (Secretara del Trabajo
rg
en
te
s
y Previsin Social, 2013).
Por otra parte, la Secretara del Trabajo y Previsin Social es el organismo que
regula las actividades programadas en el Plan Nacional de Desarrollo. Los
objetivos del Plan son a nivel nacional y queda sujeto a los asuntos que el
In
su
Presidente de la repblica establezca. As mismo, se coordina con otras

dependencias de la administracin pblica.
da
d
Finalmente, los patrones al registrar los planes y programas de capacitacin y

adiestramiento de sus trabajadores ante la STPS podrn acreditar el cumplimiento
si
de las obligaciones laborales a su cargo en materia de instruccin para el trabajo.
ve
r
Con ello la inversin que se realice para lograr la especializacin de la mano de

obra reportar benecios directos incrementando la competitividad de su empresa
U
ni
o negocio (Secretara de Economa, 2013).
7.2 Los formatos
Los formatos que son utilizados en cuanto a la capacitacin en Mxico estn

regulados por la Ley Federal del Trabajo, a travs de la Secretara del Trabajo y
Previsin Social, los cuales se describen a continuacin.
pg. 89
Formato DC-1.
De acuerdo con el Artculo 153-I de la Ley Federal del Trabajo, las empresas
debern constituir Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento, lo que se
har a travs del formato (Secretara de Economa, 2013):
rg
en
te
s
DC-1: informe sobre la constitucin de la comisin mixta de capacitacin y

adiestramiento. Dicho formato, junto con la informacin de las bases generales de
funcionamiento y las actividades realizadas en los ltimos 12 meses por la
comisin, se mantendrn en registros internos de la empresa y sta deber
In
su
presentarlos cuando la autoridad laboral lo solicite.
Formato DC-2.
La solicitud para la aprobacin y el registro de los Planes y Programas de
da
d
Capacitacin y Adiestramiento debe presentarla el patrn o representante legal de

la empresa ante la Direccin General de Capacitacin o la Delegacin Federal del
ve
r
si
Trabajo que corresponda, mediante el formato DC-2.
DC-2: presentacin del Plan y Programas de Capacitacin y Adiestramiento,
U
ni
requisitado con base en los criterios administrativos publicados en el Diario Ocial

de la Federacin del 30 de diciembre de 2004 y que entraron en vigor el 30 de
marzo de 2005.
Formato DC-3.
La constancia de habilidades laborales es el documento que acredita la
capacitacin que recibe un trabajador como resultado de la aprobacin de los
cursos.
pg.90
Las empresas debern conservar en sus registros internos copias de las constancias
emitidas a los trabajadores, ya sea en papel o en archivos electrnicos que
conserven la imagen de la constancia entregada al trabajador, con la nalidad de
exhibirlas cuando la autoridad laboral as lo requiera. Para ello utilizarn el
rg
en
te
s
formato DC-3.
Formato DC-4.
Este formato corresponde a las listas de constancias de habilidades laborales. Este

trmite debe realizarlo el patrn o representante legal de la empresa dentro de los
60 das hbiles posteriores al trmino de cada etapa anual del plan y programas de
In
su
capacitacin y adiestramiento, ya sea a travs de medios electrnicos o mediante el

formato DC-4: "Lista de constancias de habilidades laborales", de acuerdo con los
criterios administrativos publicados en el Diario Ocial de la Federacin el 16 de
da
d
diciembre de 2009.
ve
r
si
7.3 Procedimiento
Mediante el uso de las tecnologas de la informacin el trmite para registrar los
U
ni
planes y programas de capacitacin y adiestramiento ante la STPS se agiliza y se

facilita para el ciudadano, al poder llevar a cabo su registro desde cualquier punto
conectado a internet, al mismo tiempo que reducen costos de operacin (Secretara
de Economa, 2013).
Este trmite puede ser realizado por el representante legal de la empresa o por un
fedatario pblico autorizado que realice las siguientes gestiones a travs del portal
www.tuempresa.gob.mx de la manera como se muestra a continuacin (Secretara de
Economa, 2013):
pg. 91
1. Seleccionar el trmite STPS Presentacin del plan y programas de capacitacin

y adiestramiento.
2. El sistema presenta los domicilios de los distintos establecimientos para los

cuales puede hacerse el trmite.
rg
en
te
s
3. El sistema despliega informacin complementaria acerca del trmite, as como

los trminos y condiciones de uso.
4. Ingrese los datos solicitados en el formato DC-2, la informacin se presenta en
continuacin se indican:
2. RFC.
da
d
1. Razn social.
In
su
un formato electrnico (pantallas de captura) que incluye los campos que a
3. Domicilio.
si
4. Correo electrnico.
ve
r
5. Registro patronal del IMSS.

6. Telfono.
U
ni
7. Fax.
8. Nmero de trabajadores del establecimiento:

a. Hombres.
b. Mujeres.
c. Menores.
d. Discapacitados.
e. Adultos mayores.
f. Indgenas.
pg.92
9. Tipo de contrato:
a. Individual.
b. Colectivo.
c. Ley.
11. Modalidad de la capacitacin.
rg
en
te
s
10. Objetivos del plan de capacitacin.
12. Nmero de establecimientos en los que rige el plan.

13. Nmero de etapas del plan.
14. Periodo de vigencia del plan.
15. Fecha en que queda registrado el plan.
In
su
16. Listado de establecimientos en los que rige el plan y programas de

capacitacin y adiestramiento.
importancia los objetivos del plan de capacitacin,
da
d
5. Seale en orden de
modalidad de la capacitacin, nmero de establecimientos en los que regir el
si
plan, nmero de etapas del plan y el periodo de vigencia del plan.
ve
r
6. Presione el botn de envo de la informacin de manera electrnica.
U
ni
7. Si la informacin es correcta, el sistema conrmar el envo y le permitir

descargar el acuse de recibo foliado emitido por la STPS del men principal una
vez que ste se encuentre disponible.
Es importante sealar que para poder hacer uso de este servicio es necesario haber
realizado previamente el trmite de Alta en el registro patronal ante el IMSS
(Secretara de Economa, 2013).
pg. 93
Actividad 1.
rg
en
te
s
Instrucciones: para esta actividad debers traer una hoja de rotafolio, colores,
revistas, pegamento y teras. Posteriormente formar equipos de tres personas y
realizar un mapa mental del subtema 7.1 (STPS).
In
su
Actividad 2.
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un cuadro comparativo en el cual menciones
da
d
las caractersticas de los formatos que se utilizan en la capacitacin.
Actividad 3.
Instrucciones: para esta actividad debers descargar los formatos DC-1, DC-2, DC-
ve
r
si
3 y DC-4; despus, leer y contestar cuidadosamente con ayuda de tu asesor.
Actividad 4.
U
ni
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa conceptual del subtema 7.3
Actividad 5.
Instrucciones: retoma el tema del estrs laboral e imagina que dars de alta tu
curso-taller y que contratars exponentes externos. Debers llenar los formatos
correspondientes y entregarlos a tu asesor.
pg.94
AUTOEVALUACIN
I. Instrucciones: a continuacin se presentan desordenados los pasos para tramitar

los programas de capacitacin en la STPS, debes ordenarlos colocando 1 al primero
rg
en
te
s
y 7 al ltimo en la lnea que se encuentra al trmino de cada enunciado.
a) Ingresar los datos solicitados en el formato DC-2
In
su
b) El sistema presenta los domicilios donde se puede realizar el trmite
c) Si la informacin es correcta, conrmarn y la STPS emitir el folio
da
d
d) Sealar en orden los datos correspondientes del plan de capacitacin
ve
r
si
e) Seleccionar el trmite de la STPS
U
ni
f) El sistema despliega trminos y condiciones
g) Presionar el botn de envo de informacin
II. Instrucciones: a continuacin se presenta una serie de preguntas, lee

cuidadosamente y responde de manera breve en tu cuaderno.
1. Qu artculo constitucional establece como obligatoria la capacitacin y

adiestramiento del personal?
pg. 95
2. Qu artculos de la Ley Federal del Trabajo hablan sobre aspectos de la

capacitacin?
3. La STPS es una dependencia de quin? y qu aspectos atiende?
rg
en
te
s
TEMA 8. DESARROLLO DE PERSONAL/CAPACITACIN PARA OTROS
In
su
PUESTOS
8.1 Planes de carrera y parrillas de reemplazo
da
d
La planeacin de carrera es un proceso continuo en el que una persona establece

metas e identica los medios para lograrlas (Wayne, 2005). Deben estar enfocadas
si
en el logro de xitos aunque stos no lleven al individuo a ser promovido o a tener
ve
r
oportunidades de progreso.
U
ni
La planeacin de carrera dentro de una empresa u organizacin permite que sus

empleados se desarrollen y adquieran cierta trayectoria dentro de la misma, la cual
permite su desplazamiento en la compaa.
Desde la perspectiva de un trabajador, tener cierta trayectoria dentro de su

empresa o institucin implica adquirir conocimientos y experiencia que le
permitirn cambiar de puesto e incluso de organizacin. Muchos empleados
redactan sus propios planes de desarrollo personal.
pg.96
ste es un resumen de las necesidades de desarrollo personal y de un plan de

accin para satisfacerlas, los trabajadores analizan sus fortalezas y debilidades.
Un plan de desarrollo personal puede ser el centro de un plan de carrera ms

amplio, como el establecimiento de estrategias alternativas, as como la
identicacin de necesidades de aprendizaje de largo plazo y la implementacin
ms para dirigir su carrera (Wayne, 2005).
rg
en
te
s
de un plan de autodesarrollo. Es importante que la persona no dependa de alguien
In
su
Los objetivos que se persiguen son (Siliceo, 2007):
a) Motivar al personal a una revisin crtica de la trayectoria vital y laboral.
da
d
b) Proporcionar los criterios y elementos tcnicos requeridos para una objetiva

revisin de la experiencia vivida en los mbitos personal y laboral.
si
c) Proporcionar los conocimientos y tcnicas necesarias para la jacin de objetivos
ve
r
cuanticados que hagan realidad los intereses, deseos y motivaciones del personal.
U
ni
d) Entrenar al personal para la adquisicin de las habilidades tendientes a

identicar los recursos y potencial de que disponen, as como para el adecuado
manejo de las limitaciones que los caracterizan.
e) Orientar y entrenar al personal en la obtencin de las habilidades requeridas

para la ptima seleccin e implementacin de los recursos de accin pertinentes al
logro ecaz de las metas trazadas en el plan de vida y trabajo.
Se puede utilizar el siguiente formato para el plan de carrera. Ver la imagen:
pg. 97
Sntesis de planeacin de vida y carrera

Quin soy
Quin quiero llegar a ser
Mis fortalezas
Mis lmites, miedos y debilidades
Lo que debo aprender de la vida
Lo que debo aprender acadmicamente
OBJETIVOS Y NECESIDADES
Con mi familia
Objetivo
Fecha
Objetivo
1.
________
1.
2.
________
2.
3.
________
3.
________
________
1.
2.
2.
3.
3.
da
d
Con mi trabajo o empresa
Fecha
U
ni
ve
r
si
Objetivo
2.
________
Necesidades para lograrlos
1.
1.
Fecha
In
su
rg
en
te
s
Conmigo mismo
3.
Con el mundo
Objetivo
Fecha
________
1.
________
________
2.
________
________
3.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
________
pg.98
8.2 Impacto de diversas variables del medio
La responsabilidad social ante la comunidad trasciende la obligacin moral de

ofrecerle un bien o un servicio til, esto tiene un alcance en la calidad de vida de
rg
en
te
s
los miembros del grupo social dentro de la organizacin.
Siliceo (2007) nos dice que es importante que la empresa mexicana asuma con
profunda conviccin y compromiso la inaplazable responsabilidad de educar
(sensibilizar, concientizar y capacitar) a sus integrantes en su papel de agentes de
cambio social, desempeando as esta relevante tarea en benecio de la ecologa de
In
su
Mxico.
Por ltimo, nos enfrentamos a la desaante tarea de aplicar la capacitacin
da
d
organizacional, en la que, a diferencia de otros tpicos, no se requiere de una

deteccin detallada de necesidades, slo basta con observar las malas conductas
ve
r
si
individuales y colectivas (Siliceo, 2007).
U
ni
8.3 Efecto en la satisfaccin de necesidades
Los centros de evaluacin pueden ayudar a las empresas en la identicacin

temprana del personal apto para la gerencia y en el diagnstico de necesidades de
desarrollo individual para alcanzar un nivel gerencial, a n de que los esfuerzos
del entrenamiento puedan emplearse ms ecientemente (Siliceo, 2007, p. 102).
Los centros de evaluacin en Estados Unidos se utilizan como un mtodo para desarrollar
e identicar a los gerentes que tienen potencial para dicho puesto u otro, el hacer esto ha
llevado a las empresas a tener mayor xito. En Mxico, se ha aplicado este modelo con las
pg. 99
aplicado este modelo con las adaptaciones del caso en importantes instituciones
bancarias, esto permite desarrollar habilidades para una mejora laboral y por ende
en la satisfaccin en sus necesidades personales (Siliceo 2007).
8.4 Autoridad y responsabilidad
rg
en
te
s
Dentro de una empresa existen puestos que deben cubrir una caracterstica
importante de liderazgo, como ocurre con el encargado del rea de capacitacin,
quien debe poseer la cualidad de ser lder, ello aunado a dos caractersticas ms:
responsabilidad y autoridad.
En ocasiones, cuando en un equipo de trabajo existen lderes potenciales y los jefes
In
su
son controladores, suelen frustrarlos y obstaculizar su crecimiento; en vez de

propiciar en ellos mayores responsabilidades, los vuelven indiferentes y evitan a
da
d
toda costa que tengan mayores compromisos.
Maxwell (2012) menciona que la responsabilidad debe ir acompaada de
ve
r
si
autoridad, cuando stas van juntas, la gente recibe un poder genuino.
Por otra parte, el tipo o tipos de autoridad provienen de la posicin de una persona
U
ni
dentro de la jerarqua organizacional, generando que no se extienda ms all de los

parmetros del trabajo, lo que da como resultado el incremento o prdida de
mando.
Maxwell (2012) nos menciona que una vez otorgada responsabilidad y autoridad a
una persona, sta cuenta con el poder de hacer que las cosas sucedan, pero tambin
necesitamos asegurarnos de que las efecte de manera correcta.
pg.100
8.5 Utilidad de diversos sistemas
Debemos mencionar que la capacitacin es funcin en lnea; es decir, el principal

responsable de que se lleve a cabo es el jefe directo. La capacitacin debe
entenderse en dos aspectos fundamentales. A saber (Siliceo, 2007):
rg
en
te
s
La capacitacin en aulas
Es la que se imparte en un centro establecido a propsito y con un cuerpo de

instructores especializados. Es conocida tambin como capacitacin residencial,
La capacitacin en el trabajo
In
su
colectiva o grupal.
Entendida como aquellas actividades que directamente relacionadas con el trabajo
da
d
cotidiano, pueden ser concebidas en forma sistemtica y transformadas en

entrenamiento permanente. En este caso, la ayuda de los instructores del centro de
capacitacin es clave, pero es ms importante an el compromiso que el jefe tiene
si
al respecto. En sntesis, todo jefe debe ser lder en materia de capacitacin y
ve
r
desarrollo, puesto que l ser trascendente cuando sea corresponsable del
U
ni
entrenamiento de su personal.
8.6 Validez y conabi lidad
La evaluacin informa sobre cundo se han conseguido las diversas metas de la

capacitacin. Algunas metas importantes son (Ivancevich, 2005):
1. La validez de la capacitacin. Los empleados aprendieron habilidades o adquirieron

conocimientos o competencias con el programa?
pg.101
2. La validez de la transferencia. Los conocimientos, habilidades o competencias

que se adquirieron con la capacitacin mejoraron el desempeo en el trabajo?
3. La validez dentro de la organizacin. El desempeo laboral de un grupo nuevo

de empleados de la misma empresa que estableci el programa es equiparable al
rg
en
te
s
desempeo del grupo o de los grupos originales de capacitacin?
4. La validez entre organizaciones. Un programa de capacitacin que se ha

validado en una compaa puede usarse con xito en otra?
Estas preguntas (metas) dan por resultado procedimientos de evaluacin para
In
su
examinar qu se consigui (si acaso se consigui algo) con la capacitacin y

desarrollo.
da
d
8.7 Conclusiones generales de la aplicacin de la capacitacin
si
La capacitacin en nuestro pas debe ser una actividad planeada y programada que se
ve
r
realice de manera continua, debido a que las exigencias de los mercados as lo requieren.
En la medida que se capacite al personal ste ser ms productivo, realizar su trabajo con
U
ni
calidad y adoptar una conducta positiva hacia su labor, lo cual le traer en consecuencia
un mejor nivel de vida acompaado de un mejor ingreso. Al tener un sueldo ms alto, el
empleado consume artculos de otras compaas con lo que ayuda a conservar otros
empleos y tal vez generar ms. La empresa, por su parte, obtiene benecios al capacitar al
personal, puesto que los empleados preparados elevan el nivel de productividad y
realizan su trabajo en forma eciente, reduciendo de esta manera costos en la organizacin
al evitar ser supervisados y as disminuyen el desperdicio de materia prima. Si la
estrategia de la empresa es la correcta, elaborarn bienes y servicios con la calidad
adecuada para ganarse la aceptacin en el mercado, con esto se logra tener una
pg.102
la empresa es la correcta, elaborarn bienes y servicios con la calidad adecuada

para ganarse la aceptacin en el mercado, con esto se logra tener una organizacin
cada vez ms competitiva, se obtiene una mejor imagen y al mismo tiempo se
consigue un volumen mayor de ventas, que sin lugar a dudas conduce a una
rg
en
te
s
rentabilidad ms alta.
Un aspecto importante es la motivacin de los empleados respecto a los resultados

que obtienen en la capacitacin, con la idea de tener credibilidad. Entre los
incentivos o reforzadores podemos encontrar desde un reconocimiento verbal o
In
su
escrito hasta incremento de sueldos, de ser posible.
Por ltimo, es importante mencionar que varias multinacionales que operan en

Mxico consideran a los trabajadores mexicanos como excelentes y arman que
da
d
estos trabajadores muestran un rendimiento muy satisfactorio. Si el empresario

mexicano adopta sistemas de capacitacin al nivel de las empresas mencionadas,
ve
r
(Zaraza, 1999).
si
seguramente su negocio pasar a ocupar otro nivel en el mercado internacional
U
ni
Actividad 1.
Instrucciones: de manera individual contesta el formato de sntesis de planeacin
de carrera, en parejas comparte tu experiencia y de manera grupal expn tus
conclusiones.
pg.103
Actividad 2.
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa mental que hable de todo lo visto
en el tema 8.
Actividad 3.
Instrucciones: elabora en tu cuaderno una reexin sobre la importancia de la
rg
en
te
s
autoridad, liderazgo y responsabilidad en las empresas y el impacto en el

desempeo del personal. El formato de entrega queda a consideracin del asesor.
Actividad 4.
Instrucciones: elabora en tu cuaderno un mapa conceptual sobre los subtemas 8.6 y
In
su
8.7
Actividad 5.
Instrucciones: utilizando la tcnica del roll playing, representa el mal uso o abuso de
da
d
autoridad y el caso contrario; posterior a ello concluye. El nmero de participantes
ve
r
si
queda sujeto a las caractersticas del grupo y a la organizacin por parte del asesor.
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: lee atentamente y contesta en tu cuaderno las siguientes preguntas:
U
ni
1. Menciona por lo menos tres objetivos que persigue el plan de carrera.

2. Qu aspectos abarca el formato de sntesis de plan de carrera?
3. Menciona tres empresas que utilicen centros de capacitacin para la mejora
de su desarrollo de personal.
4. Cul es la diferencia entre capacitacin en aulas y en el trabajo?
5. Menciona y explica los cuatro tipos de validez.
6. Consideras que es importante la capacitacin de personal? Argumenta tu
respuesta.
pg.104
7. Qu papel juega el psiclogo en el rea de capacitacin?

8. Desde tu punto de vista, por qu una persona encargada de procesos de
capacitacin debe poseer como cualidad el liderazgo?
9. Cmo
se
relacionan
los
conceptos
de
liderazgo,
autoridad
responsabilidad en el tema de capacitacin? (explica con tus palabras).
estar inmerso en el rea de capacitacin?
rg
en
te
s
10. Desde tu opinin, cules son los posibles retos que enfrenta el psiclogo al
In
su
MATERIALES DE CONSULTA
da
d
Esta seccin te servir para profundizar tu conocimiento en cualquiera de los
si
temas abordados anteriormente.
ve
r
TEMA 1. INDUCCIN
Moltalvn, G. C. (1999). Los recursos humanos para la pequea y mediana empresa.
U
ni
Mxico: Universidad Iberoamericana.

Resumen:
En este libro encontrars un captulo correspondiente al proceso de induccin en la

empresa, as como los mtodos que se llevan a cabo antes de ste y posterior al
mismo, tales como seleccin, contratacin, capacitacin el manejo de los recursos
humanos (liderazgo, motivacin, etc.), clima organizacional, deteccin de
necesidades y relaciones laborales. El texto naliza con otras recomendaciones
bibliogrcas.
pg.105

Reza, T. J. (2006). Nuevo diagnstico de necesidades de capacitacin y aprendizaje en las
organizaciones. Mxico: Panorama.
Resumen:
En este libro se expone el asunto relacionado con el Diagnstico de Necesidades de
rg
en
te
s
Capacitacin. Se desarrollan cinco modelos de aplicacin efectiva, con los cuales se

obtendrn resultados valiosos para la correcta toma de decisiones. Los modelos
que se comparten son: Puesto-ocupante, Marco lgico, Grupos focales,
Competencias y Por problemas. Cualquiera de ellos puede ser aplicado con xito,
los mtodos no son mutuamente excluyentes, por lo que se puede aplicar ms de
In
su
uno en una investigacin. Tambin en este libro se maneja el para qu sirve el

diagnstico de necesidades de capacitacin y lo que se espera con ello.
da
d

Zaraza, V. J. L. (1999). "Capacitacin un proceso continuo y programado para hacer
si
frente a la globalizacin". Gestin y estrategia. 15. Mxico: Universidad Autnoma
ve
r
Metropolitana (UAM-A). [En lnea]:
<http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/doc10.htm#Heyden 1>. [Consulta:
U
ni
20 de mayo 2013].
Resumen:
Este artculo contiene diferentes apartados sobre el tema de capacitacin, como los
temores al llevarla a cabo, marco legal, deniciones, la capacitacin como un
proceso continuo, la capacitacin como una herramienta para enfrentar la
globalizacin, la situacin de Mxico ante la globalizacin, las ventajas de la
capacitacin en cuanto a productividad y calidad, conclusiones; al nal se brindan
algunas referencias bibliogrcas que pueden ser de utilidad para complementar
pg.106
tus conocimientos referentes a esta asignatura, as como en esta rama de la

Psicologa que tiene que ver con aspectos organizacionales

Siliceo, A. A. (2007). Capacitacin y desarrollo de Personal. Mxico: Limusa.
rg
en
te
s
Resumen:
En el captulo V ("El instructor") de este libro se aborda el tema referente al

instructor de capacitacin, en los subtemas se habla sobre el liderazgo, habilidades
necesarias para el buen manejo y control de grupo, cmo manejar la personalidad
individual en un grupo, el papel del instructor durante los recesos, consejos y
In
su
conclusiones alusivas al tema. Tambin existe un apndice llamado Manual del

Instructor, que aborda aspectos de antes y durante el curso. Toda esta informacin
da
d
te ayudar a complementar lo visto en este tema.
U
ni
Resumen:
ve
r
Universitaria.
si
Jara, G. O. (2002). Evaluacin del sistema de capacitacin en Chile. Santiago de Chile:
En este libro, el autor aborda diferentes temas, tales como el sistema de

capacitacin en cifras, enfoque terico-metodolgico adoptado para el estudio de
la evaluacin del sistema de capacitacin, la demanda de capacitacin, el sistema
de intermediacin de capacitacin, anlisis del SENCE, evaluacin, rentabilidad y
algunas conclusiones y recomendaciones de la investigacin, adems de
sugerencias bibliogrcas, las cuales te permitirn ampliar tus conocimientos sobre
este tema en particular y la asignatura en general.
pg.107

Vilar, B. J. F. (1999). La auditora de los sistemas de gestin de la calidad. Mxico:
Fundacin Confemetal.
Resumen:
rg
en
te
s
En este libro encontrars todo lo referente a la auditora de sistemas de gestin

como tema general y auditora de sistemas de calidad como tema particular, desde
el origen, principios profesionales, modelos, recogida de datos, entrevista, anlisis,
los informes de una auditora, deniciones, calidad y sistema de calidad, la
In
su
mtrica, apndices, glosario de trminos y algunas recomendaciones bibliogrcas
da
d
que te permitirn complementar este tema.
Resumen:
ve
r
si
Siliceo, A. A. (2007). Capacitacin y desarrollo de personal. Mxico: Limusa.
U
ni
Segn el autor, esta obra satisface una imperiosa necesidad en el campo de la

administracin, puesto que plantea modelos, sistemas y tcnicas de gran
actualidad. Es un libro de texto y de consulta para los cursos de administracin de
personal y relaciones industriales. En el primer apartado se habla del marco legal
que sustenta a la capacitacin y que te ayudar a ampliar el conocimiento de este
tema; tambin puedes utilizarlo como apoyo a los dems tpicos revisados en esta
asignatura.
pg.108

PUESTOS
Maxwell, J. (2012). Capacitacin 101, lo que todo un lder necesita saber. Nashville,
Tennessee: Grupo Nelson.
Resumen:
rg
en
te
s
Este libro se encuentra dividido en tres grandes temas: el primero se llama

"Capacitando para el xito", en el cual se aborda la importancia de equipar a otros
y el porqu pensar en trabajar en equipo; el segundo es "Capacitando a las
personas idneas", aqu se habla de a quin capacitar, cmo reconocer a los lderes
en potencia y qu se necesita para capacitar a un lder. Finalmente, el tercer
In
su
apartado se llama "Capacitando para el siguiente nivel", en el que se aborda el

tema de la excelencia y el desarrollo de potencial.
da
d
GLOSARIO DE TRMINOS
ve
r
trabajador.
si
Adiestramiento: es la accin destinada a desarrollar habilidades y destrezas del
Aprendizaje: se dene como una modicacin ms o menos permanente de la
U
ni
conducta, que ocurre como resultado de la experiencia.

Auditora del sistema de calidad: examen metdico e independiente que se realiza
para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen
las disposiciones previamente establecidas.
Calidad: es un conjunto de caractersticas o propiedades de un producto o servicio
proyectadas a satisfacer necesidades expresadas o implcitas.
pg.109
Capacitacin: es la accin destinada a incrementar las aptitudes y los

conocimientos del trabajador.
Desarrollo: accin destinada a modicar las actitudes de los seres humanos.
Evaluacin: se reere a la accin y a la consecuencia de evaluar. Un verbo cuya
etimologa se remonta al francs valuer y que permite indicar, valorar, establecer,
rg
en
te
s
apreciar o calcular la importancia de una determinada cosa o asunto.
Facilitador: es aquel profesional de la capacitacin que se desempea como

catalizador o gua para descubrir nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo.
Indicador: es quien establece una relacin cuantitativa entre dos cantidades que
In
su
corresponden a un mismo giro, sistema o proceso.
Motivacin: es el impulso humano que satisface necesidades.
da
d
Planeacin de carrera: es un proceso continuo en el que una persona establece

metas de carrera e identica los medios para lograrlas.
ve
r
comn.
si
Sistema: es un conjunto de elementos que interactan entre s con un objetivo en
Socializacin: proceso a travs del cual los seres humanos aprenden e interiorizan
U
ni
las normas y valores de una determinada sociedad y cultura.
FUENTES DE INFORMACIN
Bibliografa bsica:
Grados, E. J. (2009). Capacitacin y desarrollo de personal. Mxico: Trillas.
Grados, E. J. (2003). Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal. Mxico:
Manual Moderno.
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Mondy, R. y Robert, M. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Mxico:

Pearson.
Bibliografa complementaria:
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Universitaria Potosina.
rg
en
te
s
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en instituciones educativas. Costa Rica: Universidad Estatal a Distancia.
Fleitman, J. (2007). Evaluacin integral para implantar modelos de calidad. Mxico: Pax
Mxico.
Ivancevich, J. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill.
In
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Jara, G. O. (2002). Evaluacin del sistema de capacitacin en Chile. Santiago de Chile:

Universitaria.
Maxwell, J. (2012). Capacitacin 101, lo que todo un lder necesita saber. Nashville,
da
d
Tennessee: Grupo Nelson.
Mercado, R. E. (1991). Calidad Integral empresarial e institucional II, capacitacin a
si
empleados. Mxico: Limusa.
ve
r
Moltalvn, G. C. (1999). Los recursos humanos para la pequea y mediana empresa.

Mxico: Universidad Iberoamericana.
U
ni
Muchisky, P. (2007). Psicologa aplicada al trabajo. Mxico: Thomson.

Padilla, R. y Jurez, M. (2006). Efectos de la capacitacin en la competitividad de la
industria manufacturera. Mxico: Unidad de Comercio Internacional e Industria de
la Sede Subregional de la CEPAL.
Reza, T. J. (2006). Nuevo diagnstico de necesidades de capacitacin y aprendizaje en las
organizaciones. Mxico: Panorama.
Siliceo, A. A. (2007). Capacitacin y desarrollo de personal. Mxico: Limusa.
pg.111
Vilar, B. J. F. (1999). La auditora de los sistemas de gestin de la calidad. Mxico:

Fundacin Confemetal.
Wayne, M. (2005). Administracin de recursos humanos. Mxico: Pearson.
Referencias electrnicas:
Montoya, F. M. y Rendn, C. M. (2000). La capacitacin en la pequea empresa
mexicana.
Algunos
aspectos
Metropolitana-I
relevantes.
Mxico:
(UAM-I).
Universidad
Autnoma
[En
lnea]:
<http://tesiuami.uam.mx/revistasuam/iztapalapa/include/getdoc.php?id=657&artic
le=668&mode=pdf>. [Consulta: 20 de mayo de 2013].
Secretara del Trabajo y Previsin Social (2008). Gua de capacitacin: elaboracin de
programas de capacitacin. Mxico: STPS, Direccin General de Capacitacin. [En
lnea]:
<http://observatoriodelacapacitacion.stps.gob.mx/oc/capacitacion/G4-
EPG.pdf>. [Consulta: 21 de mayo 2013].
Secretara
del
Trabajo
Previsin
Social
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lnea]:
<http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/quienes_somos/index.html>.
[Consulta: 20 de mayo 2013].
Secretara de Economa (2013). [En lnea]: <http://www.economia.gob.mx/>.

[Consulta 20 de mayo 2013].
Zaraza, V. J. L. (1999). Capacitacin un proceso continuo y programado para hacer
frente a la globalizacin. Gestin y estrategia. 15. Mxico: Universidad Autnoma
Metropolitana
(UAM-A).
[En
lnea]:
<http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/doc10.htm#Heyden 1
[Consulta: 20 de mayo 2013].
>.
pg.112
Figuras:
Figura 1. Grados, E. J. (2009). Capacitacin y desarrollo de personal. Mxico: Trillas.
Figura 5. Retomada de Moltalvn, G. C. (1999). Los recursos humanos para la pequea
y mediana empresa. Mxico: Universidad Iberoamericana.
Figura 6. Siliceo, A. A. (2007). Capacitacin y desarrollo de personal. Mxico: Limusa.
Figura 9. Siliceo, A. A. (2007). Capacitacin y desarrollo de personal. Mxico: Limusa.
ANEXOS
RESPUESTAS DE LAS AUTOEVALUACIONES
TEMA 1. INDUCCIN
S O C
A F H
B G P
C I G
DMO
E H I
I K U
O F R
L Y E
R A
E V A
MD N
P A Q
R UW
E N T
S T L
A R I
I
F
R
O
T
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VWQ A S
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C C I O N
pg.113

I.
1)
2)
Recursos materiales
Actividades
3)
Requerimientos
4)
ndice de ecacia
5)
6)
Ambiente laboral fsico

Medidas de seguridad
Maquinaria
Papelera
Herramienta
Acciones que se realizan dentro de la empresa
Conocimientos
Habilidades
Volumen de ventas
Ventilacin
Mobiliario
Seguridad e higiene en el trabajo
II.
a. Necesidades bsicas
1. ( c ) Estabilidad econmica
b. Autorrealizacin
2. ( e ) Ser parte de un grupo social
c. Seguridad
3. ( b ) Alcanzar las aspiraciones
d. Reconocimiento
4. ( a ) Beber y comer
e. Pertenencia
5. ( d ) Rearmar compromiso con un

grupo
pg.114

1. Qu es capacitacin?
Es la accin destinada a incrementar las aptitudes y los conocimientos del
trabajador.
rg
en
te
s
2. Qu es adiestramiento?
Es la accin destinada a desarrollar habilidades y destrezas del trabajador.
3. Qu es desarrollo?
In
su
Accin destinada a modicar las actitudes de los seres humanos.
4. Menciona cules son los problemas a los que se enfrenta la capacitacin.

Temor a ser abandonados por sus empleados al trmino de la capacitacin; temor a
da
d
que la competencia haga una mejor oferta de ingresos y se lleve a un empleado ya
si
capacitado; lo ven como un gasto que podra ser aprovechado en otras reas.
ve
r
5. Qu es un gremio?
Constituye la primera forma del concepto de empresa y da origen tambin a las
U
ni
agrupaciones de trabajadores. Fue creado para proteger sus intereses y en la

actualidad es conocido como sindicato.
6. Cmo surge la capacitacin en Mxico?

En la poca prehispnica se advierte una marcada preocupacin por la educacin y
preparacin de tipo domstico, artesanal y militar de los jvenes, el Tepochcalli y
el Calmcac son una muestra de ello. En la legislacin colonial encontramos
ordenamientos como las Ordenanzas de Minera (1783), que nos hablan de la
educacin y enseanza a la juventud destinada a las minas; se trata a la educacin
pg.115
como el desarrollo o perfeccionamiento de las facultades intelectuales del joven,

mediante preceptos, ejercicios y ejemplos.
7. Cul es la diferencia entre un curso y un seminario?

Un curso es un recorrido por un conjunto de conocimientos sistematizados a lo
del tiempo
un recurso
para alcanzarlos. Todo
curso
ensea
rg
en
te
s
largo
fundamentalmente nuevos conocimientos y habilidades.
Un seminario implica un proceso de siembra y cultivo con miras a producir nuevos

conocimientos tericos y prcticos, habilidades y desarrollo de actitudes para el
futuro.
In
su
8. Menciona las cuatro fases del proceso de capacitacin.
Planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin y seguimiento.
da
d
9. Cul es la diferencia entre coaching y capacitacin cruzada?

Coaching se asocia con liderazgo y tutora, logro de metas y efectividad, desarrollo
si
de individuos, desarrollo de equipos de alto desempeo y enriquecimiento de la
ve
r
cultura organizacional.
La capacitacin cruzada tiene como meta principal el aprendizaje de otras reas
U
ni
distintas o complementarias en las que la persona no tiene suciente experiencia,

pero que son tiles para su preparacin integral en futuras posiciones.
10. Cul es la diferencia entre la fase de planeacin y la de organizacin en el

proceso de capacitacin?
En la planeacin se determina qu hacer y consta de tres elementos principales:
deteccin de necesidades de capacitacin (DNC), establecimiento de objetivos y
establecimiento de planes y programas. Por otro lado, la organizacin instrumenta
pg.116
con qu hacerlo; en otras palabras, se trata de disponer de los elementos

tecnolgicos, humanos y fsicos para su realizacin.

1. a
2. c
rg
en
te
s
3. b
4. b, d
5. a
6. c
7. d
In
su
8. a, c
9. b
da
d
10. a
si
1. Cul es la nalidad de la evaluacin de las actitudes?
ve
r
Determinar la diversin o el aburrimiento de los empleados con el programa de
U
ni
capacitacin.
2. Para qu se lleva a cabo la evaluacin del aprendizaje?

Para identicar las habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que el
participante adquiere en el proceso de enseanza-aprendizaje.
3. Cundo se lleva a cabo la evaluacin del comportamiento?
Esta evaluacin se presenta despus de la capacitacin recibida en aulas o en
talleres y simuladores.
pg.117
4. En qu se centra la evaluacin del comportamiento?

Se centra en lo que los participantes aplican en el trabajo, de acuerdo con los
conocimientos, la seguridad y las capacidades adquiridas en el programa de
capacitacin.
Debe centrarse en los benecios obtenidos.
6. Cul es la otra nalidad de la evaluacin?
rg
en
te
s
5. En qu debe centrarse el costo de la capacitacin?
Tambin nos proporciona datos que nos permiten modicar el desarrollo de la

capacitacin y determinar los tiempos que se han vuelto redundantes en un
In
su
programa.
7. Qu tipo de escala es recomendable utilizar para generar los instrumentos de
da
d
evaluacin?
Escala tipo Likert de 1 a 5 para medir las respuestas de los participantes en cinco
ve
r
si
escalas; cada punto de la misma debe tener un valor.
8. Cules son los valores que tiene una escala tipo Likert?
U
ni
Deciente, malo, regular, muy bueno, excelente.
9. Qu aspectos se deben identicar para elaborar un modelo de evaluacin de la

capacitacin?
Actitudes, aprendizaje, comportamiento y resultados.
10. Cules son los momentos de la evaluacin en un programa de capacitacin?

Antes, durante y despus.
pg.118
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a) 4
U
ni
b) 2
ve
r
I.
si
c) 7
d) 5
e) 1
f) 3
g) 6
pg.119
II.
1.
Qu artculo constitucional establece como obligatoria la capacitacin y
adiestramiento del personal?

Artculo 123, Fraccin XIII del Apartado "A"
2.
Qu artculos de la Ley Federal del Trabajo hablan sobre aspectos de la
capacitacin?
3.
rg
en
te
s
Artculos 132 y 153.
La STPS es una dependencia de quin? y qu aspectos atiende?
R= La Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS) es una dependencia del

Poder Ejecutivo Federal que tiene a su cargo el desempeo de las facultades que le
In
su
atribuyen la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, la Ley Federal del

Trabajo, otras leyes y tratados, as como los reglamentos, decretos, acuerdos y
da
d
rdenes del Presidente de la repblica.
si
PUESTOS
ve
r
1. Menciona por lo menos tres objetivos que persigue el plan de carrera.

a) Motivar al personal a una revisin crtica de la trayectoria vital y laboral.
U
ni
b) Proporcionar los criterios y elementos tcnicos requeridos para una objetiva

revisin de la experiencia vivida.
c) Proporcionar las tcnicas y conocimientos necesarios para la jacin de objetivos
cuanticados que hagan realidad los intereses, deseos y motivaciones del personal.
d) Entrenar al personal para la adquisicin de las habilidades tendientes a identicar los
recursos y potencial de que disponen, as como para el adecuado manejo de las
limitaciones que los caracterizan.
pg.120
e) Orientar y entrenar al personal en la obtencin de las habilidades requeridas

para la ptima seleccin e implementacin de los recursos de accin pertinentes al
logro ecaz de las metas trazadas en el plan de vida y de trabajo.
1. Qu aspectos abarca el formato de sntesis del plan de carrera?
rg
en
te
s
Aspectos del yo, expectativas, fortalezas, limitaciones, aprendizajes de vida y

acadmica, objetivos y necesidades en diferentes mbitos (personal, familia,
trabajo y sociedad).
su desarrollo de personal.
Pueden ser privadas o pblicas.
In
su
2. Menciona tres empresas que utilicen centros de capacitacin para la mejora de
da
d
3. Cul es la diferencia entre capacitacin en aulas y en el trabajo?

La capacitacin en aulas es la que se imparte en un centro establecido con un
cuerpo de instructores especializados; es conocida tambin como capacitacin
si
residencial, colectiva o grupal.
ve
r
La capacitacin en el trabajo es entendida como aquellas actividades que
U
ni
directamente relacionadas con el trabajo cotidiano pueden ser concebidas en forma

sistemtica y transformadas en entrenamiento permanente.
Menciona y explica los cuatro tipos de validez.
La validez de la capacitacin. Los empleados aprendieron habilidades o
adquirieron conocimientos o competencias con el programa?
La validez de la transferencia. Los conocimientos, habilidades o competencias que se
adquirieron con la capacitacin mejoraron el desempeo en el trabajo?
pg.121
La validez dentro de la organizacin. El desempeo laboral de un grupo nuevo de

empleados de la misma empresa que estableci el programa es equiparable al
desempeo del grupo o de los grupos originales de capacitacin?
La validez entre organizaciones. Un programa de capacitacin que se ha validado
5.
rg
en
te
s
en una compaa puede usarse con xito en otra?
Consideras que es importante la capacitacin de personal? Argumenta tu
respuesta
6.
In
su
No hay un parmetro para sta, queda a criterio del instructor.
Qu papel juega el psiclogo en el rea de capacitacin?
7.
da
d

Desde tu punto de vista, por qu una persona encargada de procesos de
capacitacin debe poseer como cualidad el liderazgo?
8.
ve
r
si

Cmo
se
relacionan
los
conceptos
de
liderazgo,
autoridad
U
ni
responsabilidad en el tema de capacitacin? (explica con tus palabras).

9.
Desde tu opinin, cules son los posibles retos que enfrenta el psiclogo al
estar inmerso en el rea de capacitacin?

pg.122
Programa de Prcticas en Psicologa

NOMBRE DE LA PRCTICA:
Deteccin de Necesidades de Capacitacin
REA DE CONOCIMIENTO:
Psicologa Laboral
CLAVE:
P18
rg
en
te
s
ASIGNATURA:
DURACIN (nmero de sesiones)

2
In
su
OBJETIVO:
Que los alumnos detecten las necesidades de capacitacin de una microempresa.
PROCEDIMIENTO:
da
d
Los estudiantes, en equipos de tres a cinco personas, solicitarn por escrito la

autorizacin en una microempresa para realizar sus prcticas.
ve
r
si
Mediante el uso de las tcnicas de observacin y entrevista, determinarn cules

son las principales necesidades de capacitacin. Se solicitarn los anlisis de puesto,
si la empresa los tiene.
U
ni
Elaborarn un informe para la empresa, en el cual justiquen tcnicamente las

necesidades de capacitacin, propongan alternativas y hagan sugerencias.
Elaborarn un informe detallando todo el procedimiento, el diagnstico y sus
conclusiones.
Se hace una discusin grupal.
2014

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Material de Estudio Obligatorio

Material de Estudio Obligatorio

Capacitacin y Desarrollo de Personal

QFB Argelia Hernndez Espinoza

Capacitacin y Desarrollo de Personal

Presentacin del material

Estructura didctica de la asignatura

Objetivo general de la asignatura..

Criterios e instrumentos de evaluacin.

Capacitacin y Desarrollo de Personal

PRESENTACIN DEL MATERIAL

por ciento de contenidos manifestados en los planes y programas de estudio,

habilidades que promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.

Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de

informacin que ser el punto de partida para investigaciones y construcciones

comenzarn la construccin y aprehensin de los nuevos conocimientos.

El material se compone de una serie de elementos didcticos que permite la

Material de Estudio Obligatorio

Capacitacin y Desarrollo de Personal

licenciatura de Psicologa, en su modalidad mixta.

En el primer tema se presentan aspectos correspondientes a la induccin.

El segundo tema corresponde a la deteccin de necesidades.

El tema cuatro comprende aspectos aplicados en la capacitacin.

El sexto tema corresponde a sistemas de calidad.

Finalmente, en el octavo tema se abordar el desarrollo de personal/capacitacin

Para desarrollar lo anterior, el material est integrado por una actividad de

Material de Estudio Obligatorio

Capacitacin y Desarrollo de Personal

ESTRUCTURA DIDCTICA DE LA ASIGNATURA

I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

II. CONTENIDO TEMTICO

1.3 Induccin general a la empresa

1.2 Ventajas de una buena induccin

organizacin concreta, a n de cubrir las necesidades detectadas en la misma.

1.5 Tipos de evaluacin durante un programa de induccin

2. DETECCIN DE LAS NECESIDADES

2.1 Mtodos de deteccin internos y externos

2.3 Inventario de Recursos Humanos

Material de Estudio Obligatorio

Capacitacin y Desarrollo de Personal

3.4 Importancia y tipos de capacitacin

4.2 Principios de aprendizaje

4.6 Relacin con otros procesos

4.5 Impacto en el medio

5. EVALUACIN Y RENTABILIDAD DEL PROGRAMA

5.2 Costo benecio

5.3 Impacto de la capacitacin

6.1 Manuales del Sistema de Calidad

7. ASPECTOS LEGALES DE CAPACITACIN

Material de Estudio Obligatorio

Capacitacin y Desarrollo de Personal

8. DESARROLLO DE PERSONAL/CAPACITACIN PARA OTROS PUESTOS

8.4 Autoridad y responsabilidad

8.7 Conclusiones generales de la aplicacin de la capacitacin

Material de Estudio Obligatorio

Capacitacin y Desarrollo de Personal

III. METODOLOGA DE TRABAJO

Revisin grupal o individual de actividades de aprendizaje.

IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN:

Entrega de las actividades prcticas que se mencionan al trmino de cada

Participacin en sesin presencial.

Trabajo en sesin presencial.

Exmenes parciales y nal.